Organizacijske strukture poduzeća - primjer. Obilježja organizacijske strukture poduzeća. Bit i karakteristike organizacijskih upravljačkih struktura

Uvod

1. kratak opis organizacijsku strukturu poduzeća

2. Organizacija sustava financijskog upravljanja

3. Procjena i analiza pokazatelja koji karakteriziraju financijsko stanje poduzeća

5. Informacijske tehnologije koje se koriste u procesu upravljanja financijskim aktivnostima organizacije

Zaključak

Uvod

Preddiplomska proizvodna praksa održana je na bazi industrijskog poduzeća Penza Otvoreno dioničko društvo "Penzadieselmash".

Svrha preddiplomske prakse bila je:

produbljivanje i učvršćivanje teorijskih i praktičnih znanja stečenih u procesu učenja, stjecanje stručnih vještina u specijalnosti;

prikupljanje činjeničnog materijala potrebnog za realizaciju diplomskog projekta (rada). Uopćavanje i analiza prikupljenog materijala temelj je za naknadno oblikovanje diplome.

Glavni zadaci koji su riješeni tijekom pripravničkog staža:

upoznavanje sa moderne metode upravljanje i upravljanje organizacijama, njihovom organizacijskom strukturom, interakcijom s podizvođačima itd.;

konsolidacija vještina u radu s godišnjim izvješćima, proizvodnim, financijskim i dugoročnim planovima, kao i primarnim računovodstvenim dokumentima u analizi proizvodnih aktivnosti poduzeća i njegovih odjela, ocjenjivanje razine organizacije proizvodnje, rada i upravljanja;

svladavanje praktičnih vještina u izradi i sastavljanju raznih vrsta ekonomskih dokumenata.

Svrha prakse je sveobuhvatna analiza i procjena financijskog položaja poduzeća prema financijskim izvještajima.

Tijekom preddiplomske prakse postavljeni su i riješeni sljedeći zadaci:

pokazatelj financijskog upravljanja

1. Proučeni su organizacijski i pravni oblik poduzeća, njegove glavne djelatnosti i organizacijska struktura.

Proučavaju se značajke organizacije sustava financijskog upravljanja u poduzeću.

Procjena i analiza pokazatelja koji karakteriziraju financijsko stanje poduzeća.

Na temelju rezultata studije izrađene su preporuke za poboljšanje aktivnosti organizacije i poboljšanje financijskog stanja.

Provedena je analiza informacijskih tehnologija koje se koriste u procesu upravljanja financijskim aktivnostima organizacije.

Rezultati obavljenog rada mogu se koristiti u planiranju mjera za poboljšanje financijskog stanja AOA "Penzadieselmash".

1. Kratak opis organizacijske strukture poduzeća

Otvoreno dioničko društvo "Penzadieselmash"- veliko, specijalizirano poduzeće za proizvodnju diesel motora i turbopunjača, kao i komponenti za dizel pogone, osnovano 1949. godine.

OJSC "Penzadieselmash" dio je CJSC "Transmashholding", najveće ruske tvrtke koja ujedinjuje vodeća poduzeća transportnog inženjeringa.

Organizacijska struktura poduzeća prikazana je u Dodatku 1.

Tvornica ostaje jedino veliko poduzeće u Rusiji koje isporučuje dizel generatore tipa D50 i turbopunjače (turbopunjače) za željeznički transport, brodogradnju, dizel, izgradnju dizel lokomotiva i druge industrije.

Penza Diesel Tvornica također je poznata kao jedan od vodećih proizvođača turbopunjača.

Autoritet OJSC "Penzadieselmash" i široku prepoznatljivost proizvoda tvornice osiguravaju suvremeni dizajn i tehnička rješenja, uvođenje naprednih tehnologija, korištenje posebne, jedinstvene opreme.

Vrste proizvoda i aktivnosti JSC "Penzadieselmash":

Dizel motori ¾D50 (dizel motori lokomotiva 1-PD4A, 1-PD4D, 1-PD4V, 1-PD4E, plinski dizel motor GDG-50, brodski dizel motori D50, stacionarni izvori energije PD5), održavanje i remont dizel motora.

¾Turbokompresori (za lokomotivske i brodske dizel motore, stacionarne izvore energije, teške kipere, kompresore plinskih motora), održavanje i remont turbokompresora.

¾Rezervni dijelovi za dizel motore i turbo punjače, proizvodi za suradnju po narudžbama drugih proizvođača.

¾Pumpe za vodu i ulje, fleksibilne spojke i antivibratori, zaporni mehanizmi, klipovi i drugi proizvodi za dizel motore raznih veličina.

Potrošači proizvoda OJSC "Penzadieselmash" uglavnom su poduzeća Rusije i zemalja ZND-a. Najveći od njih su JSC Ruske željeznice, Bryansk Machine-Building Tvornica, Kolomna Machine-Building Tvornica, Volgodieselmash (Balakovo). Stalni strani kupci: poduzeća Mongolije, Kazahstana, Ukrajine, Poljske, Latvije, Kube.

Rusko tržište čini 90% prodaje poduzeća od 1.173.984 milijarde rubalja.

Turbopunjači i rezervni dijelovi isporučeni su za izvoz, iznos prihoda od izvoza iznosio je 136.965 milijuna rubalja.

2010. godine JSC Russian željeznice". U okviru Strategije razvoja željezničkog prometa koju je odobrila Vlada, JSC Ruske željeznice provodi opsežan program ažuriranja voznog parka. JSC Ruske željeznice činile su 15% svih isporuka JSC Penzadieselmash.

Oko 75% proizvoda proizvedeno je po narudžbi drugih ruskih tvrtki - neovisnih prijevoznika i industrijskih poduzeća, kojima su isporučeni sljedeći artikli: dizelski motori, turbopunjači i rezervni dijelovi.

Najveći potrošači proizvoda - (glavni potrošači proizvoda, na primjer: metalurški i rudarski i prerađivački pogoni, proizvođači i prijevoznici žitarica, cementa i mineralnih gnojiva, Ministarstvo obrane, Ratna mornarica Ruske Federacije, itd.).

U 2010. godini izvezeno je oko 10% proizvoda OJSC "Penzadieselmash".

Ciljani kupci u različitim tržišnim segmentima za JSC "Penzadieselmash" su:

Ruske željeznice JSC i njegove podružnice (Roszheldorsnab, odjeli za ceste, poduzeća za popravke i skladišta), kao i ovlaštene tvrtke.

Ostali ruski potrošači:

Industrijska poduzeća;

Nezavisne brodarske tvrtke;

Strani potrošači:

Ukrzaliznytsya (ukrajinske željeznice);

Kazahstan temir zholy (Kazahstanske željeznice);

bjeloruski chygunka (Bjeloruske željeznice);

Potrošači u baltičkim državama;

Potrošači u Poljskoj.

Potrošači u istočnoj Europi.

Geografija izvoznih isporuka JSC "Penzadieselmash" za 2010. (vidi tablicu 1. i sl. 1.).

stol 1

Geografija izvoznih isporuka JSC "Penzadieselmash" za 2010. godinu

Naziv proizvoda ZemljeRezervni dijelovi za dizel lokomotivu Ukrajina (14%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu Kazahstan (33%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu Bjelorusija (5%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu Poljska (13%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu za Estonija (9%) dizel lokomotiva Uzbekistan (2%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu Mongolija (16%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivu Gvineja (5%) Rezervni dijelovi za dizel lokomotivuAzerbejdžan (3%)

Na kraju godine obujam proizvodnje tržišnih proizvoda iznosio je 1236,924 milijuna rubalja.

Konkretno, za glavne vrste proizvoda:

Dizelaši - 111 komada;

Turbo punjači - 679 komada;

Rezervni dijelovi i suradnja - 345,6 milijuna rubalja.

Sl. 1. Specifični udjeli vanjske prodaje JSC "Penzadieselmash" (bez suradnje) u 2010.

Glavni pravci razvoja JSC "Penzadieselmash" su stvaranje novih konkurentnih proizvoda visoke kvalitete s produljenim životnim ciklusom, smanjenje cijene proizvoda, osiguranje rentabilnosti aktivnosti, održavanje proizvodnog potencijala u 2011., kao i povećanje obujma proizvodnje. u budućnosti do 2015.

Povećanje obujma proizvodnje i istovremeno smanjenje troškova proizvodnje povezani su s provedbom plana istraživanja i razvoja.

Prioritetni zadaci razvijeni u okviru glavnih smjerova razvoja:

Proširenje obujma proizvodnje i povećanje tržišnog udjela JSC "Penzadieselmash" u Rusiji i zemljama ZND-a zbog:

¾ primjena naprednih tehnologija i tehničkih rješenja;

¾ integracija znanstvenog i projektantskog te proizvodno-tehnološkog potencijala;

¾povećanje razine unifikacije tehničkih rješenja;

¾uvođenje međunarodnog sustava kontrole kvalitete proizvoda.

2.Smanjenje troškova životnog ciklusa proizvoda.

3. Stvaranje učinkovitog sustava jamstva i održavanja; korištenje isključivo originalnih rezervnih dijelova, stvaranje centraliziranog sustava logistike za poduzeća uključena u sustav brendiranih popravaka i održavanja, te smanjenje uvjeta za jamstvene popravke proizvoda.

Specijalizacija i koncentracija proizvodnje komponenti i rezervnih dijelova; isključenje umnožavanja sličnih produkcija; oslobađanje proizvodnih kapaciteta; centralizacija proizvodnje pojedinih komponenti i sustava.

Uvođenje novih tehnologija usmjerenih na poboljšanje kvaliteta potrošača.

Prijelaz u projektiranju i proizvodnji na princip izrade osnovnih platformi za željeznička vozila različite namjene kroz korištenje mogućnosti konstruktivnog i tehnološkog objedinjavanja pojedinih komponenti i sustava.

Revizija strukture projektno-tehnološke i eksperimentalno-industrijske baze te stvaranje vlastitih inženjerskih centara i inženjerskih tvrtki.

Upravljanje i organizacijsko razdvajanje montažnih pogona u poduzećima.

Zamjena stare energetski intenzivne opreme suvremenom opremom koja štedi energiju.

S obzirom na složenost ekonomske situacije u Rusiji, za Penzadieselmash OJSC vrlo je važno zadržati razvojni potencijal zacrtan prethodnih godina, optimizirajući proizvodni proces na novoj, intenzivnijoj razini, te postići povećanje učinkovitosti poduzeća. Budući da će, prema različitim procjenama, razdoblje ekonomske recesije trajati od 1 do 2 godine, trebat će oko 3-5 godina da se vrate prijašnje pozicije. Poteškoće ekonomske prirode smatraju se privremenim, što omogućuje ponovnu procjenu prioriteta u poslovnim aktivnostima tvrtke.

Dakle, najznačajnija zadaća aktivnosti OJSC "Penzadieselmash" u 2011. godini je postizanje razine rentabilnosti i ispunjenja cilja neto dobiti, što će biti osigurano:

¾smanjenje razine režijskih troškova,

¾ uklanjanje neproduktivnih gubitaka, optimizacija stopa potrošnje materijala uz aktivan rad na smanjenju cijena nabave,

¾ povećanje produktivnosti rada.

Istodobno, potrebno je osigurati u potpunosti pravovremenu i kvalitetnu proizvodnju i otpremu proizvoda za potrebe glavnog kupca proizvoda Ruskih željeznica, fleksibilan odgovor na potrebe komercijalnih kupaca i aktivan rad na promociji proizvoda. u zemlje ZND-a i daleko inozemstvo.

Osim toga, potrebno je nastojati osigurati financijsku stabilnost OJSC "Penzadieselmash" u uvjetima povećanja deviznog tečaja i kamatnih stopa na zajmove trećih strana, učinkovitije koristiti obrtna sredstva i usmjeriti ih na otplatu kredita. i krediti.

Organizacijska struktura poduzeća JSC "Penzadieselmash" vidi Dodatak 1.

U poduzeću OJSC "Penzadieselmash", kao što se može vidjeti iz dodatka, razvijena je linearna upravljačka struktura.

Najviši organ upravljanja dioničkim društvom je skupština njegovih dioničara. Budući da njihov broj prelazi pedeset u OJSC "Penzadieselmash", stvoren je upravni odbor. Isključivo tekuće upravljanje aktivnostima društva obavlja glavni direktor, koji je odgovoran Upravnom odboru i glavna skupština dioničari.

Budući da, kao što je već spomenuto, poduzeće ima linearnu upravljačku strukturu, struktura se temelji na tzv. "rudniku" principu izgradnje i specijalizacije procesa upravljanja prema funkcionalnim podsustavima organizacije (proizvodnja, istraživanje i razvoj, financije, osoblje itd.). Za svaki podsustav formira se hijerarhija usluga ("rudnik") koja prodire u cijelu organizaciju od vrha do dna. Dakle, kao što se može vidjeti na slici, voditelji glavnih podsustava u Penzadieselmash OJSC su: tehnički direktor, komercijalni direktor, direktor proizvodnje, direktor financija i ekonomije, direktor kvalitete, direktor upravljanja osobljem, direktor sigurnosti i režima.

Glavna proizvodna jedinica koja provodi sve proizvodne cikluse je služba tehničkog direktora. Služba tehničkog direktora obavlja zadatke koji su joj dodijeljeni posredstvom dvaju strukturnih odjela koje predstavljaju zamjenik tehničkog direktora za izobrazbu i zamjenik tehničkog direktora za popravak i nabavu opreme.

Neposrednu proizvodnju obavlja direktor proizvodnje, koji je izravno podređen odjelu za planiranje i otpremu.

Praćenje i upravljanje kvalitetom proizvoda provodi direktor za upravljanje kvalitetom u čijem se odjelu nalazi služba kvalitete.

Ravnatelj ljudskih potencijala vodi poslove osiguranja radne djelatnosti.

Oblici i metode provedbe načela formiranja organizacijskih struktura omogućuju razlikovanje nekoliko vrsta istih. Dakle, prema razini (stupanju) diferencijacije i integracije upravljačkih funkcija razlikuju se dvije klase struktura:

• mehanička, ili birokratska, piramidalna, utemeljena na centralističkom tipu integracije;
• organski, ili adaptivni, višedimenzionalni, temeljeni na kombinaciji centralističkog i slobodnog tipa integracije.

Mehanističke (birokratske) piramidalne strukture

Održivost i racionalizam bili su prioritetni parametri za formiranje birokratskih struktura za upravljanje organizacijama već početkom 20. stoljeća. Koncept birokracije, koji je tada formulirao njemački sociolog Max Weber, sadrži sljedeće karakteristike racionalne strukture:

• jasna podjela rada, što dovodi do pojave visokokvalificiranih stručnjaka na svakoj poziciji;
• hijerarhija upravljačkih razina, u kojoj je svaka niža razina kontrolirana od strane više i podređena joj;
• prisutnost međusobno povezanog sustava generaliziranih formalnih pravila i standarda, koji osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih dužnosti i koordinacije zaposlenika razne zadatke;
• formalna neosobnost obavljanja službenih dužnosti od strane službenih osoba;
• zapošljavanje u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima; zaštita zaposlenika od proizvoljnih otpuštanja.

Piramidalne birokratske strukture uključuju: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne, linearno-stožerne, divizijske organizacijske strukture.

Linearna organizacijska struktura upravljanja

Linearna struktura provodi načelo jedinstva zapovijedanja i centralizma, predviđa obavljanje svih rukovodećih funkcija od strane jednog čelnika, podređenost njemu na pravima jedinstva zapovijedanja svih nižih postrojbi (slika 11.1).

Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. U linearnim strukturama jasno se očituje hijerarhija: na čelu svake strukturne jedinice nalazi se čelnik sa svim ovlastima, koji isključivo upravlja podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze kroz jedan po jedan kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac od vrha do dna, a čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više razine iznad njega, formira se svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije. (na primjer, voditelj odjela, voditelj odjela, direktor trgovine, voditelj gradilišta, inženjer , voditelj trgovine, direktor poduzeća). U ovom slučaju se primjenjuje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. U linearnoj upravljačkoj strukturi, svaki podređeni ima svog šefa, a svaki šef ima nekoliko podređenih. Takva struktura funkcionira u malim organizacijama, au velikim - na najnižoj razini upravljanja (odjel, brigada itd.).

Linearna organizacijska struktura menadžmenta ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 11.1).

Tablica 11.1

U funkcionalnim strukturama stvaraju se funkcionalne jedinice koje imaju ovlasti i odgovornost za rezultate svojih aktivnosti. Linearne veze razlikuju se od funkcionalnih po integraciji funkcija upravljanja objektima, skupu ovlasti i odgovornosti. Zaključak je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodjeljuje stručnjacima, tj. svako upravljačko tijelo (ili izvođač) specijalizirano je za provedbu određenih vrsta aktivnosti upravljanja. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel za planiranje, računovodstvo itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom podijeljen je, počevši od srednje razine, prema funkcionalnom kriteriju. Odatle i naziv – funkcionalna upravljačka struktura (sl. 11.2). Umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom stručnošću u svom području i odgovornim za određeno područje (primjerice, planiranje i predviđanje).

Funkcionalna struktura implementira načelo razdvajanja i konsolidacije upravljačkih funkcija između strukturnih odjela, predviđa podređenost svakog linearnog odjela niže razine nekoliko menadžera više razine koji provode funkcije upravljanja. Prednosti i nedostaci ove strukture prikazani su u tablici. 11.2.

Tablica 11.2

Stručnjaci ističu blisku povezanost između veličine tvrtke i organizacijske strukture upravljanja. Proširenje veličine poduzeća, kompliciranje internih odnosa stvara uvjete, a također iziskuje usvajanje integrirana rješenja usmjerenih na restrukturiranje organizacije upravljanja unutar poduzeća, povećanje veličine poduzeća dovodi do produbljivanja strukturne diferencijacije (grana, razina upravljanja, organizacijskih jedinica).

Zauzvrat, to dovodi do povećanja administrativnih i upravljačkih troškova, kao i troškova povezanih s koordinacijom, ali ne umanjuje prednost homogenosti velikih poduzeća, što je posljedica činjenice da se tim tvrtkama upravlja iz jednog centra. Međutim, strukturna diferencijacija svojstvena velikim poduzećima zahtijeva korištenje neizravnih (ekonomskih) metoda upravljanja i koordinacije aktivnosti različitih organizacijskih jedinica.

Vrste odbora

Nedvojbena je prednost korištenja povjerenstava u takvom radu, gdje je potrebna koordinacija djelovanja upravljačkih jedinica, konzultacije u donošenju odluka, utvrđivanje ovlasti i odgovornosti te izrada rasporeda rada.

Nove vrste organizacijskih struktura

Trenutno se razvijaju takve vrste struktura kao što su mrežne i virtualne organizacije, organizacije s "unutarnjim" tržištima, multidimenzionalne organizacije, tržišno orijentirane organizacije, poduzetničke organizacije, participativne, adhokracijske, intelektualne, organizacije koje uče, kružne korporacije itd.

Mrežna struktura znači da organizacija rastavlja svoje temeljne funkcije (proizvodnja, prodaja, financije, istraživanje i razvoj) između pojedinačnih ugovornih tvrtki uz posredovanje male matične organizacije. Organizacijski dijagram hipotetske mrežne organizacije prikazan je na sl. 11.10.

Mrežne organizacije se razlikuju od organizacija drugih vrsta na više načina. Prvo, mrežne organizacije oslanjaju se više na tržišne mehanizme nego na administrativne oblike upravljanja resursima. Drugo, mnoge mreže koje su nedavno razvijene uključuju aktivniju i motiviraniju ulogu sudionika. Treće, u svemu više podružnice mreže je udruženje organizacija koje se temelje na suradnji i međusobnom vlasništvu nad dionicama članova grupe - proizvođača, dobavljača, trgovačkih i financijskih tvrtki.

Takozvana virtualna organizacija ili struktura usko je povezana sa strukturom mreže. Za razliku od tradicionalnih spajanja i akvizicija, partneri u virtualnim organizacijama dijele troškove, koriste međusobno iskustvo u proizvodnji i pristup međunarodnim tržištima.

Obilježja umreženih virtualnih organizacija budućnosti mogu se sažeti na sljedeći način:

1. korištenje informacijske tehnologije za uspostavljanje jakih kontakata;
2. udruživanje snaga za ostvarenje novih mogućnosti;
3. nedostatak tradicionalnih granica - uz blisku suradnju između proizvođača, dobavljača, kupaca, teško je odrediti gdje jedna tvrtka počinje, a gdje završava druga;
4. glavne prednosti i nedostaci takvih organizacija dani su u tablici. 11,7;
5. povjerenje - partneri dijele osjećaj "zajedničke sudbine", shvaćajući da sudbina svakog od njih ovisi o drugome;
6. Izvrsnost – Budući da svaki partner u sindikat unosi svoje „temeljne kompetencije“, moguće je stvoriti organizaciju koja je moderna u svakom pogledu.

Tablica 11.7

Višedimenzionalna organizacija. Ovaj izraz je prvi upotrijebio 1974. W. Goggin kada je opisivao strukturu Dow Corning Corporation. Multidimenzionalne organizacije alternativa su tradicionalnom tipu organizacijskih struktura. Kao što znamo, u tradicionalnim organizacijskim strukturama dodjela organizacijskih jedinica se u pravilu odvija prema jednom od sljedećih kriterija:

• funkcionalni (financije, proizvodnja, marketing);
• trgovina mješovitom robom (na primjer, tvornice ili proizvodne jedinice koje proizvode razna dobra i usluge);
• tržištu (recimo, po regionalnom principu ili prema vrsti potrošača).

Ovisno o specifičnostima djelatnosti, u izgradnji organizacijske strukture prevladava jedan ili drugi kriterij. Tijekom vremena, pod utjecajem vanjskih promjena i promjena u samoj tvrtki (njezina veličina, opseg aktivnosti, drugi interni čimbenici), može se promijeniti sama organizacijska struktura poduzeća i prevladavajući princip podjele. Na primjer, pristupom regionalnim tržištima, tradicionalna linearno-funkcionalna struktura može se transformirati u regionalnu divizijsku. U isto vrijeme, reorganizacija je prilično dugotrajan i kompliciran proces.

U kontekstu dinamike vanjsko okruženje poduzeće mora biti sposobno odmah reagirati na promjene, tako da je potrebna struktura koja se ne bi trebala ponovno graditi. Takva je struktura višedimenzionalna organizacija.

Multidimenzionalne organizacije su organizacije u kojima strukturne jedinice istovremeno obavljaju nekoliko funkcija (kao u nekoliko dimenzija) (slika 11.11), na primjer:

• osigurati svoje proizvodne aktivnosti potrebnim resursima;
• proizvoditi određenu vrstu proizvoda ili usluge za određenog potrošača ili tržište;
• osiguravaju prodaju (distribuciju) svojih proizvoda i služe određenom potrošaču.

Osnova multidimenzionalne organizacije je autonomna radna skupina (pododjel) koja provodi sve tri funkcije: opskrbu, proizvodnju, distribuciju.

Takva grupa može biti "profitni centar". Ponekad to mogu biti neovisne tvrtke.

Jedinice se lako uključuju u organizacijsku strukturu i mogu je napustiti, njihova održivost ovisi o sposobnosti proizvodnje roba i usluga koje su tražene. Odjeli orijentirani na proizvode ili usluge plaćaju internim i vanjskim dobavljačima na ugovornoj osnovi. Funkcionalni odjeli (proizvodni, skladišni, kadrovski, računovodstveni) pružaju usluge uglavnom drugim odjelima tvrtke, kao dobavljači za njih. Dakle, unutar organizacije postoji unutarnje tržište. Sektori fleksibilno odgovaraju na promjenjive potrebe internih i eksternih kupaca. Potrošači automatski kontroliraju svoje dobavljače. Istodobno, izvedba jedinice ne ovisi o performansama druge jedinice, što olakšava kontrolu i ocjenu rada jedinice.

Značajke multidimenzionalnih organizacija su sljedeće:

• proračune odjela izrađuju sami odjeli, tvrtka ulaže u njih ili daje zajmove;
• u multidimenzionalnim organizacijama ne postoji dvojna podređenost, kao što je u dvodimenzionalnom matričnom modelu vodstvo grupe jedno;
• mnoge podjele unutar višedimenzionalne organizacije također mogu biti višedimenzionalne. Odjeli također mogu biti višedimenzionalni, čak i ako organizacija kao cjelina nije višedimenzionalna (npr. regionalni ured velika korporacija može imati višedimenzionalnu strukturu, dok je korporacija kao cjelina divizijska struktura);
• nema potrebe provoditi bilo kakvu reorganizaciju organizacijske strukture u cjelini, a odnos autonomnih skupina, jedinica može se jednostavno stvoriti, eliminirati ili modificirati;
• svaki odjel organizacije može biti potpuno autonoman, baviti se i zapošljavanjem i prodajom gotovih proizvoda, itd.;
• glavni pokazatelj učinkovitosti rada autonomnih grupa je primljena dobit; to pojednostavljuje analizu i kontrolu nad aktivnostima grupa, smanjuje birokratizaciju, a sustav upravljanja radi učinkovitije.

Glavne prednosti i nedostaci multidimenzionalnih organizacija prikazani su u tablici. 11.8.

Tablica 11.8

Organizacija kruga. Osnovno načelo kružne organizacije je demokratska hijerarhija. Vođe nisu zapovjednici, već se ponašaju više kao vođe. Za razliku od hijerarhijske strukture tradicionalnih organizacija, kružna organizacija ima takve značajke kao što su nedostatak nepodijeljenog autoriteta vođa, mogućnost sudjelovanja svakog člana organizacije u upravljanju, kolektivno donošenje odluka od strane menadžmenta svakog člana organizacije. Ova načela se provode kroz značajke strukture kružne organizacije, od kojih je glavno da se oko svakog vođe formira vijeće (slika 11.12).

Svako vijeće, osim čelnika jedinice, uključuje njegove podređene, kao i predstavnike trećih strana - šefove ostalih strukturne podjele, vanjski klijenti i potrošači, predstavnici javnosti. Sudjelovanje u vijeću je obvezno za rukovodioce, ali je dobrovoljno za podređene.

virtualna organizacija. Pojava koncepta virtualne organizacije povezana je s objavljivanjem 1992. godine monografije W. Davidow i M. Malonea "Virtual Corporation".

Virtualna organizacija je mreža koja uključuje spoj ljudskih, financijskih, materijalnih, organizacijskih, tehnoloških i drugih resursa razna poduzeća te njihovu integraciju pomoću računalnih mreža. To vam omogućuje da formirate fleksibilan i dinamičan organizacijski sustav, koji je najviše prilagođen brzo stvaranje novi proizvod i dovođenje na tržište. Virtualna organizacija nema geografsko središte, funkcioniranje njezinih odjela usklađeno je uz pomoć suvremenih informacijskih tehnologija i telekomunikacijskih sredstava.

Razvoj informacijske tehnologije omogućio je da fizička prisutnost menadžera na radnom mjestu postane nepotrebna. Virtualne asocijacije grupirane su prema načelu dizajna, t.j. na privremenoj osnovi.

kako se javlja potreba za stvaranjem određenog proizvoda, provedbom projekta, ostvarivanjem dobiti. Koncept virtualne organizacije stvara temeljno nove poslovne prilike i naširoko se koristi u 21. stoljeću.

Organizacija s "unutarnjim tržištem". Evolucija organizacijskih struktura postupno se razvija od hijerarhijskih birokratskih struktura do matričnih i projektnih struktura, a posljednjih desetljeća do decentraliziranih mreža i poslovnih jedinica.

Koncept "unutarnjeg tržišta" u oštroj je suprotnosti s hijerarhijskom strukturom. S jedne strane, omogućuje korištenje potencijala poduzetništva unutar organizacije, s druge strane ima nedostatke tržišnih odnosa.

Osnovno načelo takvih organizacija je široka autonomija odjela (linearna i funkcionalna). Odjeli se promatraju kao autonomne "interne tvrtke" koje kupuju i prodaju robu i usluge te sudjeluju u komunikaciji unutar i među firmama.

Navodimo načela formiranja i funkcioniranja organizacija s "unutarnjim tržištima":

1. Transformacija hijerarhije u interne poslovne jedinice. Sve se divizije transformiraju u autonomna "interna poduzeća", koja postaju odgovorna za rezultate aktivnosti.

2. Stvaranje ekonomske infrastrukture, uključujući opći sustavi izvješćivanje, komunikacije i poticaji.

3. Namjerno poticanje sinergije.

4. Svi odjeli odgovaraju za rezultate, potiče se kreativno poduzetništvo. Svaki odjel se tretira kao mala posebna tvrtka koja samostalno upravlja svojim aktivnostima i resursima. Odjelima se daje sloboda obavljanja poslovnih operacija unutar i izvan organizacije.

5. Pomoćni funkcionalni odjeli su komercijalni centri koji svoje usluge prodaju i drugim odjelima tvrtke i vanjskim kupcima.

Dakle, s obzirom na trendove razvoja organizacija i organizacijskih struktura, može se primijetiti da je moderna organizacija:

• tržišno orijentirana organizacija. To su organske, brzo prilagodljive divizijske ili matrične organizacije u kojima su svi njihovi dijelovi (R&D, proizvodnja, ljudski resursi, marketing, nabava, prodaja, financije, usluge) grupirani oko tržišta ili tržišta. To su organizacije "koje ih pokreće tržište";
• poduzetničku organizaciju, tj. organizacija više usredotočena na rast i postojeće prilike i postignuća nego na kontrolirane resurse;
• participativna organizacija – organizacija koja maksimalno povećava sudjelovanje zaposlenika u upravljanju;
• adhokracija organizacija - organizacija koja koristi visok stupanj slobode u djelovanju zaposlenika, njihovu kompetenciju i sposobnost samostalnog rješavanja nastalih problema. Ovo je organska struktura tipa matrice, projekta, mreže, s prevladavanjem neformalnih horizontalnih veza. Često je struktura organizacije potpuno odsutna, hijerarhijska struktura se stalno mijenja, vertikalne i horizontalne veze su pretežno neformalne;

Analiza iskustva izgradnje organizacijskih struktura pokazuje da na formiranje upravljačkih jedinica značajno utječu vanjske i unutarnje okruženje organizacijama. Ovo je glavni razlog nemogućnost primjene jedinstvenog modela upravljačke strukture za sve organizacije. Osim toga, ova nemogućnost je posljedica specifičnosti određene organizacije. Stvaranje moderne učinkovite upravljačke strukture treba se temeljiti na znanstvenim metodama i principima za izgradnju organizacijskih struktura.

Glavna obilježja novih sustava upravljanja unutar poduzeća trebala bi biti: usmjerenost na dugi rok; provođenje temeljnih istraživanja; diverzifikacija poslovanja; inovativna aktivnost; maksimalno korištenje kreativne aktivnosti osoblja. Decentralizacija, smanjenje razina u administrativnom aparatu, napredovanje zaposlenika i njihovo plaćanje ovisno o stvarne rezultate postat će glavni pravci promjena u upravnom aparatu.

Proces modifikacije organizacijskih upravljačkih struktura razvija se u nizu specifičnih područja. Glavni su sljedeći.

1. Provedba decentralizacije proizvodnih i marketinških operacija. U tu svrhu, unutar najvećih poduzeća, već su stvorene ili se stvaraju poluautonomne ili samostalne podružnice koje su u potpunosti odgovorne za dobit i gubitak. Ovim odjelima povjerena je puna odgovornost za organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti. Svaki odjel u potpunosti financira svoje aktivnosti, sklapa partnerstva s bilo kojim organizacijama na komercijalnoj osnovi.

2. Inovativna ekspanzija, potraga za novim tržištima i diverzifikacija poslovanja. Ovaj smjer se ostvaruje kroz stvaranje u okviru velike tvrtke inovativne tvrtke usmjerene na proizvodnju i samostalnu promociju novih proizvoda i tehnologija na tržištima te djeluju na principima "rizično financiranje". Rasprostranjena praksa velikih poduzeća je stvaranje malih poduzeća u najperspektivnijim područjima, s ciljem stjecanja jake pozicije na tržištu u najkraćem mogućem roku.

3. Debirokratizacija, stalno povećanje kreativne proizvodne učinkovitosti osoblja. U tu se svrhu poduzimaju razne mjere, uključujući raspodjelu udjela među zaposlenicima i osnivanje poduzeća u zajedničkom vlasništvu njihovih zaposlenika.

NA modernim uvjetima zahtijeva ne samo temeljno nove oblike organizacije za našu zemlju, ne samo radikalno različite metode upravljanja, već i prijelazne načine djelovanja, postupnu transformaciju jedne strukture u drugu. Kako bi se sveobuhvatno uzele u obzir kako unutarnje karakteristike organizacije, tako i dinamički promjenjive vanjske okolnosti, kao i progresivni trendovi u nastajanju, potrebno je koristiti sistemski pristup osnivanju i reorganizaciji poduzeća.

Sustavni pristup formiranju organizacijske strukture očituje se u sljedećem:

• ne gubite iz vida niti jedan od zadataka upravljanja, bez kojih će provedba ciljeva biti nepotpuna;
• identificirati i međusobno povezati, u odnosu na te zadaće, sustav funkcija, prava i odgovornosti duž vertikale upravljanja;
• istražiti i institucionalizirati sve veze i odnose duž horizontale upravljanja, t.j. koordinirati aktivnosti različitih veza i upravljačkih tijela u obavljanju zajedničkih tekućih zadataka i provedbi perspektivnih međufunkcionalnih programa;
• osiguravaju organsku kombinaciju vertikalnog i horizontalnog upravljanja, što znači pronalaženje optimalnog omjera centralizacije i decentralizacije u upravljanju za dane uvjete.

Sve to zahtijeva pažljivo razrađen, korak po korak, postupak projektiranja struktura, detaljnu analizu i definiranje sustava ciljeva, promišljen odabir organizacijskih jedinica i oblika njihove koordinacije te izradu relevantnih dokumenata.

Struktura je logičan odnos između funkcija upravljanja i funkcioniranja područja, izgrađen u takvom obliku koji vam omogućuje najučinkovitije postizanje ciljeva organizacije. Pod strukturom proizvodnje podrazumijeva se broj, sastav jedinica, razine upravljanja u međusobno povezanom jedinstvenom sustavu.

Načela formiranja organizacijskih struktura:

Struktura treba odražavati ciljeve i ciljeve poduzeća (tj. biti podređena proizvodnji i mijenjati se s njom).

Struktura treba odražavati funkcije podjele rada i opseg ovlasti (politika, procedure, pravila, opisi poslova).

Struktura treba odražavati karakteristike vanjskog okruženja.

Struktura bi trebala odražavati korespondenciju između funkcija i ovlasti.

Vrste upravljačkih struktura poduzeća:

Linearna.

Linearnu organizacijsku strukturu upravljanja karakterizira činjenica da se na čelu svake strukturne jedinice nalazi jedan vođa, obdaren svim ovlastima i isključivo vodi nad podređenim zaposlenicima i koncentrira sve upravljačke funkcije u svojim rukama.

Kod linearnog upravljanja, svaka karika i svaki podređeni imaju jednog vođu, preko kojeg sve kontrolne naredbe prolaze kroz jedan jedini kanal. U ovom slučaju, upravljačke veze odgovorne su za rezultate svih aktivnosti upravljanih objekata. Riječ je o raspodjeli upravitelja po objektu, od kojih svaki obavlja sve vrste poslova, razvija i donosi odluke vezane za upravljanje ovim objektom.

Budući da se u linearnoj upravljačkoj strukturi odluke prenose niz lanac "od vrha do dna", a čelnik niže razine upravljanja podređen je čelniku više razine iznad sebe, svojevrsna hijerarhija čelnika ove konkretne organizacije formiran je. U ovom slučaju se primjenjuje načelo jedinstva zapovijedanja, čija je bit da podređeni izvršavaju naredbe samo jednog vođe. Više upravljačko tijelo nema pravo davati naloge bilo kojem izvođaču, zaobilazeći njihovog neposrednog nadređenog.

U linearnoj strukturi, sustav upravljanja organizacije sastavlja se prema proizvodnim karakteristikama, uzimajući u obzir stupanj koncentracije proizvodnje, tehnološke značajke, asortiman proizvoda itd.

Linearna upravljačka struktura logično je skladnija i formalno definirana, ali u isto vrijeme manje fleksibilna. Svaki od vođa ima punu moć, ali relativno malu sposobnost rješavanja funkcionalnih problema koji zahtijevaju usko, specijalizirano znanje.

Linearna organizacijska struktura menadžmenta ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Funkcionalni.

Funkcionalna upravljačka struktura je struktura formirana u skladu s glavnim aktivnostima organizacije, gdje su odjeli kombinirani u blokove. Za većinu srednjih i velikih poduzeća ili organizacija, glavni pristup formiranju odjela je funkcionalan. U ovom slučaju, funkcije se shvaćaju kao glavna područja djelatnosti, na primjer, proizvodnja, financije, prodaja itd. U skladu s funkcijama formiraju se blokovi pododjela - proizvodni, upravljački, društveni.

Razdvajanje pojedinačnih podjela unutar blokova već se provodi u skladu s jednim od gore navedenih pristupa ili nekoliko istovremeno. Na primjer, trgovine se mogu organizirati uzimajući u obzir proizvedene proizvode, a odjeljci - na temelju tehnologija koje se u njima koriste.

Proizvodna jedinica uključuje glavne odjele povezane s puštanjem u promet osnovnih proizvoda ili pružanjem usluga; pomoćni, osiguravajući potrebne uvjete za normalno funkcioniranje glavnih jedinica; pododjeli koji opslužuju glavne i pomoćne procese; eksperimentalni odjeli u kojima se izrađuju prototipovi proizvoda. Jasno je da je, ovisno o prirodi djelatnosti organizacije, uloga pojedinih odjela proizvodne strukture različita - ne svugdje se stvaraju prototipovi, ne postoje svugdje pomoćni proizvodni pogoni itd.

Upravljački blok uključuje predproizvodne jedinice (R&D, itd.); informativni (knjižnica, arhiv); servis, bavljenje pitanjima marketing istraživanja, prodaje, jamstvenog servisa; administrativni (menadžment, računovodstvo, služba za planiranje, pravni odjel); savjetodavni (povjerenstva i povjerenstva koja rade na poboljšanju organizacije i tehnologije proizvodnje i upravljanja).

Treći blok funkcionalne strukture organizacije čine podjele društvene sfere - domovi zdravlja, klubovi, dječje ustanove, rekreacijski centri.

Područja primjene funkcionalne upravljačke strukture:

Poduzeća s jednim proizvodom;

Poduzeća koja provode složene i dugoročne inovativne projekte;

Velika specijalizirana poduzeća;

Organizacije za istraživanje i projektiranje;

Visoko specijalizirana poduzeća.

Specifični zadaci menadžmenta u funkcionalnoj strukturi menadžmenta:

Složenost komunikacija;

Pažljiv odabir specijalističkih menadžera u funkcionalnim odjelima;

Izravnavanje opterećenja jedinica;

Osiguravanje koordinacije funkcionalnih jedinica;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama;

Sprječavanje separatističkog razvoja funkcionalnih jedinica;

Prioritet stručnjaka nad linijskim menadžerima.

Funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Linearno - funkcionalno.

Linearno – funkcionalnu (višelinijsko organizacijsku) strukturu upravljanja karakterizira činjenica da funkcionalno upravljanje provodi određeni skup jedinica specijaliziranih za obavljanje određenih vrsta poslova potrebnih za donošenje odluka u linearnom sustavu upravljanja.

Ideja ove upravljačke strukture je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima dodijeli stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvođač) specijalizirano za obavljanje određenih vrsta poslova. U organizaciji se u pravilu stručnjaci istog profila kombiniraju u specijalizirane strukturne jedinice (odjele), na primjer, odjel marketinga, odjel za planiranje, računovodstvo, logistika itd. Dakle, ukupni zadatak upravljanja organizacijom je podijeljen, počevši od srednje razine prema funkcionalnom kriteriju. Funkcionalni i linijski menadžment postoje zajedno, što stvara dvostruku podređenost izvođača.

Kao što možete vidjeti na dijagramu, umjesto univerzalnih menadžera koji moraju razumjeti i obavljati sve upravljačke funkcije, postoji osoblje stručnjaka s visokom stručnošću u svom području i odgovornim za određeni smjer. Takva funkcionalna specijalizacija upravljačkog aparata značajno povećava učinkovitost organizacije.

Linearno-funkcionalna upravljačka struktura ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Linijsko-stožerna struktura.

Kod linearno-kadrovske organizacijske strukture upravljanja, punu vlast preuzima linijski rukovoditelj, koji vodi određeni tim. Linijski menadžer tijekom razvoja specifična pitanja a izradu odgovarajućih odluka, programa, planova pomaže poseban aparat koji se sastoji od funkcionalnih jedinica (odjela, odjela, biroa i sl.).

U ovom slučaju, funkcionalne strukture odjela su podređene glavnom linijskom upravitelju. Svoje odluke provode ili preko glavnog izvršnog dužnosnika ili (u okviru svojih ovlasti) izravno preko odgovarajućih voditelja izvršnih službi. Struktura linijskog stožera uključuje posebne funkcionalne jedinice (stožere) s linijskim rukovoditeljima koji im pomažu u obavljanju zadataka organizacije

Kadrovska organizacijska struktura upravljanja ima svoje pozitivne strane i nedostatke:

Struktura upravljanja projektom

U upravljanju je projekt, osim toga, privremena jedinica koja se likvidira nakon završetka radova. Ti se radovi u pravilu sastoje od provođenja znanstvenih i praktičnih eksperimenata, ovladavanja novom vrstom proizvoda, tehnologije, metoda upravljanja, što je uvijek povezano s rizikom neuspjeha i financijskim gubitkom. Organizacija koja se sastoji od takvih pododjela zvala se projektna organizacija.

Strukture upravljanja projektima su mobilne i usmjerene na određeni oblik aktivnosti. To vam omogućuje postizanje visoke kvalitete rada. Istodobno, zbog uske specijalizacije, sredstva korištena u projektu, po završetku radova, ne mogu uvijek pronaći daljnju namjenu, što povećava troškove. Stoga je korištenje projektnih struktura daleko od pristupačne za sve organizacije, unatoč činjenici da je takav princip organizacije rada vrlo plodonosan.

Jedan od oblika upravljanja projektom je stvaranje posebne jedinice - projektnog tima (grupe) koji radi na privremenoj osnovi, odnosno za vrijeme potrebno za realizaciju projektnih zadataka. Grupa obično uključuje različite stručnjake, uključujući upravljanje radom. Voditelj projekta ima tzv. projektnu ovlast, koja pokriva odgovornost za planiranje, raspored i napredak radova, trošenje dodijeljenih sredstava, kao i za materijalne poticaje zaposlenika. U tom smislu od velike je važnosti sposobnost voditelja da razvije koncept upravljanja projektom, rasporedi zadatke među članovima grupe, jasno odredi prioritete i konstruktivno pristupi rješavanju sukoba. Na kraju projekta struktura se raspada, a zaposlenici prelaze u novi projektni tim ili se vraćaju na stalno radno mjesto. U ugovornom radu dobivaju otkaz u skladu s uvjetima sporazuma.

Dakle, opseg projektnih struktura je:

Prilikom stvaranja novog poduzeća;

Prilikom stvaranja novog inovativnog proizvoda;

Institucije, podružnice ili podružnice;

Provođenje velikih istraživanja i razvoja;

Privremena organizacija stvorena za rješavanje pojedinačnih problema.

Specifični zadaci menadžmenta u strukturi upravljanja projektima su:

Obrazloženje kriterija, odabir ciljnih projekata;

Posebni zahtjevi za odabir voditelja projekata;

Osiguravanje jedinstvene inovacijske politike;

Sprječavanje sukoba zbog mliječne podređenosti zaposlenika;

Razvoj posebnih inovativnih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća.

Struktura upravljanja projektom ima svoje prednosti i nedostatke:

Matrična struktura .

Struktura upravljanja matricom nastaje kombiniranjem struktura dvije vrste: linearne i programski ciljane. Tijekom funkcioniranja programsko-ciljne strukture, kontrolno djelovanje usmjereno je na ispunjavanje određenog ciljnog zadatka u čijem rješavanju sudjeluju svi dijelovi organizacije.

Cijeli skup radova na realizaciji zadanog konačnog cilja ne razmatra se sa stajališta ostvarivanja cilja predviđenog programom. Pritom se glavna pozornost usmjerava ne toliko na unapređenje pojedinih jedinica, koliko na integraciju svih vrsta aktivnosti, stvarajući uvjete pogodne za učinkovitu provedbu ciljanog programa. Istodobno, voditelji programa odgovorni su kako za njegovu provedbu u cjelini, tako i za koordinaciju i kvalitetno obavljanje upravljačkih funkcija.

U skladu s linearnom strukturom (vertikalno), upravljanje se gradi za pojedina područja djelatnosti organizacije: istraživanje i razvoj, proizvodnja, prodaja, opskrba itd. U okviru programsko-ciljne strukture (horizontalno) organizirano je upravljanje programima (projektima, temama). Stvaranje matrične organizacijske strukture za upravljanje organizacijom smatra se prikladnim ako postoji potreba za svladavanjem niza novih složenih proizvoda u kratkom vremenu, uvođenjem tehnoloških inovacija i brzim reagiranjem na fluktuacije tržišta.

Matrične strukture primjenjuju se u sljedećim područjima:

Diverzificirana poduzeća sa značajnom količinom istraživanja i razvoja;

holding društva.

Matrične upravljačke strukture otvorile su kvalitativno novi smjer u razvoju najfleksibilnijih i najaktivnijih programski usmjerenih upravljačkih struktura. Oni su usmjereni na podizanje kreativne inicijative menadžera i stručnjaka i identificiranje mogućnosti za značajno povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Glavni zadaci menadžmenta u matričnoj upravljačkoj strukturi su:

Osiguravanje jedinstvene inovacijske politike u svim grupama proizvoda;

Raspodjela sastava funkcionalnih službi i odjela;

Pažljiva priprema pravilnika o odjelima i opisima poslova;

Razvoj posebnih motivacijskih mehanizama koji reguliraju suradnju unutar poduzeća;

Osiguravanje centraliziranog upravljanja objektima.

Kao što je vidljivo, u uspostavljenu linearnu strukturu uvode se posebna stožerna tijela koja koordiniraju značajne horizontalne veze za provedbu određenog programa, uz zadržavanje vertikalnih odnosa svojstvenih ovoj strukturi. Glavni dio radnika uključenih u provedbu programa podređen je najmanje dvojici rukovoditelja, ali o različitim pitanjima.

Upravljanje programom provode posebno imenovani voditelji koji su odgovorni za koordinaciju svih komunikacija programa i pravovremeno postizanje njegovih ciljeva. Istodobno, najviši menadžeri su oslobođeni potrebe za donošenjem odluka o tekućim pitanjima. Time se na srednjim i nižim razinama povećava učinkovitost upravljanja i odgovornost za kvalitetno izvođenje pojedinih operacija i postupaka, odnosno uloga voditelja specijaliziranih jedinica u organizaciji rada prema jasno definiranom program se značajno povećava.

S matričnom upravljačkom strukturom, voditelj programa (projekta) ne radi sa stručnjacima koji mu nisu izravno podređeni, već s linijskim menadžerima i u osnovi određuje što i kada treba učiniti za određeni program. Linijski menadžeri odlučuju tko će i kako obavljati ovaj ili onaj posao.

Matrična upravljačka struktura ima svoje prednosti i nedostatke:

Zahtjevi za strukture upravljanja zgradama:

Učinkovitost (tj. kontrolna radnja mora doći do kontrolnog objekta prije nego što dođe do promjene (bit će "kasno")).

Pouzdanost.

Optimalnost.

Profitabilnost.

No struktura, prije svega, mora odgovarati ciljevima, postavljenim principima i metodama upravljanja tvrtkom. Formirati strukturu znači dodijeliti određene funkcije odjelima.

Tehnologija formiranja konstrukcije:

Provesti horizontalnu podjelu organizacije na široke skupine (blokove) prema područjima djelovanja, prema provedbi strategija. Odlučuje se koje aktivnosti treba provoditi po linijama, a koje po funkcionalnim strukturama.

Uspostaviti omjer ovlasti različitih pozicija (tj. uspostaviti zapovjedni lanac; ako je potrebno, daljnju podjelu).

Odredite radne obveze svake jedinice (definirajte zadatke, funkcije) i povjerite njihovu provedbu određenim pojedincima.

7.6.1. Linearna struktura.

Linearna organizacijska struktura upravljanja najčešći je tip hijerarhijske (birokratske) strukture (slika 7.1.).

Višerazinski hijerarhijski sustav upravljanja u kojem nadređeni rukovoditelj vrši isključivo vodstvo nad podređenim menadžerima, a podređeni menadžeri odgovaraju samo jednoj osobi – svom neposrednom nadređenom. Prema ovom principu formira se hijerarhija usluga, koja prodire cijelu organizaciju do samog dna.

prednosti:

1. Visok stupanj podjele rada;

2. Učinkovita kontrola izvršenje naredbe;

3. Prisutnost međusobno povezanog sustava generaliziranih formalnih pravila i standarda koji osiguravaju ujednačenost obavljanja njihovih dužnosti od strane zaposlenika i koordinaciju različitih zadataka;

4. Duh formalne bezličnosti s kojom dužnosnici obavljaju svoje službene dužnosti;

5. Provedba zapošljavanja u strogom skladu s kvalifikacijskim zahtjevima za odgovarajuće radno mjesto.

Nedostaci:

1. Neuspjeh u inoviranju;

2. Nedostatak dovoljne motivacije zaposlenika.

7.6.2. Funkcionalna struktura.

Funkcionalne strukture su proizvod funkcionalne odjeljenja, odnosno određene funkcije su temelj podjela organizacije. Tipična funkcionalna struktura temelji se na funkcijama organizacije, a ističe financijske, proizvodne, marketinške i druge relevantne jedinice. Na nižim razinama u svakom području izdvajaju se takozvane sekundarne ili izvedene funkcionalne jedinice (slika 7.2.)

Glavni Prednosti funkcionalne strukture kako slijedi:

1. poticanje profesionalizacije i vještine kroz visoku specijalizaciju u obavljanju funkcija;

2. poboljšana koordinacija u funkcionalnom području;

3. potencijalno smanjenje dupliciranja napora.

Do nedostatke funkcionalne strukture, koje su upravo dovele do naglog smanjenja opsega njihove uporabe, uključuju:

1. pretvaranje vlastitih ciljeva u prioritete;

2. mogućnost sukoba između funkcionalnih područja;

3. predugačka kontrolna linija.

Međutim, funkcionalna struktura ostaje učinkovita za organizacije koje proizvode relativno ograničen raspon proizvoda i djeluju u stabilnom vanjskom okruženju. Osim toga, učinkovit je kada organizacije rješavaju standardne zadatke upravljanja i imaju usku tržišnu orijentaciju i raspon potrošača.

7.6.3. Linearno-funkcionalna (stožerna) struktura.

Linearno-funkcionalna struktura upravljanja poduzećem sastoji se od:

¾ linijske jedinice koje obavljaju glavni posao u organizaciji;

¾ specijalizirane servisne funkcionalne jedinice.

Linearne veze donose odluke, a funkcionalne jedinice informiraju i pomažu linijskom rukovoditelju u razvoju konkretnih pitanja i pripremi odgovarajućih odluka, programa, planova za donošenje konkretnih odluka (slika 7.3.).

prednosti:

1. Potiče poslovnu i stručnu specijalizaciju;

2. Smanjuje dupliciranje napora i potrošnje materijalna sredstva u funkcionalnim područjima;

3. Poboljšava koordinaciju u funkcionalnim područjima.

Nedostaci:

1. Odjeli mogu biti više zainteresirani za postizanje ciljeva i zadataka svojih jedinica nego za sveukupne ciljeve organizacije;

2. U velikoj organizaciji zapovjedni lanac od vođe do izvođača postaje predug.

7.6.4. divizijske strukture.

U linearnoj strukturi, povećanje broja hijerarhijskih razina dovodi do odgovarajućeg povećanja vremena za pripremu, donošenje i provedbu kontrolnih odluka, ekonomska učinkovitost poduzeća s rastom veličine poduzeća počet će se smanjivati.

Jedan od očitih izlaza je delegiranje od strane voditelja poduzeća dijela svojih ovlasti na nižu razinu, razinu odjela (od francuskog podjela - podjela, podjela).

Prednosti i nedostatci:

Smanjuje se upravljivost poduzeća, odjeli se zatvaraju za njihove interne potrebe, ali se povećanje ekonomske učinkovitosti poduzeća postiže poboljšanjem kvalitete donesenih odluka i skraćivanjem vremena za njihovo donošenje.

U ovom slučaju većinu odluka donosi voditelj odjela, čelnik poduzeća zadržava samo glavne strateške odluke. To povećava vrijeme donošenja odluka (smanjuje broj razina odlučivanja) i poboljšava kvalitetu donesenih odluka (voditelj odjela je dublje upućen u aktualna pitanja odjela od voditelja poduzeća). Povećava se ekonomska učinkovitost poduzeća.

Strukturiranje poduzeća po odjelima (odjelima) obično se provodi prema jednom od tri načela: po proizvodu - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda ili usluga koje se pružaju, ovisno o usmjerenosti na određenog potrošača, i po regionalnim - ovisno o opsluživanih teritorija (sl. 7.4 ., 7.5.).

7.6.5. Matrična struktura.

Matrična organizacijska struktura poduzeća temelji se na principu višestruke (najčešće dvostruke) podređenosti. S ove točke gledišta, to je suprotno linearna organizacijska struktura, na temelju jedinstva zapovijedanja (sl. 7.6., 7.7.).

U usporedbi s linearno-funkcionalnom organizacijskom strukturom, u ovom slučaju, upravljivost se donekle smanjuje, ali se ekonomska učinkovitost poduzeća povećava zbog daljnjeg smanjenja vremena donošenja odluka koje se provodi izravno na nižim razinama upravljanja.

Prednosti matričnih struktura

1. Visok stupanj fleksibilnosti i prilagodljivosti.

2. Bolja koordinacija rada (putem voditelja projekta, koji komunicira između funkcionalnih područja).

3. Sposobnost brze i bezbolne preraspodjele resursa između projekata.

4. Usmjeravanje pažnje, upravljanja i resursa na specifične ciljeve, u kombinaciji sa sposobnošću kvalificirane i specijalizirane funkcionalne ekspertize i pomoći.

5. Mali gubitak informacija i učinkovitija regulacija komunikacije.

Nedostaci matričnih struktura

1. Visoka složenost strukture.

2. Problemi uzrokovani nametanjem vertikalnih i horizontalnih ovlasti (podrivanje načela jedinstva zapovijedanja, sukobi oko nadležnosti, borba za moć, konformizam u skupinama).

3. Relativno visoki administrativni i režijski troškovi, veliki gubitak vremena za organizacijski aranžmani(sastanci, organizacija timova, raspodjela ovlasti).

Osnovni uvjeti za učinkovitost matričnih struktura

1. Točna podjela nadležnosti i ovlasti

2. Visoke komunikacijske vještine voditelja tima i zaposlenika.

3. Visoko razvijeni sustavi upravljanja, računovodstva i kontrole osoblja.

4. Dovoljno velik broj zaposlenih.

7.6.6. Struktura projekta.

Struktura projekta shvaća se kao privremena organizacija stvorena za rješavanje specifičnog složenog problema. Nakon obavljenog zadatka, specijalisti se vraćaju u svoje postrojbe. Voditelj projekta je odgovoran za projekt i resurse (slika 7.8.).

prednosti:

1. integraciju različitih djelatnosti tvrtke u svrhu postizanja kvalitetnih rezultata za određeni projekt;

2. Složen pristup na provedbu projekta, rješavanje problema;

3. koncentriranje svih napora na rješavanje jednog problema, na provedbu jednog konkretnog projekta;

4. velika fleksibilnost projektnih struktura;

5. revitalizacija aktivnosti voditelja i izvršitelja projekata;

6. Jačanje osobne odgovornosti pojedinog voditelja.

Nedostaci:

1. ako postoji više organizacijskih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije;

2. od voditelja projekta se zahtijeva ne samo da upravlja svim fazama životnog ciklusa projekta, već i da vodi računa o mjestu projekta u mreži projekata ove tvrtke;

3. formiranje projektnih timova koji nisu održive formacije uskraćuje zaposlenicima svijest o svom mjestu u poduzeću;

4. postoje poteškoće s budućim korištenjem stručnjaka u ovoj tvrtki;

5. uočava se djelomično dupliciranje funkcija.

7.6.7. mrežne strukture.

Mrežne strukture su skup surađujućih multifunkcionalnih grupa (timova) ujedinjenih jednim poduzećem. Mrežne strukture su čak jasnije od projektnih i matričnih struktura, usmjerene na određeni zadatak, dijele maksimalnu odgovornost i rizike.

U strukturi mreže nema ili gotovo da nema institucije (administrativnog aparata) koja djeluje kao ograničavajući početak. Postoje određeni čvorovi čije su funkcije situacijske: u nekom trenutku igraju ulogu centra resursa, u nekom trenutku djeluju kao informacijski, koordinacijski ili distribucijski centar (slika 7.9.).

Mrežne strukture mogu se stvoriti na temelju outsourcinga – prijenosa dijela organizacijskih aktivnosti izvan organizacije. Na primjer, mnogi to rade računalne tvrtke i softverske tvrtke.

Najbliži izgradnji mreže trgovačkih lanaca, franšizni sustavi, neke vjerske i kriminalne zajednice. Politolozi smatraju da su i moderne terorističke organizacije izgrađene na mrežnom principu.

Članovi mrežnih struktura ujedinjuju se u pravilu na ugovornoj osnovi, čime se osigurava sloboda ulaska i izlaska te uključenost ostalih sudionika. Nema ograničenja u broju sudionika, vrijeme postojanja, kvantitativni i kvalitativni sastav mreže određen je ekonomskom i tehnološkom izvedivom.

Odnosi između sudionika u takvim strukturama (FIG, holdingi, itd.) temelje se na stjecanju kontrolnog udjela (matično i podružnice), na međusobnom vlasništvu (sestrinske tvrtke) itd.

7.6.8. Perspektivne strukture: opći pregled.

Relativno nedavno pojavila se "kišobranska" struktura. Tako sada nazivaju organizaciju, pod čijim okriljem i utjecajem djeluju druge, manje firme. Ove tvrtke, budući da su pravno odvojene, smatraju se dijelom krovne tvrtke ili se njima upravlja u njeno ime. Često resursi (kapital, zgrade) i tehnologije pripadaju "kišobranu", a krovna tvrtka ih koristi na temelju različitih sporazuma i dogovora.

„Poduzetničke“ strukture ili, drugim riječima, obrnute piramide. U njemu, na najvišoj razini - poduzetničke poslovne jedinice, profitni centri povezani s određenim tržišnim sektorom, ispod - resursni, savjetodavni i koordinacijski blokovi, još niže, na vrhu piramide (koji je, podsjećam, obrnut) - top menadžeri koji pružaju stratešku podršku poslovnim jedinicama. U biti, ovo je ista horizontalna organizacija, predstavljena u malo drugačijoj konfiguraciji.

"Pizza" - krug koji simbolizira potpunu odsutnost hijerarhije. Veliki komadi punjenja su ili međufunkcionalna grupa, ili grupa odgovorna za regiju, poslovanje, jedno od međusektorskih područja rada (inovacije i istraživanja). Manji komadi punjenja su radne grupe povezane jednim zadatkom ( testna osnova) unutar velikih grupa.

"Shamrocks" je još jedna varijanta horizontalne strukture organizacije. Svaka latica trolista ili je skupina zaposlenika ili poslovni proces. Sve latice rastu iz jednog središta, koje se ne uzdiže iznad njih, već je u istoj ravnini.

I konačno hibridne strukture. Očigledno, ovo je najveća skupina vrsta i vrsta struktura. Poanta je da u moderno poslovanje ne postoji niti jedna organizacija (s izuzetkom, možda, onih najmanjih) koja bi bila izgrađena prema nekoj jedinstvenoj shemi organizacijske strukture.

Hibridna organizacijska struktura se naširoko koristi u poduzećima za povećanje ukupne produktivnosti. Imati odgovarajuću organizacijsku strukturu ima važnost za tvrtku koja planira ostvariti pobjedu na poslovnom planu. Dobro planirana organizacijska struktura može dovesti do povećanja učinkovitosti, a to će imati pozitivan utjecaj na prihode i dobit tvrtke. Hibridna organizacijska struktura je mješavina različitih tipova organizacijskih struktura. Može biti kombinacija odjela, kao i mješavina funkcionalnih struktura. Hibridna organizacijska struktura ima sve prednosti ovih struktura.

Dakle, hibridna organizacijska struktura sadrži sve prednosti vertikalnih i horizontalnih organizacijskih oblika. Samo to čini takvu strukturu izuzetno atraktivnom.

Riža. 7.5. Regionalna divizijska struktura

Riža. 7.6. Matrična struktura

Riža. 7.7. Povećana shema matrice upravljačke strukture.

Riža. 7.8. Jedna od vrsta struktura upravljanja projektima

Riža. 7.9. mrežne strukture

Provedba planova i programa postiže se izgradnjom organizacijske strukture koja omogućuje učinkovito usmjeravanje zajedničke aktivnosti osoblja odgovarajućom raspodjelom dužnosti, prava i odgovornosti. Uprava poduzeća treba odabrati organizacijsku strukturu koja je u skladu s njom strateškim planovima te osigurava učinkovitu interakciju s okolinom i postizanje zacrtanih ciljeva.

1. sastoji se u tome da se grupiranje radnih zadataka i specijaliziranih stručnjaka u odjele provodi u skladu s vrstama djelatnosti i kvalifikacijama - inženjerski odjel, računovodstvo, marketing, proizvodnja (slika 1.).

Riža. jedan. Organizacijski primjer funkcionalne strukture

2. Kod divizijskog pristupa temelj za stvaranje samodostatnih podjela je sličnost proizvedenih proizvoda i implementiranih programa ili utjecaj geografskog čimbenika (slika 2).

Riža. 2. Organizacijske strukture poduzeća: primjer divizijske strukture

3. Matrični pristup sastoji se u koegzistenciji divizijskih i funkcionalnih zapovjednih lanaca, kao rezultat čijeg presjeka nastaje dvostruki lanac subordinacije: zaposlenici su odgovorni dvama izravnim nadzornicima - voditelju projekta ili proizvoda, u razvoju ili implementaciji od kojih su uključeni, te voditelj funkcionalnog odjela (slika 3.).

Riža. 3. Organizacijske strukture poduzeća: primjer matrične strukture

Novo u strukturama poduzeća

Među „novim“, fleksibilnijim i prilagodljivijim pristupima su sljedeći pristupi formiranju strukture:

1. Timski pristup koristi se za organizaciju provedbe određenih zadataka. Mogu se stvoriti različiti timovi za koordinaciju aktivnosti glavnih odjela.
2. Na mrežni pristup organizacija se „smanjuje“, a vodeću ulogu i ključnu poziciju u njoj zauzima broker, čija je uloga održavati međusobne veze s drugim odjelima korištenjem telekomunikacijskih tehnologija. Odjeli mogu biti zemljopisno raštrkani diljem svijeta, njihove aktivnosti su neovisne, trošak brokerskih usluga plaća se na temelju uvjeta ugovora s dobiti. Takva shema organizacijske strukture poduzeća odražava se na sl. četiri.

sl.4. Mrežna struktura organizacije

Čimbenici koji utječu na izbor strukture

Na izbor organizacijske strukture utječu brojni situacijski čimbenici kako unutar organizacije tako i izvan nje: opseg poslovanja, njegove specifičnosti, stupanj mobilnosti vanjskog okruženja, karakteristike industrije u kojoj tvrtka posluje itd.

Prednosti i nedostaci adaptivnih i birokratskih struktura

Među birokratskim strukturama, koje se nazivaju i hijerarhijskim, su linearne, funkcionalne, divizijske itd. Među adaptivnim (organskim) strukturama postoje matrične, projektne, mrežne itd. Karakteristike ove organizacijske strukture prikazane su u tablici 1.

stol 1. Prednosti i nedostaci birokratskih i prilagodljivih organizacijskih struktura

Općenito, organizacijske strukture poduzeća (na primjer, birokratske strukture) bolje odgovaraju tvrtkama koje posluju u stabilnom vanjskom okruženju, a one organske bolje odgovaraju tvrtkama koje su prisiljene raditi u uvjetima koji se vrlo brzo mijenjaju.

organizacijske strukture

Organizacijska struktura poduzeća doo, ovisno o značajkama njegove konstrukcije, ima jasno definirane prednosti i nedostatke, koji se ogledaju u tablici 2.

tablica 2. Usporedne karakteristike organizacijske strukture

Stoga je prilikom odlučivanja o izboru organizacijske strukture važno poznavati i uzeti u obzir njezine prednosti i nedostatke, kao i utjecaj čimbenika kao što su opseg poslovanja, njegove specifičnosti, stupanj neizvjesnosti poslovanja. vanjsko okruženje, karakteristike industrije u kojoj tvrtka posluje itd. Univerzalna tipska struktura za sve prilike jednostavno ne postoji.