Poradenstvo od odborníka – obchodného poradcu
Súvisiaca fotografia
Zvyšovanie podielu na trhu je hlavným cieľom väčšiny spoločností. Realizácia tejto úlohy je nemysliteľná bez dôkladnej analýzy trhov, na ktorých vaša spoločnosť konkuruje. Ale toto je len kvapka v mori. Stojí za to podrobne zvážiť spôsoby, ako zvýšiť trh. Stačí nasledovať tieto jednoduché rady krok za krokom a budete na správnej ceste vo svojom podnikaní.
Rýchla obchodná príručka krok za krokom
Poďme teda k akcii, naladíme sa na pozitívny výsledok. krok - 1
Analyzujte úroveň predaja v rôznych predajniach. Požiadajte všetkých svojich obchodných konzultantov, aby vykonali podrobné prieskumy potrieb zákazníkov. Zistite, či poskytujete spotrebiteľom potrebné tovary alebo služby? Ak nie, rozšírte svoj sortiment tak, aby vyhovoval potrebám zákazníkov. Keď to urobíme, prejdeme k ďalším krokom.
krok - 2
Pracujte priamo s novými potenciálnymi klientmi. Môžete to urobiť sami alebo s pomocou konzultantov. Prieskumy by mali pozostávať z týchto blokov: - či spotrebiteľ v súčasnosti kupuje tento produkt a od koho;
- či je spokojný s kvalitou tohto produktu alebo by uprednostnil niečo iné;
- aké faktory sú pre neho najdôležitejšie pri rozhodovaní o kúpe (kvalita, včasné dodanie atď.);
- čo ho najviac ovplyvňuje pri veľkých nákupoch. Keď to urobíme, prejdeme k ďalším krokom.
krok - 3
Vytvorte marketingovú kampaň pre potenciálnych cieľových zákazníkov. Využite informácie, ktoré získate od svojich konzultantov a nezávislé analýzy trhu. To posledné môžete vykonať sami, iba pomocou internetu a vlastného vkusu a skúseností. Ak váš prieskum odhalí, že zákazníci vnímajú váš produkt ako nekvalitný, vaša kampaň by mala byť postavená na zlepšení kvality produktu. Jasne im ukážte, čo sa zmenilo a ako veľmi. Keď to urobíme, prejdeme k ďalším krokom.
krok - 4
Vytvorte systém odmien a stimulov pre svojich zamestnancov a konzultantov. Zvýšte výšku odmien pri vyplácaní provízií. Túto páku môžete využiť v situácii, keď distribútor predáva produkt zákazníkom vašej konkurencie. Bude to veľká pomoc, ktorá zvýši konkurenciu a trhový podiel spoločnosti. Keď to urobíme, prejdeme k ďalším krokom.
krok - 5
Poď von medzinárodnej úrovni. V našej dobe rýchleho rozvoja internetu a iných informačných technológií jednoducho ich nemožno nevyužiť pri rozširovaní trhového segmentu. Najmite si medzinárodných zástupcov, ktorí budú propagovať vaše produkty a služby sľubnými smermi. Nech má každý z nich vlastnú webovú stránku a doručovaciu službu. Budú ho musieť len umiestniť do siete a sledovať predaj. Tento krok občas pomôže zvýšiť podiel na trhu.
Dúfame, že odpoveď na vašu otázku obsahuje pre vás užitočné informácie. Veľa štastia! Ak chcete nájsť odpoveď na svoju otázku, použite formulár -
Podiel spoločnosti na trhu
Ako v praxi vypočítať trhový podiel firmy? Túto otázku si často kladú začínajúci marketéri. Avšak aj pre marketingových špecialistov, ktorí v spoločnosti pracujú viac ako jeden rok a sú oboznámení s trhom, zostáva otázka posúdenia podielu spoločnosti často zložitá.
Je naozaj nevyhnutné, aby firma poznala svoj podiel na trhu alebo je to len mýtus, ktorý sa zachováva aj napriek svojej irelevantnosti. Skúsme to zistiť vo vzťahu k ruskému marketingu.
Podiel na trhu sa vzťahuje na postavenie, ktoré spoločnosť zaujíma na trhu vo vzťahu k svojim konkurentom. Aké silné je jej postavenie na trhu.
Podiel na trhu – jednoduchý vzorec
Vzorec na výpočet podielu na trhu je vo všeobecnosti jednoduchý. Podiel spoločnosti na trhu sa rovná pomeru údajov o predaji k celkovému predaju produktov v rovnakej kategórii na trhu. Zároveň je možné určiť trhový podiel tak v naturálnom vyjadrení (tj v jednotkách produkcie), ako aj v peňažnom vyjadrení.
kde: DR- podiel na trhu, %;
Q n- objem predaja analyzovanej spoločnosti v peňažnom (rubeľ) alebo naturálnom (jednotkovom) vyjadrení;
Qtot je celkový objem predaja na trhu. Môže byť tiež vyjadrený v rubľoch aj v jednotkách výroby.
Zdalo by sa to jednoduché – zoberieme objem predaja našej spoločnosti, ktorý je známy úplne presne, a vydelíme objemom predaja všetkých firiem ponúkajúcich podobné produkty na trhu, kde firma pôsobí. A tu naráža marketér na najdôležitejší problém hodnotenia podielu na trhu – odkiaľ získať údaje o predaji konkurentov? Pre niektoré trhy tieto údaje nie sú tajomstvom – vezmite si prehľady na trhu automobiliek – za ktorýkoľvek rok nájdete údaje o predaji áut s presnosťou na jeden kus.
Alebo údaje o predaji jednotlivých produktov ochranné známky v sieťovom maloobchode – takéto čísla možno nájsť v správach veľkých výskumných spoločností.
Podobnú štúdiu je možné objednať aj pre vašu spoločnosť. Len to bude stáť viac ako sto tisíc rubľov a či už spoločnosť stojí za to zaplatiť za tieto konkrétne informácie alebo finančné prostriedky, ktoré môžu byť na to potrebné, môžete nájsť lepšie využitie.
Na niektorých trhoch (zďaleka nie na všetkých) vykonávajú výskumné spoločnosti iniciatívny prieskum, z ktorého môžete zistiť objemy výroby a predaja hlavných hráčov pôsobiacich na trhu. Ako príklad môžem uviesť príklad štúdie RBC pre trh meračov tepla.
Takéto marketingový výskum, ktoré sú ponúkané na trhu, sú oveľa lacnejšie ako exkluzívny prieskum a sú celkom vhodné na primárne zoznámenie sa s trhom. Len od nich nečakajte absolútnu zhodu so skutočným stavom vecí. Aj v tej „najsprávnejšej“ štúdii môžu byť údaje, ktoré sa líšia od skutočnosti.
Čo má však marketér robiť, ak firma, v ktorej pracuje, nie je schopná si takúto štúdiu objednať?
Stačí začať vykonávať priamu úlohu marketingu – zber a analýzu informácií. O tom, ako to urobiť, si povieme ďalej. Teraz si spomeňme, prečo sa spoločnosť tak zaujíma o podiel na trhu, ktorý zaberá.
Podiel spoločnosti na trhu – pozadie
Niektorí autori sa pri opise konceptu podielu na trhu odvolávajú na článok „Podiel na trhu: Kľúč k ziskovosti“ od profesora Buzzella, publikovaný v roku 1975 v Harvard Business Review. Ale v tomto článku len štatisticky potvrdené vplyv trhového podielu na úspech firmy. Najznámejšou stratégiou zameranou na podiel na trhu sa stala po vývoji Bostonu poradenská skupina(BCG) svojej známej matice strategického rastu/podielu na trhu. Ak však vychádzame zo skutočnosti, že marketing začal ekonomikou, história problému začala oveľa skôr.
Už v prvých učebniciach ekonómie (mikroekonómia) sa ukázalo, že zisk podniku je určený tržbami (hrubý príjem) a výrobnými nákladmi, variabilnými a fixnými. Podľa toho úspešnejšie (majú väčšie zisky) podniky alebo tie, ktoré dokážu predávať tovar za viac vysoké ceny v porovnaní s konkurenciou alebo majú nižšie jednotkové náklady. Celková výška zisku je zároveň vo veľmi zjednodušenej forme definovaná ako rozdiel medzi výnosmi a celkovými nákladmi.
Teraz sa pozrime na klasický vzorec.
zisk = výnos - (variabilné + fixné náklady).
Ak to trochu rozšírime, dostaneme:
Zisk = množstvo x (cena - variabilné náklady) - fixné náklady
V extrémnom prípade môže monopolista stanoviť akúkoľvek cenu bez poklesu predaja. Elasticitu a prechod na náhradný tovar v tomto prípade zo zátvoriek vynecháme. Ale aj v prípade vodcovstva môže mať líder na trhu nižšie fixné náklady vďaka krivke skúseností.
Vo všeobecnosti je všetko logické. Pamätajte si však, kedy sa stratégia zameraná na trhový podiel spoločnosti stala populárnou a v ktorých spoločnostiach. 70-te roky. Hospodárska kríza, ktorá zasiahla najmä veľké americké spoločnosti. V súlade s tým bol hlavný dopyt po poradenských službách od diverzifikovaných spoločností, ktoré potrebovali nájsť kritériá na optimalizáciu svojho podnikania. Rastúci dopyt na trhoch totiž až do tohto bodu poskytoval zisk väčšine spoločností na trhu a so spomalením dopytu krízu najskôr pocítili diverzifikované spoločnosti s „rozptýlenými“ aktívami.
Oplatí sa osvojiť si ich skúsenosti bez ohľadu na rozsah podnikania?
Podiel spoločnosti na trhu – čo treba zvážiť
Matematika neklame. Ostatné veci sú rovnaké, spoločnosť s veľký podiel trhu, má výhodu. Sú však podmienky vždy rovnaké? Aké implicitné podmienky sa berú do úvahy, keď hovoríme o túžbe po raste podielu na trhu?
— Rast tržieb vedie k zníženiu jednotkových nákladov.
Častejšie to platí pre variabilné náklady. Vo všeobecnosti sa však náklady znižujú iba vtedy, ak stále ceny na rovnakej úrovni, čo je ďaleko od reality. Nárast tržieb spoločnosti často vedie k prudkému nárastu fixných nákladov v priebehu času.
Veci na zapamätanie- cieľ zvýšenia predaja (pri danej ziskovosti) možno stanoviť za predpokladu, že fixné náklady zostanú na rovnakej úrovni. Ak to tak nie je, je potrebná štúdia uskutočniteľnosti. Tie. už je potrebné uvažovať o investičnom projekte a cieľom nie je zvýšenie podielu na trhu, ale návratnosť investície.
— Zvyšujúci sa podiel na trhu umožňuje vyššie ceny.
Táto podmienka nie je vždy splnená. Okrem toho sa pri hľadaní podielu na trhu často využíva cenová konkurencia v očakávaní, že potom sa ceny môžu zvýšiť. Je nepravdepodobné, že bude možné zvýšiť ceny - teraz nie je prvá polovica 20. storočia, keď kupujúci často nemali žiadne alternatívy.
Veci na zapamätanie– ak ešte nie ste firma, ktorej ceny stanovujú konkurenti, nerátajte s možnosťou zvýšenia cien v blízkej budúcnosti. Tie 1-2% z objemu trhu, ktoré môžete získať, z vás neurobia monopolistu.
- Zvýšenie zisku pri dosiahnutí požadovaného podielu na trhu umožňuje kompenzovať náklady, ktoré spoločnosti vznikli v štádiu aktívneho zvyšovania podielu na trhu.
To sa nestáva vždy. V skutočnosti je všetka kritika stratégie zameranej na zvýšenie podielu na trhu zameraná na dokázanie toho, že zvýšenie podielu na trhu nie vždy vedie k zvýšeniu zisku. Kto by o tom pochyboval....
Veci na zapamätanie– každé plánovanie zahŕňa stanovenie kvantitatívnych cieľov a hodnotenie potrebné investície. Stojí za to pripomenúť, že hlavné podnikateľskú činnosť nie objem predaja, ale dlhodobý zisk.
Práve na to, aby bolo možné posúdiť, či sa oplatí zamerať sa na výrazné zvýšenie tržieb – a čo to je, ak nie zvýšenie trhového podielu firmy – je potrebné zhodnotenie postavenia firmy na trhu. Samozrejme v rámci celého rozsahu ekonomických kalkulácií.
Ako odhadnúť veľkosť trhu na výpočet trhového podielu spoločnosti
Teraz späť k otázke Ako môže obchodník vyhodnotiť podiel na trhu, ak nie sú k dispozícii presné trhové údaje?. V prvom rade môžem poradiť, pri absencii úplného pochopenia trhu, ak napríklad práve začínate pracovať na tomto trhu, stále nešetrite na kúpe hotovej štúdie, ak je dostupná na trh. to najlepšia možnosť rýchlo sa oboznámiť so všeobecnou situáciou na trhu, kde firma pôsobí.
Ak takáto štúdia neexistuje alebo jej nákup nie je možný, stojí za to hľadať údaje v recenziách publikovaných priemyselnými publikáciami. Postačia aj tie najvšeobecnejšie ukazovatele. V prvej fáze stačí posúdiť význam spoločnosti pre trh. Ak sa trhový podiel spoločnosti odhaduje na menej ako 5-10 %, nebojte sa, nepotrebujete presné údaje.
Prečítajte si znova podmienky, ktoré sú potrebné na zacielenie podielu na trhu. Ide len o to, že pri trhovom podiele menšom ako 20-30% nemá firma prakticky žiadny vplyv na trh. Stanovenie cieľov so zameraním na podiel na trhu je preto neefektívne. Zamerajte sa na iné metriky.
Tu sa oplatí urobiť rezerváciu. Odhad veľkosti trhu je potrebný nielen na stanovenie cieľov. V prvom rade je potrebné posúdiť vyhliadky spoločnosti na trhu. Vyhodnotením veľkosti trhu totiž odhadnete objem potenciálneho dopytu a následne aj atraktivitu trhu pre firmu. Zapamätajte si aspoň zásady segmentácie. Segment musí byť merateľný, musí byť dostatočne veľký a trvať dostatočne dlho, aby investícia viedla k zodpovedajúcemu zvýšeniu tržieb. A keďže segment je len časťou trhu, potom všetko vyššie uvedené platí aj pre trh. Firma musí pochopiť veľkosť trhu, na ktorom pôsobí, aby si mohla stanoviť reálne ciele. Ale tu vysoká presnosť je tu úplne zbytočné. Malej firme stačí pochopiť, že jej predajné ciele môže dosiahnuť na trhu, kde pôsobí.
generál postup hodnotenia trhu môže byť nasledovné:
Na začiatok sme stanovili hranice trhu.
- Objem trhu vypočítame podľa dopytu.
- Odhadujeme počet spotrebiteľov.
- Odhaduje priemernú spotrebu na spotrebiteľa.
- Odhad objemu trhu získame podľa spotreby.
Ani na B2B trhu nie je získanie týchto údajov také zložité.
Na odhad dopytu môžete použiť vzorec:
Dopyt = Počet spotrebiteľov × priemerná cena jednotky produktu × Počet spotrebovaných jednotiek.
Stojí za zmienku, že v tejto podobe je možné vzorec aplikovať na jednotlivé skupiny produktov, v ktorých sú jednotlivé produkty cenovo porovnateľné. V opačnom prípade musíte porovnávať príliš odlišné produkty na trhu.
Pre hrubý odhad trhu môžete použiť výpočet na základe miery spotreby. V tomto prípade vieme odhadnúť objem trhu vo fyzickom vyjadrení.
Dopyt \u003d Počet obyvateľov × Miera spotreby.
Táto metóda často pomáha posúdiť potenciálny trh, keď spoločnosť plánuje vstúpiť do iného regiónu. Údaje o spotrebe na obyvateľa sa niekedy uvádzajú v analytických článkoch. Tento ukazovateľ je navyše možné vypočítať na základe dostupných informácií pre jednotlivé trhy, ktoré firma veľmi dobre pozná.
- Objem trhu počítame podľa ponuky
- Vytvárame zoznam výrobcov a dovozcov
- Zoskupujeme ich podľa objemu (zvyčajne stačia 3-4 skupiny)
- Odhadujeme počet výrobcov a dovozcov v každej skupine.
- Pre zástupcu každej skupiny odhadneme objem návrhu
- Získame odhad veľkosti trhu pre ponuku.
Údaje o výrobe a dovoze možno použiť na odhad ponuky. Urobme si hneď výhradu, že to má zmysel, ak hovoríme o trhu, pre ktorý sa dá odhadnúť objem dovozu a vývozu. V tomto prípade je vzorec pomerne jednoduchý:
Dodávka = Výroba + Dovoz - Vývoz +/- Zásoby.
Keďže odhadnúť objem skladových zásob je takmer nemožné a v podmienkach trhov spotrebného tovaru tento faktor nehrá rolu, možno túto časť vzorca zanedbať. Túto metódu je vhodné použiť na posúdenie objemu odvetvového trhu v národnom meradle a na posúdenie dynamiky na trhu.
Hodnotenie podľa distribučných kanálov.
Ak sa tovar dostane k spotrebiteľovi cez reťazec firiem – predajcov, potom je možné odhadnúť objem predaja podľa distribučných kanálov. Koniec koncov, všetky produkty sa predávajú koncový užívateľ cez sieť predajných miest, ktorých počet sa dá odhadnúť aj ich rozdelením do kategórií.
- Budujeme štruktúru predajných kanálov
- Odhadujeme objemy predaja pre každého z účastníkov distribučného kanála ku koncovým spotrebiteľom.
- Ponuku kalkulujeme pre každú zo skupín výrobcov.
- Odhad objemu trhu získavame podľa distribučných kanálov.
Pri pochopení situácie budú hodnoty objemu trhu získané každou z metód približne rovnaké. Rozpätie 10-20% možno považovať za celkom dobrú presnosť. Ak nie, tak vám niečo uniklo. Budete musieť zlepšiť svoje chápanie trhu.
Pomôže vám to s jednotlivými ukazovateľmi, ktoré sa vyskytujú v otvorených zdrojoch a dajú sa získať od odborníkov, čo budú tí, ktorí pracujú v kontakte s kupujúcimi, teda vašimi predajcami.
V podstate si vytvárate svoju mapu trhu, ktorú budete postupne spresňovať počas celej doby pôsobenia vo firme. Po troch až šiestich mesiacoch aktívnej práce s informáciami o trhu prichádza pochopenie všeobecných vzorcov trhu.
V praxi to trvá približne jeden rok, kým sa marketér stane odborníkom na trh. O toto by sme sa mali snažiť.
Aplikácia
Metódy odhadu veľkosti trhu
| Metóda | Popis | Výhody | Nedostatky |
| Analýza sekundárnych informácií | Zahŕňa analýzu všetkej dokumentácie, ktorá môže obsahovať informácie o trhu, ktorý nás zaujíma a môže byť užitočná marketingové aktivity: štatistické údaje, vládne údaje, prieskumy trhu, špecializované časopisy a články, údaje z internetu atď. | Jeden z najlacnejších spôsobov hodnotenia trhovej kapacity. Rýchlejší spôsob ako terénny prieskum. | Fragmentácia prijatých informácií, vysoká generalizácia údajov a nedostatočná špecifickosť, spôsob získavania údajov nie je vždy jasný. |
| Štúdium trhu z hľadiska výroby a predaja produktov. | Zahŕňa štúdiu výrobcov, veľkoobchodníkov a maloobchod. S malým počtom - všetky podniky v odvetví, s veľkým počtom - vzorka. Informácie získané z tohto zdroja umožňujú zistiť nielen skutočné objemy predaja, ale aj zastúpenie výrobcov a značiek. | V porovnaní so spotrebiteľským prieskumom rýchlejšie a lacný spôsob. Umožňuje identifikovať názor predajcov na systém marketingových aktivít výrobcov. | Ťažkosti pri zhromažďovaní informácií. Časté zlyhania. Možnosť uvedenia nepresných, zámerne nepravdivých údajov predajcov. Nie vždy je možné zohľadniť nepredané zostatky. |
| Náklady a správanie spotrebiteľov. | Študujeme buď náklady, ktoré spotrebitelia vynaložili na produkty, ktoré nás zaujímajú za určité obdobie, alebo frekvenciu nákupov a objem zakúpených produktov spolu s priemernou maloobchodnou predajnou cenou. | Šírka prijatých informácií. Možnosť vymedzenia sociálnej dem. a ďalšie charakteristiky spotrebiteľov, ich motivácie, hodnotenia výrobcov, predajcov ... | Dlhšie dodacie lehoty. Ťažkosti s overovaním pravdivosti informácií získaných od spotrebiteľov. Vysoké náklady prijímať informácie. |
| Výpočet kapacity na základe miery spotreby tohto typu tovar. | Tento prístup sa zvyčajne používa pre potravinárske výrobky, suroviny a Zásoby. Štatistickým základom pre výpočty sú ročné miery spotreby na obyvateľa a celkový počet obyvateľov. Konečný údaj o kapacite sa teda získa vynásobením miery spotreby na obyvateľa hodnotou celková sila populácia. | Lacno a rýchlo, ideálne pre predbežné hodnotenie trhová kapacita. | Jedna z najnepresnejších metód výpočtu. Neumožňuje posúdiť kapacitu trhu podľa pozícií sortimentu. Ťažkosti vznikajú pri definovaní noriem spotreby. |
Zrýchlený rast zvyšuje podiel na trhu. Urážlivý maximalizáciou efektu zážitku.
Keď si vytvoria víziu svojej budúcnosti, začnú si stanovovať ciele v oblasti financií, rozvoja trhu, práce so spotrebiteľmi a vzťahov s konkurenciou. Strategické ciele sú zamerané na rozšírenie trhového podielu (absolútneho, relatívneho k hlavnému konkurentovi), zvýšenie predaja pri minimálnych nákladoch a zabezpečenie návratnosti vlastného kapitálu. Vyvíja sa akčný program zameraný na optimalizáciu zdrojových možností podniku a podchytenie plánovaného trhového podielu v konkurencii.
Skutočnosť, že konkurenti môžu mať rôzne ciele, je dokonalou ilustráciou konfrontácie medzi americkými a japonskými spoločnosťami. Väčšina amerických spoločností sa zameriava na maximalizáciu krátkodobých ziskov, keďže úspešnosť riadenia hodnotia predovšetkým akcionári. V prípade, že nie sú spokojní s dosiahnutými finančnými ukazovateľmi, zvýšenie nákladov na kapitál. Stratégia japonských spoločností je naopak zameraná na rozširovanie podielu na trhu. Keďže japonské spoločnosti dokážu získať významné bankové pôžičky za nízke úrokové sadzby, uspokoja sa s nižšou mierou návratnosti.
Spoločnosť si musí určiť stratégiu zmeny efektívnosti používania produktu počas dlhého časového obdobia. Tu sú tri možnosti. Prvý, keď výrobca neustále zlepšuje produkt, často vedie k zvýšeniu zisku a zvýšeniu podielu na trhu. Druhým, najbežnejším, je udržanie kvality produktu na danej úrovni. A treťou možnosťou stratégie je časom znižovať kvalitu produktov. Používa sa na kompenzáciu rastúcich výrobných nákladov v nádeji, že kupujúci si zmenu nevšimnú. Niektoré spoločnosti znižujú kvalitu produktu zámerne v nádeji, že zvýšia súčasný zisk. Takéto riešenie sa nám zdá neperspektívne.
Tretím faktorom je možnosť nesprávnej stratégie marketingového mixu zameranej na rozšírenie trhového podielu a zníženie zisku. Niektoré prvky marketingového mixu, ktoré sú veľmi účinné pri rozširovaní podielu na trhu, vedú k zníženiu úrovne zisku. Vysoký podiel na trhu vedie pri znižovaní nákladov spoločnosti k zvýšeniu zisku.
Spoločnosť, ktorá si nárokuje vodcovstvo, musí najprv určiť ciele stratégie. Väčšina spoločností si kladie za svoj hlavný dlhodobý cieľ rozšírenie svojho podielu na trhu. Rozhodnutie ísť do útoku je teda prepojené s výberom objektu útoku.
Stratégie, ktoré sme zvážili, nám umožňujú určiť všeobecný smer firemné akcie. Spoločnosť, ktorá tvrdí, že je lídrom, musí premeniť celkovú stratégiu na súbor konkrétna akcia rozšíriť podiel na trhu.
Zvyčajne na rozšírenie trhového podielu musí žiadateľ použiť kombináciu vyššie opísaných stratégií a o jeho úspechu rozhoduje ich najefektívnejšia kombinácia.
Konkurent môže považovať znižovanie cien vašej spoločnosti za snahu o rozšírenie trhového podielu, za znak finančnej nestability a pokus o zvýšenie predaja alebo za znak celoodvetvového znižovania cien s cieľom stimulovať dopyt.
Rozširovanie trhového podielu a rast objemov predaja sa dosahuje v r
Čo znamená rozširovanie podielu na trhu prostredníctvom konkurenčných produktov?
Rozšírenie podielu na trhu Aktualizácia produktu
Transformácia je na druhej strane navrhnutá tak, aby pomohla dosiahnuť dlhodobú konkurencieschopnosť spoločnosti. Jeho podstatou je zlepšenie kľúčových kompetencií a motivácie zamestnancov s cieľom dosiahnuť vedúce postavenie spoločnosti v odvetví. Transformácia je náročnejšia a trvá dlho, pretože úlohy, ktoré má riešiť, sú externé. Cieľom transformácie je získať srdcia a mysle zákazníkov a viesť trh. Na súčasných medzinárodných trhoch to znamená získať štatút spoločnosti svetovej triedy. Rozhodnutia už nie sú o nákladoch, ale o výsledkoch rozširovania podielu na trhu, umiestňovaní značiek, stimulovaní inovácií produktov, procesov a marketingových kanálov.
Autori mnohých učebníc obhajujú tézu, že stratégie positioningu sa delia na 3 typy diferenciácie, cost leadership a focusing. Podstatou diferenciačnej stratégie je zvýšenie ceny produktu ponukou jedinečnej hodnoty pre jednu alebo viacero vlastností produktu. prevádzkové vlastnosti produkt, jeho imidž alebo úroveň zákazníckych služieb. Vedenie nákladov vychádza zo skutočnosti, že spoločnosť je jediným výrobcom v odvetví, ktorý predáva tovar za viac ako nízke ceny a svoje postavenie využíva na rozšírenie svojho podielu na trhu. Stratégiou zamerania je slúžiť konkrétnemu segmentu efektívnejšie ako konkurenti, ktorí obsadili veľkú časť trhu.
Pozornosť manažmentu výrobne orientovaných podnikov sa sústreďuje na dosahovanie vysokej efektívnosti výroby, znižovanie nákladových nákladov a hromadnú distribúciu produktov. Prívrženci výrobného konceptu tvrdia, že spotrebitelia sa primárne zaujímajú o nákup produktu, a nie o jeho vysokú kvalitu, a dodávatelia sústreďujú svoje úsilie na hľadanie spôsobov, ako rozšíriť produkciu. Z toho vyplýva stanovisko, že hlavným nástrojom rozšírenia trhového podielu spoločnosti je znižovanie cien produktov.
Je prirodzené predpokladať, že konkurent sa snaží maximalizovať zisk. Firmy však dávajú iný význam dlhodobý a krátkodobý príjem. Väčšina amerických spoločností sa zameriava na maximalizáciu krátkodobých ziskov, keďže úspešnosť riadenia hodnotia predovšetkým akcionári. V prípade, že nie sú spokojní s dosiahnutým finančným výkonom, majitelia spoločnosti sa môžu svojich akcií zbaviť, čo povedie k zvýšeniu nákladov na kapitál. Stratégia japonských spoločností je naopak zameraná na rozširovanie podielu na trhu. Keďže japonské spoločnosti dokážu získať významné bankové pôžičky za nízke úrokové sadzby, uspokoja sa s nižšou mierou návratnosti. Alternatívnym predpokladom je predpoklad, že každý z konkurentov sleduje niekoľko cieľov na udržanie súčasnej ziskovosti, rozšírenie trhového podielu, zvýšenie peňažných tokov, technologické vedúce postavenie, vysokú úroveň služieb atď. Vedieť, ako konkurent hodnotí určité ciele, uľahčuje prognózovanie. jeho reakcie. Ak je váš konkurent divíziou akejkoľvek veľká spoločnosť, potrebujete informácie o stratégii jej vedenia vo vzťahu k tejto štruktúre.
V snahe rozšíriť podiel na trhu sa mnohé spoločnosti snažia kopírovať skúsenosti najúspešnejších konkurentov (pozri Benchmarky).
Propagácia výsledkov mala za následok, že mnohé spoločnosti si stanovili za cieľ rozšíriť podiel na trhu a vedúce postavenie. generál
Druhým faktorom sú ekonomické náklady. Je známe, že ziskovosť spoločnosti, keď dosiahne určitý podiel na trhu, sa môže znížiť. Na obr. 13.3 optimálny trhový podiel spoločnosti je 50% a jeho zvýšenie vedie k zníženiu ziskovosti. Tento záver nie je v rozpore so závermi ISUP, hoci štúdia neposkytuje údaje o ziskovosti spoločností vlastniacich viac ako 40 % trhu. Vo všeobecnosti môžu náklady spojené s rozširovaním podielu na trhu prevážiť nad výhodami. Spoločnosť, ktorá vlastní 60 % trhu, si musí uvedomiť, že niektorí spotrebitelia môžu mať v zásade negatívny postoj k akémukoľvek monopolu, iní sú lojálni ku konkurenčným dodávateľom, iní majú špecifické potreby a iní uprednostňujú obchod s malými spoločnosťami. . Spoločnosť čelí značným právnym nákladom, vzťahom s tlačou a lobovaniu za expanziu na trhu. Vo všeobecnosti nie je možné rozšíriť podiel na trhu, ak spoločnosť nemôže dosiahnuť úspory z rozsahu alebo skúseností, ak existujú neatraktívne trhové segmenty, ak spotrebitelia chcú využívať rôzne zdroje dodávok a ak sú prekážky odchodu vysoké. Líder v tomto odvetví by sa mal viac zamerať na
Alexey Karelin,
CEO, Thermomax
Rozšírte podiel na trhu predaj je možné dosiahnuť zvýšením práce obchodného oddelenia. Oslovenie nových zákazníkov je však často výnosnejšie s pomocou partnerov. Spoločnosť zaoberajúca sa stavebnými materiálmi sa rozhodla vybudovať obchodnú sieť, ktorá umožnila výrazne rásť predajom. V súčasnosti už produkty predáva 60 predajcov. Ako nastaviť tento proces?
Predtým sme všetky produkty predávali cez naše obchodné oddelenie. Materiály zabezpečovali najmä na veľké stavebné projekty. Pre rozšírenie trhového podielu bolo možné personálne posilniť obchodné oddelenie a otvoriť zastúpenia, ale rozhodli sme sa vytvoriť partnerskú sieť predajcov.
Vedeli sme, že predaj prostredníctvom predajcov bude menej ziskový ako priamy predaj zákazníkom. Umožnili však spoločnosti vstúpiť na nové trhy, získať veľký podiel na trhu: vedie jej vlastné obchodné oddelenie veľké objednávky, a pre predajcov sme stanovili úlohu organizovať predaj produktov stredným a malým zákazníkom. Toto rozdelenie eliminuje vnútornú konkurenciu, pretože tvoríme dealerskú sieť na území, na ktorom sami pôsobíme. Toto je práca pre budúcnosť: rozširovanie klientskej základne nám umožňuje propagovať značku, zvyšuje povedomie o značke. Aj teraz však sieť predajcov vykazuje dobrý výsledok: celý nárast predaja v roku 2014 zabezpečili partneri.
Ako zvýšiť podiel na trhu prostredníctvom partnerov
Používame neúspešná skúsenosť pre rozvoj
S budovaním partnerskej siete sme začali v roku 2012. V skutočnosti sa vyhľadávanie a vyjednávanie s potenciálnymi dílermi nelíši od b2b predaja, preto sme najali dvoch obchodných manažérov, ktorí mali uzatvárať zmluvy s dealermi. Prví partneri sa objavili rýchlo, no neboli sme spokojní s ich prácou, navyše sme čelili konkurencii. Nie vždy predajcovia dodržali dohody, predávali náš tovar za cenu nižšiu ako je oficiálna predajná cena. To viedlo ku konfliktom so zákazníkmi obchodného oddelenia: boli celkom oprávnene rozhorčení, že im výrobca predáva výrobok za vyššiu cenu.
Rozhodli sme sa ešte nejaký čas počkať, aby sme v budúcnosti zvýšili svoj podiel na trhu. Desať mesiacov po spustení projektu sme si však uvedomili, že sa neospravedlňuje: k plánovanému dátumu začalo aktívne predávať naše produkty iba 15 predajcov. Zastavili sme rozvoj dealerskej siete, aby sme analyzovali naše chyby (obrázok).
Hlavnou chybou bol výber nevhodných obchodných manažérov. Osobne som viedol rozhovor a ako vidno z výsledkov, vychytal som nesprávnych ľudí, ktorých bolo treba. Manažéri neprejavili záujem o ich činnosť, nezaviazali sa správne množstvo hovorov, neboli pripravení na náročnú prácu spojenú s mnohými telefonickými kontaktmi a prekonávaním bariér pri ich nadväzovaní. A nevedeli sme ich motivovať, aby dosiahli želaný výsledok.
Zdieľame proces predaja medzi zamestnancami
Prvá etapa na ceste k rozšíreniu trhového podielu nebola jednoduchá, obrátili sme sa na konzultanta s prosbou o pomoc pri rozvoji dealerskej siete. Na jeho radu najprv našli nového predajcu. Mal bohaté skúsenosti s predajom, bol aktívny, zameraný na prácu „v teréne“ a už na bývalom pôsobisku sa podieľal na vytváraní partnerskej siete. Ponúkli sme mu pozíciu vysokoprofilového obchodného riaditeľa a dobrý príjem: plat prevyšoval spoločný plat dvoch manažérov, ktorí na projekte predtým pracovali; okrem fixnej časti boli bonusy pre nových predajcov.
Najprv sme spoločne vytvorili databázu potenciálnych predajcov – informácie sme čerpali z internetu a využili aj kontakty, ktoré poznáme ako účastníkov trhu. Ďalším krokom bolo rozdelenie predajného lievika do samostatných etáp a pridelenie rôznych interpretov, aby s nimi pracovali: bolo nerozumné nútiť „drahého“ obchodného riaditeľa k studeným hovorom, poverili sme ho osobnými stretnutiami s potenciálnymi dílermi. Nenajímali manažérov na studené hovory, túto úlohu delegovali na špecialistov na plný úväzok. Zoptimalizovali sme ich pracovné vyťaženie a dve až tri hodiny denne venovali len telefonovaniu potenciálnym zákazníkom.
Predtým obchodný riaditeľ stanovte si cieľ: dve alebo tri stretnutia s potenciálnymi dílermi denne. Po rokovaniach hneď napísal správu, ako stretnutie prebiehalo, čo robil, na čom sa dohodol, čo plánoval. Ak záujemcu o predajcu zaujala naša ponuka, technológovia alebo samotný obchodný riaditeľ pre neho usporiadali prezentačný seminár.
Zabezpečiť, aby sa obchodný riaditeľ a manažéri naďalej sústredili na dosahovanie výsledkov a udržanie sa vysoké tempo práce poradca organizoval týždenné motivačné stretnutie. Počas stretnutia obchodný riaditeľ a manažéri zhrnuli prácu za týždeň: plán porovnali s výsledkami a ak sa nenaplnil, zistili, prečo sa tak stalo; analyzoval ich chyby, načrtol spôsoby, ako ich odstrániť; stanoviť ciele pre budúci týždeň. V prípade potreby bola práca zamestnancov korigovaná: aby sme dosiahli vyššiu efektivitu studených hovorov, vyvinuli sme konverzačné skripty.
Vďaka pravidelným stretnutiam sa podarilo identifikovať množstvo nesamozrejmých problémov. Ukázalo sa, že na spoluprácu s predajcami sú potrební ďalší konštruktéri, keďže sme prevzali časť výpočtov pre objednávky partnerov a naši špecialisti to nie vždy zvládli načas. Okrem toho sme zmenili obal – urobili sme ho svetlejším a atraktívnejším (predtým sa nám nezdalo, že by sme sa starali o dizajn a rozpoznanie produktu).
Zvolený prístup sa vyplatil: za šesť mesiacov sme podpísali zmluvy so 60 predajcami.
Stavebné práce s predajcami
Predajcom sme ponúkli veľmi dobrú maržu: na našom produkte môžu zarobiť až 30 %. Okrem toho zahrnuté v návrhu technická podpora a vedieme školiace semináre pre predajcov - učíme, ako správne predávať naše produkty, ako počítať súpravy pre kupujúcich. V prípade potreby pomáhame pri uzatvorení obchodu medzi predajcom a klientom. V prípade zložitých zákaziek na objekt klienta dealera odchádza náš inžinier, ktorý zameria fasádu budovy, urobí prvotnú kalkuláciu - preberáme časť prác na obchodnej ponuke. V počiatočnej fáze spolupráce majú predajcovia veľa technické problémy- to si vyžaduje aj účasť našich špecialistov.
Zároveň na kandidátov nekladieme prehnane prísne požiadavky. Nenastavujeme im tvrdú latku pre minimálny objem predaja, ale hodnotíme ich profil. Predajcami môžu byť spoločnosti, ktoré pôsobia na trhu stavebnej techniky a rozumejú špecifikám našich produktov. Uprednostňujú sa organizácie, ktoré predávajú materiály fasádne práce a nemať komoditné pozície našich konkurentov. Napríklad tepelná izolácia sa používa na zateplenie fasády a firma, ktorá ju predáva, môže predávať naše fasádne systémy. Ale pre tých, ktorí dodávajú tehly alebo betón, je ťažké predať naše výrobky. Vyradili sme aj veľkých hráčov: nevenujú dostatočnú pozornosť propagácii nášho produktu, zatiaľ čo stredné a malé firmy sú ústretovejšie a motivovanejšie rozvíjať predaj. Základom dílerskej siete teda boli veľkoobchody, ktoré sa zaoberali fasádnymi tepelnoizolačnými materiálmi.
Pre webové stránky predajcov poskytujeme informácie o našich produktoch - technické údaje, popis benefitov, fotky. Toto je jedna z podmienok, ktoré kladieme predajcovi: popis našich produktov musí byť prítomný na jeho webovej stránke. Zoznam predajcov na našej stránke nezverejňujeme. Potenciálni klienti kto navštívi našu stránku, musí ísť na naše obchodné oddelenie a nie k predajcovi; partner musí byť usilovný nájsť klienta, nie očakávať, že mu ho poskytneme. Našou stratégiou je zabezpečiť, aby nám predajcovia dávali nových zákazníkov, a nie nám brať stálych zákazníkov alebo tých, ktorí si nás sami našli.
Predajcovia, ktorí majú nákupná miestnosť, poskytujeme vzorky produktov a ak to priestor dovoľuje, staviame predvádzací stánok. Ak to nie je možné, obmedzujeme sa na brožúry s popisom produktov. Zmenili sme rozloženie brožúr, ponechali sme priestor pre údaje predajcu – môže si tam nalepiť nálepku so svojím logom a kontaktmi alebo dať pečiatku s telefónnym číslom a webovou adresou. Je pre nás nerentabilné tlačiť pre každého predajcu samostatný náklad propagačných materiálov.
Zastavujeme rozširovanie siete z dôvodu optimalizácie
O šesť mesiacov neskôr aktívny rast siete, proces sme pozastavili. Vyvíjali sme ho až do jari, kedy sa nám začala hlavná sezóna výpredajov. V tomto momente sme prestali hľadať nových predajcov a začali sme podporovať vybudovanú sieť. Osobitná pozornosť zameraná na zvyšovanie efektivity partnerov, zameraná na školenia a podporu predaja. Cieľom bolo naučiť predajcov predávať naše produkty počas hlavnej sezóny, aby sa do najbližšieho predajného vrcholu dokázali prepracovať. V súlade s týmito úlohami sme zmenili tím, ktorý sa predtým podieľal na vývoji siete: rozišli sme sa s obchodným riaditeľom a projektový manažér sa venuje optimalizácii siete.
Je dôležité správne edukovať predajcov. Školenie prebieha na území partnera a je zamerané na manažérov, ktorí sa budú podieľať na predaji nášho produktu. Lekciu zvyčajne vedú dvaja špecialisti - projektový manažér a inžinier. Hlavná časť školenia trvá približne tri hodiny vrátane otázok a odpovedí. Hovoríme o produkte, jeho konkurenčných výhodách, technológii použitia materiálov. Učíme, ako správne vypočítať objednávku, poskytneme šablóny tabuliek v Exceli a urobíme testovacie výpočty. Zvyčajne takéto množstvo vedomostí stačí na to, aby obchodní manažéri viedli klientov samostatne.
- Štandardy obchodného oddelenia: krok za krokom algoritmus pre vývoj a implementáciu
Najprv je však potrebné byť neustále v kontakte: zamestnanci predajcu majú v súčasnosti veľa otázok a ako aktívnejší predaj tým viac otázok. V podstate sa obmedzujú na problém správny výpočet spotreba materiálu a príprava komerčná ponuka Odpoveď: Produkt je zložitý inžiniersky systém, takže treba zvážiť veľa nuancií.Niekedy predajcovia žiadajú preškolenie v súvislosti s nástupom nových zamestnancov z dôvodu fluktuácie zamestnancov alebo pri rozširovaní obchodného oddelenia – ide o cca 15-20%.
V počiatočnom období je dôležité neustále sledovať prácu predajcu; ak nemá tržby, treba zistiť dôvod. Noví predajcovia nie sú vždy usilovní pri vyjednávaní so zákazníkmi a našou úlohou je presvedčiť ich, že dávame dobrú maržu, že produkt je kvalitný a žiadaný a sme pripravení im pomôcť v predaji.
Úplným školením zamestnanci predajcov začínajú chápať, ako predávať naše materiály, nevzdávajú sa kvôli ťažkostiam a dosahujú dobré výsledky.
V budúcnosti poskytujeme technickú podporu predajcom: vypočítajte zložité objednávky; ak je klient dôležitý a komplexný, zúčastňujeme sa rokovaní; porovnávame našu ponuku a ponuky konkurentov na základe technických vlastností.
Teraz pracujeme na tom, aby predajcovia tovar z nášho skladu nielen predávali, ale aj tvorili si vlastné zásoby, aj keď sú minimálne. Veď aj oni majú malých zákazníkov, ktorí môžu potrebovať dve-štyri jednotky produktov a pre nás je nerentabilné dodávať taký objem tovaru.
Niektoré problémy na ceste k získaniu nových podielov na trhu ešte nie sú vyriešené. Napríklad individuálni predajcovia stále dumpingujú v náš neprospech. Naša reakcia závisí od toho, či je predajca pripravený na konštruktívne rokovania. Najprv zmrazíme dodávky a vykonáme vysvetľujúce práce. Ak partner opraví, obnovíme spoluprácu, inak ho zbavíme jeho dealerských práv. Asi 10 % partnerov zahodilo a ešte sme neidentifikovali všetkých. Neplytváme energiou na ich odhaľovanie: skutočnosť dumpingu sa spravidla ťažko skrýva a samotná informácia sa k nám dostáva prostredníctvom účastníkov trhu.
Alexej Karelin V roku 1986 absolvoval Moskovskú lekársku fakultu č. V roku 1996 založil výrobnú spoločnosť stavebné materiály. Má skúsenosti s úspešným vedením podnikov z hospodárskej krízy v rokoch 1998 a 2008.
"Thermomax"- vývojár a výrobca omietkových a odvetraných fasádne systémy. Spoločnosť bola založená v roku 1996. Medzi klientmi - stavebné firmy podieľajú sa na výstavbe a generálna oprava obytné, administratívne a priemyselné budovy. Na obchodnom oddelení pracuje deväť zamestnancov.
Oficiálna stránka - www.thermomax.ru
