Curso: Organización y gestión de una institución educativa. Gestión de instituciones educativas

ALGUNOS PROBLEMAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Egorov Evgeny Evgenievich 1 , Vasilyeva Lyudmila Ivanovna 2
1 FSBEI HPE "Estado de Nizhny Novgorod Universidad Pedagógica lleva el nombre de Kozma Minin", candidato Ciencias Economicas, Jefe del Departamento de Tecnologías de Gestión Innovadoras
2 FSBEI HPE "Universidad Pedagógica Estatal de Nizhny Novgorod que lleva el nombre de Kozma Minin", candidato ciencias pedagógicas, Profesor Asociado, Departamento de Tecnologías de Gestión Innovadoras

anotación
Este artículo está dedicado a algunos aspectos de la mejora de la calidad de la gestión de las organizaciones educativas en la etapa actual de desarrollo y reforma del sistema educativo de la Federación Rusa. Se han identificado importantes problemas asociados a la implementación del proceso de gestión de las organizaciones educativas. Se indican las razones de la aparición de estos problemas. Se determinan las formas de mejorar la calidad de la gestión en el campo de la educación.

ALGUNOS PROBLEMAS PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA

Egorov Evgeny Evgenievich 1 , Vasileva Ludmila Ivanovna 2
1 Universidad Pedagógica Estatal Minin Nizhny Novgorod, PhD en Ciencias Económicas, Cátedra de tecnologías innovadoras de gestión,
2 Universidad Pedagógica Estatal Minin Nizhny Novgorod, PhD en Ciencias Pedagógicas, Profesor Asistente de tecnologías de gestión innovadoras

Resumen
Este artículo trata sobre algunos aspectos de la mejora de la calidad de la gestión de las instituciones educativas en la etapa actual de desarrollo y reforma del sistema educativo de la Federación Rusa. Se identificaron problemas significativos con la implementación de la gestión de las instituciones educativas. Las razones de la aparición de estos problemas. Identificar formas de mejorar la calidad de la gobernanza en la educación.

Enlace bibliográfico al artículo:
Egorov E.E., Vasilyeva L.I. Algunos problemas para mejorar la calidad de la gestión de una organización educativa // Investigación científica moderna e innovación. 2014. No. 12. Parte 2 [Recurso electrónico]..03.2019).

Con las constantes reformas del sistema educativo de la Federación Rusa, realizadas en todos los niveles, en nuestra opinión, no se presta suficiente atención a mejorar la calidad de la gestión de las organizaciones educativas. Al mismo tiempo, es obvio que es la calidad de la gestión la que determina en gran medida tanto el éxito de las reformas en sí como la calidad de la educación en general. Aunque no se puede decir que no se esté haciendo nada en este sentido. La mayoría de los jefes de organizaciones educativas reciben capacitación avanzada o reciclaje en el campo de la gestión educativa, se están introduciendo Tecnologías de la información gestión en educación, hay ejemplos separados de implementación exitosa de tecnologías de gestión relevantes (por ejemplo: gestión de proyectos, gestión por objetivos, sistemas de indicadores clave de desempeño, etc.). Pero este trabajo sobre el desarrollo de la gestión en las organizaciones educativas, a nuestro juicio, carece de rasgos sistémicos, es más fragmentario que holístico. Pero lo principal es que el ritmo de los cambios en el sistema de gestión de una organización educativa va muy por detrás del ritmo de los cambios en las actividades educativas propiamente dichas. Este hecho no puede dejar de tener un impacto negativo en la calidad de todo el sistema educativo del país, lo que se confirma por los numerosos problemas presentes en esta área.

Una de las principales razones de la baja calidad de la gestión de una organización educativa, en nuestra opinión, es la inercia global del sistema educativo. Esta inercia se manifiesta, en primer lugar, en que la sociedad, la economía del país, está cambiando mucho más rápido que el sistema educativo, es decir, está tratando de funcionar a la antigua en las nuevas condiciones. En consecuencia, el sistema de gestión de las organizaciones educativas en muchos aspectos no cumple con los requisitos que se están desarrollando en el mercado de servicios educativos. De esta premisa se desprende una serie de problemas en el campo de la gestión de las organizaciones educativas. Pero, antes de considerar algunos de estos problemas, digamos algunas palabras sobre la calidad de la gestión de las organizaciones educativas.

Sin pretender la profundidad y amplitud de la consideración del concepto de calidad en la gestión de una organización educativa, y sin centrarnos en indicadores y medidas específicas de esta calidad (que no es objeto de investigación en este artículo), determinaremos la posición inicial que determina esta cualidad. Parece que la función objetivo de la gestión de una organización educativa es la calidad de la educación. proceso educativo solicitado por el cliente. Y desde este punto de vista, creemos que habrá poca discrepancia, porque, incluso sin realizar una investigación relevante, se puede ver la creciente insatisfacción de los clientes (y de todas las categorías de clientes a la vez: el estado, la sociedad, los padres y los estudiantes) con la calidad de la educación. En consecuencia, la calidad de la gestión tanto del sistema en su conjunto como de las organizaciones educativas específicas deja mucho que desear. A continuación, destacamos algunas áreas problemáticas que, a nuestro juicio, son decisivas en el ámbito de la gestión de una organización educativa.

En primer lugar, el problema más importante de las organizaciones educativas en el ámbito de la gestión (aunque parezca mentira, hasta ahora…) es la cultura de satisfacción de las necesidades del cliente. La orientación de marketing de la organización en el mercado de servicios educativos, por supuesto, debe convertirse en la principal para todas las instituciones educativas, desde la educación preescolar hasta las organizaciones. educación adicional. Aunque, en este último, la situación en este sentido es mucho mejor, sobre todo si esta organización es comercial. Son muchas las causas y consecuencias del problema que se ha desarrollado en el plan indicado, entre las cuales las hay tanto objetivas como subjetivas, pero el hecho permanece. Por alguna razón, el sistema, por ejemplo, de apoyo al servicio de automóviles es muchas veces mejor que el mismo sistema en educación. Si no quiere decir que el sistema de servicio al cliente en la educación, tanto antes de ingresar a una institución educativa como después de graduarse formalmente, está completamente ausente. Y hay cientos de tales ejemplos. Mientras tanto, la idea del valor del cliente debe permear literalmente el sistema de gestión de la organización educativa, que debe, en primer lugar, satisfacer las necesidades de este cliente y no obsesionarse con resolver sus propios problemas internos de gestión.

En segundo lugar, un problema importante en el ámbito de la gestión de las organizaciones educativas es su sobrerregulación y formalización por parte de las autoridades educativas estatales, autonómicas y locales y otras estructuras de gobierno y organismos reguladores. Desafortunadamente, en los últimos años, el número de documentos informativos, datos estadísticos, regulaciones organizativas y económicas ha aumentado significativamente, aunque la lógica del desarrollo de los sistemas socioeconómicos nos diga lo contrario. Podemos sacar una conclusión decepcionante de que el grado de burocratización (en el sentido más negativo del término) del sistema educativo no ha disminuido, como debería ser, sino que ha aumentado significativamente. Y en lugar de resolver los problemas realmente apremiantes de la gestión de una organización educativa, sus líderes a menudo se dedican a replicar basura de información, a menudo nadie, de hecho, la necesita. En parte, este problema da lugar al anterior, cuando las actividades de gestión de una organización educativa están dirigidas a satisfacer a los fundadores (lo que, por supuesto, es en parte cierto, pero solo en parte ...), y no a satisfacer el cliente principal - el estudiante. Aunque declarativamente, desde el lado de las autoridades educativas, se ve bastante diferente.

En tercer lugar, un problema importante directamente para los jefes de las organizaciones educativas es el pensamiento estratégico débil (o incluso ausente). Una actitud negligente en la construcción cuidadosa de la estrategia de desarrollo de una institución educativa afecta negativamente todas sus actividades. La incapacidad para determinar el lugar de uno en el mercado de servicios educativos, para explorar las tendencias en este mercado, los competidores, las fortalezas y debilidades de uno, para determinar las oportunidades de desarrollo en el mercado relevante, conducen a la pasividad organizacional y la "dependencia del presupuesto". Lo cual tampoco puede sino afectar la calidad de la gestión de una organización educativa. La formación de una estrategia general y la implementación de direcciones estratégicas individuales en las actividades de una institución educativa pueden garantizar su relativa estabilidad y desarrollo progresivo.

En cuarto lugar, otro problema importante en la gestión de las organizaciones educativas es, a nuestro juicio, la concentración de los líderes en resolver problemas momentáneos, en lugar de prestar atención a los procesos clave que dan lugar a estos problemas. Uno de los enfoques metodológicos más efectivos en la gestión es el de procesos, que se justifica plenamente en el campo de la educación. La selección de los procesos principales, la definición de la "entrada" y la "salida" de un proceso particular, la identificación de todos los componentes del proceso y el análisis de su eficacia, la búsqueda de relaciones entre diferentes procesos, la designación de aquellos responsable del proceso puede mejorar significativamente la calidad de cada proceso por separado (especialmente el proceso educativo) y la calidad de gestión de la organización educativa en general.

Y finalmente, en quinto lugar, un problema relativamente local, pero también importante, de la gestión de las organizaciones educativas es la débil aplicación de tecnologías modernas gestión (por ejemplo: “dirección por objetivos”, “six sigma”, “gestión del cambio”, “cuadro de mando integral”, “mejora continua”, “gestión del conocimiento”, “gestión de proyectos”, etc.). Al mismo tiempo, en la actualidad, difícilmente se puede sobrestimar la importancia de introducir tecnologías modernas de gestión en las organizaciones educativas. Esto se debe al hecho de que el sistema educativo, debido a las características históricas del desarrollo socioeconómico, desempeña el papel de "ponerse al día" en la economía. Por lo tanto, la educación solo puede adoptar tecnologías de gestión existentes de organizaciones comerciales. Pero esta es la única forma de llevar la calidad de la gestión de una organización educativa a un nivel decente. Esto también es importante porque cada vez más se están introduciendo nuevas funciones y modelos de educación en esta área, que requieren un apoyo organizativo adecuado, que solo puede crearse mediante el uso de tecnologías modernas.

Por supuesto, esta no es una lista exhaustiva de problemas en el campo de la gestión de las organizaciones educativas, pero corregir solo estas deficiencias puede mejorar significativamente la calidad de esta gestión. Además, como se ha señalado, este proceso es bidireccional. Por un lado, los cambios deben provenir de las autoridades en términos de otorgar mayor libertad en la gestión de una organización educativa, eliminar la carga burocrática, liberarse del excesivo control formal, etc. Por otro lado, los cambios en el sistema de gestión de una organización educativa deben venir desde adentro. Y este, en nuestra opinión, es el camino más importante para el director de una institución educativa. La orientación al cliente, el pensamiento estratégico, la optimización de procesos y el uso de modernas tecnologías de gestión pueden mejorar significativamente la calidad de la gestión de las organizaciones educativas y, por lo tanto, la calidad de la educación en general.

Efimov V. S., Lapteva A. V. Prospectiva de la educación superior en Rusia - 2030: el escenario básico es la "conversión" de la educación superior // Gestión universitaria: práctica y análisis No. 3 (85), 2013 // Ekaterimburgo, 2013, pp. 6-21.

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Introducción

Conclusión

Literatura

Aplicaciones

Introducción

En el mundo moderno, junto con la creciente influencia del capital humano, aumenta la importancia de la educación como el factor más importante en la formación de una nueva calidad de sociedad.

Gestión de una institución educativa en condiciones modernas es un proceso complejo, cuyos componentes son Buena elección metas y objetivos, estudio y análisis en profundidad del nivel alcanzado de trabajo educativo, un sistema de planificación racional, organización de las actividades de estudiantes y equipos docentes, eligiendo las mejores formas de mejorar el nivel de educación y crianza, control efectivo.

La gestión escolar son acciones científicamente fundamentadas de la administración y los docentes encaminadas al uso racional del tiempo y esfuerzo de docentes y estudiantes en el proceso educativo con el objetivo de profundizar en las materias académicas, la formación moral, el desarrollo integral del individuo y la preparación. para una elección consciente de profesión.

La solución de estos problemas depende de la capacidad del director de la escuela y los maestros para utilizar creativamente los últimos logros de la ciencia y las mejores prácticas, las relaciones en el equipo, la actividad de los maestros y estudiantes en el trabajo educativo y educativo.

Eficiencia y competitividad organizaciones modernas y el papel del factor psicológico en su gestión se describe en sus obras por Rozanova V.A.

Problemas que surgen en la gestión Instituciones educacionales, dedican sus trabajos a Lazarev V.S., Potashnik M.M., Frish G.L., Pidkasisty P.I., Slastenin V.A., Rogov E.I., Konarzhevsky Yu.A., Shamova T.I.

La personalidad de un líder en las estructuras de gestión es considerada por los psicólogos ucranianos Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Shipunov V.G., Kishkel E.N. prestan gran atención al papel del líder en el sistema de gestión.

La solución de los problemas teóricos y prácticos de la gestión de una institución educativa se vuelve cada vez más importante debido a la humanización y la democratización, el papel y la importancia crecientes de proteger los derechos humanos y las libertades, el desarrollo de las relaciones de mercado, la formación de nuevas estructuras sociales y formas de gestión. . Por lo tanto, para influir de manera efectiva en las actividades de los subordinados, un líder moderno necesita una comprensión profunda de los conceptos básicos de organización y gestión. Si bien estos mecanismos en la gestión moderna de una institución educativa aún son poco estudiados, los resultados ya están disponibles investigación científica puede ampliar significativamente la capacidad del gerente para crear condiciones conducentes a la formación del interés de los miembros del equipo en el trabajo productivo de la organización.

Un análisis de la literatura relacionada con temas de organización y gestión, un estudio de la experiencia de la actividad gerencial muestra que en la actualidad no se presta suficiente atención a la gestión de una institución educativa, sus cualidades y desempeño, los requisitos que la sociedad moderna cambia rápidamente. impone a su líder.

Por lo tanto, el tema elegido "Organización y gestión de una institución educativa" es relevante, ya que considera las bases y los mecanismos modernos para la gestión eficaz del personal docente y tiene un gran significado práctico, que radica en la posibilidad de mejorar las condiciones de la trabajo pedagógico de los docentes, aumentando la eficiencia del proceso de gestión de una institución educativa al mejorar el profesionalismo de los directores de las escuelas y sus suplentes.

Así, el propósito del trabajo de curso es estudiar los fundamentos modernos de la organización y gestión de una institución educativa.

objeto El aprendizaje es el sistema de gestión de una institución educativa.

Tema- el proceso de organización y gestión de una institución educativa y su impacto en la eficacia de la gestión del personal docente.

De acuerdo con el propósito, objeto y asunto, los siguientes Tareas:

1. Estudiar la literatura científica, metodológica, materiales de los medios en esta área;

2. Definir los conceptos de "Gestión de una institución educativa", "sistema de gestión de una institución educativa";

3. Identificar las funciones y principios de la gestión de una institución educativa;

4. Considerar la estructura de gestión de una institución educativa;

5. Caracterizar los estilos de gestión de una institución educativa y determinar el estilo más efectivo en la etapa actual de desarrollo del espacio educativo;

El estudio utilizó los siguientes métodos: análisis de la literatura, estudio y generalización de la experiencia de las actividades de gestión por parte de una institución educativa.

Capítulo 1. El sistema de gestión de una institución educativa

1.1 El concepto de gestión de una institución educativa

El proceso de gestión siempre tiene lugar donde se lleva a cabo actividad general personas para lograr ciertos resultados.

La gestión se refiere al impacto sistemático del sujeto de la actividad de gestión (una persona, un grupo de personas o un organismo especialmente creado) sobre un objeto social, que puede ser la sociedad en su conjunto, su esfera separada (por ejemplo, económica o social) , una empresa separada, firma, etc. para asegurar su integridad, funcionamiento normal, equilibrio dinámico con el medio ambiente y el logro de la meta prevista.

Dado que una institución educativa es una organización social y es un sistema de actividades conjuntas de personas (docentes, estudiantes, padres de familia), es recomendable hablar de su gestión.

gestión social se lleva a cabo influyendo en las condiciones de vida de las personas, la motivación de sus intereses, sus orientaciones de valor.

Muchos científicos definen el concepto de "gestión" a través del concepto de "actividad", "impacto", "interacción".

Como señala Pidkasisty P.I., control- proceso impacto sobre el sistema para trasladarlo a un nuevo estado basado en el uso de las leyes objetivas inherentes a este sistema.

Shipunov V.P., Kishkel E.N. también define la gestión como “influencia” o “impacto”. ., Bandurka AM .

"Por debajo administración en general, - escribe V.A. Slastenin, - entendido actividad encaminada a tomar decisiones, organizar, controlar, regular el objeto de la gestión de acuerdo con un fin dado, analizar y sintetizar a partir de información fidedigna". Y la gestión intraescolar, a su juicio, es un "propósito, consciente". Interacción participantes en un proceso pedagógico holístico basado en el conocimiento de sus patrones objetivos para lograr el resultado óptimo".

Rozanov V. A. señala que la gestión es un sistema de actividades coordinadas (medidas) destinadas a lograr objetivos significativos.

Dado que en la actualidad la filosofía de "influencia" en la gestión escolar está siendo sustituida por la filosofía de "interacción", "cooperación", el concepto de "gestión de una institución educativa" debe definirse a través del concepto de interacción. Así, bajo la dirección de una institución educativa, entendemos la sistemática, planificada, consciente y propositiva Interacción temas de gestión en varios niveles con el fin de garantizar el funcionamiento eficaz de una institución educativa.

En la actualidad, el concepto de gestión desde el ámbito empresarial se está extendiendo cada vez más a diversas áreas de la actividad humana, entre ellas la educativa. Sin embargo, el concepto de gestión es más estrecho que el concepto de gestión, ya que la gestión se refiere principalmente a varios aspectos de las actividades del líder, mientras que el concepto de gestión cubre toda el área de las relaciones humanas en los sistemas "gestores-ejecutores". Así, la teoría de la gestión escolar, en particular, del personal docente, se complementa significativamente con la teoría de la gestión intraescolar.

Hablando de la gestión de una institución educativa, se debe tener en cuenta sistema de control, es decir, aplicar un enfoque sistemático a la comprensión teórica de la actividad empresarial.

El sistema de gestión se entiende como un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas dirigidas a lograr un objetivo significativo de la organización. Tales actividades incluyen funciones gerenciales, implementación de principios y aplicación de buenas prácticas de gestión.

1.2 Funciones de gestión de una institución educativa

Funciones clave de gestión- Estas son áreas relativamente separadas de la actividad de gestión.

Los vínculos funcionales de la gestión se consideran tipos de actividades especiales, relativamente independientes, etapas sucesivamente interconectadas, cuya composición completa forma un solo ciclo de gestión. El final de un ciclo es el comienzo de uno nuevo. Así, se asegura el movimiento a estados cualitativos superiores del sistema controlado.

Hay varias funciones de gestión de las instituciones educativas. Lazarev VS distingue entre ellos planificación, organización, liderazgo y control. A estas funciones principales Slastenin V.A. agrega análisis pedagógico, establecimiento de metas, regulación .

SOY. Moiseev, Candidato a Ciencias Pedagógicas, Profesor de la Academia de Capacitación Avanzada y Reciclaje de Trabajadores de la Educación, identifica tres grandes grupos de funciones de la gestión de una institución educativa:

1. Funciones de gestión de mantener el funcionamiento estable de una institución educativa;

2. Funciones gestión de procesos de desarrollo e innovación escolar;

3. Las funciones de dirección del funcionamiento y autodesarrollo de la gestión intraescolar incluyen acciones en relación con el sistema de gestión de la propia institución educativa.

Resumiendo las opiniones de estos científicos, revelaremos las siguientes funciones de administrar una institución educativa: análisis, fijación de objetivos y planificación, organización, gestión, control y regulación .

Análisis- una etapa (etapa) relativamente aislada de la actividad de gestión cognitiva, cuya esencia es el estudio creativo, la sistematización, la generalización y la evaluación de diversa información sobre las condiciones socioeconómicas, la implementación de la política educativa legal, la satisfacción de las necesidades sociales, la experiencia de las prácticas de gestión establecidas en todos los niveles. .

A partir del análisis de las necesidades educativas individuales, grupales y públicas de la población, se identifican las necesidades sociales más importantes: socioeconómicas, ambientales, valeológicas, culturales, científicas, territoriales, pedagógicas, domésticas, etc., que determinan los fines y se determina el contenido de la educación, el mercado de clientes y consumidores. Estos últimos incluyen autoridades y administraciones estatales, empresas e instituciones, organizaciones publicas, grupos de población activa, familia, individuos.

La función del análisis pedagógico en su sentido moderno fue introducida y desarrollada en la teoría de la gestión intraescolar por Yu.A. Konarzhevsky. El análisis pedagógico en la estructura del ciclo de gestión toma lugar especial: comienza y termina con él cualquier ciclo de gestión, que consiste en funciones interconectadas secuencialmente. La exclusión del análisis pedagógico de la cadena general de la actividad empresarial conduce a su desintegración, cuando las funciones de planificación, organización, control, regulación no reciben racionalidad y plenitud en su desarrollo.

La efectividad de la actividad gerencial está determinada en gran medida por cómo los líderes escolares dominan la metodología del análisis pedagógico, qué tan profundamente pueden investigar los hechos establecidos e identificar las dependencias más características. Un análisis inoportuno o poco profesional en las actividades de un director de escuela conduce, en la etapa de desarrollar una meta y formar tareas, a la vaguedad, la vaguedad y, a veces, a la irracionalidad de las decisiones tomadas. El desconocimiento del verdadero estado de cosas en un equipo docente o estudiantil crea dificultades para establecer el correcto sistema de relaciones en el proceso de regulación y corrección del proceso pedagógico. El objetivo principal del análisis pedagógico como función de gestión, según Yu.A. Konarzhevsky, consiste en estudiar el estado y las tendencias en el desarrollo del proceso pedagógico, en una evaluación objetiva de sus resultados, seguido del desarrollo de recomendaciones sobre esta base para agilizar el sistema controlado. Esta función es una de las que más tiempo consume en la estructura del ciclo de gestión, ya que el análisis implica la separación de partes en el objeto de estudio en un todo único, el establecimiento de vínculos entre los factores que forman el sistema. En la teoría y práctica de la gestión intraescolar, Yu.A. Konarzhevsky y T.I. Shamova identificó los principales tipos de análisis pedagógico según su contenido: paramétrico, temático, final.

Análisis paramétrico tiene como objetivo estudiar la información diaria sobre el curso y resultados del proceso educativo, identificando las causas que lo vulneran.

Análisis temático está dirigido a estudiar dependencias más estables, recurrentes, tendencias en el curso y resultados del proceso pedagógico.

Análisis final cubre un marco de tiempo, espacio o contenido más amplio. Se lleva a cabo al final del trimestre académico, medio año, año académico y tiene como objetivo estudiar los principales resultados, requisitos y condiciones para su logro. El análisis final prepara el curso de todas las funciones posteriores del ciclo de gestión.

La base de contenido del análisis final del trabajo de la escuela para el año académico son las siguientes áreas: la calidad de la enseñanza; implementación de programas educativos y estándares estatales; la calidad de los conocimientos, habilidades y capacidades de los estudiantes; el nivel de educación de los escolares; el estado y calidad del trabajo metodológico en la escuela; eficacia del trabajo con los padres y el público; el estado de salud de los escolares y la cultura sanitaria e higiénica; la actuación del consejo escolar, el consejo pedagógico, etc.

Realizando un análisis final, su objetividad, profundidad y perspectivas se prepara el trabajo del plan para el nuevo curso académico.

Slastenin V.A. señala que "el objetivo de la actividad de gestión es el comienzo que determina la dirección general, el contenido, las formas y los métodos de trabajo. Al determinar el "árbol" de objetivos de gestión, es necesario presentar un general, o como se dice, "general "objetivo en forma de una serie de objetivos privados específicos, entonces es descomponer el objetivo general. Así, el logro del objetivo general, general, se lleva a cabo a través del cumplimiento de sus objetivos privados constituyentes. .

Esta comprensión del establecimiento de objetivos nos permite pasar a la planificación integrada. "Planificar actividades futuras, - como escribe V.S. Lazarev, - significa determinar los objetivos, la composición y la estructura de las acciones necesarias para lograrlos".

En la práctica de las instituciones educativas se desarrollan tres tipos principales de planes: prospectivo, anual y actual. Se les imponen los siguientes requisitos: determinación, perspectiva, complejidad, objetividad.

Se desarrolla un plan a largo plazo, por regla general, de cinco años, basado en un análisis profundo del trabajo de la escuela en los últimos años.

El plan anual cubre todo el curso académico, incluidas las vacaciones de verano.

El plan actual está elaborado para el trimestre académico, es una especificación del plan anual de toda la escuela. Por lo tanto, la presencia de los principales tipos de planes le permite coordinar las actividades de los equipos pedagógico, de estudiantes y de padres. Estos planes son estratégicos en relación con los planes de trabajo de los docentes y profesores de clase.

La implementación de la función de planificación en un solo ciclo de gestión aumenta la eficiencia de la escuela. La principal deficiencia de la planificación escolar hasta el día de hoy sigue siendo la ausencia en los planes de muchas instituciones educativas de objetivos y tareas específicas realistamente alcanzables en el período de planificación y con base científica, la falta de orientación de las actividades de gestión hacia los resultados finales.

La función de la organización en la gestión de una institución educativa.

Organización- esta es la etapa de gestión destinada a garantizar la elección de las mejores formas de llevar a cabo tareas planificadas y creativas, determinando un conjunto de acciones que conducen a la formación de relaciones entre partes del todo: instrucción, coordinación, unificación de personas implementando conjuntamente un programa o meta. Lo principal para la actividad organizacional es la cuestión de cómo realmente, con la ayuda de qué acciones se realizan los objetivos de la organización. Es por ello que la actividad organizacional es considerada como una actividad ejecutora, como una etapa de implementación de la gestión. .

Por su naturaleza, la actividad organizacional de una persona es una actividad práctica basada en el uso operativo del conocimiento psicológico y pedagógico en situaciones específicas. La interacción constante con colegas, los estudiantes le da a la actividad organizacional una cierta orientación orientada a la personalidad.

El contenido de la actividad organizativa puede revelarse más plenamente a través de sus características en relación con todas las demás funciones de gestión, cada una de las cuales implica cierto orden y organización.

En la etapa de implementación de los objetivos del sistema, el punto más importante y de partida de la organización es una clara definición y distribución de las responsabilidades funcionales de todas las personas y departamentos que forman el sistema. A su vez, la distribución de deberes funcionales implica tener en cuenta el nivel de preparación de cada miembro de la organización, valorando las características psicológicas individuales en función del cumplimiento de los deberes funcionales previstos. Las cuestiones de formación, selección, selección, colocación de personal son el núcleo de la etapa organizativa de gestión en cualquier sistema social.

En la estructura de las actividades organizativas del jefe. lugar importante ocupa la motivación de la próxima actividad, la instrucción, la formación de la convicción de la necesidad de cumplir con esta tarea, asegurando la unidad de acción de los equipos docente y estudiantil, brindando asistencia directa en el proceso de realización del trabajo, eligiendo las formas más apropiadas de actividad estimulante. La actividad organizativa del líder incluye una acción tan necesaria como una evaluación del progreso y los resultados de un caso particular.

El conjunto de acciones que realiza el sujeto de la gestión para garantizar todas estas condiciones se denomina gestión.

Al implementar la función de gestión, se resuelven las siguientes tareas principales:

1) selección, colocación y evaluación de personal, establecimiento de tareas para los artistas intérpretes o ejecutantes;

2) análisis y regulación del clima sociopsicológico en el equipo;

3) estimulación de la actividad productiva de los subordinados y su autodesarrollo;

4) creación de condiciones para el crecimiento profesional de los subordinados.

Control - una de las etapas de gestión, que consiste en identificar desviaciones en el valor de los parámetros reales del sistema controlado de los estándares que sirven como criterios de evaluación (metas, normas legislativas), en medir, evaluar los resultados del programa. Debido a diversas limitaciones que siempre existen en el entorno externo o en el propio sistema, rara vez se alcanzan los objetivos fijados.

La peculiaridad del control en una institución educativa radica en su función evaluativa, centrándose en la personalidad del maestro. Si el docente es joven, entonces afecta su desarrollo profesional; si se trata de un maestro con experiencia, en fortalecer o debilitar su posición profesional y autoridad en la escuela.

La práctica existente de control dentro de la escuela no está exenta de algunas deficiencias. En primer lugar, es la ausencia de un sistema de control, cuando no hay distribución de objetos de control entre el director y sus suplentes, cuando el control se organiza en nombre de un informe y un conjunto del número de lecciones o clases atendidas. En segundo lugar, esto es un formalismo en la organización del control, cuando no hay una meta claramente definida del control que se está realizando, no hay criterios objetivos de evaluación o no se utilizan. En tercer lugar, la unilateralidad del control intraescolar, entendido como el control de cualquier lado, una dirección del proceso pedagógico. Por ejemplo, solo se controla el proceso educativo, o solo las lecciones del idioma ruso y las matemáticas, etc. Cuatro, participación en el control de solo funcionarios, sin la participación de maestros experimentados, metodólogos o, por el contrario, una pequeña participación de representantes de la administración.

En el proceso de control intraescolar, métodos como el estudio de la documentación escolar, la observación, las conversaciones, el control oral y escrito, los cuestionarios, el estudio de la experiencia pedagógica avanzada, el cronometraje, métodos de diagnóstico, es decir. métodos que permitan obtener la información objetiva necesaria. Los métodos se complementan entre sí, si queremos conocer el estado real de las cosas, debemos, si es posible, utilizar varios métodos de control.

La etapa está estrechamente relacionada con la función de control de la gestión. regulación o correcciones, es decir, el proceso de prevenir y eliminar desviaciones posibles o reales de las metas establecidas. Las razones de las desviaciones en los resultados finales pueden ser planes mal elaborados y errores en los mismos, falta de información completa y oportuna, previsiones débiles, errores en las decisiones tomadas, mala ejecución, deficiencias en el seguimiento y evaluación de resultados. En esta etapa, todas las funciones de control se presentan en forma colapsada. La regulación y la corrección pueden considerarse como una gestión operativa de los estados actuales (desviaciones). En los casos en que las medidas tomadas no produzcan resultados, es necesario reconsiderar las metas. Y esto supone el inicio de un nuevo ciclo de gestión con el despliegue de todas las etapas principales de la tecnología de gestión.

1.3 Principios generales y específicos de la gestión de una institución educativa

La actividad del gerente, dirigida a la ejecución de las funciones directivas, se basa en los principios de la gestión.

Principio de control- estas son las reglas fundamentales y fundamentales que deben observarse en la implementación de la gestión, para garantizar el logro de los objetivos especificados.

La gestión de una institución educativa es uno de los tipos de gestión social. Es bastante natural que, además de los principios inherentes únicamente a la gestión escolar, aplique ampliamente los principios comunes a controlado por el gobierno y el proceso de toda labor (principios del NO), los principios de la gestión social.

Principios de NO. Cualquier trabajo (productivo, pedagógico, gerencial, etc.), independientemente de su alcance, forma y contenido, está sujeto a ciertas leyes y se basa en una serie de disposiciones generales. Tales principios básicos de la actividad laboral son: el carácter científico, la planificación, la optimización, el estímulo material y moral, las perspectivas, la coherencia, la complejidad, etc. .

Un ejemplo principios de la gestion social los principios pueden servir , desarrollado por A. Fayol. Los principales entre ellos son:

el principio de la relación óptima de centralización y descentralización en la gestión;

el principio de unidad de mando y colegialidad en la gestión;

el principio de una combinación racional de derechos, deberes y responsabilidades en la gestión.

Principios específicos de la gestión del sistema educativo.

El principio de combinar los intereses de los equipos de niños y adultos. parte de estas características de la escuela como sistema sociopedagógico y asume, por un lado, teniendo en cuenta las peculiaridades de la formación y desarrollo del equipo infantil, cuyos integrantes aún no tienen suficiente experiencia social, prevé el desarrollo de la independencia de los niños, la iniciativa, requiere proteger el sentido de timidez de los niños. Por otro lado, la observancia de este principio implica tener en cuenta las especificidades del equipo adulto. Esto brinda la posibilidad de confiar en la experiencia de vida, las actividades sociales, la madurez política, la responsabilidad de los docentes, un sentido de orgullo docente e implica mantener la autoridad del docente a los ojos de los niños y sus padres.

Pedagógico dirección de las actividades de gestión en la escuela. La gestión escolar significa la implementación de una variedad de actividades: administrativas, económicas, organizativas, legales, pedagógicas. Esta actividad tiene como objetivo resolver problemas de diversa índole, por ejemplo, fortalecer la base material y técnica de la escuela, construir y reparar edificios educativos, suministrar equipos, paisajismo, edificios escolares, comprar muebles, material didáctico, garantizar condiciones sanitarias e higiénicas, organizar el personal pedagógico, impartir clases, regular el horario de trabajo de la escuela, monitorear las actividades de los maestros y los estudiantes, organizar eventos masivos con los estudiantes, asegurar la cohesión, una actitud creativa hacia los negocios, etc. Sin embargo, la efectividad de esta actividad se logra cuando es completamente subordinado a las tareas pedagógicas.

El principio de normatividad. La gestión escolar debe realizarse sobre la base de un determinado marco normativo generalmente aceptado, de acuerdo con las recomendaciones existentes que rigen diversos aspectos de la labor educativa, reglamentos, estatutos, instructivos, pautas, cartas circulares del Ministerio de Educación.

El principio de objetividad implica el estricto apego a las exigencias de las leyes objetivas del proceso educativo, teniendo en cuenta las capacidades reales del cuerpo docente, la contribución real de cada uno de sus integrantes, es la condición principal para las actividades de la escuela.

Unidad de posiciones pedagógicas consiste en la formación de una visión unificada de las tareas de la lección, el valor del trabajo extracurricular, la evaluación de los resultados finales del trabajo, conduce a la provisión requisitos unificados a los alumnos, un estilo común de relación entre alumnos y profesores, etc.

El principio de combinar los principios estatales y públicos.. No debemos permitir la alienación de la escuela de la sociedad y la sociedad de la escuela, el aislamiento de la escuela de los procesos que tienen lugar en la vida pública, así como la estrechez y el corporativismo de los intereses profesionales de los docentes. La escuela siempre se ha enfrentado a la tarea de aunar los esfuerzos del Estado y la sociedad para resolver los problemas del desarrollo, la fusión orgánica de los principios público y estatal en su gestión. .

Cualquier sistema de principios se puede utilizar en la gestión. Después de todo, como escribe A. Fayol, "el problema no es la falta de principios. Uno debe ser capaz de operar con principios. Este es un arte difícil que requiere consideración, experiencia, determinación y sentido de la proporción".

Existe una estrecha relación entre los principios y los métodos de gestión del profesorado. Los métodos, según la definición de Pidkasisty P.I., son formas, formas de implementar los principios de gestión, logrando los objetivos previstos. . Los métodos más conocidos de gestión de equipos son métodos de toma de decisiones gerenciales ( lluvia de ideas, discusión, juego de negocios, método de rutina, etc.) y métodos de su implementación(métodos de motivación colectiva e individual, métodos administrativos, etc.)

Así, el proceso de gestión del profesorado requiere que los gestores nivel alto profesionalismo. Un líder efectivo se considera que es aquel que en la etapa de implementación de una función de gestión particular demuestra solo cualidades personales utilizando principios y métodos efectivos de interacción con el equipo.

La eficacia del proceso de gestión, el estado de ánimo de las personas en la organización, las relaciones entre los empleados dependen de muchos factores: las condiciones de trabajo inmediatas, la profesionalidad del personal, el nivel de gestión, etc. Y uno de los primeros roles en una serie de estos factores se juega por la personalidad del líder.

1.4 Estructura organizativa de la gestión de instituciones educativas

Hoy en día es imposible que un líder resuelva todas las tareas gerenciales, por lo tanto, se hace necesario construir la estructura organizacional de una institución educativa.

Una estructura organizacional es una forma de dividir una meta común en submetas y distribuir estas últimas entre subsistemas o elementos. Al definir la estructura organizacional, el tema de la gestión regula las facultades y responsabilidades de los participantes en actividades conjuntas, así como las reglas para su interacción vertical y horizontal.

Desde el punto de vista de la gestión, una institución educativa, como todo sistema social, puede estructurarse en un sujeto y un objeto de gestión. El sujeto de la gestión incluye a todos aquellos individuos y grupos sociales que organizan el proceso de gestión. Aquellos individuos y grupos a quienes se dirigen las acciones de control actúan como objetos de control. Dado que en los sistemas sociales la gestión está asociada a las personas, toma la forma de liderazgo. Es costumbre llamar a los sujetos de la gestión gerentes y órganos de gobierno, y los objetos de la gestión - ejecutores (subordinados) u órganos ejecutivos.

El sistema pedagógico es "un conjunto de componentes estructurales y funcionales interconectados subordinados a los objetivos de crianza, educación y formación de las generaciones más jóvenes y adultas" (N.V. Kuzmina).

Con una estructura jerárquica de gestión de varios niveles, las mismas personas u órganos pueden actuar simultáneamente como objeto de gestión en relación con una persona u organismo superior y como sujeto de gestión en relación con personas subordinadas.

La estructura de un sistema como una escuela es diversa, poliestructural, en él opera una gran cantidad de estructuras de varios tipos, que se pueden agrupar en cuatro grupos principales.

1) C la estructura de la base material y educativa de la escuela, aquellos. una forma de conectar elementos tales como edificios escolares, muebles, equipos técnicos, ayudas educativas y visuales, medios tecnicos entrenamiento, etc

2) La estructura del equipo general de la escuela, incluido:

la estructura del profesorado, que incluye comisiones metodológicas de asignaturas, departamentos de asignaturas, educadores, diversos grupos informales, etc.;

la estructura del equipo de estudiantes, que consta de grupos de clases primarias, secundarias y superiores, varias asociaciones de estudiantes de acuerdo con los intereses de los estudiantes;

la estructura del personal de apoyo de la escuela;

la estructura del aparato administrativo (estructura organizativa de gestión).

3) Estructuras procesales - el más móvil, dinámico, manifestado en las actividades de las personas. Hay una gran cantidad de estructuras de procedimiento en la escuela, que van desde la estructura de cada lección hasta el proceso innovador. Formar sistemas, unir, subordinar todo lo demás es el proceso educativo.

4) El último bloque de la estructura escolar general - el más complejo y menos estudiado - su estructura espiritual. Esta es su filosofía, misión, política y estrategia, cultura organizacional.

Cultura organizacional- este es un sistema de ideas, valores y patrones de comportamiento, compartido por todos sus miembros, que establece pautas para su comportamiento y acciones, así como un sistema de signos simbólicos (mitología, ritos y rituales, héroes organizacionales, tabúes organizacionales , lenguaje de comunicación y consignas).

La estructura organizativa del sistema de control suele representarse en forma de diagrama, modelo denominado organigrama, donde, además de los sujetos, se muestran las conexiones entre ellos: quién informa a quién (relación de subordinación), quién interactúa con quién en igualdad de condiciones (relación de coordinación).

Lineal- representa una secuencia (jerarquía) de sujetos individuales y colectivos, dispuestos en orden de subordinación de arriba a abajo, es decir en las relaciones de subordinación;

funcional, donde se alinean los sujetos de acuerdo con sus funciones funcionales, donde se señalan los vínculos de coordinación;

Lineal-funcional estructura organizativa, donde las conexiones y relaciones de los sujetos se caracterizan simultáneamente por la subordinación y la coordinación, es decir, desarrollado tanto vertical como horizontalmente;

para las escuelas que han cambiado al modo de desarrollo, junto con el funcional lineal, también hay matriz una estructura en la que están representadas diversas entidades de gestión mixta (grupos creativos, comités organizadores, equipos de investigación, etc.), que se crean temporalmente para resolver una u otra tarea o problema innovador.

La estructura organizativa más común de una institución educativa en la práctica es una estructura funcional lineal (Apéndice 1).

Hablando de las estructuras organizativas de la gestión de una institución educativa, es imposible no decir acerca de los niveles del sistema de gestión. La estructura del sistema de gestión de la mayoría de las instituciones educativas está representada por 4 niveles de gestión (estructura vertical):

Primer nivel- director de la escuela, jefes del consejo escolar, comité de estudiantes, asociaciones públicas. Este nivel define estratégico dirección del desarrollo escolar.

Segundo nivel- Los subdirectores de la escuela, el psicólogo escolar, el organizador del movimiento infantil, el subdirector de la escuela para la parte administrativa y económica, así como los organismos y asociaciones participantes en el autogobierno. Estas entidades realizan control táctico institución educativa.

Tercer nivel- maestros, educadores, maestros de clase, interpretación Operacional funciones directivas en relación con estudiantes y padres, asociaciones de niños, círculos en el sistema de actividades extraescolares.

Cuarto nivel - cogestión- estudiantes, cuerpos de clase y autogobierno estudiantil en toda la escuela. La asignación de este nivel enfatiza el tema: la naturaleza subjetiva de la relación entre maestros y estudiantes.

Cada nivel inferior del sujeto de gestión es al mismo tiempo objeto de gestión en relación con el nivel superior (Anexo 2). Sobre cada uno de ellos se despliega horizontalmente su propia estructura de órganos, asociaciones, consejos, etc.

Los niveles quinto y sexto en la estructura de gestión pueden aparecer si se fusionan varias instituciones educativas (nivel de director general), así como cuando algún órgano (por ejemplo, una junta de fundadores, un consejo de administración, una conferencia escolar, etc.) . Los sujetos de este nivel están facultados para nombrar y remover directores, distribuir finanzas, cambiar el objeto y la estructura de la escuela.

Capítulo 2. Organización y gestión de una institución educativa en condiciones modernas.

2.1 Cualidades personales y estilo de gestión de un líder moderno

El problema del liderazgo ocupa un lugar especial en la teoría de la gestión y la organización. Tradicionalmente, el liderazgo se entiende como la relación que surge en la organización en el proceso y sobre la gestión. El principio básico de la gestión es la unidad de mando. Su esencia es que el poder, el derecho a decidir, la responsabilidad y la capacidad de controlar los procesos y las relaciones en la organización se otorgan a un solo funcionario. En consecuencia, el líder es una persona que personifica la responsabilidad, el poder y el derecho a controlar. Las relaciones unipersonales forman en gran medida la pirámide jerárquica de la organización.

De la manera más general, se puede definir requisitos, que corresponde al jefe de cualquier rango directivo en diversas organizaciones sociales.

Estos requisitos se determinan mediante cualidades profesionalmente significativas, por lo que entendemos las cualidades individuales del sujeto de la actividad, que afectan la eficacia de la actividad y el éxito de su desarrollo. La respuesta a la pregunta sobre las cualidades que debe tener un líder ha sufrido una evolución importante en el curso de su desarrollo. teoría de la gestión(F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky y otros).

Con base en un análisis general de la investigación realizada por psicólogos en el campo de la gestión, todas las cualidades que debe tener un líder moderno se pueden dividir en cinco grupos:

1) cualidades humanas: diligencia; integridad, honestidad; compromiso, fidelidad a la palabra; autocrítica; humanidad; tacto; justicia; decisión; altruismo; alta cultura, moralidad impecable; energía; actuación; consistencia; amor por tu trabajo; optimismo; exigente con uno mismo y con los demás; sentido del humor; atractivo externo (pulcritud, estilo de vestir, etc.);

2) cualidades psicofisiológicas: buena salud, resistencia al estrés, nivel general de desarrollo, propiedades intelectuales, propiedades psicológicas individuales (temperamento, orientación de la personalidad);

3) cualidades comerciales y habilidades organizativas: iniciativa; independencia en la resolución de problemas; autoorganización (la capacidad de ahorrar tiempo propio y ajeno, puntualidad y precisión); disciplina; actuación; la capacidad de definir claramente el objetivo y establecer la tarea; la capacidad de cambiar el estilo de comportamiento según las condiciones; la capacidad de organizar el personal y organizar su interacción, la capacidad de movilizar al equipo y guiarlo; la capacidad de controlar las actividades de los subordinados; capacidad y deseo de tomar decisiones rápidamente; la capacidad y el deseo de analizar y evaluar objetivamente los resultados, la capacidad de estimular a los subordinados; enfoque creativo de la tarea asignada; la capacidad de mantener la iniciativa, el deseo de utilizar todo lo nuevo, progresivo; la capacidad de mantener la autoridad de uno.

4) cualidades comunicativas: la capacidad de un gerente para establecer relaciones comerciales con superiores y gerentes relacionados, con subordinados, la capacidad de mantener un clima psicológico normal en un equipo, la capacidad de comunicarse (cultura del habla, la capacidad de escuchar, etc.), la habilidad para hablar en público ;

5) conocimiento profesional: conocimiento de la ciencia de la gestión (fundamentos de gestión, gestión de personal, etc.); aplicación en la práctica de principios y métodos organizativos y de gestión modernos; capacidad para trabajar con documentación. .

Si un líder posee todas las cualidades anteriores, puede ser considerado ideal.

Rozanova V. A. señala las siguientes cualidades de un líder (gerente) que impiden el funcionamiento efectivo de la organización:

formación insuficiente de un concepto gerencial individual;

desajuste de los valores y metas organizacionales y personales del gerente;

grado insuficiente de disponibilidad de habilidades gerenciales del gerente;

falta de conocimientos, habilidades y capacidades de un gerente en el campo de la actividad gerencial;

la falta de creatividad del gerente;

incapacidad para manejarse a sí mismo;

incapacidad para gestionar un grupo;

actitud hostil hacia el personal;

falta de deseo de crecimiento personal;

incapacidad para motivar al personal;

dificultades para comunicarse con los subordinados;

aplicar un estilo de liderazgo ineficaz;

concéntrate en ti mismo y en tus metas personales;

falta de enfoque en la solución de problemas profesionales;

falta de creatividad en el trabajo;

comportamiento conservador del gerente;

la presencia de tendencias conductuales conflictivas;

la presencia de tendencias neuróticas de comportamiento;

Un líder competente nunca permitirá tal cantidad de deficiencias en sí mismo y en sus actividades, trabajará constantemente en el autodesarrollo, la autoeducación, la mejora y la autoeducación.

Todas las cualidades personales de un líder se manifiestan en su estilo de gestión. Estilo de gestión- este es un cierto sistema de métodos, métodos y formas de actividad gerencial preferida por el jefe. En relación a la educación, se utilizan los siguientes estilos de liderazgo:

Estilo colegiado directivo.

El líder busca tomar decisiones individuales. Distribuye poderes con la participación de los diputados directos. En el trabajo, es activo, lo que no se observa en los subordinados. El método predominante de liderazgo son las órdenes y asignaciones, las solicitudes de los artistas rara vez se llevan a cabo.

Muestra un interés activo en la disciplina, supervisando de manera regular y estricta a los subordinados. El énfasis principal en el trabajo no está en los logros, sino en los errores y errores de cálculo de los subordinados. Las exigencias a los demás son muy altas. El líder permite consejos y objeciones solo a sus asistentes. La crítica es negativa. Tiene resistencia. La comunicación con los subordinados ocurre solo en temas de producción. Orientado a los negocios, es decir a la tarea Actitud positiva hacia las innovaciones, pero no hacia relaciones humanas. En ausencia del líder, el equipo hace frente al trabajo, pero bajo el control del adjunto.

Estilo directivo-pasivo. La distribución de poderes cambia constantemente, siendo desigual. Se permite la actividad de los artistas intérpretes o ejecutantes, pero no se considera significativa. A menudo recurre a las solicitudes y la persuasión, pero cuando esto no ayuda, usa órdenes. Se refiere estrictamente a la observancia de la disciplina, pero no hace mucho esfuerzo en este asunto. El control sobre el trabajo de los artistas se lleva a cabo en raras ocasiones, pero de manera muy estricta, con el énfasis principal en los resultados del trabajo. Se basa enteramente en la competencia de los empleados. Permite a los subordinados dar consejos. Poco interés por el trabajo. Cuidadoso y discreto con el personal. Los subordinados suelen ser más competentes que el líder. Exige obediencia incondicional de sus diputados. Evita la innovación, especialmente en el trato con las personas. Presta atención a las funciones gerenciales cuando surgen problemas significativos. Prácticamente no trata temas del clima socio-psicológico en el equipo. Para él, estos problemas los resuelven otras personas. En ausencia de un líder, el equipo reduce la productividad laboral.

En relación con las interpretaciones científicas predominantes, la posición directiva en la gestión conserva su posición de liderazgo, porque es más conveniente para los gerentes como un estándar familiar de relaciones con los subordinados. Esta norma es aceptada incondicionalmente y aprobada implícitamente no sólo por los sujetos, sino también por los objetos de gestión. Encarna el estilo directivo tradicional en el que rasgos de personalidad jefes para el asunto reglamentado sólo como "decisiones justas" sobre beneficios y castigos. Un líder puede ser al mismo tiempo un dictador abierto y un interlocutor comprensivo, un mentor cariñoso y un juez imparcial; todo esto se acepta como una severidad "paternal" (materna) necesaria, y la autoorganización de los subordinados pierde su significado. para ellos.

El estilo es pasivo-colegiado. El líder busca evitar la responsabilidad, toma una posición pasiva en la implementación de las funciones gerenciales. Permite la iniciativa de los subordinados, pero no lucha por ello él mismo. Permite a los artistas trabajar de forma independiente. El método principal de liderazgo: solicitudes, consejos, persuasión, órdenes trata de no dar. Supervisión deficiente de los subordinados. Se rodea de especialistas altamente calificados, se relaciona positivamente con las innovaciones en el campo de la comunicación con las personas. Se opone a las innovaciones en el ámbito de la producción. Demandas de justicia, pero rara vez. A menudo continúa hablando de los subordinados. En ausencia de un líder, el equipo continúa trabajando con eficacia.

estilo mixto guías La distribución de competencias en el desempeño de las funciones directivas se realiza entre éstos y los ejecutantes. La iniciativa proviene tanto del propio líder como de sus subordinados. Pero trata de tomar un poco de sí mismo, si no toma la iniciativa él mismo. Tiene una actitud positiva hacia la independencia de los artistas. Los métodos principales son las órdenes, órdenes o solicitudes, aunque en ocasiones se recurre a la persuasión o incluso a las reprimendas. No se centra en la disciplina. Realiza un control selectivo, supervisa estrictamente el resultado final del trabajo. Con los subordinados en la comunicación se mantiene a distancia, sin mostrar superioridad. Presta la debida atención a las tareas de producción, así como a las relaciones humanas. Hay un clima socio-psicológico normal dentro del equipo.

Este Dia regulaciones requieren la reorientación de los líderes educativos hacia un estilo diferente de relaciones. La institución educativa más significativa para el jefe está determinada por el estilo de gestión reflexivo, que implica la introducción de valores en la vida del gerente como la cogestión del proceso de aprendizaje, el establecimiento conjunto de objetivos, el diseño, la transformación del conocimiento. contenidos, estímulo de las actividades de investigación de los docentes, etc.

Al mismo tiempo, al implementar un estilo directivo o declarar la implementación de uno reflexivo, los directores de las instituciones educativas se encuentran en una posición difícil. El primer estilo es tildado de autoritario e inaceptable, pero el más accesible, porque es comprensible, incondicionalmente aceptado e implícitamente aprobado no sólo por los sujetos, sino también por los objetos de gestión. Se requiere introducir el estilo reflexivo desde arriba, definiéndolo oficialmente como el único posible en las condiciones de la democratización. Sin embargo, patrones de administración pública claramente demostrados (fortalecimiento de la vertical del poder, creciente influencia estructuras de poder, control sobre los medios, etc.) dan testimonio de la dudosa eficacia de los métodos de gestión puramente reflexivos en Rusia.

Cada líder específico no puede tener un solo estilo. Un líder experimentado es capaz de utilizar uno u otro estilo según las circunstancias: el contenido de las tareas a resolver, la composición específica del grupo dirigido, etc.

El estilo de liderazgo tiene una gran influencia en las actividades de los subordinados y en la eficacia de la organización.

Entonces, la efectividad de cualquier organización, incluida una escuela integral, depende del estilo de gestión del equipo. El estilo de gestión se manifiesta cualidades personales de un lider. Al desarrollar y mejorar las cualidades personales de los líderes, cambiando el estilo de liderazgo, es posible aumentar la eficiencia de la institución educativa.

2.2 Política de personal de una institución educativa en la etapa actual

Hoy, cuando el estatus de un docente tiene un nivel social muy bajo, la dirección de una institución educativa se enfrenta al agudo problema de atraer y retener personal calificado. Las limitadas garantías materiales y sociales del Estado no nos permiten limitarnos a una triste afirmación de este problema. El director de una institución educativa se ve obligado a buscar de forma independiente formas de resolverlo, no solo utilizando fondos del fondo del director, sino también creando propio sistema incentivos corporativos, beneficios, estrategias de éxito, incluyendo el cuidado de los factores morales, psicológicos y valeológicos de la estabilidad del equipo escolar.

Como resultado, el gerente de una institución educativa debe ser capaz de:

formar un equipo de personas con ideas afines (hacer crecer la escuela como una corporación);

proveer condiciones óptimas para la autorrealización de niños y adultos;

estimular la creatividad, apoyar la iniciativa;

delegar poderes, desarrollar formas de autogobierno, control público, tutela;

atraer y utilizar competentemente fuentes y métodos de financiación adicionales;

utilizar nuevos recursos sociales en la política de personal;

construir relaciones con los demás sistema social;

cuidar de crear la imagen y mantener el estatus social de la escuela;

introducir altas tecnologías en los procesos de gestión.

El director de la escuela moderna no es un administrador que sepa dar órdenes y regañar + llamar la atención sobre el punto de vista de las autoridades superiores. Es más como un director de orquesta, donde cada uno toca su propia parte. Con este enfoque de gestión desaparece el modelo vertical, aparece el rígido sistema de puestos, un abanico de nuevas competencias, libertad de maniobra, conciencia y coordinación de acciones. Entonces, hay un recurso poderoso para el desarrollo de la cultura corporativa. Las escuelas líderes pueden convertirse en "islas" de espíritu corporativo, desde donde comenzará la formación real del sistema educativo ruso como una comunidad espiritual y una asociación estratégica.

El concepto de profesionalidad está cambiando en el sistema educativo. Como muchas empresas modernas, la escuela de hoy prefiere no un especialista ejecutivo estrecho que conozca su tema "desde y hacia", sino un maestro que pueda resolver problemas interdisciplinarios y regular las relaciones humanas, un comunicador activo con una amplia gama de competencias clave. Cada empleado representa a su empresa; todo docente participa en la construcción del mundo escolar.

Por lo tanto, las condiciones competitivas para el empleo en las instituciones educativas están cambiando fundamentalmente, se presentan otros requisitos, entre los cuales la capacidad de comunicarse productivamente, la voluntad de mejorar, la iniciativa y la capacidad de trabajar en equipo juegan un papel importante.

Por supuesto, estas cualidades necesitan estimulación y apoyo. El director moderno de una institución educativa debe tener en su arsenal una serie de medidas que garanticen el apoyo corporativo de los empleados, formando el llamado " carpeta social del maestro. La cartera social puede constar de dos partes. El primero incluye varios beneficios y pagos de compensación, subvenciones, etc Por ejemplo:

Almuerzo gratis;

Compensación por la educación de los hijos de los empleados;

Subsidio de entradas;

Acceso a Internet y correo electrónico;

Acceso a los recursos de información corporativa de la institución;

Apoyo a la formación avanzada;

Entrenamiento de computadora;

Apoyo médico y seguro;

Regalos de empresa;

Préstamos sin intereses, etc.

La segunda parte supone optimización de las condiciones de trabajo :

apoyo a iniciativas (científicas y metodológicas, organizativas y financieras);

realización de seminarios educativos y metodológicos, talleres, capacitaciones;

organización del proceso de formación avanzada y obtención de competencias profesionales adicionales;

equipo de trabajo;

red corporativa basada en tecnologías "intranet-internet";

proporcionar acceso a bases de datos (Garant, Skynet, etc.);

suministro de publicaciones periódicas;

provisión de literatura especializada, etc.

Además de la "cartera social", es necesario construir un sistema apoyo emocional-psicológico y valeológico maestros y personal, que puede incluir:

asesoramiento psicológico y psicoterapéutico (individual y grupal);

entrenamientos de comunicación y juegos de negocios;

el ciclo de vacaciones escolares y tradiciones;

Felicidades;

organización de un grupo de teatro y un grupo de profesores de espectáculos;

organización de clases grupales de modelado, aerobic, etc. (grupos mixtos "maestros-padres");

giras, conciertos y programas de entretenimiento y etc.

Indicadores importantes de la estabilidad del equipo escolar son el nivel de cultura de las relaciones que se han desarrollado en la comunidad escolar y un clima psicológico favorable. Por lo tanto, es necesario apoyar mediante la realización periódica de eventos destinados a unir a la comunidad escolar. .

Conclusión

Rusia, como muchos países en transición, está experimentando reformas sociales y económicas a gran escala. Un componente importante de estas reformas son las reformas en el sistema educativo.

El sistema educativo que se ha desarrollado en este milenio atraviesa un difícil período de renovación. La tarea principal en esta etapa es encontrar la respuesta correcta a la pregunta de cuál debería ser la gestión de una institución educativa hoy para promover mejor la democracia, una sociedad civil emergente, una nueva calidad de la cultura nacional y una nueva comprensión de la fenómeno de la globalización de la educación.

El análisis realizado permite extraer las siguientes conclusiones:

La gestión de una institución educativa se entiende como una interacción sistemática, planificada, consciente y propositiva de los sujetos de gestión en varios niveles con el fin de garantizar el funcionamiento eficaz de una institución educativa.

El sistema de gestión de una institución educativa es un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas destinadas a lograr un objetivo importante de la organización. Tales actividades incluyen funciones gerenciales, implementación de principios y aplicación de buenas prácticas de gestión.

Dentro de las funciones gerenciales de una institución educativa, las principales son análisis, establecimiento de metas y planificación, organización, liderazgo, control y regulación. Estas funciones tienen una orientación específica para una institución educativa y son especiales, relativamente especies independientes actividades, etapas sucesivamente interconectadas, cuya composición completa forma un único ciclo de gestión.

En la práctica del trabajo de las instituciones educativas, se tienen en cuenta los principios generales y específicos de gestión. Los principios específicos incluyen: una combinación de intereses de niños y adultos, la orientación pedagógica de las actividades de gestión en la escuela, el principio de normatividad, el principio de objetividad, la unidad de posiciones pedagógicas, la combinación de principios estatales y sociales.

Los métodos más conocidos de gestión de instituciones educativas en la etapa actual incluyen métodos de toma de decisiones gerenciales (lluvia de ideas, discusión, juego de negocios, método regulatorio, etc.) y métodos para su implementación (métodos de motivación colectiva e individual, métodos administrativos, etc.). .)

Existen varios tipos de estructuras organizativas para la gestión de una institución educativa: lineal, funcional, lineal-funcional, divisional, por proyectos y matricial. La estructura organizativa más común de una institución educativa en la práctica moderna es una estructura funcional lineal.

La estructura de dirección vertical de una institución educativa está representada por cuatro niveles: director - adjuntos - docentes - estudiantes. Cada nivel inferior del sujeto de control es simultáneamente el objeto de control en relación con el nivel superior.

Un indicador importante de la gestión eficaz de una institución educativa es la estabilidad del personal docente y estudiantil. Por lo tanto, hoy en día el jefe de una institución educativa debe buscar la manera de solucionar el problema del personal utilizando recursos del fondo del director, creando su propio sistema de incentivos corporativos, beneficios, estrategias de éxito, cuidar los factores morales, psicológicos y valeológicos de estabilidad del equipo. .

Así, el concepto de gestión, que hace una docena de años se interpretaba sólo como mando, hoy está cambiando radicalmente: es la regulación de los flujos de información y los procesos de comunicación, y no la transmisión de órdenes de arriba abajo. Esta es la delegación de autoridad y la solución conjunta de cuestiones clave; apuesta por la competencia y la autoridad moral. Llegar a una institución educativa, nuevo líder, el gerente tiene que resolver muchos problemas, tales como:

el problema de la política de gestión en las condiciones de competencia real de las instituciones educativas;

el problema de la transición a un sistema educativo abierto y móvil;

el problema de atraer y retener personal calificado;

el problema de encontrar fondos y recursos adicionales para la modernización;

el problema de crear las condiciones que brinden el tiempo adecuado para la calidad de la educación;

el problema del apoyo y el intercambio de información, etc.

En un futuro próximo, los directores de las instituciones educativas, así como todo el sistema educativo de Rusia, deberán trabajar de manera significativa para resolver estos problemas.

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Aplicaciones

Anexo 1

Estructura de gestión lineal funcional de una institución educativa moderna.

Apéndice 2

I nivel Alta dirección

(institucional) Gestión de secundaria

Director de vuelo

Gestión de base de nivel II

enlace (gerencial)

Diputado directores

Alumnos de IV nivel

Inicio > Derecho

Problemas de gestión de una institución educativa (organización)

y perspectivas de su resolución por la vía de la ley

AV Artyujov, doctor en ciencias sociologicas En el mundo moderno, la educación es uno de los principales mecanismos de progreso, tanto científico como técnico y social. Aquí hay un extracto del discurso presidencial de 2004: “Hoy, para tomar posiciones de liderazgo en las difíciles condiciones de la competencia global, debemos crecer más rápido que el resto del mundo. Deben superar a otros países tanto en las tasas de crecimiento como en la calidad de los bienes y servicios, y en el nivel de educación, ciencia y cultura. Esta es una cuestión de nuestra supervivencia económica, una cuestión del lugar digno de Rusia en el cambio condiciones internacionales ". Por lo tanto, el interés por las actividades de las instituciones educativas, los requisitos para su trabajo se han incrementado dramáticamente en los últimos años. Además, no sólo del lado del Estado, sino, ante todo, del lado de los ciudadanos. Y esto es comprensible, ya que el nivel de educación, la competencia profesional determinan en gran medida el bienestar del individuo, su estatus social. Lamentablemente, cabe señalar la creciente insatisfacción de la sociedad con los resultados del trabajo del sistema educativo nacional. Este problema es complejo, tiene una naturaleza multifacética, se puede hablar mucho sobre esto, se pueden dar muchos argumentos de peso sobre las razones, pero el problema de mejorar la gestión directamente a nivel de una institución educativa se está volviendo más tangible y más prominente. en el contexto de algunos cambios positivos en el sistema educativo. La efectividad del sistema educativo se define como el desempeño total de cada institución educativa (organización) incluida en el sistema. Desafortunadamente, este desempeño, que se mide por toda una gama de indicadores, a menudo es extremadamente diferente para las instituciones educativas. Esta "desigualdad" del trabajo se puede ver más claramente en la calidad de la educación que reciben los graduados. Por ejemplo, ¿por qué los títulos de una universidad figuran en el mercado laboral, mientras que el empleador mira con recelo los títulos de otra universidad? ¿Qué pasa? Después de todo, muchas de las instituciones educativas se encuentran en las mismas condiciones legislativas, económicas, climáticas y de otro tipo, pero funcionan de manera muy diferente. A menudo, solo podemos encontrar una explicación: las instituciones educativas difieren en la calidad de la gestión. Y no es casualidad que a menudo asociemos el éxito o el fracaso de una institución educativa con la personalidad del director de una universidad, colegio, escuela, etc. Y aquí corresponde hablar de la gestión de los recursos humanos, que en esencia es el principal vector de gestión en una institución educativa. Uno no puede dejar de estar de acuerdo con la opinión de Randall S. Schuler: “Ahora, más que nunca, se reconoce que la gestión de recursos humanos es un factor decisivo para la supervivencia y el éxito de una organización”. Por lo tanto, la efectividad de la institución educativa depende en gran medida de cómo el director de la institución educativa resuelve las cuatro tareas principales de la gestión de recursos humanos (atraer a los empleados necesarios, retener a los empleados necesarios, motivar a los empleados, capacitarlos). No es casualidad que los estudios sociológicos realizados por el Instituto de Gestión Educativa a nivel municipal sobre los problemas de la educación muestren que las mayores oportunidades para el desarrollo de los sistemas educativos municipales son la mejora de la gestión de las instituciones educativas. Solo alrededor del 3% de los encuestados cree que la gestión de una institución educativa no tiene oportunidad de influir en el desarrollo del sistema educativo, mientras que más del 22% reconoce que existen grandes oportunidades para influir en la situación mejorando la gestión de una institución educativa. Al mismo tiempo, uno de cada tres encuestados mencionó uno de los principales factores limitantes para el desarrollo de una institución educativa: las calificaciones insuficientes de los administradores y el personal docente, el conservadurismo del director de la institución o la falta de tiempo para que la administración de la institución se ocupe de el desarrollo de la institución educativa. Hoy en día, la situación de la educación, incluida su gestión, está insatisfecha con la mayoría de las categorías de personas involucradas en esta industria. Si miramos la gestión desde el punto de vista de los participantes en el proceso educativo, aquí encontraremos opiniones y puntos de vista diversos. Desde el punto de vista de los estudiantes y sus padres, la gestión de la mayoría de las instituciones educativas no brinda la protección necesaria a los intereses de los estudiantes y sus familias. Mencionaré solo algunas de las quejas más comunes sobre la gestión de una institución educativa. a) No se proporciona la calidad de educación requerida. Aquí hay un extracto del periódico: “Recientemente, el Servicio Federal de Supervisión en Educación y Ciencia verificó el trabajo de 125 universidades y sucursales en las regiones del Territorio de Stavropol, Samara y Tyumen. La conclusión es decepcionante: solo 27 instituciones educativas brindan la calidad adecuada de educación”. Al mismo tiempo, los egresados de una escuela de educación general deben contratar tutores o asistir a cursos preparatorios para ingresar a una universidad, lo que crea una sobrecarga para los estudiantes y requiere costos materiales importantes para las familias, incluidos los sobornos, que son una señal de falta de gestión profesional en una institución educativa. Y los graduados de las escuelas de formación profesional en muchos casos no pueden encontrar trabajo debido a la incompetencia profesional y se ven obligados a iniciar su actividad laboral con el reciclaje. “Del millón y medio de egresados que anualmente salen de su alma mater con un diploma de educación superior, solo 700 mil están en condiciones de competir en el mercado laboral” (datos del diario). El derecho de los ciudadanos a la educación no está protegido. En primer lugar, estamos hablando de educación gratuita. Hoy en día, los estudiantes o sus padres en la mayoría de las instituciones educativas se ven obligados a financiar el proceso de aprendizaje en un grado u otro. Por ejemplo, según la Escuela Superior de Economía, en el curso 2003-2004, educación preescolar pasó la mayoría de las familias con niños edad preescolar. Sólo el 13% de las familias no tenían gastos para estos fines. Al mismo tiempo, el 17% de las familias (y alrededor del 24% en Moscú) se vieron obligados a asumir los costos para garantizar la admisión de los niños en las instituciones de educación preescolar. Es decir, la tarifa de "entrada" o a menudo llamada "patrocinio" se está convirtiendo en algo común. Además, el patrocinio suele ir acompañado de un regalo. Al mismo tiempo, se ha generalizado el cobro de aportes de los padres para obsequios colectivos al personal para las fiestas. Se pagan clases adicionales o trato “especial” del niño, etc. Como resultado, la falta de asistencia de un niño a una institución preescolar a menudo se explica por la falta de fondos para pagar la educación. Si lo tomas escuela de educacion general, aquí se observa un cuadro similar. En particular, alrededor del 80% de las familias hacen aportes al fondo de clases, escuelas, reparaciones, seguridad, etc. Sin mencionar el procedimiento para ingresar a una universidad, el 7,3% de los estudiantes universitarios y el 17,4% de los estudiantes universitarios realizan aportes a los fondos de sus instituciones educativas y, respectivamente, el 38 y el 52% de los estudiantes gastan en regalos para maestros para las vacaciones. Así, las contribuciones “grises” no solo aumentan el gasto de las familias en educación, sino que, ante todo, destruyen las relaciones pedagógicas entre docentes y alumnos, reducen la calidad de la educación, crean un ambiente de sospecha y desconfianza, y permiten hablar de soborno. y la corrupción en el sistema educativo. Los estudiantes y padres de familia no están satisfechos con su participación en la gestión de la institución educativa. A pesar del proclamado principio del carácter estatal-público de la gestión en el campo de la educación, de hecho, el autogobierno aún no se ha desarrollado en el sistema de gestión nacional. En su mayoría, el papel de los organismos públicos de las instituciones educativas, en los que participan los estudiantes o sus padres, se limita a actividades realizadas fuera del proceso educativo, y en los últimos años se han ocupado de apoyos económicos para el funcionamiento de las escuelas y jardines de infancia, principalmente a expensas de los padres. Los trabajadores pedagógicos se refieren a las "brechas" de la gestión como la "incapacidad" de los gerentes para brindarles el estatus social necesario, las condiciones de trabajo, la oportunidad de mejorar sus habilidades, crear un ambiente creativo en el equipo, un ambiente de búsqueda y introducir hábilmente innovaciones. Por supuesto, en primer lugar está el problema de los salarios. Las afirmaciones están justificadas. Así, en marzo de este año, el salario mensual promedio en el campo de la educación fue el más bajo de todos los grupos de actividades económicas y ascendió a 5189 rublos. Esto es el 64% del nivel de salarios promedio de toda Rusia, el 53% de los salarios en el grupo de la administración pública, la seguridad militar y la seguridad social obligatoria, y el 22% de los salarios en el campo de la actividades financieras. Los números lo dicen. Pero surge la pregunta, ¿qué puede hacer el titular de una institución educativa estatal o municipal? La posición más simple, pero no la mejor, es una posición de declaración: cuánto se dio, cuánto se dividió. Pero encontrar una salida a una situación difícil es responsabilidad de los directivos, porque la gestión es un proceso de planificación, organización, control y, en especial, destaco, motivación para lograr los objetivos trazados para una institución educativa. La práctica demuestra que incluso con los recursos limitados actuales, es posible aumentar los salarios. Por ejemplo, en la región de Tyumen, los equipos de muchas escuelas vocacionales que utilizan la independencia provista han aprendido a ganar dinero, incluso para aumentar los salarios. Otro ejemplo, este año en la región de Tyumen varias instituciones educativas preescolares cambiaron su forma organizativa y legal e inmediatamente recibieron nuevas oportunidades económicas y financieras. Los directores de las instituciones educativas evalúan las posibilidades de gestión con mucha reserva. Como severas limitaciones a la actividad empresarial se denominan: la incapacidad de atraer a los mejores representantes de la sociedad y de los jóvenes al trabajo debido a los bajos salarios; la imposibilidad de estimular económicamente a los empleados si no existen suficientes fuentes extrapresupuestarias; las oportunidades financieras no permiten crear la base de capacitación necesaria, al mismo tiempo, la independencia financiera es reemplazada por la tesorería y la agencia de propiedad, así como por una serie de convenciones (algunas de las cuales se mencionaron anteriormente); la libertad académica está limitada por estándares, atestación y acreditación; la ausencia de una sociedad legalizada entre una institución educativa profesional y un empleador de instituciones educativas profesionales. Los empleadores evalúan las actividades de gestión en términos de eficiencia, expresada en dos indicadores: cuántas personas llegaron a la producción y cuán competentes profesionalmente son. No citaré el porcentaje de graduados de universidades pedagógicas o médicas que vinieron a trabajar en la dirección, es muy pequeño, no diré que muchos graduados que vienen a trabajar se ven obligados a reciclarse. Así, según valoración de expertos, el 40% de los egresados de la PU no reciben el mínimo necesario en el mercado cualificaciones profesionales. Hay otra figura que da una valoración de la orientación práctica de nuestra escuela profesional. Según los expertos, las organizaciones de hoy gastan más de 400 mil millones de rublos al año en reciclaje y capacitación avanzada. Esto es ligeramente inferior a todos los gastos presupuestarios en la Federación de Rusia para la educación. Por un lado, hay que saludar la inversión por parte de las empresas de fondos para la formación de personal, si no fuera en muchos casos para eliminar el matrimonio "educativo". Al mismo tiempo, los consumidores de servicios educativos - los empleadores no participan en el desarrollo de programas y la creación de condiciones para el proceso educativo. La legislación tributaria no estimula la participación de los empleadores, incluso en la gestión de las instituciones educativas. Si analizamos los documentos del Gobierno de la Federación Rusa, el Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia, la Agencia Federal y las declaraciones de sus líderes, está claro que ellos mismos están descontentos con la situación actual. La gestión de las instituciones educativas es ineficiente, dependiente y requiere una constante actitud paternalista hacia uno mismo. Sistema existente la educación utiliza de manera ineficiente hasta el 25% de los fondos del presupuesto y hasta el 49% de los fondos familiares, lo que es consecuencia directa de una mala gestión. Ejemplo. El número de estudiantes por docente en educación profesional superior y de posgrado es de 12 en Rusia, 18,7 en Bélgica, 17,1 en EE. UU. y 23,1 en Italia. ¿Qué pasa? Parece que la base de tan marcada diferencia radica en el nivel de gestión de la institución educativa. Aquí debe admitirse que la calidad de la gestión de una institución educativa hoy en día está principalmente a merced del director de una institución educativa. La ley en realidad no establece ni siquiera el marco mínimo para la calidad de la gestión educativa. En esencia, en este asunto vivimos en la ideología del socialismo del pasado. Todo lo anterior permite concluir que existe una insuficiente regulación jurídica normativa de las relaciones en el ámbito de la gestión de una institución educativa. Hace tiempo que se debe modificar la legislación actual sobre la gestión de las instituciones educativas. Es imposible reconocer la situación actual. Necesitamos ser más efectivos en mejorar la legislación a nivel federal, principalmente en términos de detallar ciertas normas. ¿Qué tenemos hoy en la legislación federal, en cuanto a regular las relaciones en la gestión de una institución educativa? De hecho, estas son la Ley de la Federación de Rusia "Sobre la educación" y la Ley federal "Sobre la educación profesional superior y de posgrado". Son estos actos legislativos los que sientan las bases para la regulación legal de la gestión de una institución educativa. En la primera de estas leyes, hay dos artículos independientes dedicados directamente a la gestión de una institución educativa. Estos son el artículo 35 "Gestión de las Instituciones Educativas Estatales y Municipales" y el Artículo 36 "Gestión de las Instituciones Educativas No Estatales". Hay que decir que lo dispuesto en estos artículos es muy exiguo y regula sólo una mínima parte de las disposiciones que surgen en la gestión. Las características de la regulación legislativa de la gestión de las instituciones de educación superior están establecidas por el artículo 12 de la Ley Federal "Sobre la educación profesional superior y de posgrado". Temas muy sutiles en la gestión, incluidas las combinaciones de autogobierno y unidad de mando, no se describen en estas leyes. Y aparentemente no es casualidad que un extenso artículo de un diputado apareciera en el periódico Poisk. Duma estatal SUR. Nazmeev sobre este tema. El artículo plantea una pregunta seria: ¿cómo limitar el poder de los rectores? Ahora, según el autor, ha llegado un período diferente y es necesario desarrollar los principios democráticos de la gestión universitaria, los principios de autonomización de las universidades y, como opción, se propone, además del consejo académico, la junta de síndicos, para crear una junta de gobierno, que puede incluir de 7 a 24 personas, que serán elegidos los profesores más autorizados de esta universidad están encabezados por el presidente, y el rector tiene asignado el papel de un gerente para la gestión operativa de la universidad con las facultades correspondientes. El artículo da una cifra de fondos extrapresupuestarios que las universidades han ganado en el plan de educación: esto es alrededor de 60 mil millones de rublos. Pero solo una pequeña parte se destina al pago adicional del personal docente, y el 25% se refiere a áreas de gasto mal controladas. Sobre el construcción de capital y compra de equipo usado solo 3-4%. Quiero decir, los números son muy convincentes. Conclusión: es necesario desarrollar principios democráticos en la gestión de las universidades, incluyendo la creación de órganos rectores autoritarios que asuman el desarrollo de las funciones estratégico-normativas y de control. Esta idea merece una discusión completa. Una vez más quiero enfatizar el ineficiente sistema de autogobierno en las instituciones educativas. Todos estos órganos, en la mayoría de los casos, todo el consejo están subordinados directamente al titular y no hay necesidad de hablar de control real sobre la administración de la universidad. La comunicación con los docentes muestra que muchos se oponen a sus rectores, sospechan que gastan en sí mismos y en su entorno inmediato grandes sumas de lo que deberían, y los docentes se quedan con pagos adicionales muy modestos por actividades contractuales. Esto no puede dejar de preocuparnos. Se deben tomar medidas para democratizar la gestión de las instituciones educativas. Estamos hablando de crear un sistema para organizar la gestión de una institución educativa. Las formas organizativas y legales de las organizaciones educativas propuestas por el Ministerio provocaron una acalorada discusión y todos conocen la evaluación crítica por parte de la Unión Rusa de Rectores de muchas disposiciones de los proyectos de ley relevantes, y hay motivos para esto. Al mismo tiempo, debemos entender que la situación actual del sistema educativo no se corresponde con la situación de hace 10-15 años. Obviamente, hay nuevas estructuras que se ocupan de actividades educacionales, han aparecido nuevas circunstancias (proceso de Bolonia, etc.) a las que el sistema educativo y la gestión educativa deben responder. El sistema educativo no es estático y debe adaptarse a las realidades existentes. Por lo tanto, también es necesario hacer cambios en la legislación. Por ejemplo, en la región de Tyumen, sin esperar la legislación federal, decenas y cientos instituciones preescolares pasó a ser autónomo organizaciones sin ánimo de lucro. El objetivo es mejorar la calidad de la educación y aumentar el salario de los docentes, que es el problema más urgente y es uno de los puntos principales en el desarrollo de la educación.

Garantizar un sistema eficaz de gestión del personal de las instituciones y organizaciones educativas, independientemente de sus formas organizativas y jurídicas y de propiedad
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Detalles

Zhdanova Elena Vladimirovna, Estudiante de maestría del segundo curso de educación a distancia bajo el programa "Gestión en Educación" FGBOU MPGU, Moscú, Rusia

Anotación: El artículo analiza uno de los enfoques para la gestión de una organización educativa en las condiciones modernas: el enfoque de proceso para la organización y gestión de actividades.

Palabras clave Palabras claves: enfoque por procesos, gestión por procesos, entrada y salida del proceso.

Hoy en día, la mayoría de los líderes de las organizaciones educativas buscan herramientas para mejorar la eficiencia de las actividades de gestión. Con el desarrollo de la teoría de la gestión, podemos hablar del advenimiento de la era de la gestión "intelectual". Una de las herramientas de la gestión inteligente es el llamado “enfoque por procesos”.

El enfoque a procesos es uno de los conceptos de gestión que se formó finalmente en la década de los 80 del siglo pasado. De acuerdo con este concepto, todas las actividades de la organización se consideran como un conjunto de procesos. Para administrar, es necesario administrar procesos.

En la práctica de producción, el enfoque basado en procesos ha sido ampliamente utilizado desde el año 2000, cuando, al revisar las normas de la serie ISO 9000, se propuso una ideología completamente nueva de garantía de calidad, y el enfoque basado en procesos se convirtió en la base para la construcción y el funcionamiento de la gestión de calidad. sistema.

Programa Estatal “Desarrollo de la Educación” para 2013-2020 uno de los objetivos estratégicos establece "garantizar la alta calidad de la educación rusa de acuerdo con las demandas cambiantes de la población y las tareas de desarrollo prometedoras sociedad rusa y economía".

Por lo tanto, el enfoque de proceso para la organización y gestión de actividades es uno de los enfoques para la gestión de una organización educativa en las condiciones modernas.

Según V. S. Lazarev, la esencia de la gestión de procesos consiste en una secuencia continua de acciones que implementa el sujeto de gestión, como resultado de lo cual se forma y cambia la imagen del objeto de gestión, se formulan los objetivos de las actividades conjuntas, las formas de lograrlos son determinada, se distribuye el trabajo entre los participantes en la actividad, y se integran sus esfuerzos.

Desde el punto de vista de M.M. Potashnik, la gestión es un proceso que implementa planes en el tiempo, un cambio secuencial en los estados del objeto de control, un conjunto de acciones de los gerentes dirigidas al resultado. T. M. Davydenko señala que el enfoque basado en procesos "... permitió a los profesionales presentar de manera holística sus actividades en forma de un ciclo de gestión, para darse cuenta de la esencia y la tecnología de sus tipos constituyentes (funciones)".

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes destinadas a transformar entradas en salidas. El objetivo en la planificación e implementación de procesos bajo condiciones controladas es agregar valor al producto.

Bajo las entradas del proceso, considere los recursos que se convierten durante el proceso en las salidas del proceso.

La salida del proceso es el resultado (producto, servicio) del proceso.

Crear servicios que aporten valor a los clientes externos o internos es el objetivo último de los procesos de gestión. El principio fundamental de cada proceso es la orientación hacia el consumidor del servicio, el objetivo es satisfacer las necesidades del consumidor.

LE Skripko identifica las siguientes etapas de la implementación del enfoque basado en procesos en la organización:

Identificación de procesos;

Despliegue de procesos;

Determinar la relación e interacción de los procesos;

Proceso de documentación;

Implementación de procesos;

La mejora de procesos.

La etapa de identificación incluye:

Descripción de los principales procesos;

Definición del proceso (formulación, contenido del proceso);

funciones de proceso;

El lugar de un proceso entre otros procesos.

Los principales procesos son los que tienen como objetivo la creación de productos o servicios, que conducen al lanzamiento de productos y agregan valor a los productos.

Los procesos auxiliares (de apoyo) incluyen aquellos que crean las condiciones necesarias para la implementación de los procesos principales. Estos procesos no intervienen directamente en la transformación del producto. Las salidas de tales procesos son recursos para los procesos principales.

Etapa de Despliegue del Proceso:

El orden de ejecución del proceso en forma de diagrama de flujo o algoritmo;

Se determina el titular del proceso;

estándares de proceso;

Entradas, salidas del proceso;

Recursos;

Indicadores de proceso.

El titular del proceso es un funcionario que tiene a su disposición los recursos necesarios en forma de personal, infraestructura, software y automatización, así como información sobre el proceso. El propietario del proceso gestiona el progreso y es responsable de los resultados, la eficacia del proceso.

Las entradas y salidas de los procesos, su secuencia e interacción pueden describirse mediante un modelo de proceso, que refleja todas las actividades de la organización.

En una organización educativa, los principales son los procesos que determinan la actividad principal de la institución educativa, encaminados a la satisfacción cualitativa del pedido del consumidor. Estos incluyen lo siguiente:

Recepción de estudiantes;

Desarrollo de programas educativos básicos;

Implementación de programas educativos básicos;

Desarrollo de programas educativos adicionales;

Implementación de programas educativos adicionales;

proceso educativo;

Actividad científica e innovadora.

Procesos de apoyo:

Procesos que rigen las actividades de gestión;

Los procesos determinan la capacidad de la organización para entregar calidad en un pedido.

La etapa de determinar la relación e interacción de los procesos:

Construcción de un modelo de proceso de trabajo;

Construcción de una matriz de distribución de competencias y responsabilidades.

Todas las actividades dentro de los procesos principales comienzan con una investigación de mercado que estudia las necesidades de los consumidores (los consumidores de las instituciones educativas son el estado, los estudiantes, los padres y otras instituciones educativas). Estas solicitudes se convierten en un resultado del proceso de "Marketing y Publicidad" y en un insumo para los procesos de gestión y para el desarrollo de programas educativos básicos y complementarios. A su vez, los currículos, programas de trabajo, apoyo educativo y metodológico se convierten en un producto de los procesos de elaboración de programas, los cuales se convierten en un insumo para los procesos de implementación de programas y el proceso educativo. Toda la información sobre los resultados de estos procesos vuelve a ser el insumo del proceso de "Marketing y Publicidad", que, a su vez, proporciona información sobre los resultados de la organización educativa y el nivel de satisfacción con las solicitudes de los consumidores. Estas investigación de mercado convertirse en la base para la formación de planes de mejora.

Etapa de documentación:

Determinación de la composición de la documentación del proceso;

Desarrollo de procedimientos documentados;

Definición de formularios de registro de procesos.

La documentación de los procesos les otorga oficialidad, contribuye al cumplimiento de los mismos con los requisitos establecidos, asegurando el nivel necesario de formación, ciclicidad y trazabilidad de los procesos, así como evaluando su eficacia y eficiencia.

La fase de implementación incluye:

Regulación.

Etapa de mejora de procesos:

Elección de la estrategia y métodos de mejora;

Planificación e implementación de mejoras.

Las no conformidades identificadas durante la implementación del proceso son objeto de regulación, por lo que las no conformidades resultantes son eliminadas mediante ajustes o acciones correctivas. Estos procedimientos están destinados a mejorar el proceso. Se debe considerar como principales vectores de mejora del proceso, la minimización de su variabilidad y la superación de los indicadores de desempeño alcanzados frente a los planificados. Además, cuanto más complejo sea el proceso, mayor será el potencial de mejora.

Las principales ventajas del enfoque basado en procesos son:

Coordinación de acciones de varios departamentos dentro del proceso;

Orientación al resultado del proceso;

Mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización;

Transparencia de las acciones para lograr el resultado;

Mayor previsibilidad de los resultados;

Identificar oportunidades para la mejora de procesos específicos;

Eliminación de barreras entre divisiones funcionales;

Reducir las interacciones verticales innecesarias;

Exclusión de procesos no reclamados;

Reducción de tiempo y costes de material.

El enfoque de procesos se caracteriza por grandes oportunidades para el desarrollo del sistema de gestión de la organización.

La complejidad de implementar el enfoque basado en procesos radica en la necesidad de:

Documentación de cada subproceso,

Desarrollo de estándares y sistemas de indicadores.

Disponibilidad de un sistema de gestión de documentos electrónicos y un sistema de información;

Creación de los correspondientes mecanismos de gestión realmente operativos.

Además, en relación con los sistemas sociales, el enfoque de proceso está comprometido con el principio de estandarización y no tiene en cuenta los aspectos sociales.

El modelo de procesos le permite representar claramente la secuencia y la interacción de los procesos, considerar las actividades de la organización, tanto en dirección horizontal como vertical, de acuerdo con el principio de una cadena cerrada, analizar la relación de los procesos y, sobre esta base, elegir las formas más efectivas de mejorar el funcionamiento de la organización.

Bibliografía:

El Programa Estatal de la Federación Rusa "Desarrollo de la Educación" para 2013 - 2020 (aprobado por Decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 15 de abril de 2014 No. 295)
Davydenko T. M. Gestión Escolar Reflexiva: Teoría y Práctica. METRO.; Bélgorod: BSPU im. Olminsky, 1995.
Potashnik M.M., Moiseev A.M. Gestión de una escuela moderna (en preguntas y respuestas): una guía para directores de instituciones educativas y autoridades educativas. M, 1997.
Skripko L.E. Enfoque de procesos en la gestión de la calidad: libro de texto / L.E. Skripko. - San Petersburgo. : Editorial de la Universidad Estatal de Economía de San Petersburgo, 2011. - 105 p.
Gestión escolar: bases teóricas y métodos: libro de texto. subsidio / ed. VS Lázarev. M, 1997.
Recurso electrónico:[

El proceso de gestión siempre tiene lugar donde se lleva a cabo la actividad común de las personas para conseguir determinados resultados. La gestión se refiere al impacto sistemático del sujeto de la actividad de gestión (una persona, un grupo de personas o un organismo especialmente creado) sobre un objeto social, que puede ser la sociedad en su conjunto, su esfera separada (por ejemplo, económica o social) , una empresa separada, firma, etc. para asegurar su integridad, funcionamiento normal, equilibrio dinámico con el medio ambiente y el logro de la meta prevista. Dado que una institución educativa es una organización social y es un sistema de actividades conjuntas de personas (docentes, estudiantes, padres de familia), es recomendable hablar de su gestión. La gestión social se realiza incidiendo en las condiciones de vida de las personas, la motivación de sus intereses, sus orientaciones valorativas. Muchos científicos definen el concepto de "gestión" a través del concepto de "actividad", "impacto", "interacción". “La gestión en general”, escribe V. A. Slastenin, “se entiende como una actividad destinada a tomar decisiones, organizar, controlar, regular el objeto de la gestión de acuerdo con un objetivo dado, analizar y resumir sobre la base de información confiable”. Y la gestión intraescolar, a su juicio, es “una interacción propositiva, consciente de los participantes en un proceso pedagógico holístico basado en el conocimiento de sus patrones objetivos para lograr un resultado óptimo”. En la actualidad, el concepto de gestión desde el campo de los negocios se está extendiendo cada vez más a diversas áreas de la actividad humana, incluidos los números y la educación. Sin embargo, el concepto de gestión es más estrecho que el concepto de gestión, ya que la gestión se refiere principalmente a varios aspectos de las actividades del líder, mientras que el concepto de gestión cubre toda el área de las relaciones humanas en los sistemas "gestores-ejecutores". Así, la teoría de la gestión escolar, en particular, del personal docente, se complementa significativamente con la teoría de la gestión intraescolar.

La teoría de la gestión atrae, en primer lugar, con su orientación personal, cuando la actividad de un gerente (gerente) se basa en el respeto genuino, la confianza en sus empleados, creando situaciones de éxito para ellos. Es este lado de la gestión el que complementa significativamente la teoría de la gestión intraescolar. Hablando de la gestión de una institución educativa, se debe tener en cuenta el sistema de gestión, es decir, aplicar un enfoque sistemático para la comprensión teórica de las actividades de gestión. El sistema de gestión se entiende como un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas dirigidas a lograr un objetivo significativo de la organización. Tales actividades incluyen funciones gerenciales, implementación de principios y aplicación de buenas prácticas de gestión.

Funciones de la dirección de una institución educativa

Las principales funciones de gestión son áreas relativamente separadas de la actividad de gestión. Los vínculos funcionales de la gestión se consideran tipos de actividades especiales, relativamente independientes, etapas sucesivamente interconectadas, cuya composición completa forma un solo ciclo de gestión. El final de un ciclo es el comienzo de uno nuevo. Así, se asegura el movimiento a estados cualitativos superiores del sistema controlado. Hay varias funciones de gestión de las instituciones educativas. A estas funciones principales Slastenin V.A. añade análisis pedagógico, fijación de objetivos, regulación. SOY. Moiseev, Candidato a Ciencias Pedagógicas, Profesor de la Academia de Capacitación Avanzada y Reciclaje de Trabajadores de la Educación, identifica tres grandes grupos de funciones para administrar una institución educativa:

1. Funciones de gestión de mantener el funcionamiento estable de una institución educativa;

2. Funciones de gestión de los procesos de desarrollo e innovación escolar;

3. Las funciones de dirección del funcionamiento y autodesarrollo de la gestión intraescolar incluyen acciones en relación con el sistema de gestión de la propia institución educativa. Resumiendo las opiniones de estos científicos, revelaremos las siguientes funciones de la gestión de una institución educativa: análisis, establecimiento de objetivos y planificación, organización, liderazgo, control y regulación. El análisis es una etapa (etapa) relativamente aislada de la actividad de gestión cognitiva, cuya esencia es el estudio creativo, la sistematización, la generalización y la evaluación de diversa información sobre las condiciones socioeconómicas, la implementación de la política educativa legal, la satisfacción de las necesidades sociales, la experiencia de las prácticas de gestión establecidas en todos los niveles. A partir del análisis de las necesidades educativas individuales, grupales y públicas de la población, se identifican las necesidades sociales más importantes: socioeconómicas, ambientales, valeológicas, culturales, científicas, territoriales, pedagógicas, domésticas, etc., que determinan los fines y se determina el contenido de la educación, el mercado de clientes y consumidores. Estos últimos incluyen autoridades y administraciones estatales, empresas e instituciones, organizaciones públicas, grupos activos de la población, familias, individuos.

La función del análisis pedagógico en su sentido moderno fue introducida y desarrollada en la teoría de la gestión intraescolar por Yu.A. El análisis pedagógico en la estructura del ciclo de gestión ocupa un lugar especial: comienza y termina con cualquier ciclo de gestión, que consta de funciones interconectadas sucesivamente. La exclusión del análisis pedagógico de la cadena general de la actividad empresarial conduce a su desintegración, cuando las funciones de planificación, organización, control, regulación no reciben racionalidad y plenitud en su desarrollo.

El objetivo principal del análisis pedagógico como función de gestión, según Yu.A. Konarzhevsky, consiste en estudiar el estado y las tendencias en el desarrollo del proceso pedagógico, en una evaluación objetiva de sus resultados, seguido del desarrollo sobre esta base de recomendaciones para racionalizar el sistema controlado. Esta función es una de las que más tiempo consume. en la estructura del ciclo de gestión, ya que el análisis implica la asignación de partes en un todo único, estableciendo vínculos entre los factores formadores del sistema. En la teoría y práctica de la gestión intraescolar, Yu.A. Konarzhevsky y T.I. Shamova identificó los principales tipos de análisis pedagógico según su contenido: paramétrico, temático, final. El análisis paramétrico tiene como objetivo estudiar la información diaria sobre el curso y los resultados del proceso educativo, identificando las causas que lo vulneran. El análisis temático tiene como objetivo estudiar dependencias más estables y recurrentes, tendencias en el curso y resultados del proceso pedagógico.

Este tipo de análisis pedagógico le permite al director de la escuela enfocarse en estudiar e identificar las características de la manifestación de ciertos aspectos del proceso pedagógico, para determinar su interacción con otras partes, componentes y el sistema en su conjunto. El análisis final cubre un marco temporal, espacial o de contenido más amplio. Se lleva a cabo al final del trimestre académico, medio año, año académico y tiene como objetivo estudiar los principales resultados, requisitos y condiciones para su logro. El análisis final prepara el curso de todas las funciones posteriores del ciclo de gestión. La base de contenido del análisis final del trabajo de la escuela para el año académico son las siguientes áreas: la calidad de la enseñanza; implementación de programas educativos y estándares estatales; la calidad de los conocimientos, habilidades y capacidades de los estudiantes; el nivel de educación de los escolares; el estado y calidad del trabajo metodológico en la escuela; eficacia del trabajo con los padres y el público; el estado de salud de los escolares y la cultura sanitaria e higiénica; la actuación del consejo escolar, del consejo pedagógico, etc. El análisis final, su objetividad, profundidad y perspectivas preparan el trabajo del plan para el nuevo curso académico.

La fijación de objetivos y la planificación como función de la gestión escolar. El proceso de gestión de cualquier sistema pedagógico implica el establecimiento de metas (establecimiento de metas) y la planificación (toma de decisiones). La mejora del establecimiento de objetivos y la planificación del trabajo de gestión está dictada por la necesidad de un desarrollo y movimiento constantes del sistema pedagógico. Slastenin V.A. señala que "el objetivo de la actividad de gestión es el comienzo que determina la dirección general, el contenido, las formas y los métodos de trabajo. Al determinar el "árbol" de objetivos de gestión, es necesario presentar un general, o como se dice, "general "objetivo en forma de una serie de objetivos privados específicos, entonces es descomponer el objetivo general. Así, el logro del objetivo general, general, se lleva a cabo a través del cumplimiento de sus objetivos privados constituyentes. Esta comprensión del establecimiento de objetivos nos permite pasar a la planificación integrada. "Planificar actividades futuras, - como escribe V.S. Lazarev, - significa determinar los objetivos, la composición y la estructura de las acciones necesarias para lograrlos". En la práctica de las instituciones educativas se desarrollan tres tipos principales de planes: a largo plazo, anuales y vigentes. Se les imponen los siguientes requisitos: determinación, perspectiva, complejidad, objetividad.

Se desarrolla un plan a largo plazo, por regla general, de cinco años, basado en un análisis profundo del trabajo de la escuela en los últimos años. El plan anual cubre todo el curso académico, incluidas las vacaciones de verano. El plan actual está elaborado para el trimestre académico, es una especificación del plan anual de toda la escuela. Por lo tanto, la presencia de los principales tipos de planes le permite coordinar las actividades de los equipos pedagógico, de estudiantes y de padres. Estos planes son estratégicos en relación con los planes de trabajo de los docentes y profesores de clase. La implementación de la función de planificación en un solo ciclo de gestión aumenta la eficiencia de la escuela. La principal deficiencia de la planificación escolar hasta el día de hoy sigue siendo la ausencia en los planes de muchas instituciones educativas de objetivos y tareas específicas realistamente alcanzables en el período de planificación y con base científica, la falta de orientación de las actividades de gestión hacia los resultados finales.

La función de la organización en la gestión de una institución educativa. La organización es una etapa de gestión destinada a garantizar la elección de las mejores formas de llevar a cabo las tareas planificadas y creativas, determinando un conjunto de acciones que conducen a la formación de relaciones entre las partes del todo: instrucción, coordinación, unificación de personas implementando conjuntamente un programa o meta. Lo principal para la actividad organizacional es la cuestión de cómo realmente, con la ayuda de qué acciones se realizan los objetivos de la organización. Es por ello que la actividad organizacional es considerada como una actividad ejecutora, como una etapa de implementación de la gestión. Por su naturaleza, la actividad organizacional de una persona es una actividad práctica basada en el uso operativo del conocimiento psicológico y pedagógico en situaciones específicas.

La interacción constante con colegas, los estudiantes le da a la actividad organizacional una cierta orientación orientada a la personalidad. El contenido de la actividad organizativa puede revelarse más plenamente a través de sus características en relación con todas las demás funciones de gestión, cada una de las cuales implica cierto orden y organización. En la etapa de implementación de los objetivos del sistema, el punto más importante y de partida de la organización es una clara definición y distribución de las responsabilidades funcionales de todas las personas y departamentos que forman el sistema. A su vez, la distribución de deberes funcionales implica tener en cuenta el nivel de preparación de cada miembro de la organización, valorando las características psicológicas individuales en función del cumplimiento de los deberes funcionales previstos.

Las cuestiones de formación, selección, selección, colocación de personal son el núcleo de la etapa organizativa de gestión en cualquier sistema social. En la estructura de la actividad organizacional del gerente, un lugar importante lo ocupa la motivación de la próxima actividad, la instrucción, la formación de la convicción sobre la necesidad de cumplir con esta tarea, asegurando la unidad de acción de los equipos docente y estudiantil, brindando asistencia en el proceso de realización del trabajo, eligiendo las formas más apropiadas de actividad estimulante. La actividad organizativa del líder incluye una acción tan necesaria como una evaluación del progreso y los resultados de un caso particular. El conjunto de acciones que realiza el sujeto de la gestión para garantizar todas estas condiciones se denomina gestión.

Al implementar la función de gestión, se resuelven las siguientes tareas principales:

1) selección, colocación y evaluación de personal, establecimiento de tareas para los artistas intérpretes o ejecutantes;

2) análisis y regulación del clima sociopsicológico en el equipo;

3) estimulación de la actividad productiva de los subordinados y su autodesarrollo;

4) creación de condiciones para el crecimiento profesional de los subordinados.

Control: una de las etapas de gestión, que consiste en identificar desviaciones en el valor de los parámetros reales del sistema controlado de los estándares que sirven como criterios de evaluación (objetivos, normas legislativas), en medir, evaluar los resultados del programa. Debido a diversas limitaciones que siempre existen en el entorno externo o en el propio sistema, rara vez se alcanzan los objetivos fijados. La peculiaridad del control en una institución educativa radica en su función evaluativa, centrándose en la personalidad del maestro. Si el docente es joven, entonces afecta su desarrollo profesional; si se trata de un maestro con experiencia, en fortalecer o debilitar su posición profesional y autoridad en la escuela. La práctica existente de control dentro de la escuela no está exenta de algunas deficiencias.

En primer lugar, se trata de la ausencia de un sistema de control, cuando no hay distribución de objetos de control entre el director y sus suplentes, cuando el control se organiza en nombre de un informe y un conjunto del número de lecciones o clases atendidas.

En segundo lugar, se trata de un formalismo en la organización del control, cuando no se tiene claramente definido el objetivo del control que se realiza, no existen criterios objetivos de evaluación o no se utilizan.

En tercer lugar, la unilateralidad del control intraescolar, entendido como el control de cualquier lado, una dirección del proceso pedagógico. Por ejemplo, solo se controla el proceso educativo, o solo las lecciones del idioma ruso y las matemáticas, etc.

En cuarto lugar, la participación en el control de solo funcionarios, sin la participación de maestros experimentados, metodólogos o, por el contrario, una pequeña participación de representantes de la administración. En el proceso de control intraescolar, métodos como el estudio de la documentación escolar, la observación, las conversaciones, el control oral y escrito, los cuestionarios, el estudio de la experiencia pedagógica avanzada, el tiempo, los métodos de diagnóstico, es decir. métodos que permitan obtener la información objetiva necesaria.

Los métodos se complementan entre sí, si queremos conocer el estado real de las cosas, debemos, si es posible, utilizar varios métodos de control. La etapa de regulación o corrección está estrechamente relacionada con la función de control de la gestión, es decir, el proceso de prevenir y eliminar desviaciones posibles o reales de las metas establecidas. Las razones de las desviaciones en los resultados finales pueden ser planes mal elaborados y errores en los mismos, falta de información completa y oportuna, previsiones débiles, errores en las decisiones tomadas, mala ejecución, deficiencias en el seguimiento y evaluación de resultados. En esta etapa, todas las funciones de control se presentan en forma colapsada. La regulación y la corrección pueden considerarse como una gestión operativa de los estados actuales (desviaciones). En los casos en que las medidas tomadas no produzcan resultados, es necesario reconsiderar las metas. Y esto supone el inicio de un nuevo ciclo de gestión con el despliegue de todas las etapas principales de la tecnología de gestión.

Principios específicos de la gestión del sistema educativo. El principio de conjugar los intereses de los grupos de niños y adultos parte de estas características de la escuela como sistema sociopedagógico y, por un lado, implica tener en cuenta las peculiaridades de la formación y desarrollo del equipo de niños, cuyos miembros no aún no tiene suficiente experiencia social, prevé el desarrollo de la independencia de los niños, la iniciativa, requiere la protección de los sentimientos de autoconciencia de los niños. Por otro lado, la observancia de este principio implica tener en cuenta las especificidades del equipo adulto. Esto brinda la posibilidad de confiar en la experiencia de vida, las actividades sociales, la madurez política, la responsabilidad de los docentes, un sentido de orgullo docente e implica mantener la autoridad del docente a los ojos de los niños y sus padres. Orientación pedagógica de la actividad directiva en la escuela.

La gestión escolar significa la implementación de una variedad de actividades: administrativas, económicas, organizativas, legales, pedagógicas. Esta actividad tiene como objetivo resolver problemas de diversa índole, por ejemplo, fortalecer la base material y técnica de la escuela, construir y reparar edificios educativos, suministrar equipos, paisajismo, edificios escolares, comprar muebles, material didáctico, garantizar condiciones sanitarias e higiénicas, organizar el personal pedagógico, impartir clases, regular el horario de trabajo de la escuela, monitorear las actividades de los maestros y los estudiantes, organizar eventos masivos con los estudiantes, asegurar la cohesión, una actitud creativa hacia los negocios, etc. Sin embargo, la efectividad de esta actividad se logra cuando es completamente subordinado a las tareas pedagógicas.

El principio de normatividad. La gestión escolar debe realizarse sobre la base de un determinado marco normativo generalmente aceptado, de acuerdo con las recomendaciones existentes que rigen los diversos aspectos de la labor educativa, reglamentos, estatutos, instructivos, lineamientos, circulares del Ministerio de Educación.

El principio de objetividad implica el estricto apego a las exigencias de las leyes objetivas del proceso educativo, teniendo en cuenta las capacidades reales del cuerpo docente, el aporte real de cada uno de sus integrantes, es la condición principal para el funcionamiento de la escuela. La unidad de posiciones pedagógicas consiste en la formación de una vista única de las tareas de la lección, la importancia del trabajo extracurricular, la evaluación de los resultados finales del trabajo, conduce a la provisión de requisitos uniformes para los estudiantes, un estilo único de relaciones. entre alumnos y profesores, etc.

El principio de combinar los principios estatales y públicos. No debemos permitir la alienación de la escuela de la sociedad y la sociedad de la escuela, el aislamiento de la escuela de los procesos que tienen lugar en la vida pública, así como la estrechez y el corporativismo de los intereses profesionales de los docentes. La escuela siempre se ha enfrentado a la tarea de aunar los esfuerzos del Estado y la sociedad para resolver los problemas del desarrollo, la fusión orgánica de los principios público y estatal en su gestión. Cualquier sistema de principios se puede utilizar en la gestión. Después de todo, como escribe A. Fayol, "El problema no es la falta de principios. Uno debe ser capaz de operar con principios. Este es un arte difícil que requiere consideración, experiencia, determinación y sentido de la proporción". Existe una estrecha relación entre los principios y los métodos de gestión del profesorado. Los métodos, según la definición de Pidkasisty P.I., son formas, formas de implementar los principios de gestión, logrando los objetivos previstos.

Los métodos de gestión de equipos más conocidos incluyen métodos de toma de decisiones de gestión (lluvia de ideas, discusión, juego de negocios, método regulatorio, etc.) y métodos para su implementación (métodos de motivación colectiva e individual, métodos administrativos, etc.), el proceso de gestión del personal docente requiere un alto nivel de profesionalismo de los líderes. Un líder efectivo es aquel que, en la etapa de implementación de una función gerencial particular, demuestra solo cualidades personales positivas, utilizando para esto principios y métodos efectivos de interacción con el equipo. La eficacia del proceso de gestión, el estado de ánimo de las personas en la organización, las relaciones entre los empleados dependen de muchos factores: las condiciones de trabajo inmediatas, la profesionalidad del personal, el nivel de gestión, etc. Y uno de los primeros roles en una serie de estos factores se juega por la personalidad del líder.

Estructura organizativa de la gestión de instituciones educativas

Hoy en día es imposible que un líder resuelva todas las tareas gerenciales, por lo tanto, se hace necesario construir la estructura organizacional de una institución educativa. Una estructura organizacional es una forma de dividir una meta común en submetas y distribuir estas últimas entre subsistemas o elementos. Al definir la estructura organizacional, el tema de la gestión regula las facultades y responsabilidades de los participantes en actividades conjuntas, así como las reglas para su interacción vertical y horizontal. Desde el punto de vista de la gestión, una institución educativa, como todo sistema social, puede estructurarse en un sujeto y un objeto de gestión.

El sujeto de la gestión incluye a todos aquellos individuos y grupos sociales que organizan el proceso de gestión. Aquellos individuos y grupos a quienes se dirigen las acciones de control actúan como objetos de control. Dado que en los sistemas sociales la gestión está asociada a las personas, toma la forma de liderazgo. Es costumbre llamar a los sujetos de la gestión gerentes y órganos de gobierno, y los objetos de la gestión - ejecutores (subordinados) u órganos ejecutivos. El sistema pedagógico es "un conjunto de componentes estructurales y funcionales interconectados subordinados a los objetivos de crianza, educación y formación de las generaciones más jóvenes y adultas" (N.V. Kuzmina).

La estructura organizativa interna del sistema está determinada no solo por su propósito previsto, sino también por las formas de seccionar el sistema, es decir. criterios que se aceptan como los principales factores formadores de estructuras. Por ejemplo, al dirigirse a una organización, su estructura de varios niveles corresponderá a una jerarquía o "árbol de objetivos". Con una estructura jerárquica de gestión de varios niveles, las mismas personas u órganos pueden actuar simultáneamente como objeto de gestión en relación con una persona u organismo superior y como sujeto de gestión en relación con personas subordinadas. La estructura de un sistema como una escuela es diversa, poliestructural, en él opera una gran cantidad de estructuras de varios tipos, que se pueden agrupar en cuatro grupos principales.

1) La estructura de la base material y educativa de la escuela, es decir. una forma de vincular elementos tales como edificios escolares, mobiliario, equipo técnico, ayudas educativas y visuales, ayudas técnicas para la enseñanza, etc.

2) La estructura del equipo escolar general, incluyendo:

La estructura del profesorado, en el que se distinguen comisiones metodológicas de asignaturas, departamentos de asignaturas, educadores, diversos grupos informales, etc.;

La estructura del equipo de estudiantes, que consta de grupos de clases primarias, secundarias y superiores, varias asociaciones de estudiantes de acuerdo con los intereses de los estudiantes;

La estructura del personal de apoyo de la escuela;

la estructura del aparato administrativo (estructura organizativa de gestión).

3) Estructuras procesales: las más móviles, dinámicas, que se manifiestan en las actividades de las personas. Hay una gran cantidad de estructuras de procedimiento en la escuela, que van desde la estructura de cada lección hasta el proceso innovador. Formar sistemas, unir, subordinar todo lo demás es el proceso educativo.

4) El último bloque de la estructura escolar general - el más complejo y menos estudiado - su estructura espiritual. Esta es su filosofía, misión, política y estrategia, cultura organizacional. La cultura organizacional es un sistema de ideas, valores y patrones de conducta compartidos por todos sus integrantes, marcando pautas para su comportamiento y actuación, así como un sistema signo-simbólico (mitología, ritos y rituales, héroes organizacionales, tabúes organizacionales, lenguaje de comunicación y eslóganes).

Al considerar el sistema de gestión de una escuela, se suele singularizar la composición de sus asignaturas, un conjunto de funciones directivas, y la estructura organizativa de la dirección (su estructura jerárquica, conexiones y relaciones directivas, subordinación y subordinación por niveles, eslabones y bloques). afuera. La estructura organizativa del sistema de control suele representarse en forma de diagrama, modelo denominado organigrama, donde, además de los sujetos, se muestran las conexiones entre ellos: quién informa a quién (relación de subordinación), quién interactúa con quién en igualdad de condiciones (relación de coordinación). Existen varios tipos de estructuras organizativas para la gestión de una institución educativa: lineal, funcional, lineal-funcional, divisional, por proyectos y matricial. Consideremos los principales.

Lineal- representa una secuencia (jerarquía) de sujetos individuales y colectivos, dispuestos en orden de subordinación de arriba a abajo, es decir en las relaciones de subordinación;

funcional, donde se alinean los sujetos de acuerdo con sus funciones funcionales, donde se señalan los vínculos de coordinación;

Estructura organizativa lineal-funcional, donde las comunicaciones y las relaciones de los sujetos se caracterizan simultáneamente por la subordinación y la coordinación, es decir, desarrollado tanto vertical como horizontalmente; para las escuelas que han pasado a la modalidad de desarrollo, además de la lineal-funcional, existe también una estructura matricial, en la que están representadas diversas entidades de gestión mixta (grupos creativos, comités organizadores, equipos de investigación, etc.), que se crean temporalmente para resolver una u otra tarea innovadora, Problemas. La estructura organizacional más común de una institución educativa en la práctica es una estructura funcional lineal

Primer nivel- director de la escuela, jefes del consejo escolar, comité de estudiantes, asociaciones públicas. Este nivel determina las direcciones estratégicas para el desarrollo de la escuela.

Segundo nivel- Los subdirectores de la escuela, el psicólogo escolar, el organizador del movimiento infantil, el subdirector de la escuela para la parte administrativa y económica, así como los organismos y asociaciones participantes en el autogobierno. Estos sujetos realizan la dirección táctica de la institución educativa.

Tercer nivel- maestros, educadores, maestros de clase que realizan funciones de gestión operativa en relación con estudiantes y padres, asociaciones de niños, círculos en el sistema de actividades extracurriculares.

cuarto nivel- cogestión - estudiantes, cuerpos de clase y autogobierno estudiantil en toda la escuela. La asignación de este nivel enfatiza el tema: la naturaleza subjetiva de la relación entre maestros y estudiantes. Cada nivel inferior del sujeto de gestión es al mismo tiempo objeto de gestión en relación con el nivel superior, en cada uno de los cuales se despliega horizontalmente su propia estructura de órganos, asociaciones, consejos, etc.

Quinto y sexto nivel en la estructura de gestión puede aparecer si se combinan varias instituciones educativas (nivel de director general), así como cuando algún organismo (por ejemplo, una junta de fundadores, un consejo de administración, una conferencia escolar, etc.). Los sujetos de este nivel están facultados para nombrar y remover directores, distribuir finanzas, cambiar el objeto y la estructura de la escuela. Organización y gestión de una institución educativa en condiciones modernas.

Cualidades personales y estilo de gestión de un líder moderno

En la forma más general, es posible determinar los requisitos que cumple el jefe de cualquier rango gerencial en diversas organizaciones sociales. Estos requisitos se determinan a través de cualidades profesionalmente significativas, por lo que entendemos las cualidades individuales del sujeto de actividad que afectan la eficacia de la actividad y el éxito de su desarrollo. La respuesta a la pregunta sobre las cualidades que debe tener un líder ha sufrido una evolución significativa en el curso del desarrollo de la teoría de la gestión (F. Taylor, A. Fayol, L.I. Umansky, etc.). Con base en un análisis general de la investigación realizada por psicólogos en el campo de la gestión, todas las cualidades que debe tener un líder moderno se pueden dividir en cinco grupos:

1) cualidades humanas universales: diligencia; integridad, honestidad; compromiso, fidelidad a la palabra; autocrítica; humanidad; tacto; justicia; decisión; altruismo; alta cultura, moralidad impecable; energía; actuación; consistencia; amor por tu trabajo; optimismo; exigente con uno mismo y con los demás; sentido del humor; atractivo externo (pulcritud, estilo de vestir, etc.);

2) cualidades psicofisiológicas: buena salud, resistencia al estrés, nivel general de desarrollo, propiedades intelectuales, propiedades psicológicas individuales (temperamento, orientación de la personalidad);

3) cualidades empresariales y habilidades organizativas: iniciativa; independencia en la resolución de problemas; autoorganización (la capacidad de ahorrar tiempo propio y ajeno, puntualidad y precisión); disciplina; actuación; la capacidad de definir claramente el objetivo y establecer la tarea; la capacidad de cambiar el estilo de comportamiento según las condiciones; la capacidad de organizar el personal y organizar su interacción, la capacidad de movilizar al equipo y guiarlo; la capacidad de controlar las actividades de los subordinados; capacidad y deseo de tomar decisiones rápidamente; la capacidad y el deseo de analizar y evaluar objetivamente los resultados, la capacidad de estimular a los subordinados; enfoque creativo de la tarea asignada; la capacidad de mantener la iniciativa, el deseo de utilizar todo lo nuevo, progresivo; la capacidad de mantener la autoridad de uno.

4) cualidades de comunicación: la capacidad de un gerente para establecer relaciones comerciales con superiores y gerentes relacionados, con subordinados, la capacidad de mantener un clima psicológico normal en el equipo, la capacidad de comunicarse (cultura del habla, la capacidad de escuchar, etc. .), la capacidad de hablar en público;

5) conocimiento profesional: conocimiento de la ciencia de la administración (fundamentos de administración, manejo de personal, etc.); aplicación en la práctica de principios y métodos organizativos y de gestión modernos; capacidad para trabajar con documentación. Si un líder posee todas las cualidades anteriores, puede ser considerado ideal. Rozanova V. A. señala las siguientes cualidades de un líder (gerente) que impiden el funcionamiento efectivo de la organización: formación insuficiente de un concepto gerencial individual;

desajuste de los valores y metas organizacionales y personales del gerente;

grado insuficiente de disponibilidad de habilidades gerenciales del gerente;

falta de conocimientos, habilidades y capacidades de un gerente en el campo de la actividad gerencial;

la falta de creatividad del gerente;

incapacidad para manejarse a sí mismo;

incapacidad para gestionar un grupo;

actitud hostil hacia el personal;

falta de deseo de crecimiento personal;

incapacidad para motivar al personal;

dificultades para comunicarse con los subordinados;

aplicar un estilo de liderazgo ineficaz;

concéntrate en ti mismo y en tus metas personales;

falta de enfoque en la solución de problemas profesionales;

falta de creatividad en el trabajo;

comportamiento conservador del gerente;

la presencia de tendencias conductuales conflictivas;

la presencia de tendencias neuróticas de comportamiento;

Un líder competente nunca permitirá tal cantidad de deficiencias en sí mismo y en sus actividades, trabajará constantemente en el autodesarrollo, la autoeducación, la mejora y la autoeducación.

Todas las cualidades personales de un líder se manifiestan en su estilo de gestión. El estilo de gestión es un cierto sistema de métodos, métodos y formas de actividad de gestión preferidos por el líder. En relación a la educación, se utilizan los siguientes estilos de liderazgo:

Estilo colegiado directivo. El líder busca tomar decisiones individuales. Distribuye poderes con la participación de los diputados directos. En el trabajo, es activo, lo que no se observa en los subordinados. El método predominante de liderazgo son las órdenes y asignaciones, las solicitudes de los artistas rara vez se llevan a cabo. Muestra un interés activo en la disciplina, supervisando de manera regular y estricta a los subordinados. El énfasis principal en el trabajo no está en los logros, sino en los errores y errores de cálculo de los subordinados. Las exigencias a los demás son muy altas. El líder permite consejos y objeciones solo a sus asistentes. La crítica es negativa. Tiene resistencia. La comunicación con los subordinados ocurre solo en temas de producción. Orientado a los negocios, es decir a la tarea Tiene una actitud positiva hacia las innovaciones, pero no hacia las relaciones humanas. En ausencia del líder, el equipo hace frente al trabajo, pero bajo el control del adjunto. Estilo directivo-pasivo.

La distribución de poderes cambia constantemente, siendo desigual. Se permite la actividad de los artistas intérpretes o ejecutantes, pero no se considera significativa. A menudo recurre a las solicitudes y la persuasión, pero cuando esto no ayuda, usa órdenes. Se refiere estrictamente a la observancia de la disciplina, pero no hace mucho esfuerzo en este asunto. El control sobre el trabajo de los artistas se lleva a cabo en raras ocasiones, pero de manera muy estricta, con el énfasis principal en los resultados del trabajo. Se basa enteramente en la competencia de los empleados. Permite a los subordinados dar consejos. Poco interés por el trabajo. Cuidadoso y discreto con el personal. Los subordinados suelen ser más competentes que el líder. Exige obediencia incondicional de sus diputados. Evita la innovación, especialmente en el trato con las personas. Presta atención a las funciones gerenciales cuando surgen problemas significativos. Prácticamente no trata temas del clima socio-psicológico en el equipo. Para él, estos problemas los resuelven otras personas. En ausencia de un líder, el equipo reduce la productividad laboral.

Un líder puede ser tanto un dictador franco como un interlocutor comprensivo, un mentor cariñoso y un juez imparcial: todo esto se acepta como un rigor "paternal" (materno) necesario, y la autoorganización de los subordinados pierde su significado para ellos.

Estilo pasivo-colegial. El líder busca evitar la responsabilidad, toma una posición pasiva en la implementación de las funciones gerenciales. Permite la iniciativa de los subordinados, pero no lucha por ello él mismo. Permite a los artistas trabajar de forma independiente. El método principal de liderazgo: solicitudes, consejos, persuasión, órdenes trata de no dar. Supervisión deficiente de los subordinados. Se rodea de especialistas altamente calificados, se relaciona positivamente con las innovaciones en el campo de la comunicación con las personas. Se opone a las innovaciones en el ámbito de la producción. Demandas de justicia, pero rara vez. A menudo continúa hablando de los subordinados. En ausencia de un líder, el equipo continúa trabajando con eficacia.

estilo mixto guías La distribución de competencias en el desempeño de las funciones directivas se realiza entre éstos y los ejecutantes. La iniciativa proviene tanto del propio líder como de sus subordinados. Pero trata de tomar un poco de sí mismo, si no toma la iniciativa él mismo. Tiene una actitud positiva hacia la independencia de los artistas. Los métodos principales son las órdenes, órdenes o solicitudes, aunque en ocasiones se recurre a la persuasión o incluso a las reprimendas. No se centra en la disciplina. Realiza un control selectivo, supervisa estrictamente el resultado final del trabajo. Con los subordinados en la comunicación se mantiene a distancia, sin mostrar superioridad. Presta la debida atención a las tareas de producción, así como a las relaciones humanas. Hay un clima socio-psicológico normal dentro del equipo.

Hoy, los documentos normativos exigen la reorientación de los líderes educativos hacia un estilo diferente de relación. La institución educativa más significativa para el jefe está determinada por el estilo de gestión reflexivo, que implica la introducción de valores en la vida del gerente como la cogestión del proceso de aprendizaje, el establecimiento conjunto de objetivos, el diseño, la transformación del conocimiento. contenidos, estímulo de las actividades de investigación de los docentes, etc. Al mismo tiempo, al implementar un estilo directivo o declarar la implementación de uno reflexivo, los directores de las instituciones educativas se encuentran en una posición difícil. El primer estilo es tildado de autoritario e inaceptable, pero el más accesible, porque es comprensible, incondicionalmente aceptado e implícitamente aprobado no sólo por los sujetos, sino también por los objetos de gestión. Se requiere introducir el estilo reflexivo desde arriba, definiéndolo oficialmente como el único posible en las condiciones de la democratización. Sin embargo, los ejemplos claramente demostrados de la administración pública (fortalecimiento de la vertical del poder, el aumento de la influencia de las fuerzas del orden, el control de los medios, etc.) dan testimonio de la dudosa eficacia de los métodos de gobierno puramente reflexivos en Rusia. Cada líder específico no puede tener un solo estilo. Un líder experimentado es capaz de utilizar uno u otro estilo según las circunstancias: el contenido de las tareas a resolver, la composición específica del grupo dirigido, etc. El estilo de liderazgo tiene una gran influencia en las actividades de los subordinados y la eficiencia. de la organización. Entonces, la efectividad de cualquier organización, incluida una escuela integral, depende del estilo de gestión del equipo. En el estilo de gestión se manifiestan las cualidades personales del líder. Al desarrollar y mejorar las cualidades personales de los líderes, cambiando el estilo de liderazgo, es posible aumentar la eficiencia de la institución educativa.

Política de personal de una institución educativa en la etapa actual.

Hoy, cuando el estatus de un docente tiene un nivel social muy bajo, la dirección de una institución educativa se enfrenta al agudo problema de atraer y retener personal calificado. Las limitadas garantías materiales y sociales del Estado no nos permiten limitarnos a una triste afirmación de este problema. El director de una institución educativa se ve obligado a buscar formas de resolverlo de forma independiente, no solo utilizando fondos del fondo del director, sino también creando su propio sistema de incentivos corporativos, beneficios, estrategias de éxito, incluido el cuidado moral, psicológico y factores valeológicos de la estabilidad del equipo escolar.

Como resultado, el gerente de una institución educativa debe ser capaz de: formar un equipo de personas con ideas afines (hacer crecer la escuela como una corporación); proporcionar condiciones óptimas para la autorrealización de niños y adultos; estimular la creatividad, apoyar la iniciativa; delegar poderes, desarrollar formas de autogobierno, control público, tutela; atraer y utilizar competentemente fuentes y métodos de financiación adicionales; utilizar nuevos recursos sociales en la política de personal; construir sus propias relaciones con otros sujetos del sistema social; cuidar de crear la imagen y mantener el estatus social de la escuela; introducir altas tecnologías en los procesos de gestión.

Rusia, como muchos países en transición, está experimentando reformas sociales y económicas a gran escala. Un componente importante de estas reformas son las reformas en el sistema educativo. El sistema educativo que se ha desarrollado en este milenio atraviesa un difícil período de renovación. La tarea principal en esta etapa es encontrar la respuesta correcta a la pregunta de cuál debería ser la gestión de una institución educativa hoy para promover mejor la democracia, una sociedad civil emergente, una nueva calidad de la cultura nacional y una nueva comprensión de la fenómeno de la globalización de la educación. El análisis realizado permite extraer las siguientes conclusiones:

Dentro de las funciones de dirección de una institución educativa, las principales son análisis, fijación de objetivos y planificación, organización, gestión, control y regulación. Estas funciones tienen una orientación específica para una institución educativa y son actividades especiales, relativamente independientes, etapas sucesivamente interconectadas, cuya composición completa forma un solo ciclo de gestión.

Un elemento importante de un sistema de gestión eficaz de una institución educativa es el estilo de gestión. El estilo de gestión es un cierto sistema de métodos, métodos y formas de actividad de gestión preferidos por el líder. El estilo de liderazgo tiene una gran influencia en las actividades de los subordinados y en la eficacia de la organización. Hoy en día, la institución educativa más importante para el jefe está determinada por el estilo de gestión reflexivo, que implica la introducción de valores en la vida del gerente como la cogestión del proceso de aprendizaje, el establecimiento conjunto de objetivos, el diseño, la transformación de contenidos de conocimiento, estímulo de las actividades de investigación de los docentes, etc. Un indicador importante de la gestión eficaz de una institución educativa es la estabilidad del personal docente y estudiantil. Por lo tanto, hoy en día el jefe de una institución educativa debe buscar la manera de solucionar el problema del personal utilizando recursos del fondo del director, creando su propio sistema de incentivos corporativos, beneficios, estrategias de éxito, cuidar los factores morales, psicológicos y valeológicos de estabilidad del equipo. . Así, el concepto de gestión, que hace una docena de años se interpretaba sólo como mando, hoy está cambiando radicalmente: es la regulación de los flujos de información y los procesos de comunicación, y no la transmisión de órdenes de arriba abajo. Esta es la delegación de autoridad y la solución conjunta de cuestiones clave; apuesta por la competencia y la autoridad moral. Al llegar a una institución educativa, un nuevo líder, gerente debe resolver muchos problemas, tales como:

el problema de la política de gestión en las condiciones de competencia real de las instituciones educativas;

el problema de la transición a un sistema educativo abierto y móvil;

el problema de atraer y retener personal calificado;

el problema de encontrar fondos y recursos adicionales para la modernización;

el problema de crear las condiciones que brinden el tiempo adecuado para la calidad de la educación;

el problema del apoyo y el intercambio de información, etc.

Curso: Organización y gestión de una institución educativa. Gestión de instituciones educativas

Introducción

Capítulo 1. El sistema de gestión de una institución educativa

1.1 El concepto de gestión de una institución educativa

1.2 Funciones de gestión de una institución educativa

1.3 Principios generales y específicos de la gestión de una institución educativa

1.4 Estructura organizativa de la gestión de instituciones educativas

Capítulo 2. Organización y gestión de una institución educativa en condiciones modernas.

2.1 Cualidades personales y estilo de gestión de un líder moderno

2.2 Política de personal de una institución educativa en la etapa actual

Conclusión

Literatura

Aplicaciones

Garantizar un sistema eficaz de gestión del personal de las instituciones y organizaciones educativas, independientemente de sus formas organizativas y jurídicas y de propiedad

Gestión de la calidad educativa en una institución educativa rural

Orden del Ministerio de Educación y Ciencia de Rusia de fecha 24 de marzo de 2010 No. 209, el procedimiento para la certificación del personal docente de las instituciones educativas estatales y municipales (2)

El modelo y algoritmo de las actividades de una institución de educación general en el contexto de la introducción de nuevos fgos de educación general con un caso de proyectos de actos locales de instituciones educativas en el ejemplo de una institución educativa (1)

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1.3 Principios generales y específicos de la gestión de una institución educativa

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