MINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CIENCIA
FEDERACIÓN RUSA
UNIVERSIDAD FEDERAL DEL BÁLTICO
EL NOMBRE DE IMMANUEL KANT
Instituto de Derecho
Complejo didáctico-metódico por disciplina
"Problemas actuales del derecho empresarial y comercial"
para estudiantes en la dirección 40.04.01.68 Jurisprudencia
"Derecho Empresarial, Derecho Mercantil"
1 curso 1 semestre tiempo completo aprendizaje
Kaliningrado 2014
Hoja de aprobación
Compilado por: Jefe del Departamento de Derecho Empresarial, Doctorado en Derecho, Profesor Asociado Nilov Konstantin Nikolayevich
Los materiales didácticos fueron discutidos y aprobados en reunión del Departamento de Derecho Empresarial
Protocolo No. _______ "___" ___________________ 2014
Jefe de Departamento: _________ / Nilov K.N../
Gerente de la OLP:________ / Ezhova T.G. /
La Metodología de Enseñanza fue aprobada por el consejo metodológico de la Facultad de Derecho de la IKBFU. yo kant
Protocolo No. _______ "___" ___________________ 20____
Presidente del Consejo Metodológico: __________________ /Zayachkovsky O.A./
"Lo apruebo"
Decano de la Facultad de Derecho ____________________ / Zayachkovsky O.A. /
"Lo apruebo"
Jefe del Departamento de Programas Educativos
Zhitinevich D.G.
Presidente del Consejo de Expertos ____________________ / _____________ /
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS
1.1. Nota explicativa ……………………………………………………….. 4
1.2. Plan temático …………………………………………………………… 7
1.4. Temas de trabajos independientes, de control y resúmenes..…….…. catorce
1.5. Preguntas para el control intermedio y final.…………….….... 18
1.6. Criterios de evaluación de conocimientos.….………………………………………….….. 29
1. 8. Lista de literatura básica y adicional, documentos normativos, práctica de arbitraje …………..…………….….………………... 34
BLOQUE EDUCATIVO Y METODOLÓGICO …………………………………………… 40
2.1. Parte teórica…………………………………………………………. 40
2.2. Taller ………………………………………………………………….. 79
2.4. Glosario ………………………………………………………….……. 114
UNIDAD DE CONTROL DE DIAGNÓSTICO …………………..… 124
3.1. Complejo elementos de prueba ………………………………………..… 124
3.2. Preguntas para preparar exámenes..……………………………….. 131
BLOQUE DE MATERIAL VISUAL-DIDÁCTICO ………..…. 135
Presentaciones
Esquema
UNIDAD DE PLANIFICACIÓN DE PROGRAMAS
Nota explicativa
Resumen del curso
De acuerdo con el Estado Federal estándar educativo más alto educación vocacional(FGOS HPE) en la dirección de formación 40.04.01.68 Jurisprudencia (calificación (grado) "maestro"), la disciplina académica "Problemas reales del espíritu empresarial" es la disciplina de la parte básica del ciclo profesional de disciplinas.
El nivel inicial de formación de los estudiantes necesario para el estudio exitoso de la disciplina requiere educación superior (licenciatura, especialista). El estudiante debe conocer las disposiciones principales de dichas disciplinas estudiadas como parte del programa de formación de licenciatura (especialista), tales como teoría del estado y derecho, economía, proceso de arbitraje, derecho comercial, derecho civil, que determinan el estado de las entidades comerciales, el procedimiento para su creación y extinción de actividades, procedimientos judiciales concursales, régimen jurídico de la propiedad, medios y direcciones principales regulación estatal actividad empresarial, regulación antimonopolio y fiscal del emprendimiento, regulación legal de los tipos de actividad empresarial, el concepto de contrato comercial, el concepto de responsabilidad legal y las sanciones aplicadas a los empresarios.
Metas y objetivos de estudiar la disciplina.
El propósito de estudiar la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial" es: dominar las competencias y conocimientos profesionales en el campo de la regulación legal de las actividades comerciales.
Para lograr este objetivo, se deben lograr las siguientes tareas:
1) formación del conocimiento:
Sobre el papel del espíritu empresarial en una economía de mercado y la importancia de la regulación legal de tales actividades;
Sobre los problemas de la situación jurídica de las entidades comerciales;
Sobre los problemas del régimen jurídico de la propiedad utilizada en actividades empresariales;
Sobre los problemas de regulación jurídica de la privatización de bienes estatales y municipales;
Sobre los problemas en el campo de la regulación estatal de la actividad empresarial;
Sobre los principales problemas en el campo de la regulación legal de las actividades de inversión;
Sobre las principales garantías y problemas de la protección de los derechos e intereses legítimos de las personas jurídicas;
2) la formación de habilidades y destrezas:
Identificación de circunstancias legalmente significativas en disputas económicas y opciones para resolver disputas;
Elaboración de dictámenes calificados sobre cuestiones jurídicas;
Representar los intereses de las entidades económicas en los órganos judiciales y administrativos;
Aplicación de métodos de investigación científica de fenómenos y problemas económicos y jurídicos;
3) educación:
Respeto a la ley, a los derechos de los ciudadanos y de las personas jurídicas;
Sentimientos de intolerancia a cualquier violación de la ley en sus propias actividades profesionales;
Cualidades comerciales, emocionales y volitivas necesarias para garantizar la ley y el orden.
Lista de competencias profesionales
Como resultado del estudio de la disciplina "Problemas actuales del derecho comercial", el estudiante debe dominar los siguientes competencias culturales generales (OK) y profesionales (PC):
Aceptar - 3 - disposición para el autodesarrollo, la autorrealización, el uso del potencial creativo;
OPK - 3 - la capacidad de poner en práctica las habilidades y destrezas adquiridas en la organización trabajo de investigación;
PC-7- la capacidad de interpretar actos jurídicos normativos de manera cualificada;
PC-8– la capacidad de participar en el examen legal de los proyectos de actos legales reglamentarios, incluso para identificar disposiciones en ellos que contribuyan a la creación de condiciones para la manifestación de la corrupción, para dar opiniones legales calificadas y asesoramiento en áreas específicas actividad juridica;
PC-11- capacidad para llevar a cabo Investigación científica en el campo del derecho.
Como resultado del dominio de la disciplina, el estudiante debe:
Saber:
Problemas del derecho comercial ruso;
Problemas teóricos y metodológicos del desarrollo de la legislación moderna sobre emprendimiento;
Las principales tendencias en el desarrollo de los fenómenos económicos y jurídicos en etapa actual;
Problemas de conciencia jurídica y cultura jurídica de los empresarios;
Problemas para garantizar la ley y el orden y combatir los delitos en el campo del espíritu empresarial.
Ser capaz de:
Aplicar los conocimientos adquiridos para estudiar temas de actualidad del derecho empresarial, utilizarlos en el proceso de actividades de investigación profesional;
Utilizar los conocimientos adquiridos en los procesos de elaboración de leyes;
Propio:
Habilidades para analizar la práctica de aplicación de la ley en el campo del derecho comercial;
Habilidades para resolver problemas de implementación de normas jurídicas en el campo del derecho comercial.
1.2. plan temático
anna sudak
#
Matices de negocios
Significados de los términos y ejemplos detallados
Los especialistas estadounidenses en el campo de la psicología ocupacional son partidarios del enfoque "personal". Limitan el alcance del concepto de competencia profesional ya sea por rasgos de personalidad o por conocimientos, habilidades y destrezas.
Navegación de artículos
- Definición de competencia
- Lista de competencias profesionales
- Modelo de competencias profesionales
- Factores que configuran el modelo de competencias
- Competencia del gerente
- ¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
- ¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
- ¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
- competencia del gerente
- Evaluación de competencias
En este artículo, veremos las competencias generales y personales necesarias para lograr resultados comerciales y profesionales. Hablemos de qué cualidades debe tener un líder para conseguir lo que quiere sin manipulación, estrés y esfuerzo.
Definición de competencia
La competencia profesional son las habilidades y capacidades de un empleado para resolver problemas y tareas en el área temática que se le ha encomendado.
Asimismo, este concepto se utiliza en la evaluación del personal y es una lista de cualidades de un empleado, un grupo de personas o una empresa.
Lo dividimos en tres grupos condicionales:
- Corporativo. Conocimientos generales necesarios para todos los empleados de la organización.
- Gerencial. Los conocimientos y habilidades que necesita un grupo de personas en posiciones de liderazgo.
- Perfil estrecho. Un conjunto de cualidades necesarias para que un empleado en particular (grupo de empleados) resuelva el problema objetivo. Ejemplos: redactor, gerente de ventas, diseñador de maquetación, etc.
Lista de competencias profesionales
Independientemente del puesto y el salario, una persona debe tener tres habilidades básicas:
- educativo y cognitivo. El empleado está obligado a aprender cosas nuevas, mejorar las habilidades teóricas y prácticas. Leer literatura especializada, asistir a eventos de capacitación. Por lo general, la empresa proporciona una base adecuada para el desarrollo del personal, o busca ayuda en un centro de competencia profesional;
- informativo El empleado debe ser capaz de encontrar, analizar, procesar la información necesaria para el trabajo;
- comunicativo. El empleado debe ser capaz de comunicarse con el equipo y los clientes. Trabajar en equipo para obtener altos resultados.
Modelo de competencias profesionales
Los modelos de competencia profesional son los conocimientos, habilidades y destrezas necesarios para realizar un trabajo en particular. Se dividen en cinco grupos:
- personal;
- social;
- organizativo;
- administrativo;
- técnico.
Al desarrollar un modelo de competencias profesionales para los negocios, es necesario entender que debe ser:
- estructurado;
- simple y comprensible;
- adaptado a los requerimientos de una empresa en particular para la cual se está desarrollando.
Puede crear un modelo único para todos los empleados con modificaciones para los puestos de dirección. Al fin y al cabo, incluyen la realización de tareas administrativas y de gestión en mayor medida, y funcionales en menor medida.
Gracias a la existencia de dicho documento, será mucho más fácil cerrar las vacantes en la empresa, ya que los puestos de trabajo serán ocupados por personas que cumplan con los requisitos predefinidos y pensados y que puedan aumentar la eficiencia del flujo de trabajo.
Es mejor delegar de inmediato la tarea de desarrollar requisitos profesionales a un especialista interno en recursos humanos. Y en el cierre de posiciones de liderazgo, tomar parte directa, elegir lo mejor de lo mejor y crear un dream team para el desarrollo y escalamiento del negocio.
Pero si desea controlar el proceso de principio a fin, debe comprender cómo se crea un modelo en particular. Su desarrollo incluye los siguientes pasos:
- Planificación de proyectos. En este párrafo, establece objetivos claros y describe los resultados futuros (deseados). Esta etapa puede llamarse "Probando" los conocimientos, habilidades y destrezas adecuados. Cada posición tiene su propio modelo.
- Formación del equipo de proyecto. Para evitar caer en estereotipos y clichés, se debe justificar el significado de cada ítem de la escala de habilidades.
- Analítica. En esta etapa se recopila información y se analiza el resultado del trabajo de cada empleado.
- Elaboración de los niveles del modelo. Se revela la competencia básica y el número de niveles en los que se incluye.
- Formación de requisitos para puestos. Se prueba la validez del proyecto de perfil de competencias.
- Análisis de ejecución de prueba y solución de problemas.
- Puesta en marcha del proyecto corregido.
Factores que configuran el modelo de competencias
Una gran cantidad de factores influyen en la formación de un modelo de competencias, pero solo dos de ellos son decisivos. Hablaremos de esto.
Cumplimiento del plan para la formación de requisitos y la confiabilidad de los hechos utilizados. Lo más importante en el proceso es la contribución de cada empleado individual al desarrollo de la empresa. Si esto no se tiene en cuenta al formar una lista de requisitos profesionales y personales, entonces no tiene sentido lanzar este proyecto, ya que se convertirá en un trámite burocrático inútil.
Valoración y fomento continuo del conocimiento y la experiencia. La empresa debe entender que si solo toma, la eficiencia del personal disminuirá, la motivación y el deseo de dar lo mejor al 100% desaparecerán, y esto inevitablemente conducirá a una disminución en el rendimiento de la empresa. Por lo tanto, el trabajo no solo debe pagarse, sino recompensarse con bonificaciones tangibles e intangibles adicionales. La empresa debe invertir en el desarrollo y capacitación del personal para obtener un resultado que supere las expectativas.
En cualquier caso, los requisitos para el jefe de proyecto diferirán de los requisitos para el personal involucrado en la producción. Por lo tanto, el modelo de competencias se forma para circunstancias específicas.
Competencia del gerente
Según los expertos, hoy en día existen 533 modelos de competencias, pero convencionalmente se dividen en dos tipos:
- Técnico. Cualidades necesarias para el desempeño de un trabajo en particular.
- Comportamental. Cualidades personales, contribuyendo a un aumento de la eficiencia de trabajo.
¿Qué habilidades y cualidades debe tener una persona en este puesto para llevar a la empresa a un nivel fundamentalmente nuevo nivel desarrollo y con ello mejorar su posición profesional?
Comencemos con el hecho de que un gerente es un concepto demasiado amplio para definir un modelo de competencia específico. Por lo tanto, intentemos distinguir qué gerentes se encuentran con mayor frecuencia en negocio moderno y determinar para cada uno de ellos el "paquete de requisitos" óptimo.
¿Qué cualidades debe tener un gerente de ventas?
Hay 10 cualidades básicas que posee un especialista en este campo.
- Comprender las tecnologías de expansión base del cliente. El vendedor debe conocer la psicología del cliente, sus necesidades y deseos.
- Conocimiento de técnicas efectivas de venta. Conoce varias técnicas de venta y las combina hábilmente según la situación. No grita comprar, no presiona. Por lo tanto, siempre supera el plan mensual.
- Tener experiencia. A menudo, muchas empresas miran la experiencia laboral previa. Piden características y otras confirmaciones de habilidades. Pero siempre se olvidan de una cosa: lo que encaja perfectamente en uno puede destruir la imagen de otro. Por lo tanto, no prestes demasiada atención a este artículo. Es mejor darle al empleado la oportunidad de demostrar su valía hablando con un cliente de "prueba" o desarrollar un examen que confirme la información del currículum y el cuestionario.
- Ganas de dedicarse a la profesión. En ventas hay mucha gente “de paso” que va a trabajar porque no lleva a ningún otro lado. Durante mucho tiempo, por supuesto, no se quedan en las empresas. Se forma la rotación del personal y usted, como propietario de la empresa, está perdiendo mucho dinero en la búsqueda y capacitación del personal.
- Sociabilidad. Una persona, con solo abrir la boca, encanta. No importa quién: el reclutador, tú, tus clientes. Y un vendedor real debería poder encontrar lenguaje mutuo con todos. Y no solo hablar bien, sino escuchar y oír al interlocutor.
- Capacidad para aplicar herramientas de venta en la práctica. Por ejemplo, en el arsenal de su empresa, la única herramienta es un descuento. Y, por supuesto, el empleado que vende debe poder utilizarlo de tal manera que obtenga una ganancia. Para calcular la comprensión de los detalles de las ventas del solicitante, pídale una tarea simple: el cliente solicitó un descuento que la empresa no puede proporcionarle. ¿Cómo salir de esta situación haciendo una venta y no perdiendo un cliente? Un vendedor con mucha experiencia que tuvo que trabajar con descuentos le proporcionará de 3 a 10 opciones para resolver la situación, y una la marcará como la mejor.
- Habilidad para resolver conflictos. Esta habilidad es muy valorada. Porque son pocos los que saben suavizar el conflicto de tal manera que también venden el producto más caro a un cliente enfadado. Además, el comprador volverá una y otra vez.
- Análisis del potencial del cliente. Por supuesto, nadie puede identificar inmediatamente el potencial del cliente. Pero es suficiente que un vendedor experimentado escuche algunos comentarios para armar un retrato del cliente lo más cercano posible a la realidad.
- Trabajar con objeciones. Un verdadero vendedor siempre está arriba, porque sabe vender lo que una persona necesita aquí y ahora para solucionar su problema o satisfacer su necesidad. Trabajar con objeciones es la base, sin la cual es imposible ascender en la carrera profesional.
- Capacidad para encontrar un lenguaje común con clientes VIP. Sucede que los clientes quieren demasiado, y todo porque realmente no quieren nada. Sólo en este momento tienen dinero extra y buscan las mejores opciones para sus inversiones, que a largo plazo traerán dividendos: morales, mentales o financieros. Aquí es donde los vendedores suelen aplicar toda su destreza, ya que los clientes VIP son la columna vertebral sobre la que se asienta todo el negocio.
Muchas empresas creen que a cualquiera se le puede enseñar a vender, por lo que no imponen exigencias especiales a los candidatos. Pero en vano. No todo el mundo puede vender. Si no hay inclinaciones y habilidades, simplemente gastará su energía, tiempo y dinero en capacitación, y es poco probable que los resultados lo agraden.
El vendedor es un tesoro para la empresa, Mina de oro trayendo dinero. Por lo tanto, al elegir a esas personas, es importante discernir el talento y motivarlo adecuadamente para obtener el máximo resultado.
¿Qué cualidades debe tener un director de RRHH?
Para empezar, echemos un vistazo rápido a lo que incluyen las responsabilidades de un gerente de recursos humanos.
- Control del mercado de trabajo y vigilancia de los salarios.
- Búsqueda, selección de personal para satisfacer las necesidades de la empresa, creación de una reserva de personal.
- La creación del sistema no material de la motivación de los empleados de la empresa.
- Desarrollo cultura corporativa y monitorear su implementación.
- Adaptación del personal.
- Capacitación.
- Consultas para empleados.
Con base en esta lista, los requisitos de conocimientos y habilidades prácticas en una empresa en particular difieren significativamente, pero existen provisiones generales(competencias centrales de un gerente de recursos humanos), que están presentes en todos los modelos, a saber:
- El reclutador está obligado a conocer, entender y comprender las cualidades profesionales que deben tener los candidatos a un determinado puesto.
- Un reclutador debe ser capaz de comunicarse con la gente.
- El inspector de personal debe comprender psicología, sociología y tener una idea de la influencia de ciertos factores de comportamiento en el resultado del trabajo.
- Una persona que ocupe el cargo de reclutador debe conocer a fondo la base laboral legislativa y las complejidades del proceso de trabajo.
¿Qué cualidades debe tener un Project Manager?
Cada empleado tiene sus propias especificaciones de trabajo. Los gerentes de proyecto no son una excepción. ¿Qué habilidades deben tener las personas en esta profesión?
- Habilidades de gestión. Jefe de proyecto - líder. Por lo tanto, simplemente debe ser un líder y ser capaz de gestionar procesos y personas.
- Habilidades de comunicación. Esta también es una habilidad obligatoria, ya que el proyecto es un trabajo en equipo. Y en el proceso de lanzamiento, necesita comunicarse con las personas: empleados, clientes, gerencia.
- Buen sentido del humor. Habilidad para ser líder y buen amigo- no tiene precio. Sí, y sin humor en los negocios de ninguna manera.
- Aprendizaje continuo e implementación de nuevos conocimientos. La empresa valora a los empleados que pueden utilizar herramientas de gestión de proyectos probadas. Pero más aún de aquellos que tienen conocimientos en campos afines.
- Implementación de la cultura corporativa. El jefe de proyecto es uno de los principales eslabones del equipo, por lo que no solo tiene que lanzar y desarrollar proyectos, sino también prestar atención al "clima" dentro del equipo.
- Habilidad para negociar. Habilidad para operar con hechos, negociar y encontrar compromisos.
- Conocimiento profundo de la jerarquía empresarial y el autoritarismo. La gestión de la empresa es poder. Cada uno de los superiores tiene una autoridad que influye directamente en la toma de decisiones en un determinado proceso estructural. El director del proyecto es una especie de enlace que conecta la alta dirección con los ejecutantes. Por eso, es importante que esta persona tenga tolerancia y sea capaz de transmitir correctamente las opiniones de un lado al otro.
- Solución de conflictos. Capacidad para suavizar Esquinas filosas- necesidad.
- Habilidades de venta. Comprender al público objetivo es la base. Por lo tanto, es necesario saberlo.
- Gestión del cambio. Toda empresa está en constante cambio. Este proceso es inevitable, por lo que debe aceptarlo y aceptarlo. En este caso, la tarea del gerente es transmitir estos cambios a los empleados con la menor resistencia e implementarlos de la manera más sencilla posible.
- Estar siempre en tendencia. Es necesario conocer el mercado, monitorearlo y estar al tanto de los nuevos productos para poder dar lo mejor a los clientes.
competencia del gerente
El jefe de cualquier enlace es una persona que tiene un carisma pronunciado y la capacidad de levantar, "iniciar" y liderar personas. Debe tener profundos conocimientos teóricos y prácticos, así como habilidades profesionales de alto nivel. Está obligado a inspirar a los pupilos a nuevos logros. propio ejemplo. Qué características clave dan profesor de la clase Averigüémoslo ahora mismo.
- Conocimiento y profesionalidad. Cualquiera que ocupe un puesto alto no debería poder lanzar y configurar procesos individuales, sino comprender su esencia a largo plazo. El conocimiento es importante para una persona en una posición de liderazgo.
- fuerza mental y nivel alto autoorganización. Si el jefe es débil y bajo la influencia de los subordinados, no sabe entender la situación y verla en todos los planos, no tiene lugar en la silla del director.
- Conocimientos de economía. El líder debe saber qué es la facturación, las ganancias, la nómina, el ROI, el EBITDA, etc.
- Uso de herramientas de análisis y seguimiento del mercado. Calcular la situación actual y determinar el futuro de la empresa. Nada sin esto.
- Planificación. Es importante tener siempre un plan de acción claro y algunos sobrantes en caso de fuerza mayor.
- Organización del flujo de trabajo. Esto incluye: establecimiento de objetivos, comentarios de los empleados, búsqueda soluciones óptimas y compromisos, la capacidad de responder rápidamente, adaptarse a la situación y tomar decisiones.
- Logro de la meta. Fíjese una meta: consígala con un mínimo de energía y costos financieros. Este ítem también incluye la gestión del tiempo y la autogestión.
- Habilidades de gestión. El líder debe inspirar y motivar a los empleados para lograr un objetivo común.
- Habilidades oratorias. El jefe debe poder hablar correctamente, transmitir información de manera competente a las personas y ser responsable de las palabras.
- Cualidades personales. Una persona que ocupa un puesto de liderazgo debe ser positiva, flexible, responsable. Desarrollar y organizar el desarrollo de los empleados. Sea un jugador de equipo y un líder al mismo tiempo.
Evaluación de competencias
Las responsabilidades del reclutador incluyen reclutar, incorporar, capacitar y consultar a los empleados. Y ahora hablemos de qué métodos se utilizan para evaluar al personal que viene (trabaja) a una empresa en particular.
- Certificación. La descripción del proceso de certificación se pone sobre los hombros del gerente, ya que es él quien decide qué empleados necesita su empresa para su desarrollo y escalamiento. Se redacta un documento especial, en el que se prescriben los detalles: qué conocimientos teóricos debe tener un candidato para un puesto en particular. ¿Qué habilidades prácticas necesita tener para trabajar en la empresa, etc.? La evaluación de la competencia, de esta manera, también incluye recomendaciones y confirmación de logros profesionales de trabajos anteriores, los resultados de las actividades dentro de la empresa. Los empleados que trabajan en la empresa hasta por un año, las mujeres embarazadas y los altos directivos no se someten a la certificación.
- Centro de Evaluación (Centro Asistente). Esta es una división que recopila información sobre los logros personales y profesionales de cada empleado. Este método compila un informe comparativo sobre cómo el personal cumple con las metas y políticas de la empresa. La evaluación se lleva a cabo en tres etapas:
Preparatorio. La etapa en la que se determinan los objetivos de la evaluación y su modelo para cada empleado individual.
Desarrollo y prueba del procedimiento., incluido el uso de técnicas en la práctica.
Desarrollo de casos, juegos y ejercicios. ayudante de centro. Elaboración de un informe y retroalimentación para el certificado. - Pruebas. Para este tipo de evaluación se utilizan pruebas psicológicas y ocupacionales.
- Entrevistando. El método de la entrevista se denomina sesión de preguntas y respuestas. Se realiza de forma libre para identificar la reacción del solicitante ante determinadas preguntas. Pero también existen modelos de entrevistas estructuradas. La más efectiva es la reproducción del comportamiento en una situación laboral estresante a partir de la experiencia previa de un potencial empleado.
- Evaluación pericial del personal. En la evaluación participan expertos con conocimientos en el campo y un conocimiento profundo de las competencias gerenciales. Existe una evaluación interna del empleado, que consiste en las opiniones de la gerencia directa y los colegas de la persona evaluada. Hay evaluación externa en el que participan expertos externos.
- Juegos de negocios. Es una simulación de una situación laboral a menudo desafiante en la que el empleado muestra potencial, resiliencia y habilidades para resolver problemas.
En cada método de evaluación, son importantes: la simplicidad, la confiabilidad del esquema, el entendimiento mutuo y la confianza entre todos los participantes en el proceso.
Como puedes ver, la competencia en un área en particular es una combinación de cualidades personales y profesionales que contribuyen a tu crecimiento.
Para aprovechar al máximo sus acciones, no se detenga ahí. Esfuérzate por ser mejor. Pero hazlo de manera equilibrada para que el trabajo no se convierta en una carga, sino que brinde placer.
El artículo revela el contenido de las competencias profesionales clave de los altos directivos que afectan a la competitividad de las empresas rusas que encabezan. El autor analiza por qué un gerente no solo debe adquirir las competencias profesionales necesarias, sino también formar de manera consistente y decidida una cultura corporativa en la empresa en la que las competencias orientadas a la competitividad sean inherentes a todo el equipo. El artículo plantea lo más importante para la práctica gobierno corporativo preguntas sobre qué recursos se utilizan para formar competencias profesionales clave, cómo es favorable para universidades rusas y cómo cambiar la situación.Introducción
Comencemos con la sedición. Durante el último año de crisis, tuvimos la oportunidad de conocer a tres propietarios y, al mismo tiempo, altos directivos de pequeñas y medianas empresas. Sin duda, eran personas talentosas y tenían mucho en común. Entonces, todos ellos se caracterizaron por cualidades como la iniciativa (que es típica) y la valentía, una increíble determinación y capacidad de trabajo, curiosidad y sociabilidad, y mucho más. Sorprendentemente, no tenían educación superior, mientras que había helicópteros y bienes raíces en el extranjero.Esta circunstancia llevó al autor, que trabaja en el sistema educativo desde hace un cuarto de siglo, a sentirse seriamente desconcertado por la identificación de aquellas competencias profesionales de los directivos que deberían atribuirse a los factores de competitividad de las empresas. El autor trató de analizar:
- en qué medida hoy la escuela superior participa en la formación y desarrollo de estas competencias;
- cuáles son los recursos educativos alternativos utilizados por los altos directivos;
- ¿Qué deben hacer las universidades con respecto a la llamada toma de la iniciativa de otros fabricantes? servicios educativos y mantener la gestión de la formación de las competencias profesionales requeridas en un nivel que satisfaga a los gerentes reales y potenciales y los aliente a mejorar sistemática y sistemáticamente sus calificaciones para desarrollar y asegurar la competitividad de las empresas que lideran.
Algo de terminología
Hoy en la literatura científica existe una interpretación extremadamente diversa de los conceptos de "competencia", "competencia" y "enfoque basado en competencias". El más ingenioso, en nuestra opinión, fue el conocido psicólogo B.D. Elkonin: “El enfoque basado en competencias es como un fantasma: todos hablan de él, pero pocos lo han visto”. Sin pretender desarrollar una discusión sobre las propiedades terminológicas, presentamos sólo algunas opiniones al respecto. Representantes de la comunidad científica y académica creen que la competencia es área temática, en el que el individuo está bien informado y muestra disposición para realizar actividades, y la competencia es una característica integrada de los rasgos de personalidad, actuando como resultado de la preparación de un egresado para desempeñar actividades en determinadas áreas. En otras palabras, la competencia es conocimiento y la competencia son habilidades (acciones). En contraste con el término "cualificación", las competencias incluyen, además de los conocimientos y habilidades puramente profesionales que caracterizan las cualificaciones, cualidades como la iniciativa, la cooperación, la capacidad de trabajar en grupo, las habilidades de comunicación, la capacidad de aprender, evaluar, pensar lógicamente, seleccionar y utilizar información.Desde el punto de vista de los profesionales de la empresa, la competencia profesional es la capacidad de un sujeto de actividad profesional para realizar un trabajo de acuerdo con requisitos de trabajo. Estos últimos son las tareas y estándares para su implementación, adoptados en la organización o industria. Este punto visión está muy en consonancia con la posición de los representantes de la escuela británica de psicología del trabajo, adhiriéndose principalmente al enfoque funcional, según el cual las competencias profesionales se entienden como la capacidad de actuar de acuerdo con los estándares de desempeño laboral. Este enfoque no se centra en las características personales, sino en los estándares de desempeño y se basa en una descripción de tareas y resultados esperados. A su vez, los representantes de la escuela estadounidense de psicología laboral, por regla general, son partidarios de un enfoque personal: anteponen las características de una persona que le permiten lograr resultados en el trabajo. Desde su punto de vista, las competencias clave pueden ser descritas por los estándares KSAO, que incluyen:
- conocimiento (conocimiento);
- habilidades (habilidades);
- habilidades (habilidades);
- otras características (otros).
Sin embargo, pretendemos centrarnos específicamente en las habilidades y destrezas, porque:
- juegan un papel muy importante para asegurar la competitividad de la empresa encabezada por este líder;
- o las universidades no enseñan esto en absoluto (a diferencia del conocimiento), o se introduce en universidades individuales, en las llamadas universidades empresariales. Como resultado, el mercado de servicios educativos está inundado de estructuras educativas y de capacitación que compensan las brechas en la educación superior. Por cierto, las universidades corporativas, además de llevar a cabo programas especiales de capacitación vinculados a las especificidades profesionales, también entrenan las llamadas habilidades blandas (traducidas literalmente - "habilidades blandas" o, en otras palabras, habilidades para la vida - "habilidades para la vida") . Ejemplos son habilidades de comunicación - habilidades de comunicación, habilidades de negociación - habilidades de negociación, etc.
Competencias clave de un alto directivo moderno
Establecimiento efectivo de objetivosEntonces, la primera competencia clave es el establecimiento de metas. Cada curso de gestión, ya sea gestión general, gestión de proyectos o gestión de marca, enseña el establecimiento de objetivos. Sin embargo, en ninguna parte enseñan la autoidentificación personal y corporativa, identificando el sentido de la vida y el sentido de la existencia de la empresa, la formación de la base de valores tanto de la vida personal como de las actividades de la empresa. De ahí las crisis y decepciones de la mediana edad en su vida personal, cuando una persona piensa: parece que lo ha logrado todo, pero no está claro por qué vivió y qué dejaré atrás. En cuanto a las actividades de la empresa, en el enfoque occidental, el sentido de la existencia de la empresa se refleja en su misión. Sin embargo, en la práctica rusa, la misión de la empresa a menudo se percibe como una invención formal de los creadores de imágenes atraídos, publicados en el sitio web. Nadie es capaz de recordarlo, y mucho menos de reproducirlo. Tal misión no cimenta nada y no motiva a nadie. Sobre esta base, es imposible establecer objetivos estratégicos brillantes que puedan encender y unir al equipo. Mientras tanto, según los practicantes, una de las tareas más difíciles para la alta dirección de las empresas es organizar el cumplimiento de las metas tácticas de los departamentos de tal manera que, como resultado, se cumplan las metas estratégicas de la organización. Pero, ¿cómo pueden cumplirse cuando los objetivos estratégicos muchas veces no son conocidos no solo por el personal, sino también por la propia dirección? Sucede que cada alto directivo tiene su propia visión de los objetivos estratégicos de la empresa y las direcciones generales de su desarrollo. No "reunidos", tales objetivos pueden dar lugar a una situación clásica en la empresa: "cisne, cáncer y lucio".
Sin crear una base de valor para las actividades de la empresa, es imposible formar su cultura corporativa. Esto es obvio, ya que la cultura empresarial es un sistema de valores y manifestaciones inherentes a la comunidad de la empresa, que refleja su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el mercado y ambiente social y se manifiesta en el comportamiento e interacción con los stakeholders del mercado. El significado de cultura corporativa es que los valores de la empresa y sus empleados coincidan. Esto no es un fin en sí mismo, y no tiene nada de sublime. Pero esta es la mayor acrobacia aérea de la gestión, porque si los objetivos y los valores coinciden, el empleado "arrastrará" a toda la empresa para lograr sus objetivos y en nombre de sus valores. A su vez, la empresa, para lograr sus objetivos de mercado, creará todas las condiciones para desarrollo profesional y crecimiento personal del empleado.
La cultura corporativa tiene como finalidad asegurar la competitividad de la empresa en el mercado, la alta rentabilidad de sus actividades mediante la construcción de una imagen y buena reputación, por un lado, y la mejora de la gestión de los recursos humanos para asegurar la lealtad de los empleados hacia la gestión y sus decisiones, educando a los empleados para tratar a la empresa como su propio hogar por el otro. ¿De qué depende la cultura corporativa? Obviamente, en primer lugar, de la gerencia. No es de extrañar que el conocido proverbio ruso diga: "Qué es el sacerdote, tal es la parroquia".
Así, la primera competencia clave de un alto directivo es la capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa.
Competencia comunicativa y trabajo con empleados clave
La segunda competencia clave es la competencia comunicativa. Un análisis de las actividades diarias de los altos directivos de las grandes corporaciones reveló un dato curioso: del 70 al 90% de su tiempo laboral lo dedican a interactuar con otras personas tanto dentro como fuera de la organización. Incluso había un término especial: "gestión de la marcha". Por lo tanto, actividad profesional top manager se lleva a cabo a través de las comunicaciones. En este sentido, existen dos problemas clave para aumentar la eficacia de la actividad comunicativa del directivo. El primero está relacionado con asegurar la integridad de las comunicaciones, su consistencia y manejabilidad. El segundo depende directamente de las habilidades de comunicación de un alto directivo, su capacidad para comunicarse en los negocios como tales, del conocimiento de las tecnologías de la comunicación y la capacidad de aplicarlas en el contexto adecuado.
Así, la competencia comunicativa de un alto directivo se forma de dos formas: por un lado, es un aumento de la eficiencia en la gestión de las comunicaciones como proceso empresarial de interacción entre una empresa y los stakeholders del mercado; por otro lado, es el desarrollo de habilidades de comunicación personal, la capacidad de escuchar, convencer e influir en el interlocutor. El gerente debe tener una comprensión clara de la estructura de sus propias comunicaciones comerciales: con quién necesita comunicarse, para qué y cómo. Por extraño que parezca, son estas preguntas aparentemente simples las que hacen que los aprendices-gerentes piensen en las capacitaciones comerciales, ayudan a formar un sistema personal para administrar las comunicaciones externas e internas. La competencia comunicativa implica que el gerente tiene conocimiento psicologico en la cantidad necesaria y suficiente para una correcta comprensión del interlocutor, asegurando su influencia sobre él y, lo que es más importante, para resistir la influencia de otras personas.
En la práctica, la actitud del jefe hacia el desempeño de funciones comunicativas, incluidas las de representación, es muy ambigua, desde cerrar contactos comerciales para sí mismo hasta delegar estas funciones a los diputados. Esto no es de extrañar, ya que los gerentes, al igual que otros empleados, pertenecen a diferentes tipos psicológicos, y lo que es un placer para unos, causa una gran incomodidad para otros. En este último caso, una persona que desea minimizar (si no evitar por completo) los sentimientos negativos, tiende a minimizar el papel de la comunicación como tal (en todo caso, el papel de la comunicación personal). Debido a que en un entorno de mercado los procesos tanto de cooperación como de rivalidad se realizan a través de las comunicaciones, un alto directivo que intente minimizar las comunicaciones empresariales en sus actividades pone en peligro la competitividad de su empresa. En este sentido, merece atención el enfoque en el que se elaboran escrupulosamente la estrategia y la táctica de todas las comunicaciones de la empresa, se identifican los objetos de impacto comunicativo y se designan ejecutores responsables. Se forma un pool de contactos, del cual el top manager es directamente responsable, el resto son delegados, pero están bajo control. También se determina una lista de actividades de comunicación con la participación de un alto directivo.
Como saben, las comunicaciones se dividen condicionalmente en externas e internas. Las comunicaciones externas incluyen las comunicaciones del alto directivo con las partes interesadas del mercado: socios, competidores, clientes, autoridades. el poder del Estado y gestión. Estas comunicaciones, en primer lugar, deben ser objeto de establecimiento de objetivos estratégicos. Las comunicaciones internas (dentro de la empresa) reflejan los procesos verticales y horizontales de interacción entre un alto directivo y sus colegas y subordinados. Para que sean lo más efectivos posible y al mismo tiempo tomen el mínimo tiempo del gerente, es deseable regular los procesos de comunicación. Para ello, la empresa primero debe llegar a acuerdos en materia de comunicaciones, y luego, en base a ellos, ya se han desarrollado reglamentos corporativos (estándares) de comunicaciones. Las formas y métodos de asignación de órdenes a subordinados, formulación de tareas, fijación de plazos para la ejecución de órdenes y fechas para el control intermedio pueden estar sujetos a estandarización. Por ejemplo, en las capacitaciones, a menudo escuchamos "una voz que grita en el desierto" que el gerente "desciende" regularmente una tarea urgente justo antes del final de la jornada laboral.
Se desperdicia una gran cantidad de tiempo tanto para el líder como para sus subordinados debido a la preparación y conducción ineficientes de las reuniones. Tipología clara de reuniones, desarrollo y posterior cumplimiento de las normas pertinentes para la preparación y realización, incluyendo el uso de nuevas tecnologías de la información y la comunicación, por ejemplo, producto de software Skype puede aumentar significativamente la eficiencia de las comunicaciones dentro de la empresa de un alto directivo.
La tercera competencia, puramente gerencial, está estrechamente relacionada con la competencia comunicativa: la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en los negocios. Esta competencia adquiere especial relevancia en una cultura empresarial de adhocracia que implica la formación de equipos móviles y actividades activas de proyectos. Al mismo tiempo, surge nuevamente la pregunta: ¿en qué medida esta competencia debe ser característica de un alto directivo si existe un servicio de gestión de personal? Sin embargo, los altos directivos exitosos, en nuestra opinión, deberían ser como un director de teatro o de cine: cuanto más cuidadosamente se lleve a cabo la búsqueda de intérpretes para los papeles principales, más precisa será la actuación y mayor será la taquilla. Por lo tanto, es recomendable que el gerente preste mucha atención al proceso de selección de personal para puestos clave, lo que de ninguna manera excluye serias trabajo de preparatoria especialistas en gestión de personal.
Gestión del tiempo personal y empresarial.
La cuarta competencia clave del gerente es la organización eficaz de su propio tiempo y el tiempo de los empleados de la empresa, es decir. Gestión del tiempo personal y empresarial. La capacidad de planificar su tiempo de tal manera que pueda resolver las tareas prioritarias más importantes para la empresa, la capacidad de sistematizar y estructurar el trabajo, motivarse para realizar tareas complejas, voluminosas, a veces muy desagradables: esto no es una lista completa de los resultados de dominar las tecnologías de gestión del tiempo personal. Es una excelente herramienta para aumentar la eficiencia personal, pero no es suficiente para asegurar la competitividad de la empresa. El hecho es que los altos directivos pueden intentar optimizar su tiempo durante un tiempo arbitrariamente largo. Pero la eficiencia en el uso de nuestro tiempo, lamentablemente, no depende solo de nosotros mismos. Si trabajamos con personas que no saben o no quieren tratar su propio tiempo y el de los demás como el recurso no renovable más importante, todos nuestros esfuerzos serán en vano. Por lo tanto, no solo se necesita una gestión del tiempo personal, sino también corporativa. Y esta es una tarea muy difícil, porque en 1920, el director del Instituto Central del Trabajo A.K. Gastev demostró de manera convincente que es casi imposible obligar a las personas a aumentar su eficacia personal. Pero… pueden estar inspirados, “contagiados” con esta idea, y entonces las personas mismas, sin ninguna coerción, comenzarán a optimizar el gasto de su tiempo. ALASKA. Gastev incluso introdujo el término "bacilo laboral organizacional", que 80 años más tarde fue adoptado por los creadores de la comunidad rusa de gestión del tiempo y transformado en "bacilo de la gestión del tiempo".
La capacidad de introducir de manera competente y "sin sangre" las "reglas del juego" en la empresa que optimiza el tiempo dedicado por todos los empleados de la empresa es otra competencia importante de un alto directivo. Sin embargo, la gestión del tiempo no es una panacea. En nuestra práctica de capacitación, no es raro que los gerentes estén convencidos de que los empleados no organizan adecuadamente tiempo de trabajo, y durante la formación resulta que el problema no está en la gestión del tiempo, sino en la organización ineficiente de los procesos de negocio o las comunicaciones caóticas. Sin embargo, tenga en cuenta que dicho problema se detecta al menos fácilmente utilizando técnicas de gestión del tiempo.
Como saben, en las actividades diarias, el gerente tiene, además de decidir un número grande tareas, recordar acuerdos clave, reuniones y asignaciones, encontrar rápidamente la información necesaria. Para concentrarse en las tareas más importantes que contribuyen a los objetivos estratégicos de la empresa, un alto directivo debe organizar correctamente la ejecución de las tareas rutinarias de manera que se dedique un mínimo de tiempo a ellas. Esto se hace mediante la delegación de tareas y la racionalización del trabajo de la secretaría. Si hay competencia informática del gerente (esta es la quinta competencia) tarea dada se simplifica enormemente con la introducción de herramientas de gestión del tiempo en los programas comunes de oficina (como Outlook / Lotus Notes).
Arroz. 1. Interacción del alto directivo con la secretaría
El esquema de interacción entre el gerente superior y la secretaría, que minimiza el tiempo del gerente dedicado a las operaciones de rutina, se muestra en la fig. uno.
Todo el flujo de información entrante recibido por el empleado de la secretaría es registrado por él sobre la base de las "Reglas de la Secretaría" en sistema unificado Outlook/Lotus Notes. El jefe, en el momento conveniente, accede a un único sistema, visualiza información sobre convocatorias, reuniones, instrucciones y retroalimenta a la secretaría, realizando los cambios oportunos. Todos los cambios realizados por el personal de secretaría son inmediatamente visibles en un único sistema, lo que les da la oportunidad de confirmar o no la reunión en consecuencia, recordarles el cumplimiento del encargo, organizar una reunión, etc.
Como usted sabe, los contactos son la moneda de los negocios. Microsoft Outlook/Lotus Notes tiene una sección especial para almacenar información de contacto. Las secretarias, que reciben nuevas tarjetas de presentación del jefe, envían inmediatamente sus datos a la sección "Contactos". Las reglas para el registro de información en este caso deben estar determinadas por el "Reglamento para el procesamiento y almacenamiento de información de contacto". El resultado de esta actividad es la formación de una base de datos de contactos del administrador y la minimización del tiempo de búsqueda del contacto necesario. Además, dicha base de datos, por regla general, contiene todos los antecedentes del contacto: en qué circunstancias se conocieron, qué se discutió y describió, qué documentos se enviaron, etc.
Si la empresa ha adoptado el estándar de planificación del tiempo en el calendario de Microsoft Outlook/Lotus Notes, entonces el gerente, al programar una reunión con empleados clave cuyo tiempo es muy costoso para la empresa, puede, al abrir sus calendarios, programar tiempo óptimo reunión, teniendo en cuenta el empleo de todos los participantes. Es muy útil el desarrollo del "Reglamento para la planificación de la jornada laboral del gerente", con la ayuda de la cual los secretarios, sin interrumpir una vez más al líder, optimizan su tiempo de trabajo, organizan las reuniones necesarias y brindan el descanso necesario.
La capacidad de relajarse y la capacidad de crear.
Sí, es descanso. Y la sexta competencia clave está relacionada con esto: la capacidad de ortobiosis gerencial. Ortobiosis (del gr. orthos - directo, correcto + bios - vida) - un estilo de vida saludable y razonable. No es ningún secreto que debido al crecimiento de la carga de trabajo profesional, el aumento de la cantidad de tareas a resolver, el exceso y el exceso de trabajo constante, el estrés y la falta de sueño, la profesión de gerente se ha convertido en una de las más riesgosas y peligrosas para la salud. A finales del siglo XX. en japonés incluso apareció nuevo término"Síndrome de Karoshi", que significa muerte por exceso de trabajo en el lugar de trabajo. Y hace un par de años, apareció otro término, "downshifting" (cambio descendente), la transición de trabajo bien pagado, pero asociado a un estrés y agotamiento constantes, a un trabajo mal pagado, pero tranquilo, que no exige un esfuerzo enorme. De hecho, esta es una elección entre, por un lado, ingresos y estrés, y por otro lado, tranquilidad por menos recompensa. Un downshifter es una persona que ha llegado a las "manos" (ataques nerviosos, depresión, exacerbación de enfermedades crónicas, cuando los medicamentos no ayudan y la vida misma no es una alegría). Cabe señalar que el downshifting no aparece en la empresa de la noche a la mañana, sino que, de hecho, es provocado por las actitudes de la alta dirección. Como ejemplo, tomemos una capacitación sobre el tema del procesamiento. Hemos expresado una posición bastante firme sobre la ineficiencia para la empresa de las horas extraordinarias constantes de los empleados, ya que no tienen tiempo para recuperarse, gradualmente salen de un estado de recursos y la eficiencia de su trabajo disminuye constantemente. Sugerimos organizar el tiempo de trabajo de tal manera que se pudiera salir del trabajo a tiempo y descansar bien. Durante la pausa para el café, un alto directivo que estuvo presente en la capacitación se acercó a nosotros y nos pidió que cambiáramos el énfasis: “En lugar de considerar la optimización del trabajo en términos de su finalización en un tiempo más corto, concentrémonos en un aumento múltiple en ingresos con el mismo incremento múltiplo en los costos de tiempo”. ¡Esa es toda la ortobiosis gerencial!
Sin embargo, hay que decir que en la actualidad hay cambios positivos muy serios en los negocios. Por lo tanto, varias empresas han adoptado estándares corporativos que regulan el tiempo de demora en el trabajo: para los gerentes, no más de una hora, para los empleados comunes, no más de media hora. Incluso (sin embargo, esto es más bien una excepción a la regla hasta ahora) se introducen descansos de educación física similares a la gimnasia industrial, que fue en la época soviética y, por desgracia, que fue ignorada en su mayoría por los trabajadores.
Como se señaló anteriormente, todo en la empresa depende del alto directivo, por lo que nos enfocamos en moldear su capacidad no solo para relajarse de manera adecuada y efectiva por sí mismo, sino también para integrar el descanso competente en el sistema de cultura corporativa. De lo contrario - "Disparan a los caballos conducidos, ¿no es así?"
Finalmente, la séptima competencia más importante es la capacidad de un alto directivo para buscar soluciones no estándar y no triviales. Hoy en día, este rasgo no necesariamente tiene que ser innato. Existen tecnologías para encontrar soluciones nuevas e inusuales. Por ejemplo, son ampliamente conocidas entre los especialistas técnicos, pero poco conocidas en los círculos gerenciales, las tecnologías TRIZ (teoría de resolución de problemas inventiva), así como TRTL (teorías de desarrollo). personalidad creativa) . De hecho, la capacidad de encontrar nuevas soluciones está indisolublemente unida a la capacidad de aprender y reaprender en general. Y esta última, allá por los años 90 del siglo pasado, fue reconocida por expertos estadounidenses como la competencia más importante de cualquier persona moderna.
Sobre la participación de las universidades en la formación de competencias clave
¿Hasta qué punto los altos directivos se dan cuenta de la necesidad de la formación de estas competencias profesionales? A juzgar por la presencia un número grande propuestas para la prestación de servicios educativos publicados en Internet, la demanda de programas para la formación de habilidades blandas (habilidades para la vida) es muy alta. EN grandes compañias esta demanda es satisfecha por la universidad corporativa a través de recursos internos o externos. En las pequeñas empresas, tales recursos internos simplemente no existen. Por lo tanto, la empresa está tomando las siguientes medidas:- se forma una solicitud para ciertos programas de capacitación;
- hay proveedores (¡no universidades!) que brindan los servicios educativos o de consultoría requeridos;
- se lleva a cabo la familiarización con el paquete de propuestas de los proveedores y, si es necesario, se realiza una licitación;
- organizar la capacitación y recibir retroalimentación.
Prestemos atención a la composición por edad de los participantes en los seminarios de capacitación: la mayoría son gerentes jóvenes que se graduaron recientemente de la universidad. Sin embargo, si estas competencias son objetivamente necesarias y demandadas, la universidad puede asegurar su formación directamente durante el curso. programa educativo educación profesional superior o de posgrado o crear un producto educativo destinado a universidades corporativas y organizar la promoción de este producto en este segmento de mercado. En este último caso, es necesario crear alianzas educativas de la universidad con universidades corporativas de varias empresas. Cabe señalar que el tema de interacción no son solo los programas de corta duración, sino también los programas de la segunda educación superior, incluido el MBA, así como la formación de ejecutivos de empresas en la escuela de posgrado de la universidad. La práctica muestra que estas necesidades educativas son bastante comunes, pero no pueden ser satisfechas ni por las universidades corporativas ni, además, por las estructuras educativas que operan en el mercado.
Conclusión
Así, entre las competencias clave de un alto directivo, incluimos:- capacidad de trabajar con los objetivos y valores de la empresa;
- habilidad para comunicaciones internas y externas efectivas;
- la capacidad de seleccionar con precisión a los empleados clave de la empresa y utilizar sus puntos más fuertes en los negocios.
Concluyendo la revisión de las competencias clave de un alto directivo que contribuyen a aumentar la competitividad de la empresa, observamos que hace mucho tiempo en la película soviética "Magos" se formuló la principal: la capacidad de atravesar la pared. E incluso se dieron recomendaciones: precisas, efectivas y audaces: "¡Para atravesar la pared, debes ver la meta, creer en ti mismo y no notar los obstáculos!" Bastante relevante, ¿no?
Bibliografía
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Estas definiciones fueron adoptadas en una reunión del Presidium del Consejo Educativo y Metodológico de Filosofía, Ciencias Políticas y Estudios Religiosos de la Universidad Estatal de Moscú. M. V. Lomonosov 3 de noviembre de 2005 Véase: Proceso de Bolonia. Enfoque basado en competencias // Materiales del sitio de la facultad de sociología de la Universidad Estatal de Moscú. Modo de acceso: http://www.sodo.msu.ru/?s=main&p=bologne&t=03
Ver: Competencias profesionales. 23/01/09 Modo de acceso: http://www.smart-edu.com/index.php?option=com_content&view=article&id=701&Itemid=525
Shakun Yu.A. Las competencias profesionales de los empleados como herramienta para la competitividad de la organización. Modo de acceso: http://www.b-seminar.ru/article/show/93.htm
Arkhangelsky G.A. Organización del tiempo: de la eficacia personal al desarrollo de la empresa. 2ª ed. San Petersburgo: Piter, 2006. S. 19.
Allá.
Esta y las siguientes normas son normas corporativas que se desarrollan especialmente en la propia empresa, teniendo en cuenta las características de sus actividades. Las normas de trabajo descritas en la normativa, como consecuencia de su arraigo en la empresa, se convierten en elementos de su cultura empresarial.
Karoshi es el nombre de la ciudad japonesa donde se registró la primera muerte de un trabajador por exceso de trabajo. Un empleado de 29 años de una importante editorial fue encontrado muerto en su lugar de trabajo. El caso no fue el único, es más, con el tiempo, el número de muertes por procesamiento no hizo más que aumentar, por lo que desde 1987, el Ministerio de Trabajo de Japón lleva estadísticas sobre las manifestaciones de este síndrome. Ocurren de 20 a 60 por año.
Véase, por ejemplo: Altshuller G. Encuentra una idea: una introducción a TRIZ, la teoría de la resolución de problemas inventiva. Moscú: Alpina Business Books, 2007; Altshuller G., Vertkin I.M. Cómo convertirse en un genio: La estrategia de vida de una persona creativa. Bielorrusia, 1994.
Capacitaciones y seminarios sobre este tema.
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Diccionario - lista
competencias
1.Experiencia trabajo practico
1. No hay experiencia laboral práctica.
2. La experiencia en el trabajo práctico es muy pequeña y completamente insuficiente para hacer frente al trabajo.
3. La experiencia del trabajo práctico es insuficiente y sucede que interfiere en el cumplimiento exitoso de los deberes asignados.
4. La experiencia en trabajos prácticos es suficiente para el desempeño satisfactorio de sus funciones.
5. Tiene suficiente experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
6. Tiene una amplia experiencia en el trabajo práctico, lo que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
7. Tiene una experiencia práctica excepcionalmente grande, que le permite hacer frente con éxito al trabajo.
2. Capacidad para planificar el trabajo
1. No sabe cómo planificar ni siquiera un trabajo sencillo.
2. Mala planificación del trabajo.
3. No es lo suficientemente bueno en la planificación.
4. La capacidad de planificar el trabajo está desarrollada en un grado medio, los planes funcionan satisfactoriamente.
5. Capacidad para planificar el trabajo en la medida necesaria.
6. Bueno en la planificación del trabajo.
7. Sabe perfectamente cómo planificar el trabajo.
3. Selección y colocación de personal
1. Prácticamente no participa en la selección y colocación de personal en su unidad.
2. Participar en la selección y colocación de personal sólo ocasionalmente, con mucha menos frecuencia de la necesaria para el caso.
3. Se dedica a la selección y colocación de personal de vez en cuando, sin prestar suficiente atención a esto.
4. Las cuestiones de selección y colocación de personal se resuelven satisfactoriamente.
5. Quita bastante atención a la selección y colocación del personal en su unidad.
6. Dedicarse sistemáticamente a la selección y colocación del personal de su unidad.
7.prepara cuidadosamente cualquier decisión de personal.
4. Habilidad para procesar información
1. La capacidad de procesar información está prácticamente ausente. Las cartas, dibujos, documentos necesarios para el trabajo pueden permanecer sobre la mesa durante meses.
2. Asimila y transmite la información que recibe muy lentamente, los documentos quedan obsoletos innecesariamente.
3. Por lo general, recibe, analiza y transmite información con bastante lentitud, lo que a veces ralentiza el trabajo de los demás.
4. La capacidad de procesar la información necesaria para el trabajo se desarrolla en un grado medio.
5.Por lo general, recibe, analiza, transmite, transmite información a la velocidad necesaria para el trabajo.
6. La capacidad de procesar la información actual está bien desarrollada, lo que ayuda a hacer frente al trabajo con éxito.
7. Procesa de manera extremadamente rápida y eficiente la información necesaria para el trabajo.
5. Usa tus derechos y poderes
1. Absolutamente no sabe y no sabe cómo usar sus derechos y poder
2. Rara vez usa sus derechos y poder.
3.Usar sus derechos y poder en un grado que sea insuficiente para el trabajo.
4. Conoce sus derechos y facultades, los utiliza satisfactoriamente en la práctica.
5. Conoce bien y usa plenamente sus derechos y facultades, pero nunca los excede.
6. Conoce bien y usa plena y plenamente sus derechos y poderes, a veces incluso excediéndolos un poco.
7. Conoce perfectamente, utiliza plenamente sus derechos y facultades. A menudo los supera.
6. Conocimiento de temas técnicos
1. Conocimiento de cuestiones técnicas prácticamente ausente, completamente inconsciente de ello.
2.El conocimiento sobre temas técnicos es muy superficial, en documentación técnica no entiende.
3. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es bastante limitado, es difícil comprender la documentación técnica.
4. Conocimiento de temas técnicos de mediana profundidad, comprende satisfactoriamente documentos técnicos.
5. El conocimiento sobre cuestiones técnicas está disponible en la medida necesaria, bien versado en documentos técnicos.
6. El conocimiento sobre cuestiones técnicas es sólido, profundo y fácil de entender documentos técnicos.
7. Está bien versado en cualquier documento técnico, por lo que tiene un conocimiento excepcionalmente profundo de los problemas técnicos.
7. Conocimiento de temas legales
1. Prácticamente ausente el conocimiento en temas técnicos, completo analfabetismo jurídico.
2. El conocimiento sobre temas legales es muy superficial y no se puede aplicar en la práctica.
3. El conocimiento sobre temas legales es bastante limitado, lo que afecta la decisión varios temas.
4.El conocimiento sobre temas legales es suficiente para una solución satisfactoria de problemas legales simples. 5.El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
6. El conocimiento sobre temas legales está disponible en la medida necesaria para el trabajo, resuelve bien los problemas legales.
7.Perfectamente versado en cualquier asuntos legales porque posee un conocimiento excepcionalmente profundo.
8. CONOCIMIENTO ECONÓMICO.
1. El conocimiento económico está prácticamente ausente, analfabetismo económico completo.
2. Conocimientos económicos muy superficiales, no pueden ser aplicados en la práctica.
3.El conocimiento económico es bastante limitado, no siempre es posible comprender la esencia de los fenómenos y procesos económicos.
4. El conocimiento económico es suficiente para una solución satisfactoria de problemas económicos simples.
5. Hay conocimientos económicos necesarios para el trabajo, resuelve bien las cuestiones económicas.
6. El conocimiento económico es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas económicos en la práctica.
7. Conocimiento económico extremadamente profundo, bien versado en la esencia de procesos y fenómenos económicos complejos.
9.CONOCIMIENTO DE COMERCIO Y FINANCIAMIENTO
1. El conocimiento de comercio y finanzas está prácticamente ausente, no entiende esto en absoluto.
2. El conocimiento de comercio y finanzas es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. El conocimiento del comercio y las finanzas es bastante limitado, no siempre es posible comprender, en esencia.
4. Conocimiento de comercio y financiamiento de mediana profundidad, tiene idea y resuelve prácticamente los temas de autofinanciamiento, autofinanciamiento y alquiler.
5. Hay conocimientos necesarios y habilidades prácticas para tratar temas comerciales y financieros.
10.CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y REGULACIÓN DEL TRABAJO.
1. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es prácticamente nulo.
2. El conocimiento sobre la organización y regulación del trabajo es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. No estar suficientemente familiarizado con los temas de organización y racionamiento laboral, lo que afecta la práctica.
4. Conocimiento de la organización y racionamiento del trabajo de profundidad media, resuelve satisfactoriamente cuestiones sencillas sobre la organización y racionamiento del trabajo.
5. Existen conocimientos y habilidades prácticas necesarias para el trabajo en la solución de problemas de organización y racionamiento laboral.
6. .El conocimiento sobre la organización y racionamiento del trabajo es fuerte, profundo, resuelve fácilmente problemas de organización y racionamiento del trabajo en la práctica.
7. Tengo un conocimiento excepcionalmente profundo de la organización y estandarización del trabajo y sé utilizarlo a la perfección.
11.CONOCIMIENTO DE LOS LOGROS MODERNOS DE LA CIENCIA, LA TECNOLOGÍA Y LA TECNOLOGÍA.
1El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología está prácticamente ausente, no sigue los logros modernos.
2. El conocimiento en el campo de los logros modernos en ciencia, tecnología, tecnología es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. Insuficientemente familiarizado con los logros modernos de la ciencia, la ingeniería y la tecnología, es difícil de entender.
4. conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología, la tecnología de profundidad media, comprende satisfactoriamente los desarrollos modernos individuales.
5. Hay conocimientos y habilidades prácticas necesarias para trabajar con máquinas, procesos y tecnologías modernas.
6. El conocimiento en el campo de los logros modernos de la ciencia, la tecnología y la tecnología es fuerte, profundo y fácil de entender. equipo moderno, procesos y tecnologías.
7. conocimiento excepcionalmente profundo, resuelve perfectamente cualquier problema y comprende los mecanismos, procesos y tecnologías más modernos.
12.CONOCIMIENTO DE LA TEORÍA Y MÉTODOS DE GESTIÓN
1. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión está prácticamente ausente, no conoce ni la teoría ni los métodos de gestión.
2. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es muy superficial. No se pueden aplicar en la práctica.
3. No estoy lo suficientemente familiarizado con varias teorías y métodos de gestión, lo que afecta a la práctica.
4.Conocimiento en el campo de la teoría y método de gestión de profundidad media, comprende satisfactoriamente métodos de gestión individuales.
5. Existe el conocimiento necesario para el trabajo en el campo de la teoría y habilidades de aplicación práctica varios métodos administración.
6. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es fuerte, profundo, es fácil de entender la teoría y los métodos de gestión, con el éxito de su aplicación en la práctica.
7. El conocimiento en el campo de la teoría y los métodos de gestión es excelente, está bien versado en esto, los aplica de manera muy efectiva en la práctica.
13. CONOCIMIENTO PROFESIONAL.
1. El conocimiento profesional está prácticamente ausente.
2. El conocimiento profesional es superficial, no tiene el conocimiento profesional necesario.
3.no tiene suficiente conocimiento profesional, lo que afecta la práctica.
4.Conocimientos profesionales suficientes para la solución satisfactoria de problemas prácticos profesionales.
5. Hay conocimientos profesionales de los temas suficientes para el trabajo.
6. El conocimiento profesional es fuerte, profundo, facilita la comprensión de problemas profesionales prácticos.
7. Conocimiento profesional excepcionalmente profundo y extenso, bien versado en muchas cuestiones profesionales prácticas.
14. HABILIDADES ORGANIZATIVAS
1. Las habilidades organizativas están prácticamente ausentes.
2. Las habilidades organizativas están poco desarrolladas. El trabajo organizado se lleva a cabo con dificultad y errores.
3. Las habilidades organizacionales están subdesarrolladas. No siempre se puede organizar el trabajo de las personas.
4. Las habilidades organizativas son suficientes para una solución satisfactoria de los problemas organizados.
5. Posee las habilidades organizativas necesarias, puede organizar el trabajo de las personas.
6. Buen organizador, sabe organizar de manera adecuada y rápida el trabajo efectivo de las personas.
7. Un gran organizador sabe organizar eficazmente el trabajo de las personas
15. CAPACIDAD PARA ENCONTRAR UNA SALIDA EN UNA SITUACIÓN DE ESTRÉS
1. La capacidad de encontrar una salida. situación estresante está ausente.
2. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está poco desarrollada. Obviamente no hay suficiente carácter para encontrar una salida.
3. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante no está bien desarrollada. A veces no hay suficiente carácter para encontrar una salida.
4. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante se desarrolla en un grado medio. No siempre hay suficiente carácter para encontrar una salida.
5. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bastante desarrollada. La mayoría de las veces el carácter suficiente para encontrar una salida.
6. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está bien desarrollada. Suele ser suficiente carácter para encontrar una salida.
7. La capacidad de encontrar una salida en una situación estresante está muy bien desarrollada. Tiene un carácter fuerte y puede escapar incluso de una situación desesperada.
16. CAPACIDAD PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS DE SUMINISTRO.
1. No está familiarizado con los problemas de suministro.
2. Escaso conocimiento de los problemas de abastecimiento y no sabe cómo solucionarlos.
3. No conoce los problemas de suministro lo suficientemente bien, difícilmente puede resolver solo algunos de ellos.
4. Conoce y sabe resolver satisfactoriamente los problemas de abastecimiento.
5.Conoce y sabe manejar bastante bien los suministros y resuelve muchos de ellos.
6. Conoce bien y resuelve hábilmente la mayoría de los problemas de suministro.
7. Conoce bien los problemas de suministro y sabe cómo resolverlos con mucha habilidad.
17. HABILIDADES DEL LÍDER.
1. Las habilidades de liderazgo están prácticamente ausentes. Sin autoridad oficial, no puede organizar y dirigir a la gente.
2. Claramente carezco de habilidades de liderazgo.
3. A veces falta capacidad de liderazgo para organizar el trabajo con la gente.
4. Las habilidades de liderazgo se desarrollan en un grado promedio.
5. Las habilidades de liderazgo están suficientemente desarrolladas para organizar el trabajo de las personas.
6. Posee buenas habilidades de liderazgo.
7. Habilidades de liderazgo excepcionales. Incluso sin autoridad oficial, organiza perfectamente el trabajo.
18. HABILIDADES PEDAGÓGICAS
1. Las habilidades pedagógicas están prácticamente ausentes. No sabe animar ni castigar a los subordinados.
2. Las habilidades pedagógicas están poco desarrolladas. No sabe cómo estimular adecuadamente el trabajo de los subordinados.
3. Las habilidades pedagógicas están subdesarrolladas. No siempre estimula de manera competente el trabajo de los subordinados.
4. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en un grado promedio, estimula satisfactoriamente el trabajo de los subordinados.
5. Las habilidades pedagógicas se desarrollan en la medida necesaria para el trabajo. Suficientemente competente estimula el trabajo de los subordinados.
6. Las habilidades pedagógicas están bien desarrolladas. Conoce bien los métodos de recompensa y castigo, los aplica con éxito en el trabajo.
7. Excelentes habilidades de enseñanza. Posee perfectamente los métodos de educación de los subordinados, los aplica hábilmente en la práctica.
19. INDEPENDENCIA
1. No puede resolver preguntas simples de forma independiente.
2. Evidentemente, hay una falta de independencia. Constantemente en necesidad de ayuda, consejos, orientación.
3. A veces hay falta de independencia y entonces se necesita ayuda en el trabajo.
4. La independencia está moderadamente desarrollada.
5. La independencia está bastante desarrollada. Resuelve muchos problemas relacionados con el trabajo.
6. Posee gran independencia para resolver cuestiones relacionadas con el trabajo.
7. Posee una independencia excepcional en el trabajo. Resuelve todos los problemas sin esperar la ayuda de nadie.
20. NIVEL DE CULTURA.
1. El nivel de cultura es extremadamente bajo, intereses y necesidades primitivos.
2. El nivel de cultura es bastante bajo.
3. El nivel de cultura no es muy alto.
4. tiene un nivel medio de cultura inherente a muchas personas.
5. Tiene un nivel cultural bastante alto.
6. Tiene un alto nivel cultural.
7. Tiene un nivel cultural muy alto.
21. CAPACIDAD PARA COMPRENDER LA ESENCIA DE LA MATERIA.
1 La capacidad de comprender la esencia del asunto está prácticamente ausente. Incluso una cosa simple necesita ser explicada muchas veces.
2. La capacidad de comprender la esencia del asunto está poco desarrollada. A menudo, cuando estudia un tema en particular, no puede distinguir lo principal de lo secundario.
3. La capacidad de comprender la esencia del asunto no está suficientemente desarrollada. Al estudiar un tema en particular, es difícil distinguir lo principal de lo secundario.
4. La capacidad de comprender la esencia del asunto está moderadamente desarrollada, distingue satisfactoriamente lo principal de lo secundario al estudiar varios temas.
5. La capacidad de comprender la esencia del asunto se desarrolla por encima del nivel promedio, puede comprender rápidamente un problema en particular y resaltar lo principal.
6. La capacidad de comprender la esencia del asunto está bien desarrollada. Puede llegar rápidamente al meollo del asunto y distinguirlo de lo secundario.
7. La capacidad de comprender la esencia del asunto está muy bien desarrollada. Tiene una habilidad excepcional para captar instantáneamente la esencia del problema, comprender de inmediato la situación, resaltar lo principal.
22. CAPACIDAD PARA RESOLVER TAREAS COMPLEJAS.
1. Capacidad de decidir tareas desafiantes prácticamente ausente. Solo puede resolver las tareas más primitivas.
2. La capacidad para resolver problemas complejos está poco desarrollada, solo puede realizar tareas simples.
3. La capacidad para resolver problemas complejos no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo.
4. La capacidad para resolver problemas complejos se desarrolla satisfactoriamente.
5. La habilidad para resolver problemas complejos es suficiente para el trabajo.
6. La capacidad para resolver problemas complejos está bien desarrollada. Maneja trabajos de alta complejidad.
7.Tiene una excelente capacidad para realizar las tareas más complejas.
23. LUCHA POR LO NUEVO
1. Prácticamente no hay deseo de lo nuevo, se opone a cualquier innovación.
2. Escéptico sobre las innovaciones y reorganizaciones, trata de mantenerse alejado de ellas.
3. a veces puede apoyar una empresa útil, aunque no le gusta particularmente.
4.Se relaciona con la innovación, la reorganización con bastante calma.
5. Se esfuerza por apoyar muchos emprendimientos, innovaciones y reorganizaciones.
6. Por lo general, demasiado aficionado a las diversas innovaciones y reorganizaciones, quiere vivir y trabajar de una manera nueva.
7. Gran innovador. Su alma anhela lo nuevo, no tiene idea de cómo vivir y trabajar de la manera antigua.
24. TENER TU PROPIA OPINIÓN
1. Incluso en asuntos insignificantes no tiene su propia opinión.
2. Por lo general, evita expresar su propia opinión incluso en cuestiones menores.
3. Rara vez expresa su propia opinión, incluso cuando tiene una.
4. Expresa especialmente su propia opinión solo cuando se le pregunta al respecto.
5. Suele evitar expresar su propia opinión, a veces incluso en casos en los que no está bien pensada.
6. A menudo expresa su propia opinión, incluso en temas en los que no está muy versado.
7. Se esfuerza por expresar su propia opinión sobre cualquier tema, incluso en aquellos en los que no entiende nada.
25. HABILIDAD PARA VER PROSPECTO
1. Falta la capacidad de ver la perspectiva. Solo ve el momento actual.
2. La capacidad de ver la perspectiva es limitada. Los temas actuales son tan relevantes que no hay tiempo para mirar a lo lejos, para ver el futuro.
3. La capacidad de ver el futuro no está lo suficientemente desarrollada para trabajar.
4 La capacidad de ver en perspectiva es promedio, como la mayoría de las personas.
5. Suficientemente completo y oportuno ve el prospecto.
6. Ve y entiende bien el futuro, sabe cómo predecir los desarrollos en el futuro de manera oportuna.
7. Tiene una capacidad excepcional para ver el futuro y actuar con anticipación, teniendo en cuenta el desarrollo de eventos futuros.
26. CAPACIDAD DE COMPRENSIÓN A LAS PERSONAS.
1. Absolutamente no versado en personas.
2. Obviamente carece de la capacidad de entender a las personas. A menudo se equivoca en las valoraciones de las personas.
3. A veces no hay suficiente capacidad para comprender a las personas, a veces comete errores en las valoraciones de las personas.
4. La capacidad de comprender a las personas se expresa en un grado medio.
5. Por lo general, la capacidad de comprender a las personas es suficiente. Rara vez comete errores en las evaluaciones de las personas.
6. Bien versado en la gente. No suele equivocarse al juzgar a las personas.
7. Excelente psicóloga. Es genial con la gente.
27. OBJETIVO.
1. La determinación está prácticamente ausente. Vive sin un objetivo específico, sólo hoy.
2. Por lo general, no establece ninguna meta lejana en la vida, los planes se extienden solo hasta el próximo mes.
3. Las metas fijadas en la vida y el trabajo pueden más bien llamarse sueños, ya que no son realistas.
4. De vez en cuando se fija metas para varios meses de su vida y trata de cumplirlas.
5. Establece metas bastante realistas y alcanzables, generalmente para el próximo año de vida.
6. Tiene un sistema de objetivos tácticos de vida para los próximos años, muestra suficiente perseverancia para alcanzarlos.
7. La determinación está excepcionalmente desarrollada. Se fija objetivos estratégicos para la vida y objetivos tácticos para los próximos años. Muestra una rara perseverancia e ingenio para lograrlos.
28. DETERMINACIÓN.
1. La decisión está ausente, duda y duda durante mucho tiempo antes de resolver la pregunta más simple.
2. La capacidad de decisión está poco desarrollada. Claramente no es suficiente, no puede tomar una decisión de manera oportuna.
3. La capacidad de decisión no está lo suficientemente desarrollada. A veces no puede tomar una decisión a tiempo.
4. La capacidad de decisión está desarrollada en un grado medio. La decisión no siempre es suficiente, pero tampoco puede llamarse indecisión.
5. La capacidad de decisión está bastante desarrollada. La mayoría de las veces, la decisión es suficiente incluso cuando se resuelven problemas bastante complejos.
6. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Toma decisiones oportunas sobre temas complejos.
7. La capacidad de decisión está muy desarrollada. Posee una velocidad excepcional de toma de decisiones.
29. RESPONSABILIDAD POR LA DECISIÓN Y SU IMPLEMENTACIÓN.
1. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está prácticamente ausente. Siempre evita tomar decisiones individuales, temeroso de asumir responsabilidades.
2. La responsabilidad por la decisión y su ejecución está poco desarrollada.Obviamente no hay suficiente responsabilidad, por lo tanto, generalmente no se busca resolver nada solo.
3. La responsabilidad por la decisión y su implementación no está suficientemente desarrollada
4. La responsabilidad por la decisión y su implementación está moderadamente desarrollada. La responsabilidad no siempre es suficiente.
5. La responsabilidad de la decisión y su implementación está suficientemente desarrollada. La mayoría de las veces, hay mucha responsabilidad.
6. La responsabilidad por la decisión y la ejecución está bien desarrollada. Se responsabiliza voluntariamente.
7. La responsabilidad de la decisión y su ejecución está muy bien desarrollada. A menudo asume la responsabilidad incluso cuando no es necesario.
30. PERSISTENCIA Y PERSISTENCIA.
1. La persistencia y la perseverancia están prácticamente ausentes. No puede, al menos hasta cierto punto, mostrar perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
2. Obviamente, no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
3. A veces no hay suficiente perseverancia y perseverancia para llevar el asunto hasta el final.
4. La perseverancia y la perseverancia están moderadamente desarrolladas.
5. La mayoría de las veces, la perseverancia y la perseverancia son suficientes para llevar el asunto al final.
6. Tiene una gran perseverancia y perseverancia, no le gusta detenerse hasta que el caso esté terminado.
7. Tiene una constancia y perseverancia muy grandes, no se detendrá hasta llegar a la meta.
33. AUTOEVALUACIÓN.
1. La autoestima es extremadamente baja, siempre subestima sus habilidades y capacidades.
2. Bastante baja autoestima, a menudo subestima sus habilidades y capacidades.
3. La autoestima está por debajo del promedio. Sucede que subestima sus habilidades y capacidades.
4. Autoevaluación del nivel medio. No se considera peor, pero tampoco mejor que la mayoría de la gente.
5. Se califica a sí mismo por encima del promedio. A veces sobreestima un poco sus habilidades y capacidades.
6. Alta autoestima. Demasiado arrogante, a menudo sobreestima sus habilidades y capacidades.
7. Muy una alta autoevaluación. Extremadamente arrogante, sobreestimando constantemente sus habilidades y capacidades.
34. RENDIMIENTO, DISCIPLINA
1. La diligencia, la disciplina están prácticamente ausentes. Ejecuta órdenes a su discreción, sin considerarse obligado a ello.
2. Obviamente carece de diligencia y disciplina, a menudo no sigue las instrucciones del liderazgo.
3. A veces falta diligencia y disciplina, sucede que no cumple las órdenes individuales, encontrando varias explicaciones para ello.
4. La diligencia y la disciplina se desarrollan en un grado medio.
5. Suficiente diligencia y disciplina, trata de seguir con precisión las órdenes del liderazgo.
6. Gran diligencia y disciplina, incluso en las cosas pequeñas no quiere desviarse del orden del liderazgo.
7. Muy alta diligencia y disciplina, percibe cualquier petición de la dirección como una orden y se acepta cumplirla, aunque vea una solución más racional.
35. EXIGIRTE A TI MISMO.
1. Exigirse a uno mismo está prácticamente ausente. Se perdona a sí mismo por cualquiera de sus errores y fechorías.
2. Obviamente no hay suficiente exigencia para uno mismo.
3. A veces hay falta de exigencia con uno mismo.
4. La autoexigencia se expresa moderadamente.
5. La mayoría de las veces, es bastante exigente consigo mismo.
6. Se exige mucho a sí mismo.
7. Extremadamente exigente consigo mismo, se preocupa mucho por sus pequeños errores y malas conductas.
36. COMUNICACIÓN.
1. El aislamiento constante, centrarse en los pensamientos y experiencias de uno hace que sea difícil encontrar un lenguaje común con otras personas.
2. Encuentra con dificultad un lenguaje común, pero no sabe cómo ganarse a las personas y trabajar con ellas.
3. La sociabilidad no está lo suficientemente desarrollada para el trabajo, no siempre puede conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común.
4. La sociabilidad está desarrollada en un grado medio. Aunque no siempre, pero puede encontrar un lenguaje común con la gente.
5. La sociabilidad está bastante desarrollada, en la mayoría de los casos puede conquistar a las personas y encuentra un lenguaje común con ellas.
6. Se gana fácilmente a la gente y encuentra un lenguaje común con él.
7. Sabe perfectamente cómo conquistar a las personas y encontrar un lenguaje común con ellas.
37. DESARROLLO PROFESIONAL
1. No está interesado en absoluto en mejorar sus calificaciones, rechaza cualquier forma de educación.
2. Por lo general, no está interesado en mejorar sus habilidades.
3. Está poco interesado en mejorar sus calificaciones, y solo en formas de formación que le son convenientes.
4. Considera la formación superior como una materia necesaria para el trabajo, aunque estudia sin muchas ganas.
5. Listo para la formación avanzada, estudiando voluntariamente en varios cursos, facultades.
6. Se esfuerza por mejorar las habilidades en la mayoría diversas formas, estudia de forma independiente, estudia voluntariamente en varios cursos, facultades, etc.
7. Considera que el desarrollo profesional es su deber profesional, se dedica intensamente a la autoformación, siempre está dispuesto a estudiar en varios cursos de facultades, etc.
38. HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES DE NEGOCIOS.
1. Es completamente incapaz de establecer relaciones comerciales con otras empresas, así como con otras divisiones de su empresa.
2. Obviamente, existe una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.
3. A veces hay una falta de capacidad para establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa.
4. La capacidad de establecer relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de la propia empresa, está moderadamente desarrollada.
5. Capacidad para establecer las relaciones comerciales necesarias con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
6. Capacidad para establecer buenas relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
7. Capacidad para establecer excelentes relaciones comerciales con otras empresas y organizaciones, así como con otras divisiones de su empresa.
39. AYUDA PARA AMIGOS EN EL TRABAJO.
1. Nunca ayuda, incluso interfiere con el trabajo de los empleados.
2. No le gusta ayudar a sus compañeros de trabajo, si no lo ve como un beneficio personal.
3. Por lo general reacio a ayudar a sus compañeros de trabajo, no se encuentra con aquellos que necesitan ayuda.
4. No siempre ayuda a sus compañeros de trabajo, en algunos casos puede negarse a ayudar.
5. Por lo general, no ayuda a sus compañeros de trabajo si recurren a él.
6. De buena gana ayuda a sus compañeros de trabajo.
7. Le gusta ayudar desinteresadamente a sus compañeros de trabajo, no escatima esfuerzos ni tiempo para ello.
40. CONSIDERACIÓN DE INTERESES DE LOS EMPLEADOS.
1. No tiene en cuenta los intereses de los empleados en absoluto, por el bien de los demás, no se causará ni un pequeño inconveniente.
2. Por lo general, no tiene en cuenta los intereses de los empleados.
3. Se da poca consideración a los intereses de los empleados.
4. Por lo general, considera moderadamente los intereses de otras personas.
5. Tus acciones generalmente se correlacionan con los intereses de otras personas.
6. Sus acciones se correlacionan con los intereses de otras personas en la medida suficiente.
7. Considere siempre los intereses de otras personas.
41. HABILIDAD PARA ACEPTAR LA CRÍTICA.
1. La capacidad de percibir críticas está prácticamente ausente. Se toma las críticas como un insulto personal. Puede perseguir la crítica.
2. Claramente carece de la capacidad de percibir las críticas, a menudo se defiende de ellas, aunque esto no es necesario.
3. A veces hay una falta de capacidad para percibir correctamente las críticas.
4. La capacidad de percibir, la crítica se desarrolla en un grado medio.
5. La mayoría de las veces sabe cómo percibir las críticas correctamente.
6. Sabe percibir adecuadamente las críticas. No suele defenderse de los comentarios críticos, aunque no sean del todo objetivos.
7. Las críticas siempre se perciben de manera comercial, sin insultos personales. Él cree que es sólo en beneficio de la causa.
42. JUSTICIA.
1. No hay equidad en relación con otras personas.
2. Claramente hay una falta de equidad hacia otras personas.
3. A veces no hay suficiente equidad en las relaciones con otras personas.
4. La justicia en las relaciones con los demás se manifiesta con tanta frecuencia como con los demás.
5. La justicia al juzgar a otras personas suele ser suficiente.
6. A menudo muestra justicia al juzgar a otras personas.
7. Siempre muestra justicia en el trato con otras personas.
43. CUMPLIR TUS PROMESAS.
1. Constantemente no cumple sus promesas y ni siquiera se esfuerza por hacerlo. Esta palabra no significa nada para él.
2. A menudo no cumple sus promesas y deprime a otras personas con esto.
3. A veces no cumple sus promesas.
4. no siempre cumple sus promesas, especialmente en casos importantes.
5. Trata de cumplir sus promesas, especialmente en casos importantes.
6. Por lo general, cumple sus promesas y no decepciona a los demás.
7. Siempre cumple sus promesas, no defrauda a los demás, habiendo dado su palabra, la cumple.
44. DESARROLLO PROFESIONAL Y CRECIMIENTO DE SERVICIO DE SUJETOS.
1. De todas las formas posibles obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
2. Interfiere con la formación avanzada y la promoción de los subordinados.
3. Suele estar poco interesado en la formación avanzada y la promoción de los subordinados.
4. Muestra algún interés más en la formación avanzada que en el crecimiento profesional de los subordinados.
5. Suele mostrar interés, tanto en la formación avanzada como en el crecimiento profesional de los subordinados.
6. Promueve, dificulta la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
7. De todas las formas posibles promueve, obstaculiza la mejora de las calificaciones y el crecimiento profesional de los subordinados.
45. CORTESÍA Y TACTO.
1. La cortesía y el tacto están prácticamente ausentes. Suele ser grosero y se comporta sin tacto con otras personas.
2. Evidentemente, falta cortesía y tacto en el trato con la gente.
3. A veces falta cortesía y tacto en el trato con la gente.
4. La cortesía y el tacto en el trato con las personas se manifiestan en un grado medio.
5. Suele comportarse con la gente con educación y tacto.
6. A menudo se comporta con la gente con bastante cortesía y tacto.
7. Siempre se comporta con las personas de manera extremadamente cortés y discreta.
46. CAPACIDAD DE PROTEGER LOS INTERESES DEL COLECTIVO.
1. Nunca defiende los intereses del equipo, ya que no coinciden con los personales.
2. A menudo no sabe cómo y no quiere proteger los intereses del equipo.
3. Especialmente no busca proteger los intereses del equipo, ya veces no sabe cómo hacerlo.
4. No siempre sabe proteger los intereses del equipo, aunque no se puede decir que no lo intente.
5. Suele buscar proteger los intereses del equipo y sabe hacerlo bastante bien.
6. Es bueno defendiendo los intereses de su equipo, trata de defenderlos incluso en aquellas situaciones en las que nada los amenaza.
7. Protege los intereses del equipo mejor que los suyos propios, al mismo tiempo que muestra excepcional ingenio, perseverancia y coraje.
1. No hay foco en el caso. Los intereses de los negocios siempre vienen en último lugar, se recuerdan solo cuando es beneficioso.
2. La orientación al negocio se expresa débilmente. A la hora de resolver determinadas cuestiones, rara vez se guía por los intereses del caso.
3. La orientación a la causa no se expresa lo suficiente. Al resolver ciertas cuestiones, no se guía lo suficiente por los intereses del caso.
4. La orientación a la causa se expresa en la medida media. Al resolver ciertos problemas, tiene moderadamente en cuenta los intereses del caso.
5. La orientación a la causa es bastante pronunciada. En la mayoría de los casos, al resolver varios problemas, intenta proceder de los intereses del caso.
6. La orientación a los negocios está fuertemente expresada. Al resolver varios problemas, solo se guía por los intereses del caso.
48. RENDIMIENTO.
1. El rendimiento es muy bajo. Trabaja muy lentamente, se cansa rápidamente.
2. . El rendimiento es bajo. Trabaja bastante lentamente, con largos descansos.
3. . El rendimiento está por debajo del promedio. No trabaja muy duro.
4. . La eficiencia no es peor que otras, funciona con una intensidad satisfactoria.
5. . Rendimiento superior a la media. Trabaja con suficiente intensidad.
6. . La eficiencia es alta, puede trabajar mucho más rápido, más intensamente y con grandes retornos que la mayoría de la gente.
7. Increíble desempeño, casi para unas pocas personas.
49. NEGOCIO.
1. La practicidad está prácticamente ausente. Aunque el trabajo hace mucho ruido y alboroto, sus resultados son muy bajos.
2. La irritabilidad prevalece en el trabajo, la prisa como resultado del trabajo es insignificante.
3. A menudo muestra prisa y alboroto en el trabajo, personalmente trabaja mucho y el resultado es más bajo de lo esperado.
4. En su trabajo es eficiente y preciso, aunque a veces se apresura y se preocupa innecesariamente.
5. Por lo general, trabaja sin prisas ni alboroto, logra los resultados deseados.
6. Serio, preciso, sereno, logra buenos resultados debido a la consideración de sus esfuerzos.
7. Los resultados significativos en el trabajo se logran únicamente debido a la máxima eficiencia, precisión y compostura.
50. ACTITUD HACIA EL TRABAJO.
1. No le gusta nada el trabajo y lo sufre él mismo.
2. No le gusta su trabajo, no le gusta su naturaleza y contenido.
3. No me gusta mucho la obra, aunque algunos de sus elementos son atractivos.
4. En general me gusta el trabajo, aunque hago una parte del trabajo con gusto.
5. Me gusta el trabajo, lo trata con interés.
6. Me gusta mucho el trabajo.
7. Ama mucho su trabajo, le dedica casi todo su tiempo libre.
51. OBSERVANCIA DE LA DISCIPLINA Y EL ORDEN.
1. Ignora la disciplina y el orden, aun cuando no sea necesario.
2. No se esfuerza por cumplir con la disciplina y el orden establecido.
3. A menudo resuelve problemas personales y de producción al violar la disciplina y pasar por alto los estándares establecidos.
4. no siempre se adhiere estrictamente al orden establecido, encuentra excusas para la violación de la disciplina.
5. Como regla, busca mantener la disciplina y el orden.
6. Observa estrictamente la disciplina y el orden establecido.
7. Excepcionalmente observa estrictamente la disciplina y el orden establecido, nunca lo transgredirá.
52. CONFIANZA EN EL ÉXITO FINAL DEL NEGOCIO.
1. No hay certeza en el éxito final del negocio. Se rinde ante el primer fracaso.
2. La confianza en el éxito final del negocio es débil. Pierde la confianza en el éxito si comienza el fracaso.
3. No se expresa suficientemente la confianza en el éxito final del caso. En caso de fracasos, no siempre conserva la confianza en el éxito final del negocio.
4. La confianza en el éxito final del negocio se expresa en el nivel medio.
5. La confianza en el eventual éxito del negocio está por encima del promedio. No lo pierdas ni en caso de averías.
6. No hay certeza en el éxito final del caso. No la pierde ni con una mala racha.
7. La confianza en el éxito final del negocio es el principio de vida. El fracaso sólo templa su voluntad de ganar.
53. BENEFICIOS PARA LA EMPRESA.
1. Al realizar una tarea específica, nunca piensa en los beneficios para la empresa.
2. Al realizar tareas de producción, por lo general no piensan en sus beneficios para la empresa.
3. Cree que trabajar ya es beneficioso para la empresa y eso es suficiente.
4. Creemos que nuestro buen hacer, el sobrecumplimiento de tareas, trae grandes beneficios a la empresa.
5. Tratar de comprender la necesidad y utilidad para la empresa no sólo de los resultados del trabajo, sino también de sus consecuencias individuales.
6. No escatima tiempo y esfuerzo para realizar tareas que son importantes para la empresa.
7. Los intereses de la empresa siempre están primero. Se niega a realizar un negocio de beneficio personal si perjudicará a la empresa.
54. ACTITUD ANTE LA OBRA PÚBLICA.
1. Ignora siempre cualquier trabajo social, incluso el más simple.
2. A veces y de mala gana se dedica al trabajo social, a menudo trata de evitarlo.
3. No siempre se dedica voluntariamente al trabajo social, le presta poca atención.
4. Considera que el trabajo social es parte de la actividad productiva, lo lleva a cabo satisfactoriamente.
5. Da servicio comunitario, como la producción suficiente tiempo y atención, se las arregla bien.
6. Mucho y exitoso trabajo social.
7. Se dedica mucho al trabajo social y con gran beneficio para sí mismo y para las personas.
55. ESTABILIDAD DE LA MORAL.
1. No hay estabilidad de la moralidad. No cumple con los requisitos morales de la sociedad.
2. Claramente hay una falta de valores morales estables.
3. A veces se notan lagunas en la educación moral.
4. La actitud hacia la moralidad y los valores de la sociedad es la misma que la de la mayoría de las personas.
5. Caracterizado por la estabilidad moral, el respeto y la observancia de los valores sociales.
6. Caracterizado por una alta estabilidad moral, respeto y estricta observancia de los valores sociales.
7. . Se caracteriza por una altísima estabilidad moral, respeto y observancia muy precisa de todos los valores sociales.
56. CUMPLIMIENTO DEL CARGO.
1. No corresponde al cargo ocupado y está sujeto a destitución del cargo ocupado.
2. No corresponde en su totalidad al cargo ocupado, está sujeto a traslado a una categoría o clase de cargo inferior con reevaluación en un año.
3. . Corresponde al cargo ocupado, pero debe prestarse atención a los comentarios realizados por los expertos. Traslado a una clase o categoría inferior de puesto.
