Proces marketingového strategického plánovania. Marketingová stratégia a plánovanie

TÉMA 10. STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE

A KONTROLA MARKETINGU

2. Strategické plánovacie prístupy: matica produktu a trhu, matica BCG, " Pims “, Porterov strategický model

3. Marketingová kontrola

1. Strategické marketingové plánovanie a jeho fázy

Plánovanie je proces stanovovania cieľov, stratégií a konkrétnych spôsobov ich realizácie. Marketingové plánovanie sa zvyčajne delí na strategické (zvyčajne dlhodobé) a taktické (aktuálne). Strategický marketingový plán je zameraný na realizáciu strategických cieľov marketingové aktivity a aktuálny plán (najčastejšie ročný) charakterizuje marketingovú situáciu podniku v bežnom roku.

Strategické plánovanie- tento manažérsky proces vytvárania a udržiavania strategického súladu medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálnymi šancami v oblasti marketingu.

Strategický marketingový plán je spravidla dlhodobý a vyvíja sa niekoľko rokov. Zahŕňa nasledujúce súvisiace sekcie:

marketingové dlhodobé ciele podniku;

marketingové stratégie;

· rozvoj ekonomického portfólia podniku.

marketingové účely môžu existovať akékoľvek ciele zamerané na premenu potrieb zákazníkov na podnikový príjem, na dosiahnutie požadovaných výsledkov na konkrétnych trhoch, ako aj ciele - poslanie, ktoré stelesňujú spoločenský význam podniku.

Marketingové ciele sú dosiahnuteľné len vtedy, ak:

spoločnosť má dostupné zdroje;

Neodporujte podmienkam vonkajšieho prostredia;

V súlade s vnútornými možnosťami podniku.

Tvorba marketingových cieľov podniku by mala byť založená na „SWOT“ (SWOT) – analýze (prvé písmená anglických slov: silné stránky – silné stránky, slabé stránky – slabé stránky, príležitosti - príležitosti, hrozby - nebezpečenstvá). Výsledkom tejto analýzy je odhalenie postavenia podniku v súťaži o trhy predaja produktov a stanovenie marketingových cieľov.

Marketingové ciele podniku sa dosahujú prostredníctvom marketingovej stratégie. Marketingová stratégia- ucelený súbor základných princípov, metód riešenia kľúčových problémov na dosiahnutie všeobecného cieľa podniku. Všeobecné marketingové stratégie špecifikujú stratégiu rozvoja podniku ako celku a zahŕňajú špecifické stratégie marketingových aktivít na cieľových trhoch. Marketingové stratégie môžu byť veľmi rôznorodé, napr.

· zvýšenie objemu výroby tovarov starej nomenklatúry pre vyspelé trhy;

prienik na nové trhy;

vývoj nových produktov;

formovanie trhu;

diverzifikácia.

Portfólio domácnosti - zoznam výrobkov vyrábaných podnikom. Rozvoj ekonomického portfólia je súborom strategických smerov rozvoja výroby a sortimentu.

Proces strategického plánovania zahŕňa:

1) definícia korporácie misie . Poslaním (programom) spoločnosti je jej dlhodobá orientácia na akýkoľvek druh činnosti a zodpovedajúce miesto na trhu. Ktoré skupiny spotrebiteľov sú obsluhované, aké funkcie sa vykonávajú.

2) stanovenie cieľov. Existujú tieto kategórie cieľov: vyššie ciele, podriadené ciele (vyššie ciele sú špecifikované z hľadiska konkrétnych funkcií). Podľa obsahu sa ciele delia na:

Ciele trhu: predaj, podiel na trhu;

finančné (zisk, ziskovosť);

· účely spojené s produktom a spoločnosťou - kvalita, zachovanie záruky činnosti podniku.

3) plán rozvoja SHP (obchodné portfólio). SHP - strategické obchodné jednotky, t.j. samostatné divízie zodpovedné za sortimentnú skupinu tovaru, s koncentráciou na konkrétny trh a manažér s plnou zodpovednosťou za spojenie všetkých funkcií do stratégie.

SHP sú hlavnými prvkami budovania strategického marketingového plánu. Charakteristika: špecifické zameranie, presný cieľový trh, kontrola nad zdrojmi, vlastná stratégia, dobre definovaní konkurenti, jasná výrazná výhoda. Koncepciu SHP vyvinula spoločnosť McKinsey pre General Electric v roku 1971, ktorá prevádzkuje 30 SHP (domáce spotrebiče, osvetlenie, elektromotory, motory atď.).

4) situačná analýza . Určujú sa schopnosti firmy a problémy, ktorým môže čeliť. Situačná analýza hľadá odpovede na 2 otázky: aká je súčasná pozícia firmy a kam smeruje do budúcnosti. štúdium životné prostredie, príležitosti, určiť silné a slabé stránky v porovnaní s konkurenciou.

5) s marketingová stratégia . Ako aplikovať marketingovú štruktúru na uspokojenie cieľových trhov a dosiahnutie cieľov organizácie. Každá SHP potrebuje samostatnú stratégiu, tieto stratégie by mali byť koordinované.

Stratégia rastu spoločnosti možno vyvinúť na základe analýzy vykonanej na troch úrovniach. Na prvej úrovni sa identifikujú príležitosti, ktoré môže firma využiť pri súčasnom rozsahu činnosti (príležitosti intenzívny rast ). Na druhej úrovni sa odhaľujú možnosti integrácie s ďalšími prvkami marketingového systému odvetvia (príležitosti integračný rast ). V tretej fáze sa identifikujú príležitosti, ktoré sa otvárajú mimo odvetvia (príležitosti diverzifikovaný rast ).

INTENZÍVNY RAST. Intenzívny rast je opodstatnený v prípadoch, keď spoločnosť plne nevyužila príležitosti obsiahnuté v jej súčasných produktoch a trhoch. Existujú tri typy príležitostí na intenzívny rast.

1. Hlboký prienik na trh je nájsť spôsoby, ako pre firmu zvýšiť predaj svojich existujúcich produktov na existujúcich trhoch prostredníctvom agresívnejšieho marketingu.

2. Rozšírenie trhu je snahou firmy zvýšiť predaj uvedením existujúcich produktov na nové trhy.

3. Zlepšenie produktu je pokus firmy zvýšiť predaj vytváraním nových alebo vylepšených produktov pre existujúce trhy.

RAST INTEGRÁCIE. Rast integrácie je opodstatnený v prípadoch, keď má odvetvie silné postavenie a/alebo keď spoločnosť môže získať dodatočné výhody pohybom späť, dopredu alebo horizontálne v rámci odvetvia. Regresívna integrácia spočíva v snahe firmy získať vlastníctvo alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu svojich dodávateľov. Na zvýšenie kontroly nad dodávateľským reťazcom môže Modern Publishing Company kúpiť dodávateľa papiera alebo tlačiareň. Progresívna integrácia je pokus firmy získať vlastníctvo alebo prísnejšiu kontrolu nad distribučným systémom. Spoločnosť Modern Publishing Company môže vidieť hodnotu v získavaní veľkoobchodníkov s časopismi alebo predplatiteľských úradov. Horizontálna integrácia Spočíva v snahe firmy získať vlastníctvo alebo dostať pod prísnejšiu kontrolu množstvo konkurenčných podnikov. Moderné vydavateľstvo si môže v zárodku jednoducho kúpiť ďalšie časopisy o zdraví.

DIVERZIFIKOVANÝ RAST. Diverzifikovaný rast je opodstatnený vtedy, keď odvetvie neposkytuje firme príležitosti na ďalší rast, alebo keď sú možnosti rastu mimo odvetvia oveľa atraktívnejšie. Diverzifikácia neznamená, že by firma mala skákať po každej príležitosti, ktorá sa jej naskytne. Firma si musí sama určiť smery, kde nájde uplatnenie nazbieraných skúseností, prípadne smery, ktoré pomôžu odstrániť nedostatky, ktoré momentálne má. Existujú tri typy diverzifikácie.

1. koncentrická diverzifikácia, tie. doplnenie jej nomenklatúry výrobkami, ktoré sú z technického a/alebo marketingového hľadiska podobné existujúcim výrobkom spoločnosti. Tento tovar spravidla pritiahne pozornosť nových tried zákazníkov. Napríklad môže získať vydavateľstvo "Modern Publishing Company". vlastnej výroby brožované knihy a využiť už vybudovanú sieť distribútorov ich časopisov na ich predaj.

2. horizontálna diverzifikácia, teda doplnenie svojho sortimentu o produkty, ktoré nijako nesúvisia s aktuálne vyrábanými, ale môžu vzbudiť záujem existujúcej klientely. Napríklad spoločnosť Modern Publishing Company môže otvoriť svoje vlastné kluby zdravia s očakávaním, že predplatitelia jej časopisu o zdraví sa stanú členmi.

3. diverzifikácia konglomerátu, tie. pridávanie produktov, ktoré nemajú nič spoločné ani s technológiou spoločnosti, ani s jej súčasnými produktmi a trhmi Spoločnosť Modern Publishing Company môže chcieť expandovať do nových oblastí, ako je výroba osobné počítače, predaj privilégií k nehnuteľnostiam alebo otváranie reštaurácií rýchleho občerstvenia.

6) taktiky je špecifická akcia vykonaná na realizáciu daného marketingová stratégia. Treba prijať 2 dôležité rozhodnutia- určiť: 1) investície do marketingu; 2) postupnosť marketingových operácií v čase.

7) kontrola za výsledky. Pri realizácii marketingových plánov môže dochádzať k rôznym odchýlkam, preto je nevyhnutné sledovanie ich plnenia. Marketingová kontrola je zameraná na stanovenie efektívnosti podniku. Sledovaním implementácie strategického marketingového plánu je pravidelná kontrola súladu počiatočných strategických cieľov podniku s dostupnými trhovými príležitosťami. Kontrola plnenia taktického plánu spočíva v identifikácii odchýlok výsledkov od plánovanej úrovne. Na tento účel sa používajú rozpočty, plány predaja a náklady. V niektorých prípadoch sa plány upravia.

TÉMA 10. STRATEGICKÉ PLÁNOVANIE A MARKETINGOVÁ KONTROLA

Cieľ: vytvorenie predstavy o strategickom plánovaní a marketingovej kontrole

otázky:

1. Strategické marketingové plánovanie a jeho etapy

2. Strategické plánovacie prístupy: matica produkt-trh, BCG matica, Porterov strategický model

3. Marketingová kontrola

Strategické plánovanie- tento manažérsky proces vytvárania a udržiavania strategického súladu medzi cieľmi spoločnosti, jej potenciálnymi šancami v oblasti marketingu.

Strategický marketingový plán je spravidla dlhodobý a vyvíja sa niekoľko rokov. Zahŕňa nasledujúce súvisiace sekcie:

marketingové dlhodobé ciele podniku;

marketingové stratégie;

· rozvoj ekonomického portfólia podniku.

marketingové účely existujú nejaké ciele zamerané na premenu potrieb zákazníkov na podnikový príjem, na dosiahnutie požadovaných výsledkov na konkrétnych trhoch, ako aj ciele - poslanie, ktoré stelesňujú spoločenský význam podniku.

Marketingové ciele sú dosiahnuteľné len vtedy, ak:

spoločnosť má dostupné zdroje;

Neodporujte podmienkam vonkajšieho prostredia;

V súlade s vnútornými možnosťami podniku.

Tvorba marketingových cieľov podniku by mala byť založená na "SWOT" (SWOT) - analýze (prvé písmená anglických slov: silné stránky, slabé stránky - slabé stránky, príležitosti - príležitosti, hrozby - nebezpečenstvá). Výsledkom tejto analýzy je odhalenie postavenia podniku v súťaži o trhy predaja produktov a stanovenie marketingových cieľov.

Portfólio domácnosti- zoznam výrobkov vyrábaných podnikom. Rozvoj ekonomického portfólia je súborom strategických smerov rozvoja výroby a sortimentu.

Proces strategického plánovania zahŕňa:

1) definovanie firemného poslania. stanovenie cieľov. Existujú tieto kategórie cieľov: vyššie ciele, podriadené ciele (vyššie ciele sú špecifikované z hľadiska konkrétnych funkcií). Podľa obsahu sa ciele delia na:

Ciele trhu: predaj, podiel na trhu;

finančné (zisk, ziskovosť);

· účely spojené s produktom a spoločnosťou - kvalita, zachovanie záruky činnosti podniku.

2) plán rozvoja SHP (obchodné portfólio). SHP - strategické obchodné jednotky, ᴛ.ᴇ. samostatné divízie zodpovedné za sortimentnú skupinu tovaru, s koncentráciou na konkrétny trh a manažér s plnou zodpovednosťou za spojenie všetkých funkcií do stratégie.

situačná analýza. Určujú sa schopnosti firmy a problémy, ktorým môže čeliť. Situačná analýza hľadá odpovede na 2 otázky: aká je súčasná pozícia firmy a kam smeruje do budúcnosti. Študujú prostredie, príležitosti, identifikujú silné a slabé stránky v porovnaní s konkurenciou.

5) s marketingová stratégia. Ako aplikovať marketingovú štruktúru na uspokojenie cieľových trhov a dosiahnutie cieľa organizácie. Každá SHP potrebuje samostatnú stratégiu, tieto stratégie by mali byť koordinované.

1. Hlboký prienik na trh je nájsť spôsoby, ako pre firmu zvýšiť predaj svojich existujúcich produktov na existujúcich trhoch prostredníctvom agresívnejšieho marketingu.

2. Rozšírenie trhu je snahou firmy zvýšiť predaj uvedením existujúcich produktov na nové trhy.

3. Zlepšenie produktu je pokus firmy zvýšiť predaj vytváraním nových alebo vylepšených produktov pre existujúce trhy.

Prístupy k strategickému plánovaniu: matica „produkt-trh“, matica BCG, „Pims“, Porterov strategický model.

Matica „produkt-trh“ Igora Ansoffa

Matica umožňuje použitie 4 alternatívnych marketingových stratégií na udržanie alebo zvýšenie predaja. Výber stratégie závisí od stupňa nasýtenia trhu a schopnosti podniku neustále aktualizovať výrobu.

Trhy Tovar	Starý	Nový
Starý	Prienik na trh	Rozvoj trhu
Nový	Vývoj produktov	Diverzifikácia

Obr.1. Matica I. Ansoffa s prihliadnutím na možnosti tovarových trhov

1. Stratégia prieniku na trh efektívne, keď trh rastie alebo ešte nie je nasýtený. Spoločnosť sa snaží o rozšírenie predaja existujúcich produktov na existujúcich trhoch prostredníctvom zintenzívnenia distribúcie produktov a ofenzívnej propagácie (zníženie cien, reklama, balenie a pod.).

2. Stratégia rozvoja trhu efektívne, keď sa miestna firma snaží rozšíriť svoj trh. Cieľom je rozšíriť trh:

a) v dôsledku meniaceho sa životného štýlu a demografických faktorov vznikajú nové segmenty;

b) identifikujú sa nové aplikácie pre dobre známe produkty;

c) firma môže preniknúť na nové geografické trhy;

d) spoločnosť vstupuje do nových segmentov trhu, po ktorých ešte nie je uspokojený dopyt;

e) je nevyhnutné používať nové marketingové metódy;

g) variácie produktov – ponúkať existujúce produkty novým spôsobom;

f) internacionalizácia a globalizácia trhov.

3. Vývoj produktu (inovácia). Táto stratégia je účinná, keď má SHP množstvo úspešných značiek a spotrebitelia mu dôverujú.

a) predaj nových produktov na starých trhoch – skutočné inovácie (nové na trhu);

b) kvázi nové produkty (alebo modifikácie);

c) Produkty Me-too (nové produkty pre firmu).

Podstata marketingového plánovania

Definícia 1

Marketingové plánovanie v všeobecný pohľad je nepretržitý cyklický proces, ktorého hlavným cieľom je čo najlepšie zosúladiť schopnosti organizácie s príležitosťami, ktoré trh poskytuje, ako aj s faktormi, ktoré firma nemôže ovplyvniť.

Marketingové plánovanie treba chápať aj ako systematický proces, ktorý zahŕňa množstvo prvkov. Medzi hlavné patria: posúdenie marketingových príležitostí a zdrojov, stanovenie cieľov v oblasti marketingu, ako aj vypracovanie marketingového plánu s jeho následnou realizáciou a kontrolou.

Hlavné ciele marketingového plánovania sú:

definovanie cieľov, princípov a kritérií hodnotenia plánovacieho procesu;
budovanie štruktúry plánov, vytváranie ich rezerv a vzťahov;
organizáciu plánovacieho procesu.

Základom marketingového plánovania je marketingový plán (marketingový plán).

Definícia 2

Marketingový plán je organizačný a riadiaci dokument, ktorý umožňuje spojiť všetky typy marketingových aktivít podniku v súlade s jeho cieľmi, organizáciou a zdrojmi.

Systém marketingových plánov vytvorený na úrovni organizácie má trojstupňovú štruktúru (obrázok 1).

Obrázok 1. Systém marketingového plánovania. Author24 - online výmena študentských prác

Horizont marketingového plánovania si určuje každá firma samostatne. Čím vyššia je úroveň stability trhovej situácie, tým vyšší je horizont plánovania a naopak.

Marketingové plánovanie je možné realizovať na troch úrovniach hierarchie. Prvý zahŕňa plánovanie marketingu na úrovni organizácie ako celku, druhý - na úrovni jednotlivých strategických obchodných jednotiek. V treťom prípade hovoríme o marketingovom plánovaní na úrovni konkrétnych distribučných kanálov, trhov alebo produktov.

Strategický marketingový plán

Definícia 3

Strategické marketingové plánovanie je potrebné chápať ako proces vývoja a formovania špecifických marketingových stratégií zameraných na dosiahnutie všeobecných rozvojových cieľov spoločnosti udržiavaním strategickej korešpondencie medzi nimi, potenciálnymi šancami a príležitosťami spoločnosti v oblasti marketingu.

Strategický marketingový plán je systém marketingových aktivít vzájomne prepojených z hľadiska zdrojov, termínov a zodpovedných vykonávateľov, súvisiacich s dosahovaním cieľov a riešením problémov, ktoré pred podnikom vznikajú v oblasti zvyšovania jeho konkurencieschopnosti v nasledujúcom období.

V skutočnosti je strategický marketingový plán jeho stratégiou. Marketingová stratégia (alebo marketingová stratégia) je dlhodobý systém opatrení, ktorý zabezpečuje dosahovanie konkrétnych cieľov, ktoré si spoločnosť vytýčila v oblasti marketingu. Inými slovami, možno ho definovať ako hlavný plán marketingových aktivít na cieľových trhoch, ktorý určuje spôsob účasti v súťaži.

Poznámka 1

Základnou funkciou marketingovej stratégie je identifikácia potrieb trhu, existujúcich aj skrytých.

Predpokladá sa, že pri tvorbe strategických marketingových plánov by sa mali dodržiavať určité zásady. Hovoríme najmä o tom, že marketingová stratégia by mala byť čo najjasnejšia a najpresnejšia, ako aj operovať s konkrétnymi číslami a ukazovateľmi.

Základom stratégie marketingového plánovania je dodržiavanie určitého poriadku (algoritmu) na výber a tvorbu marketingovej stratégie. Zvážte podrobnejšie hlavné fázy strategického marketingového plánovania.

Etapy strategického marketingového plánovania

Tvorba marketingových stratégií je jednou z najdôležitejších funkcií riadenia podniku. V podstate proces ich rozvoja je základom strategického marketingového plánovania. Hlavné fázy jeho implementácie sú znázornené na obrázku 2. Pozrime sa na ne podrobnejšie.

Obrázok 2. Etapy strategického marketingového plánovania. Author24 - online výmena študentských prác

Východiskom pre tvorbu strategických marketingových plánov je podniková analýza, z ktorej vyplýva potreba komplexnej analýzy podniku, jeho produktov, konkurenčnej situácie a trhového prostredia, ktoré priamo súvisí s cieľovými trhmi.

Druhá fáza zahŕňa identifikáciu príležitostí a hrozieb na základe skoršej analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia, teda perspektív a problémov, ktorým môže spoločnosť čeliť.

Vo štvrtej fáze prebieha výber cieľových trhov predaja, ako aj formulácia marketingových cieľov. Predpokladá sa, že marketingové ciele, ktoré sú základom strategického marketingového plánu, musia spĺňať množstvo kritérií S.M.A.R.T, konkrétne musia byť špecifické, realistické, dosiahnuteľné, merateľné a časovo ohraničené.

Piata etapa je spojená priamo s definovaním typu stratégie a jej obsahu. Hovoríme najmä o potrebe voľby positioningovej stratégie zameranej na vytváranie určitého imidžu firmy, ako aj identifikáciu ďalších marketingových stratégií potrebných na dosiahnutie marketingových cieľov.

V šiestej fáze sú stanovené ciele v oblasti komunikácie. Zisťuje sa najmä cieľová miera informovanosti o cieľovom trhu, ktorá je potrebná na zabezpečenie plnenia úloh stanovených v oblasti marketingu.

Siedma etapa priamo súvisí s vývojom taktických marketingových nástrojov. Do procesu taktického plánovania sú zapojené všetky prvky marketingového mixu, a to:

tovar (produkt);
cenotvorba;
distribúcia;
propagácia atď.

Záverečnou fázou strategického marketingového plánovania je zostavenie nákladového rozpočtu, analýza návratnosti aktivít navrhovaných v rámci implementácie marketingovej stratégie, ako aj zostavenie kalendárneho pracovného plánu.

Proces strategického marketingového plánovania dopĺňa aj implementácia marketingovej stratégie, sledovanie priebehu jej implementácie a vyhodnocovanie dosiahnutých výsledkov. Spolu tvoria systém strategického marketingového manažmentu.

Ciele tejto témy:

1. Zoznámte sa s rôzne druhy marketingové plány so systémom marketingového plánovania.

2. Určiť úlohu a miesto marketingových plánov v plánovacom systéme organizácie.

3. Zvážte základné princípy marketingového plánovania.

4. Popíšte štruktúru marketingového plánu a postup pri jeho vypracovaní.

5. Oboznámte sa s hlavnými typmi marketingových stratégií a metódami ich hodnotenia a úpravy.

6. Zvážte úlohu a miesto špeciálnych marketingových programov v systéme marketingového plánovania.

7. Oboznámiť sa s modernými prístupmi k organizácii marketingového plánovania.

Plán na túto tému:

1. Všeobecné pojmy marketingové plánovanie.

2. Štruktúra marketingového plánu a postupnosť jeho vývoja.

3. Špecifikácia a hodnotenie marketingových stratégií.

4. Rozvoj programov v oblasti marketingových aktivít.

5. Organizácia marketingového plánovania.

6. Všeobecné pojmy marketingového plánovania

Marketingové plánovanie sa chápe ako logická postupnosť jednotlivých činností a postupov stanovovania marketingových cieľov, výberu marketingových stratégií a vypracovania opatrení na ich dosiahnutie za určité obdobie na základe predpokladov o budúcich pravdepodobných podmienkach realizácie plánu, t.j. je činnosť vypracovania rôznych typov marketingového plánu. Táto aktivita je súčasťou viac všeobecný pojem- systém marketingového plánovania, ktorý zahŕňa okrem vypracovania marketingového plánu aj jeho realizáciu a kontrolu. Marketingové plánovanie v rôznych organizáciách sa uskutočňuje rôznymi spôsobmi. Týka sa to obsahu plánu, trvania horizontu plánovania, postupnosti vývoja, organizácie plánovania. Rozsah obsahu marketingového plánu pre rôzne spoločnosti je teda rôzny: niekedy je len o niečo širší ako plán obchodného oddelenia. Druhým extrémom je marketingový plán založený na najširšom zvážení obchodnej stratégie, ktorého výsledkom je vypracovanie uceleného plánu pokrývajúceho všetky trhy a produkty. Jednotlivé organizácie, najmä malé podniky, nemusia mať marketingový plán ako jeden dokument, ktorý obsahuje niekoľko typov marketingových plánov. Jediným plánovacím dokumentom takýchto organizácií môže byť podnikateľský plán vypracovaný buď pre organizáciu ako celok, alebo pre jednotlivé oblasti jej rozvoja. Tento plán poskytuje informácie o segmentoch trhu a ich kapacite, podiele na trhu; sú uvedené charakteristiky spotrebiteľov a konkurentov, sú opísané prekážky prieniku na trh; sú formulované marketingové stratégie; sú uvedené prognózované odhady objemov predaja na niekoľko rokov s ročným rozpisom.

Vo všeobecnosti môžeme hovoriť o rozvoji strategických, spravidla dlhodobých plánov a taktických (aktuálnych), spravidla ročných a podrobnejších marketingových plánov. Strategický marketingový plán je zameraný na riešenie podrobného štúdia strategických cieľov marketingových aktivít vo vzťahu k podniku ako celku a k jednotlivým strategickým obchodným jednotkám (SHU). Nie je vyvinutý pre divízie SHE. Jednotlivé položky strategického plánu (marketingové náklady, objem predaja, výnosy, zisk, trhový podiel a pod.) sú zároveň komunikované divíziám CXE a tvoria základ pre vypracovanie aktuálnych marketingových plánov.

Strategický marketingový plán, zvyčajne vypracovaný na obdobie 3-5 rokov a viac, popisuje hlavné faktory a sily, ktoré sa očakávajú, že ovplyvnia organizáciu v priebehu niekoľkých rokov, a obsahuje aj dlhodobé ciele a hlavné marketingové stratégie s uvedením zdroje potrebné na ich realizáciu. Strategický marketingový plán teda charakterizuje aktuálnu marketingovú situáciu, popisuje stratégie na dosiahnutie cieľov a tie činnosti, ktorých realizácia vedie k ich dosiahnutiu.

Strategický plán sa zvyčajne každoročne prehodnocuje a aktualizuje a následne sa rozpracuje do ročného plánu, ktorý je oveľa podrobnejší.

Ročný marketingový plán popisuje aktuálnu marketingovú situáciu, marketingové ciele, marketingové stratégie na aktuálny rok. Ročný marketingový plán zahŕňa plány pre jednotlivé produktové rady, jednotlivé typy produktov a jednotlivé trhy. Ročný marketingový plán teda funguje na úrovni jednotlivých oddelení organizácie a marketingových funkcií a zahŕňa riešenie problémov v týchto oblastiach:

Marketingový výskum.
Produktová politika.
Cenová politika.
Politika distribúcie komodít.
Komunikačná politika.

Štatistiky marketingového plánovania v zahraničných firmách sú dosť rozporuplné. Štúdie o činnosti zahraničných priemyselných podnikov ukázali, že prevažná väčšina marketingových operácií v nich prebieha v súlade s plánmi vypracovanými rôznymi oddeleniami spoločnosti (plán výroby, plán predaja, plán služieb zákazníkom, plán reklamná kampaň atď.). Vo viacerých veľkých spoločnostiach a v mnohých malých však neexistuje jednotný marketingový plán.

Veľké číslo výrobné spoločnosti vypracuje samostatné plánovacie dokumenty pre každý hlavný produkt (skupinu homogénnych produktov – produktovú radu). To platí najmä pre spotrebný tovar. Preto môže súčasne existovať veľa samostatných marketingových plánov. Tieto plány, čisto mechanicky, možno zhrnúť do jednej knihy plánovacích dokumentov.

Oveľa menší počet spoločností vypracuje jednotný integrovaný marketingový plán pokrývajúci všetky produkty.

Vo väčšine spoločností, bez ohľadu na použitý typ marketingového plánu, predchádza jeho vypracovaniu vypracovanie plánu pre spoločnosť ako celok. Marketing je len vetva, aj keď veľmi dôležitá, na strome plánu spoločnosti. Ďalšími odvetviami sú plány výroby, výskumu a vývoja, financií, ľudských zdrojov atď. Efektívnosť marketingového plánovania sa výrazne zvýši, keď marketingové oddelenia pochopia plánovací proces v spoločnosti ako celku.

Pri stanovovaní a riešení perspektívnych marketingových úloh je plán marketingových aktivít vypracovaný ako súčasť strategického plánu spoločnosti.

Spoločnosť pôsobiaca na mnohých vzdialených trhoch sa vyznačuje spravidla vysokou mierou nezávislosti jednotlivých divízií pri rozhodovaní. Naopak, spoločnosť, ktorá predáva homogénne produkty na jednom trhu, má spravidla tendenciu centralizovať plánovanie a riadenie.

Stupeň formalizácie plánovacích systémov do značnej miery závisí od mnohých faktorov vrátane postavenia spoločnosti a charakteristík jej aktivít na trhu. Spoločnosti pôsobiace na trhoch s určitým okruhom spotrebiteľov, vybudovanou štruktúrou dopytu a konkurenciou, t.j. na takzvaných „vyspelých“ trhoch sa spravidla používajú relatívne formalizované plánovacie systémy s pevne stanovenými plánovacími obdobiami, rozdelením plánovacích funkcií a systémom tvorby plánov.

Spoločnosti, ktorých špecifická činnosť spočíva v prítomnosti viacerých segmentov trhu s neistými výkyvmi v objeme a štruktúre dopytu, vysokou mierou rizika pri vykonávaní obchodných operácií, agresívnymi, rastúcimi konkurentmi, sa častejšie zameriavajú na flexibilné marketingové riadenie pomocou situačných plánov. a scenáre vyvinuté ako potenciálne nebezpečné situácie alebo vznik nových perspektív rozvoja spoločnosti.

Treba si však uvedomiť, že len každá štvrtá firma má podrobné situačné marketingové plány. Tieto plány sa „spustia“ hneď, ako dôjde k nejakej konkrétnej udalosti.

Tá či oná udalosť sa stáva objektom situačného plánovania vtedy, keď táto udalosť môže výrazne ovplyvniť činnosť firmy (na trh vstúpil konkurent s novými produktmi, zmenila sa politická situácia v regióne a pod.) a existuje určitá pravdepodobnosť jej realizácie. . Keď sa takéto mimoriadne situácie vyskytnú, odporúča sa mať vopred vypracované akčné plány. Čas sa tu stáva kritickým faktorom a bez plánovaných príprav sa firma môže dostať do zložitej situácie.

Ďalším prístupom, ktorý umožňuje zohľadňovať externé a interné zmeny týkajúce sa spoločnosti, je využitie systémov marketingového plánovania, ktoré zabezpečujú pravidelné, periodické zmeny v marketingových plánoch (využívanie systémov kontinuálneho plánovania).

Preto spoločnosť "John Deere" (USA, výroba poľnohospodárskych strojov) vyvíja krátkodobý marketingový program každé 3 mesiace počas nasledujúcich 12 mesiacov a dlhodobé programy - každý rok počas nasledujúcich piatich rokov.

Aj v spoločnostiach s dostatočne vysokou úrovňou formalizácie plánovania výdavky podliehajú najmä kontrole centrály. finančné zdroje, pričom strategické a ešte viac operatívne marketingové plány sa nestávajú predmetom podrobnej diskusie na vysokej úrovni. Vo formalizovanom plánovacom systéme je teda prítomný aj prvok flexibility pri rozhodovaní o plánovaní.

Extrémnou verziou flexibilného plánovacieho systému je úplné odmietnutie periodizácie etáp marketingového rozhodovania, presadzovanie plánovaných inštalácií v súlade so vznikom nových problémov a napokon riešenie otázok financovania, predaja a iných záležitostí na základe o osobných kontaktoch medzi vedením spoločnosti a vedením oddelení. Táto možnosť je však málo využiteľná vo veľkých spoločnostiach, kde je rozsah marketingovej problematiky veľmi rôznorodý, počet oddelení veľký a systém riadenia zložitý.

Voľba plánovacieho horizontu pri tvorbe marketingových plánov je daná jednak charakteristikou činnosti firmy, ako aj tradíciami a „chuťami“ manažérov. Veľký počet spoločností vypracúva iba ročný plán alebo ročný plán plus stručné pokyny na nasledujúce roky. Menej spoločností vypracúva buď marketingový plán na viac ako jeden rok (zvyčajne tri roky, päť a viac rokov), alebo ročné a dlhodobé plány (tento dlhodobý plán má často znaky charakteristické pre plán rozvoja spoločnosti ako celku a nielen marketingový plán). Marketingové plány trvajúce menej ako jeden rok zvyčajne vypracúvajú spoločnosti, ktoré zažívajú sezónne výkyvy predaja.

Čím väčšia spoločnosť, tým efektívnejšiu činnosť jej plánovacie oddelenia. Je to spôsobené predovšetkým tým, že veľké spoločnosti majú viac široké možnosti ovládať trh a mať skúsených plánovačov.

Krátkodobé marketingové plány sa spravidla zostavujú na ročné obdobie a na rozdiel od dlhodobých sú vysoko podrobné, t.j. podrobne reflektovať sortiment tovaru, objem jeho výroby, ceny, náklady, spôsoby stimulácie jeho predaja, formy popredajného zákazníckeho servisu a pod.

Ročný plán schvaľuje vrcholové vedenie organizácie a na jeho základe koordinuje marketingové aktivity v oblasti výroby, financií a ostatných oblastí činnosti organizácie. Na základe takéhoto plánu marketingový manažér vykonáva kontrolu nad výrobnými a marketingovými aktivitami organizácie, ako aj nad dynamikou trhových podmienok.

Po schválení marketingového plánu sa začína s jeho realizáciou.

Systém implementácie marketingového plánu z manažérskeho hľadiska pozostáva z nasledujúcich piatich vzájomne súvisiacich prvkov: akčné programy, o ktorých bude reč nižšie; Organizačná štruktúra, ktorá bude predmetom ďalšieho článku z tejto série článkov; systémy rozhodovania a odmeňovania; ľudské zdroje; manažérska klíma a kultúra organizácie.

Systém rozhodnutí a stimulov sú formálne a neformálne pracovné postupy, ktoré určujú obsah a logiku procesov plánovania, zberu informácií, tvorby rozpočtu; činnosti na prijímanie, školenie zamestnancov a monitorovanie ich práce, ako aj na hodnotenie a povzbudzovanie zamestnancov.

Ľudské zdroje – ľudia s potrebnými odbornými zručnosťami, motivačnými a osobnostnými vlastnosťami dostatočnými na efektívne vykonávanie marketingových funkcií, sú dôležitým zdrojom získavania konkurenčnej výhody. Nasledujúci článok bude hovoriť o špeciálnych, špecifických vlastnostiach, ktoré by manažéri a zamestnanci marketingovej služby mali mať.

Manažérska klíma v organizácii je určená štýlom, metódami práce manažérov s ich podriadenými (stupeň rigidity kontroly, miera podnecovania iniciatívy a delegovania právomocí, schopnosť využívať neformálne prepojenia v práci).

Kultúra organizácie, o ktorej sa hovorilo vyššie, sa chápe ako systém hodnôt a názorov zdieľaných členmi organizácie, ktorý vyjadruje kolektívny postoj k cieľom organizácie a metódam na ich dosiahnutie. Je nevyhnutné, aby marketingové stratégie boli v súlade s kultúrou organizácie, inak sa vyskytnú ťažkosti pri ich implementácii.

Ak zhrnieme vyššie uvedené, existuje niekoľko zásad, ktoré by mali domáce podniky používať pri plánovaní svojich marketingových aktivít.

Systémový prístup k plánovaniu. Podnikový plán je systém, ktorý kombinuje množstvo vzájomne súvisiacich plánov, z ktorých jeden je marketingový plán.
Rôzne typy podnikov, ich ciele a zámery, vyrábané produkty (služby) vedú k rôznym prístupom k organizácii plánovania marketingových aktivít.
Viacrozmerný situačný charakter plánovania.
Dynamický, nepretržitý charakter plánovania, okamžité zavedenie všetkých zmien v plánoch, ktoré ovplyvňujú činnosť podniku.
Dostupnosť koncepcie jej plánovania, ktorú chápu všetci, ktorí sú zapojení do marketingového plánovania; na ich rozvoji by sa mal podieľať každý zamestnanec, ktorý realizuje marketingové plány.

2. Štruktúra marketingového plánu a postupnosť jeho vývoja

Strategické aj taktické plány marketingových aktivít môžu obsahovať tieto časti:

plán produktu (čo a v akom čase bude vydané);
výskum a vývoj nových produktov;
marketingový plán - zvýšenie efektivity predaja (počet, vybavenie novým moderným zariadením, zaškolenie predajcov, stimulácia ich práce, voľba ich územnej štruktúry);
plán reklamy a podpory predaja;
plán prevádzky distribučného kanála (typ a počet kanálov, riadenie týchto kanálov);
cenový plán vrátane zmien cien v budúcnosti;
plán marketingového výskumu;
plán fungovania fyzického distribučného systému (skladovanie a dodávanie tovaru spotrebiteľom);
plán marketingovej organizácie (skvalitnenie práce marketingového oddelenia, jeho informačného systému, komunikácia s ostatnými oddeleniami organizácie).

Z hľadiska formálnej štruktúry môžu marketingové plány pozostávať z nasledujúcich častí: zhrnutie, aktuálna marketingová situácia, nebezpečenstvá a príležitosti, marketingové ciele, marketingové stratégie, akčné programy, marketingový rozpočet a kontrola.

Zhrnutie – Úvodná časť marketingového plánu, ktorá poskytuje stručný prehľad hlavných cieľov a odporúčaní zahrnutých v pláne. Táto časť pomáha manažmentu rýchlo pochopiť hlavné zameranie plánu. Za ním zvyčajne nasleduje obsah plánu.

Aktuálna marketingová situácia je tá časť marketingového plánu, ktorá popisuje cieľový trh a postavenie organizácie na ňom. Zahŕňa nasledujúce podsekcie: popis trhu (až na úroveň hlavných trhových segmentov), prehľad produktov (objem predaja, ceny, ziskovosť), konkurencia (u hlavných konkurentov sa poskytujú informácie týkajúce sa ich produktových stratégií, podielu na trhu, cien, distribúcie a propagácia), distribúcia (trendy predaja a vývoj hlavných distribučných kanálov).

Nebezpečenstvá a príležitosti – Časť marketingového plánu, ktorá identifikuje hlavné nebezpečenstvá a príležitosti, ktorým môže výrobok čeliť na trhu. Posudzuje sa potenciálna ujma každého nebezpečenstva, t.j. komplikácie vyplývajúce z nepriaznivých trendov a udalostí, ktoré, ak nie sú cielené marketingovým úsilím, môžu viesť k oslabeniu životaschopnosti produktu alebo dokonca k jeho smrti. Každá príležitosť, t.j. atraktívny smer marketingového úsilia, v ktorom môže organizácia získať výhody oproti konkurentom, by sa mal hodnotiť z hľadiska jej vyhliadok a schopnosti úspešne ju využiť.

Marketingové ciele charakterizujú cieľovú orientáciu plánu a prvotne formulujú požadované výsledky aktivít na konkrétnych trhoch. Ciele v oblasti produktovej politiky, cenotvorby, prinášania produktov spotrebiteľom, reklamy a pod. sú ciele nižšej úrovne. Objavujú sa ako výsledok vypracovania prvotných marketingových cieľov pre jednotlivé prvky marketingového mixu.

Marketingové stratégie sú hlavnými smermi marketingovej činnosti, podľa ktorých sa organizácia snaží dosiahnuť svoje marketingové ciele. Marketingová stratégia zahŕňa špecifické stratégie pre cieľové trhy, použitý marketingový mix a marketingové náklady.

Stratégie vyvinuté pre každý segment trhu by sa mali zamerať na nové a vznikajúce produkty, cenotvorbu, propagáciu produktov, priblíženie produktu spotrebiteľom a mali by naznačovať, ako stratégia reaguje na nebezpečenstvá a príležitosti trhu.

Akčný program (plán operačného kalendára), niekedy nazývaný jednoducho program, je podrobný program, ktorý ukazuje, čo by sa malo urobiť, kto by mal vykonať prijaté úlohy a kedy, koľko to bude stáť, aké rozhodnutia a kroky by sa mali koordinovať, aby naplniť marketingový plán.

Zvyčajne program stručne popisuje aj ciele, na dosiahnutie ktorých sú aktivity programu zamerané. Inými slovami, program je súbor činností, ktoré musia byť vykonávané marketingovými a inými službami organizácie, aby zvolené stratégie mohli dosiahnuť cieľ marketingového plánu. (Pri plánovaní marketingu sa však využívajú aj špeciálne cielené programy na riešenie obzvlášť dôležitých marketingových problémov, o ktorých bude reč nižšie).

Marketingový rozpočet - časť marketingového plánu, ktorá odráža plánované hodnoty príjmov, nákladov a ziskov. Výška príjmu je odôvodnená z hľadiska predpokladaných hodnôt objemu predaja a cien. Náklady sú definované ako súčet nákladov na výrobu, distribúciu a marketing, ktoré sú podrobne uvedené v tomto rozpočte.

Časť „Kontrola“ charakterizuje postupy a metódy kontroly, ktoré je potrebné zaviesť na posúdenie úrovne úspešnosti plánu. Na tento účel sa stanovujú normy (kritériá), podľa ktorých sa meria pokrok v implementácii marketingových plánov. To opäť zdôrazňuje dôležitosť kvantitatívnej a časovej istoty cieľov, stratégií a aktivít marketingových aktivít. Meranie úspešnosti plánu je možné vykonávať za ročný časový interval, štvrťročne a za každý mesiac alebo týždeň.

Všetky vyššie uvedené časti charakterizujú strategické aj taktické plány, ale hlavný rozdiel spočíva v miere podrobnosti vypracovania jednotlivých častí marketingového plánu, ktorých vypracovanie sa uskutočňuje po vypracovaní plánu spoločnosti ako celku. , a to ako vo svojom sídle, tak aj na úrovni jednotlivých oddelení vybavených právami strategických obchodných jednotiek. Zároveň sa kladie dôraz na to, aby strategický marketingový plán bol len jednou z častí strategického plánu spoločnosti ako celku.

Zovšeobecnené ciele rozvoja podniku sa spravidla formujú vo finančnom vyjadrení a charakterizujú činnosť podniku v budúcnosti. Časový rozsah, samozrejme, môže byť iný. Napríklad spoločnosť vyrábajúca motory neočakáva, že sa jej strategický plán rozvoja zrealizuje skôr ako za 10 rokov, zatiaľ čo spoločnosti na výrobu CD populárnej hudby plánujú dosiahnuť zisk v priebehu niekoľkých mesiacov.

Zvyčajne sa ciele snažia vyjadriť kvantitatívne. Nie všetky sa však dajú vyčísliť. Nasledujúce formulácie môžu slúžiť ako príklady kvalitatívnych cieľov: prežiť v konkurenčnom prostredí, byť dobrým občanom v iných krajinách, udržať si vysokú prestíž firmy atď.

Prvotné ciele prechádzajú cez trojitý filter: dostupné zdroje doma a v zahraničí, stav externého prostredia, ako aj vnútorné možnosti a výsledky firmy. Posledné dva filtre predstavujú v podstate situačnú analýzu. Výsledky situačnej analýzy sú často zhrnuté v časti marketingového plánu s názvom "SWOT analýza" diskutovanej vyššie. Na základe týchto údajov sa v nasledujúcich častiach marketingového plánu stanovujú ciele marketingových aktivít, vyberajú sa stratégie a rozvíjajú sa marketingové programy.

Ďalej sa analyzujú a vyberajú stratégie na dosiahnutie cieľov spoločnosti. Tieto stratégie môžu byť alternatívne. Premietajú sa v divíziách spoločnosti do dohodnutých plánov pre určité druhy činností (funkčné plány), medzi ktoré patrí marketing.

Na základe cieľov a stratégií rozvoja firmy sa vykonáva analýza marketingových aktivít, ktorá je rozdelená do troch častí: analýza vonkajšieho marketingového prostredia, interné marketingové aktivity firmy a jej marketingový systém. Táto analýza môže byť podrobnejšie opísaná nasledovne.

I. Analýza externého marketingového prostredia:

Obchodné a ekonomické vonkajšie prostredie: stav ekonomiky, finančná politika, sociálno-kultúrne podmienky, technologické podmienky, sociálno-ekonomické podmienky v rámci podniku.
Trhové prostredie: všeobecný stav trhu; vývoj trhu (obeh produktov, cien, komodít); distribučných kanálov; komunikácia (reklama, výstavy, marketingové služby, vzťahy s verejnosťou); stav priemyslu.
Prostredie konkurentov (ekonomický, finančný, technologický stav, marketingové aktivity).

II. Podrobná analýza marketingových aktivít: objem predaja; trhový podiel; zisk; marketingové postupy; organizovanie marketingu; kontrola marketingových aktivít; analýza všetkých prvkov marketingového mixu.

III. Analýza marketingového systému: marketingové ciele; marketingová stratégia; práva a povinnosti manažérov v oblasti marketingu; Informačný systém; plánovací systém; riadiaci systém; interakcia s inými riadiacimi funkciami; analýza ziskovosti; analýzy podľa kritéria „nákladovej efektívnosti“.

Ďalším krokom pri tvorbe marketingového plánu je formulácia predpokladov, hypotéz týkajúcich sa niektorých externých faktorov spoločnosti, ktoré môžu ovplyvniť jej činnosť. Predpoklady by mali byť klasifikované a prezentované explicitne. Klasifikácia predpokladov sa môže uskutočniť v týchto smeroch: krajina ako celok, konkrétne odvetvie, túto organizáciu. Príklady takýchto predpokladov:

presýtenosť trhu týmto produktom v dôsledku zavádzania nových výrobných kapacít konkurentmi sa môže zvýšiť zo 105 na 115 %;
konkurencia v oblasti tvorby cien povedie k poklesu cien o 10 %;
hlavným konkurentom na konci druhého štvrťroka bude uvedený na trh nový produkt.

Pri hodnotení alternatívnych marketingových stratégií v ďalších fázach plánovania je potrebné poznať rozsah marketingových výsledkov na základe rôznych predpokladov. Napríklad, ak predpokladáme, že trh porastie o x %, tak objem predaja pre zvolenú stratégiu bude odhadnutý ako P. Je však potrebné odhadnúť aj objem predaja pri vyšších a nižších mierach rastu trhu. Je žiaduce odhadnúť pravdepodobnosti realizácie jednotlivých predpokladov.

Ďalším krokom v marketingovom plánovaní je stanovenie marketingových cieľov.

Definovanie a usporiadanie cieľov je dôležitým aspektom marketingových aktivít. V súčasnosti takmer každý plánovací a riadiaci dokument venovaný marketingovej problematike (plán marketingovej činnosti, program vstupu na určitý trh s určitými produktmi a pod.) obsahuje v jednej zo svojich úvodných častí aspoň jednoduchý slovný zoznam cieľov, po obdržaní pri ktorých sa nepoužívajú žiadne špeciálne metódy a prístupy. Posilňovanie orientácie na konečné výsledky v plánovacích a riadiacich činnostiach, zintenzívnenie využívania špeciálnych metód riadenia (riadenie podľa cieľov), rastúca potreba skvalitňovania výkonu jednotlivých riadiacich funkcií (organizácia, kontrola, atď.) vyžadujú použitie špeciálnych metód a cieľov pri budovaní systému cieľov.prístupov, ako je metóda štruktúrovania alebo strom cieľov.

Na určenie úrovne dosiahnutia cieľov je žiaduce, aby boli kvantifikované. Pojmy ako „maximalizovať“, „minimalizovať“, „preniknúť“, „zvýšiť“ sú cenné, ak sú kvantifikované. Týka sa to objemu predaja, podielu na trhu, výnosov atď. Napríklad marketingový cieľ možno kvantifikovať ako: vstúpiť na trh Y s produktom X a získať 10 % jeho podielu do jedného roka.

Ďalej sa vyvíjajú alternatívne stratégie na dosiahnutie cieľov marketingových aktivít. Tieto stratégie sú podrobne rozpísané vo vzťahu k prvkom marketingového mixu. Napríklad v oblasti produktu možno spomenúť nasledujúce stratégie: neustála aktualizácia sortimentu produktov, dodržiavanie politiky viacerých značiek.

Cenové stratégie možno formulovať takto:

stanovenie ceny produktu v súlade s jeho postavením na trhu;
implementácia rôznych cenových politík na rôznych trhoch;
vypracovanie cenovej politiky s prihliadnutím na cenovú politiku konkurentov.

V oblasti propagácie produktov možno vymenovať stratégie, ktoré charakterizujú komunikáciu so spotrebiteľmi (pomocou pracovníkov obchodného oddelenia, prostredníctvom reklamy, výstav a pod.), spôsoby a prostriedky organizácie akcií pracovníkov obchodného oddelenia na nových trhoch atď. .

Stratégie v oblasti prinášania produktu spotrebiteľovi charakterizujú:

kanály, cez ktoré sa výrobok dostáva k spotrebiteľovi;
úroveň zákazníckeho servisu po predaji;
aktivity na zníženie nákladov na dodávku produktov;
predaj vo veľkom alebo v malých dávkach.

Po ukončení týchto etáp marketingového plánovania je potrebné ešte raz overiť možnosť dosiahnutia prijatých cieľov a stratégií pomocou takých hodnotiacich kritérií, ako je podiel na trhu, objem predaja, náklady na zdroje, ziskové marže a iné odhady očakávaných výsledkov a pravdepodobnosť ich dosiahnutia. Na vykonanie takejto kontroly môžete použiť údaje v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Kontrola strategického plánu

Je možné, že je potrebné otestovať trh, organizovať skúšobný predaj, implementovať nejaké ďalšie aktivity, ktoré vám umožnia pozrieť sa prijaté rozhodnutia z iného uhla. Je zrejmé, že proces marketingového plánovania, ako každý proces rozhodovania, je opakovaný a možno bude potrebné ho prehodnotiť. počiatočné štádiá plánovanie.

Súbor marketingových cieľov, stratégií a aktivít na ich dosiahnutie je strategický marketingový plán, ktorý by sa mal do pracovných plánovacích dokumentov dostať v ďalšej plánovacej fáze, t.j. bol vykonaný operačný plán.

Vo fáze plánovania operatívneho kalendára alebo vypracovania podrobných akčných plánov je potrebné konkretizovať marketingové stratégie do podrobných plánov a programov v kontexte každého zo štyroch prvkov marketingového mixu.

Rozhovor je vlastne o vypracovaní akčných plánov pre každé oddelenie firmy, zameraných na dosiahnutie stanovených cieľov pomocou zvolených stratégií. Mali by obsahovať odpovede na otázky: kto, čo, kedy, kde, s akými zdrojmi a ako by sa mali vykonávať úlohy marketingových plánov a programov.

Zvyčajne sa vypracúvajú aj písomné pokyny na prípravu akčných plánov spolu s formulármi a vzormi na ich vyplnenie.

Hoci budú vypracované podrobné plány pre každý zo štyroch prvkov marketingového mixu, zameranie týchto plánov by malo byť špecifické pre každú spoločnosť. Produktovo orientovaný podnik zameria svoje aktivity v kontexte jednotlivých prvkov marketingového mixu okolo každého produktu. Trhovo orientovaná spoločnosť bude plánovať svoje aktivity okolo týchto trhov (napríklad vypracuje plány na propagáciu určitých produktov, ich ponuku a cenovú politiku na francúzskom trhu).

Spoločnosti, ktoré obsluhujú len niekoľko konkrétnych zákazníkov, môžu pre každého zákazníka vypracovať samostatné plány. Iné spoločnosti môžu použiť kombináciu všetkých týchto prístupov.

Marketingové plány sa niekedy predkladajú manažmentu v dvoch fázach: na začiatku - ako strategický plán a neskôr - ako plán implementácie týchto stratégií (akčný plán alebo operačné plány a programy). Tento prístup vám umožňuje spočiatku sa sústrediť na vývoj marketingových stratégií bez toho, aby ste sa zaťažovali detailmi ich implementácie.

Ďalej je vypracovaný marketingový rozpočet, ktorého príprava pomáha správne uprednostňovať ciele a stratégie marketingových aktivít, prijímať rozhodnutia v oblasti alokácie zdrojov a vykonávať efektívnu kontrolu (tabuľka 2). Náklady na realizáciu jednotlivých prvkov marketingu prezentovaných v rozpočte sa odvíjajú od podrobného marketingového plánu.

Tabuľka 2. Príklad marketingového rozpočtu, tisíc dolárov

Marketingový rozpočet je podrobný pre rôzne skupiny tovarov a spotrebiteľov (cieľové trhy).

Pri zostavovaní rozpočtu sa zvyčajne používa prístup nazývaný „plánovanie založené na cieľovom zisku“. V tomto prípade sa marketingový rozpočet vypracuje v nasledujúcom poradí: stanovia sa prediktívne odhady trhovej kapacity, podielu na trhu, ceny, výnosov z predaja, variabilných a fixných nákladov; vypočítané hrubý zisk, pokrývajúci všetky náklady vrátane marketingových nákladov a poskytujúci danú hodnotu cieľového zisku. Premenné sa potom odpočítajú od hrubého zisku a stále ceny, ako aj hodnotu cieľového zisku. Týmto spôsobom sa určujú marketingové náklady. Marketingové náklady sú rozčlenené podľa jednotlivých prvkov marketingového mixu.

Na záver konštatujeme, že v rôznych spoločnostiach je špecifický súbor postupov marketingového plánovania odlišný. Všeobecná je systémová logika prijímania plánovaných rozhodnutí, načrtnutá vyššie.

Presnosť a stupeň formálnosti pri dodržiavaní načrtnutých plánovacích postupov závisí vo veľkej miere od veľkosti a charakteru spoločnosti. Spoločnosť, ktorá predáva obmedzený počet produktov na malom počte trhov, zvyčajne používa menej formálne postupy. V tomto prípade by vrcholový manažment spoločnosti mal mať rovnaké podrobné informácie ako vedúci svojich podriadených podnikov alebo oddelení. Relatívna jednoduchosť riadenia aktuálnych aktivít spoločnosti umožňuje priamu kontrolu nad väčšinou aktivít. Za takýchto okolností existuje množstvo plánovacích postupov ( rôzne druhy analýza, stanovovanie marketingových cieľov atď.) nie je vždy vykonávané na formálnom základe a nie je vždy fixované na papieri. Mnoho takýchto detailov si skúsený manažér jednoducho zapamätá a použije ich podľa potreby pri tvorbe marketingového plánu.

Vo vysoko diverzifikovaných spoločnostiach, ktoré predávajú rôznorodé produkty na veľkom počte trhov, nie je vrcholový manažment schopný detailne kontrolovať situáciu, rovnako ako manažment podriadených firiem, podnikov a divízií. Proces marketingového plánovania sa preto viac formalizuje, aby z neho manažéri a špecialisti mohli čerpať potrebné informácie, analyzovať ich, nadväzovať kontakty s ostatnými manažérmi, robiť rozhodnutia a vedieť, čo a kedy majú robiť.

Ak zhrnieme, čo bolo povedané, treba poznamenať, že účelom marketingového plánovania je určiť aktuálnu pozíciu spoločnosti, smery jej činnosti a prostriedky na dosiahnutie jej cieľov. Marketingový plán je ústredným bodom pri realizácii činností na vytvorenie určitého príjmu. Slúži ako základ pre všetky ostatné činnosti spoločnosti, ako je plánovanie výroby, cash flow, veľkosť a charakter pracovnej sily. Na základe schváleného marketingového plánu sa robia priebežné denné rozhodnutia. Tento plán je efektívny nástroj manažment a musia byť poskytnuté úplne alebo čiastočne všetkým, ktorí sú zapojení do plánovacieho procesu spoločnosti. Formálne postupy marketingového plánovania poskytujú spoločnosti vyššiu ziskovosť a dlhodobú stabilitu a pomáhajú znižovať nezhody medzi zamestnancami spoločnosti. V tomto smere nemenej hodnotné ako výsledný súbor plánovacích dokumentov sú informácie pre riadenie činnosti podniku.

3. Špecifikácia a hodnotenie marketingových stratégií

Marketingové stratégie špecifikujú základné stratégie organizácie a jej SCHE, diskutované v časti o strategickom plánovaní. Stratégiu vstupu na trh s novým produktom je teda možné špecifikovať pomocou matice „cena produktu – náklady na propagáciu“ (obr. 1).

Obr.1. Stratégie prenikania na trh

Stratégia rýchleho zisku (intenzívna stratégia) sa používa v týchto prípadoch:

väčšina kupujúcich si nie je vedomá produktu a je potrebné vyvinúť značné úsilie na ich informovanie a vytvorenie pozitívneho postoja k produktu;
kupujúci, ktorí vedia o produkte, sú ochotní zaplatiť vysokú cenu.

Stratégia pomalého zisku (stratégia pomalého prenikania) sa uplatňuje v nasledujúcich prípadoch:

trhová kapacita je zanedbateľná;
produkt je známy väčšine kupujúcich;
kupujúci sú ochotní zaplatiť vysokú cenu;
na trhu je malá konkurencia.

Stratégia rýchleho (širokého) prieniku sa používa v nasledujúcich prípadoch:

veľká trhová kapacita;
kupujúci sú nedostatočne informovaní o produkte;
pre väčšinu kupujúcich je vysoká cena neprijateľná;
konkurencia na trhu je veľká;
zvýšenie rozsahu výroby znižuje jednotkové výrobné náklady.

Stratégia pomalého prenikania (pasívna stratégia) na trh sa používa v týchto prípadoch:

veľká trhová kapacita;
dobré povedomie o produkte;
odmietnutie kupujúcich kúpiť drahý tovar;
konkurencia na trhu nie je vysoká.

Pokiaľ ide o stratégiu odchodu z trhu, možno ju tiež uskutočniť rôzne cesty. Keď sa podnik likviduje, účtovná jednotka vo všeobecnosti dodržiava nasledujúce pravidlá: likvidácia nesmie prerušiť obchodné väzby s obchodnými partnermi; likvidácia by nemala poškodiť prestíž organizácie; likvidáciu by malo sprevádzať čo najbezkonfliktnejšie riešenie problému zamestnávania prepustených zamestnancov; likvidácia by nemala ovplyvniť psychickú klímu medzi zamestnancami a znížiť prestíž vedenia organizácie.

Pri postupnom zániku podnikania sa ako zdroj finančných prostriedkov využíva likvidovaná jednotka (organizácia). Je to spôsobené odmietaním investícií do modernizácie a postupným znižovaním úrovne financovania bežných výdavkov.

Hlavným problémom postupného vyraďovania je zabrániť úniku informácií o ukončení podnikania, keďže šírenie takýchto informácií môže viesť k prudkému poklesu dopytu a ďalším negatívnym dôsledkom. Problémy sú aj so zabezpečením záujmu riadiacich pracovníkov, udržiavaním obchodnej atmosféry medzi zamestnancami atď.

Základné stratégie na získanie konkurenčnej výhody pre organizáciu a jej SCHE z marketingového hľadiska možno špecifikovať v nasledujúcich oblastiach:

1. V nadväznosti na stratégiu diferenciácie organizácia sústreďuje svoje úsilie na vytváranie produktov a vývoj marketingového programu, ktorý sa svojimi vlastnosťami odlišuje k lepšiemu od konkurentov, čo dáva organizácii príležitosť stať sa lídrom v odvetví v určitej skupine produktov (poskytuje dosiahnutie špeciálnych vlastností produktu vysoké hodnoty indikátor kvality a pod.), a tým zabezpečiť zvýšený dopyt na trhu.

Prideliť výrobku špeciálne vlastnosti znamená v prvom rade zabezpečiť jeho lepšiu kvalitu a špecifické spotrebiteľské vlastnosti v porovnaní s konkurenčnými výrobkami, napríklad zabezpečiť obzvlášť vysokú spoľahlivosť výrobku v prevádzke. Stratégiu zameranú na vytváranie imidžu firmy – výrobcu „najspoľahlivejších produktov“ využíva mnoho veľkých firiem.

Vedúce postavenie možno ďalej zabezpečiť vystupovaním ako technický líder na trhu prostredníctvom patentovaných zásadných vynálezov, vedúceho postavenia v technológii atď., napríklad spoločnosť Coca-Cola Company.

V niektorých prípadoch sa vedúca pozícia spoločnosti dosahuje predajom produktov v kombinácii so súvisiacimi službami, ktoré nie sú poskytované.

plne konkurencieschopné firmy. Štúdie ukazujú, že v raných fázach zohráva veľkú úlohu stratégia „komplexného marketingu“ produktov spolu so službami životný cyklus výrobok, keď spotrebiteľ nezískal skúsenosti s používaním nového výrobku. Stratégiu „komplexného marketingu“ možno uplatniť vo fázach zrelosti a úpadku, ak sa firme podarí presadiť sa na trhu ako dodávateľ „komplexných služieb“ súvisiacich s týmto produktom tak, že samotný produkt môže byť len jedným z prvkov v činnosti spoločnosti.

nakoniec dôležitý aspekt vodcovské stratégie – spájajúce snahy o „skutočné“ zvýraznenie ich produktov ako špeciálnych so zabezpečením „uznania“ na trhu. Zároveň je exkluzivita tohto produktu spojená buď s názvom samotnej spoločnosti (vozidlá Mercedes-Benz), alebo s ochrannou známkou špeciálne navrhnutou pre tento produkt (napríklad výbava National for Matsushita). V praxi niektorých spoločností, najmä tých, ktoré sledujú stratégiu marketingu produktov v kombinácii so službami, sa k značke produktu pridáva určitý slogan, charakterizujúci špecifiká služby firmy. Napríklad spoločnosť Caterpillar Tractor pridáva (v reklame) slogan „servis náhradných dielov v ktorejkoľvek časti sveta do 24 hodín“ k podobnej značke svojich zariadení na stavbu ciest.

2. Stratégiou zabezpečenia nízkych nákladov je dosiahnutie konkurenčných výhod lacnejšou výrobou a marketingom produktov, napríklad elimináciou drahých súvisiacich služieb. Výsledkom takejto politiky môže byť skôr zvýšenie podielu na trhu ako zvýšenie ziskovosti. Takáto stratégia však môže byť pre organizáciu, ktorá nedisponuje dostatočnými finančnými prostriedkami, veľmi riskantná, pretože môže viesť k dočasnému zníženiu počtu spotrebiteľov produktu a cenovej vojne s konkurenciou.

Nízke náklady je možné zabezpečiť aj vytvorením lacnejších modelov výrobkov na výrobu s použitím lacnejších technológií. Napríklad Mazonit ako prvý použil drevotriesku ako náhradu dreva.

3. Podľa zamerania stratégie sústreďuje organizácia svoje úsilie na výrobu produktov zameraných na úzky okruh spotrebiteľov. Napríklad Mercedes-Benz presadzuje stratégiu úzkej špecializácie, zameriava sa na kupcov drahých „prestížnych“ áut.

4. Rozšírenie oblastí použitia produktu sa uskutočňuje predovšetkým identifikáciou nových spôsobov využitia produktu, napríklad použitím určitého druhu plastu vyvinutého na výrobu priemyselných produktov, na výrobu množstva spotrebného tovaru.

5. V niektorých prípadoch sa konkurenčné výhody hľadajú prostredníctvom marketingovej štandardizačnej stratégie (tj realizácia jednotného súboru marketingových aktivít pre viaceré trhy, predovšetkým medzinárodné).

Bez ohľadu na to, akú stratégiu organizácia sleduje, musí svoje stratégie rýchlo prispôsobiť rýchlo sa meniacim konkurenčným podmienkam. V závislosti od úlohy, ktorú zohráva orientácia na konkurenciu a zákazníka pri výbere stratégií trhových aktivít, existujú tri typy organizácií: orientované na konkurenciu, na zákazníka a na trh. Pre organizácie prvého typu sú ich akcie primárne založené na akciách a reakciách konkurentov. Takéto organizácie trávia veľa času štúdiom akcií konkurentov, ich trhový podiel snažia sa vyvinúť stratégie, ako im čeliť. Organizácie druhého typu sa pri tvorbe svojich trhových stratégií riadia predovšetkým potrebami spotrebiteľov. Organizácie tretieho typu sa pri výbere trhových stratégií snažia nájsť rovnováhu a venovať náležitú pozornosť spotrebiteľom aj konkurentom.

4. Rozvoj programov v oblasti marketingových aktivít

Spolu s tvorbou marketingových plánov sa vyvíjajú aj špeciálne programy. Zvyčajne sú zamerané na riešenie individuálnych zložitých problémov, napríklad organizovanie vydania nového produktu, ktorý má pre spoločnosť dôležitosti alebo vykonať nejakú špeciálnu úlohu, napríklad dobyť nový trh alebo prevziať konkurenčnú firmu. Takéto programy sú krátkodobé aj dlhodobé a spravidla ich vypracúva pracovná skupina špeciálne vytvorená na tento účel.

Programom sa rozumie súbor vzájomne prepojených úloh a cielených opatrení sociálneho, ekonomického, vedeckého, technického, priemyselného, organizačného charakteru, plánovaných na systematickú realizáciu, spojených jediným cieľom a načasovaných tak, aby sa zhodovali s určitými termínmi, s uvedením použitých zdrojov. a zdroje ich prijatia.

Ako jadro je jadrom programu cieľ, okolo ktorého je zoskupený komplex rôznych aktivít, ktoré tvoria jeho hlavnú náplň.

Jediný cieľ programu je rozmiestnený v súbore úloh, ktorých riešenie je realizované pomocou opatrení realizovaných konkrétnymi vykonávateľmi s určitým zabezpečením zdrojov. Táto zložitosť je podstatou programu.

Je možné rozlíšiť tri typy marketingových programov:

Program na prevod podniku ako celku do práce v marketingových podmienkach.
Program v určitých oblastiach, komplexy marketingových aktivít a predovšetkým program rozvoja určitých trhov pomocou určitého tovaru.
Program zvládnutia jednotlivých prvkov marketingových aktivít, napríklad vedenie reklamnej kampane.

Podľa nášho názoru sú programy vstupu na trh s určitými výrobkami najväčším záujmom vedúcich ruských podnikov.

Nižšie budeme hovoriť o takýchto programoch. Zároveň je potrebné poznamenať, že učebné materiály použiteľné pri vývoji rôznych programov marketingových aktivít.

Program vstupu na trh môže obsahovať dva bloky: hlavný (ciele a zdôvodnenie efektívnosti programu, aktivity, zdroje, plánovaná časť programu) a podporný (organizačný a ekonomický mechanizmus riadenia rozvoja a implementácie program, informačná a metodická podpora, kontrola implementácie programu).

Ako príklad zovšeobecnených cieľov marketingových aktivít možno uviesť: získavanie určité množstvo prišiel; získanie určitého podielu predaja na trhu; zabezpečenie určitej úrovne návratnosti vložených prostriedkov tento program, atď. V tej istej časti je vhodné uviesť údaje potvrdzujúce efektívnosť programu a potrebu jeho rozvoja a implementácie.

Vývoju súboru marketingových aktivít predchádza výber stratégií marketingových aktivít, ktoré musia byť v súlade s cieľmi a stratégiami organizácie ako celku.

Časť programu „Udalosti“ špecifikuje zvolenú stratégiu vstupu na trh v zmysle konkrétnych metód a prostriedkov určených v kontexte jednotlivých zložiek marketingového mixu.

Očividne všetko alternatívy udalosti musia prejsť cez filter obmedzení zdrojov. Sekcia „Zdroje“ poskytuje údaje o typoch a objemoch podpory zdrojov pre každú udalosť jednotlivých komponentov marketingového mixu. Okrem toho sú uvedené zdroje zdrojov na obdobia implementácie programu.

Prvé tri časti programu v skutočnosti určujú jeho obsah.

Plánovacia časť programu predstavuje adresné zobrazenie aktivít programu vo vzťahu k organizačnej štruktúre organizácie a štruktúre jej rozvojových plánov. Táto časť uvádza obsah práce, načasovanie ich vykonávania, výkonných umelcov, kvantitatívne charakteristiky činností. Toto všetko by sa malo realizovať v súlade s prijatými formami plánovacích dokumentov, pričom konkrétne ukazovatele jednotlivých aktivít programu sú transformované do akceptovaných plánovaných ukazovateľov. Týmto spôsobom sa program „namontuje“ do plánu, čím sa zabezpečí ich jednota a kompatibilita. Pokiaľ aktivity programu nie sú zahrnuté v určitých častiach plánu, spravidla sa nedajú realizovať.

Pre efektívny vývoj a implementáciu programu je vytvorený podporný blok programu. V časti „Organizačný a ekonomický mechanizmus riadenia rozvoja a implementácie programu“ sú v prvom rade riešené otázky vytvorenia systému riadenia rozvoja a implementácie programu. Medzi tieto otázky patrí vytvorenie organizačnej štruktúry riadenia programu a jeho saturácia personálom požadovanej špecializácie a kvalifikácie.

Financovanie je dôležitým nástrojom riadenia programu. Je potrebné identifikovať zdroje financovania programovej práce a získavania devízových prostriedkov (ak je to potrebné). Problémy s financovaním práce v rámci programu často presahujú rámec podniku, najmä pokiaľ ide o vývoj a výrobu zložitých technických systémov. Tu je možné využiť prostriedky štátneho rozpočtu, bankové úvery, samonosné príjmy. Princíp kapitálového financovania programu získavaním finančných prostriedkov od zainteresovaných organizácií je sľubný.

V prípade, že sa plnenie úloh programu obmedzí na rámec jedného podniku, možno princíp zdieľaného financovania rozšíriť aj na samonosné divízie podniku podieľajúce sa na vývoji a implementácii tohto programu.

V procese riadenia vývoja a implementácie programu je vhodné využívať dodatočné ekonomické stimuly a páky, ako sú motivačné podmienky na tvorbu fondov pre realizátorov úloh programu mzdy a ekonomické stimuly pre vysokokvalitné a včasné vykonávanie práce v rámci programu; poskytovanie niektorých výhod pri časovom rozlišovaní platieb za finančné prostriedky, použité zdroje, zrážky do fondov a rezerv vyššej organizácie, prijímanie cudzej meny a pod.

Pre vypracovanie a implementáciu programu je účelné vytvoriť v riadiacom orgáne centralizovaný mzdový a motivačný fond. Prostriedky fondu tento orgán rozdeľuje medzi vykonávateľov programových úloh v závislosti od podielu ich účasti a kvality vykonanej práce.

V časti Informačná a metodická podpora sú v prvom rade určené zdroje, metódy a prostriedky zberu, prenosu, uchovávania a spracovania informácií potrebných na vypracovanie a implementáciu programu.

Okrem toho je v časti „Informačná a metodická podpora“ potrebné zabezpečiť tvorbu metód tvorby programu (štruktúra programu, postupnosť a postupy jeho vypracovania, formy dokumentov, metódy používané na výpočet jednotlivých ukazovateľov programu, určenie a výber ciele a činnosti programu, potrebné zdroje, efektívnosť programu atď.).

Časť „Kontrola implementácie programu“ zahŕňa implementáciu nasledujúcich funkcií: účtovníctvo, ktorého úlohou je sledovanie, meranie, evidencia, uchovávanie a spracovanie údajov o priebehu realizácie jednotlivých úloh programu; analýza, ktorá je zameraná na zistenie príčin odchýlok od plánu plnenia programových úloh; kontrola zameraná na vypracovanie opatrení na odstránenie odchýlok od postupu plnenia úloh programu.

5. Organizácia marketingového plánovania

Väčšina zahraničných spoločností dodržiava vysoký stupeň decentralizácie riadenia, vrátane plánovania marketingových aktivít. Prevláda názor, že sediac v sídle spoločnosti nemožno ani za rok predvídať potreby spotrebiteľov v konkrétnej krajine, regióne. Jediným spôsobom efektívneho plánovania v trhovom prostredí je zrýchlenie reakcie na jeho zmeny, čo znamená decentralizáciu plánovania a sústredenie plánovacej práce do divízií spoločnosti, kde sa niečo vyrába a predáva.

Spoločnosť s vysokým stupňom centralizovaného riadenia spravidla vytvára silnú plánovaciu skupinu v centre.

V prípade decentralizácie organizujú rôzne spoločnosti marketingové plánovanie odlišne. Hlavné je nájsť človeka, ktorý by koordinoval obrovský tok dát zo všetkých trhov. Potrebujete lesklé osobné kvality vedúci marketingového plánovania. Je to oveľa dôležitejšie ako to, kde to bude. Pozitívnym prístupom je napríklad pridelenie týchto povinností zástupcom jedného alebo druhého trhu, čo vytvára príležitosť posunúť sa vpred, pochopiť koncepciu marketingového plánovania na iných trhoch, považovať vedúceho, ktorý viedol marketingové plánovanie, za „ vlastnú osobu“.

Za vypracovanie marketingového plánu sú spravidla zodpovední kľúčoví manažéri v systéme marketingového manažmentu. Najnižšou úrovňou takýchto manažérov sú manažéri jednotlivých produktov alebo manažéri divízií.

Vzhľadom na dôležitosť marketingového plánu je schválený aj na vyššom stupni riadenia v porovnaní s jeho vypracovaním. Marketingový plán vo väčšine prípadov schvaľuje buď prezident, alebo predseda predstavenstva, prípadne generálny riaditeľ spoločnosti, t.j. lídrov, ktorí sú priamo zodpovední za úspech jej aktivít.

Marketingové plány sa spravidla vypracúvajú v samostatných divíziách spoločnosti, ktorých vedúci by mali byť zodpovední za implementáciu svojich častí plánov. Pracovníci oddelení marketingového plánovania vykonávajú len poradenskú, koordinačnú funkciu, pomáhajú príslušným manažérom pri vypracovaní jednotlivých pozícií marketingového plánu a monitorujú jeho realizáciu ako celku.

Oddelenie všeobecného plánovania spoločnosti tiež ovplyvňuje proces marketingového plánovania, ale strategickejším spôsobom. Zamestnanci tohto oddelenia by teda mali:

vytvoriť plánovací systém a jeho štruktúru;
iniciovať vývoj nových plánovacích cieľov po prijatí príslušných návrhov od operačných jednotiek;
zabezpečiť dokovanie rôznych častí plánovania v spoločnosti, napríklad výroby a marketingu;
monitorovať plnenie schválených plánov.

Otázky na zopakovanie a diskusiu

1. Prečo by mala organizácia vypracovať marketingovú stratégiu? Ako sa strategický marketingový plán líši od marketingovej stratégie?

2. Identifikujte hlavné fázy strategického marketingového plánovania a vysvetlite, ako spolu súvisia.

3. Vyjadrite sa k obsahu SWOT analýzy a vysvetlite, ako jej výsledky ovplyvňujú výber marketingových cieľov a stratégií.

4. Pre firmu, ktorú poznáte, vykonajte SWOT analýzu.

5. Opíšte celý rad hrozieb a príležitostí, ktorým čelia podniky rýchleho občerstvenia, ako je McDonald's, na ruskom trhu. Ako by na to mali tieto podniky reagovať z hľadiska výberu marketingových stratégií?

6. Ktorá z fáz procesu marketingovej činnosti (plánovanie, realizácia plánu a kontrola) je najdôležitejšia?

7. Mnohí subdodávatelia a spotrebitelia by chceli, aby spoločnosti vypracovali dlhodobé marketingové plány. Ako skĺbiť túto túžbu s potrebou rýchlo a flexibilne reagovať na zmeny trhu a iné?

8. Prečo mnohé spoločnosti volia diverzifikačnú stratégiu? Uveďte príklady diverzifikovaných spoločností.

9. Aké faktory majú najväčší vplyv na schopnosť efektívne realizovať marketingový plán?

10. V akých prípadoch je vhodné vypracovať špeciálne programy v oblasti marketingových aktivít?

11. Prečo schvaľovanie marketingových plánov vykonávajú vedúci pracovníci?

Golubkov E.P., Akademik Medzinárodnej akadémie informatizácie, doktor ekonómie, profesor Akadémie národného hospodárstva pri vláde Ruskej federácie

Literatúra

Golubkov E.P. Základy marketingu: učebnica. Moskva: Finpress, 1999.
Golubkov E.P. Marketing: stratégie, plány, štruktúry. M.: Delo, 1995.
Lambin Jean-Jacques. Strategický marketing. SPb., Nauka, 1996.
Kapustina N.E. Teória a prax marketingu v USA. M., Ekonomika, 1981.
Lavrov S.N., Zlobin S.Yu. Základy marketingu priemyselných zariadení. M., Vneshtorgizdat, 1989.
Problémy plánovania a riadenia: Skúsenosti so systémovým výskumom / Ed. Golubková E.P. a Zhandarov A.M. M.: Ekonomika, 1987.
Doyle Peter. Marketingový manažment a stratégia. Prentice Hall, 1994.
Hopkins David. Marketingový plán. The Conference Board, Jnc., 1984.
Kotler Filip. marketingový manažment. Analýza, plánovanie, implementácia a kontrola. 9. vyd. Prentice Hall, 1997.

Strategické marketingové plánovanie je neoddeliteľnou súčasťou práce každého podniku, ktorého účelom je konkurencieschopnosť a zvyšovanie zisku. Plánovanie je najdôležitejším článkom v systéme riadenia marketingu.

Hlavné úlohy

Strategické plánovanie je potrebné na dosiahnutie nasledujúcich cieľov podniku:

Realizácia produktov najvyššej kvality;
Zvýšenie podielu na trhu, ktorý je kontrolovaný organizáciou;
Zabezpečenie vopred dohodnutého času na dodanie tovaru alebo služby;
Účtovanie podmienok stanovených konkurenčnými podnikmi;
Vytváranie a udržiavanie pozitívnej reputácie produktov u spotrebiteľov.

AT vo všeobecných podmienkach hlavnými úlohami strategického marketingového plánovania je zvýšenie zisku podniku, zlepšenie sociálny status firiem, ako aj rast tržieb a úspešné plánovanie potenciálne náklady podnikania.

Etapy marketingového plánovania

Proces marketingového plánovania pozostáva zo siedmich etáp, ktoré sú vzájomne prepojené. Uvádzajú sa do praxe za pomoci vedenia spoločnosti spolu s pracovníkmi marketingových podnikov a spolu s marketingovými úlohami tvoria systém marketingového plánovania. Takže kroky sú:

Ciele, ich rozvoj, hľadanie optimálnych riešení;
Hľadajte ciele, ktoré sú konkrétnejšie a na kratšie obdobie, napríklad na niekoľko rokov;
Identifikácia spôsobov a prostriedkov na dosiahnutie vyššie uvedených cieľov;
Kontrola plnenia plánu, porovnávanie termínov a vykonanej práce na dosiahnutie cieľov.

Je dôležité pochopiť, že plánovanie je proces, ktorý sa zameriava na historické údaje. V súlade s týmito informáciami je podnik schopný jasnejšie definovať ciele pre budúce obdobia a podľa toho kontrolovať realizáciu plánov. Pozrite si účtovnú závierku za posledných šesť mesiacov. Kvalita plánovania priamo závisí od úrovne zručností zamestnancov.

Špeciálne marketingové techniky majú byť schopné upraviť predtým vypracované plány. Toto je veľmi dôležitý bod. Správne strategické plánovanie obsahuje „bezpečnostné rezervy“ – to sú špeciálne rezervy, ktoré nechávajú priestor na zmenu.

Pri plánovaní je dôležité zvážiť aj marketingový rozpočet. Marketingový rozpočet – časť marketingovej stratégie, ktorá odráža plánované ukazovatele príjmov, ziskov a výdavkov.

Okrem plánovania, míľnikom je to aj kontrola marketingu a marketingu.

Existuje niekoľko foriem marketingovej kontroly:

strategická kontrola – zahŕňa sledovanie súladu strategických marketingových rozhodnutí s vonkajšími okolnosťami a podmienkami podniku.

operatívnej kontroly – účelom takejto kontroly je porovnanie plánovaných a skutočných ukazovateľov plnenia aktuálnych plánov.

kontrola ziskovosti a analýza nákladov – zahŕňa hodnotenie návratnosti marketingových aktivít realizovaných spoločnosťou.

Hlavné stratégie

Úlohu marketingu v strategickom plánovaní nemožno preceňovať. Príkladom toho môžu byť konkurenčné stratégie v marketingu, ktoré sú zamerané na to, aby firma zaujala silné postavenie na trhu. Tento cieľ možno podľa Portera dosiahnuť tromi stratégiami, ktoré si navzájom neodporujú:

1. Stratégia minimalizácie nákladov. Vo väčšine organizácií manažéri venujú veľkú pozornosť riešeniu nákladov. Ich hlavným cieľom je znížiť náklady na výrobu a predaj produktov v porovnaní s konkurenčnými firmami. Táto stratégia má niekoľko výhod:

po prvé, chráni spoločnosť pred kupujúcimi, ktorí sa snažia znížiť ceny, pretože ich môžu znížiť iba na úroveň cien konkurentov;

po druhé, nízke náklady poskytujú flexibilitu firmy vo vzťahu k dodávateľom, ktorí sa snažia zvyšovať ceny;

po tretie, faktory, ktoré vedú k úsporám nákladov, sú zvyčajne zároveň prekážkou vstupu konkurentov do odvetvia;

ak podnik šetrí náklady, stavia sa tým do výhodnej pozície voči firmám ponúkajúcim náhradné produkty;

Treba poznamenať, že nie všetky spoločnosti sú vhodné pre takúto stratégiu šetrenia nákladov. Môžu ho implementovať tie firmy, ktoré kontrolujú dostatočne veľké trhové podiely vo svojom odvetví. Keď sa spoločnosť stane lídrom v minimalizácii nákladov a zvýši sa jej ziskovosť, manažéri budú musieť dodatočný zisk správne riadiť a investovať ho do rozvoja výroby, modernizácie zariadení atď. Spoločnosť tak bude schopná udržať si vedúce pozície po určitú dobu . Je tiež potrebné pripomenúť, že pri implementácii takejto stratégie budú môcť konkurenti vždy použiť metódu šetrenia nákladov lídra a zapojiť sa do boja. Preto je možné, že vedúca spoločnosť prehrá a ustúpi svojim konkurentom.

2. Diferenciačná stratégia. Ide o alternatívnu stratégiu, v rámci ktorej sa výrobcom ponúka jedinečný produkt vo svojom odvetví. Na rozdiel od prvej stratégie umožňuje diferenciačná stratégia prítomnosť niekoľkých lídrov na trhu, z ktorých každý ponúkne nejaký druh špeciálneho produktu alebo služby.

Táto stratégia zahŕňa zvýšenie nákladov, pretože je potrebné investovať hotovosť do vývoja produktov. Takéto spoločnosti musia investovať do dizajnu produktu, používať najlepšie suroviny na jeho výrobu a poskytovať kvalitné služby.

Podobne ako stratégia minimalizácie nákladov, aj diferenciácia prináša určité riziká. Ak je cena produktu spoločnosti, ktorá používa stratégiu minimalizácie nákladov, oveľa nižšia ako cena produktu spoločnosti, ktorá používa stratégiu diferenciácie, potom môže spotrebiteľ obetovať jedinečné vlastnosti produkt, jeho dizajn a pod. A vyberte si produkt s nižšou cenou. Navyše jedinečnosť, ktorú spoločnosť dnes ponúka, môže zajtra zastarať alebo sa môže zmeniť vkus kupujúceho. Konkurenčné firmy, ktoré sa riadia stratégiou minimalizácie nákladov, môžu napodobňovať produkt ponúkaný firmami, ktoré sa riadia stratégiou diferenciácie, a tým prilákať kupujúcich na svoju stranu.

3. stratégia koncentrácie. Firmy, ktoré sa riadia touto stratégiou, sa zameriavajú na uspokojovanie potrieb úzkeho okruhu spotrebiteľov, prípadne na ponuku úzkeho sortimentu produktov. Hlavný rozdiel medzi touto stratégiou a predchádzajúcimi dvoma je v tom, že spoločnosť zámerne odmieta konkurovať v celom odvetví a súťaží len v úzkom segmente trhu. Firmy, ktoré sa riadia touto stratégiou, neponúkajú ani lacné, ani jedinečné produkty a služby. Namiesto toho sa starajú o veľmi špecifickú skupinu zákazníkov. Táto spoločnosť, ktorá konkuruje v úzkej oblasti, môže uplatniť aj stratégie diferenciácie alebo minimalizácie nákladov.