Ekspertdən məsləhət - Biznes Məsləhətçisi
Əlaqədar foto
Bazar payının artırılması əksər şirkətlərin əsas məqsədidir. Bu vəzifənin həyata keçirilməsi şirkətinizin rəqabət apardığı bazarların hərtərəfli təhlili olmadan ağlasığmazdır. Ancaq bu, okeanda bir damladır. Bazarın artırılması yollarını ətraflı nəzərdən keçirməyə dəyər. Sadəcə bunlara əməl edin addım-addım məsləhət və işinizdə düzgün yolda olacaqsınız.
Tez Addım-addım Biznes Bələdçisi
Beləliklə, müsbət nəticəyə köklənərək hərəkətə keçək. Addım - 1
Müxtəlif satış məntəqələrində satış səviyyəsini təhlil edin. Bütün satış məsləhətçilərinizdən müştəri ehtiyacları ilə bağlı ətraflı sorğular keçirmələrini xahiş edin. İstehlakçılara lazımi mal və ya xidmətləri təqdim edib-etmədiyinizi müəyyənləşdirin? Əgər yoxsa, müştəri ehtiyaclarını ödəmək üçün çeşidinizi genişləndirin. Bunu etdikdən sonra növbəti addımlara keçirik.
Addım - 2
Yeni potensial müştərilərlə birbaşa işləyin. Bunu özünüz və ya məsləhətçilərin köməyi ilə edə bilərsiniz. Sorğular aşağıdakı bloklardan ibarət olmalıdır: - istehlakçının hazırda bu məhsulu kimdən alıb-almaması;
- bu məhsulun keyfiyyətindən razıdırmı, yoxsa başqa nəyəsə üstünlük verər;
- alqı-satqı ilə bağlı qərar qəbul edərkən onun üçün hansı amillər daha vacibdir (keyfiyyət, vaxtında çatdırılma və s.);
- böyük alışlarda ona ən çox nə təsir edir. Bunu etdikdən sonra növbəti addımlara keçirik.
Addım - 3
Potensial hədəf müştərilər üçün marketinq kampaniyası yaradın. Məsləhətçilərinizdən və müstəqil bazar təhlilindən əldə etdiyiniz məlumatlardan istifadə edin. Siz yalnız İnternetdən və öz bacarıq və təcrübənizdən istifadə edərək sonuncunu özünüz həyata keçirə bilərsiniz. Əgər araşdırmalarınız müştərilərin məhsulunuzu keyfiyyətsiz hesab etdiyini aşkar edərsə, kampaniyanız məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması ətrafında qurulmalıdır. Onlara nəyin və nə qədər dəyişdiyini aydın şəkildə göstərin. Bunu etdikdən sonra növbəti addımlara keçirik.
Addım - 4
İşçiləriniz və məsləhətçiləriniz üçün mükafat və həvəsləndirmə sistemi hazırlayın. Komissiyaları ödəyərkən mükafatların miqdarını artırın. Distribyutorun rəqiblərinizin müştərilərinə məhsul satdığı bir vəziyyətdə bu leveragedən istifadə edə bilərsiniz. Bu, şirkətin rəqabətini və bazar payını artıracaq böyük kömək olacaq. Bunu etdikdən sonra növbəti addımlara keçirik.
Addım - 5
Çıx çıx beynəlxalq səviyyədə. İnternetin sürətli inkişafı zamanımızda və s informasiya texnologiyaları bazar seqmentinin genişləndirilməsində onlardan istifadə etməmək sadəcə olaraq mümkün deyil. Məhsullarınızı və xidmətlərinizi perspektivli istiqamətlərdə təbliğ edəcək beynəlxalq nümayəndələri işə götürün. Qoy hər birinin öz internet saytı və çatdırılma xidməti olsun. Onlar yalnız şəbəkədə yerləşdirməli və satışlara nəzarət etməli olacaqlar. Bu addım zaman bazar payını artırmağa kömək edəcək.
Ümid edirik ki, sualınızın cavabı sizin üçün faydalı məlumat ehtiva edir. Uğurlar! Sualınıza cavab tapmaq üçün formu istifadə edin -
Şirkətin bazar payı
Təcrübədə şirkətin bazar payını necə hesablamaq olar? Bu sual tez-tez yeni başlayan marketoloqlar tərəfindən verilir. Bununla belə, hətta şirkətdə bir ildən çox işləyən və bazara bələd olan marketinq mütəxəssisləri üçün də şirkətin payının qiymətləndirilməsi məsələsi çox vaxt çətin olaraq qalır.
Bir şirkətin bazar payını bilməsi həqiqətən vacibdirmi, yoxsa bu, əhəmiyyətsizliyinə baxmayaraq saxlanılan bir mifdir? Gəlin bunu rus marketinqi ilə bağlı anlamağa çalışaq.
Bazar payı, bir şirkətin rəqiblərinə nisbətən bazarda tutduğu mövqeyə aiddir. Onun bazar mövqeyi nə qədər güclüdür.
Bazar payı - sadə düstur
Bazar payının hesablanması düsturu, ümumiyyətlə, sadədir. Şirkətin bazar payı satış rəqəmlərinin bazarda eyni kateqoriyadan olan məhsulların ümumi satışına nisbətinə bərabərdir. Eyni zamanda, bazar payı həm fiziki göstəricilərlə (yəni istehsal vahidləri ilə), həm də pulla müəyyən edilə bilər.
harada: D r- bazar payı, %;
Q n- təhlil edilən şirkətin pul (rubl) və ya təbii (vahid) ifadəsində satış həcmi;
Qtot bazarda satışın ümumi həcmidir. Həm rubl, həm də istehsal vahidləri ilə ifadə edilə bilər.
Bu sadə görünə bilər - biz şirkətimizin tam olaraq bilinən satış həcmini götürürük və şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazarda oxşar məhsullar təklif edən bütün şirkətlərin satış həcminə bölürük. Və burada marketoloq bazar payının qiymətləndirilməsinin ən vacib problemi ilə üzləşir - rəqiblərin satışları haqqında məlumatları haradan əldə etmək olar? Bəzi bazarlar üçün bu məlumatlar sirr deyil - avtomobil istehsalçıları bazarı haqqında hesabatlar götürün - istənilən il üçün bir ədəd dəqiqliklə avtomobil satışları haqqında məlumat tapa bilərsiniz.
Və ya ayrı-ayrı məhsulların satışı haqqında məlumatlar ticarət nişanlarışəbəkə pərakəndə satışında - belə rəqəmlərə iri tədqiqat şirkətlərinin hesabatlarında rast gəlmək olar.
Bənzər bir araşdırma şirkətiniz üçün sifariş edilə bilər. Yalnız yüz min rubldan çox başa gələcək və şirkətin bu xüsusi məlumat və ya bunun üçün tələb oluna biləcək vəsait üçün ödəməyə dəyər olub-olmamasından asılı olmayaraq, daha yaxşı istifadə tapa bilərsiniz.
Bəzi bazarlar üçün (bu günə qədər hamısı deyil) tədqiqat şirkətləri təşəbbüskar araşdırma aparır, onlardan bazarda fəaliyyət göstərən əsas oyunçuların istehsal və satış həcmlərini öyrənə bilərsiniz. Nümunə olaraq, istilik sayğacları bazarı üçün RBC-nin araşdırmasına misal verə bilərəm.
Bu cür marketinq araşdırması, bazarda təklif olunan eksklüziv tədqiqatdan qat-qat ucuzdur və bazarla ilkin tanışlıq üçün olduqca uyğundur. Sadəcə, onlardan real vəziyyətlə mütləq bir üst-üstə düşməsini gözləməyin. Ən "düzgün" araşdırmada belə, reallıqdan fərqli məlumatlar ola bilər.
Bəs marketoloq işlədiyi şirkət belə bir araşdırma sifariş edə bilmirsə nə etməlidir?
Sadəcə marketinqin birbaşa vəzifəsini yerinə yetirməyə başlayın - məlumatların toplanması və təhlili. Bunu necə etmək barədə daha çox danışacağıq. İndi bir şirkətin tutduğu bazar payı ilə niyə bu qədər maraqlandığını xatırlayaq.
Şirkətin bazar payı - fon
Bəzi müəlliflər bazar payı anlayışını təsvir edərkən professor Buzzellin 1975-ci ildə Harvard Business Review jurnalında dərc edilmiş “Bazar payı: gəlirliliyin açarı” məqaləsinə istinad edirlər. Ancaq bu məqalədə yalnız statistik olaraq təsdiqlənir bazar payının şirkətin uğuruna təsiri. Bazar payına yönəlmiş ən məşhur strategiya Bostonun inkişafından sonra oldu məsləhət qrupu(BCG) onun tanınmış strateji artım/bazar payı matrisi. Amma marketinqin iqtisadiyyatla başladığından çıxış etsək, məsələnin tarixi çox daha əvvəl başlayıb.
İqtisadiyyatın (mikroiqtisadiyyat) ilk dərsliklərində belə göstərilmişdir ki, şirkətin mənfəəti gəlir (ümumi gəlir) və dəyişən və sabit olan istehsal xərcləri ilə müəyyən edilir. Müvafiq olaraq, daha uğurlu (daha çox qazanc əldə edən) müəssisələr və ya daha çox mal sata bilən müəssisələr yüksək qiymətlər rəqibləri ilə müqayisədə, və ya daha aşağı vahid xərcləri var. Eyni zamanda, mənfəətin ümumi məbləği, yüksək sadələşdirilmiş formada, gəlirlə ümumi xərclər arasındakı fərq kimi müəyyən edilir.
İndi klassik formulaya baxaq.
mənfəət = gəlir - (dəyişən + sabit xərclər).
Bir az genişləndirsək, əldə edirik:
Mənfəət = kəmiyyət x (qiymət - dəyişən xərclər) - sabit xərclər
Ekstremal vəziyyətdə, inhisarçı satışları aşağı düşmədən istənilən qiyməti təyin edə bilər. Elastiklik və əvəzedici mallara keçid, bu vəziyyətdə mötərizədən kənarda qalırıq. Ancaq liderlik vəziyyətində belə, bazar lideri təcrübə əyrisi səbəbindən daha aşağı sabit xərclərə sahib ola bilər.
Ümumiyyətlə, hər şey məntiqlidir. Ancaq xatırlayın ki, şirkətin bazar payına yönəlmiş strategiya nə vaxt populyarlaşdı və hansı şirkətlərdə. 70-ci illər. Xüsusilə böyük ABŞ şirkətlərinə təsir edən iqtisadi böhran. Müvafiq olaraq, konsaltinq xidmətlərinə əsas tələb bizneslərini optimallaşdırmaq üçün meyarlar tapmalı olan çoxşaxəli şirkətlərdən idi. Həqiqətən də, bu nöqtəyə qədər bazarlarda artan tələbat bazardakı əksər şirkətlər üçün qazanc təmin edirdi və tələbin azalması ilə böhran ilk olaraq “səpələnmiş” aktivləri olan diversifikasiya edilmiş şirkətlər tərəfindən hiss olundu.
Biznesin miqyasından asılı olmayaraq onların təcrübəsini mənimsəməyə dəyərmi?
Şirkətin bazar payı - nəyi nəzərə almaq lazımdır
Riyaziyyat yalan demir. Digər şeylər bərabər olduqda, bir şirkət böyük pay bazar, üstünlüyü var. Bəs şərtlər həmişə bərabərdirmi? Bazar payının böyüməsi arzusundan danışarkən hansı gizli şərtlər nəzərə alınır?
— Satışların artması vahid xərclərin azalmasına səbəb olur.
Bu daha çox üçün doğrudur dəyişən xərclər. Ancaq ümumi olaraq xərclər yalnız o halda azalır sabit xərclər reallıqdan uzaq olan eyni səviyyədə. Çox vaxt şirkətin satışlarının artması sabit xərclərin zamanla artmasına səbəb olur.
Yadda saxlamalı olanlar- sabit məsrəflərin eyni səviyyədə qalması şərti ilə satışın artırılması məqsədi (verilmiş gəlirliliklə) müəyyən edilə bilər. Əgər belə deyilsə, texniki-iqtisadi əsaslandırma lazımdır. Bunlar. artıq investisiya layihəsini nəzərdən keçirmək lazımdır və məqsəd bazar payını artırmaq deyil, investisiyanın qaytarılmasıdır.
— Bazar payının artması qiymətlərin yüksəlməsinə imkan verir.
Bu şərt həmişə yerinə yetirilmir. Üstəlik, bazar payına nail olmaq üçün qiymət rəqabətindən tez-tez istifadə olunur, o zaman qiymətlərin qaldırıla biləcəyi gözləntiləri ilə. Çətin ki, qiymətləri qaldırmaq mümkün olacaq - indi 20-ci əsrin birinci yarısı deyil, alıcıların çox vaxt alternativləri yox idi.
Yadda saxlamalı olanlar- Əgər siz artıq qiymət hədəfləyən şirkət deyilsinizsə, yaxın gələcəkdə qiymət artımı ehtimalına ümid etməyin. Əldə edə biləcəyiniz bazar həcminin həmin 1-2%-i sizi monopolist etməyəcək.
- İstədiyiniz bazar payına çatdıqdan sonra mənfəətin artırılması şirkətin bazar payını aktiv şəkildə artırmaq mərhələsində çəkdiyi xərcləri kompensasiya etməyə imkan verir.
Bu həmişə baş vermir. Əslində, bazar payının artırılmasına yönəlmiş strategiyanın bütün tənqidləri sübut etmək məqsədi daşıyır ki, bazar payının artırılması həmişə mənfəətin artmasına səbəb olmur. Buna kim şübhə edər...
Yadda saxlamalı olanlar– istənilən planlaşdırma kəmiyyət məqsədləri təyin etməyi və qiymətləndirməyi əhatə edir zəruri investisiya. Əsas olduğunu xatırlamağa dəyər sahibkarlıq fəaliyyəti satış həcmi deyil, uzunmüddətli mənfəət.
Satışları əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa dəyər olub olmadığını və şirkətin bazar payının artması deyilsə, bu nədir - və şirkətin bazardakı mövqeyini qiymətləndirmək lazımdır. Təbii ki, bütün iqtisadi hesablamalar çərçivəsində.
Bir şirkətin bazar payını hesablamaq üçün bazar ölçüsünü necə qiymətləndirmək olar
İndi suala qayıdaq Bazarın ölçüsü ilə bağlı dəqiq məlumat yoxdursa, marketoloq bazar payını necə qiymətləndirə bilər?. Əvvəla, məsləhət görə bilərəm ki, bazarı tam başa düşmədiyiniz halda, məsələn, əgər siz bu bazarda yenicə işləməyə başlayırsınızsa, hələ də hazır bir araşdırma almağa qənaət etməyin. bazar. o ən yaxşı variantdırşirkətin fəaliyyət göstərdiyi bazarda ümumi vəziyyətlə tez bir zamanda tanış olmaq.
Əgər belə bir araşdırma yoxdursa və ya onun alınması mümkün deyilsə, sənaye nəşrləri tərəfindən dərc olunan rəylərdə məlumat axtarmağa dəyər. Ən ümumi göstəricilər belə edəcək. Birinci mərhələdə, sadəcə olaraq, şirkətin bazar üçün əhəmiyyətini qiymətləndirmək lazımdır. Əgər şirkətin bazar payının 5-10%-dən az olduğu təxmin edilirsə, narahat olmayın, dəqiq məlumatlara ehtiyacınız yoxdur.
Bazar payını hədəfləmək üçün lazım olan şərtləri yenidən oxuyun. Sadəcə olaraq, bazar payı 20-30%-dən az olan şirkətin bazara praktiki olaraq heç bir təsiri yoxdur. Müvafiq olaraq, bazar payına diqqət yetirməklə hədəf təyin etmək səmərəsizdir. Digər ölçülərə diqqət yetirin.
Burada rezervasiya etməyə dəyər. Bazarın ölçüsünü təxmin etmək təkcə hədəfləri müəyyən etmək üçün lazım deyil. İlk növbədə, şirkətin bazarda perspektivlərini qiymətləndirmək lazımdır. Axı, bazarın həcmini qiymətləndirərək, siz potensial tələbin həcmini və nəticədə şirkət üçün bazarın cəlbediciliyini qiymətləndirirsiniz. Ən azı seqmentləşdirmə prinsiplərini xatırlayın. Seqment ölçülə bilən olmalıdır, kifayət qədər böyük olmalıdır və investisiyanın satışda müvafiq artıma səbəb olması üçün kifayət qədər uzun müddət davam etməlidir. Və seqment bazarın yalnız bir hissəsi olduğundan, yuxarıda göstərilənlərin hamısı bazara da aiddir. Şirkət real məqsədlər qoymaq üçün fəaliyyət göstərdiyi bazarın ölçüsünü başa düşməlidir. Amma burada yüksək dəqiqlik burada tamamilə lazımsızdır. Kiçik bir şirkət üçün onun satış məqsədlərinə onun fəaliyyət göstərdiyi bazarda nail ola biləcəyini başa düşmək kifayətdir.
General bazarın qiymətləndirilməsi proseduru aşağıdakı kimi ola bilər:
Başlamaq üçün bazarın sərhədlərini təyin etdik.
- Bazar həcmini tələbata görə hesablayırıq.
- İstehlakçıların sayını təxmin edirik.
- Bir istehlakçıya düşən orta istehlakı təxmin edir.
- İstehlak əsasında bazar həcminin təxmini hesabını əldə edirik.
Hətta B2B bazarında da bu məlumatları əldə etmək o qədər də çətin deyil.
Tələbi qiymətləndirmək üçün düsturdan istifadə edə bilərsiniz:
Tələb = İstehlakçıların sayı × orta qiymət məhsul vahidləri × İstehlak olunan vahidlərin sayı.
Qeyd etmək lazımdır ki, bu formada düstur ayrı-ayrı məhsulların qiymət baxımından müqayisə oluna biləcəyi fərdi məhsul qruplarına tətbiq edilə bilər. Əks təqdirdə, bazarda çox fərqli məhsulları müqayisə etməlisiniz.
Bazarın təqribən qiymətləndirilməsi üçün istehlak nisbətlərinə əsaslanan hesablamadan istifadə edə bilərsiniz. Bu halda biz bazarın həcmini fiziki olaraq qiymətləndirə bilərik.
Tələb \u003d Sakinlərin sayı × İstehlak nisbəti.
Çox vaxt bu üsul şirkət başqa bir bölgəyə daxil olmağı planlaşdırdıqda potensial bazarı qiymətləndirməyə kömək edir. Adambaşına istehlak haqqında məlumatlar bəzən analitik məqalələrdə verilir. Bundan əlavə, bu göstərici firmanın kifayət qədər yaxşı bildiyi ayrı-ayrı bazarlar üçün mövcud məlumatlar əsasında hesablana bilər.
- Bazar həcmini təklifə görə hesablayırıq
- İstehsalçıların və idxalçıların siyahısını yaradırıq
- Onları həcminə görə qruplaşdırırıq (adətən 3-4 qrup kifayətdir)
- Hər qrupda istehsalçı və idxalçıların sayını təxmin edirik.
- Hər qrupun nümayəndəsi üçün təklifin həcmini təxmin edirik
- Təklif üçün bazar ölçüsünün təxminini alırıq.
İstehsal və idxal məlumatları təklifi qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. Gəlin dərhal qeyd edək ki, idxal və ixracın həcmini təxmin edə biləcəyiniz bazardan danışırıqsa, bunun mənası var. Bu vəziyyətdə formula olduqca sadədir:
Təchizat = İstehsal + İdxal - İxrac +/- İnventar.
Anbar ehtiyatlarının həcmini təxmin etmək, demək olar ki, qeyri-mümkün olduğundan və bu amil istehlak malları bazarlarının şəraitində heç bir rol oynamadığından, formulun bu hissəsinə diqqət yetirmək olmaz. Milli miqyasda sənaye bazarının həcmini qiymətləndirmək və bazarda dinamikanı qiymətləndirmək üçün bu üsuldan istifadə etmək məqsədəuyğundur.
Dağıtım kanalları üzrə qiymətləndirmə.
Əgər mal istehlakçıya şirkətlər zənciri - satıcılar vasitəsilə gətirilirsə, o zaman paylama kanalları ilə satışın həcmini təxmin etmək olar. Axı bütün məhsullar satılır son istifadəçişəbəkə üzərindən satış nöqtələri, onların sayını kateqoriyalara bölməklə də təxmin etmək olar.
- Biz satış kanallarının strukturunu qururuq
- Biz paylama kanalının iştirakçılarının hər biri üçün son istehlakçılara satış həcmini təxmin edirik.
- İstehsalçı qruplarının hər biri üçün təklifi hesablayırıq.
- Biz paylama kanalları üzrə bazar həcminin təxmini hesabını əldə edirik.
Vəziyyəti başa düşərkən, metodların hər biri ilə əldə edilən bazar həcminin dəyərləri təxminən eyni olacaqdır. 10-20% yayılması kifayət qədər yaxşı dəqiqlik hesab edilə bilər. Əgər yoxsa, deməli nəyisə qaçırmısınız. Bazar haqqında anlayışınızı dəqiqləşdirməli olacaqsınız.
Bu, həm açıq mənbələrdə rast gəlinən və həm də alıcılarla, yəni satıcılarınızla təmasda işləyən mütəxəssislərdən əldə edilə bilən fərdi göstəricilərlə sizə kömək edəcək.
Əslində, siz şirkətdəki bütün iş müddətində tədricən dəqiqləşdirəcəyiniz bazar xəritənizi yaradırsınız. Bazar məlumatları ilə üç-altı aylıq aktiv işdən sonra bazarın ümumi qanunauyğunluqlarını başa düşmək gəlir.
Praktikada marketoloqa bazar eksperti olmaq üçün təxminən bir il vaxt lazımdır. Bunun üçün səy göstərməliyik.
Ərizə
Bazarın ölçüsünü qiymətləndirmək üsulları
| Metod | Təsvir | Üstünlüklər | Qüsurlar |
| İkinci dərəcəli məlumatların təhlili | Bizi maraqlandıran bazar haqqında məlumatı ehtiva edən və faydalı ola biləcək bütün sənədlərin təhlilini ehtiva edir marketinq fəaliyyəti: statistik məlumatlar, hökumət məlumatları, bazar sorğuları, ixtisaslaşmış jurnallar və məqalələr, İnternet məlumatları və s. | Bazar tutumunu qiymətləndirməyin ən ucuz yollarından biri. Sahə araşdırması aparmaqdan daha sürətli yol. | Alınan məlumatların parçalanması, məlumatların yüksək ümumiləşdirilməsi və spesifikliyin olmaması, məlumatların əldə edilməsi üsulu həmişə aydın deyil. |
| Məhsulların istehsalı və satışı nöqteyi-nəzərindən bazarın öyrənilməsi. | İstehsalçılar, topdansatışçılar və tədqiqatlar daxildir pərakəndə. Kiçik sayda - sənayenin bütün müəssisələri, çox sayda - nümunə. Bu mənbədən əldə edilən məlumatlar təkcə real satış həcmlərini deyil, həm də istehsalçıların və markaların təmsilçiliyini müəyyən etməyə imkan verir. | İstehlakçı araşdırması ilə müqayisədə daha sürətli və ucuz yol. İstehsalçıların marketinq fəaliyyəti sistemi haqqında satıcıların fikrini müəyyən etməyə imkan verir. | Məlumat toplamaqda çətinlik. Tez-tez uğursuzluqlar. Satıcıların qeyri-dəqiq, bilərəkdən yalan məlumat vermə ehtimalı. Satılmamış qalıqları nəzərə almaq həmişə mümkün olmur. |
| Xərclər və istehlakçı davranışı. | Biz ya istehlakçıların müəyyən müddət ərzində bizi maraqlandıran məhsullara sərf etdiyi xərcləri, ya da orta pərakəndə satış qiyməti ilə birlikdə alış tezliyini və alınan məhsulların həcmini öyrənirik. | Alınan məlumatların genişliyi. Sosial demi müəyyən etmək imkanı. və istehlakçıların digər xüsusiyyətləri, motivasiyaları, istehsalçıların, satıcıların qiymətləndirmələri ... | Daha uzun müddət. İstehlakçılardan alınan məlumatların doğruluğunu yoxlamağın çətinliyi. Yüksək xərclər məlumat almaq. |
| İstehlak normalarına əsasən tutumun hesablanması bu tipdən mallar. | Bu yanaşma adətən qida məhsulları, xammal və Təchizat. Hesablamaların statistik əsasını bir nəfərə düşən illik istehlak dərəcələri və ümumi əhali təşkil edir. Beləliklə, son tutum göstəricisi əhaliyə düşən istehlak nisbətini dəyərə vurmaqla əldə edilir ümumi gücəhali. | Ucuz və sürətli, üçün idealdır ilkin qiymətləndirmə bazar tutumu. | Ən qeyri-dəqiq hesablama üsullarından biri. Çeşid mövqeləri ilə bazar tutumunu qiymətləndirməyə imkan vermir. İstehlak normalarının müəyyən edilməsində çətinliklər yaranır. |
Sürətli böyümə, genişlənən bazar payı. Təcrübənin təsirini maksimum dərəcədə artıraraq hücum edir.
Gələcəkləri haqqında təsəvvür yaratdıqdan sonra onlar maliyyə, bazarın inkişafı, istehlakçılarla işləmək və rəqiblərlə münasibətlər sahəsində məqsədlər qoymağa başlayırlar. Strateji məqsədlər bazar payının genişləndirilməsinə (mütləq, əsas rəqibə nisbətən), minimum xərclə satışın artırılmasına və kapitalın gəlirliliyinin təmin edilməsinə yönəlib. Şirkətin resurs imkanlarını optimallaşdırmağa və rəqabətdə planlaşdırılan bazar payını ələ keçirməyə yönəlmiş fəaliyyət proqramı hazırlanır.
Rəqiblərin fərqli məqsədlərə malik ola bilməsi Amerika və Yaponiya şirkətləri arasında qarşıdurmanın mükəmməl bir nümunəsidir. Amerika şirkətlərinin əksəriyyəti qısamüddətli mənfəəti maksimuma çatdırmağa yönəlib, çünki idarəetmənin uğuru ilk növbədə səhmdarlar tərəfindən qiymətləndirilir. Əldə edilmiş maliyyə göstəriciləri onları qane etmədikdə, kapitalın dəyərinin artması. Yapon şirkətlərinin strategiyası isə əksinə, bazar payının genişləndirilməsinə yönəlib. Aşağı faiz dərəcələri ilə əhəmiyyətli bank kreditləri əldə edə bildikləri üçün Yapon şirkətləri daha aşağı gəlir dərəcəsi ilə kifayətlənirlər.
Şirkət uzun müddət ərzində məhsuldan istifadənin effektivliyini dəyişdirmək üçün strategiya müəyyən etməlidir. Burada üç seçim var. Birincisi, istehsalçı məhsulu davamlı olaraq təkmilləşdirdikdə, çox vaxt mənfəətin artması və bazar payının artması ilə nəticələnir. İkincisi, ən çox yayılmışı, məhsulun keyfiyyətini müəyyən bir səviyyədə saxlamaqdır. Strategiyanın üçüncü variantı isə zamanla məhsulların keyfiyyətinin aşağı salınmasıdır. Alıcıların dəyişikliyi fərq etməyəcəyi ümidi ilə artan istehsal xərclərini kompensasiya etmək üçün istifadə olunur. Bəzi şirkətlər cari mənfəəti artırmaq ümidi ilə məhsulun keyfiyyətini bilərəkdən aşağı salırlar. Belə bir həll bizə perspektivsiz görünür.
Üçüncü amil bazar payını genişləndirməyə və mənfəəti azaltmağa yönəlmiş səhv marketinq miks strategiyasının mümkünlüyüdür. Marketinq kompleksinin bazar payının genişləndirilməsində çox təsirli olan bəzi elementləri mənfəət səviyyəsinin azalmasına səbəb olur. Yüksək bazar payı şirkətin xərcləri azaldıqda mənfəətin artmasına səbəb olur.
Liderlik iddiasında olan şirkət əvvəlcə strategiyanın məqsədlərini müəyyən etməlidir. Əksər şirkətlər bazar paylarını genişləndirməyi əsas uzunmüddətli hədəflər edirlər. Beləliklə, hücuma keçmək qərarı hücum obyektinin seçimi ilə bir-birinə bağlıdır.
Nəzərdən keçirdiyimiz strategiyalar müəyyən etməyə imkan verir ümumi istiqamətşirkətin hərəkətləri. Lider olmaq iddiasında olan şirkət ümumi strategiyanı bir qrupa çevirməlidir konkret fəaliyyət bazar payını genişləndirmək.
Adətən, bazar payını genişləndirmək üçün ərizəçi yuxarıda təsvir edilən strategiyaların birləşməsindən istifadə etməlidir və onun uğuru onların ən effektiv kombinasiyası ilə müəyyən edilir.
Rəqib şirkətinizin qiymət endirimlərini bazar payını genişləndirmək, maliyyə qeyri-sabitliyi və satışları artırmaq cəhdi kimi və ya tələbi stimullaşdırmaq üçün sənaye miqyasında qiymət endiriminin əlaməti kimi qiymətləndirə bilər.
Bazar payının genişlənməsinə və satış həcmlərinin artmasına nail olunur
Rəqabətli məhsullar vasitəsilə bazar payının genişləndirilməsi nə deməkdir?
Bazar payının genişləndirilməsi Məhsulun təkmilləşdirilməsi
Transformasiya isə şirkətin uzunmüddətli rəqabət qabiliyyətinə nail olmaq üçün nəzərdə tutulub. Onun mahiyyəti şirkətin sənayedə liderliyinə nail olmağa yönəlmiş əsas səriştələrin və işçilərin motivasiyasının təkmilləşdirilməsidir. Çevrilmə daha çətindir və uzun müddət tələb edir, çünki həll etmək üçün nəzərdə tutulmuş vəzifələr xaricidir. Transformasiyanın məqsədi müştərilərin qəlbini və şüurunu qazanmaq və bazara rəhbərlik etməkdir. Müasir beynəlxalq bazarlarda bu, dünya səviyyəli şirkət statusu almaq deməkdir. Qərarlar artıq xərclərlə bağlı deyil, bazar payının genişləndirilməsi, brendlərin yerləşdirilməsi, məhsullarda, proseslərdə və marketinq kanallarında innovasiyaların stimullaşdırılmasının nəticələri ilə bağlıdır.
Bir çox dərsliklərin müəllifləri tezis müdafiə edirlər ki, mövqeləşdirmə strategiyaları diferensiasiya, xərclərə liderlik və fokuslanma üzrə 3 növə bölünür. Fərqləndirmə strategiyasının mahiyyəti məhsulun bir və ya bir neçə xarakteristikasına görə unikal dəyər təklif etməklə onun qiymətini artırmaqdır. əməliyyat xassələri məhsul, onun imici və ya müştəri xidməti səviyyəsi. Xərc liderliyi, şirkətin sənayedə daha çox mal satan yeganə istehsalçı olmasına əsaslanır aşağı qiymətlər, və bazar payını genişləndirmək üçün mövqeyindən istifadə edir. Fokus strategiyası müəyyən bir seqmentə bazarın böyük bir hissəsini ələ keçirmiş rəqiblərdən daha effektiv xidmət göstərməkdir.
İstehsal yönümlü şirkətlərin rəhbərliyinin diqqəti yüksək istehsal səmərəliliyinə nail olmaq, maya dəyərini azaltmaq və məhsulların kütləvi şəkildə paylanmasına yönəlmişdir. İstehsal konsepsiyasının tərəfdarları iddia edirlər ki, istehlakçılar ilk növbədə onun yüksək keyfiyyətlərində deyil, məhsulun alınmasında maraqlıdırlar və tədarükçülər öz səylərini məhsulun həcmini genişləndirmək yollarını tapmaqda cəmləşdirirlər. Bu, şirkətin bazar payının genişləndirilməsinin əsas alətinin məhsulun qiymətlərinin aşağı salınması olduğu mövqeyini nəzərdə tutur.
Rəqibin maksimum mənfəət əldə etməyə çalışdığını güman etmək təbiidir. Ancaq şirkətlər verir fərqli məna uzun və qısamüddətli gəlir. Amerika şirkətlərinin əksəriyyəti qısamüddətli mənfəəti maksimuma çatdırmağa yönəlib, çünki idarəetmənin uğuru ilk növbədə səhmdarlar tərəfindən qiymətləndirilir. Əldə edilmiş maliyyə göstəriciləri onları qane etmədikdə, şirkətin sahibləri öz paylarından qurtula bilərlər ki, bu da kapitalın dəyərinin artmasına səbəb olacaqdır. Yapon şirkətlərinin strategiyası isə əksinə, bazar payının genişləndirilməsinə yönəlib. Aşağı faiz dərəcələri ilə əhəmiyyətli bank kreditləri əldə edə bildikləri üçün Yapon şirkətləri daha aşağı gəlir dərəcəsi ilə kifayətlənirlər. Alternativ fərziyyə, rəqiblərin hər birinin cari gəlirliliyi qorumaq, bazar payını genişləndirmək, pul vəsaitlərinin hərəkətini artırmaq, texnoloji liderlik, yüksək xidmət səviyyəsi və s. üçün bir sıra məqsədlər güddüyünü güman etməkdir. Rəqibin müəyyən məqsədləri necə qiymətləndirdiyini bilmək proqnozlaşdırmanı asanlaşdırır. onun reaksiyaları. Rəqibiniz hər hansı bir bölmədirsə böyük şirkət, bu müəssisə üçün onun liderlik strategiyası haqqında məlumat lazımdır.
Bazar payını genişləndirmək üçün bir çox şirkətlər ən uğurlu rəqiblərin təcrübəsini kopyalamağa çalışırlar (bax. Qiymətləndirmələr).
Nəticələrin təşviqi bir çox şirkətlərin bazar payını və liderliyini genişləndirməyi qarşısına məqsəd qoyub. General
İkinci amil iqtisadi xərclərdir. Məlumdur ki, şirkət müəyyən bazar payına çatdıqda onun gəlirliliyi azala bilər. Əncirdə. 13.3 Şirkətin optimal bazar payı 50% təşkil edir və onun artması gəlirliliyin azalmasına səbəb olur. Tədqiqat bazarın 40% -dən çoxuna sahib olan şirkətlərin gəlirliliyi haqqında məlumat verməsə də, bu nəticə ISUP-un nəticələrinə zidd deyil. Ümumiyyətlə, bazar payının genişləndirilməsi ilə bağlı xərclər faydalardan daha çox ola bilər. Bazarın 60%-nə sahib olan şirkət bilməlidir ki, bəzi istehlakçılar, prinsipcə, hər hansı inhisara mənfi münasibət bəsləyə bilər, digərləri rəqabət aparan təchizatçılara sadiqdirlər, digərləri xüsusi ehtiyaclara malikdir, üçüncüləri isə kiçik şirkətlərlə məşğul olmağa üstünlük verirlər. . Şirkət əhəmiyyətli hüquqi xərclər, mətbuatla əlaqələr və bazarın genişləndirilməsi üçün lobbiçiliklə üzləşir. Ümumiyyətlə, şirkət miqyas və ya təcrübə qənaətini həyata keçirə bilmədikdə, cəlbedici olmayan bazar seqmentləri olduqda, istehlakçılar müxtəlif təchizat mənbələrindən istifadə etmək istədikdə və çıxış üçün maneələr yüksək olduqda bazar payının genişləndirilməsi mümkün deyil. Sənaye lideri daha çox diqqət yetirməlidir
Aleksey Karelin,
Baş direktor, Thermomax
Bazar payını genişləndirin satış şöbəsinin işini artırmaqla satışa nail olmaq olar. Bununla belə, tərəfdaşların köməyi ilə yeni müştərilərə müraciət etmək çox vaxt daha sərfəlidir. Tikinti materialları şirkəti satışların əhəmiyyətli dərəcədə artmasına imkan verən satış şəbəkəsi qurmağa qərar verdi. Hazırda məhsullar artıq 60 diler tərəfindən satılır. Bu prosesi necə qurmaq olar?
Əvvəllər bütün məhsulları satış şöbəmiz vasitəsilə satırdıq. Əsasən iri tikinti layihələri üçün material verirdilər. Bazar payını genişləndirmək üçün kommersiya departamentinin işçilərini artırmaq və nümayəndəliklər açmaq mümkün idi, lakin biz dilerlərin tərəfdaş şəbəkəsi yaratmaq qərarına gəldik.
Biz bilirdik ki, dilerlər vasitəsilə satış müştərilərə birbaşa satışdan daha az gəlirli olacaq. Bununla belə, onlar şirkətə yeni bazarlara çıxmağa, böyük bazar payı qazanmağa imkan verdilər: öz kommersiya departamenti rəhbərlik edir böyük sifarişlər, və biz dilerlər qarşısında orta və kiçik müştərilərə məhsulların satışını təşkil etmək vəzifəsini qoyduq. Bu bölmə daxili rəqabəti aradan qaldırır, çünki biz özümüz fəaliyyət göstərdiyimiz ərazidə diler şəbəkəsi yaradırıq. Bu gələcək üçün işdir: genişləndirmək müştəri bazası brendi tanıtmağa imkan verir, brend şüurunu artırır. Bununla belə, indi də diler şəbəkəsi yaxşı nəticə göstərir: 2014-cü ildə bütün satış artımı tərəfdaşlar tərəfindən təmin edilib.
Partnyorlar vasitəsilə bazar payını necə artırmaq olar
istifadə edirik uğursuz təcrübə inkişaf üçün
Biz 2012-ci ildə tərəfdaşlar şəbəkəsi qurmağa başladıq. Əslində, potensial dilerlərin axtarışı və danışıqları b2b satışından heç də fərqlənmir, ona görə də dilerlərlə müqavilə bağlamalı olan iki satış meneceri işə götürdük. İlk partnyorlar tez peyda oldular, lakin biz onların işindən narazı qaldıq, üstəlik, rəqabətlə üzləşdik. Satıcılar heç də heç də müqavilələrə əməl etmirdilər, mallarımızı rəsmi satış qiymətindən aşağı qiymətə satırdılar. Bu, satış şöbəsinin müştəriləri ilə münaqişələrə səbəb oldu: onlar istehsalçının onlara məhsulu daha yüksək qiymətə satmasından haqlı olaraq qəzəbləndilər.
Gələcəkdə bazar payımızı artırmaq üçün bir müddət gözləməyə qərar verdik. Lakin layihənin başlanmasından on ay sonra bunun özünü doğrultmadığını anladıq: nəzərdə tutulan tarixə qədər cəmi 15 diler məhsullarımızı aktiv şəkildə satmağa başladı. Səhvlərimizi təhlil etmək üçün diler şəbəkəsinin inkişafını dayandırdıq (şəkil).
Əsas səhv uyğun olmayan satış menecerlərinin seçilməsi idi. Müsahibəni şəxsən özüm aparmışam və nəticələrdən də göründüyü kimi, lazım olan yanlış insanları seçmişəm. Rəhbərlər onların fəaliyyətinə maraq göstərmədilər, öhdəlik götürmədilər düzgün məbləğ zənglər, bir çox telefon əlaqəsi və onların yaradılmasında maneələrin aradan qaldırılması ilə bağlı ağır işə hazır deyildilər. Biz isə onları istədiyimiz nəticəni əldə etməyə həvəsləndirə bilmədik.
Satış prosesini işçilər arasında paylaşırıq
Bazar payının genişləndirilməsi yolunda birinci mərhələ asan olmadı.Biz diler şəbəkəsinin inkişafına kömək etmək xahişi ilə məsləhətçiyə müraciət etdik. Onun məsləhəti ilə əvvəlcə yeni satıcı tapdılar. O, satış sahəsində böyük təcrübəyə malik idi, aktiv idi, "tarlalarda" işləməyi hədəfləyirdi və artıq keçmiş iş yerində partnyor şəbəkəsinin yaradılması ilə məşğul idi. Biz ona yüksək səviyyəli kommersiya direktoru vəzifəsi və yaxşı gəlir təklif etdik: maaş əvvəllər layihədə işləmiş iki menecerin ümumi maaşından çox idi; sabit hissəyə əlavə olaraq, yeni dilerlər üçün bonuslar var idi.
Birincisi, biz birlikdə potensial dilerlərin məlumat bazasını yaratdıq - biz internetdən məlumat götürdük, həmçinin bazar iştirakçıları kimi bizə məlum olan kontaktlardan istifadə etdik. Növbəti addım satış hunisini ayrı-ayrı mərhələlərə bölmək və onlarla işləmək üçün müxtəlif ifaçıları təyin etmək idi: “bahalı” kommersiya direktoruna soyuq zənglər etməyə məcbur etmək əsassız idi, biz ona potensial dilerlərlə şəxsi görüşləri həvalə etdik. Soyuq zənglər üçün menecerləri işə götürmürdülər, bu işi tam ştatlı mütəxəssislərə həvalə edirdilər. Biz onların iş yükünü optimallaşdırdıq və onlar gündə iki-üç saatı yalnız potensial müştərilərə zəng etməyə həsr etdilər.
Əvvəl kommersiya direktoru bir məqsəd qoyun: gündə potensial dilerlərlə iki və ya üç görüş. Danışıqlardan sonra görüşün necə keçdiyi, nə etdiyi, nəyi razılaşdırdığı, nəyi planlaşdırdığı barədə dərhal hesabat yazdı. Əgər diler namizədini bizim təklifimiz cəlb edibsə, o zaman texnoloqlar və ya kommersiya direktoru özü onun üçün təqdimat-seminar keçirib.
Kommersiya direktoru və menecerlərin nəticələr əldə etməyə diqqətini saxlamasını və saxlamasını təmin etmək yüksək tempİş, məsləhətçi həftəlik motivasiya yığıncağı təşkil etdi. İclas zamanı kommersiya direktoru və menecerlər həftə ərzində görülən işlərə yekun vurdular: planı nəticələrlə tutuşdurdular və yerinə yetirilmədiyi təqdirdə bunun niyə baş verdiyini öyrəndilər; səhvlərini təhlil etdi, onların aradan qaldırılması yollarını qeyd etdi; üçün hədəflər təyin edin gələn həftə. Lazım gələrsə, işçilərin işi düzəldildi: soyuq zənglərin daha yüksək səmərəliliyinə nail olmaq üçün biz danışıq skriptlərini hazırladıq.
Müntəzəm görüşlər sayəsində bir sıra aşkar olmayan problemləri müəyyən etmək mümkün olub. Məlum oldu ki, dilerlərlə işləmək üçün əlavə dizayn mühəndislərinə ehtiyac var idi, çünki tərəfdaşların sifarişləri üçün hesablamaların bir hissəsini öz öhdəmizə götürdük və mütəxəssislərimiz həmişə vaxtında öhdəsindən gəlmirdilər. Bundan əlavə, biz qablaşdırmanı dəyişdirdik - onu daha parlaq və cəlbedici etdik (əvvəllər dizayn və məhsulun tanınması ilə bağlı narahatlıq lazım görünmürdü).
Seçilmiş yanaşma öz bəhrəsini verdi: altı ay ərzində biz 60 dilerlə müqavilə imzaladıq.
Dilerlərlə iş qurmaq
Biz dilerlərə çox yaxşı marja təklif etdik: onlar məhsulumuzdan 30%-ə qədər qazana bilərlər. Bundan əlavə, təklifə daxil edilmişdir texniki dəstək və biz diler işçiləri üçün təlim seminarları keçiririk - məhsullarımızı düzgün satmağı, alıcılar üçün dəstləri necə hesablamağı öyrədirik. Lazım gələrsə, biz diler və müştəri arasında sövdələşmənin bağlanmasına kömək edirik. Dilerin müştərisinin obyekti üçün mürəkkəb sifarişlər olduqda, binanın fasadını ölçən mühəndisimiz ayrılır, ilkin hesablama aparır - kommersiya təklifi üzrə işin bir hissəsini öz üzərinə götürürük. Əməkdaşlığın ilkin mərhələsində dilerlər çoxdur texniki məsələlər- bu da bizim mütəxəssislərin iştirakını tələb edir.
Eyni zamanda, biz namizədlərə həddindən artıq sərt tələblər qoymuruq. Minimum satış həcmi üçün onlara sərt zolağı qoymuruq, lakin onların profilini qiymətləndiririk. Dilerlər tikinti texnikası bazarında fəaliyyət göstərən və məhsullarımızın xüsusiyyətlərini anlayan şirkətlər ola bilər. Material satan təşkilatlara üstünlük verilir fasad işləri və rəqiblərimizin əmtəə mövqelərinin olmaması. Məsələn, fasadın izolyasiyası üçün istilik izolyasiyasından istifadə olunur və onu satan şirkət bizim fasad sistemlərini sata bilər. Amma kərpic və ya beton tədarük edənlər üçün məhsullarımızı satmaq çətindir. Biz həmçinin böyük oyunçuları da kənarlaşdırdıq: onlar məhsulumuzun tanıtımına kifayət qədər diqqət yetirmirlər, orta və kiçik şirkətlər isə satışları inkişaf etdirmək üçün daha uyğundur və həvəslidirlər. Beləliklə, diler şəbəkəsinin əsasını fasad istilik izolyasiya materialları ilə məşğul olan topdansatışçılar təşkil edirdi.
Diler saytları üçün biz məhsullarımız haqqında məlumat veririk - spesifikasiyalar, faydaların təsviri, fotoşəkillər. İndi bu, diler qarşısında qoyduğumuz şərtlərdən biridir: onun saytında məhsullarımızın təsviri olmalıdır. Saytımızda dilerlərin siyahısını dərc etmirik. Potensial müştərilər saytımızı ziyarət edənlər dilerə deyil, satış şöbəmizə getməlidir; tərəfdaş müştəri tapmaq üçün səy göstərməlidir, onu təmin etməyimizi gözləməməlidir. Strategiyamız ondan ibarətdir ki, dilerlər bizə yeni müştərilər versinlər, daimi müştərilərimizi və ya bizi özləri tapanları əlimizdən almasınlar.
Sahib olan dilerlər alış-veriş otağı, biz məhsul nümunələrini təqdim edirik və yer icazə verərsə, nümayiş stendi tikirik. Əgər bu mümkün deyilsə, biz özümüzü məhsul təsvirləri olan broşuralarla məhdudlaşdırırıq. Biz broşuraların tərtibatını dəyişmişik, diler məlumatları üçün yer buraxmışıq - o, ora öz loqotipi və kontaktları olan stiker yapışdıra bilər və ya telefon nömrəsi və veb-sayt ünvanı olan möhür vura bilər. Hər bir diler üçün reklam materiallarının ayrıca tirajlarını çap etmək bizim üçün sərfəli deyil.
Optimallaşdırma naminə şəbəkənin genişlənməsini dayandırırıq
Altı ay sonra aktiv artımşəbəkə, prosesi dayandırdıq. Biz onu yaza qədər, bizim üçün yüksək satış mövsümü başlayana qədər inkişaf etdirdik. Bu zaman biz yeni diler axtarışını dayandırdıq və qurulmuş şəbəkəni dəstəkləməyə başladıq. Xüsusi diqqət tərəfdaşların səmərəliliyinin artırılmasına diqqət yetirir, təlim və satış dəstəyinə diqqət yetirir. Məqsəd dilerlərə məhsullarımızı yüksək mövsümdə necə satmağı öyrətmək idi ki, növbəti satış zirvəsinə qədər özləri işləyə bilsinlər. Bu tapşırıqlara uyğun olaraq, biz əvvəllər şəbəkənin inkişafı ilə məşğul olan komandanı dəyişdik: kommersiya direktoru ilə yollarımızı ayırdıq, layihə meneceri isə şəbəkənin optimallaşdırılması ilə məşğuldur.
Dilerləri düzgün maarifləndirmək vacibdir. Təlim partnyorun ərazisində keçirilir və məhsulumuzun satışı ilə məşğul olacaq menecerlər üçün nəzərdə tutulub. Tipik olaraq, dərs iki mütəxəssis - layihə meneceri və mühəndis tərəfindən aparılır. Təlimin əsas hissəsi sual-cavab sessiyası da daxil olmaqla təxminən üç saat davam edir. Biz məhsul, onun rəqabət üstünlükləri, materiallardan istifadə texnologiyası haqqında danışırıq. Biz sifarişi düzgün hesablamağı, Excel-də cədvəllər üçün şablonları təqdim etməyi və sınaq hesablamalarını necə aparmağı öyrədirik. Adətən bu qədər bilik satış menecerlərinin müştəriləri təkbaşına idarə etmələri üçün kifayətdir.
- Satış şöbəsinin standartları: inkişaf və tətbiq üçün addım-addım alqoritm
Buna baxmayaraq, əvvəlcə daim əlaqə saxlamaq lazımdır: bu anda diler işçilərinin bir çox sualları var və necə daha aktiv satış daha çox sual. Prinsipcə, problemi həll edirlər düzgün hesablama material sərfi və hazırlanması kommersiya təklifi A: Məhsul mürəkkəbdir mühəndislik sistemi, buna görə də nəzərə alınmalı çoxlu nüanslar var.Bəzən dilerlər kadr dəyişikliyi səbəbindən və ya satış şöbəsinin genişləndirilməsi zamanı yeni işçilərin meydana çıxması səbəbindən yenidən hazırlıq tələb edirlər - bunlar təxminən 15-20% təşkil edir.
İlkin dövrdə dilerin işini daim izləmək vacibdir; onun satışı yoxdursa, bunun səbəbini tapmaq lazımdır. Yeni dilerlər müştərilərlə danışıqlar apararkən heç də həmişə səylə yanaşmırlar və bizim vəzifəmiz onları yaxşı marja verdiyimizə, məhsulun yüksək keyfiyyətli və tələbatlı olduğuna inandırmaqdır və biz onlara satışda kömək etməyə hazırıq.
Diler işçiləri tam təlim keçməklə materiallarımızı necə satmağı anlamağa başlayırlar, çətinliklərə görə təslim olmurlar və yaxşı nəticələr əldə edirlər.
Gələcəkdə biz dilerlərə texniki dəstək veririk: çətin sifarişləri hesablamaq; müştəri vacib və mürəkkəbdirsə, biz danışıqlarda iştirak edirik; biz texniki xüsusiyyətlərə əsasən öz təklifimizi və rəqiblərin təkliflərini müqayisə edirik.
İndi biz çalışırıq ki, dilerlər nəinki anbarımızdan mal satsınlar, hətta minimal olsa belə, öz ehtiyatlarını formalaşdırsınlar. Axı onların da kiçik müştəriləri var ki, onlara iki-dörd ədəd məhsul lazım ola bilər və bu qədər mal çatdırmaq bizim üçün sərfəli deyil.
Yeni bazar payları əldə etmək yolunda bəzi problemlər hələ də həllini tapmayıb. Məsələn, fərdi dilerlər hələ də bizim ziyanımıza dempinq edirlər. Bizim reaksiyamız dilerin konstruktiv danışıqlara hazır olub-olmamasından asılıdır. Birincisi, çatdırılmaları dondurub izahat işləri aparırıq. Tərəfdaş düzəliş edərsə, əməkdaşlığı bərpa edirik, əks halda onu diler hüquqlarından məhrum edirik. Tərəfdaşların təxminən 10% -i atdı və biz hələ onların hamısını müəyyən etməmişik. Biz onların aşkarlanmasına enerji sərf etmirik: bir qayda olaraq, dempinq faktını gizlətmək çətindir və məlumatın özü bizə bazar iştirakçıları vasitəsilə çatır.
Aleksey Karelin 1986-cı ildə 8 saylı Moskva Tibb Məktəbini bitirib. 1996-cı ildə istehsal şirkəti qurdu Tikinti materiallari. O, 1998 və 2008-ci illərdə baş vermiş iqtisadi böhranlardan biznesləri uğurla çıxarmaq təcrübəsinə malikdir.
"Termomaks"- suvaq və ventilyasiya istehsalçısı və istehsalçısı fasad sistemləri. Şirkət 1996-cı ildə yaradılıb. Müştərilər arasında - tikinti şirkətləri tikintisində iştirak edən və əsaslı təmir yaşayış, inzibati və sənaye binaları. Ticarət şöbəsində doqquz işçi çalışır.
Rəsmi sayt - www.thermomax.ru
