Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Význam, ciele a zámery marketingu v podnikaní. Analýza obratu a dynamiky predaja LLC "Elektrotovary". Marketingová analýza trhu kupujúcich podniku. Zlepšenie marketingového programu v skúmanom podniku.

práca, pridané 22.08.2011


Podstata marketingových aktivít, jej ciele, princípy. Analýza činnosti podniku LLC TK "LIAL". Štruktúra obchodného oddelenia. Založenie marketingového oddelenia. Interakcia oddelenia logistiky s ostatnými službami. Zlepšenie komoditnej politiky podniku.

práca, pridané 27.11.2012


Podstata, metódy a nástroje na vypracovanie programu marketingových aktivít. Analýza marketingového systému v podniku "Shuba", ukazovatele účinnosti reklamnej príťažlivosti. Zlepšenie marketingových aktivít s cieľom zvýšiť predaj.

práca, pridané 28.10.2011


Organizačná a ekonomická štruktúra družstva, ciele a zámery jeho marketingového oddelenia. Analýza marketingových aktivít v SEC "Progress-Vertelishki", a to komodita, cena, komunikácia, distribučná politika, to znamená marketingový komplex.

test, pridané 11.4.2009


Podstata, ciele a zámery marketingovej stratégie. Marketingový komplex a klasifikácia marketingovej stratégie, etapy jej vývoja. Proces strategického marketingového plánovania. Produkt a jeho vlastnosti. Tvorba komoditnej politiky podniku.

abstrakt, pridaný 16.08.2014


Koncepcia, štruktúra a ciele marketingových aktivít organizácie. Analýza financií podniku na výrobu plastových okien "VIKON". Analýza konkurenčného prostredia, cenová a produktová politika ako hlavné zložky marketingovej politiky spoločnosti.

ročníková práca, pridaná 11.12.2014


Analýza marketingového programu: koncepcia, ciele, zámery. Analýza marketingových aktivít na príklade sanatória-rezortného komplexu "Znalosti". Navrhované opatrenia na zlepšenie marketingovej stratégie skúmaného podniku cestovného ruchu.

semestrálna práca, pridaná 4.8.2014

Úvod

Marketingová činnosť v podniku je dnes horúcou témou. Proces marketingových aktivít zahŕňa systém rôznych aktivít, ktoré je potrebné analyzovať a vybrať najlepšiu možnosť.

V práci v kurze sa používa množstvo schém organizovaných štruktúr používaných v marketingových aktivitách, po analýze ktorých si môžete vybrať najlepšiu možnosť.

Ako ukazuje prax, v kontexte transformácie domácej ekonomiky na trhový marketing je často prekážkou. S neefektívnym marketingovým systémom zostáva flexibilita a možnosti zdrojov výrobných, finančných a iných subsystémov firiem nevyužité.

Mnohé podniky v súčasnosti pomaly realizujú skutočné marketingové aktivity a výskum. Spolu s tým však často chýba správne pochopenie samotného pojmu „marketingová činnosť“, „marketingový systém“, „marketingový manažment“, „marketingový manažment“, ako integrálneho podsystému riadenia spoločnosti. Objektívne príčiny súvisia s tým, že marketing sa dotýka a prelína s najrozmanitejšími aspektmi podniku, no zároveň ich neduplikuje. Marketing v širšom zmysle tohto pojmu chápeme ako systém na realizáciu nasledovných princípov: orientácia na spotrebiteľa, ekonomická efektívnosť ako základ činnosti podniku; koordinácia úsilia všetkých služieb a oddelení o dosiahnutie stanovených cieľov. Marketing tu preberá niektoré riadiace funkcie.

Problémy marketingových aktivít sú veľmi aktuálne, keďže väčšina štátnych podnikov nemá optimálny systém marketingovej organizácie alebo ho nemá vôbec.

Preto som si zvolil tému ročníková práca"Analýza marketingovej činnosti podniku".

Cieľom práce je preštudovať a osvojiť si metodické základy riadenia marketingových aktivít, identifikovať slabé stránky, analyzovať a rozvíjať ich, ako aj analyzovať finančnú situáciu podniku.

Predmetom štúdie je JSC "Khakassky fish factory" - podnik, ktorý sa zaoberá rozmnožovaním rýb.

Práca pozostáva z dvoch častí. Prvá časť odhaľuje teoretické základy analýzy marketingových aktivít. Je tu uvedená podstata a význam analýzy marketingových aktivít, študuje sa metodológia analýzy.

V druhej časti bola vykonaná analýza finančnej a ekonomickej činnosti predmetu štúdia na základe absolútnych a relatívnych ukazovateľov.

Teoretickým hlavným výskumom boli vedecké práce domácich ekonómov a články v dobovej tlači.

Analýza marketingových aktivít

Organizácia marketingu v podniku

Pojem „marketing“ – doslova proces prechodu na trh – plne nevystihuje vnútornú dualitu procesu a zdôrazňuje „aktívnejšiu“ stránku marketingu v porovnaní s „analytickým“. Na charakterizáciu tejto duality sa používajú pojmy „strategický“ a „operatívny“ marketing. Strategický marketing je proces analýzy, ktorý zahŕňa analýzu potrieb, segmentáciu trhu, analýzu konkurencieschopnosti a nakoniec výber stratégie rozvoja podniku. Operačný marketing je proces výberu cieľového segmentu, po ktorom nasleduje zostavenie marketingového plánu a aplikácia súboru marketingovej komunikácie na vybrané segmenty trhu na základe ich marketingového rozpočtu.

Marketing je systém na organizovanie a riadenie výrobných a marketingových aktivít podnikov, štúdium trhu s cieľom vytvoriť a uspokojiť dopyt po produktoch a službách a dosiahnuť zisk.

Ako manažérska funkcia nie je marketing o nič menej dôležitý ako akákoľvek činnosť súvisiaca s financiami, výrobou, vedecký výskum, logistika atď.

Marketing ako koncepcia riadenia (podnikateľskej filozofie) vyžaduje, aby spoločnosť vnímala spotrebu ako „demokratický“ proces, v ktorom majú spotrebitelia právo za svoje peniaze „hlasovať“ za produkt, ktorý chcú. To určuje úspech spoločnosti a umožňuje vám optimálne uspokojovať potreby spotrebiteľa.

Keďže marketing je spôsob, ako presvedčiť masy, aby uskutočnili nákup, väčšina mylne spája tento pojem s predajom a propagáciou. Rozdiel je v tomto: predaj je hlavne osobný kontakt – predávajúci jedná s potenciálnymi kupcami. Marketing využíva médiá a iné prostriedky na upútanie pozornosti a presvedčenie mnohých ľudí – ľudí, ktorí nemusia mať vôbec žiadny priamy kontakt s nikým z marketingovej spoločnosti. Jeden z popredných teoretikov manažmentu Peter Drucker to vyjadril takto: Cieľom marketingu je urobiť predajné úsilie zbytočným. Jeho cieľom je poznať a porozumieť zákazníkovi natoľko dobre, že produkt alebo služba zákazníkovi presne sadne a sám sa predá.

Marketing je komplexný, mnohostranný a dynamický fenomén. To vysvetľuje nemožnosť v jednej univerzálnej definícii poskytnúť úplný, adekvátny popis marketingu jeho podstaty, princípov a funkcií.

Základné princípy vyplývajú z podstaty marketingu. V domácej a zahraničnej literatúre sa však pod „princípmi marketingu“ chápu celkom odlišné veci. Po zvážení pozícií rôznych autorov, ich porovnaním, vyzdvihujeme tieto základné princípy:

1. starostlivé zvažovanie potrieb, stavu a dynamiky dopytu a trhových podmienok pri ekonomických rozhodnutiach;

2. Vytváranie podmienok pre maximálne prispôsobenie produkcie požiadavkám trhu, štruktúre dopytu (a nie na základe momentálnych výhod, ale na dlhodobej báze);

3. Vplyv na trh, na kupujúceho pomocou všetkých dostupných prostriedkov, predovšetkým reklamy;

Hlavné úlohy oddelenia marketingových informácií v súlade s hlavnými strategickými cieľmi spoločnosti a jej aktuálnymi úlohami, premietnutými do podnikateľských zámerov a dokumentov o založení tohto podniku, je oddelenie marketingových informácií povinné vo svojej každodennej činnosti realizovať tzv. tieto hlavné úlohy:

Poskytovanie manažmentu spoločnosti potrebnými marketingovými informáciami v záujme vypracovania stratégie a taktiky rozvoja a trhového správania sa spoločnosti. Útvar je povinný v prípade potreby spresniť a doplniť uvedené informácie, ako aj vykonať všetky potrebné práce pri analýze a hodnotení rôznych druhov súčasných a perspektívnych trhových situácií.

Realizácia celého komplexu prieskumu trhu súvisiaceho s trhom, produktom a spotrebiteľmi, a to ako podľa schváleného plánu marketingového výskumu, tak aj podľa osobitných pokynov vedenia a na základe pokynov ostatných útvarov spoločnosti.

Na určenie cieľov a funkcií marketingového oddelenia je potrebné vykonať kompletnú analýzu činnosti spoločnosti a identifikovať úzke miesta a nerovnováhy v jej fungovaní. Na základe získaných údajov zostavte hypotézu na riešenie týchto problémov silami vytváraného marketingového oddelenia, t.j. vypracovať marketingový plán. Na základe stratégie rozvoja marketingu a cieľov marketingového oddelenia môžeme vysloviť hypotézu o racionálnej štruktúre marketingového oddelenia. V tomto prípade to bude vyzerať takto: marketingový riaditeľ je priamo podriadený generálnemu riaditeľovi a/alebo predstavenstva. Koordinuje a zodpovedá za prácu oddelenia ako celku. Optimálna veľkosť oddelenie - 7 zamestnancov.

Neustála účasť na rozvoji stratégie a taktiky trhového správania spoločnosti prostredníctvom: tvorby komoditnej, cenovej, predajnej, reklamnej a servisnej marketingovej stratégie; konzultačná pomoc vedeniu spoločnosti a ostatným útvarom podieľajúcim sa na tvorbe stratégie a taktiky trhového správania spoločnosti. Organizácia reklamných aktivít, ako aj rozvoj súboru opatrení na vytváranie a udržiavanie vzťahov s verejnosťou, ktoré zabezpečujú potrebnú ziskovosť a ziskovosť spoločnosti a udržiavajú jej dobré meno v očiach verejnosti. Priebežná analýza a vyhodnocovanie efektívnosti marketingu vo firme a tomu zodpovedajúceho rozvoja služby. Poskytovanie pomoci a marketingového poradenstva všetkým divíziám firmy. Metodické usmernenie (a čiastočná implementácia samostatne) a školenie celého personálu spoločnosti v základoch marketingu. Hodnotenie psychickej vhodnosti zamestnancov prijatých spoločnosťou na pozíciu, o ktorú sa uchádza. Všeobecná analýza

psychologický stav skupín, tímov a jednotlivých zamestnancov spoločnosti.

Ahoj! V tomto článku budeme hovoriť o takej dôležitej zložke marketingových aktivít podniku, ako je marketingová analýza.

Dnes sa dozviete:

• Čo je marketingová analýza podniku;
• Aké sú fázy marketingovej analýzy organizácie;
• Aké sú metódy a typy marketingovej analýzy spoločnosti;
• Ako aplikovať marketingovú analýzu na príklade.

Čo je marketingová analýza

Akákoľvek činnosť začína plánovaním. Plánovanie zase začína analýzou. Marketingová činnosť podniku plne podlieha týmto pravidlám. Marketingová analýza umožňuje identifikovať problémy a nájsť spôsoby ich riešenia, poskytuje základné informácie pre rozhodovanie o marketingovom komplexe.

Bez dobre vykonanej marketingovej analýzy riskujete, že narazíte na nasledujúce problémy:

• Získajte produkt, ktorý nebude žiadaný;
• Stretnúť sa s neprekonateľnými „bariérami“ pri vstupe na trh a pri predaji produktov;
• Tvár pre vás ohromujúca;
• Vyberte si nesprávny segment trhu a umiestnenie produktu;
• Robte nesprávne rozhodnutia o každom z prvkov.

Toto je len malá časť problémov, ktoré vás čakajú, ak zanedbáte marketingovú analýzu podniku.

Marketingová analýza spoločnosti – analýza informácií získaných ako výsledok rôznych marketingových výskumov na rozhodovanie o marketingovom mixe a správaní sa spoločnosti na konkurenčnom trhu.

Marketingový výskum - činnosti na systematický zber informácií potrebných pre marketingové rozhodnutia.

Marketingový výskum sa delí na „terénny“ a „stolový“.

Terénny marketingový výskum zahŕňa zber primárnych informácií pomocou jednej z nasledujúcich metód:

• Pozorovanie predmetu štúdia. Môžete pozorovať spotrebiteľov v maloobchodných predajniach, môžete hodnotiť vystavenie tovaru a oveľa viac;
• Experimentujte. Napríklad zmena ceny produktu iba v jednej predajni s cieľom analyzovať elasticitu dopytu. Používa sa na určenie vplyvu akéhokoľvek faktora na nákup.
• Rozhovor. Patria sem rôzne prieskumy (telefón, internet, pošta).

Desk research zahŕňa skúmanie existujúcich údajov. Zdrojmi môžu byť interné informácie (účtovné údaje, databázy, výkazy, plány), ako aj externé informácie (štatistické údaje, údaje marketingových, výrobných a obchodných združení, databázy nezávislých organizácií).

Hlavné fázy marketingovej analýzy spoločnosti

Marketingový prieskum a marketingová analýza sú neoddeliteľne spojené.

Akúkoľvek analytickú marketingovú aktivitu podniku je možné znázorniť vo forme štyroch fáz marketingovej analýzy:

1. Plánovanie marketingového výskumu. Táto etapa zahŕňa stanovenie cieľov marketingového výskumu, určenie typu výskumu, určenie publika alebo zdrojov informácií, určenie miesta výskumu, prípravu nástrojov na realizáciu výskumu, určenie termínov a rozpočtovanie;
2. Zber informácií. V tejto fáze prebieha priamy zber informácií;
3. Analýza zozbieraných informácií;
4. Interpretácia prijatých údajov do správy.

Pri vykonávaní úplnej marketingovej analýzy spoločnosti je potrebné získať a spracovať informácie o vnútornom prostredí organizácie, vonkajšom prostredí organizácie a mezoprostredí organizácie. Pri analýze každého prostredia musí odborník prejsť fázami marketingovej analýzy opísanými vyššie.

Pozrime sa, aké metódy a nástroje marketingovej analýzy sa používajú pri marketingovej analýze jednotlivých prostredí.

Typy a metódy marketingovej analýzy

Existujú štyri typy marketingovej analýzy:

• Marketingová analýza vonkajšie prostredie organizácie;
• Marketingová analýza meso-prostredia spoločnosti;
• Analýza vnútorného marketingového prostredia podniku;
• Portfóliová analýza.

Metódy marketingovej analýzy budeme posudzovať v kontexte typu marketingovej analýzy, v ktorej sú aplikované. Začnime analýzou vonkajšieho prostredia organizácie.

Metódy analýzy vonkajšieho prostredia organizácie

Vonkajšie prostredie organizácie - skutočnosti, v ktorých organizácia pôsobí.

Organizácia nemôže zmeniť vonkajšie prostredie (existujú však výnimky, napr. ropné podniky).

Pri analýze vonkajšieho prostredia organizácie je potrebné posúdiť atraktivitu trhu. Na posúdenie atraktivity trhu je efektívne použiť takú metódu marketingovej analýzy, ako je napr PESTEL-analýza.

Každé písmeno v názve analýzy PESTEL označuje environmentálny faktor, ktorý môže mať silný vplyv na organizáciu alebo vôbec. Zvážme každý faktor.

P– Politický faktor. Vplyv politického faktora sa hodnotí zodpovedaním nasledujúcich otázok:

• Je politická situácia v krajine stabilná? Ako to ovplyvňuje politická situácia?
• Aký vplyv má daňový zákon na vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje sociálna politika štátu vaše podnikanie?
• Ako vládne nariadenie ovplyvňuje vaše podnikanie?

E– Ekonomický faktor vonkajšie prostredie. Jeho hodnotenie zahŕňa odpovede na nasledujúce otázky:

• Ako ovplyvňuje úroveň rozvoja HDP krajiny vaše podnikanie?
• Ako všeobecná ekonomická situácia ovplyvňuje vaše podnikanie? (ekonomický rast, stagnácia, recesia alebo hospodárska kríza)
• Ako inflácia ovplyvňuje vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňujú výmenné kurzy vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje príjem na obyvateľa vaše podnikanie?

S– Sociokultúrny faktor vyžaduje odpovede na nasledujúce otázky:

• Ako demografické údaje ovplyvňujú vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje životný štýl občanov vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje postoj občanov k tráveniu voľného času a práci vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje vaše podnikanie sociálne rozdelenie príjmov medzi členov rodiny?

T – Technologický faktor a otázky na jeho analýzu:

• Aký je vplyv vládnych výdavkov na výskum vo vašej oblasti?
• Ako ovplyvňuje technologický vývoj odvetvia vaše podnikanie?

E – Environmentálny faktor vyžaduje odpovede na nasledujúce otázky:

• Ako ovplyvňuje environmentálna legislatíva vaše podnikanie?
• Ako ovplyvňuje objem vyťažených prírodných zdrojov vaše podnikanie? (vezmite do úvahy prírodné zdroje, ktoré vaša firma využíva)
• Ako ovplyvňuje kvalita vyťažených prírodných zdrojov vaše podnikanie? (vezmite do úvahy prírodné zdroje, ktoré vaša firma využíva)

L- Právny faktor a otázky na analýzu jeho vplyvu na vaše podnikanie:

• Ako ten či onen zákon ovplyvňuje vaše podnikanie? (je žiaduce identifikovať tie zákony, ktoré regulujú aktivity na vašom trhu).

Odporúčame vám odpovedať na tieto otázky pomocou stupnice od -3 do 3, kde "-3" má silný negatívny vplyv na organizáciu, "-2" má mierny negatívny vplyv na organizáciu a "-1" má mierny negatívny dopad na organizáciu.organizácia, "0" - žiadny vplyv, "1" - má slabý pozitívny vplyv na organizáciu, "2" - má priemerne pozitívny vplyv na organizáciu, "3" - má silný pozitívny vplyv dopad na organizáciu.

V dôsledku toho získate celkový vplyv pre každý faktor. Faktory s pozitívnym výsledkom pôsobia priaznivo, s negatívnym – negatívne. Ak má nejaký faktor veľmi silný negatívny vplyv, treba sa zamyslieť nad realizovateľnosťou podnikania v tejto oblasti.

Metódy analýzy mezoprostredia organizácie

Mezoprostredie organizácie predstavujú vonkajšie faktory, ktoré majú priamy vplyv na činnosť organizácie. Analýza mezoprostredia je zameraná na posúdenie atraktívnosti trhu a úrovne konkurencie na trhu, zisťuje celkový spotrebiteľský dopyt.

Nástroj, ktorý najplnšie odráža faktory ovplyvňujúce mezoprostredie, vynašiel Mike Porter a nazýva sa Model 5 síl konkurencie.

Porterov model súťaže 5 síl pozostáva z piatich blokov. Každý blok je samostatným faktorom vplyvu konkurenčný trh vašej organizácii.

Centrálnym blokom je „Konkurenčné prostredie“. Tento blok obsahuje všetkých súčasných hráčov na trhu – vás a vašich priamych konkurentov.

Treba definovať nasledujúce možnosti konkurenčné prostredie:

• Hlavní hráči a ich podiely na trhu;
• Počet hráčov;
• Úroveň rozvoja trhu;
• Silné a slabé stránky vašich najbližších konkurentov;
• Informácie o nákladoch vašich konkurentov na rôzne položky výdavkov (výroba, marketing atď.).

Druhý blok je "Hrozba nových hráčov."

Je reprezentovaný nasledujúcimi možnosťami:

• Existujúce bariéry vstupu na trh (patenty, licencie, vládne nariadenia atď.);
• Požadovaný počiatočný kapitál;
• Nevyhnutné náklady na diferenciáciu produktov;
• Prístup k distribučným kanálom;
• Skúsenosti existujúcich spoločností na trhu (čím viac skúseností, tým menšia hrozba nových hráčov);
• Existujúce prekážky odchodu z trhu (prepadnutie, zodpovednosť voči dodávateľom a spotrebiteľom).

Tretí blok - "Náhradný tovar". Takéto spoločnosti nie sú vašimi priamymi konkurentmi, avšak pri vysokej elasticite dopytu môžu predstavovať veľkú hrozbu.

Parametre na posúdenie tohto faktora sú nasledovné:

• Stupeň lojality spotrebiteľov k vášmu produktu;
• Rozdiel v cene medzi vaším produktom a náhradnými produktmi;
• Úroveň profesionality spotrebiteľov (čím profesionálnejší spotrebiteľ, tým slabší parameter ovplyvňuje);
• Náklady na prechod na náhradný produkt.

Štvrtý blok "Sila kupujúcich na trhu" ktorá spočíva v možnosti kupujúcich diktovať si podmienky spolupráce.

Tento faktor je reprezentovaný nasledujúcimi parametrami:

• Počet kupujúcich na trhu (čím menej kupujúcich, tým väčšia je ich sila);
• Objem nákupov produktov jedným spotrebiteľom (čím väčší objem nákupu, tým väčší vplyv);
• Prítomnosť odborov kupujúcich;
• Šírka výberu produktov (čím väčší výber, tým väčšia sila vplyvu).

Prezentuje sa piaty blok sila dodávateľov na trhu.

Parametre na posúdenie tohto faktora budú nasledovné:

• Stupeň zložitosti prechodu od jedného dodávateľa k druhému;
• Objem nákupov od jedného dodávateľa;
• Dostupnosť spoločností nahradiť existujúcich dodávateľov;
• Miera, do akej kvalita surovín ovplyvňuje vaše podnikanie.

Zapíšte si údaje, ktoré máte pre každý parameter, analyzujte informácie a prideľte body od „-3“ do „3“, v závislosti od stupňa vplyvu každého parametra. Extrémne hodnoty „-3“ a „3“ označujú silnú hrozbu a pozitívny vplyv parametra, respektíve „0“ znamená, že parameter neovplyvňuje vaše podnikanie. Celková hodnota faktora vám umožní vidieť „najnebezpečnejšie“ faktory, ktorých vplyv je potrebné v blízkej budúcnosti neutralizovať.

Analýza mikroprostredia organizácie

Analýza mikroprostredia organizácie sa vykonáva s cieľom identifikovať silné a slabé stránky vášho podnikania. Na tento účel sa používa taký analytický nástroj, ako je napr „Reťazec hodnôt“.

Hodnotový reťazec zobrazuje všetky obchodné procesy, ktoré sú v organizácii implementované. Podnikové procesy sa delia na hlavné (pri ktorých prebieha výroba a distribúcia produktov) a pomocné (ktoré zabezpečujú hlavnú činnosť so všetkým potrebným).

Nebudeme sa podrobne zaoberať týmto modelom, pretože je dosť jednoduchý. Znázornime si to vo forme tabuľky, kde si označíme všetky obchodné procesy, ktoré je potrebné vyhodnotiť. Riadky označujú pomocné obchodné procesy, stĺpce - hlavné.

Posúďte každý obchodný proces vo svojej organizácii a uvidíte, kde sa vyrába kľúčová hodnota vášho produktu a čím je váš produkt výnimočný. Tie obchodné procesy, ktoré prezrádzajú váš produkt veľkú hodnotu, najrozvinutejšie a majú pozitívny vplyv na konkurencieschopnosť - silné stránky vaša organizácia, zvyšok je slabý.

Priebežná analýza

SWOT -analýza reprezentované kombináciou environmentálnych faktorov organizácie (priamy a nepriamy vplyv). SWOT analýza je matica, príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia sú zobrazené vertikálne a silné a slabé stránky samotnej organizácie sú zobrazené horizontálne. Pre väčší komfort si ho vyobrazíme.

Získali sme príležitosti a hrozby ako výsledok analýzy PESTEL a slabé a silné stránky - ako výsledok použitia Porterových 5 síl konkurencie a modelov hodnotového reťazca, zapisujeme ich do stĺpcov a riadkov.

V dôsledku toho na priesečníku faktorov vonkajšieho a vnútorného prostredia musíme napísať nasledujúce riešenia:

• Priesečník silných stránok s príležitosťami: ako možno silné stránky využiť na dosiahnutie príležitostí;
• Priesečník silných stránok s hrozbami: ako môžeme využiť silné stránky na neutralizáciu hrozieb;
• Priesečník slabých stránok a príležitostí: ako prekonať slabé stránky pomocou príležitostí;
• Priesečník slabých stránok a hrozieb: ako minimalizovať dopad hrozieb.

Analýza obchodného portfólia

Po preskúmaní trhu a spoločnosti môžeme zhodnotiť rôzne oblasti podnikania organizácie alebo jednoduchšie produkty, ktoré vyrába.

V súčasnosti existuje pomerne veľké množstvo rôznych metód na analýzu analýzy portfólia, ale najjednoduchšie a najobľúbenejšie z nich - matrica BCG . Okamžite si tento nástroj predstavme.

Identifikovali sme teda najsľubnejšie produkty v sortimente a zvolili stratégiu pre každý z nich.

Druhým komponentom analýzy portfólia je inscenovanie životný cyklus každý produktový rad . Táto analýza vám umožňuje zvoliť si produktovú marketingovú stratégiu a vylúčiť nerentabilné produkty.

Najčastejšie existujú štyri fázy:

• Narodenie produktu alebo vstup na trh. Tieto produkty sú na trhu nové, majú trvalo pozitívne miery rastu predaja, ale buď nemajú žiadny zisk, alebo majú negatívny zisk. Takýto produkt má spravidla málo konkurentov;
• rast. Produkty v tejto fáze životného cyklu majú najvyššie miery rastu predaja, ale takmer žiadny zisk. Konkurencia v tejto fáze je pomerne vysoká;
• Vyspelosť. Fáza životného cyklu, keď tempo rastu predaja klesá a zisky a úroveň konkurencie na trhu dosahujú maximálne hodnoty;
• recesia. Tempo rastu predaja sa blíži k nule, zisky klesajú a prakticky neexistujú konkurenti.

Marketingová analýza podniku na príklade spoločnosti "Gruzovichkof"

Poďme analyzovať aktivity jednej zo skutočných ruských spoločností. Na príklade prepravnej spoločnosti "Gruzovichkof". Zároveň budeme môcť vidieť, ako správne chápať a čítať marketingovú analýzu podniku.

1. fáza Začneme analýzou PESTEL, to znamená, že popíšeme iba ovplyvňujúce faktory (otázkami) a uvedieme body. Zároveň sme znížili počet ovplyvňujúcich faktorov vylúčením ekonomického, keďže ten nemá vôbec žiadny vplyv, a kombináciou politických a právnych, keďže sú v tomto odvetví úzko prepojené.

Ako vidíme, technologický faktor má najväčší pozitívny vplyv a ekonomický faktor negatívny.

2. fáza Vykonávanie analýzy pomocou Porterovho modelu 5 síl konkurencie.

Vyfarbujeme parametre pre každý faktor a dávame body. V rámci prehľadu je najlepšie to urobiť v tabuľke.

Najväčší negatívny vplyv má teda sila dodávateľov a sila spotrebiteľov.

3. fáza Vykonávanie analýzy prostredníctvom aplikácie modelu "Value Chain".

Pre Gruzovichkofa to bude vyzerať takto:

4. fáza Vykonanie SWOT analýzy, na základe ktorej získame všeobecné výsledky a závery pre všetky tri analýzy.

Vypíšeme najsilnejšie hrozby a príležitosti z analýzy PEST a upozorníme na silné a slabé stránky na základe analýzy pomocou Porterových 5 síl konkurencie a modelov hodnotového reťazca. Dostaneme malý tanier.

Týmto je všeobecná marketingová analýza podniku ukončená a môžeme ju zhrnúť.

Ako výsledok marketingovej analýzy sme dostali:

• Úplné posúdenie atraktívnosti odvetvia (trhu);
• Hodnotenie pozície našej spoločnosti na tomto trhu;
• Odhalenie konkurenčných výhod nášho produktu (spoločnosti);
• Stanovené spôsoby uplatnenia našich konkurenčných silných stránok proti konkurentom;
• Identifikovali hlavných konkurentov, ich silné a slabé stránky;
• Posúdiť úroveň konkurencie na trhu;
• Získali sme informačnú bázu na určenie budúcej stratégie organizácie (marketingová stratégia).

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Úloha marketingu v činnosti podniku. Podstata marketingovej činnosti, princípy a metódy jej rozvoja. Charakteristika podniku, marketingová analýza a projekt na zlepšenie marketingových aktivít na príklade SF „Contact Plus“.

práca, pridané 26.02.2010


Miesto a úloha marketingu v činnosti podniku. Princípy a metódy rozvoja marketingových aktivít v organizácii. Analýza marketingových aktivít OOO SF "Contact Plus". Spôsoby, ako zlepšiť marketingovú stratégiu SF "Contact Plus".

ročníková práca, pridaná 26.03.2010


Podstata a princípy marketingu. Základ pre dlhodobé a operatívne plánovanie výrobných a obchodných aktivít podniku. Základné princípy marketingu, jeho metódy, ciele a funkcie. Úloha marketingu v činnosti priemyselného podniku.

ročníková práca, pridaná 12.11.2010


Teoretické základy, princípy, metódy a základné funkcie marketingových aktivít organizácie. Hodnotenie ekonomickej efektívnosti novej marketingovej stratégie. Situačná a ekonomická analýza podniku, SWOT analýza, marketingové plánovanie.

práca, pridané 23.08.2011


Princípy marketingu, jeho úloha pri zvyšovaní konkurencieschopnosti podniku. Hodnotenie výkonnosti OAO „DMZ“ a jeho konkurenčnej pozície na trhu. Analýza efektívnosti riadenia predaja a marketingu, vypracovanie návrhov na ich optimalizáciu.

práca, pridané 19.06.2013


Pojem a hlavné kategórie marketingových aktivít podniku. Hlavné metódy hodnotenia efektívnosti marketingových aktivít priemyselného podniku. Porterov model odvetvovej konkurencie. Charakteristika stavu odvetvového trhu podniku.

práca, pridané 24.07.2017


Podstata, koncepty a plánovanie marketingových aktivít. Smery marketingového výskumu. Metódy stanovenia marketingového rozpočtu. Analýza konkurencieschopnosti a riadenia marketingových aktivít reklamného podniku, jeho efektívnosť.

práca, pridané 02.06.2014


Podstata a klasifikácia investičných projektov. Pojem, ciele a zámery marketingových aktivít podniku, jeho základné pojmy, princípy a formy. Analýza marketingových aktivít autoservisu: štruktúra tržieb z predaja, efektívnosť nákladov.

semestrálna práca, pridaná 16.01.2017

ÚVOD 3
1. TEORETICKÉ ZÁKLADY MARKETINGOVÉHO PRÍSTUPU K ČINNOSTI ORGANIZÁCIE A PREDAJU VÝROBKOV 6
1.1 Podstata marketingovej organizácie 6
1. 2. Vytvorenie predajného kanála 11
1.3. Metódy a nástroje marketingových predajných aktivít organizácie 19
1.4. Osobitosti marketingu potravinárskych organizácií a etapy tvorby marketingovej politiky 28
2. ANALÝZA A HODNOTENIE MARKETINGOVÝCH ČINNOSTÍ SPOLOČNOSTI MAHAON LLC 37
2.1 Štúdia uskutočniteľnosti spoločnosti Makhaon LLC 37
2.2 Analýza marketingového prostredia spoločnosti Makhaon LLC 50
2.3 Osobitosti marketingovej činnosti Makhaon LLC 58
2.4 Analýza reklamných aktivít organizácie 59
2.5 Analýza sortimentu a produktového radu Makhaon LLC 66
3. OPATRENIA NA ZLEPŠENIE MARKETINGOVÝCH ČINNOSTÍ SPOLOČNOSTI MAHAON LLC 74
3.1 Zhrnutie 77
3.2 Marketingový plán 78
3.3 Plán výroby 80
3.4 Finančný plán 84
3.5 Vplyvy projektu na životné prostredie 86
3.6 Ochrana práce v podniku 87
ZÁVER 90
ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV 95
APLIKÁCIE 100

ÚVOD

Moderná ekonomika sa vyznačuje tým, že miesto výroby a miesto spotreby produktu sa časovo nezhodujú. Časom tieto procesy tiež nenadväzujú priamo jeden po druhom. Odstránenie problémov, ktoré z tohto dôvodu vznikajú, si vyžaduje veľa peňazí. V niektorých prípadoch si tieto náklady vyžadujú až 70 % maloobchodnej ceny spotrebného produktu.
Úlohu distribúcie vyrobených produktov musí výrobca rozšíriť racionálnym spôsobom. To mu dáva určitú šancu presadiť sa v porovnaní s konkurentmi.
Distribučný systém tovaru je kľúčovým článkom marketingu a akýmsi dokončovacím komplexom vo všetkých činnostiach spoločnosti pri tvorbe, výrobe a dodávke tovaru spotrebiteľovi. V skutočnosti práve tu spotrebiteľ buď uznáva alebo neuznáva všetko úsilie spoločnosti ako užitočné a potrebné pre seba, a preto kupuje alebo nekupuje jej produkty a služby.
Predaj produktov sa však stále musí považovať za základný prvok marketingového mixu. Ďalšími komponentmi marketingového mixu sú produkt, cena a systém propagácie. Pred priamou distribúciou produktov je potrebné sa uistiť, že produkt je v správnej kvalite, za prijateľnú cenu a bola vykonaná práca v oblasti propagačných opatrení.
Vo väčšine prípadov sa výroba a spotreba produktov nezhodujú ani v čase, ani v priestore. Preto, bez ohľadu na to, aké rôznorodé sú spotrebiteľské vlastnosti hotového výrobku, spoločnosť môže počítať so skutočným komerčným úspechom len za podmienky racionálne organizovanej distribúcie a výmeny jeho (výrobku), t. predaja.
Firmy majú alternatívy pri organizovaní distribúcie svojich produktov. Zároveň vychádza zo zásadnej orientácie na uspokojenie rôznorodých potrieb konečného spotrebiteľa (resp. na vybudovanie takej distribučnej sústavy, ktorá by bola efektívna ako pre samotnú spoločnosť, tak aj pre sprostredkovateľov) a spôsob jej existencie, považovaný za súbor akcií, ktoré majú produkt čo najviac priblížiť cieľovej skupine spotrebiteľov (alebo naopak prilákať spotrebiteľov k produktu spoločnosti). Voľba orientácie a spôsobu uspokojovania potrieb spotrebiteľov je podstatou „politiky“ firmy v oblasti predaja.
Marketingovú politiku spoločnosti - výrobcu produktov je potrebné považovať za cieľavedomú činnosť, princípy a metódy, ktorých realizácia je určená na organizáciu pohybu toku tovaru ku konečnému spotrebiteľovi. Hlavnou úlohou je vytvárať podmienky pre transformáciu potrieb potenciálneho kupujúceho na reálny dopyt po konkrétnom produkte. Tieto podmienky zahŕňajú prvky marketingovej politiky, distribučného kapitálu (predaj, distribúcia tovaru) spolu s funkciami, ktorými sú vybavené.
Hlavným cieľom diplomového projektu je štúdium teoretických a praktických základov marketingového prístupu v činnosti organizácie.
LLC "Makhaon" pôsobí ako objekt.
Predmetom diplomu je organizácia marketingových aktivít Makhaon LLC.
V súlade s cieľom stanoveným v správe je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy:
Študovať teoretické základy marketingového prístupu v podniku;
Uveďte všeobecný opis podniku a jeho výrobných a ekonomických činností;
Vykonať analýzu ukazovateľov výkonnosti marketingových aktivít podniku;
Posúdiť stav predaja výrobkov v podniku;
Preskúmajte vonkajšie a vnútorné prostredie organizácie.
V bakalárskej práci sa zamýšľajú a rozoberajú teoretické otázky o prvkoch, formách a fázach implementácie marketingovej politiky, o miere vplyvu vonkajších a vnútorných faktorov na organizáciu marketingových aktivít firmy. Štúdia využívala také zdroje literatúry ako: Bagiev G.L., Kotler F. „Základy marketingu“, Maslova T.D., Savitskaya G.V., periodiká sú články z časopisov „Marketing Research“, „Marketing in Russia and zahraničie“, „Marketing“.

1. TEORETICKÉ ZÁKLADY MARKETINGOVÉHO PRÍSTUPU K ČINNOSTI ORGANIZÁCIE A PREDAJU PRODUKTOV.
1.1 Podstata marketingu organizácie

Pod marketingom organizácie sa rozumejú činnosti vykonávané na vytvorenie priaznivého obrazu organizácie. Je cenný v tom, že umožňuje podnikom dobre sa orientovať na trhu a určovať jeho príležitosti.
Marketing je súbor opatrení na štúdium všetkých otázok súvisiacich s výrobným procesom a predajom produktov: prieskum produktov, analýza objemu obratu podniku, prieskum trhu, formy a kanály propagácie, konkurencieschopnosť produktov, výskum motívov správanie kupujúceho, reklamné aktivity, vývoj efektívnych spôsobov propagácie tovaru, podpora predaja. Inými slovami, marketing je plánovanie a realizácia nápadu, tvorba cien, propagácia nápadov, tovarov a služieb prostredníctvom výmeny, uspokojovanie cieľov jednotlivcov a organizácií.
O organizačný marketing sa tradične starajú oddelenia verejnej mienky. Vyplýva to najmä z nasledujúcej definície činnosti organizovania verejnej mienky:
Organizácia verejnej mienky je riadiacou funkciou, v rámci ktorej sa uskutočňuje hodnotenie vzťahov s verejnosťou, súlad zásad a metód činnosti osoby alebo organizácie s verejnými záujmami, plánovanie a realizácia programu akcie určené na získanie porozumenia a vnímania zo strany verejnosti.
Organizácia verejnej mienky je vlastne marketingový manažment, ktorý sa posunul z škály produktu alebo služby na úroveň celej organizácie. Vyžaduje si to rovnaké znalosti potrieb, túžob a psychológie publika, rovnaké komunikačné zručnosti a rovnakú schopnosť navrhovať a implementovať programy správania. Podobnosť medzi marketingovými aktivitami a aktivitami verejnej mienky vedie k tomu, že v mnohých firmách sú obe tieto funkcie spojené pod jedným manažmentom.
General Electric Corporation vymenovala viceprezidenta pre marketing a verejnú mienku, ktorý je zodpovedný za všetky aktivity korporácie v oblasti reklamy, vzťahov s vládou a verejnej mienky. Zároveň je zodpovedný za marketing korporácie ako celku vrátane výskumu a práce s personálom.
Marketing organizácie si vyžaduje posúdenie jej súčasného imidžu a vypracovanie marketingového plánu na zlepšenie tohto imidžu.
Hodnotenie imidžu organizácie
Prvým krokom v procese hodnotenia imidžu je identifikácia súčasného imidžu organizácie medzi kľúčovými kontaktnými skupinami. Obraz je znázornením objektu, ktorý má osoba alebo skupina osôb. Rôzni jednotlivci môžu mať rôzne obrázky toho istého objektu. Organizácia môže byť buď spokojná so svojím obrazom v očiach verejnosti, alebo môže zistiť, že má vážne problémy.
Plánovanie a kontrola obrazu: pre jeho stav
Ďalší krok vyžaduje, aby organizácia sformulovala obraz, ktorý by chcela mať. Zároveň by sa organizácia nemala snažiť o „nemožné“. Povedzme, že manažérska poradenská firma sa rozhodne, že chce pôsobiť inovatívnejšie, ústretovejšie, kompetentnejšie a väčšie.
Potom spoločnosť vypracuje marketingový plán určený na dosiahnutie posunu súčasného imidžu smerom k želanému. Predpokladajme, že sa chce zamerať na posilnenie svojej reputácie ako kompetentnej firmy. Hlavná vec, ktorú by firma mala urobiť, je, samozrejme, najať kvalifikovanejších konzultantov. Ak už má vysokokvalifikovaných konzultantov, ale sú pred ostatnými skrytými, je potrebné týmto ľuďom zabezpečiť väčšiu viditeľnosť. Takíto konzultanti by mali byť povzbudzovaní, aby sa pripojili k rôznym priemyselným a obchodným združeniam, prednášali, písali články a organizovali verejné semináre o „trendových“ vznikajúcich problémoch.
Firma by mala pravidelne opakovať prieskumy svojich cieľových skupín, aby zistila, či jej opatrenia prispievajú k zlepšeniu tohto imidžu. Zmena nemôže nastať okamžite kvôli obmedzeným finančným prostriedkom a „lepkavosti“ verejných obrázkov. Ak firma nenapreduje, znamená to, že existujú nedostatky buď v jej činnostiach, alebo v organizácii jej komunikácie.
Základné pojmy marketingovej sféry sú nasledovné: potreby, potreby, požiadavky, produkt, výmena, transakcia a trh.
Marketing v priemysle je efektívny systém činnosti podnikov na výrobu a predaj produktov založený na komplexnom štúdiu spotrebiteľských trhov s cieľom maximalizovať svoje zisky, uspokojiť potreby a požiadavky zákazníkov.
Proces marketingového manažmentu pozostáva z analýzy trhu, prieskumu a výberu cieľových trhov, plánovania marketingovej stratégie a taktiky, organizácie realizácie a sledovania efektívnosti marketingového manažmentu.
Moderná koncepcia marketingu spočíva v tom, že všetky činnosti podniku (vedecko-technické, priemyselné, marketingové atď.) sú založené na poznaní spotrebiteľského dopytu a jeho zmien v budúcnosti.
Jednou z úloh marketingu je identifikovať neuspokojené potreby zákazníkov – s cieľom orientovať výrobu na uspokojenie týchto potrieb. Marketing znamená vyvíjať, vyrábať a uvádzať na trh niečo, po čom skutočne existuje spotrebiteľský dopyt.
Marketingový systém stavia výrobu tovaru do funkčnej závislosti od požiadaviek a vyžaduje výrobu tovaru v rozsahu a objeme požadovanom spotrebiteľom.
Na realizáciu marketingového plánu sa vypracuje súbor opatrení, ktoré sú kontrolovateľné a umožňujú marketingovej službe vyvolať požadovanú odozvu trhu. Súbor takýchto opatrení zahŕňa všetko, čo môže výrobca urobiť, aby ovplyvnil dopyt. Ide o umiestnenie tovaru na trhu, možnosť výberu tovaru, cenotvorbu, distribučné kanály, spôsoby podpory predaja.
Pri implementácii koncepcie marketingu sa dôraz na prijímanie ekonomických rozhodnutí presúva z výrobných väzieb podniku na väzby, ktoré cítia pulz trhu.
Marketingová služba je think tank, zdroj informácií a odporúčaní nielen pre trh, ale aj pre výrobné, vedecké, technické a finančnej politiky podnikov. Tu sa na základe dôkladnej analýzy stavu a dynamiky dopytu a obchodných podmienok rozhoduje o potrebe, perspektíve a rentabilite výroby konkrétneho produktu.
Marketing je definovaný ako ucelený systém určený na plánovanie sortimentu a objemu produktov, určovanie cien, distribúciu produktov medzi vybrané trhy a stimuláciu ich predaja tak, aby rôznorodosť dosahovaných výhod viedla v tomto prípade k uspokojeniu záujmov oboch výrobcov. a spotrebitelia..
Úlohou marketingu v procese výmeny je pochopiť, čo chce spotrebiteľ dostať a čo je pripravený zaplatiť za predmet svojich snov. Predajca sa na druhej strane snaží uspokojiť svoje potreby, napríklad prijímať slušná cena, uzavrieť dlhodobú zmluvu alebo získať peniaze presne v určenom čase. Transakcia sa uskutoční, keď sa kupujúci a predávajúci dohodnú na podmienkach výmeny. Firmy, ktoré sú na trhu úspešné, zvyčajne prechádzajú od transakčného marketingu k marketingu vzťahov. Transakčný marketing je jednorazová dohoda, výhodná pre obe strany, s cieľom získať čo najvyšší zisk. Ak však strany budú pokračovať vo vzájomne výhodnom vzťahu, situácia sa zmení.
Pod pojmom vzťahový marketing sa rozumejú transakcie, ktoré sú medzi stranami neustále uzatvárané počas dlhého časového obdobia. Takýto vzťah vzniká vtedy, keď každá strana plne dôveruje tej druhej. Pri dobrých vzťahoch medzi protistranami sa znižujú náklady a čas na vyjednávanie, samotná transakcia sa stáva predvídateľnejšou a miera rizika s ňou spojená klesá.
Manažéri firiem si uvedomujú, že z dlhodobého hľadiska sa neospravedlňuje prístup zameraný na dosiahnutie jediného maximálneho možného zisku. Naproti tomu vzťahový marketing zahŕňa investície do zlepšovania kvality produktu a úrovne zákazníckych služieb, ako aj udržiavania ich spokojnosti.
Spokojní spotrebitelia po mnoho rokov, ktorí zostávajú verní jedinému výrobnému podniku, sú spravidla ziskovejší ako noví. Po prvé, spoločnosť minimalizuje náklady spojené s ich zapojením. Po druhé, spokojní spotrebitelia s väčšou pravdepodobnosťou kontaktujú firmu, odporúčajú ju svojim priateľom a známym a sú menej citliví na cenu.

1. 2. Vytvorenie marketingového kanála

Riešenie tejto hlavnej úlohy spolu s riešeniami v iných oblastiach marketingu by malo zabezpečiť, aby podnik dosiahol jeden z možných lokálnych cieľov – finančný charakter (dosiahnutie plánovaného zisku, dosiahnutie určitej úrovne ziskovosti a pod.), trhový charakteru (rast objemu predaja, dosiahnutie určitého podielu na trhu a pod.) alebo inovatívne (uvedenie nového produktu na trh). Je nevyhnutné určiť konzistentnosť formulovaných cieľov vo všetkých oblastiach marketingu.
Napríklad výrobca zložitých elektrospotrebičov pre domácnosť, ktorý má v úmysle dosiahnuť jeden z miestnych finančných cieľov – zabezpečenie dlhodobej ziskovosti podniku zvýšením komfortu spotrebiteľov pri kúpe chladničky, si kladie za cieľ v obchodnej politike zlepšiť zákaznícky servis od nezávislých predajcov. Takýto cieľ si vyžiada značné finančné výdavky na vzdelávanie a školenia predajcov, aby sa zlepšila kultúra podnikania a rozvíjali sa ich zručnosti. Výrobca môže prevziať tieto náklady, čím poskytuje výraznejšie zameranie na spotrebiteľa. Výrobca môže skutočne považovať vysokú úroveň zákazníckych služieb poskytovaných nezávislými predajcami za rozhodujúci faktor dlhodobej ziskovosti podniku a dokonca jeho prežitia.
Najdôležitejšie informačné polia pre analýzu situácie, vypracovanie marketingovej stratégie a jej úspešnú implementáciu sú nasledovné:
♦ informácie o trhu (umiestnenie koncových užívateľov, ich počet a stupeň koncentrácie, ako aj ich požiadavky);
♦ informácie o potenciálnych sprostredkovateľoch (ich potreby a problémy, náklady, dostupnosť ich služieb, ich schopnosť a ochota viesť dialóg atď.);
♦ informácie o výrobcovi (vlastné finančné možnosti, veľkosť, skúsenosti a túžba kontrolovať prebiehajúce procesy);
♦ informácie o konkurentoch (ich predajná politika, stratégie, pripravenosť a charakter možnej reakcie na kroky firmy v oblasti predaja);
♦ informácie o produkte (fyzikálne vlastnosti produktu, jeho cena, stupeň novosti a pod.);
♦ informácie o ďalších faktoroch životného prostredia (ekonomické podmienky, sociálne a kultúrne zmeny, vedecko-technické výdobytky spoločnosti, štátna regulácia a pod.).
Analýza potrieb zákazníkov a požiadaviek na služby
Spotrebitelia môžu mať potreby a túžby, ktoré možno uspokojiť budovaním distribučných kanálov, takže výrobca by mal tieto potreby cielene identifikovať. Cieľový spotrebiteľ chce napríklad jednoducho kúpiť váš produkt bez dlhého času. Čo možno v tomto prípade navrhnúť? Svojím výrobkom môžete pokryť väčší počet predajní rovnakého typu (ponúkajte svoje výrobky v mnohých špecializovaných predajniach); do obchodných vzťahov môžete zapojiť rôzne typy obchodníkov (ponúkať tovar aj v supermarketoch), alebo zaviesť úplne nový prístup k marketingu (ako to urobila istá britská spoločnosť, predaj zeleniny, ovocia a kvetov cez internet a s bežným virtuálna správa svojim zákazníkom o procese pestovania produktov). Obrazne povedané, tu je potrebné nájsť odpovede na otázky:
♦ Kde spotrebiteľ očakáva, že uvidí tento produkt, kde sa mu to hodí?
♦ Kedy zákazník očakáva, že uvidí náš produkt?
♦ Akú úroveň služieb zákazník očakáva?
Spoľahlivé a včasné odpovede na položené otázky pomôžu spoločnosti nasmerovať ďalšie kroky k voľbe najvhodnejšieho spôsobu pohybu tovaru k spotrebiteľovi.
Analýza možných distribučných kanálov
V tejto fáze dochádza k postupnému vymenovaniu možných predajných ciest a ich popisu. Rozhodnutia sa prijímajú v nasledujúcich prípadoch:
♦ aká je možná dĺžka distribučného kanála (tj počet úrovní);
♦ aké sú typy sprostredkovateľov, s ktorými je možná spolupráca
(veľkoobchod, malý veľkoobchod, maloobchod);
♦ aký je počet sprostredkovateľov rovnakého typu na každej úrovni (tj charakter pokrytia trhu – intenzívne, selektívne alebo zmiešané);
♦ Aké sú možné vzťahy medzi účastníkmi predajného kanála (spolupráca alebo konkurencia).
Analýza predajných nákladov
Spoločnosť si musí určiť výšku vlastných distribučných nákladov s možným využitím rôznych marketingových kanálov.
V každom z „prekládkových miest“ rastú náklady spojené s predajom. Výrobca môže prevziať náklady na marketing úplne, čiastočne alebo ich dokonca „presunúť“ na plecia sprostredkovateľov. Všetko závisí od rozloženia marketingových funkcií medzi tieto subjekty.
Ak sa výrobca chystá využiť nepriamy dlhý distribučný kanál (čo sa pozoruje v prípade masovej výroby spotrebného tovaru malými firmami), potom značná časť distribučných nákladov pripadá na predajcov. Dôvodom je ich vykonávanie prepravných, skladovacích, baliacich a iných funkcií, ktoré si financujú sami.
Ak sa výrobca chystá využiť nepriamy krátky distribučný kanál (čo je dodržané v prípade výroby spotrebného tovaru strednými a veľkými firmami), je nútený prevziať niektoré z marketingových funkcií, ako je skladovanie, dodávka , nadväzovanie informačných prepojení a nadväzovanie týchto kontaktov. V tomto prípade musí výrobca financovať marketingovú prácu, preto sa jeho náklady zvyšujú.
V tejto logike sú najvýznamnejšie marketingové náklady pri použití priameho marketingového kanála. Veľa však závisí od typu produktu ponúkaného na trhu. Ak tento produkt nie je často žiadaný, ale je jedinečný vo svojich charakteristikách, alebo ak sú tieto zriedkavé nákupy veľmi rozsiahle, potom je výber priameho kanála veľmi rozumný.
Formulovanie kanálovej stratégie
Po stanovení cieľov marketingovej politiky a analýze marketingových nákladov, požiadaviek zákazníkov a možných distribučných kanálov (a ak je to možné aj iných environmentálnych faktorov) by sa mala sformulovať marketingová stratégia. Ak si napríklad výrobca pôvodne stanovil za cieľ odlíšiť sa od produktov a umiestniť ich ako exkluzívne, potom sa exkluzívna marketingová stratégia, ktorá tento výber posilňuje (často realizovaná pre prestížny tovar), stane všeobecnou podnikateľskou stratégiou. Rovnaký globálny charakter je charakteristický aj pre marketingovú stratégiu dodania tovaru spotrebiteľovi novým spôsobom, na ktorý konkurenti ešte „nedozreli“.
Ak teda výrobca priradí predajnej stratégii úlohu poskytovania hlavnej dlhodobej konkurenčnej výhody, potom sa takáto stratégia „povyšuje“ na úroveň všeobecného podnikania.
Treba poznamenať, že mnohé ciele predaja sú príliš lokálne na to, aby mali strategický význam. Napríklad zabezpečenie dostupnosti tovaru na úrovni podobnej konkurencii (s čím súvisí organizácia predaja a územné umiestnenie predajných miest) často nie je strategickou záležitosťou. Možno ich teda klasifikovať ako taktické a dosiahnuť v rámci krátkodobých taktických opatrení.
Stratégia distribučných kanálov je oblasťou s vysokou prioritou, ak aspoň jedna z nich nasledujúcich podmienok:
♦ cieľové trhy si vyžadujú veľkú pozornosť;
♦ dosiahnutie konkurenčnej parity v iných marketingových prvkoch;
♦ Implementácia obchodnej stratégie umožní dosiahnutie synergického efektu.
Hodnotenie alternatívnych možností a výber distribučného kanála
Vo všeobecnosti práca v tejto fáze pozostáva zo štyroch krokov (obr. 2).
1. Vypracovanie výberových kritérií.
2. Výber kandidátov.
3. Hodnotenie alternatív podľa kritérií.
4. Zapojenie kandidátov do spolupráce:
♦ pri zadávaní hlavných kritérií pre výber distribučných kanálov sa každý podnik riadi vlastnými úvahami v súlade s cieľmi stanovenými v oblasti predaja a stratégie. Zároveň platí, že čím selektívnejšia je predajná politika spoločnosti, tým viac kritérií bude a tým prísnejšie budú. Existuje však zaužívaná prax, ktorá umožňuje orientovať sa vo výbere kritérií;
♦ výber kandidátov sa vykonáva za účasti viacerých zdrojov
informácie. Patria sem vlastní predajcovia výrobcu, predajcovia tretích strán, spotrebitelia, reklamné agentúry a obchodné výstavy. Vhodnejšie je použiť kombináciu týchto zdrojov - nezáleží na tom, či predstavujú úroveň veľkoobchodu alebo maloobchodu;
♦ posúdenie alternatív podľa kritérií vykonáva buď manažér zodpovedný za tieto rozhodnutia samostatne, alebo „kolektívna myseľ“ vrátane predstaviteľov najvyššej riadiacej úrovne – všetko závisí od strategickej dôležitosti problému;
♦ Pri zapájaní kandidátov do spolupráce treba pamätať na to, že ide o obojsmerný proces. Potenciálni účastníci distribučného kanála prezentujú aj vlastné kritériá pre výber výrobcov, takže výrobca ich bude musieť presvedčiť o svojej atraktivite ako partnera, predstaviť seba a svoj produkt v priaznivom svetle.
Motivácia účastníkov kanála
Ako zaujať predajcov o váš produkt?
♦ Pri rozhodovaní o spôsobe motivácie by ste mali:
♦ po prvé, zhromaždiť informácie o potrebách a problémoch potenciálnych predstaviteľov distribučného kanála;
♦ po druhé, buďte pripravení podporiť distribučný kanál;
♦ po tretie, vedieť si zabezpečiť vedúcu pozíciu v manažmente distribučného kanála.
Ako každý iný subjekt na trhu, predajcovia majú svoje vlastné potreby a čelia špecifickým výzvam. Okrem toho sa potreby maloobchodníkov a veľkoobchodníkov (a medzi nimi veľkých a malých) môžu výrazne líšiť. Malí predajcovia sa napríklad často stretávajú s preplnenými skladmi, nedostatkom obchodných priestorov, nedostatočne rozvinutým elektronickým spracovaním informácií a ďalšími problémami. Veľkí obchodníci sú naopak nútení udržiavať veľké plochy a početný personál, aj keď si v podmienkach nízkych marží nedokážu zabezpečiť požadovaný zisk. Veľkoobchodné organizácie čelia „ignorácii“ zo strany maloobchodníkov a koncových používateľov, ktorí uprednostňujú priame vzťahy s výrobcami atď.
Za týchto podmienok si výrobca môže vybrať jednu z možných možností motivácie predajného kanála:
♦ „vytiahnuť“ produkt do predajného kanála;
♦ „vytlačiť“ produkt do distribučného kanála;
♦ držte sa oboch možností súčasne.
„Stiahnutie“ produktu znamená, že úsilie výrobcu sa sústreďuje na konečného spotrebiteľa (alebo užívateľa): práve na úrovni spotrebiteľa si podnik vytvára priaznivý postoj k produktu, jeho značke. Vami známa výzva „vypýtať si tovar v obchodoch alebo lekárňach mesta“ vyvoláva u sprostredkovateľov záujem o požadovaný tovar tak, že tovar „ťahá“ do distribučného kanála ako pumpu.
„Pretláčanie“ produktu znamená, že úsilie výrobcu sa sústreďuje na samotných predajcov v snahe nadviazať s nimi benevolentný vzťah. Tu sú vhodné akékoľvek dostupné komunikačné prostriedky, ktoré vyvolávajú u sprostredkovateľov dobrovoľný záujem prijímať tovar do svojho sortimentu - územná exkluzivita, veľkoobchodné zľavy, školenia sprostredkovateľského personálu, materiálne stimuly a pod.
„Zmiešané“ riešenie má tiež právo na existenciu, vyžaduje si však rozptýlenie zdrojov – finančných, dočasných, pracovných – a preto nie je vždy žiaduce.
Posúdenie sprostredkovateľských činností a preskúmanie distribučného kanála
Akékoľvek rozhodnutie o výbere sprostredkovateľov sa neprijíma raz a navždy. Veľmi mobilná situácia na trhu diktuje výrobcovi potrebu neustále monitorovať akcie účastníkov predaja v nasledujúcich častiach:
♦ Do akej miery sa dosahujú ciele predaja?
♦ Do akej miery je zachovaná akceptovaná konfigurácia distribučného kanála?
♦ Do akej miery zostávajú prípustné náklady podniku v oblasti predaja?
V prípade odchýlok je potrebná včasná reakcia na revíziu marketingových ciest a ich nápravu. Zároveň je ukončenie vzťahov so sprostredkovateľom poslednou z možných zmien.
Kontrola výrobcu je obmedzená niekoľkými faktormi:
♦ po prvé, dosiahnutý stupeň kontroly nad distribučným kanálom;
♦ po druhé, počet účastníkov kanála;
♦ po tretie, podľa „sily“ účastníkov kanála.
V súvislosti s vyššie uvedeným sú celkom logické nasledujúce zákonitosti:
♦ čím vyšší je dosiahnutý stupeň kontroly, tým väčšie množstvo informácií môže výrobca získať;
♦ čím viac sprostredkovateľov je zapojených, tým viac
vyrobené povrchnejšie;
♦ čím viac práv na predaj sa prenesie na členov kanála
na strane výrobcu, teda čím silnejší sú títo sprostredkovatelia,
tým ťažšie je ich ovládať.

1.3 Metódy a nástroje marketingového predaja
organizačné aktivity

Súčasný stupeň rozvoja trhových vzťahov u nás jednoznačne poukazuje na prítomnosť manažérskych technológií, manažérskych a marketingových zložiek podniku. V predloženom zozname možno pokračovať ešte dlho. Je však celkom zrejmé, že bez zmienky o marketingu by bol neúplný.
Existuje určitý súbor marketingových nástrojov, pomocou ktorých sa firma snaží stimulovať dopyt po produkte, ktorý vyrába, ide o takzvaný marketingový mix.
Moderné podniky čelia mnohým výzvam. Kompetentná analýza marketingového komplexu a predajných aktivít si vyžaduje znalosť zákonitostí trhu, identifikovanie príčinno-dôsledkových vzťahov v obchodných procesoch. Efektívne riešenie týchto problémov je do značnej miery determinované profesionalitou a kvalifikáciou obchodných špecialistov spoločnosti. Dodržiavanie zásad vytvárania ekonomických vzťahov umožní obchodnému a sprostredkovateľskému systému aktívne ovplyvňovať výrobu, odhaľovať vznikajúce nezrovnalosti medzi ponukou a dopytom po určitých druhoch tovarov a služieb a vytvárať racionálne obchodné vzťahy medzi dodávateľmi a spotrebiteľmi.
Marketingový mix je súbor kontrolovateľných marketingových premenných, ktoré firma používa v kombinácii na vyvolanie požadovanej odozvy od svojho cieľového trhu.
Marketingový mix je vyvinutý na základe výsledkov marketingového výskumu, ktoré poskytujú potrebné informácie o makro- a mikroprostredí, trhu a jeho vlastných možnostiach.
Hlavným cieľom rozvoja marketingového mixu je zabezpečiť spoločnosti trvalo udržateľné konkurenčné výhody a získať silnú pozíciu na trhu.
Jeden z konceptov marketingového mixu (4P) zahŕňa 4 komponenty:
 tovar;
 cena;
 distribúcia;
 Propagácia.
Je iróniou, že v McCarthyho koncepte všetky štyri prvky marketingového mixu začínajú písmenom „P“. Výsledkom bol zvučný názov konceptu – 4P.
Poďme si stručne popísať prvky marketingového mixu:
1. Osobitný druh produktu predstavujú služby. V priemyselne vyspelých krajinách podiel služieb na hrubom domácom produkte presahuje 70 %, v rozvojových krajinách je to vo všeobecnosti minimálne 55 %.
Služba je činnosť alebo výhoda ponúkaná akejkoľvek osobe, ktorej výsledkom nie je vlastníctvo ničoho.
Služba je predmetom predaja vo forme akcií, ktorých výsledkom je jeden alebo iný užitočný účinok.
2. Pre firmu je cena najdôležitejším ukazovateľom, keďže jej hlavnou funkciou je zabezpečiť zisk z predaja tovaru.
Cena je jedným zo štyroch hlavných prvkov marketingového mixu.
Podľa marketingového prístupu k cenotvorbe je dôležité nielen určiť cenovú hladinu, ale aj sformulovať strategickú líniu cenového správania firmy na trhu počas celého životného cyklu produktu.
Pri tvorbe cenovej stratégie by mal marketér brať do úvahy vzťah medzi cenou, spotrebiteľskými nákupmi a ich vnímaním, to znamená nezabúdať, že cenovú hladinu do určitej miery určuje kupujúci. Zníženie cien v niektorých prípadoch, najmä v krajinách s vysokými príjmami a kupujúcich, neposilňuje pozíciu firmy a často dokonca podkopáva jej konkurencieschopnosť v dôsledku spájania nízkych cien s nízkou kvalitou medzi spotrebiteľmi.
Treba tiež vziať do úvahy, že agresivita cenovej stratégie je dosť nebezpečná, pretože spôsobuje mimoriadne negatívne reakcie konkurentov. Môžu sa uchýliť k silné metódy protiakciu, ktorá môže viesť k strate trhu pre firmy, ktoré aktívne využívajú cenovú páku na trhu.
V modernom období, keď ponuka prevyšuje dopyt na hlavných komoditných trhoch, mnohí marketéri odporúčajú vyhýbať sa priamej cenovej konkurencii. Preto by sa cenová stratégia moderných firiem mala vypracovať s prihliadnutím na pomer ceny a kvality, charakteristiky trhových segmentov, diferenciáciu a štádium životného cyklu produktu, vlastnosti umiestnenia produktu a ďalšie faktory.
3. Marketing zahŕňa nielen riešenie relatívne pasívnej úlohy podrobného a dôkladného štúdia požiadaviek spotrebiteľov na produkt a prispôsobenie produktov im, ale aj aktívnu úlohu formovania a stimulovania dopytu po produkte s cieľom zvýšiť predaj, zvýšiť ich efektívnosť a celkový zisk. Práve tento cieľ je navrhnutý tak, aby v rámci marketingového mixu naplnil aktivity presadzovania produktu na trhu.
Propagácia je akákoľvek forma komunikácie, ktorú podnik používa na informovanie, presviedčanie alebo pripomenutie o svojich tovaroch, službách alebo o samotnom podniku.
Plánovanie propagácie je systematické rozhodovanie o všetkých aspektoch tejto činnosti.
4. Predaj je jedným z prvkov marketingového mixu. V rámci tejto oblasti marketingovej práce sa riešia otázky súvisiace s výberom typu distribučnej siete, organizáciou distribučných kanálov pre produkty a ich kombináciou v celom sortimente produktov, výberom sprostredkovateľa atď. vyriešené. Pri výbere spôsobu, ako priniesť vyrobený tovar spotrebiteľovi, je dôležité dosiahnuť organizáciu optimálneho marketingového systému, ktorý zabezpečí efektívnosť predaja vyrobených produktov.
Existuje mnoho spôsobov, ako dostať tovar ku konečnému spotrebiteľovi. V tomto prípade je možné využiť značkové predajne výrobcov, maloobchodnú sieť, veľkoobchodné a malé veľkoobchodné sklady, predajne, oficiálnych predajcov spoločnosti alebo nezávislých predajcov pôsobiacich na trhu.
Rôzne zložky marketingového mixu často realizujú rôzne oddelenia spoločnosti a ich plány nie sú navzájom prepojené. V mnohých prípadoch sú nezhody spôsobené konfliktom záujmov medzi marketingovým oddelením, prípadne marketérom a obchodným oddelením. Prvé sú zamerané na dlhodobé výsledky, druhé - na krátkodobé ukazovatele. V situáciách, ako je táto, je potrebné zosúladiť všetky štyri aspekty marketingového mixu.
Vývoj marketingového mixu zahŕňa vývoj:
produktovú politiku
komunikačná politika
marketingovej politiky
cenová politika spoločnosti.
Pokyny na štúdium prvku marketingového mixu sú uvedené v tabuľke 1.

stôl 1
Pokyny na štúdium prvku marketingového mixu
Prvok marketingového mixu Pokyny pre štúdium prvku marketingového mixu
Produkt
(1P - Product) Kritériá pre tvorbu ponuky sortimentu s rôznou dynamikou trhu
Postupy vývoja nových produktov
Prvky politiky značky
Rozhodnutia o obaloch a iných charakteristikách reálnej ponuky tovaru
Vzťah medzi ponukou produktov a systémom služieb
Navrhovanie „komoditného vlaku“
Spôsoby a metódy na zvýšenie konkurencieschopnosti tovarov
Umiestnenie tovaru a sortimentu
Postup pri stiahnutí tovaru z predaja
Spôsoby, ako zabezpečiť garantovaný príjem z predaja existujúceho sortimentu

cena
(2P-Cena)
Vytvorenie banky cenových stratégií pre určité produktové rady
Cenové poradenstvo pri vstupe na nový trh
Spôsoby výpočtu cien, zliav a prirážok pre určité skupiny tovarov alebo trhové podmienky
Strategické a taktické rozhodnutia v oblasti zmien cien
Postupy pri zostavovaní cenovej stupnice
Formy a metódy cenovej konkurencie
Reakcie na cenové rozhodnutia konkurentov
Postupy monitorovania cien
Tvorba informačných databáz o cenách

Propagácia tovaru na trhu
(3P-Propagácia)
Vzťahy s reklamou
Ponuky osobného (osobného) predaja, PR programy, krátkodobá podpora predaja
Odporúčania na podporu obchodu a obchodníkov
Technológie komunikácie so spotrebiteľmi
Predaj
(4P - Place) Organizácia siete predaja produktov, veľkoobchodu a maloobchodu, distribúcie a vedenia
Optimalizácia distribučných schém
Interakcia skladov a maloobchodu (veľkoobchodu).
Kritériá výberu distribučných partnerov
Programy podpory predaja
Riadenie prepojení medzi viacerými predajnými kanálmi
Návrhy na ochranu obchodných vzťahov
Odporúčania pre vertikálnu integráciu a uzatváranie dlhodobých dodávateľských zmlúv

Dá sa teda vidieť, že práve z toho, ako bude postavená politika týkajúca sa týchto prvkov marketingového mixu, bude mať podnik takúto návratnosť. Kompetentná analýza marketingového komplexu a implementácia jeho myšlienok si vyžaduje znalosť zákonitostí trhu, identifikáciu príčinno-následkových vzťahov v obchodných procesoch. Vzhľadom na vyššie uvedené je potrebné poznamenať, že správna analýza a použitie nástrojov marketingového mixu pomôže spoločnosti dosiahnuť maximálny zisk pri minimálnych nákladoch. Táto analýza tiež pomôže správne pristupovať k marketingovej politike organizácie.
Hlavné prvky marketingovej politiky sú tieto:
preprava produktov - ich fyzický pohyb od výrobcu k spotrebiteľovi;
finalizácia výrobkov - výber, triedenie, montáž hotového výrobku a pod., čím sa zvyšuje stupeň dostupnosti a pripravenosti výrobkov na spotrebu;
skladovanie produktov - organizácia tvorby a udržiavania jej potrebných zásob;
kontakty so spotrebiteľmi - úkony na fyzický prevod tovaru, zadávanie objednávok, organizovanie platobných a zúčtovacích transakcií, zákonná registrácia prevodu vlastníctva tovaru, informovanie spotrebiteľa o produkte a spoločnosti, ako aj zhromažďovanie informácií o trhu.
Vysoká úroveň nákladov neustále povzbudzuje podniky, aby hľadali lepšie marketingové metódy. Zároveň je zrejmé, že funkcie predaja možno preniesť, no nemožno ich vylúčiť. Presun týchto funkcií na sprostredkovateľov je z pohľadu firmy opodstatnený do tej miery, že ich vďaka svojej špecializácii dokážu vykonávať efektívnejšie a s nižšími nákladmi ako samotný výrobca. Privilegované postavenie obchodníkov (distribútorov) vo vzťahu k výrobcom je spôsobené piatimi faktormi:
zníženie počtu kontaktov;
úspory z rozsahu;
zníženie funkčného nesúladu;
zlepšenie sortimentu;
zlepšenie služieb.
Zníženie počtu kontaktov je zabezpečené organizovaním obchodu prostredníctvom veľkoobchodu. Uveďme príklad: výrobok tejto skupiny vyrábajú 3 výrobcovia a konzumuje ho 5 spotrebiteľov. Existujú dve najjednoduchšie schémy predaja tovaru:
bez sprostredkovateľov, priamo - každý výrobca je spojený s každým spotrebiteľom; počet pripojení v takejto schéme sa rovná súčinu počtu výrobcov a počtu spotrebiteľov, t.j. 3 x 5 = 15;
prostredníctvom sprostredkovateľa - každý výrobca a každý spotrebiteľ je spojený iba so sprostredkovateľom; počet pripojení v takejto schéme sa rovná súčtu počtu výrobcov a počtu spotrebiteľov, t.j. 3 + 5 = 8. Takáto marketingová schéma, nazývaná aj centralizovaná, je efektívnejšia, pretože znižuje počet akcií, ktoré zabezpečujú koordináciu ponuky a dopytu.
Úspory z rozsahu v marketingových operáciách sa dosahujú zoskupením ponúk mnohých výrobcov. Sprostredkovateľ je schopný vykonávať určité funkcie vo väčšom rozsahu ako individuálny výrobca. Napríklad náklady na obchodného zástupcu veľkoobchodníka môžu byť rozdelené medzi viacerých výrobcov. V dôsledku toho sú náklady na výkon funkcie predaja znížené v porovnaní s možnosťou, keď každý výrobca musí mať svojich vlastných predajcov.
Znižovanie funkčného nesúladu medzi dodávkami a odberateľmi je zabezpečené aj organizáciou predaja cez sprostredkovateľov. Nákupom veľkého množstva tovaru, zabezpečením jeho uskladnenia a rozdelením do malých sérií umožňujú veľkoobchodníci a maloobchodníci výrobcom a spotrebiteľom riešiť pohodlnejšie rozsahy dodávok. Pri absencii sprostredkovateľov musel výrobca vyrábať tovar v malých sériách, aby sa prispôsobil objemu objednávok prichádzajúcich od jednotlivých kupujúcich.
Navyše by bol nútený vytvárať veľké rezervy. Ak jedna organizácia preberá dve rôzne činnosti, ako je výroba a marketing, pre ktoré je optimálny rozsah odlišný, je nútená vykonávať aspoň jednu z týchto činností v rozsahu, ktorý je väčší alebo menší ako optimálny. Dôsledkom toho bude zvýšenie nákladov v porovnaní s prípadom, keď sa obe činnosti vykonávajú oddelene na ich optimálnej úrovni.
Skvalitnenie sortimentu tovaru je jednou z požiadaviek spotrebiteľov. Sortiment ponúkaný výrobcom je do značnej miery determinovaný požiadavkami na jednotnosť výroby, použitých surovín, technologických znalostí a pod., pričom sortiment, ktorý kupujúceho zaujíma, je diktovaný situáciou spotreby a zameniteľnosťou tovaru.
Spotrebitelia zvyčajne potrebujú rôzne druhy tovaru v malých množstvách, zatiaľ čo výrobcovia vyrábajú obmedzený súbor tovarov vo veľkých množstvách. Úlohou sprostredkovateľov je preto poskytovať rôzne produkty, aby si kupujúci mohli kúpiť viacero produktov v rámci jednej transakcie, čím ušetria svoj čas a potrebné úsilie. Podobné úspory vznikajú aj pre výrobcu. Napríklad firma, ktorá sa špecializuje na nástroje určitého typu, si nebude môcť otvoriť svoje vlastné predajne, pokiaľ im nezačne ponúkať široký sortiment produktov, ktoré sa zvyčajne nachádzajú v predajniach tohto typu. Je zrejmé, že pre obchodníka je jednoduchšie zabezpečiť tento sortiment kontaktovaním viacerých výrobcov, najmä ak ide o konkurenciu.
Lepšie služby zákazníkom sa poskytujú, keď to robí sprostredkovateľ. je kupujúcemu bližšie, pozná lepšie miestne podmienky a podmienky používania tovaru. Pre sprostredkovateľa je jednoduchšie prispôsobiť sa miestnym podmienkam, poskytnúť lepší popredajný servis a ďalšie služby. Táto dominancia sprostredkovateľov však nie je neotrasiteľná. V konkurenčnom prostredí musia sprostredkovatelia neustále zlepšovať kvalitu služieb a znižovať náklady.
Existuje teda množstvo marketingových nástrojov, pomocou ktorých môžete ovplyvňovať marketingovú politiku organizácie.

1.4 Znaky marketingu potravinárskych organizácií a etapy tvorby marketingovej politiky

Radikálna ekonomická reforma (rozvoj rôzne formy vlastníctvo, formovanie trhu a demokratizácia zahraničných ekonomických vzťahov) určuje najťažšie úlohy, ktorého riešenie si vyžaduje podnikateľskú a obchodnú iniciatívu.
Osobitné miesto za týchto podmienok zaujíma marketing organizácií potravinárskeho priemyslu, ktorý je najdôležitejším prvkom trhového mechanizmu riadenia, v ktorom hlavnú úlohu pri formovaní štrukturálnej sortimentnej politiky má spotrebiteľ.
S rozvojom spotrebiteľského trhu, ktorý sa formuje na základe rôznych foriem vlastníctva, veľkoobchodu s výrobnými prostriedkami, efektívnych horizontálnych väzieb, by sa podľa marketingovej koncepcie mali výrobné a marketingové aktivity podnikov potravinárskeho priemyslu úplne zameraná na konkrétnych spotrebiteľov.
Konkurencia výrobcov komodít, ich predpovedanie trhovej situácie prostredníctvom podrobného štúdia dopytu, identifikácia rôznych skupín spotrebiteľov prispieva k tomu, aby si každá z nich vydobyla svoje miesto na trhu a v konečnom dôsledku aj k zamedzeniu disproporcií vo vývoji konkrétneho odvetvia. vyrovnávanie ponuky a dopytu.
Využitím marketingu v potravinárskom priemysle ako metódy cielenej regulácie výroby, jej preorientovania v súlade s meniacimi sa podmienkami trhu a perspektívami vývoja spotrebiteľského dopytu treba zdôrazniť komplexnosť a špecifiká trhových vzťahov v tejto oblasti, najmä cenotvorby a plánovania. sortiment potravinárskych výrobkov. Ak sa však vyvinie seriózna konkurencia, bude to povzbudzovať výrobcov komodít, aby neustále rozširovali sortiment a zlepšovali kvalitu svojich výrobkov, ako aj aktívne pracovali na vytváraní nových typov výrobkov.
Pri stručnej analýze vzorcov je potrebné zdôrazniť, že v procese marketingových aktivít organizácií potravinárskeho priemyslu musí existovať jednota cieľov a harmónia záujmov spotrebiteľov - to sú potreby, potreby, požiadavky spotrebiteľov, ktoré sú vyjadrené v dopyte. za tovary, služby, nápady, ich kvalitu. Zároveň je potrebná harmónia záujmov: ekonomické, sociálne, estetické atď. Produkt je produktom ľudskej činnosti a je (najmä potravinársky priemysel) určený pre človeka ako prvá nevyhnutnosť.
Marketingový systém vo veľkých potravinárskych podnikoch môže fungovať efektívne
adekvátny odraz jeho výrobných (koľko a akej kvality sa skutočne vyrába produktov) a organizačných (aká organizácia a funkčná štruktúra riadenia) systémov.
Marketingový systém by mal pôsobiť ako integrálna jednota a mal by byť neustále upravovaný s prihliadnutím na špecifické faktory a zlepšovaný, t.j. byť dialektický. Marketingový systém by mal mať optimálny počet častí systému a ich prepojenie (napríklad počet zamestnancov marketingovej služby), jasnú úpravu postavenia zamestnancov a ich komplexnú implementáciu úradné funkcie.
Marketing sa v potravinárskom priemysle zatiaľ nerozšíril, aj keď v r nedávne časy v niektorých veľkých podnikoch vo veľkých mestách s pomerne nasýteným trhom sa začali organizovať marketingové oddelenia.
Nedostatočná pozornosť marketingu sa vysvetľuje tým, že produkty potravinárskeho priemyslu sú pre človeka prvoradou nevyhnutnosťou a niektorí manažéri zastávajú názor, že úloha a význam marketingu pre potravinársky priemysel je nepodstatná. Takýto názor je nesprávny. Cieľové zameranie, filozofia podnikateľskej činnosti a jej organizácia v potravinárskych podnikoch s marketingovým a výrobno-predajným zameraním sú rôzne. Rozdiely medzi marketingovou a predajnou orientáciou sú prezentované v niektorých prácach domácich autorov, sú však definované pre všetky priemyselné podniky všeobecne a špecifiká potravinárskeho priemyslu nie sú vyčlenené.
V nich je hlavný cieľ činnosti stanovený pred tím rôznymi spôsobmi. Pri marketingovej orientácii je cieľom podnikového tímu (združenia) alebo vytvorenia malého podniku uspokojiť potreby, potreby, záujmy spotrebiteľov a pri výrobe a marketingu implementovať výrobný program.
Môžeme teda povedať, že marketing v potravinárskom priemysle si v modernom svete vyžaduje osobitnú pozornosť a prístupy. Zvlášť dôležité sú etapy tvorby marketingovej politiky. Akékoľvek zmeny v marketingovej politike predurčujú výrazné štrukturálne zmeny v už vybudovanom distribučnom kanáli.
Aby tento proces prebiehal organizovanejšie a pokiaľ možno s nižšími nákladmi, mali by takéto zmeny zodpovedať nasledujúcim etapám tvorby marketingovej politiky.
Prvou fázou je definovanie predajných cieľov. V závislosti od systémových cieľov činnosti firmy na konkrétnom trhu môžu byť predajné ciele: objem predaja, príjem alebo zisk, doba predaja, využitie zdrojov, pokrytie trhu, miera kontroly nad pohybom produktov a iné. Zároveň, bez ohľadu na to, či sa ciele stanú dlhodobými alebo krátkodobými, musia byť v zásade dosiahnuteľné a musia mať kvantitatívne vyjadrenie.
V druhej fáze sa zvolí marketingová stratégia. V prvom rade sa rozhoduje o voľbe princípu budovania nepriamych kanálov - pomocou "push" alebo "pull" (tabuľka 1.3.1) v praxi sa tieto princípy často dopĺňajú. Mnoho firiem používa „zmiešaný“ princíp, v rámci ktorého je predajné úsilie rozdelené medzi spoluprácu so sprostredkovateľmi a prácu s koncovými užívateľmi. Ďalej sú identifikované alternatívy konfigurácie distribučných kanálov (typy kanálov a ich štruktúra).
Pri využívaní priamych kanálov sa vytvorí štrukturálna jednotka (obchodný orgán), ktorá bude v kontakte so spotrebiteľmi (obchodní zástupcovia, obchody, obchodní zástupcovia, komisionári).
Výsledkom druhej etapy je implementácia všeobecnej koncepcie predaja podniku z hľadiska štruktúry organizácie, vybudovaných informačných väzieb, podmienok, za ktorých sa bude realizovať dodávka produktov, a zhodnotenie veľkosť predajného rozpočtu.

tabuľka 2
Princíp budovania nepriamych distribučných kanálov

Princíp
Obsah
Schéma

"TLAČIŤ"
Koncentrácia úsilia výrobcu na úrovni veľkoobchodníka (pre všetky funkcie). Ďalší pohyb produktov je snahou veľkoobchodu.

Účel: spolupráca so sprostredkovateľmi.

"stiahnuť"
Koncentrácia úsilia výrobcov na konečného spotrebiteľa, ktorý zase tvorí požiadavky na sprostredkovateľov a požiadavky na výrobcu.

Účel: prilákanie sprostredkovateľov.

Treťou etapou je výber sprostredkovateľov a účastníkov marketingového systému. Na tento účel sa stanovuje zoznam špecifických požiadaviek na ne, vyplývajúcich zo všeobecnej koncepcie marketingu. Požiadavky môžu súvisieť s trhovými možnosťami sprostredkovateľov (pokrytie trhu), schopnosťou manévrovania, úrovňou profesionality zamestnancov, schopnosťou predvádzať produkty, poskytovať služby spotrebiteľom atď. (Tabuľka 3).
Tabuľka 3
Kritériá výberu marketingového sprostredkovateľa.

Kritériá
Dôvody výberu
1. Finančné
Aspekty a) čím viac finančných príležitostí, tým lepšie.
b) trvanie práce v tejto oblasti (čím viac, tým lepšie).
2. Organizácia a hlavné ukazovatele predaja:
- Počet zamestnancov;
- úroveň spôsobilosti v technických záležitostiach. - prítomnosť silnej marketingovej siete.
- tempo rastu obratu (čím viac, tým lepšie).
- prítomnosť personálu, ktorý nie je vyškolený v technických záležitostiach, je nežiaduca;
- dynamika za posledných 3-5 rokov;
- obdobie analýzy ukazovateľov predaja.
3. Predaj akých produktov realizuje sprostredkovateľ.
- produkty konkurentov;
- produkty, ktoré dopĺňajú vaše produkty a služby;
- produkty a služby najvyššej kvality.
Môžete dôverovať predaju vašich produktov:

Niekedy môžete dôverovať;
- najvýhodnejší sprostredkovateľ;
- čím vyššia kvalita, tým väčšia dôveryhodnosť takéhoto sprostredkovateľa.
4. Všeobecný rozsah služieb a produktov. Musíte sa uistiť, že názov vašej značky dostane pozornosť, ktorú si zaslúži.
5. Povesť firmy. Môžete posúdiť len z vlastnej skúsenosti.
6. Stupeň pokrytia trhu:
- v geografickom kontexte;
- v sektorovom pláne;
- frekvencia prijímania objednávok; Čím väčšie, tým lepšie:
- malo by sa zabrániť duplicite vlastnej predajnej siete;
- predajná sieť predajcu by mala pokrývať hlavné segmenty (skupiny spotrebiteľov);
- zvýšenie frekvencie príjmu so začiatkom práce.
7. Zásoby a sklady:
- druh a úroveň rezerv;
- sklady. Hlavná vec je pripravenosť kedykoľvek dodať produkt spotrebiteľovi:
- dostupnosť celého sortimentu a dodávky;
- úroveň technického vybavenia je vysoko hodnotená.
8. Riadenie a stratégia predaja. Hlavnou vecou je posúdiť mieru agresivity na trhu a túžbu stať sa lídrom vo svojom odvetví.

Vo štvrtej fáze sa hľadajú spôsoby, ako úspešne realizovať spoluprácu medzi účastníkmi každého distribučného kanála. Samotná možnosť spolupráce už vyplýva zo spoločenstva záujmov pri predaji konkrétneho produktu. Aby sa to však dalo realizovať prakticky a s maximálnym ziskom pre všetky strany, využívajú sa metódy stimulujúce spoluprácu. Podľa charakteru riešených úloh ich možno kombinovať do viacerých oblastí (tabuľka 4).
Tabuľka 4
Metódy dosiahnutia spolupráce v distribučnom kanáli

Úloha
Vybavenie

Motivácia sprisahania.
Dosiahnuť záujem sprostredkovateľov o predaj tovaru, zlepšiť si vlastnú konkurenčnú pozíciu v ich očiach.
Pozitívne motivácie: zľavy, obchodné marže, bezplatné dodávky, finančné stimuly, súťaže, školenia a informácie, reklama.
Negatívne motivácie: vyhrážky ukončenia vzťahov, pokuty.

Formalizácia vzťahov.
Zabezpečte pravidelný kontakt s mediátorom.
Zmluvy, dohody, integrácia činností (vertikálne a horizontálne); stanovenie rytmu dodávok, platobný postup, objednávanie.

Programovanie budúcej činnosti.
Vytvárať podmienky pre spoluprácu v budúcnosti.
Spoločný prieskum trhu s partnermi, vývoj spôsobov, ako lepšie slúžiť spotrebiteľom, predpovedanie objemov predaja a jeho ziskovosti.

Výber metód je v každom prípade určený cieľmi marketingu, jeho štruktúrou, princípmi budovania distribučných kanálov a charakteristikami každého sprostredkovateľa. Treba mať na pamäti, že v situáciách súvisiacich s výberom prostriedkov na dosiahnutie spolupráce nehrá výrobca vždy aktívnu (či dokonca rozhodujúcu) úlohu. Podmienky často diktujú sprostredkovatelia, najmä ak majú nejaké výhody, ktoré im to umožňujú.
Piatou etapou je vývoj technológie pre riadenie predajných aktivít vo všeobecnosti, pre každý distribučný kanál a jednotlivých sprostredkovateľov. Kontrastnými parametrami tu môže byť dosiahnutý objem predaja, aktuálna úroveň predajných nákladov a ziskovosti predaja, kvalita práce so spotrebiteľmi, efektivita pri riešení problémov s predajom, vzťah spolupráce, imidž, ktorý si spotrebiteľ získal atď.
Tieto ukazovatele možno použiť na hodnotenie efektívnosti distribučných kanálov a činností sprostredkovateľov. Analyzujú sa získané hodnoty ukazovateľov, ktorých výsledky sú základom pre následné rozhodnutia o pokračovaní spolupráce alebo jej odmietnutí, ako aj o spôsoboch ďalšieho zlepšovania predajnej práce.
Pri výbere kanála je teda najlepší ten, ktorý pokrýva všetky potrebné funkcie pre medzispracovanie predaja tovaru konečnému spotrebiteľovi lepšie ako konkurencia a za najnižšie relatívne náklady.

2. ANALÝZA A HODNOTENIE MARKETINGOVEJ AKTIVITY SPOLOČNOSTI MAHAON LLC.
2.1 Štúdia uskutočniteľnosti spoločnosti Makhaon LLC

Makhaon LLC sa nachádza v meste Yoshkar-Ola v republike Mari El. Podnik sa zaoberá výrobou pekárenských a cukrárskych výrobkov, má vlastnú sieť predajní potravín. Pozostáva z dvoch výrobných dielní (pekárenskej dielne a cukrárskej dielne).
Sídlo podniku: 424013, Republika Mari El, Yoshkar-Ola, ul. Mashinostroiteley, zomrel 132.
Podnik je právnickou osobou, má v ekonomickej držbe samostatný majetok, evidovaný vo svojej samostatnej súvahe, ručí týmto majetkom za záväzky, môže vo svojom mene nadobúdať a vykonávať majetkové a osobné nemajetkové práva a vznikať záväzky.
Spoločnosť vykonáva tieto činnosti:
komerčné;
sprostredkovateľ;
obchod a nákup;
iné druhy prác a služieb.
Spoločnosť je obchodnou organizáciou, overený kapitál ktorý je rozdelený na určitý počet akcií, osvedčujúcich povinné práva účastníkov spoločnosti vo vzťahu k spoločnosti. Schválený kapitál podniku, berúc do úvahy indexáciu, je 72 580 rubľov.
Sortiment produktov zahŕňa:
- pekárenské výrobky (pšenica, ražný chlieb, bochníky);
- cukrárske výrobky (torty, mini torty, rožky, pečivo).
Sériová výroba - od individuálnych objednávok až po hromadné série.
Jednou z činností podniku je značkový obchod. K dnešnému dňu má obchodná sieť "Makhaon" 1600 predajní vrátane 15 obchodov.
Počet zamestnancov v podniku je 485 osôb. Ziskovosť výroby - 7-8%. Organizačná štruktúra je uvedená v prílohe.





Výroba cukrárskych výrobkov je vybavená strojmi na miešanie a šľahanie cesta, elektroskriňami, elektrickými a plynovými rúrami, linkou na glazovanie minikoláčov a pečiva, parnými kotlami, vykrajovačkou na sušienky a linkou na stáčanie cesta na sušienky.
Výrobňa pekárenských výrobkov je vybavená skladom pre hromadné skladovanie múky, preosievanie múky, päť výrobné linky(s celkovou kapacitou 50 ton za deň), z toho:
- 2 linky na výrobu chlebového chleba (25 ton denne);
- 2 linky na výrobu bochníkov (s celkovou kapacitou 20 ton za deň);
- 1 linka na výrobu kozubového chleba (5 ton denne).
Makhaon LLC je samostatný ucelený systém technologických, sociálnych a ekonomických vzťahov pôsobiacich ako ekonomická jednotka. Podnik v procese fungovania funguje v rámci zákonov Ruskej federácie, právnych noriem.
Consumers Makhaon LLC je neoddeliteľnou súčasťou pekárenského a cukrárenského priemyslu v potravinárskom priemysle v Rusku.
Pri výrobe pekárenských a cukrárskych výrobkov vidí podnik medzi svojimi potenciálnymi spotrebiteľmi ľudí s rôznymi sociodemografickými charakteristikami, úrovňami príjmov (cukrárske výrobky sú určené najmä pre ľudí so strednými a vysokými príjmami).
Hlavným dôvodom spotreby pekárenských výrobkov spoločnosti Makhaon LLC je každodenná fyziologická potreba ľudí, motívom je nízka cena v porovnaní s inými výrobcami, dobrý vzhľad a kvalita.
Dôvodom konzumácie cukrárskych výrobkov sú rôzne slávnostné príležitosti, sviatky, potreba. Motívmi sú dobrý dizajn produktov a obalov, príjemná chuť, primeraná cena. Výrobky vyrábané podnikom v plne vstupuje na trh mesta Yoshkar-Ola.
Hlavnými zdrojmi prílevu fixného kapitálu spoločnosti Makhaon LLC sú: zisk z predaja produktov; finančné zdroje - zisk z obratu, odpisy; suroviny - verejné, súkromné, komerčné organizácie; zariadenia - podniky-výrobcovia zariadení.
Kanály na dodávku zdrojov pre podnik sú rôznorodé. Medzi dodávateľmi sú tak miestne podniky a organizácie, ako aj regionálne, zahraničné.
Hlavným problémom získavania a dodania zdrojov je stanovenie takej formy platby, ktorá by vyhovovala dodávateľovi aj spotrebiteľovi.
Pekársky priemysel, v ktorom podnik pôsobí, nie je absolútne monopolizovaný. LLC "Makhaon" nemá žiadne vyššie orgány, ktoré sa riadia iba právnymi predpismi Ruskej federácie a štátnymi predpismi.
Hlavným princípom práce každého podniku by malo byť neustále zdokonaľovanie produktov, zamerané na plné kvalitatívne uspokojovanie potrieb ľudí. Od toho závisia výsledky činnosti a úspech podniku na trhu.
Hlavnými zdrojmi nových nápadov, technologických inovácií pre spoločnosť Makhaon LLC sú semináre odborníkov z odvetvia, návštevy príbuzných podnikov a spolupráca so zahraničnými partnermi.
Kanály informačných služieb sú tiež: Moskovský inštitút spracovateľského priemyslu, Petrohradský inštitút pre pokročilé štúdie Ministerstva chlebových výrobkov Ruska, Štátny výskumný ústav potravinárskeho priemyslu, medzinárodné výstavy, špecializované publikácie.
Informačná podpora. Poskytovanie potrebných informácií o trhoch, konkurentoch a inováciách spoločnosti Makhaon LLC vykonávajú špecialisti na marketingový výskum, obchodní zástupcovia, zástupcovia a predajcovia podniku na trhoch. Zdrojmi sú štatistické oddelenia, periodiká, vlastný výskum.
Technicko-ekonomické ukazovatele, sústava meradiel charakterizujúcich materiálno-výrobnú základňu podnikov (výrobných združení) a integrované využívanie zdrojov. Tieto ukazovatele sa používajú na plánovanie a analýzu organizácie výroby a práce, úrovne technológie, kvality výrobkov, využívania základných a revolvingové fondy, pracovné zdroje; sú základom pre vypracovanie technického a finančného plánu podniku, stanovenie progresívnych technicko-ekonomických noriem a noriem.
Technické a ekonomické ukazovatele sú spoločné (jednotné) pre všetky podniky a odvetvia a špecifické, odzrkadľujúce vlastnosti odboru. odvetvia.
Pre kvalitatívnu analýzu efektívnosti systému riadenia sa pokúsime posúdiť stav organizačnej a technickej úrovne výroby spoločnosti Makhaon LLC.
Tabuľka 5 odráža dynamiku hlavných technických a ekonomických ukazovateľov organizácie.
Tabuľka 5
Dynamika hlavných technických a ekonomických ukazovateľov činnosti Makhaon LLC
Ukazovatele 2006 2007 2008 Absol. rev. (+,-) Miera rastu, %

2007 až 2006 2008 až 2007 2007 až 2006 2008 až 2007
jeden . Výťažok z predaja, gys.rub. 38551 44347 91929 5796 47582 115 207,3
2. Úplné s / s predaných produktov, tisíc rubľov. 31986 35880 72297 3894 36417 112 201
3. Zisk z predaja, tisíc rubľov. 2611 3018 8023 407 5005 116 265,8
4. Zisk pred zdanením, tisíc rubľov. 1887 2323 6484 436 4161 123 279
5. Priemerné číslo zoznamu. robotníci, os. 278 346 485 68 139 124 140
6. OPF, tisíc rubľov 12232 13211 13129 979 -82 108 99,4
7. Pracovný kapitál, tisíc rubľov 4111 6486 11833 2375 5347 158 182,4
8. Mater, náklady, tisíc rubľov.
2066 2314 5080 248 2766 112 219
9. Návratnosť tržieb, % 6,8 6,8 8,7 0 1,9 100 127,9
10. Ziskovosť hlavných činností, % 8,0 7,3 9,6 -0,7 2,3 91 131,5
1 1. Náklady na 1 rub. produkty, trieť. 0,83 0,81 0,79 -0,02 -0,03 97,6 97,5
12. Produktivita práce, tisíc rubľov / osoba. 111,4 114,9 222,1 3,5 107,2 103 193,3
13. Kapitálová produktivita fixných aktív, rub./rub. 3,15 3,36 7,0 0,21 3,64 107 208,3
14. Kapitálová náročnosť fixných aktív, rub./rub. 0,317 0,298 0,143 -0,019 -0,155 94 48
15. Obrat obežného majetku, počet obratov 9,378 6,837 7,769 -2,541 0,932 73 113,6
16. Pomer kapitálu a práce, rub./rub. 35,4 34,2 31,7 -1,2 -2,5 97 92,7
17. Návrat materiálu, rub./rub. 18,53 20,25 24,87 1,72 4,62 109 122,8
18. Spotreba materiálu, rub. / rub. 0,054 0,049 0,040 -0,005 -0,009 91 81,6
Na základe tabuľky 5 môžeme konštatovať, že tržby z predaja mali tendenciu rásť, čo je spôsobené nárastom objemu výroby. Zvýšila sa aj produktivita práce, jej tempo rastu bolo 193 %. Rast produktivity kapitálu, ako aj pokles kapitálovej náročnosti naznačuje zvyšovanie efektívnosti využívania fixných aktív. Priemerný ročný počet zamestnancov vzrástol v roku 2008 o 139 osôb v dôsledku nárastu objemov výroby.
Prvoradou úlohou priemyselných podnikov je plne uspokojiť dopyt obyvateľstva kvalitnými výrobkami. Tempo rastu objemu výroby, zlepšenie jej kvality priamo ovplyvňuje výšku nákladov, zisk a ziskovosť podniku.
Hlavnými cieľmi analýzy výrobného programu sú:
-posúdenie miery realizácie zámeru a dynamiky výroby a predaja produktov;
- určenie vplyvu faktorov na zmenu hodnoty týchto ukazovateľov;
- identifikácia rezerv na farme na zvýšenie produkcie a predaja produktov;
-vypracovanie opatrení na rozvoj identifikovaných zásob.
Celková suma výnosov z predaja tovaru, prác a služieb podniku Makhaon LLC je uvedená v tabuľke 6.
Tabuľka 6
Ukazovatele predaja komerčných produktov spoločnosti Makhaon LLC

Ukazovatele 2006 2007 2008 Tempo rastu,%
eosta, %

2006 do roku 2005 2007 do roku 2006
Výnosy z predaja tovaru, prác, služieb v bežných cenách, tisíc rubľov.
38551 44347 91929 115 207,3

Tržby z predaja tak v analyzovanom období v roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 rastú o 107,3 ​​%, v roku 2007 v porovnaní s rokom 2006 o 15 %. V dôsledku toho sa výkonnosť organizácie vo vykazovanom roku zlepšuje.
Finančné výsledky podniku charakterizuje výška zisku a úroveň rentability. Zisk je časť čistého príjmu vytvoreného vo výrobnom procese a realizovaného vo sfére obehu, ktorý priamo prijímajú podniky.
Hlavnými cieľmi analýzy finančnej výkonnosti sú:
-systematická kontrola plnenia plánov predaja produktov a zisku;
- určenie vplyvu objektívnych aj subjektívnych faktorov na objem predaja produktov a finančné výsledky;
- identifikácia rezerv na zvýšenie objemu predaja výrobkov a výšky zisku;
-hodnotenie práce podniku na využití príležitostí na zvýšenie objemu predaja výrobkov, ziskov a ziskovosti.
Hodnoty zisku sú dôležité nielen pre samotné podniky, ktoré vyrábajú a predávajú produkty, ale aj pre vlastníkov, investorov, dodávateľov, veriteľov, banky spojené s činnosťou tohto podniku. Preto je analýza finančných výsledkov, najmä zisku v súčasných ekonomických podmienkach a vypracovanie opatrení na jeho zvýšenie, najdôležitejším faktorom úspechu podniku. Výška získaného zisku odráža konečné finančné výsledky každého podniku. Jednou z hlavných úloh analýzy je identifikovať rezervy na zvýšenie masy ziskov a úrovne ziskovosti ako najdôležitejších ukazovateľov efektívnosti podniku.
Na analýzu a vyhodnotenie úrovne a dynamiky ukazovateľov zisku je zostavená tabuľka 7, ktorá využíva údaje z účtovnej závierky podniku z formulára č.
Tabuľka 7
Ukazovatele zisku pred zdanením Makhaon LLC

Ukazovatele 2006 2007 2008 Miera rastu, %
eosta, %

2007 až 2006 2008 do roku 2007
1. Výnosy z predaja tovaru, prác, služieb v bežných cenách, tisíc rubľov. 38551 44347 91923 115 207
2. Náklady na predaný tovar, výrobky, tisíc rubľov. 31986 35880 72297 112,2 201,5
3. Obchodné výdavky, tisíc rubľov. 3955 5449 11609 137,8 213
4.Zisk z predaja, tisíc rubľov. 2611 3018 8023 115,6 265,8
5. Splatný úrok, tisíc rubľov - - 493 - 22.1
b.Ostatné prevádzkové príjmy, tisíc rubľov. 48 42 77 -6 35
7. Ostatné prevádzkové náklady, tisíc rubľov 772 737 1616 95,5 219,3
8. Neprevádzkový príjem, tisíc rubľov. 147 51 106 34,7 207,8
9. Neprevádzkové náklady, tisíc rubľov. 132 123 472 -9 383,7
10. Zisk pred zdanením, tisíc rubľov. 1887 2323 6484 123,1 279
Na základe údajov v tabuľke 7 je možné vyvodiť tieto závery: zisk z tržieb za analyzované obdobie rastie, tempo rastu v roku 2007 bolo 115,6 % v porovnaní s predchádzajúcim rokom a v roku 2008 265,8 % v porovnaní s rokom 2007 Najväčší zisk z predaja bola prijatá vo vykazovanom roku. Hlavnými faktormi, ktoré priamo ovplyvnili jej rast, je rast objemu výroby (207 % v roku 2008) a spomalenie tempa rastu výrobných a pracovných nákladov (179,6 %) v porovnaní s rastom objemov výroby.
Zisk pred zdanením v roku 2007 rastie o 23,1 % v porovnaní s predchádzajúcim rokom, v roku 2008 bolo tempo rastu 279 % v porovnaní s rokom 2007. Preto je činnosť podniku v analyzovanom období pomerne efektívna. Rast zisku naznačuje zlepšenie činnosti podniku.


Ukazovatele rentability charakterizujú efektívnosť podniku ako celku, ziskovosť rôznych oblastí činnosti (výroba, obchod, investície), návratnosť nákladov atď. Konečné výsledky hospodárenia charakterizujú plnšie ako zisk, pretože ich hodnota vyjadruje pomer efektu k použitým hotovostným prostriedkom alebo zdrojom.
Ziskovosť výrobných činností sa vypočítava pomerom hrubého zisku k výške odbytových nákladov; ziskovosť predaja sa vypočíta vydelením zisku z predaja sumou prijatých výnosov. Ako je zrejmé z výpočtu, ziskovosť výrobných činností, ako aj ziskovosť tržieb, v rokoch 2006-2008. bola na dostatočnej úrovni. To znamená, že počas tohto obdobia spoločnosť získala zisk z predaja svojich výrobkov. V roku 2008 sa produkcia podniku stáva priemerne ziskovou (17,9 %), následne opäť stúpa na úroveň 32,4 %.
Úroveň a dynamiku ukazovateľov rentability ovplyvňuje súhrn výrobných a ekonomických faktorov: úroveň organizácie výroby a riadenia; štruktúra kapitálu a jeho zdrojov; miera využitia výrobných zdrojov; objem, kvalita a štruktúra výroby; výrobné náklady a výrobné náklady; zisku podľa druhu činnosti a smeru jej použitia.
Relatívne charakteristiky výsledkov a výkonnosti podniku sú ukazovateľmi rentability. Výpočet ziskových ukazovateľov ekonomickej činnosti je uvedený v tabuľke 8.
Tabuľka 8
Ukazovatele na hodnotenie rentability ekonomickej činnosti
Makhaon LLC
Ukazovatele za rok 2006 2007 2008 Absol. miery (+,-)

2007 do roku 2006 2008 do roku 2007
Všeobecná ziskovosť podniku 11 11 24 0 13
Čistá marža 7 7,3 17 0,3 9,7
Rentabilita vlastného kapitálu 9 9,9 25 0,9 15,1
Rentabilita výrobných aktív spolu 13 15 36 2 21
Celková ziskovosť podniku tak v roku 2006 bola 11 %, v roku 2007 sa hodnota ukazovateľa nezmenila, no v roku 2008 celková ziskovosť dosiahla 24 %, pričom v porovnaní s predchádzajúcim sledovaným obdobím vzrástla o 13 %. Čistá ziskovosť mala tiež tendenciu rásť počas analyzovaného obdobia. Od roku 2006 do roku 2008 sa jej hodnota zvýšila o 10 % av roku 2008 to bolo 17 %.
Rentabilita vlastného kapitálu vzrástla v roku 2006 o 0,9 % av roku 2007 sa zmenila o ďalších 15,1 % smerom nahor, čím dosiahla 25 %. Táto rentabilita má v podniku najvyššiu hodnotu z vyššie uvedených ukazovateľov efektívnosti činnosti podniku. V roku 2006 sa jeho hodnota zvýšila o 2% až 15% av roku 2007 - o ďalších 21%, čo predstavuje 36%. Uvedené ukazovatele nemajú štandardné hodnoty, ale vo všeobecnosti možno ziskovosť hodnotiť ako uspokojivú.
Z podnikovej bezpečnosti pracovné zdroje a efektívnosť ich použitia závisí od objemu a včasnosti všetkých prác, efektívnosti využívania zariadení, strojov, mechanizmov. Poďme analyzovať využitie pracovných zdrojov.
Zdrojom informácií pre analýzu sú štatistické výkazy „Hlásenie o práci“, údaje dochádzky a personálneho oddelenia a sú uvedené v tabuľke 9.
Tabuľka 9
Dynamika počtu zamestnancov spoločnosti Makhaon LLC

Absol. zmena (+, -) Miera rastu, %
Priemerný počet zamestnancov 2006 2007 2008 2007 do roku 2008 do roku 2007 do roku 2008 do
2006 2007 2006 2007
Celkom, os. 278 346 485 68 139 124,5 140,17
PPP, os. 249 289 428 40 139 116,1 148,1
vrátane robotníkov, 207 246 383 39 137 118,8 155,7
ľudí
zamestnancov, os. 42 43 45 1 2 102,4 104,7
Zamestnanci nie sú
hlavná výroba 29 57 57 28 0 196,6 100
vedenie, os.
Z tabuľky 9 vyplýva, že priemerný počet zamestnancov celkovo vzrástol v roku 2008 oproti roku 2007 o 139 osôb, čo predstavovalo 26 % z celkového počtu roku 2007. V roku 2006 bol načrtnutý stúpajúci trend tohto ukazovateľa. V roku 2007 bolo tempo rastu počtu pracovníkov v vedľajšej výrobe veľmi vysoké - takmer 200 %, ale v roku 2008 v porovnaní s rokom 2007 zostal počet pracovníkov v vedľajšej výrobe nezmenený, teda rast v r. k celkovému počtu došlo v tomto období v dôsledku nárastu počtu priemyselných robotníkov - výrobných zamestnancov.
Miera rastu zamestnancov je tiež malá - iba 4,7% a absolútna zmena tohto ukazovateľa bola 2 osoby. Najvyššie tempo rastu má ukazovateľ počtu pracovníkov v podniku.
Ďalej je potrebné identifikovať zmeny, ktoré nastali v štruktúre počtu zamestnancov za analyzované obdobie (tabuľka 10).
Tabuľka 10
Analýza štruktúry počtu Makhaon LLC

Priemerný počet zamestnancov v roku 2006 2007 2008 Odchýlky v štruktúre, %

Pers. % osoby % osoby %

Celkom 278 100 346 100 485 100 --
PPP 249 89,6 289 83,5 428 88,2 -6,1 4,7
Pracovníci 207 74,5 246 71,1 383 79 -3,4 7,9
Zamestnanci 42 15,1 43 12,4 45 9,2 -2,7 -3,2
Vedľajší pracovníci 29 10,4 57 16,5 57 11,8 6,1 -4,7

Analýzou údajov v tabuľke 10 môžeme konštatovať, že prevažujúci počet zamestnancov v podniku tvoria priemyselní a výrobní pracovníci, ktorých podiel v štruktúre sa pohybuje od 89,6 % v roku 2006, 83,5 % v roku 2007 až do 88,2 % v roku 2008, teda , v roku 2007 sa znížil o 6,1 % a v roku 2008 sa zvýšil o 4,7 %.
Zmenil sa predovšetkým podiel pracovníkov - ich podiel v štruktúre zamestnancov vzrástol o 7,9 % a v roku 2008 dosiahol 79 %.
Ak v roku 2007 v štruktúre celkového počtu zamestnancov podniku klesal podiel priemyselných a výrobných pracovníkov a zvyšoval sa podiel vedľajších výrobných pracovníkov, tak už v roku 2008 sa všetko deje naopak. .

2.2 Analýza marketingového prostredia Makhaon LLC

Vo vzťahu k faktorom vplyvu makroprostredia má podnik vo všeobecnosti podriadené postavenie a nemôže ich ovplyvniť. Podniky hodnotia tento vplyv, aby sa lepšie prispôsobili faktorom makroprostredia a vopred sa naladili na predpovedané zmeny. Informácie sú prevzaté z oficiálnej stránky Republiky Mari El a mesta Yoshkar-Ola.

Tabuľka 11
Makroprostredie spoločnosti Makhaon LLC
Prejav faktora Možná reakcia podniku
Politické faktory
Nízky záujem štátu Nedostatok výhod, prísna legislatíva Prispôsobenie sa novým ekonomickým podmienkam
Dostupnosť obchodných kontaktov medzi prezidentmi Mari El a Ruskej federácie Garantovaná podpora zo strany štátu Štát ako stály zákazník
Ekonomické sily

Vysoká inflácia v priemysle
2006 10,9 %
2007 9 %
2008 11,9 %
Rastúce ceny niektorých druhov surovín

Úspora zdrojov, zvýšenie nákladov na výrobu

prebytok štátneho rozpočtu
2006 7,5 % HDP
2007 8,4 % HDP
2008 923,5 miliardy RUB Zvýšenie vládnych transferov Cieľové použitie Peniaze- zvýšenie predaja

Rast reálnych príjmov obyvateľstva
2006% 11%
2007 10 %
2008 12 %

Rast výdavkov na tovary a služby v celkovej štruktúre výdavkov:
Rusko:
2006 70,4 %
2007 70,1 %
2008 70,9 %
Zvýšenie efektívneho dopytu Rozšírenie odbytových trhov, zvýšenie sortimentu tovaru

pokles populácie
Yoshkar-Ola: (tisíc ľudí)
2006 278,4
2007 262,6
2008 249,8
Republika Mari El: (tisíc ľudí)
2006 716,9
2007 711,5
2008 707,8
Rusko: (milión ľudí)
2006 142,8
2007 142,2
2008 142,0
Negatívny vplyv na dopyt a personálne zabezpečenie Bojujte s konkurenciou na predajných trhoch rozširovaním sortimentu, znižovaním cien
Konsolidovaný rozpočet RME (v miliónoch rubľov):
2006 7906,1
2007 8478,2
2008 9061,7
Rast kreditov republiky na štátnej úrovni Rozširovanie odbytových trhov zvyšovaním objemov výroby

Právne faktory
Federálny zákon z 02.10.2007 N 229-FZ
„O VÝKONNOM KONANÍ“ (prijaté Štátnou dumou Federálneho zhromaždenia Ruskej federácie 14. septembra 2007)
Právna nestabilita, zmeny v množstve legislatívnych aktov Ruskej federácie Adaptácia na nové obchodné podmienky
republikový cieľový program
„Vládna podpora
podnikania v Republike Mari El
na roky 2008-2010"
Štátna pomoc pri financovaní a podpore podnikania Znižovanie nákladov podniku

Technologické faktory

Rozvoj organizácií a podnikov potravinárskeho priemyslu ide rôznymi smermi

Možnosť využitia nových výrobných technológií a rozšírenia sortimentu zariadení Využívanie zastaraných a zastaraných zariadení, kým sa neobjaví finančná príležitosť na nákup nových technológií na náklady investorov
Nízky podiel výdavkov na výskum a vývoj – 1,8 % rozpočtových výdavkov Pomalé zavádzanie nových technológií Dočasné používanie zastaraných technológií

Teraz pár slov o bezprostrednom prostredí podniku. Prostredie bezprostredného prostredia zahŕňa tú časť vonkajšieho prostredia, s ktorou má podnik špecifickú a priamu interakciu. Zameriava sa na spotrebiteľov, konkurentov, dodávateľov a pracovnú silu. Prostredie priameho vplyvu sa nazýva aj priame podnikateľské prostredie organizácie. Toto prostredie tvorí také subjekty prostredia, ktoré priamo ovplyvňujú činnosť konkrétnej organizácie.
Efektívny rozvoj akéhokoľvek podnikania je obmedzený intenzívnou aktivitou konkurentov. Jediným riešením problému je systematická analýza a pochopenie konkurencie, teda vytvorenie systému kritérií na hodnotenie podobných účastníkov trhu s cieľom identifikovať ich nedostatky a výhody. Aktivity konkurentov by sa mali priebežne monitorovať.
Trh s pekárskymi výrobkami podniku je určený geografickými hranicami Republiky Mari El. Prevažná časť predaja pripadá na trh mesta Yoshkar-Ola, ktorý je hlavným cieľovým trhom podniku pre tento typ produktu. Umiestnenie spoločnosti MAHAON LLC priamo v meste Yoshkar-Ola uľahčuje zhromažďovanie marketingových informácií o trhu a umožňuje vám rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa podmienkam mikroprostredia.
Celková trhová kapacita mesta Yoshkar-Ola je približne 24 000 ton pekárenských výrobkov ročne. Podiel MAHAON LLC je 22,7 %, resp.
Rozdelenie trhov s cukrovinkami, na ktorých je podnik prítomný, sa môže uskutočniť podľa geografického princípu. Toto sú trhy miest Yoshkar-Ola; Čeboksary a Novocheboksarsk; Kazaň; Nižný Novgorod; Tolyatti; Samara; Naberezhnye Chelny a blízke mestá; Uljanovsk; Ufa; Salavat a Sterlitamak; Orenburg; Jekaterinburg a Čeľabinsk; permský; Jaroslavľ; Moskva a Moskovský región. V tomto prípade možno za cieľové trhy považovať trhy miest Yoshkar-Ola, Cheboksary, Kazaň, Naberezhnye Chelny, Ufa a Moskva, ktoré spoločne poskytujú podniku asi 75 % celkového objemu predaja. Trh v Moskve má osobitný strategický význam.
Pozícia LLC "MAKHAON" na trhu koláčov v meste Yoshkar-Ola sa vyznačuje rovnakými pozitívnymi aspektmi ako postavenie na trhu pekárenských výrobkov, navyše v tomto prípade známa ochranná známka "MAKHAON" funguje pre oba typy produktov. Na trhoch iných miest je firma o tieto výhody zbavená. Okrem toho orgány niektorých subjektov Ruskej federácie majú tendenciu presadzovať explicitnú alebo implicitnú politiku protekcionizmu, čo negatívne ovplyvňuje činnosť podniku.
Zároveň sa zdá, že trh s koláčmi je viac diferencovaný, preto spoločnosť vykonala marketingový prieskum zameraný na identifikáciu trhových segmentov. Prieskum sa uskutočnil prostredníctvom rozhovorov s koncovými užívateľmi produktov na predajných miestach. Prieskumy sa uskutočnili v mestách Yoshkar-Ola, Kazaň, Ufa. Respondentmi boli ľudia, ktorí si tortu kúpili. Štúdia ukázala, že približne 50 % priamych kupcov koláčov tvoria ženy vo veku 26 až 45 rokov s priemerným sociálnym postavením.
Na pekárenskom trhu v meste Yoshkar-Ola podnik súťaží s nasledujúcimi podnikmi:
- republikánsky jednotný podnik "Chlieb Mari";
- RGUP Firma Suvenir;
- LLC "Yoshkar-Ola závod na pekárske výrobky";
- LLC "Istanbulka";
- ostatní výrobcovia (pekárne iných sídiel republiky)
verejné, malé pekárne).
Percento využitia kapacít pre pekárenské výrobky je 50 %.
Hlavnými hráčmi na trhu sú okrem MAHAON LLC aj Republikánsky jednotný podnik „Mariysky Khleb“ a Republikánsky jednotný podnik „Firma Souvenir“. Asi 2/3 objemu predaja pekárenských výrobkov pripadajú na podiel týchto výrobcov. Podiely ostatných výrobcov nepresahujú 10 %.
Na pekárenskom trhu sa tak formuje oligopolný model konkurencie. Všetky pekárne vyrábajú takmer rovnaký sortiment pekárenských výrobkov a obyvateľstvo má historicky ustálenú spotrebu hlavných druhov chleba.
Výsledkom analýzy vnútorného prostredia je zobrazenie údajov o strategickom potenciáli v rámci cieľa; do akej miery podnik spĺňa cieľové požiadavky z hľadiska množstva a kvality zdrojov, stavu funkcií a projektov. Týmto spôsobom vykonávame analýzu skutočných a normatívnych potenciálov (alebo porovnávame našu spoločnosť s hlavným konkurentom, ak hodnotíme naše konkurenčné výhody).
Na konci analýzy je jasný obraz silných a slabých stránok podniku. Silné stránky sú možné kľúčové faktory úspechu.
Informácie o silných a slabých stránkach sú uvedené v tabuľke 12

Tabuľka 12
Silné a slabé stránky MAHAON LLC

Silné stránky Slabé stránky
Inovácie v technológii a receptúrach Nedostatok výrobných priestorov pre ďalšie postupné rozširovanie výroby koláčov
Profesionálny manažment Nedostatočne rýchla obnova sortimentu
Príležitosť získať finančné zdroje Nedostatok celkového systému manažérstva kvality
Pozitívny imidž spoločnosti
Široká klientska základňa
Bohaté skúsenosti na trhu
Dostupnosť vozového parku

Tabuľka 12 ukazuje, že spoločnosť má pomerne veľký počet silných stránok. Základné slabá stránka podniku je nedostatočná možnosť výrazného rozšírenia objemu výroby, jedinou možnosťou je výstavba alebo prenájom ďalších priestorov.
Ďalšie slabé stránky súvisia s organizáciou procesov v rámci podniku a možno ich odstrániť reengineeringom.
Príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia sú uvedené v tabuľke 13.
Tabuľka 13 ukazuje, že vonkajšie prostredie je pre podnik plné viacerých hrozieb, než ponúka príležitosti.

Tabuľka 13
Príležitosti a hrozby vonkajšieho prostredia MAHAON LLC
Príležitosti Hrozby
Možnosť organizácie výrobných odvetví Nástup nových konkurentov
Schopnosť vstúpiť na nové trhy Nižšia životná úroveň
Obnova sortimentu v dôsledku najnovšieho vývoja v oblasti výroby koláčov Aktivácia existujúcich konkurentov
Zvýšenie nákladov na dopravu pri rozvoji vzdialených trhov
Zhoršenie imidžu značky s nedostatočnou kvalitou produktu
Nedostatok kvalifikovaného personálu (cukrári) v meste Yoshkar-Ola

Ako ukazuje tabuľka 13, hlavnou silnou stránkou podniku je dostupnosť primeraných finančných zdrojov alebo možnosť ich prilákania. Financovanie je dostatočné na zachytenie vznikajúcich príležitostí a prevenciu alebo zmiernenie hrozieb. Neustále hľadanie nových trhov, aktualizácia a rozširovanie sortimentu sú silnými stránkami spoločnosti. Významnými silnými stránkami je aj manažment spoločnosti, jej trhové skúsenosti a inovatívne myslenie.
Slabé stránky podniku môžu takmer rovnako brániť realizácii príležitostí a nedokážu sa vyrovnať s dôsledkami hrozieb. Ich vplyv však nie je taký silný ako v prípade silných stránok.
Hlavnými schopnosťami podniku je možnosť budovania nových výrobných pobočiek, ktoré sa budú nachádzať v tesnej blízkosti cieľových trhov, a aktualizácia sortimentu.
Tieto príležitosti pomôžu nielen uvedomiť si silné stránky podniku, ale môžu tiež znížiť (eliminovať) slabé stránky MAHAON LLC. Hrozby aktivácie existujúcich konkurentov a vznik nových ovplyvňujú všetky slabé stránky podniku, ale dôsledky týchto hrozieb možno zmierniť využitím značného počtu silných stránok podniku.
Najmenej kontrolovateľnou hrozbou je nedostatok kvalifikovaného personálu. A hoci podnik v súčasnosti úzko spolupracuje so špecializovanými vzdelávacími inštitúciami, tento problém pretrváva a je potrebné vyvinúť ďalšie úsilie na jeho riešenie. Do roku 2010 je potrebné ukončiť vzdelávanie všetkých zamestnancov vyššieho manažmentu na vyšších magisterských kurzoch. Vedúci pododdielov absolvujú do konca roka 2009 pokročilé školenia o otázkach personálneho manažmentu. Systematicky zlepšovať zručnosti všetkých zamestnancov.
2.3 Osobitosti marketingových aktivít spoločnosti Makhaon LLC

Ako viete, marketingová politika podniku zahŕňa komoditnú, cenovú, marketingovú politiku, ako aj politiku propagácie tovaru na trhu. Pri rozhodovaní o tom, ako uspokojiť potreby zákazníkov, oddelenie marketingu a vývoja v Makhaon LLC vyvíja vlastný marketingový systém, alebo určitú kombináciu jeho hlavných prvkov, známejšie ako štyri „pí“.
Možno konštatovať, že počet spotrebiteľov produktov vyrábaných spoločnosťou Makhaon LLC neustále rastie. V dôsledku toho spoločnosť zvyšuje tržby a zisky. Výskum produktov Makhaon LLC ponúka výrobu pekárskych a cukrárskych výrobkov vyrobených z vysoko kvalitnej múky, ktoré sa vyznačujú:
dobrý vkus
vysoko kalorické
jednoduchosť asimilácie
predaj obalov
pomaly zatuchnutý.
Čo sa týka cukroviniek, najvýhodnejšie sú:
perník,
výrobky z lístkového cesta,
Ovsené sušienky, ktorá získala 19 % hlasov.
16% kupujúcich preferuje sušienky, rožky, muffiny.
13 % hlasov dostali výrobky z krehkého cesta.
Dodajte tiež, že sa zmenila „geografia“ predaja pekárenských výrobkov. V rokoch 1996-1997 tieto výrobky sa predávali v supermarketoch, Produkty, Čerstvý chlieb, Teplý chlieb a Chlieb. V súčasnosti sa pekárne stali univerzálnymi a pekárske výrobky sa predávajú čo najbližšie ku kupujúcemu: v supermarketoch, minimarketoch, na trhoch, z áut, v kontajneroch, stánkoch, zo stánkov pri zastávkach MHD a chlieb je vždy čerstvé alebo horúce, často v balení, predávané počas celého dňa bez obedňajšej prestávky a v noci.
Na stretnutiach kupujúcich s výrobcami predávaných produktov nízke ceny je preukázané, že spoločnosť Makhaon LLC implementuje sociálnu politiku, ktorej hlavnou úlohou je poskytovať obyvateľom cenovo dostupné potraviny pre všetkých. Podnik to dosahuje riadením celého cyklu výroby a predaja pekárenských výrobkov: sám nakupuje obilie, melie múku, pečie chlieb a predáva ho vo svojom reťazci obchodov za nízku cenu a zároveň s minimálnym ziskom. na jednotku produkcie.
Uvedené je konkrétnym príkladom aplikácie konceptu osvieteného, ​​spoločensky zodpovedného a sociálne etického marketingu v podniku, ktorý je jedným z jeho charakteristických znakov.

Podnik potrebuje nielen vyrábať dobré produkty, ale aj informovať spotrebiteľov o ich výhodách, ako aj dosiahnuť jasné umiestnenie svojich produktov v mysliach spotrebiteľov. Na to musí podnik šikovne využívať také prostriedky, ako je reklama, podpora predaja a vzťahy s verejnosťou.
Reklama je hotovostná forma komunikácie uskutočňovaná prostredníctvom platených prostriedkov šírenia informácií s jasne uvedeným zdrojom financovania, t.j. propagácia tovarov a služieb prostredníctvom médií – novín, časopisov, televízie a rozhlasu.
Ciele reklamnej kampane OOO "Makhaon" sú: vytvorenie určitého obrazu spoločnosti u spotrebiteľa; vytváranie dopytu po tomto produkte; podpora predaja tovaru; zrýchlenie obchodu; túžba, aby sa tento spotrebiteľ stal pravidelným kupujúcim tohto produktu, pravidelným klientom spoločnosti; vytváranie imidžu spoľahlivého partnera medzi ostatnými firmami.
Časopisy, noviny, televízne a rozhlasové stanice zvyčajne zaujmú svojím nereklamným obsahom to správne publikum a inzerent dostane príležitosť osloviť práve toto publikum.
Ostatné reklamné médiá sa musia spoliehať výlučne na samotné reklamné posolstvo, aby upútali pozornosť konkrétneho publika. Dôležitým spojivom medzi inzerentmi a potenciálnymi kupujúcimi je najmä direct mailová reklama, plagáty, billboardy, reklamné tablety v MHD a reklamný dizajn obchodných priestorov.
Reklama je predovšetkým formou masového presviedčania a práve masmédiá pomáhajú dostať sa do kontaktu s publikom.
Po určení úloh reklamy a rozpočtu na reklamu musí manažment vyvinúť všeobecný kreatívny prístup k reklame, jej kreatívnu stratégiu. V procese jeho tvorby možno rozlíšiť tri fázy: formovanie myšlienky odvolania, hodnotenie a výber možností odvolania, realizácia odvolania.
Aby bola reklamná spoločnosť podniku skutočne efektívna, v podmienkach trhu je potrebné dodržiavať nasledujúce odporúčania:
čo najviac ukázať spotrebiteľovi, aké výhody môže získať z používania tohto konkrétneho produktu.
urobiť maximum pre ochrannú známku, značku podniku
boli viditeľné na trhu, aby sa nedali s ničím zameniť.
reklama si vyžaduje inovácie, vynaliezavosť.
použitie v reklame jednoduchý jazyk, bežne dostupné výrazy a výrazy.
používať viac ilustrácií a vizuálnych pomôcok v reklame.
Keďže v tejto fáze vývoja trhu je mimoriadne dôležité prinášať informácie čo najlepšie viac potenciálni kupci sa marketingoví špecialisti rozhodli analyzovať pokrytie publika rôznych médií v meste Yoshkar-Ola.
Pre získanie údajov o pokrytí publika sa spoločnosť Makhaon obrátila na reklamnú a informačnú agentúru Spektr. Výsledky analýzy sú uvedené v tabuľke 14.

Tabuľka 14

Dosah mediálneho publika
mesto Yoshkar-Ola

Názov média

Pokrytie divákov, tisíc ľudí

Televízia
Televízna spoločnosť "Efir" 852
ORT 827
NTV 707
Kultúra 321
STS 302
Rádio
Európa plus Yoshkar-Ola 378
Ruské rádio 484
Pulzné rádio 205
Volga 146
Priechod 128
Marikas 131
Rádio Rusko 512
Maják 364
Stlačte tlačidlo
Všetko pre vás 220
Program pre všetkých 200
Z ruky do ruky 500
Večer Ola 550
Poštový kuriér 300
Veľkoobchodník Mari 250

Ako vidno z tabuľky 14, najväčšiu sledovanosť majú miestne televízne stanice Efir, rozhlasové stanice Russkoye Radio a Europe Plus Yoshkar-Ola, noviny Iz Ruk v Ruk a Vechernyaya Ola. Bolo rozhodnuté inzerovať vo všetkých médiách, teda v televízii, tlači a rozhlase.
Priemerné náklady na štandardný balík (6-krát denne počas týždňa - 42 vysielaní) na televíznom kanáli Efir sú 1960 rubľov.
Podnik sa rozhodol použiť na reklamu televízny kanál Efir, pretože s mierne vyššími absolútnymi nákladmi na reklamu pokrýva oveľa väčšie publikum, ako je možné vidieť z relatívnych nákladov na reklamu na osobu.
Cena balíka (8 výstupov za deň počas týždňa - 56 vysielaní) na rozhlasovom kanáli „Ruské rádio“ je 3710 rubľov, na kanáli „Európa plus Yoshkar-Ola“ - 3024 rubľov. Na základe jedného diváka budú náklady na reklamu na rozhlasovom kanáli „Ruské rádio“ 3710/484000 = 0,0077 rubľov, na rozhlasovom kanáli „Európa plus Yoshkar-Ola“ - 3024/378000 = 0,008 rubľov.
Najväčšie pokrytie publika pri rovnakých relatívnych nákladoch na reklamu poskytuje rozhlasová stanica „Ruské rádio“, ktorá sa rozhodla využiť na reklamu.
Náklady na inzerát vo veľkosti 1/16 strany v novinách „Z ruky do ruky“ sú 450 rubľov. Preto pri pokrytí publika 350 000 ľudí sú náklady na reklamu na osobu 450/500 000 = 0,0009 rubľov.
Náklady na podobnú reklamu v novinách Vecher-nyaya Ola sú 520 rubľov, náklady na reklamu na osobu sú 520/550 000 = 0,00095 rubľov. Noviny „Iz ruk v ruki“ sú však špecializovanou reklamnou publikáciou a ľudia si tieto noviny kupujú, aby dostávali určité reklamné informácie, preto boli vybrané ako reklamné médium.
Okrem reklamy v médiách bolo rozhodnuté využiť vonkajšiu reklamu (firemné cenovky, booklety, plagáty, billboardy).
Umiestňovanie vonkajšej reklamy bolo zverené zástupcom. Zástupcom bolo odporúčané, aby pri návšteve predajne a uzavretí dohody odovzdali reklamné produkty obchodníkom. Celkový rozpočet reklamnej kampane na prvý rok bol stanovený na 1,5 % z obratu v meste Yoshkar-Ola.
Veľkosť reklamného rozpočtu je možné určiť podľa jedného zo štyroch princípov výpočtu: „z hotovosti“, „ako percento z objemu tržieb“, na úrovni nákladov konkurentov alebo „na základe cieľov a cieľov“.
Objem predaja v meste Yoshkar-Ola za prvý rok prevádzky môže pravdepodobne dosiahnuť 200 ton vo výške 5 780 256 rubľov. Predpokladá sa teda, že počas prvého roka sa na reklamnú kampaň v meste Yoshkar-Ola minie 86 704 rubľov.
Predpokladá sa použitie nasledujúcich materiálov: články; pravidelné zverejňovanie cenníka ponúkaného tovaru; krátke reklamy.
Rozpočet reklamnej kampane na prvý mesiac je uvedený v tabuľke 15.

Tabuľka 15
Rozpočet kampane na prvý mesiac práce
Reklamné médium Náklady, rub.
Ruské rádio 3710
Televízna spoločnosť "Efir" 1960
Noviny „Z ruky do ruky“ 1800
Vonkajšia reklama 5208
Vrátane cenovka 310
Billboardy 4402
Brožúry 186
Plagáty 310
Celkom 12678

Priama reklama zahŕňa doručenie reklamnej správy priamo potenciálnemu spotrebiteľovi za pomoci predajcov, obchodných zástupcov, predajcov atď. Hlavné typy reklamných a informačných publikácií: Letáky sa majú distribuovať poštou, na výstave atď. Reklamná kampaň zabezpečuje vydanie prospektov.
MAHAON LLC používa nasledujúce spôsoby propagácie (pre cukrárske výrobky):
reklama (rozhlas, televízia, noviny, outdoor, na predajných miestach, brožúry, kalendáre, plagáty, direct mail);
podpora predaja (prezentácie, ochutnávky);
RK-kampane (články v novinách a časopisoch, ktoré vytvárajú pozitívny obraz podniku, účasť v národných súťažiach);
výstavy-veľtrhy (regionálne a medzinárodné);
sponzorstvo, charita;
Podnik organizuje pravidelné propagačné akcie v určitých regiónoch pomocou 1-2 rozhlasových staníc a 1-2 televíznych kanálov. Propagácie sa zvyčajne organizujú 2 týždne pred začiatkom potravinárskych výstav, na ktorých sa zúčastňuje MAHAON LLC, a trvajú mesiac.
Paralelne s dopadom na konečného spotrebiteľa tak dochádza aj k dopadu na zástupcov obchodníkov, ktorí dodatočne dostávajú pozvánky na výstavu prostredníctvom direct mailu.
Okrem toho sa spoločnosť pravidelne zúčastňuje degustačných súťaží, ktoré sa konajú v rámci výstav, av súčasnosti je vlastníkom viac ako desiatky zlatých a strieborných medailí.
Spoločnosť využíva aj také prostriedky propagácie ako sú prezentácie a ochutnávky. Tento spôsob propagácie je rozšírený najmä v meste Moskva. V septembri 2006 sa teda v predajniach maloobchodného reťazca Perekrestok uskutočnila séria ochutnávok. Na vykonávanie ochutnávok sa používa špeciálne navrhnuté zariadenie.
Makhaon vynakladá maximálne úsilie na rozvoj nových predajných trhov a zvýšenie predaja a venuje veľkú pozornosť komunikačným komplexom.

2.5 Rozbor sortimentu a nomenklatúry
produkty spoločnosti Makhaon LLC

Je veľmi dôležité neustále monitorovať a analyzovať objem produktov vyrobených v podniku, pretože takéto vykazovanie je dôležité pre udržanie konkurencieschopnosti organizácie a vývoj novej marketingovej politiky pre spoločnosť.
Realizácia produktov podniku podľa krajov za roky 2005 - 2007 uvedené v tabuľke 16.
Tabuľka 16
Veľkosť a štruktúra objemov predaja
Makhaon LLC podľa regiónov

2006 2007 2008 Miera rastu %
Spotrebitelia tisíc tisíc tisíc 2007 2008
trieť. % rub. % rub. % do roku 2006 až 2007
Celkové tržby v ITR 14649 38 13304 30 12870 14 -8 -16
Objem predaja mimo RME 23902 62 31043 70 79059 86 8 16
Tatarstan 3855 10 6209 14 22063 24 4 10
Bashkiria 2313 6 3547 8 7355 8 3 0
Moskva 4625 12 7096 16 21143 23 4 7
Samara 1928 5 1774 4 3677 4 -1 0
Togliatti 771 2 886 2 919 1 0 -1
Cheboksary 1928 5 2217 5 5517 6 0 1
N. Novgorod 1157 3 1774 4 2758 3 1 -1
Uljanovsk 1157 3 1774 4 4596 5 1 1
Perm 1542 4 1774 4 3677 4 0 0
Ufa 4626 12 3992 9 7354 8 -3 -1
Celkom predaných 38551 100 44347 100 91929 100
Podľa tabuľky 16 môžeme konštatovať, že objem predaja v rámci Republiky Mari El sa v roku 2008 znížil o 24 % v porovnaní s rokom 2006, čo bolo spôsobené nárastom počtu konkurentov a v dôsledku toho aj nárastom objem dodávok mimo Republiky Mari Email
Organizácia predaja v podniku. Makhaon LLC predáva svoje výrobky na trhoch 10 regiónov Ruska, z ktorých najväčšie sú republiky Mari El, Tatarstan, Bashkiria, Moskva a ďalšie mestá: Samara, Tolyatti, Cheboksary, Nižný Novgorod, Ulyanovsk, Perm, Ufa.
V súlade s výsledkami marketingového výskumu realizovaného v podniku takmer vo všetkých regiónoch je kupujúcim žena s priemerným sociálnym postavením 26-45 rokov, ktorá s najväčšou pravdepodobnosťou predstavuje domácnosť a vystupuje ako kupujúci z celej rodiny.
Ak sa koláče v Yoshkar-Ola kupujú 1-2 krát každých šesť mesiacov alebo dokonca menej často, potom viac Hlavné mestá, ako je Kazaň, Moskva a iné.Torty sa kupujú 1-2 krát za 2-3 mesiace. Približný počet spotrebiteľov 20 miliónov ľudí.
Sortiment pekárenských výrobkov vyrábaných spoločnosťou MAHAON LLC s uvedením charakteristík je uvedený v tabuľke 17.
Tabuľka 17
Sortiment pekárenských výrobkov LLC "MAKHAON"

Názov Hmotnosť, kg Druh múky Typ produktu
Chlieb "Roľník" 0,65 ražno-pšeničný (druhý stupeň) chlieb
Chlieb "Nový" 0,55 pšeničný (najvyššia a prvá trieda) chlieb
Biely chlieb 0,55 pšeničného chleba (prvej triedy).
Chlieb "Derevensky" 0,5 pšeničný (najvyššia a prvá trieda) chlieb
Chlieb "Veselost" 0,5 ražno-pšeničného (druhého stupňa) chleba
Bochník "Podmoskovny" 0,4 pšenice ( najvyšší stupeň) bochníky
Dlhý bochník bohatý na vanilku 0,3 pšeničné bochníky (najvyššia kvalita).
Dlhý bochník "Special" jodizovaný 0,3 pšeničný (najvyšší stupeň) bochník
Dlhý bochník s makom 0,3 pšeničného (najvyššieho) bochníka
Baton "Detské" 0,3 pšeničné (najvyššia kvalita) bochníky
Dlhý bochník "Nareznoy" 0,4 pšeničných (najvyššia trieda) bochníkov
Maslový bochník s hrozienkami 0,3 pšeničného (najvyššieho) bochníka
Saika 0,2 pšeničné bochníky (najvyššia kvalita).

Chlieb "Roľník" a "Nový" sa vyrába na objednávku s prídavkom jódu. Spoločnosť teda vyrába všetky hlavné druhy pekárenských výrobkov.
Štruktúra výroby pekárenských výrobkov spoločnosti MAHAON LLC v roku 2007 je uvedená v tabuľke 18.
Tabuľka 18
Štruktúra výroby pekárenských výrobkov LLC "Makhaon"

Problém s menom,
ton Podiel na celkovom objeme, %
Chlieb "Sedliacky" 3430,1 62,9
Chlieb "Nový" 496,1 9.1
Biely chlieb 147,6 2,7
Chlieb "Derevensky" 433,8 8,0
Chlieb "Veselost" 197,5 3,6
Bochník Podmoskovny 195,0 3,6
Sladký vanilkový dlhý bochník 153,3 2,8
Dlhý bochník "Special" jodizovaný 14,3 0,3
Obušok s makom 22,1 0,4
Obušok "Detský" 33,0 0,6
Dlhý bochník "Rifled" 284,4 5,2
Maslový bochník s hrozienkami 3,5 0,1
Saika 34,9 0,6
Spolu 5454,9 100,0

Ako ukazujú údaje v tabuľke 18, hlavný podiel (80 %) fyzického objemu výroby pekárenských výrobkov pripadá na 3 položky. Preto si tieto názvy (chlieb Kresťanský, Nový a Derevenskij) zaslúžia veľkú pozornosť podniku, predovšetkým z hľadiska kvality.
Indexy konkurencieschopnosti ražného chleba (maximálne - 10 bodov) sú uvedené v tabuľke 19.
Tabuľka 19
Indexy konkurencieschopnosti pekárenských výrobkov

Výrobca RGUP "Firma Souvenir" RGUP "Mariysky Khleb" LLC Pekáreň "Makhaon" Orsha
Index konkurencieschopnosti 8,88 9,13 9,37 8,32

Ako je zrejmé z tabuľky 19, pekárenské výrobky vyrábané spoločnosťou MAHAON LLC uspokojujú potreby obyvateľstva na viac ako 90 %, pričom neustupujú žiadnemu z konkurentov. Miera rastu trhu je teda vyjadrená ako záporná hodnota, relatívny trhový podiel MAHAON LLC je v súčasnosti 0,82. Opustenie tohto trhu sa však nezdá vhodné, keďže tento produkt je strategicky dôležitý a umožňuje spoločnosti získať stabilný príjem. Spoločnosť je navyše v pozícii „vice-lídra“ trhu.
Štruktúra výroby cukrárskych výrobkov LLC "MAKHAON" je uvedená v tabuľke. 20.
Tabuľka 20
Štruktúra výroby cukrárskych výrobkov LLC "Makhaon"
Názov Hmotnosť, kg Výkon, kg Podiel na celkovom objeme, %
Torta "Magic" 0,95 85477,2 6.9
Torta "Praha" 0,85 75797,8 6.1
Torta "Grace" 0,8 72940,0 5,9
Koláč "Atény" 1,05 66961,7 5.4
Torta "Earl ruins" 0,7 63182,7 5,1
Cappuccino torta 0,8 60069,0 4,8
Torta "Lastovičník" 0,9 52798,5 4,3
Torta "Stefania" 0,85 52165,4 4,2
Torta "Inšpirácia" 1 48685,0 3.9
Magnóliová torta 0,75 47225,3 3,8
Magnóliová torta 0,8 46815,5 3,8
Caroline torta 0,95 45420,5 3,7
Torta "Marseille" 0,8 44912,0 3,6
Torta "Camellia" 0,75 42422,3 3,4
Torta "Lastovičník" 0,9 36504,0 2,9
Torta "Exotika" 0,7 33389,5 2,7
Kiwi jogurtový koláč 0,65 27047,8 2.2
Torta "viedenský" 0,55 27665,0 2,2
Čierna zamatová torta 0,5 24801,5 2,0
Dort "Benátky" 0,9 23640,3 1,9
Koláč "Metelitsa" 0,7 23677,5 1,9
Koláč "Ovocné údolie" 0,7 22498,0 1,8
Torta "Med" s vareným kondenzovaným mliekom 0,7 19271,5 1,6
Torta “Ladyfingers” 0,8 17073,6 1,4
Torta "Tretí Rím" 0,8 17875,2 1,4
Torta "Macedónsko" 0,65 14621,1 1,2
Torta "Nefertiti" 0,8 13866,4 1.1
Koláč "Ovocie" 0,8 12022,4 1,0
Dort "Grécko" 0,8 9035,2 0,7
Torta "Magická noc" 0,85 7384,0 0,6
Dort "Emerald" 0,7 4351,0 0,4
Faraónska torta 0,75 5325,8 0,4
Spolu koláčov 1146524 92,5
Torta "Hľuzovka" 0,09 70475,5 5,7
Torta "Gulliver" 0,08 9807,0 0,8
Karamelová torta 0,06 3956,6 0,3
Torta "Stefania" 0,04 4255,3 0,3
Torta "Magic" 0,03 3792,2 0,3
Karolínska torta 0,045 941,7 0,1
Torty spolu 93609,345 7.5
Cukrovinky spolu 1240133,5 100,0

Údaje v tabuľke 20 naznačujú, že v sortimente koláčov podniku nie sú samostatné položky, ktoré zaberajú významný podiel na objeme výroby. Však desať titulov najväčšie akcie tvoria 50 % celkovej produkcie. Preto má zmysel, aby podnik venoval viac pozornosti tejto konkrétnej skupine produktov.
Indexy konkurencieschopnosti cukrárskych výrobkov hlavných výrobcov Republiky Mari El, vypočítané analogicky s pekárskymi výrobkami, sú uvedené v tabuľke 21.
Tabuľka 21
Indexy konkurencieschopnosti cukrárskych výrobkov

Výrobca RGUP "Firma Souvenir" LLC "DianaK" LLC "Makhaon"
Index konkurencieschopnosti 7,49 9,28 9,63

Ako ukazujú údaje v tabuľke 21, kvalita produktov MAHAON LLC prevyšuje kvalitu produktov najbližšieho konkurenta o 3,8%. Životný cyklus koláčov je v štádiu zrelosti a táto fáza bude pravdepodobne ešte dlho pokračovať.
Zároveň existuje predpoklad o existencii životných cyklov produktov na trhoch jednotlivých regiónov.
Ak použijeme terminológiu životného cyklu produktu, tak na trhu mesta Yoshkar-Ola sú produkty v štádiu zrelosti, hoci v roku 2006 došlo k miernemu poklesu objemov. Tento rok však viedol k prudkému poklesu životnej úrovne obyvateľstva, čo nemohlo ovplyvniť ani konzumáciu koláčov, ktoré nepatria k nevyhnutnému tovaru a nie sú pre človeka životne dôležité.
Vidíme teda, že spoločnosť Makhaon LLC sa aktívne zapája do uspokojovania spotrebiteľského dopytu vývojom produktov pre obyvateľstvo s rôznymi úrovňami príjmu. Prilákanie pozornosti nových spotrebiteľov prostredníctvom marketingových aktivít.

3. OPATRENIA NA ZLEPŠENIE MARKETINGOVÝCH ČINNOSTÍ SPOLOČNOSTI MAHAON LLC

Plánovanie marketingových aktivít sa uskutočňuje vypracovaním súboru dlhodobých a aktuálnych plánov.
Strategické plánovanie je prvým krokom v procese plánovania spoločnosti. Zahŕňa definíciu poslania spoločnosti, analýzu silných a slabých stránok, prostredia organizácie a obchodného portfólia, formuláciu cieľov a zámerov a funkčných plánov. Misia by mala byť dosiahnuteľná, stimulujúca, individuálna, trhovo orientovaná a mala by pomáhať realizovať možnosti spoločnosti.
Strategické plánovanie je proces definovania stratégie organizácie stanovením jej poslania, analýzou strategických pozícií, skúmaním vnútorných a vonkajších faktorov a činností, ktoré môžu viesť k dosiahnutiu, udržaniu, rozvoju a kapitalizácii konkurenčných výhod. Zvolené stratégie musia efektívne využiť silné stránky firmy, prekonať jej slabé stránky a využiť priaznivé vonkajšie podmienky a vyhnúť sa vonkajším nebezpečenstvám.
Pekárenská výroba. Ak bude súčasná situácia na trhu pretrvávať, je nepravdepodobné, že by MAKHAON LLC, tvárou v tvár miernemu poklesu v odvetví, mohla zvýšiť predaj pekárenských výrobkov, najmä preto, že v súčasnosti nie je lídrom na trhu. To znamená, že líder na trhu republikánskej Unitary Enterprise "Mari chlieb" pri zachovaní existujúcu situáciu je vo výhodnejšom postavení, pričom naďalej využíva taký prvok vnútornej konkurenčnej výhody, akým sú úspory z rozsahu.
Cieľom LLC „MAKHAON“ v tejto oblasti podnikania by teda malo byť zvýšenie objemu predaja chleba na minimálne 6625 ton ročne (objem výroby republikánskeho unitárneho podniku „Mariysky Khleb“ za rok 2007) . To znamená, že spoločnosť potrebuje v roku 2009 v porovnaní s rokom 2008 zvýšiť tržby o 21,5 %.
Na dosiahnutie tohto cieľa musí spoločnosť:
1. Posilniť kontrolu nad kvalitou výrobkov, najväčšia pozornosť by sa mala venovať chlebu "Roľník", "Nový", "Derevensky". Za týmto účelom vykonajte sériu skúšobného pečenia chleba s obmenou základného receptu a ochutnávkou. Pre kontrolu a poskytovanie spätnej väzby pridajte okrem existujúceho sledovania objemu predaja aj týždenný telefonický prieskum predajní.
2. Organizovať systém sledovania maloobchodných cien konkurentov v rôznych mestských častiach, upravovať ich vlastné maloobchodné ceny na základe výsledkov monitoringu.
3. Kontrolovať proces dodávania produktov do predajní vlastnej distribučnej siete, fixovať čas absencie jednotlivých pozícií sortimentu v maloobchodných predajniach, rozvíjať systém skracovania týchto časových intervalov.
4. Uzavrieť zmluvy s predajňami mesta na exkluzívnu prezentáciu pekárenských výrobkov LLC "MAKHAON" v zozname ich sortimentu.
Výroba cukroviniek. Hodnotenie nesúladu medzi skutočným a želaným stavom podnikania podniku.
Ak bude súčasný stav pretrvávať, podnik bude aj naďalej využívať úspory z rozsahu, ale môže sa ocitnúť v situácii, keď ďalší intenzívny rast nebude pre nedostatok výrobných rezerv možný. Ak v roku 2007 podnik vyrobil 1 240 ton výrobkov, potom, berúc do úvahy rast v predchádzajúcich rokoch a tempo rozvoja priemyslu, bude musieť MAKHAON LLC v roku 2009 vyrobiť 1 488 ton koláčov a pečiva, alebo v priemere 124 ton. za mesiac. Ak vezmeme do úvahy sezónne výkyvy dopytu, objem výroby napríklad v decembri bude musieť prekročiť 200 ton mesačne, čo sa zdá byť nepravdepodobné.
Zdá sa teda, že úloha udržať tempo rastu je ťažko dosiahnuteľná. Na zjednodušenie jeho riešenia môžete nasmerovať úsilie podniku na vyrovnávanie sezónnych výkyvov. V období od apríla do júla klesá dopyt po produktoch spoločnosti o 30-40% v porovnaní so zvyškom obdobia. Počas tohto obdobia je vhodné, aby podnik zvýšil intenzitu propagácie produktov, najmä v tých regiónoch, kde dochádza k najväčšiemu poklesu objemu predaja, napríklad v Moskve.
Na rok 2010 si teda podnik ešte musí naplánovať úlohu zvýšiť objem predaja o 20 % v porovnaní s predchádzajúcim obdobím. Úloha je ťažká, ale nie nemožná. Toto rozhodnutie podporuje aj fakt, že na tak rýchlo sa rozvíjajúcom trhu spomalenie tempa rastu v konečnom dôsledku povedie k zníženiu trhového podielu spoločnosti. Súbežne s tým už v roku 2010 musí podnik vypracovať podnikateľský plán na organizáciu výrobného odvetvia, čo najbližšie k veľkým predajným trhom, ktorými môžu byť Moskva, Tatarstan, Baškirsko.

3.1 Zhrnutie

Dôvody pre výber tohto projektu:
Po prvé, zriadenie tohto typu výroby si nevyžaduje vysokokvalifikovaných odborníkov. Školenie zamestnancov sa uskutoční v priebehu niekoľkých dní, čo uľahčuje vyriešenie problému s náborom pracovnej sily. Okrem toho je inštalácia zariadenia tiež vykonaná vo veľmi krátkom čase (do 1 mesiaca v závislosti od dodávateľa zariadenia). Navyše spoločnosť dodávajúca zariadenie spravidla okrem inštalácie zariadenia vyrába aj jeho kompletnú konfiguráciu a zaškolenie personálu.
Po druhé, výrobky mini-pekárne sú veľmi žiadané. V prostredí, kde sa veľké pekárne len ťažko vyrovnávajú s potrebami obyvateľstva, získavajú minipekárne čoraz väčší podiel na trhu v tejto oblasti, faktom je, že veľké pekárne sa ťažko rekonštruujú a len s veľkými problémami dokážu reagovať na zmeny dopytu po pekárenské výrobky.
Výsledkom takýchto prieskumov je uprednostňovanie určitých druhov pekárenských výrobkov, čo opäť zvyšuje atraktivitu minipekárne z pohľadu predajní.
Je tu ešte jeden pozitívna vlastnosť v pekárni. Všetky vyrobené produkty sa predávajú prostredníctvom maloobchodu obchodnej siete. Podľa súčasného zákona právnických osôb môže vykonať vzájomné vyrovnanie v hotovosti, ak suma nepresahuje 2 milióny rubľov.
Ľahko tak môžeme regulovať výšku hotovosti v pokladni pekárne, ktorá bude vynaložená na nákup pracovného kapitálu, náradia a iného drobného náradia do výroby, ako aj na vydávanie miezd zamestnancom. Takáto organizácia práce pomôže vyhnúť sa zbytočným operáciám, ako je výber hotovosti z bežného účtu spoločnosti a vloženie zostatku hotovosti na bežný účet, ktoré si vyžadujú doplatok vo výške stanovenej bankou. Tento projekt sa plánuje realizovať formou založenia spoločnosti s ručením obmedzeným (LLC).
Plánovaný objem čistého zisku za rok po dosiahnutí výrobnej kapacity bude minimálne 173 338,32 USD a ziskovosť bude približne 580 %. Doba návratnosti projektu sa dosiahne za 6 mesiacov.

3.2 Marketingový plán

Hlavnou úlohou podniku je rozšíriť odbytový trh produktov a posilniť vybojované pozície rozšírením sortimentu vyrábaného tovaru.
Aby bolo možné sledovať stratégiu rozvoja podniku, taktický plán potrebné činnosti nasledovne:
1. Využitie interných potenciálnych príležitostí na zlepšenie kvality produktov.
2. V dnešných ekonomických podmienkach udržiavanie predajných cien produktov so stabilnou ziskovosťou.
3. Formovanie preferencií spotrebiteľov voči produktom spoločnosti.
4. Rozširovanie klientskej základne v rámci mesta a regiónu.
5. Poskytovanie podpory obchodným zástupcom z podniku.
6. Vývoj a realizácia vzdelávacích projektov.
7. Organizácia jasnej spätnej väzby od zákazníkov.
8. Propagácia produktov spoločnosti všetkými dostupnými reklamnými prostriedkami.
9. Zabezpečenie dynamiky rozvoja konkurenčných výhod - cena, kvalita, stabilita na trhu.
10. Diverzifikácia produktov založená na vývoji nových typov produktov.
Podnikateľský plán zahŕňa výrobu pekárenských výrobkov vyrobených z vysoko kvalitnej múky, ktoré sa líšia:
dobrý vkus;
vysoký obsah kalórií;
ľahká asimilácia;
predaj v obalovej forme;
pomaly zatuchnutý.
Na zlepšenie chuti a vône sa pridávajú aromatické látky a koreniny (vanilín, škorica, mäta, rasca atď.). Vzhľad produktu je pre kupujúceho atraktívny.
Znalosť zákazníkov nám umožní určiť požiadavky určitých segmentov, ktoré vieme obslúžiť. Poznanie našich konkurentov nám umožňuje určiť, ktoré segmenty dokážeme splniť lepšie ako naši konkurenti. Poznanie potenciálu trhu vám umožní načrtnúť vyhliadky na ekonomický úspech podniku, ktorý možno dosiahnuť efektívnejším zákazníckym servisom ako konkurenti.

3.3 Plán výroby

Hlavnými surovinami na výrobu pekárenských výrobkov sú múka, voda, soľ a droždie. Toto sú komponenty, bez ktorých nebude nič fungovať. Môžete však pridať aj tuk, cukor, sušené mlieko, hrozienka, korenie a ďalšie, aby ste získali rozmanitú chuť.
Po dodaní je múka uložená v sklade. Pred vstupom do pekárne sa preosieva na špeciálnom stroji. Potom sa múka dostane do strojov na miešanie cesta, kde sa zmieša s vodou a droždím, ako aj s rôznymi prísadami. Potom, čo sa cesto miesi na starnutie v špeciálnej nádobe. Potom cesto ide do deličky cesta, kde sa rozdelí na rovnaké kusy, potom ide do formy, kde sa kúsky menia na guličky. Potom sa cesto dostane do stroja na vyvaľkanie cesta, kde sa z neho vyrábajú bochníky, buchty, bagely atď. Tam sa najprv valčekmi stroja vyvaľká kúsok cesta na podlhovastú placku a potom sa zvinie.
Tento valec spadne do medzery medzi uchopovacím bubnom a formovacím plášťom, bubon sa otáča a valí cesto po obale. Potom sa cesto nejaký čas udržiava v teple, aby sa nadvihlo a stalo sa sypkým, pórovitým a mäkkým. A potom ide do rúry. Pred pečením robí špeciálny mechanizmus zárezy na ceste. Bez toho chlieb, ktorý bude v rúre rásť, praskne a ukáže sa ako škaredý, „roztrhaný“. A vyrezané cesto sa pozdĺž rezov len mierne rozchádza a potom sa na ich mieste získajú chrumkavé mušle. Upečený chlieb sa rozloží na podnosy a vloží sa do neho nákupná miestnosť.
Schéma technologickej cesty na výrobu pekárenských výrobkov:
(1)→(2)→(3)→(4)→(5)→(6)→(7)→(8)→(9)→(10)
1) Preosievanie múky
2) Miesenie cesta
3) Skúšobná expozícia
4) Cesto nakrájajte na rovnaké kúsky
5) Príprava cesta na stroj na vyvaľkanie cesta
6) Tvarovanie produktu
7) Expozícia obrobku
8) Vrúbkovanie
9) Pečenie
10) Rozkladanie na podnosy
Trh krajiny má teraz veľmi širokú škálu ponúk na predaj zariadení na pečenie. Robiť správna voľba pri kúpe zariadenia potrebujete pomoc špecialistov, ktorí v tejto oblasti pracujú viac ako jeden rok a majú bohaté skúsenosti.
Preto sme sa obrátili na moskovskú spoločnosť Niva, ktorá sa zaoberá poradenskými službami, pomocou pri nákupe zariadení na pečenie chleba, školením pekárenského personálu, predajom kompletných balíkov dokumentácie na pečenie pekárenských výrobkov.
Na základe analýzy rôznych typov zariadení, domácich aj zahraničných, a smerodajného stanoviska konzultantov Niva sa dospelo k záveru, že zariadenie, ktoré je často propagované v rôznych médiách, nezodpovedá charakteristikám uvedeným v inzeráte. . Takže napríklad vybavenie spoločnosti "doka-khleb" podľa odborníkov spoločnosti "Niva" nie je schopné poskytovať vysoké zisky. Okrem toho firma „doka-chlieb“ v skutočnosti nevyrába poradenské služby, úprava zariadení a školenie špecialistov. Výsledkom je, že po zakúpení tohto zariadenia musíte kontaktovať iné spoločnosti, aby ste mohli spustiť výrobu na správnej úrovni. Spoločnosť Niva bola často oslovovaná s takouto požiadavkou a takmer vo všetkých prípadoch ich špecialisti nemohli nič zmeniť, pretože toto zariadenie bolo vyvinuté na veľmi nízkej úrovni.
Na radu špecialistov Niva sa rozhodlo, že zariadenie bude zakúpené pre spoločný podnik Sindika-Kural. Cena tohto zariadenia je 69 000 dolárov. Voľba bola urobená v prospech tejto spoločnosti, pretože za relatívne nízke ceny toto zariadenie umožňuje vyrobiť až 5 000 bochníkov za osemhodinovú zmenu, čo je oveľa viac ako produktivita podobného zariadenia s rovnakými nákladmi.
V cene je zahrnutý aj celý rozsah služieb a prác súvisiacich s jeho inštaláciou, uvedením do prevádzky, uvedením do prevádzky a zaškolením personálu. Okrem toho táto suma zahŕňa ročný záručný servis na zariadenie a bezplatnú výmenu náhradných dielov na túto dobu.
Štúdia uskutočniteľnosti pre výpočet minipekárne bude vykonaná v cudzej mene, a to v amerických dolároch. Je to spôsobené tým, že rast dolára v skutočnosti odráža mieru inflácie ruskej meny, inými slovami, náklady na suroviny a hotové výrobky v amerických dolároch zostávajú konštantné. Pracovníci pekárne budú tiež dostávať mzdy na základe určitej sadzby v dolároch. To vám umožní neustále zohľadňovať rast inflácie.
Výpočty nákladov na zariadenie a priestor preň sú uvedené v tabuľkách 22 a 23.

Tabuľka 21
Zoznam požadovaného vybavenia
Názov Charakteristika Celkom
náklady na vybavenie, USD
1 Elektrická pec 8 m2 62100
2 Sada náhradných dielov 627.27
3 Výťah 80 l. 1568,18
4 Špirálový hnetač 80 l. 878,18
5 Rozdeľovač cesta 1003,65
6 Plech 50 cm (šírka) 2195,45
7 Emulgátor 439,09
8 Súprava náradia 188,18
Spolu 69000

Tabuľka 23
Priestor pre výrobné zariadenia
Druh zariadenia Plocha m2
Elektrická pec 8.0
Stroj na preosievanie múky 3.0
Miešačky na cesto 2.0
Zásobník na cesto 1.4
Rozdeľovač cesta 0,7
Stroj na formovanie cesta 1.6
Stroj na vyvaľkanie cesta 2.6
Tabuľka vytvrdzovania 2.0
Nárezový stroj 1.0
Prepravca 2.4
Celkom: 24.7

Celková plocha, ktorú zaberá zariadenie je 24,7 m2
S prihliadnutím na usporiadanie zariadenia a zabezpečenie pohodlia jeho údržby budú lineárne rozmery výrobnej dielne: dĺžka 9,0 m; šírka 7 m; výška 3,2 m. Celková plocha dielne bude 63 m2.

3.4 Finančný plán

Je zrejmé, že pre najrýchlejšiu návratnosť nákladov a maximálny zisk je potrebné intenzívnejšie využívanie zariadení.
Preto sa zameriame na 2-zmennú prácu bez dní voľna a sviatkov. Dĺžka jednej zmeny je 8 hodín. Takáto práca si vyžiada tri zmeny pracovníkov, ktorí budú chodiť do práce podľa rozvrhnutého rozvrhu.
Údaje s hlavnými charakteristikami výroby sú uvedené v tabuľke 24.

Tabuľka 24
Hlavné charakteristiky výroby
Hodnota indikátora
Počet pracovných zmien 3
Trvanie pracovnej zmeny, 8. hodina
Počet zmien za pracovný deň 2
Počet pracovných dní v mesiaci 30
Množstvo chleba upečeného za zmenu, bochník 5000
Hmotnosť bochníka, kg 0,4
Celkový počet produktov za mesiac, ton 120

Náklady na zariadenie, ktoré sme si vybrali, sú 69 000 $. Táto sada vybavenia obsahuje všetko potrebné prvky na pečenie chleba. Patria sem pekárske zariadenia (od miešačky cesta až po pece), zariadenia na skladovanie, krájanie a spracovanie cesta (stoly, skrinky, police), drobné náradie ako nože, škrabky, kefy, náčinie na výrobu cesta, inými slovami zakúpená súprava zariadení bude stačiť na začatie výroby.
Okrem zariadení na výrobu pekárenských výrobkov, ktoré súvisia s potravinárskymi výrobkami, je však potrebné získať certifikát kvality a povolenie na výrobnú činnosť. Na získanie takéhoto povolenia musíte mať najskôr hygienický certifikát na výrobky.
U nás známa firma „Niva“ predáva kompletné balíky dokumentácie na výrobu chleba. Súčasťou je hygienický certifikát, Celý popis technický postup pečenia chleba, recept na cesto, ako aj ďalšie odporúčania na použitie zlepšováku Eketra, ktorý vyrába spoločnosť Niva a je nevyhnutnou súčasťou výroby chleba Niva. Cena takéhoto balíka dokumentácie je 100 USD.
Po zakúpení hygienického certifikátu je potrebné získať certifikát o zhode našich výrobkov s normami uvedenými v hygienickom certifikáte. Aby ste to dosiahli, musíte urobiť vzorky produktov, ktoré sa predložia na vyšetrenie do jedného z experimentálnych laboratórií v Moskve. V našom prípade to bola spoločnosť RosTest, ktorá vydala certifikát kvality na naše produkty.
Takže súčet všetkých kapitálových nákladov na zriadenie výroby je 69 100 USD.

3.5 Vplyvy projektu na životné prostredie

Fungovanie minipekárne znamená určitý environmentálny dopad na životné prostredie:
spotreba elektrickej energie na prevádzku zariadení a osvetlenia priestorov;
spotreba palív a mazív počas prepravy surovín a hotových výrobkov;
potreba likvidácie odpadu z výroby.
Vzhľadom na environmentálne dôsledky projektu možno poznamenať, že technické vlastnosti zariadenia a vlastnosti technologického cyklu umožňujú znížiť náklady na energiu na jednotku výkonu v porovnaní s viacerými veľké priemyselné odvetvia a tým znížiť spotrebu energie potrebnej na zásobovanie mesta pečivom
Relatívne malé objemy výroby umožňujú marketing na malom priestore v bezprostrednej blízkosti pekárne, čím sa znižuje nepriaznivý vplyv dopravnej prevádzky.
Výrobný odpad je výlučne obalové materiály z prijatých surovín (papier, lepenka), ktoré podliehajú druhotnému využitiu prostredníctvom vhodnej mestskej infraštruktúry.
Pri hodnotení komplexného vplyvu realizácie projektu na životné prostredie možno očakávať určité zníženie environmentálnej záťaže pre priemysel ako celok v dôsledku zníženia nákladov na energiu na jednotku výkonu a optimalizácie schémy distribúcie dopravy.

3.6 Ochrana práce v podniku

Ochrana práce (OT) - sústava legislatívnych aktov, sociálno-ekonomických, organizačných, technických, hygienických, liečebných a preventívnych opatrení, ktoré zabezpečujú bezpečnosť, zdravie a výkonnosť človeka v pracovnom procese.
Cieľom OT je minimalizovať pravdepodobnosť zranenia alebo choroby pracovníka a zároveň zabezpečiť pohodlie a zároveň maximalizovať produktivitu práce. Reálny pracovné podmienky charakterizované nebezpečnými a škodlivými faktormi. Nebezpečné výrobné faktory sú faktory, ktorých vplyv na pracovníka za určitých podmienok vedie k úrazu alebo inej chorobe z povolania.
Škodlivý výrobný faktor je taký, ktorého vplyv na pracovníka za určitých podmienok vedie k ochoreniu alebo zníženiu pracovnej schopnosti. Nebezpečné - pohyblivé časti mechanizmov, horúce telesá. Škodlivý - vzduch, nečistoty v ňom, teplo, nedostatočné osvetlenie, hluk, vibrácie, ionizujúci laser a elektromagnetické žiarenie.
Legislatívne a normatívne akty SZ.
Legislatíva BOZP odzrkadľuje tieto pravidlá a predpisy:
pravidlá organizácie ochrany práce v podnikoch; pravidlá o TBC a priemyselnej sanitácii; pravidlá zabezpečujúce individuálnu ochranu pracovníkov pred chorobami z povolania; pravidlá a normy osobitnej ochrany práce pre ženy, mládež a osoby so zníženou pracovnou schopnosťou; právnych noriem, ktoré upravujú zodpovednosť za porušenie právnych predpisov na ochranu práce.
Najdôležitejšie ustanovenia v oblasti ochrany práce sú zakotvené v Zákonníku práce. Za zaistenie zdravých a bezpečných pracovných podmienok zodpovedá podniková administratíva. Správa podniku je povinná zaviesť moderné bezpečnostné opatrenia, ktoré zabezpečia sanitárne a hygienické podmienky a zabránia vzniku chorôb z povolania pracovníkov. Priemyselné budovy a stavby musia spĺňať požiadavky, ktoré zabezpečujú bezpečné podmienky pôrod. Tieto požiadavky zahŕňajú: racionálne využívanie území; správne použitie vybavenie; ochrana pracovníkov pred vystavením škodlivým výrobným faktorom; údržba priemyselných priestorov v súlade s hygienickými a hygienickými požiadavkami. Legislatíva BOZP venuje osobitnú pozornosť dodržiavaniu BOZP pri navrhovaní a vývoji nových strojov a zariadení.
Vidíme teda, že podľa obchodného plánu spoločnosť Makhaon LLC nemusí zatvárať výrobu ani ju výrazne transformovať. Minipekáreň, najmä v čase krízy, je najlepšou možnosťou na zlepšenie marketingovej politiky podniku, pretože nevyžaduje vysoké materiálové a fyzické náklady. Po druhé, chlieb a pekárenské výrobky sú základným tovarom, po ktorom bude dopyt aj vo veľmi zložitej ekonomickej situácii. V prostredí, kde sa veľké pekárne len ťažko vyrovnávajú s potrebami obyvateľstva, získavajú minipekárne čoraz väčší podiel na trhu v tejto oblasti, faktom je, že veľké pekárne sa ťažko rekonštruujú a len s veľkými problémami dokážu reagovať na zmeny dopytu po pekárenské výrobky.
Ďalšou vlastnosťou minipekární je, že keďže všetky predajne sú blízko pekárne, chlieb do nich spravidla prichádza takmer okamžite po upečení, čo prispieva k jeho dobrému predaju.
Okrem toho minipekáreň pre malé objemy výroby nemá veľa predajní, do ktorých výrobky dodáva. To vám umožňuje neustále študovať dopyt po vašich produktoch vykonaním prieskumu medzi zamestnancami obchodu.

ZÁVER

Po analýze práce môžeme dospieť k nasledujúcim záverom a záverom:
V podmienkach tvrdej konkurencie a rastúcich nákladov sa marketing stáva nevyhnutnou podmienkou prežitia ekonomického subjektu, najmä marketingovej politiky, ktorá s marketingom priamo súvisí. Záujem o túto aktivitu rastie, keďže stále viac organizácií v obchodnom, medzinárodnom a neziskovom sektore si presne uvedomuje, ako marketing prispieva k ich úspešnejšej výkonnosti na trhu. Týka sa to našej krajiny, ktorá je teraz v procese transformácie, ako aj Spojených štátov amerických, kde sa veľa ťažobného a ťažkého priemyslu tiež len nedávno obrátilo na marketing.
Marketing (z anglického market - market) integrovaný systém organizácia výroby a marketingu produktov zameraná na uspokojovanie potrieb konkrétnych spotrebiteľov a dosahovanie zisku na základe prieskumu trhu a prognózovania, štúdium vnútorného a vonkajšieho prostredia vyvážajúceho podniku, vypracovanie stratégie a taktiky správania sa na trhu s pomocou marketingových programov.
Tieto programy zahŕňajú opatrenia na zlepšenie produktu a jeho sortimentu, štúdium kupujúcich, konkurentov a konkurencie, zabezpečenie cenovej politiky, vytváranie dopytu, podpora predaja a reklamy, optimalizácia distribučných kanálov a organizovanie predaja, organizovanie technických služieb a rozšírenie rozsahu poskytovaných služieb. Marketing ako produkt trhovej ekonomiky je v určitom zmysle filozofia výroby, úplne (od výskumu a vývoja až po predaj a servis) podriadená podmienkam a požiadavkám trhu, ktorý je v neustálom dynamickom vývoji pod vplyvom ekonomické, politické, vedecké, technické a sociálne faktory.
Výrobcovia a exportéri považujú marketing za prostriedok na dosiahnutie cieľov stanovených na dané obdobie pre každý konkrétny trh a jeho segmenty s najvyššou ekonomickou efektívnosťou. To sa však stáva skutočnosťou, keď má výrobca možnosť systematicky prispôsobovať svoje vedecké, technické, výrobné a marketingové plány v súlade so zmenami podmienok na trhu, manévrovať vlastnými materiálnymi a intelektuálnymi zdrojmi tak, aby poskytoval potrebnú flexibilitu pri riešení strategických a taktických úloh, na základe výsledkov marketingového výskumu.
Za týchto podmienok sa marketing stáva základom pre dlhodobé a operatívne plánovanie výrobnej a obchodnej činnosti podniku, zostavovanie programov exportnej výroby, organizovanie vedeckej, technickej, technologickej, investičnej a výrobnej a marketingovej práce podnikového kolektívu, marketingové riadenie je najdôležitejším prvkom systému riadenia podniku.
Ochranná známka "Makhaon" bola vyvinutá a zaregistrovaná v Moskve v roku 1993, bolo vytvorené motto podniku "Makhaon - dovolenka u vás doma!", červená sa stala firemnou farbou.
V súčasnosti je Makhaon najväčším výrobcom koláčov a pečiva, každý mesiac vyrába viac ako 120 ton výrobkov a dodáva ich do viac ako 10 regiónov Ruska: Republiky Mari El, Tatarstan, Čuvašsko, Baškirsko, Moskva, Nižný Novgorod, Perm. , Orenburg , Jekaterinburg, Uljanovsk atď.
Originálny dizajn, farebné balenie, rozmanitosť a vysoká kvalita produktov spĺňajú najvyššie ruské a európske štandardy.
Firma Makhaon kontroluje 15 % trhu s koláčmi a pečivom v regióne Volga, pričom využíva najnovší vývoj prísad do potravín a cukroviniek od popredných výrobcov z Nemecka, Belgicka, Francúzska a ďalších krajín sveta.
Tempo technologických zmien v potravinárskom priemysle je pomerne dynamické. LLC "Makhaon" má vo svojej štruktúre technologickú službu, ktorej povinnosti zahŕňajú vývoj a kontrolu technologických procesov, vývoj nových receptúr a dizajn produktov. Spoločnosť pri výrobe používa dizajnovú technológiu.
Je dôležité poznamenať, že výnosy z predaja mali tendenciu rásť, čo je spôsobené nárastom objemu výroby. Zvýšila sa aj produktivita práce, jej tempo rastu bolo 193 %. Rast produktivity kapitálu, ako aj pokles kapitálovej náročnosti naznačuje zvyšovanie efektívnosti využívania fixných aktív. Priemerný ročný počet zamestnancov vzrástol v roku 2008 o 139 osôb v dôsledku nárastu objemov výroby.
Makhaon LLC uplatňuje v podniku koncepty osvieteného, ​​sociálne zodpovedného a sociálne etického marketingu, čo je jeden z jeho charakteristických znakov.
V štruktúre zisku za sledované obdobie došlo k pozitívnym zmenám. V roku 2008 sa podiel na zisku z tržieb v porovnaní s predchádzajúcim rokom znížil, aj keď z hľadiska súm bol citeľný nárast. Podiel strát z ostatných operácií sa znížil. Ak v roku 2006 to bolo 91,5 % bilančného zisku, tak klesá na 26,3 %. Zvyšuje sa aj podiel strát z neprevádzkových transakcií. V sledovanom roku dosiahli 53,7 %, čo je niekoľkonásobne viac ako v roku 2006.
Zvýšenie súvahového zisku a zisku, ktorý má podnik k dispozícii vo vykazovanom roku, je teda pozitívnym faktorom v činnosti podniku. Vo všeobecnosti môžeme konštatovať, že činnosť podniku sa vo vykazovanom roku zlepšuje, rast zisku podniku je pozitívnym faktorom v jeho ekonomickej činnosti.
Na zlepšenie efektívnosti marketingových aktivít podniku sa podľa podnikateľského plánu navrhuje vytvorenie minipekárne. Minipekáreň, najmä v čase krízy, je najlepšou možnosťou na zlepšenie marketingovej politiky podniku, pretože nevyžaduje vysoké materiálové a fyzické náklady. Po druhé, chlieb a pekárenské výrobky sú základným tovarom, po ktorom bude dopyt aj vo veľmi zložitej ekonomickej situácii. V prostredí, kde sa veľké pekárne len ťažko vyrovnávajú s potrebami obyvateľstva, získavajú minipekárne čoraz väčší podiel na trhu v tejto oblasti, faktom je, že veľké pekárne sa ťažko rekonštruujú a len s veľkými problémami dokážu reagovať na zmeny dopytu po pekárenské výrobky.
Ďalšou vlastnosťou minipekární je, že keďže všetky predajne sú blízko pekárne, chlieb do nich spravidla prichádza takmer okamžite po upečení, čo prispieva k jeho dobrému predaju.
Okrem toho minipekáreň pre malé objemy výroby nemá veľa predajní, do ktorých výrobky dodáva. To vám umožňuje neustále študovať dopyt po vašich produktoch vykonaním prieskumu medzi zamestnancami obchodu.

ZOZNAM POUŽITÝCH ZDROJOV

1. Analoui F. Strategické riadenie malých a stredných podnikov: Proc. príspevok. - M.: UNITI, 2005. - 395 s.
2. Assel G. Marketing: princípy a stratégia: Učebnica pre vysoké školy: Per. z angličtiny/G. Assel. - 2. vyd. – M.: INFRA-M, 2001. – 803 s.
3. Bagiev G. L. Marketing: Učebnica. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - St. Petersburg. a iné: PETER, 2006. - 733 s.
4. Barinov V. A. Strategický manažment: Proc. príspevok. – M.: INFRA-M, 2006. – 235 s.
5. Blank IA Finančný manažment: Školiaci kurz. - 2. vyd., - K .: Elga, Nika-Center, 2004. - 656s.
6. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: učebnica. - 3. vyd. - M.: Ekonóm, 2005. - 528 s.: chor.
7. Geyer G. Ekonomika podniku. Zrýchlený kurz. – M.: Obchod a služby, 2005. – 207 s.
8. Občiansky zákonník Ruskej federácie (prvá, druhá a tretia časť). - M .: "Ekmos", 2006. - 275 s.
9. Davydová L. A., Faltsman V. K. Ekonomika a manažment podniku: Proc. príspevok. 3. vydanie - M .: Financie a štatistika, 2007. - 256 s.
10. Davydová L. A., Faltsman V. K. Ekonomika a manažment podniku: Proc. úžitok. - M.: Financie a štatistika, 2005. - 224 s.
11. Danko T. P. Marketingový manažment: Učebnica / T. P. Danko. – M.: INFRA-M, 2004. – 334 s.
12. Doyle P. Marketingový manažment a stratégie/P. Doyle. - 3. vyd. - St. Petersburg. a iné: PETER, 2003. - 538 s.
13. Dontsová L.V., Nikiforová N.A. Komplexná analýza účtovnej závierky - 6. vydanie, prepracované. a doplnkové - M .: Vydavateľstvo "Delo and Service", 2007.- 304 s.
14. Zub A. T. Strategický manažment: Teória a prax: Proc. príspevok. – M.: Aspect Press, 2004. – 414 s.
15. Ivanov A.V. Príručka obchodníka/A. V. Ivanov. - St. Petersburg. a iné: PETER, 2004. - 248 s.
16. Kovalev VV Úvod do finančného riadenia. - M.: Financie a štatistika, 2003. - 768 s.: chor.
17. Kotler F. Základy marketingu. Krátky kurz / F. Kotler. - M. a ďalší: Vydavateľstvo "Williams", 2005. - 646 s.
18. Marketing: Učebnica pre vysoké školy / N. P. Vashchekin, T. N. Paramonova, S. M. Samarina a ďalší; Ed. N. P. Vashchekina. - 3. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: ID FBK-PRESS, 2004. - 310 s.
19. Marketing: Učebnica pre vysoké školy / N. P. Vashchekin, T. N. Paramonova, S. M. Samarina a ďalší; Ed. N. P. Vashchekina. – 4. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: ID FBK-PRESS, 2006. - 334 s.
20. Marketing: Učebnica / R. B. Nozdrev, V. Yu. Grechkov. - M.: Ekonóm, 2004. - 566 s.
21. Maslov E. V. Personálny manažment podniku: Proc. príspevok / Ed. P. V. Šemetová. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2005. - 312 s.
22. Maslova T.D., Bozhuk S.G., Kovalik L.N. Marketing: Učebnica. - St. Petersburg. a iné: PETER, 2007. - 400 s.
23. Meskon M. H., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu: TRANS. z angličtiny. - M.: "Delo", 2003. - 702 s.
24. Mordovin S.K. Riadenie ľudských zdrojov: 17-modulový program pre manažérov „Manažment rozvoja organizácie“. Modul 16. - M.: "INFRA-M", 2004. - 360 s.
25. Daňový poriadok Ruskej federácie. - Petrohrad: PETER, 2004. - 432 s.
26. Naumova L.M., Naumov A.A. Technológia úspechu na trhu v aforizmoch, číslach, tabuľkách a príkladoch: Sprievodca štúdiom. - Moskva - Yoshkar-Ola, MF MOSU, 2006. - 438s.
27. Naumova L. M. Marketing: Technológia trhového úspechu v tabuľkách, číslach, aforizmoch: Učebnica. - Yoshkar-Ola: MarGTU, 2006. - 264 s.
28. Ogarkov A.A. Riadenie organizácie: učebnica. – M.: Eksmo, 2006. – 512 s.
29. Osipova L. V. Základy obchodnej činnosti: Učebnica pre vysoké školy / L. V. Osipova, I. M. Sinyaeva. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: UNITI-DANA, 2001. - 622 s.
30. Savitskaya GV Metódy komplexnej analýzy ekonomickej aktivity: Učebnica. – M.: INFRA-M, 2007. – 684 s.
31. Savitskaya G.V. Analýza ekonomickej činnosti podniku / G.V. Savitskaya.-4. vydanie, revidované. a príd.-M.: INFRA-M, 2005.- 328s.
32. Sergeev I. V. Ekonomika organizácií (podnikov): Učebnica / Ed. I. V. Sergeeva. – 4. vyd., prepracované. a dodatočné – M.: Prosrekt, 2007. – 552 s.
33. Teória ekonomická analýza: Učebnica / Bakanov M.I., Sheremet A.D. -6. vyd., dod. a revidované - M .: Fin. a štatistika, 2008. - 420 s.
34. Zákonník práce Ruskej federácie (v znení z 29. decembra 2004). - Rostov n / a: "Phoenix", 2007. - 256 s.
35. Fatkhutdinov R. A. Strategický marketing. - Petrohrad: Peter, 2006. - 352 s.
36. Fatkhutdinov R. A. Strategický manažment: učebnica. - 6. vydanie, prepracované. a dodatočné - M.: DELO, 2004. - 445 s.
37. Federálny zákon „O spoločnostiach s ručením obmedzeným“ z 8. februára 1998 č. 14-FZ (v znení zmien a doplnení z 29. decembra 2004) //Referenčný právny systém ConsultantPlus
38. Hartanovič KV Základy manažmentu. - M.: Akademický projekt, 2006.-251 s.
39. Khrutsky V. E., Korneeva I. V. Moderný marketing: príručka pre prieskum trhu. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: Financie a štatistika, 2004. - 526 s.
40. Shemetov P.V. Manažment: riadenie organizačných systémov: Učebnica. - M .: Vydavateľstvo "Omega-L", 2007. - 406 s. – (graduate School of Management).
41. Shepelenko G.I. Organizácia a plánovanie výroby v podniku: 100 odpovedí na skúšku / Expresná príručka pre študentov vysokých škôl. - M .: ICC "MarT", Rostov n / D: Vydavateľské centrum "Mart", 2003. - 336 s.
42. www.newmanagment.ru
43. www.my-market.ru
44. www.aup.ru/books
45. www.marketing.spb.ru
46. ​​​​www.penza-job.ru/view
47. www.ecsoman.edu.ru
48. www.metaphor.ru/er/approach/development
49. www.rhr.ru/index/jobmarket
50. www.ippnou.ru/article

APPS

Dodatok 1
Organizačná štruktúra Makhaon LLC