Cikli Deming (rrethi i cilësisë) është një rreth konstant
rregullimi i përmirësimit dhe prodhimit të produktit
proceset, optimizimi i njësive dhe objekteve individuale.
Cikli Deming (PDCA) është një proces vendimmarrës që përdoret
në menaxhimin e cilësisë. I njohur gjithashtu si Cikli Deming, cikli Shewhart,
Rrota Deming ose Plani-Bë-Studio-Vepro.
Deming i referohet atij si "Cikli Shewhart" sepse ideja e tij duket se po
e ka burimin në një libër të vitit 1939 nga miku dhe mësuesi i tij Shewhart.
I njohur gjithashtu si parimi Deming-Shewhart, por Deming preferoi PDSA (Plan-DoStudy-Act) në vend të Shewhart-it (Plan-Do-Check-Act)
Emra të tjerë: Deming loop, Quality loop

Libri i Shewhart fillon duke identifikuar tre faza në menaxhimin e cilësisë:
1. Zhvillimi i Specifikimit (kushtet e referencës, specifikimet, tolerancat) për
çfarë nevojitet.
2. Prodhimi i produkteve që plotësojnë Specifikimet.
3. Verifikimi (kontrolli) i produkteve të prodhuara për të vlerësuar përputhshmërinë e tyre
Specifikimet.

Shewhart e transformoi linjën në një rreth, të cilin e identifikoi me "dinamik
procesi i përvetësimit të njohurive. Mund të mësohet shumë nga xhiroja e parë
rezultatet e kontrollit për të përmirësuar specifikat e asaj që është në të vërtetë
e nevojshme. Procesi i prodhimit rregullohet në përputhje me rrethanat dhe
dalja e re prej saj kontrollohet. Kjo sqaron përmirësimet ende të dëshirueshme, dhe
cikli vazhdon.
Shewhart thekson se si
kjo sekuencë hapash është e nevojshme
për përdorim në këtë, botën reale, ku
Të gjitha proceset janë subjekt i ndryshimeve
e kundërta e një bote tjetër
beson në saktësinë e shkencës. Në atë botë tjetër
që për fat të keq disa njerëz
e përzier me atë realen e përmendur tre hapa
mund të jenë të pavarur nga njëri-tjetri.
Siç thotë Shewhart, "Dikush mund
të përcaktojë atë që ai dëshiron, dikush tjetër mund
merrni këtë specifikim si udhëzues dhe
bëje këtë gjë, dhe inspektori i cilësisë
mund të testojë produktin dhe të përcaktojë nëse
nëse i plotëson specifikimet. bukuroshe
foto e thjeshtë!

Cikli PDCA (Plan-Do-Check-Act): planifikim - duke bërë - duke kontrolluar -
zbatimi) është një metodë e përdorur gjerësisht e vazhdueshme
përmirësimin e cilësisë. Nëpërmjet kontrolleve të vazhdueshme para, gjatë dhe pas procesit
prodhimit, duke nxitur përgjegjësinë për cilësinë dhe, mbi të gjitha, përmes
auditimi i vazhdueshëm i procesit të prodhimit, dobësitë në
procese të ndryshme në ndërmarrje. PDCA shërben pikërisht për zbulimin e shkaqeve
martesa dhe mbështetja e të gjithë procesit deri në eliminimin e defekteve.
Cikli Deming
përfshin:
plan-
planifikimi
bej-
performancës
kontrollo-
ekzaminimi
akt-
ndikim
(korrektues
veprim)

Rrethi i cilësisë përfshin hapat e mëposhtëm:
Planifikimi. Veprimet duhet të planifikohen përpara se të fillojë ndryshimi. Ky hap
mbulon analizën e gjendjes aktuale, informacionin për potencialin për përmirësim, si dhe
zhvillimi i konceptit të planifikimit.
vendosjen e qëllimeve dhe proceseve të nevojshme për arritjen e qëllimeve,
planifikimi i punës për të arritur qëllimet e procesit dhe kënaqësinë e klientit,
planifikimi për shpërndarjen dhe shpërndarjen e burimeve të nevojshme.
Zbatimi (ekzekutimi). Ky është emri i kursit të veprimit që korrespondon me jo
Koncepti i zakonshëm i transformimit, por miratimi, testimi dhe optimizimi
koncepti i miratuar më parë me ndihmën e mjeteve të shpejta dhe të thjeshta.
realizimi i punës së planifikuar.
Kontrolli (verifikimi). Këtu, zbatuar në
procesi i vogël rezulton në një lëvizje të gjerë përmirësimesh si standardi i ri.
mbledhjen e informacionit dhe monitorimin e rezultateve bazuar në treguesit kryesorë të performancës,
të marra gjatë procesit,
identifikimi dhe analiza e devijimeve,
duke përcaktuar arsyet e devijimeve.
Implementimi (ndikimi, menaxhimi, rregullimi). Në këtë hap, i ri
koncepti zbatohet, dokumentohet dhe kontrollohet rregullisht për respektimin e tij. Këto veprime
mund të mbulojë ndryshime të mëdha në strukturën dhe rrjedhën e proceseve. Përmirësimet
filloni përsëri me hapin e planifikimit.
marrjen e masave për të eliminuar shkaqet e devijimeve nga rezultati i planifikuar,
ndryshimet në planifikimin dhe shpërndarjen e burimeve.

Kohët e fundit, Deming ka preferuar të përdorë një të thjeshtuar
prezantimi i Ciklit, Këtë vizatim ai e vizatoi gjatë punëtorisë.
Siç është natyra e tij, ai i jep asaj një përshkrim shterues
me pak fjalë. Dy momente të vlefshme
për t'i theksuar ato në veçanti, ato janë:
1. Deming rekomandon që "Hapi 2" (zakonisht i referuar si "Bëj")
kryer në një shkallë të vogël - mjaft e madhe për të marrë
informacion të dobishëm, por jo më shumë se sa duhet në rast
nëse gjërat nuk shkojnë mirë
2. "Hapi 4" ("Veprimi") mund të pasohet nga një tjetër kalim
rreth, duke përdorur njohuritë e marra, ose në lidhje me qëllimisht
modifikuar kërkesat për të mësuar edhe më shumë ose, përkundrazi,
ky mund të jetë hapi i fundit në vendimin për të pranuar ose refuzuar
Planifikoni.
Një tipar karakteristik i punës së Deming është
aftësia e tij për t'u përqendruar
vëmendje ndaj një ideje që është e qartë
mjaft në përputhje me sensin e përbashkët
kuptim, dhe që ne ende nuk e bëjmë
priren të ndjekin realisht
jeta.

Ideja e rrugës ciklike të përmirësimeve shfaqet në veprat e Deming in
maska ​​të ndryshme. Ilustrimi më i dukshëm është diagrami
"Prodhimi shihet si një sistem"
Skema e vjetër e prodhimit
Katër hapat në këtë cikël janë:
1. Zhvilloni një produkt;
2. Bëjeni, kontrolloni në linjën e prodhimit dhe brenda
laboratorë;
3. E nxjerr në treg;
4. Kontrollojeni në punë, zbuloni se çfarë mendon konsumatori për të,
përdoruesi dhe pse
konsumatorët” nuk e gjetën.
Dhe sigurisht, Hapi 4 çon në një Hap të ri 1: ridizajnoni produktin
dhe cikli fillon përsëri.
Një shembull tjetër i këtij "të menduarit ciklik" shfaqet kur
Deming diskuton deklaratën e tij: "Përvoja nuk mëson asgjë nëse
nuk studiohet nga teoria”. “Përvoja mëson (të jep
aftësia për të planifikuar dhe parashikuar) vetëm kur
ne e përdorim atë për të modifikuar dhe kuptuar teorinë.”
Skema e re e prodhimit

Sistemi i Menaxhimit të Cilësisë ISO9004 (Pjesa 1) përshkruan jetën
cikli i produktit si një rreth i cilësisë. Produkti ka ciklin e vet të jetës. Nga momenti
shfaqja e një ideje produkti përpara shfaqjes së tij dhe tërheqja nga shitja, produkti
kalon nëpër disa faza. Gjatë çdo faze kryhen aktivitete
gjë që ndikon në cilësinë e produktit.
Rrethi i cilësisë së ciklit jetësor të produktit është gjithashtu një model i prodhimit
proceset që do të kryhen për të plotësuar nevojat
konsumatori. Në çdo fazë të ciklit jetësor të produktit, ka disa
kërkesat e cilësisë, të cilat përcaktohen nga standardet e cilësisë.
Në marketing dhe shitje është
mbi përcaktimin e kërkesave për
produkte, shërbime ndaj klientit. Në
bazuar në hulumtimin e tregut
ose përmes kyçit
zhvillimi i treguesve të kërkuar
produkti (detyrë teknike,
përshkrimi i kërkesave të produktit,
grup i kërkesave të klientit)
ndoshta më gjerësisht
përcaktoni dëshirat e klientëve.

Pas themelimit
specifikat e produktit
zhvillimin dhe projektimin
produktet duhet të marrin përgjigje
në pyetjen: si mundet
standardet e kërkuara të cilësisë?
Për të arritur atë që kërkohet
cilësia ka një rëndësi të madhe
ka ndikim në cilësi
produkti final, i cili
do të prezantohet cilësia origjinale
materialet e blera,
gjysëm të gatshme, deri në çfarë mase
ato plotësojnë kërkesat për
produkti final për klientin!

Baza e prodhimit është se ai mund të përmbushë të gjitha të specifikuara
performanca e klientit të produktit përfundimtar. Për ta bërë këtë, kontrolloni
cilësinë para, gjatë dhe pas prodhimit të produktit.
Për ruajtje, magazinim dhe transport, duhet të keni
standardet për të siguruar cilësi të mirë të produktit. Për shembull, gjatë
magazinimi dhe magazinimi i disa produkteve për dëmtim të paketimit
produkti ndikohet nga presioni i lartë dhe temperatura e lartë. Per te siguruar
cilësia gjatë transportit të produkteve janë gjithashtu në përputhje me rregullat
transporti brenda normave të përcaktuara.
Sigurimi i cilësisë së produktit nuk përfundon me transferimin e produktit
klientët. Gjëja më e rëndësishme është kënaqësia e klientit dhe e vazhdueshme
përmirësimin e kushteve për furnitorët. Në të njëjtën kohë, cilësia e produktit shqyrtohet në
koha e përdorimit praktik nga klientët. tregues i mirë
cilësia e produktit gjatë përdorimit të tij është menaxhimi i ankesave.
Të metat e produktit ofrojnë informacion dhe të dhëna të rëndësishme për përmirësim
produktit dhe proceseve në ndërmarrjen e prodhuesit.

Deming formuloi gjithashtu një numër "aksiomash pragmatike":
1. “Çdo aktivitet mund të konsiderohet si proces teknologjik
dhe për këtë arsye mund të përmirësohet". Kjo është, në menaxhimin e cilësisë, çdo
aktiviteti dhe cilësia e rezultatit të kësaj veprimtarie, një proces
një qasje.
2. “Prodhimi duhet konsideruar si një sistem në
gjendje e qëndrueshme ose e paqëndrueshme. Kjo do të thotë se rezultati i zgjidhjes
problemet specifike diktohet nga gjendja e sistemit, pra
ndryshime thelbësore në lidhje me vetë sistemin.
3. “Menaxhmenti i lartë i ndërmarrjes duhet të marrë në të gjitha rastet
përgjegjësi për aktivitetet e tij.

Bazuar në këto aksioma, Deming nxori 14 parime të veçanta.
Këto parime njihen si ide nga 14 pikat e menaxhimit të TQM.
Pika 1: Qëndrueshmëria e qëllimit. Kompania duhet vazhdimisht dhe me qëllim
përmirësimin e cilësisë së produkteve dhe shërbimeve të ofruara.
Prandaj:
Vendosni një synim për veten tuaj dhe jini vazhdimisht të vendosur dhe konstant
arritjen e qëllimit të përmirësimit të vazhdueshëm të produkteve dhe shërbimeve
Shpërndani burimet në atë mënyrë që
synimet dhe nevojat afatgjata, jo vetëm momentale
rentabiliteti
Kjo do të thotë që nuk duhet të vini bast për fitime afatshkurtra dhe të shpejta.
Ndërtoni marrëdhënie afatgjata dhe reciprokisht të dobishme me klientët
nëpërmjet një strategjie, formimi i një portofoli shërbimesh, i cili bazohet në
shërbime cilësore që kanë vlerë për këtë klient.

Klauzola 2. Përgjegjësia për moskonformitete, vonesa, gabime dhe defekte
duhet të marrë drejtimin e ndërmarrjes.
Pika 3: Fundi i varësisë nga inspektimet masive. Për të mos lejuar
shfaqja e defekteve pa kontroll të jashtëm.
Prandaj:
Eliminoni nevojën për kontrolle dhe inspektime masive si një mënyrë
arritja e cilësisë;
Cilësia duhet të projektohet dhe të ndërtohet në procese.
Parandaloni defektet, mos u përpiqni t'i zbuloni dhe eliminoni ato,
pasi kanë ndodhur.
Pika 4: Ndaloni së bleri me çmimin më të ulët. Çmimi duhet të merret parasysh
kualiteti i produktit.

Pika 5: Përmirësoni çdo proces për të përmirësuar cilësinë e produktit,
përmirësimin e produktivitetit dhe uljen e kostove.
Prandaj:
Përmirësoni sot dhe gjithmonë të gjitha proceset e planifikimit, prodhimit dhe
ofrimi i shërbimeve.
Kërkoni vazhdimisht probleme për të përmirësuar të gjitha aktivitetet,
përmirësimin e cilësisë dhe produktivitetit dhe në këtë mënyrë reduktimin e kostove.
Përpiquni ta bëni një proces të paqëndrueshëm të qëndrueshëm, të qëndrueshëm, por
një proces joefikas është efikas, një proces efikas është ende
më efikase.
Mbani mend - nëse së pari nuk e gjeni problemin, atëherë problemi do të lindë.
veten e saj.

Pika 6: Trajnoni të gjithë punonjësit. Trajnimi dhe rikualifikimi i personelit
duhet të vihet në praktikë.
Prandaj:
Trajnoni të gjithë punonjësit, duke përfshirë mbikëqyrësit dhe menaxherët, në mënyrë që
është më mirë të shfrytëzohen mundësitë e secilit prej tyre.
Trajnimi është po aq pjesë e rrjedhës së punës sa edhe prodhimi.
Rrënjosja dhe përhapja e përmirësimeve është rezultat i të mësuarit.
Kostoja e trajnimit është e papërfillshme në krahasim me përfitimet
si rezultat i faktit se ky punonjës e kryen punën e tij drejt dhe me
përfitimi më i mirë për kompaninë.
Pika 7: Përdorni metoda të reja udhëheqjeje. Menaxhmenti duhet
ndihmoni punonjësit të bëjnë punën e tyre më mirë. Roli i një lideri është
mësues, jo gjyqtar apo nëpunës.
Pika 8: Largoni frikën në mënyrë që të gjithë të mund të punojnë me qetësi dhe efikasitet.

Pika 9: Zhduk barrierat.
Prandaj:
Shkatërroni barrierat midis divizioneve, shërbimeve, departamenteve.
Duhet të punojnë njerëz nga departamente të ndryshme funksionale
komandat për të zgjidhur problemet që mund të lindin me
produkteve apo shërbimeve.
Pika 10. Refuzoni sloganet dhe thirrjet që nuk janë të mbështetura
veprimet dhe mjetet e duhura.
Klauzola 11. Përjashtoni detyrat e vendosura rastësisht dhe
standardet sasiore. Punëtori e kryen punën në mënyrë cilësore aq shumë,
aq sa mundet.
Pika 12: Inkurajoni punonjësit që të krenohen me punën e tyre dhe
kualifikim.

Pika 13. Nxitja e aspiratave të punonjësve për arsimim dhe
përmirësim.
Pika 14: Angazhimi i menaxhmentit të lartë. Udhëheqja duhet të jetë
përgjegjës për cilësinë e produktit.
Prandaj:
Udhëheqësit e lartë duhet të udhëheqin dhe të udhëheqin me energji të gjithë
kompani në drejtim të përmirësimit të cilësisë së çdo aktiviteti në
kompanitë: ofrojnë mbështetjen, trajnimin, alokimin e nevojshëm
fondeve.
Drejtimi i kompanisë duhet të ndjekë të njëjtën gjë në praktikën e vet
parimet që promovon.
Menaxhmenti i kompanisë duhet të pajtohet se duhet gjithashtu
shumë për të mësuar dhe për të qenë gati për të mësuar.

Cikli i kontrollit

Metodologjia PDCA është algoritmi më i thjeshtë për veprimet e menaxherit për të menaxhuar procesin dhe për të arritur qëllimet e tij. Cikli i menaxhimit fillon me planifikimin.

Planifikimi - vendosja e qëllimeve dhe proceseve të nevojshme për arritjen e qëllimeve, planifikimi i punës për të arritur qëllimet e procesit dhe për të kënaqur konsumatorin, planifikimi i alokimit dhe shpërndarjes së burimeve të nevojshme. Ekzekutimi i punës së planifikuar. Kontrollimi i grumbullimit të informacionit dhe monitorimi i rezultatit bazuar në treguesit kryesorë të performancës (TKP) të marra gjatë zbatimit të procesit, identifikimi dhe analizimi i devijimeve, përcaktimi i shkaqeve të devijimeve. Ndikimi (menaxhimi, rregullimi) marrja e masave për të eliminuar shkaqet e devijimeve nga rezultati i planifikuar, ndryshimet në planifikim dhe shpërndarjen e burimeve.

Aplikacion

Në praktikë, cikli PDCA zbatohet në mënyrë të përsëritur në intervale të ndryshme. Gjatë kryerjes së aktiviteteve bazë, cikli PDCA zbatohet me frekuencën e cikleve të raportimit dhe planifikimit. Kur ndërmerren veprime korrigjuese, kohëzgjatja e PDCA-së mund të jetë më e vogël ose më e gjatë se ciklet e raportimit dhe planifikimit dhe vendoset në varësi të natyrës, qëllimit, kohëzgjatjes dhe përmbajtjes së veprimeve për eliminimin e shkaqeve të devijimit.

Gjetja e një zgjidhjeje

Identifikimi i problemit Përcaktoni shtrirjen e problemit Përcaktoni standardin Përcaktoni situatën aktuale Identifikoni mospërputhjen Zgjidhni një qëllim të matshëm Formuloni një problem në mënyrë që të mendoni për një shkak të mundshëm				Standardizoni dhe planifikoni për përmirësim të vazhdueshëm Vlerësoni rezultatet Standardizoni kundërmasat efektive për të parandaluar përsëritjen Ndani suksesin tuaj me zonat e tjera të prekura Programoni monitorimin e vazhdueshëm të vendimeve Drejtoni përsëri procesin PDCA për të përmirësuar kundërmasat tuaja OSE nëse rezultatet nuk arrihen (????) Vazhdoni me përmirësime të tjera të mundshme
Hetimi i shkakut Arsyet e mundshme për problemin janë stuhi mendimesh Mblidhni dhe analizoni të dhëna në lidhje me problemin Zgjidhni faktet Zgjidhni mënyrat më të mundshme që grupi të ndërveprojë Përcaktoni shkakun/efektivitetin e ndërveprimit Përcaktoni rrënjën/shkakun e lëvizjes
				Eksploroni rezultatet Monitoroni ecurinë/zbatimin e planit Mblidhni/analizoni të dhëna shtesë sipas nevojës Modifikoni planin e zbatimit bazuar në rezultatet sipas nevojës Si rezultat i kontrollit, identifikoni kundërmasat për të adresuar shkaqet kryesore
Zgjidhni kundërmasat Stuhi mendimesh për kundërmasa, për identifikimin e shkaqeve rrënjësore Zgjidhni kundërmasën e duhur bazuar në kriteret Koordinoni miratimin e menaxhmentit për të zbatuar kundërmasat
		Zbatimi i kundërmasës Hartoni një plan zbatimi për kundërmasat e zgjedhura Cakto detyra Raportoni planin Kryeni planifikimin e kohës dhe vendosni metodat e kontrollit

Letërsia

• Repin V.V., Eliferov V.G. Qasja e procesit ndaj menaxhimit. Modelimi i proceseve të biznesit. - M .: RIA "Standardet dhe Cilësia", 2008. - 408 f. - ISBN 978-5-94938-063-5

Fondacioni Wikimedia. 2010 .

Shihni se çfarë është "Cikli Deming" në fjalorë të tjerë:

Cikli Deming- Shih Korrigjimin e Kontrollit të Ekzekutimit të Planifikimit. [ITIL Glossary Version 1.0, 29 korrik 2011] SQ Cikli Deming Shih Aktin Plan Do Kontrollo. [ITIL Glossary version 1.0, 29 korrik 2011] Temat e teknologjisë së informacionit në përgjithësi EN… … Manuali Teknik i Përkthyesit

Ky është procesi i ndërtimit dhe zhvillimit të tij. Cikli jetësor i një sistemi informacioni është një periudhë kohore që fillon nga momenti kur merret një vendim për nevojën e krijimit të një sistemi informacioni dhe përfundon në momentin e tërheqjes së tij të plotë nga ... ... Wikipedia

- (software) një periudhë kohore që fillon nga momenti kur merret një vendim për nevojën e krijimit të një produkti softuer dhe përfundon në momentin e tërheqjes së plotë të tij nga funksionimi. Ky cikël është procesi i ndërtimit dhe zhvillimit të softuerit. Përmbajtja 1 Standardet ... ... Wikipedia

Cikli jetësor i një sistemi informacioni është procesi i ndërtimit dhe zhvillimit të tij. Cikli jetësor i një sistemi informacioni është një periudhë kohore që fillon nga momenti kur merret një vendim për nevojën e krijimit të një sistemi informacioni dhe përfundon në ... ... Wikipedia

William Edwards Deming Data e lindjes ... Wikipedia

Shewhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18 mars 1891 – 11 mars 1967) një shkencëtar dhe konsulent amerikan i njohur ndërkombëtarisht në teorinë e menaxhimit të cilësisë. Përmbajtja ... Wikipedia

Wikipedia ka artikuj për njerëz të tjerë me këtë mbiemër, shih Shewhart. Shewhart, Walter 200px Data e lindjes: 18 mars 1891 (1891 03 18) Vendi i lindjes: New Canton, Illinois Data ... Wikipedia

Standardi i Bankës së Rusisë për Sigurimin e Sigurisë së Informacionit të Organizatave në Sistemin Bankar të Federatës Ruse (STO BR IBBS) është një grup dokumentesh të Bankës së Rusisë që përshkruan një qasje të unifikuar për ndërtimin e një sistemi të sigurisë së informacionit për organizatat ... ... Wikipedia

Cikli PDCA Deming është një "rreth" i vazhdueshëm aktivitetesh që synojnë përmirësimin e proceseve dhe produkteve të biznesit, optimizimin e procedurave dhe përmirësimin e lehtësive. Me ndihmën e një mjeti të tillë universal si cikli i menaxhimit Deming, ju mund të arrini përmirësim të cilësisë në çdo fushë të biznesit.

Cikli Deming ose cikli PDCA është një algoritëm i veprimeve të liderit që përfshin 4 faza. Cikli i demingut përbëhet nga hapat e mëposhtëm

• Plan - Plan
• Bëj-Bëj
• Kontrollo - Kontrollo
• Vepro - Ndrysho/Korrigjo

Le të shohim se si duket si shembull cikli Deming. Së pari, vendosni qëllimet në numra (planifikoni), më pas ndërmerrni veprime (bëni) që do të çojnë në këto qëllime. Pastaj kontrolloni rezultatet (kontrolloni) dhe bëni ndryshime (veproni). Dhe kështu me radhë në një rreth derisa të arrini te numrat që keni planifikuar.

Le të shqyrtojmë më në detaje fazat e ciklit Deming. Ai përfshin 4 faza.

Planifikimi

Në këtë fazë analizohet gjendja aktuale, vendosen qëllimet, zhvillohen mënyrat për t'i arritur ato, përpilohet një listë masash dhe veprimesh, nënshkruhet procedura për zbatimin e tyre, tregues sasiorë dhe cilësorë dhe shpërndahet përgjegjësia.

Zbatimi

Kur përvijohen të gjithë treguesit dhe caktohen rolet, fillon faza e zbatimit të masave për arritjen e rezultateve të planifikuara. Mënyra e veprimit të interpretuesve në këtë fazë është më tepër miratimi dhe testimi, sesa versioni përfundimtar i ekzekutimit të planit.

Kontrolli, verifikimi

Sipas sistemit të raportimit, ekziston një kontroll i përhershëm mbi ekzekutimin e treguesve ditorë.

Zbatimi përfundimtar

Ky hap simbolizon kalimin në fazën e punës duke përdorur metoda të provuara.

Cikli Deming ndihmon për të vendosur kontrollin më efektiv mbi punën e menaxherëve. Në të vërtetë, për të rritur të ardhurat, është e rëndësishme të testoni qasje të reja, të analizoni rezultatet dhe të punoni me defektet.

Ju duhet të përdorni ciklin Deming kur merrni ndonjë vendim: si për të testuar ide të reja ashtu edhe për të përmirësuar teknikat/produktet/mjetet ekzistuese.

Me ndihmën e kontrolleve të vazhdueshme para, gjatë dhe pas, zbulohen pikat e dobëta të proceseve, procedurave, udhëzimeve, menaxhimit, edukimit të përgjegjësisë për cilësinë në ndërmarrje. PDCA shërben pikërisht për të identifikuar shkaqet e dështimeve dhe për të mbështetur të gjithë procesin deri në eliminimin e defekteve.

Në praktikë, cikli Deming duhet të përdoret në mënyrë aktive në procesin e mbajtjes së takimeve të planifikimit ose takimeve me menaxherët.

Çfarë është SMART

Është shumë e rëndësishme të kuptohet se kur punoni në algoritmin e ciklit Deming, duhet të veproni me qëllime jashtëzakonisht të qarta. Përndryshe, do t'ju duhet të lëvizni verbërisht dhe çdo korrigjim intuitiv mund të çojë në rezultate të paparashikueshme.
Mjeti më i fuqishëm për formatimin e qëllimeve të biznesit është teknologjia SMART. Le të flasim për 5 kritere të koduara në emër të metodologjisë dhe veçorive të tyre.

konkretiteti

Ky është, në fakt, kriteri më i rëndësishëm "agregues", i cili nënkupton një deklaratë të qartë të qëllimit. Qartësia e qëllimit përcaktohet nga 3 parametra.

• Çfarë duhet bërë
• Kur duhet bërë
• Në çfarë treguesish sasiorë dhe cilësorë do të shprehet kjo

Kur keni një mirëkuptim për secilën nga këto 3 pika, atëherë nuk ka vend për një interpretim të lirë të detyrave të vendosura.

matshmëria

Si do ta kuptoni që qëllimi është arritur? Apo se jeni të paktën në rrugën e duhur? Për ta bërë këtë, ju duhet të llogaritni tregues që do të lidhen drejtpërdrejt me qëllimin. E thënë thjesht, nëse i bëni ato, do të lëvizni vazhdimisht në drejtimin e duhur. Në shitje, këta tregues përfshijnë aktivitetin ditor të punonjësve: telefonata, takime, prezantime, oferta tregtare të dërguara, fatura etj.

Arritshmëria

Arritja e qëllimit nga interpretues të niveleve të ndryshme perceptohet në mënyrën e tyre. Prandaj, ky kriter duhet të formatohet individualisht për çdo lloj pjesëmarrësi. Për shitësit e zakonshëm, arritshmëria qëndron në respektimin e rreptë të teknologjisë së transaksionit.

Rëndësia

Gjithmonë duhet bërë pyetja: “Sa i vërtetë është qëllimi? A çon në prosperitetin e kompanisë? Apo mund të lindin komplikime serioze pas arritjes së tij? Edhe kur një biznes përpiqet për një qëllim në dukje tërësisht organik - rritjen e xhiros, duhet mbajtur gjithmonë parasysh "çmimi" dhe pasojat e zhvillimit të shpejtë të kompanisë. Kontrolloni qëllimet tuaja për të vërtetën.

Kohe e Kufizuar

Ky është një parametër i thjeshtë, por ndoshta kritik. Në biznes, çdo gjë ka një afat dhe një afat. Gjëja kryesore që duhet monitoruar qartë është realizmi i afateve. Ju mund të jeni shumë optimistë ose, anasjelltas, pesimistë në vlerësimet tuaja.
Mbani mend, SMART është themeli që do t'ju mundësojë të zbatoni në mënyrë efektive ciklin Deming.

Si të vendosni një qëllim dhe plan për zbatimin e tij

Në biznes, është e rëndësishme të filloni të zbatoni parimin e deming brenda njësisë së biznesit. Cikli fillon me fazën e planifikimit. Ndoshta kjo është faza më e vështirë për PDCA. Ai përfshin një analizë gjithëpërfshirëse të situatës. Dhe nëse bëni një gabim në këtë fazë, pasojat mund të jenë shkatërruese. Ne ofrojmë disa mjete që do t'ju lejojnë të vendosni një qëllim adekuat dhe ta zbërtheni atë në veprime të vogla ditore.

Faza 1 - vendosni një qëllim adekuat

Qëllimi në biznes është fitimi. Jo të ardhurat, jo të ardhurat, domethënë fitimi. Fitimi është vetëm një numër. Numri nga i cili varet gjithçka. Prandaj, kur vendosni për të dhe analizoni të dhënat në dispozicion, kaloni ato nëpër filtrat e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm.

• Burimet e të ardhurave
• Margjinaliteti i produkteve
• Efekti i marketingut
• Reduktimi i shifrave të planifikuara me një shumë nga porositë e mëdha të rastësishme
• sezonaliteti
• Situata ekonomike, kurset e këmbimit dhe sanksionet e jashtme

Hapi 2 - Bërja e qëllimit realist

Për ta bërë objektivin sa më realist, duhet të aplikoni teknologjinë SMART për të. Ky mjet ofron vlerësimin e qëllimit sipas 5 kritereve.

• S (specifike) - specifike: shifra e fitimit të planifikuar, duke marrë parasysh faktorët e listuar.
• M (i matshëm) - i matshëm: prania e treguesve të qartë sasiorë, zbatimi i të cilëve do të japë rezultatin e planifikuar
• A (e arritshme) - e arritshme: disponueshmëria e burimeve dhe aftësive për të përmbushur këta tregues
• R (relevant) - relevante: kontrollimi i qëllimit për të vërtetën. Vërtetë, kur bëhet fjalë për fitimin e planifikuar dhe madhësia e tij është formuluar në mënyrë adekuate, e vërteta e një qëllimi të tillë është pa dyshim.
• T - i kufizuar në kohë - i kufizuar në kohë: kur planifikoni një fitim, të paktën bëjeni atë për 1 vit. Por do të ishte më mirë të kishit plane strategjike për 3.5 dhe 10 vjet.

Faza 3 - Bërja e qëllimit të arritshëm

Realizueshmëria dhe arritshmëria e qëllimit realizohet përmes zbërthimit. Le të japim një shembull të thjeshtë të dekompozimit të fitimit.

1. Ne përcaktojmë shumën e të ardhurave nga pjesa e fitimit në të.
2. Ne numërojmë numrin e transaksioneve, duke marrë parasysh çekun mesatar.
3. Gjeni numrin e klientëve sipas shkallës së konvertimit në gyp.
4. Ne llogarisim numrin e veprimeve ditore të nevojshme për të përpunuar të dhënat e konvertimit ndërmjet fazave.
5. Ne përcaktojmë standardet e punës dhe numrin e kërkuar të punonjësve.

Kryerja e takimeve efektive të ciklit të Deming

Cikli Deming është më i lehtë për t'u zbatuar nëse vazhdimisht mbani gishtin në "pulsin" e shitjeve. Kjo është e mundur nëse kompania ka miratuar dhe operon një sistem takimesh javore dhe ditore dhe takime planifikimi, i cili ju lejon të ndikoni shpejt situatën.

takimet javore

Koha - 1 - 1,5 orë. Detyra kryesore është të kontrolloni rezultatet e javës, të mbështesni disponimin "luftarak" të stafit dhe të shpallni planet për secilin shitës.

Blloqe tematike të takimeve javore

1. Punoni me defektet. Çdo shitës merr reagime dhe rekomandime të qarta në lidhje me punën e tyre. Të gjitha këshillat bazohen drejtpërdrejt në rastet e dështimit të javës së kaluar.

2. Njoftimi i planeve për javën sipas gazsjellësit: detyrat për transaksionet dhe pagesat me data specifike. Shefi i departamentit udhëhiqet nga raportet e ofruara nga menaxherët në formën e një "plani për javën".

3. Diskutimi i rezultateve të ndërmjetme të konkurseve ndërmjet drejtuesve ose përmbledhja e rezultateve të tyre me çmimin e të dalluarve.

4. Analiza e zbatimit të treguesve kyç të performancës -: thirrje, takime, prezantime.

5. Trajnimi i punonjësve ose grupeve të veçanta në përputhje me fushat e tyre "problematike".

Takimet e përditshme

Koha - 1 herë në ditë për 30 minuta. Përfitimi kryesor i tyre është efekti i funksionit "shtytje", kur ju ndikoni në situatë çdo ditë dhe mund të rrisni konvertimin. Qëllimi i takimit është përmbledhja e rezultateve të ditës së mëparshme, miratimi i planit për ditën aktuale dhe gëzimi i punonjësve.

Ndoshta dikush mendon se takimet e përditshme për fusha të caktuara të biznesit janë një humbje kohe dhe një luks i papërballueshëm. Sidomos kur bëhet fjalë për segmentet: B2B, B2P, B2G. Nëse keni marrëveshje të gjata, atëherë diskutoni me menaxherët jo planet e pagesave, por lëvizjen nëpër fazat e procesit të biznesit të shitjeve.

Blloqe tematike të takimeve ditore

• Kontrolli i disponueshmërisë, diskutimi dhe miratimi i planit për ditën.
• Përmbledhja e rezultateve të ditës së kaluar;
• Analiza e sukseseve dhe dështimeve të një dite më parë;
• Diskutimi i KPI.

Pesë minuta

Koha - 3 herë në ditë për 5 minuta me punonjës individualë. Pesë minuta janë të nevojshme për korrigjimin e shpejtë të rezultatit të ditës. Si rregull, ato mbahen çdo tre orë.

Parimet për Mbledhjet Efektive të Ciklit Deming

1. Takimet nuk duhet të jenë “mbledhje” me kolegë. Ato duhet të kryhen shpejt dhe të marrin në konsideratë të gjitha çështjet në meritë.

2. Është e rëndësishme të mblidhen të gjithë punonjësit së bashku. Psikologjia njerëzore është në punë këtu - ai funksionon më mirë nëse të tjerët dinë për sukseset dhe dështimet e tij. Kjo e inkurajon atë të ndërmarrë veprime.

3. Takimet duhet të mbahen një herë në ditë dhe 2-3 herë të tjera për të mbledhur menaxherët për të diskutuar shpejt piketa. Këto duhet të jenë seanca të shkurtra pesëminutëshe - mundësisht në 11.00, 14.00, 16.00. Atëherë menaxheri do të jetë në gjendje të korrigjojë veprimet e menaxherëve dhe të përmbushë planin ditor të shitjeve.

Për shembull, një menaxher pretendon se një klient nuk mund të paguajë për shërbime ose mallra sepse kontabilisti i tij është i sëmurë. Menaxheri mund të nxisë dhe drejtojë punonjësin: "Zbuloni se kush punon për ta në vend të një llogaritari, që kryen detyrat e tij". Ose "klienti nuk e merr telefonin" - "shkruani një SMS ose telefononi nga një numër tjetër". Kështu funksionon cikli Deming - ne e bëmë atë, nuk funksionoi, korrigjojmë veprimet, vazhdojmë.

Imagjinoni dy kompani konkurruese. Në njërën prej tyre, udhëheqësi takohet me menaxherët çdo ditë, tjetra - një herë në javë. Mendoni se cila do të jetë më e suksesshme: ajo në të cilën, si rezultat i diskutimeve të përditshme, strategjia e veprimeve u ndryshua 21 herë në muaj, apo ajo në të cilën u ndryshua vetëm 4 herë?

4. Në takim, është e rëndësishme të përmblidhen rezultatet e ndërmjetme për zbatimin e planit të shitjeve, të diskutohen hapat e mëtejshëm, të vendoset humori për të gjithë ditën e punës dhe të punohet për gabimet. Kjo do të thotë, kaloni nëpër secilën fazë të ciklit Deming.

5. Vlen të përcaktohet një procedurë e qartë për mbajtjen e takimeve:

• Fakt për dje (për çdo punonjës dhe departament);
• Plani për sot (për çdo punonjës dhe departament);
• Çfarë duhet bërë për të përsëritur suksesin apo për të mos përsëritur veprimin që lidhet me dështimin;
• Rezultatet për treguesit e ndërmjetëm të performancës në kuadër të zbatimit të planit mujor.

6. Në takime, menaxheri duhet të shkruajë gjithçka që punonjësit thonë: kur dhe sa do të paguajë klienti, sa telefonata, takime janë bërë tashmë, çfarë rezultatesh, në cilat faza të negociatave janë transaksione të ndryshme. Për kontabilitet të rreptë, është e nevojshme të keni një fletë me të dhënat nga takimi i fundit - atëherë rezultati do të jetë i dukshëm.

Ata kanë prona vërtet të pazëvendësueshme që do të përfitojnë nga shitjet.

Biseda të përgjithshme

Krijoni biseda të përgjithshme për të motivuar shitësit dhe për të kontrolluar ekzekutimin e planit ditor. Ndonjëherë ekipi është aq i "filluar" sa që korrespondenca me diskutimin e sukseseve dhe planeve vazhdon pas ditës së punës deri në natë.

Gjeolokimi

Lajmëtarët ju lejojnë të dërgoni një element harte që tregon vendndodhjen e një personi. Kjo merr një kuptim të veçantë për sa i përket ndërveprimit me shitësit rusë dhe mentalitetit të tyre "rus". Kërkoni periodikisht vendndodhjen e një punonjësi kur ai shkoi në një takim. Refuzimi për ta dërguar atë mund të konsiderohet si një trazirë në anije dhe të marrë masat e duhura. Për më tepër, nëse ju vetë jeni në takime, atëherë mund të kontrolloni kaq lehtë pamjen e vartësve në zyrë.

Për ta bërë këtë, bëni kandidatit pyetjet e mëposhtme:

• Sa shpesh ka ai takime me menaxherët?
• Çfarë diskuton ai?
• Pse po mban një takim?
• Çfarë rezultati pret ai nga çdo takim?
• Çfarë bën ai me rezultatet e takimit?

Krahasoni përgjigjet e tij me ato që përshkruam më sipër dhe merrni vendimin e duhur nëse kandidati është i duhuri për ju apo jo. Nëse menaxheri juaj fillon të përdorë ciklin Deming në punën e tij, atëherë në vetëm disa javë do të shihni se si filluan të rriten të ardhurat.

Burimi:

koncept

Cikli i kontrollit të procesit PDCA quhet gjithashtu parimi Deming-Shewhart. Është një algoritëm veprimesh që përsëriten në mënyrë ciklike për të menaxhuar procesin dhe për të arritur qëllimet e tij. Kjo qasje bazohet në një proces të vazhdueshëm përmirësimi të aktiviteteve dhe zbatohet nëpërmjet parimit të përmirësimit të vazhdueshëm.Cikli përmban 4 faza kryesore:

Kështu: - fillimisht planifikohen treguesit - parametrat që procesi duhet të plotësojë dhe zhvillohet një plan veprimi për marrjen e parametrave të kërkuar.
- atëherë zbatohen pronat e planifikuara
- pas së cilës procesi kontrollohet si krahasim i treguesve të fituar me vlerat e planifikuara.
- kur evidentohen devijimet, përcaktohen shkaqet e tyre, pas së cilës procesi rregullohet në mënyrë të tillë që të eliminohen shkaqet e identifikuara. Pas zbatimit të masave korrigjuese, kontrollohet përsëri përputhshmëria e treguesve të cilësisë që rezultojnë me vlerat e tyre të planifikuara. Cikli përsëritet derisa rezultati të përputhet me planin
Aktivitetet brenda ciklit mund të përfaqësohen si më poshtë

Duhet theksuar se cikli PDCA mund të zbatohet jo vetëm për drejtimin e aktivitetit dhe procesin në tërësi, por edhe për secilin nënproces veç e veç.

Shembull "Nga jeta"

Le të shohim hijezimin e ciklit duke përdorur shembullin e një udhëtimi në dyqan. Ku fillon grumbullimi? Nga analiza: produktet, paratë në dispozicion, etj., Bërja e një liste, zgjedhja e një dyqani dhe gjëra të tilla. Çfarë ndodh më pas? Shkojmë në dyqan dhe blejmë objekte.

Dhe tani - më interesante. fillon kontrolli - domethënë, një KRAHASIM i asaj që kishim planifikuar të blinim dhe asaj që morëm në të vërtetë! Dhe këtu mund të ketë variacione të ndryshme: A përshtatej gjithçka? E madhe! Jo të gjithë? Cilat janë dallimet? Blerë më shumë? E nevojshme apo e tepërt? Nëse është e nevojshme, atëherë ne fillimisht e bëmë listën gabimisht dhe harruam diçka, apo jo? Nëse është shumë, atëherë duhet bërë diçka për të)

Blerë më pak? Pse? Keni harruar diçka? Pra, është koha për të përmirësuar kujtesën tuaj! Jo në këtë dyqan? Pra, ne do të përmirësojmë zgjedhjen e dyqanit! Jo në Rusi! Çfarë duhet bërë! Sanksionet!

Gjëja më e rëndësishme është që pastaj vjen faza e përmirësimit! Dhe detyra jonë është të zbatojmë përmirësime! Dhe jo vetëm nëse diçka NUK përshtatej! edhe nëse kemi bërë gjithçka siç duhet, ne ende mund ta përmirësojmë teknologjinë! Vazhdimisht diçka për të përmirësuar! Ose edhe mësoni burrin tuaj të shkojë në dyqan !!!))))

Ju lutemi, bëni shembullin tuaj të zbatimit të një cikli me tema të përditshme.

Dhe tani - një shembull i ciklit "Për rastin":

Qasja e procesit

koncept

Qasja e procesit vazhdon temën e ciklit dhe e zbulon atë. Kjo qasje përfaqëson aktivitetin si një grup procesesh (me nënprocese) që krijojnë një rezultat. Skema e përgjithshme mund të përfaqësohet si më poshtë. Shoqata: RRUAJA: gjithçka është e lidhur njëra mbi tjetrën. Numri i daljes 1 është hyrja e procesit numër 2, e kështu me radhë. - fije është tërhequr

Shembull "nga jeta"

Ne kemi shkuar tashmë në dyqan, që do të thotë se së shpejti mund të duam të bëjmë një sanduiç!

Shembull rasti

Dhe kuptimi :)

Kështu që gjithçka të bëhet në mënyrë konsistente dhe efikase, dhe JO përmes "të pasmeve":

Kështu, qasja e procesit na ndihmon të planifikojmë me kujdes veprimin/ngjarjen etj., për të mos humbur asgjë, por vetëm për të përmirësuar gjithçka!!! Ju lutemi shkruani shembujt tuaj!

TEORIA EKONOMIKE

JAM. Zhemchugov

analist,

LLC "Sistemet e Menaxhimit të Korporatës"

M.K. Zhemchugov

sinqertë. teknologjisë. Sci., Krye Specialist, Corporate Management Systems LLC

PDCA CIKLI I DEMING. ZHVILLIMI MODERN

Shënim. Dr. Edwards Deming konsiderohet me meritë si një nga krijuesit e "mrekullisë" ekonomike japoneze, themeluesi i procesit të ringjalljes së ekonomisë japoneze në vitet e pasluftës. Ai bëri thirrje për një qasje ndaj zgjidhjes së problemeve që u bë e njohur si cikli Deming, ose cikli PDCA. Qasja e Demingut është zhvilluar nga shumë autorë, por çështja është ende larg përfundimit, veçanërisht për sa i përket sistemeve hierarkike. Ky artikull i kushtohet përmbledhjes së përvojës së përdorimit të ciklit Deming dhe zhvillimit të tij të mëtejshëm.

Fjalët kyçe: Cikli Deming, cikli PDCA, cikli SDCA, organizimi, procesi, qasja e procesit, strategjia, politika, qëllimi, plani, rezultati, inovacioni, gemba, zhvillimi, kaizen, efikasiteti, sistem.

JAM. Zhemchugov, LLC "Sistemet e Menaxhimit të Korporatës"

M.K. Zhemchugov, LLC "Sistemet e Menaxhimit të Korporatës"

DEMING CIKLI PDCA. ZHVILLIMI AKTUAL

abstrakte. Dr. W. Edwards Deming konsiderohet me meritë si një nga themeluesit e "mrekullisë" ekonomike japoneze, e rilindjes së ekonomisë japoneze të pasluftës. Ai kërkoi të aplikohet një qasje e zgjidhjes së problemeve, e cila u bë e njohur si Cikli Deming, ose cikli i PDCA. Kjo qasje është zhvilluar nga shumë autorë, por çështja është larg të qenit e plotë, veçanërisht në aspektin e sistemeve hierarkike. Ky artikull i kushtohet përmbledhjes së studimeve të ciklit Deming dhe zhvillimit të tij të mëtejshëm.

Fjalë kyçe: Cikli Deming, cikli PDCA, cikli SDCA, organizim, proces, qasje procesi, strategji, taktikë, politikë, qëllim, plan, rezultate, inovacion, zhvillim, kaizen, gemba, efikasitet, sistem.

Dr. Edwards Deming konsiderohet me meritë si një nga krijuesit e "mrekullisë" ekonomike japoneze, themeluesi i procesit të ringjalljes së ekonomisë japoneze në vitet e pasluftës. Në vitin 1946, ai dha një seri leksionesh mbi metodat statistikore të kontrollit të cilësisë për një grup drejtuesish të lartë në kompanitë japoneze. Deming u kërkoi japonezëve të merrnin një qasje sistematike për zgjidhjen e problemeve. Kjo qasje u bë e njohur si Cikli Deming ose PDCA (Plani, Bëj, Kontrollo, Veprim). Më tej, qasja Deming u zhvillua nga shumë autorë, ky është kaizen, dhe 7 hapa cilësorë, dhe sistemi i ciklit PDCA-SDCA. Megjithatë, kjo pyetje është mjaft e ndërlikuar dhe është ende larg përfundimit, veçanërisht në aspektin e sistemeve hierarkike. Ky artikull i kushtohet përmbledhjes së përvojës së zhvillimit të ciklit Deming dhe zhvillimit të tij të mëtejshëm.

1. Cikli Shewhart-Deming

Të gjitha produktet e prodhuara, të prekshme dhe të paprekshme, mund të përshkruhen

Prezantimi

u ul - bëj një specifikim. Është gjithashtu e mundur të përshkruajmë atë që nuk është ende në realitet, por atë që duam të krijojmë, atë që parashikojmë. Është e mundur të përshkruhen të gjitha parimet dhe proceset e nevojshme organizative, si ato aktuale ashtu edhe ato që ne i shohim si më efektive në të ardhmen. Megjithatë, së pari, pajtueshmëria me specifikimin, siç tha Shewhart, është shumë iluzore: "Dikush mund të përcaktojë se çfarë dëshiron, dikush tjetër mund ta marrë këtë specifikim si udhëzues dhe ta bëjë këtë gjë, dhe inspektori ose gjyqtari i cilësisë mund të testojë produktin dhe përcaktoni nëse i plotëson specifikimet. Një foto shumë e thjeshtë! .

Kjo qasje është përshkruar në mënyrë skematike nga Shewhart në Figurën 1a. Së dyti, në këtë mënyrë është e mundur të rikrijohet vetëm një dukje e një artikulli të caktuar, asgjë më e mirë se diçka që përcaktohet nga një specifikim nuk mund të krijohet në këtë mënyrë! Deming thjesht vuri në dukje: "Nga specifikimi, nuk mund ta kuptoj atë që duhet të di." Vetëm më herët, deri në mesin e shekullit të kaluar - gjatë periudhës së diktaturës së prodhuesit, kjo nuk kërkohej. Sidoqoftë, që nga fillimi i gjysmës së dytë të shekullit të 20-të, situata ka ndryshuar - diktatet e konsumatorit filluan të vendosen. Filloi lufta për konsumatorin, lufta për cilësinë e produkteve, për përputhjen e tij me nevojat e konsumatorit. Një qasje e re doli nga Shewhart, të cilën ai e përshkroi në Figurën 1b.

Figura 1 - Sistemi i vjetër dhe i ri i menaxhimit të cilësisë Shewhart

Shewhart e shndërroi vijën në figurën 1a në një rreth të mbyllur (fig. 1b), të cilin e identifikoi me "procesin dinamik të përvetësimit të njohurive". Pas ciklit të parë, mund të mësohet shumë nga rezultatet, të identifikohen devijimet dhe shkaqet e tyre, të optimizoni dhe përmirësoni jo vetëm vetë artikullin e dhënë (përputhshmërinë e tij me specifikimet), por edhe procesin e prodhimit të tij, përmirësoni vetë specifikimin - krijoni teknologji (specifikime) dhe artikuj të rinj për të përmbushur nevojat në rritje të konsumatorit. Dhe pastaj përmirësoni në çdo cikël pasues. Si rezultat, kemi një cilësi të produktit në përmirësim të vazhdueshëm, përputhjen e tij me kërkesat gjithnjë në rritje të konsumatorit dhe kemi performancë në përmirësim të vazhdueshëm.

Deming e prezantoi këtë cikël në Japoni në vitin 1950 dhe e quajti atë cikli Shewhart. Sidoqoftë, në Japoni, ai shpejt hyri në përdorim me emrin cikli Deming.

Vetë Demingu tregoi në këtë mënyrë mënyrën e vjetër dhe të re të prodhimit (Fig. 2).

b) Një mënyrë e re prodhimi

Figura 2 - Mënyra e re dhe e vjetër e menaxhimit të cilësisë së Deming

Prodhuesit e mendonin prodhimin si një proces me tre hapa, siç tregohet në Figurën 2a. Suksesi varej nga tregimi i fatit në llumin e kafesë - çfarë mallrash apo shërbimesh do të bliheshin, sa prej tyre do të prodhoheshin. Në qarkun e vjetër, në figurën 2a, tre hapat nuk janë të lidhur. Prandaj, rezultatet janë të ulëta.

Me metodën e re, administrata prezanton, zakonisht pas studimit të konsumatorëve, fazën e katërt (Fig. 2b):

1. Dizajnoni produktin.

2. Bëj atë; test në linjën e prodhimit dhe në laborator.

3. Hidheni në treg.

4. Testoni atë në funksionim; zbuloni se çfarë mendon konsumatori për të dhe pse dikush që nuk e bleu nuk e bleu atë.

Figura 3 - Cikli Shewhart-Deming

Ky cikël shpesh quhet "Rrota Deming". Vazhdimi ciklik i këtyre katër hapave çon në një spirale të kënaqësisë së vazhdueshme të klientit, me kosto gjithnjë e më të ulëta. "Përsëriteni ciklin përsëri dhe përsëri, me përmirësim të vazhdueshëm të cilësisë dhe kosto gjithnjë e më të ulëta".

Në të njëjtën kohë, Deming prezantoi ciklin Shewhart në këtë mënyrë (Fig. 3). Ky cikël shpesh quhet

i quajtur Cikli i Cilësisë Deming. 2. Cikli Deming RBSL

Ndoshta përmendja e parë e ciklit RBSL u bë nga Deming gjatë seminarit të tij në Japoni.

Figura 4 - Versioni i paraqitur nga Deming gjatë një seminari në Japoni

Këtu cikli përmban katër faza (Fig. 4):

Planifikoni ndryshime ose prova për t'u përmirësuar.

Mundohuni të zbatoni (mundësisht në një shkallë të vogël).

Studioni rezultatet. Çfarë kemi mësuar.

Vepro.

Ai ndryshon nga cikli i Shepardit, në fakt, vetëm në atë fazë "kontrolli" i Shepardit është i ndarë në mënyrë eksplicite në dy faza: vetë kontrolli (3) dhe veprimi mbi rezultatet e kontrollit (4). Ky cikël shpesh quhet cikli PDCA (Plan - Bë - Kontroll - Vepro). Deming preferoi ta quante ciklin PDSA (Plani-Bë-Study-Vepro), por ky emër nuk u shfaq kurrë.

Figura 5 - Cikli i menaxhimit me 4 faza me përzgjedhjen e 6 parimeve

Deming shkroi: “Procesi i prodhimit, pasi ka filluar në një fazë, ndryshon formë dhe vazhdon në tjetrën. Çdo fazë ka një konsumator - faza tjetër. Në fazën përfundimtare - produkti ose shërbimi shkon te konsumatori përfundimtar, domethënë ai që blen produktin ose shërbimin. Në çdo fazë do të ketë: Prodhim; konstante -

naya Optimizimi i metodave dhe procedurave". Me këtë, Deming tregoi qartë se në ciklin e tij RBSL, proceset e prodhimit dhe optimizimit zhvillohen njëkohësisht.

Cikli Deming mund të zbatohet në çdo, dhe jo vetëm në fushat e përmendura, është një proces përmirësimesh (risish) të bazuara shkencërisht, dhe nuk ka rëndësi se në cilën fushë.

Ishikawa e prezantoi ciklin RBSL në një mënyrë paksa të ndryshme, duke e ndarë atë në 6 parime (Fig. 5).

Ai tha se menaxhimi duhet të bazohet në këto 6 parime, të cilat janë dëshmuar se janë baza e suksesit. Dhe këta gjashtë hapa të ciklit RBSL janë si më poshtë (Tabela 1):

Tabela 1 - Gjashtë hapat e ciklit RBSL

1. Përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave R

2. Përcaktimi i metodave për arritjen e qëllimeve

3. Kryerja e edukimit dhe trajnimit B

4. Zbatimi i aktiviteteve

5. Kontrollimi i efektit të kryerjes së punës C

6. Marrja e masave të duhura L

Le të ndalemi shkurtimisht vetëm në Parimin 1 të Ishikawa: “Përcaktimi i qëllimeve dhe

Këtu, Ishikawa vuri në dukje se derisa politika të zhvillohet nga menaxhmenti i lartë, nuk mund të vendosen synime. Dhe "Menaxhimi nuk mund të ekzistojë fare aty ku nuk ka politika dhe synime."

Pasi të përcaktohet politika, qëllimet dhe planet bëhen të qarta. Megjithatë, çdo drejtues departamenti dhe çdo vendimmarrës duhet të ketë politika dhe synime: nga politikat dhe qëllimet e përgjithshme, duhet të bëhet një kalim në politika dhe qëllime të rregullta dhe të përditshme. Me fjalë të tjera, politikat dhe qëllimet, vetë menaxhimi është një sistem hierarkik.

Mund të shihet se Parimi i Parë i Ishikawa, i njohur gjithashtu si faza P e ciklit RBSL, korrespondon me zhvillimin e strategjisë së organizatës. James Quinn e përkufizoi strategjinë si më poshtë: “Një strategji është një model ose plan që integron qëllimet, politikat dhe veprimet kryesore të një organizate në një tërësi koherente. ... Strategjia duhet të përmbajë tre komponentë thelbësorë: (1) zinxhirët kryesorë të aktivitetit; (2) elementet më të rëndësishme të politikës që drejtojnë ose kufizojnë fushën e veprimit; dhe (3) një program veprimesh kryesore që synojnë arritjen e qëllimeve të përcaktuara dhe jo përtej politikës së zgjedhur. Fazat pasuese të ciklit RBSL janë zbatimi i strategjisë. ato. në këtë rast, zhvillimi i strategjisë, zbatimi i saj dhe prodhimi në përputhje me strategjinë e re kryhen në një cikël të vetëm. Cikli RBSL i Deming cakton strategjinë dhe e zbaton atë.

3. Ciklet RBSL: përmirësim gradual dhe i papritur

Deming vuri në dukje se në një cikël të RBSL, duhet të bëhen ndryshime

"mundësisht në shkallë të vogël". Kjo për faktin se zhvillimi dhe zbatimi i ndryshimeve, aktiviteti real dhe analiza e tij, kryhen këtu njëkohësisht në një cikël të vetëm, kështu që është mjaft e vështirë të kuptohet: çfarë përcakton rezultatet e arritura - mangësitë e standardeve të reja ose mangësitë e zbatimit të tyre.

TQM adresimi i kësaj mangësie ofrohet me metoda të përmirësimeve graduale dhe të menjëhershme. Ato graduale janë PDCAi, 7 hapa dhe kaizen. Sharp (risi) është sistemi PDCA-SDCA. Masaaki Isai përshkroi nevojën për të ndarë përmirësimin në dy lloje: “Çfarë është përmirësimi? Mund të ndahet në kaizen dhe inovacion. Kaizen do të thotë të bësh përmirësime të vogla në punën e vazhdueshme që nuk e ndryshojnë status quo-në. Inovacioni është një transformim themelor që ndryshon status quo-në dhe kryhet si rezultat i investimeve të mëdha në teknologji dhe/ose pajisje të reja.

Ndryshimi në rritje është cikli Deming PDCA në të cilin problemet e shfaqura zgjidhen "në një shkallë të vogël". Ka edhe më pak probleme në ciklet speciale të PDCA1, 7 hapa dhe kaizen, të fokusuar në "zgjidhje shumë lokale", për të eliminuar burimet e problemeve një nga një.

Ndryshimet drastike janë arritja e qëllimit të vendosur nga organizata duke vendosur dhe arritur disa qëllime të ndërlidhura, "me qëllime të veçanta në varësi të tërësisë së përgjithshme" - kjo është një strategji, dhe ndryshimet graduale janë organizim dhe arritja e njëpasnjëshme e qëllimeve individuale janë taktika. Në të njëjtën kohë, me arritjen e rezultateve taktike individuale, strategjia "lidh rezultatet aktuale private" në një tërësi të pavarur "dhe e përdor atë siç duket e mundur në përputhje me qëllimin e organizatës". Ndryshimet e papritura propozohen të kryhen nga sistemi i dy cikleve PDCA-SDCA. Këtu, funksionet e zhvillimit të standardeve (strategjikisht, sistematikisht) dhe zbatimi i tyre ndahen midis cikleve PDCA (zhvillimi i standardeve) dhe SDCA (zbatimi i standardeve, prodhimi). Në të njëjtën kohë, cikli PDCA, siç shihet, tashmë është i ndryshëm nga cikli i Deming PDCA (nuk përfshin më prodhimin dhe analizën e rezultateve të prodhimit).

Në të njëjtën kohë, është e pamundur të kufizojmë veten në inovacion, ose vetëm në përmirësime të vogla (ashtu siç nuk mund të kufizohet vetëm në strategji ose vetëm në taktika), Imai shkroi: "Nëse një kompani dëshiron të mbijetojë dhe të zhvillohet, si inovacioni ashtu edhe kaizen. janë të nevojshme. Arsyeja është se sistemi i krijuar si rezultat i futjes së inovacionit gradualisht degradon nëse nuk bëhen përpjekje fillimisht për ta ruajtur, e më pas për ta përmirësuar.

3.1. Përmirësim gradual. Metodologjia Kaizen

Kaizen do të thotë përsosmëri. Masaaki Isai shkroi se pika fillestare për përmirësim është identifikimi i një nevoje. Kjo kërkon të pranohet se ka një problem. Nëse nuk zbulohet, atëherë nuk ka nevojë për përmirësim.

pra, nuk ka vend për përmirësim. Prandaj, ky koncept thekson njohjen e problemit dhe jep çelësin për identifikimin e tij. Nëse problemi dihet, ai duhet të trajtohet. Metodologjia kaizen ruan dhe ngre standardet aktuale nëpërmjet përmirësimeve të vogla, në rritje, një proces i ngadaltë që merr hapa të vegjël.

Një strategji e suksesshme kaizen supozon pa mëdyshje se përgjegjësia për ruajtjen e standardeve i takon punonjësit dhe përmirësimi i standardeve është përgjegjësi e menaxhmentit. Në të njëjtën kohë, punëtori është gjithashtu përgjegjës për paraqitjen e propozimeve për përmirësim. Përveç kësaj, punonjësi dhe në mënyrë të pavarur mund të kryejë përmirësimin e aktiviteteve të tij, nëse nuk shkon përtej standardeve të përcaktuara. Kuptimi japonez i menaxhimit zbret në sa vijon: ruajtja dhe ngritja e standardeve.

Nëse gjatë ciklit RBSL sipas metodologjisë kaizen zgjidhja e propozuar për problemin u zbatua në praktikë, hapi tjetër është të kontrolloni efektivitetin e tij. Në rastin kur konstatohet se zgjidhja e përmirëson realisht situatën, ajo fiksohet në standardin e ri (Fig. 6).

Figura 6 - Cikli i Vendimeve Kaizen

Vini re se faza "Bëj" përfshin jo vetëm zbatimin e kundërmasave të zhvilluara, por edhe vetë prodhimin me kundërmasat e zbatuara, përndryshe do të jetë thjesht e pamundur të sigurohet faza "Kontrolloni" - verifikimi mund të kryhet vetëm në bazë të rezultatet e prodhimit real.

"Kaizen është i orientuar drejt procesit sepse për të marrë rezultate më të mira, së pari duhet të përmirësoni procesin." Në kaizen, besohet se procesi nuk është më pak i rëndësishëm sesa një rezultat i synuar shumë specifik - shitjet! Dhe kjo është e kuptueshme, vëllimi i shitjeve nuk thotë asgjë se si të përmirësohet procesi. Vëllimet e shitjeve (fitimet) janë pika fillestare për kërkime dhe inovacione serioze të marketingut dhe vendosjen e qëllimeve të reja.

Le të bëjmë një koment këtu për termin "rezultat", i cili përdoret në dy kuptime: si "rezultat i procesit" (cilësia e procesit, vëllimi dhe cilësia e produkteve në dalje të procesit) dhe si "rezultati i organizatës" (rezultati i zbatimit

produktet e marra nga sistemi në të cilin kryhet procesi i prodhimit). Kjo çështje diskutohet më në detaje në seksionin 6.

3.2. Përmirësim gradual. Ciklet 7 hapa cilësorë dhe PDCA1

Në TQM, cikli PDCA "7 hapa" është gjithashtu i njohur (7 hapa të kontrollit të cilësisë, 7 hapa QC, 7 QS). Këto hapa janë një metodologji standarde për përmirësimin e proceseve të dobëta. Në të njëjtën kohë, numri i hapave, në raste specifike, mund të jetë më pak se 7 dhe më shumë se 7, disa kompani përdorin gjashtë ose tetë hapa në procesin e tyre standard të zgjidhjes së problemeve reaktive dhe ka mospërputhje midis shtatë teknikave standarde. kjo çështje nuk është themelore.

Ngjashëm me kaizen, cikli PDCA me 7 hapa përdoret për të gjetur dhe reduktuar burimin më të madh të probabilitetit të kontrollueshëm - një shkak kryesor. Këta hapa janë paraqitur në tabelën 2.

Tabela 2 - 7 Hapat e kontrollit të cilësisë

1. Zgjidhni një temë (një përmirësim specifik si "zvogëlimi i defekteve pas dorëzimit të parë në produktin X").

2. Mblidhni dhe analizoni informacionin (vendosni se cilat lloje defektesh janë më të zakonshmet). P

3. Analizoni shkaqet (identifikoni shkakun kryesor të defektit më të zakonshëm).

4. Planifikoni dhe zbatoni një zgjidhje (të parandaloni që shkaku kryesor të mos përsëritet). D

5. Vlerësoni efektin (kontrolloni të dhënat e reja për t'u siguruar që zgjidhja funksionoi). C

6. Standardizoni zgjidhjen (zëvendësoni vazhdimisht procesin e vjetër me atë të përmirësuar). A

6. Eksploroni edhe çështje të tjera për të parë nëse ka çështje më të rëndësishme që kërkojnë zgjidhjen tonë.

Vëmë re gjithashtu se hapi 4, si në ciklin kaizen, përfshin jo vetëm zbatimin e zgjidhjeve, por gjithashtu, siç vuri në dukje Deming, vetë aktivitetet e prodhimit në përputhje me zgjidhjet e zbatuara.

Në të njëjtën kohë, duke qenë se ndryshimet kryhen në kohë reale, në punë, atëherë: “Është më e besueshme të planifikohen zgjidhje shumë lokale, duke theksuar qartë eliminimin e shkakut kryesor, duke lënë pjesën më të madhe të sistemit të paprekur” . Pas eliminimit të këtij shkaku, shkaku tjetër kyç identifikohet dhe eliminohet në ciklin e ardhshëm.

Sheba dha edhe një skemë për kryerjen e ciklit RBSA, e cila synon të përmirësojë procesin dhe rezultatet e tij një nga një, duke eliminuar mangësitë kryesore, të paraqitura në tabelën 3.

Le të theksojmë në përfundim - nënseksionet 3.1 dhe 3.2 - se eliminimi i njëpasnjëshëm jo-sistematik i shkaqeve individuale të identifikuara (ndryshimet evolucionare) çon në akumulimin e kontradiktave në sistem, të cilat mund të shkaktojnë jo vetëm shkaqe, por në një krizë që mund të eliminohet vetëm nga një cikël kompleks i ROSA-BOSA (ndryshimet revolucionare).

ndryshim racional).

Tabela 3 - Cikli RBSA1

P Zgjidhni defektin kryesor që sjell devijime në rezultate, analizoni shkaqet kryesore të defektit dhe planifikoni një sërë masash për ta eliminuar atë.

D Kryeni përmirësimin.

C Kontrolloni nëse përmirësimi ishte efektiv.

Një standardizoni siç duhet përmirësimin dhe filloni më pas.

3.3. Përmirësim i mprehtë. Sistemi i cikleve RBSA-8BSA

Siç vuri në dukje vetë Deming, cikli i tij PDCA funksionon "mundësisht në një shkallë të vogël". Përmirësimet e reja në këtë cikël Deming janë shumë të vështira për t'u bërë sepse zhvillimi i përmirësimeve, zbatimi i tyre, prodhimi dhe analiza e rezultateve bëhen të gjitha së bashku. Kjo çon në faktin se nëse rezultatet e planifikuara nuk arrihen, është pothuajse e pamundur të kuptohet se çfarë e shkaktoi atë: ose vetë përmirësimi është fajtor, ose mangësitë e zbatimit të tij.

Në një shkallë të gjerë, me përmirësime dramatike, sistemi i ciklit PDCA-SDCA tashmë po funksionon, bazuar në ndarjen e funksioneve të planifikimit dhe prodhimit të ciklit klasik Deming në dy cikle autonome PDCA dhe SDCA (Fig. 7). Cikli PDCA këtu tashmë ndryshon nga cikli PDCA i Deming: "PDCA kuptohet si një proces gjatë të cilit shfaqen standarde të reja". Nuk ka më prodhim dhe analizë të rezultateve të prodhimit. Cikli SDCA funksionon, duke u fokusuar vazhdimisht vetëm në prodhim. Pasi ka marrë standardet e reja S nga cikli PDCA (Fig. 7), i fut këto standarde në aktivitetet e prodhimit - bën ndryshimet e kërkuara, më pas kryen aktivitete reale (faza D), kontrollon rezultatet e prodhimit (faza ^ dhe merr veprimet e nevojshme korrigjuese. në rast të devijimeve të rezultateve (faza A). ).

Figura 7 - Ciklet alternative SDCA dhe PDCA

Në ciklin PDCA të sistemit të ciklit PDCA-SDCA, i cili zhvillon standarde të reja për t'u kaluar në ciklin SDCA, mbeten vetëm fazat e mëposhtme:

1. P - zhvillimi (korrigjimi) i një plani për krijimin e një standardi të ri.

2. D - procesi i krijimit të një standardi të ri.

3. C - kontrollimi i rezultateve.

4. A - veprime korrigjuese, duke vendosur një standard të ri.

Cikli BOCA ka fazat e mëposhtme, kryesisht të përjashtuara nga cikli ROSA i Deming:

1. B - njohja e standardit, futja e një standardi të ri.

2. B - veprimtari reale prodhuese në përputhje me standardin.

4. A - veprime të caktuara korrigjuese në varësi të rezultateve:

Fillimi i një cikli të përmirësimit të mprehtë të RSOA (janë identifikuar devijime të konsiderueshme të procesit dhe produktit nga standardet, ose metoda të rëndësishme për përmirësimin e procesit dhe produktit).

Siç mund ta shihni, faza B e ciklit BOCA ose konfirmon standardin, ose zbaton një standard të ri të marrë. Në fazën B të ciklit të BOSA nuk kryhen proceset e krijimit të standardeve të reja, vetëm zbatimi dhe aktivitetet prodhuese të tyre kryhen në përputhje me standardet. Në fazën B të ciklit ROSA kryhen vetëm aktivitete për krijimin e standardeve të reja, por nuk ka aktivitet prodhues. Dhe është e qartë pse këto cikle mund të funksionojnë vetëm së bashku: "BOSA përdoret për të stabilizuar dhe standardizuar situatën, dhe ROSA përdoret për ta përmirësuar atë."

Le të vërejmë se çfarë e shkaktoi shfaqjen e sistemit të ciklit ROSA-BOSA. Imagjinoni, për shembull, që një kompani që operon në ciklin Deming ROSA ka nxjerrë në treg vetëm një grup të vogël të produktit të saj të ri "në një shkallë të vogël". Çfarë do të ndodhë? Në çast do të shfaqen klone të shumtë që do të vërshojnë dhe do të pushtojnë tregun, duke mos lënë vend për vetë kompaninë. Në realitet, kompanitë së pari kryejnë të gjithë zhvillimin plotësisht (për më tepër, në fshehtësi të rreptë) dhe vetëm atëherë e futin zhvillimin menjëherë në prodhim masiv dhe kapin segmentin maksimal të tregut. Siç thotë shprehja e famshme: "Masni shtatë herë, pastaj prisni". Punoni, analizoni, modeloni, testoni shtatë herë dhe vetëm atëherë futeni në jetën reale me gjithë fuqinë tuaj. Në të njëjtën kohë, ne sigurojmë njëkohësisht konfidencialitetin e inovacioneve, reduktojmë burimet dhe kohën për zbatimin praktik dhe sigurojmë stabilitetin dhe efikasitetin e aktiviteteve reale.

Nevoja për një zhvillim të tillë të ciklit Deming ROSA në sistemin e ciklit ROSA-BOSA shpjegohet me faktin se i pari filloi të zhvillohej në fillim të viteve 50 të shekullit të 20-të, kur diktati i prodhuesit sapo kishte filluar të zëvendësohej. me diktatin e konsumatorit dhe konkurrenca midis kompanive sapo kishte filluar të intensifikohej. Dhe sistemi i ciklit ROSA-BOSA u shfaq më vonë, kur konkurrenca tashmë ishte intensifikuar në mënyrë që risitë në produkte filluan të klonoheshin fjalë për fjalë në muaj, gjë që thjesht nuk lejonte lëshimin e grupeve të kufizuara të produkteve të reja në treg. Dhe risi në organizimin e aktiviteteve

Problemet janë bërë aq të ndërlikuara sa në ciklet RBSL të Deming, gradualisht dhe “në një shkallë të vogël”, është bërë tashmë e pamundur zbatimi i tyre pa dëmtuar prodhimin.

Nëse tregojmë hyrjet dhe daljet e proceseve në sistemin e cikleve RBSL-BVSL (Fig. 7), do të marrim një diagram të procesit të përmirësimit të mprehtë (Fig. 8).

Për të koduar Exit

Figura 8 - Procesi i Përparimit

4. Një sistem që ofron përmirësim të mprehtë dhe gradual

Vetëm përmirësimet e mprehta, siç u përmend, nuk mund të anashkalohen. Një sistem që ofron përmirësime të papritura dhe në rritje është paraqitur në Figurën 9.

Figura 9 - Një sistem që ofron përmirësim të papritur dhe gradual

Figurat 9a dhe 9b tregojnë tre cikle. Cikli kryesor është cikli BBSL që siguron aktivitetet aktuale të prodhimit, kontrollon dhe korrigjon devijimet në cilësinë e proceseve dhe produkteve - devijimet nga standardet ekzistuese. Nëse lind një problem që kërkon një ndryshim të standardeve ose zhvillimin e standardeve të reja, aktivizohet një nga ciklet RBSL: përmirësim gradual (RBSL ^ ose i mprehtë (RBSL 2). Një sistem më i plotë është paraqitur në Figurën 9b. Këtu, Planet që vijnë nga lart, analiza e mjedisit të jashtëm, ndërveprimi merren parasysh ciklet këtu janë praktikisht të njëjta si në figurën 9a. Vihet re se cikli RBSL2 është një strategji - zgjidhja e detyrave strategjike që vijnë nga prodhimi (cikli BBSL ) dhe mjedisin e jashtëm.

Vetëm ky diagram nuk tregon hyrjen dhe daljen e sistemit. Siç mund të shihet (Fig. 9a, 9b), aktiviteti real kryhet në fazën B si të ciklit BBSL ashtu edhe të ciklit RBSL, përkatësisht, prodhimi duhet të kalojë vazhdimisht nga cikli BBSL në ciklin RBSL1 dhe anasjelltas. Me sa duket, për këtë arsye, në këtë diagram nuk ka qenë e mundur të tregohet inputi dhe outputi i procesit dhe duhet kërkuar një zgjidhje tjetër.

Duke marrë parasysh ciklin me 7 hapa, Shiba vuri në dukje se ai ka vetitë e ciklit RBSL dhe ciklit BBSL: "është një cikël RBSL në të cilin hapat e fundit janë cikli BSSL (standarde, përdorim, kontroll, reagim)" . Mund të shihet se të gjitha fazat e cikleve RBSL të përmirësimit gradual (përveç fazës P) kanë gjithashtu vetitë e ciklit RBSL dhe ciklit BBSL. Ju madje mund t'i quani ato cikle BBSL, duke vënë në dukje se faza e tij L e një cikli të tillë BSBL siguron gjithashtu përmirësimin e standardit. Më tej, ky cikël i BSBL do të quhet "cikli i BSBL i përmirësimit".

Në të njëjtën kohë, sistemi RVSL-BBSL me ciklin e përmirësimit BBSL do të funksionojë në përputhje me Figurën 10.

Figura 10 - Sistemi i cikleve RSVL-BSBL me ciklin e përmirësimit BSBL

Cikli i përmirësimit BBSL ka fazat e mëposhtme:

1. B - standardet që vijnë nga lart: cilësia e proceseve dhe produkteve, vëllimet e prodhimit (planet), futja e standardeve të reja dhe të përmirësuara.

2. B - veprimtari reale prodhuese në përputhje me standardet.

3. C - analiza e përputhshmërisë së proceseve dhe produkteve me standardet.

4. L - një veprim i caktuar korrigjues, në varësi të rezultateve, duke siguruar:

Ruajtja e standardit - nuk kërkohet korrigjim (procesi dhe produktet plotësojnë standardet, nuk janë identifikuar metoda përmirësimi);

Sjellja e procesit në standard (u gjetën devijime të procesit nga standardi);

Përmirësimi i standardit (janë identifikuar devijimet e produkteve nga standardi ose metodat për përmirësimin e standardit dhe produkteve (me ndryshime të kufizuara në standarde));

Transferimi i të dhënave në ciklin RSBL të një përmirësimi të mprehtë (u identifikuan devijime të konsiderueshme të procesit dhe produkteve nga standardet, ose metoda të rëndësishme

përmirësimi i procesit dhe produktit).

Cikli i përmirësimit të BSBL i paraqitur në Figurën 10 ndryshon nga cikli klasik i BSBL vetëm në prani të mundësisë së lartpërmendur (më sipër në tekst dhe me shkronja të pjerrëta në figurën 10) për të përmirësuar standardin në fazën (L). Të gjitha funksionet e tjera janë identike. Korrespondenca e ciklit të përmirësimit BSBL me ciklet e përmirësimit gradual të RBSL është paraqitur në Tabelën 4 duke përdorur shembullin e ciklit RBSL sipas metodologjisë kaizen.

Tabela 4 - Korrespondenca e fazave të cikleve BSBL dhe Kaizen

Faza e ciklit RBSL sipas metodologjisë kaizen Faza e ciklit të përmirësimit të BSBL

P Përkufizimi i problemit A Përkufizimi i problemit

P Analiza e problemit Një Analizë e problemit

R Përcaktimi i shkaqeve A Përcaktimi i shkaqeve

P Planifikimi i kundërmasave A Planifikimi i kundërmasave: Në varësi të rezultateve dhe analizave të arritura: Standardizimi Sjellja e procesit në standard; Përmirësimi i standardit; Transferimi i të dhënave në ciklin RSBL për të nisur një cikël të veçantë përmirësimi.

B Zbatimi i kundërmasave 8 Zbatimi i standardeve të reja dhe të përmirësuara.

Prodhimi B B - prodhimi sipas standardeve

С Konfirmimi i rezultatit С Analiza e përputhshmërisë së proceseve dhe produkteve me standardet.

Një standardizim Shih fazën A më sipër

Është e dukshme vetëm zhvendosja e fazave të ciklit të përmirësimit BSBL në lidhje me ciklin RSBL Kaizen, gjë që është krejtësisht e parëndësishme: korrespondenca e cikleve është e plotë. Në mënyrë të ngjashme, mund të tregohet korrespondenca midis ciklit të përmirësimit BCBL dhe cikleve të tjera RLSL të ndryshimeve graduale. Sidoqoftë, është absolutisht e pamundur të krahasohen ciklet RBSL dhe BBSL të përmirësimit të sistemit të cikleve RVSL-BBSL në këtë mënyrë.

Një argument tjetër për të menduar për ciklet e njohura të përmirësimit në rritje si cikli i përmirësimit BBSL është se qëllimi i të dy këtyre cikleve është cilësia e proceseve dhe produkteve dhe faza B e tyre është prodhimi aktual. Menaxhimi i ciklit vjen nga poshtë, nga prodhimi. Qëllimi i ciklit RBSL është krejtësisht i ndryshëm - krijimi i standardeve të reja. Menaxhimi i saj vjen kryesisht nga lart, nga qëllimet dhe strategjia e organizatës dhe vetëm në rast të problemeve serioze me prodhimin, vjen nga poshtë.

Procesi i plotë i aktiviteteve të organizatës me ciklin e përmirësimit të BSBL

është paraqitur në figurën 11. Krahasoni me figurën 9b, e cila nuk tregon as hyrjet dhe daljet e sistemit.

Vnod Vnod

Figura 11 - Procesi i aktiviteteve të organizatës, duke përfshirë ndryshimet e papritura dhe graduale me ciklin e përmirësimit të BBSL

Vini re se këtu cikli RBSL nuk rrotullohet vazhdimisht, por vetëm gjatë zhvillimit të një standardi të ri, pjesën tjetër të kohës, duke qenë në modalitetin e gatishmërisë. Në të njëjtën kohë, në modalitetin e gatishmërisë, faza R e ciklit RBSL funksionon dhe analizon informacionin që vjen nga mjedisi i jashtëm dhe cikli i përmirësimit BBSL (nga faza L). Sapo të identifikohet nevoja për zhvillimin e një standardi të ri në fazën P, fillon cikli RBSL (pa ndikuar në ciklin BBSL derisa të përfundojë zhvillimi i standardit).

Një zgjerim i tillë i ciklit BBSL nuk e ndryshon thelbin e proceseve në vazhdim, por lehtëson përshkrimin dhe kuptimin e tyre (krahaso Fig. 9a dhe 9b, dhe 11). Përmbajtja e cikleve RBSL dhe BBSL dhe sistemi RBSL-BBSL tregohen në Tabelën 5.

Tabela 5 - Ciklet e përmirësimit PDCA dhe SDCA, sistemi PDCA-SDCA

Cikli PDCA i sistemit PDCA-SDCA Cikli i përmirësimit BBSL Sistemi RBSL-BOSL me cikël përmirësimi BBSL

Planifikimi i qëllimit. Zhvillimi i përmirësimeve dramatike Prodhimi. Planifikimi i stabilizimit ose përmirësimit në rritje. Prodhimi. Përmirësim i mprehtë, stabilizim ose përmirësim gradual

Strategjia/taktika Zhvillimi i strategjisë Taktika Strategjia dhe taktika

Drejtimi i rrjedhës së informacionit Nga lart poshtë me përsëritje të mundshme nga poshtë lart Nga poshtë lart me përsëritje të mundshme nga lart poshtë Planifikimi - nga lart poshtë, prodhimi - nga poshtë lart (me përsëritje të mundshme kundërvlerësuese)

Qasja Orientimi ndaj rezultatit të organizatës (qëllimi i parashikuar) Qasja e procesit (orientimi ndaj procesit dhe rezultatit të procesit) Orientimi ndaj rezultatit të organizatës (qëllimi i parashikueshëm); Qasja e procesit

Monitorimi i proceseve të mjedisit të jashtëm dhe rezultatet e tyre Mjedisi i jashtëm dhe i brendshëm

5. Sistemi i cikleve 8BSA-RBSA në një organizim hierarkik 5.1. Modeli i organizimit hierarkik

Sheba prezantoi sistemin hierarkik të cikleve të BCSL-RBSL në organizatë si një sistem grupesh (nënndarjesh) funksionale në çdo nivel të hierarkisë (Fig. 12).

Figura 12 - Zbatimi i një cikli të përmirësimit të cilësisë brenda grupeve funksionale (këtu "i ri. STD" - një standard i ri)

Megjithatë, vërejmë se:

Një model i tillë është i dukshëm për një organizatë me menaxhim autoritar direktiv, por jo për menaxhimin demokratik të veçantë të Japonisë, ku u zhvillua. Figura 12 tregon se ciklet RVSL-BBSL janë të mbyllura brenda një njësie, nuk ka koordinim midis njësive.

Në të gjitha nivelet e sipërme nuk ka prodhim real dhe nuk mund të ketë fazë B të ciklit BBSL, i cili funksionon vetëm në nivelin më të ulët të operacioneve specifike të prodhimit, dhe jo në nivelin e menaxherëve.

Figura 12 tregon vetëm një model të kufizuar grupesh funksionale, jo modelin e plotë të paraqitur nga Sheba në figurat 9a dhe 9b.

Shiba eliminoi pengesën e parë duke prezantuar "marrëdhëniet ndërfunksionale" (Fig. 13).

Në fakt, kjo Figura 13 tregon vetëm idenë se puna specifike e prodhimit, analiza e performancës, mbështetja e standardeve (ciklet BBSL) duhet të kryhen sipas një sistemi hierarkik. Dhe vendosja e qëllimeve, zhvillimi i strategjive, programeve dhe planeve të veprimit, vetë standardet e veprimtarisë (ciklet RBSL) - sipas një sistemi demokratik (paralel): "Strukturat paralele që kryejnë aktivitete në fushën e përmirësimit cilësor krijojnë punë të reja. përvoja, standardet e organizimit hierarkik të punës së përditshme”. Sidoqoftë, këto ide nuk mund të përshkruheshin në formën e një modeli të plotë të unifikuar.

Aktiviteti real: menaxhimi, kontrolli, veçanërisht zhvillimi i politikave dhe përcaktimi i qëllimeve nuk mund të kryhen nga një udhëheqës personalisht: "Kur zhvillon politikën, menaxhmenti ekzekutiv duhet të mbajë gjithmonë në mendje pamjen e madhe". Një pasqyrë e tillë e përgjithshme mund të krijohet vetëm nga aktivitetet e përbashkëta të

lideri dhe vartësit e tij (dhe ndoshta me përfshirjen e specialistëve dhe ekspertëve të tjerë), të cilët zotërojnë gjithmonë situatën më mirë në të gjitha fushat e tyre. Në të njëjtën kohë, puna efektive mund të kryhet vetëm nëse madhësia e grupit është e kufizuar, mundësisht jo më shumë se 7-9 persona. Kjo është vetëm madhësia e drejtuesit të grupit dhe raporteve të tij të drejtpërdrejta. Përfshirja e menaxherëve të tjerë të nivelit më të ulët gjithashtu nuk ka efekt dhe mund të çojë në rezultate më të këqija.

Figura 13 - Zbatimi i ciklit të përmirësimit të cilësisë brenda grupeve funksionale

Në nivelet më të larta, ky është një grup i një drejtuesi epror dhe menaxherëve vartës të një niveli më të ulët të hierarkisë, në nivelin më të ulët, një grup udhëheqësish dhe punonjësish të zakonshëm që menaxhojnë mjetet e prodhimit. Vetëm në situata të forcës madhore mund të zbatohet menaxhimi autoritar me një person (vëmë re se për këtë lideri duhet të ketë autoritet).

4 Elementi strukturor 100

Palë e tretë С101

Ndarja strukturore 110

Njësia strukturore 120

Nënndarja strukturore 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Elementi strukturor 100

Elementi strukturor1p0

Figura 14 - Elementi strukturor (menaxhimi). a) skema e elementeve, b) simboli, c) bashkimi rekurziv i elementeve strukturore

Artikulli vuri në dukje se modeli shoqëror nuk duhet të përqendrohet në një lider, por në grupin parësor të bashkëveprimit të liderëve individualë (superiorë dhe të varur drejtpërdrejt) me marrëdhëniet e tyre të vendosura, kulturën e tyre, interesat e tyre, qëllimet e dakorduara -

për ekipin primar. Qeliza elementare e organizatës është e pandashme në kuptimin social - një element strukturor, është paraqitur në Figurën 14.

Në nivelin më të lartë, elementi strukturor përfshin vetëm pronarin dhe drejtuesin e organizatës (me përfshirjen e mundshme të specialistëve dhe ekspertëve), në nivelin më të ulët - kreun e nivelit më të ulët të hierarkisë dhe punonjësit e tij të zakonshëm me mjetet e prodhimi (Fig. 15).

Elementi strukturor 100

Njësia strukturore 100 Organizata formale Organizata joformale (nënkulturë)

Punonjës Punonjës Punonjës

Mjetet e prodhimit

Mjetet e prodhimit

Mjetet e prodhimit

Organizata formale - Organizata joformale (kultura e organizimit)

elementi i prodhimit

Figura 15 - Elementi strukturor (prodhues), a) diagrami i elementit, b) simboli i elementit

Të gjitha lidhjet lineare (vertikale) janë me dy drejtime. Koordinimi i njësive strukturore vartëse në figurat 14 dhe 15 është shënuar me një vijë të fortë që depërton në këto njësi dhe shkon përtej kufijve të njësisë, këtu është koordinim formal dhe informal mbi parimin "secili me secilin". Duke pasur parasysh lidhjet vertikale të dyanshme, parimi "secili me secilin" zbatohet si për liderin ashtu edhe për vartësit, për nënkulturën e formuar dhe për bashkësinë e interesave dhe qëllimeve, qeliza strukturore shoqërore është një tërësi e vetme.

Ky element strukturor i prodhimit (Fig. 15) zë një vend të veçantë në menaxhimin e Japonisë, ku niveli i prodhimit quhet "gemba", fjalë për fjalë do të thotë "vendi ku kryhet puna" ose "vendi ku shtohet vlera". Imai thotë të shkoni në gemba, në vendin ku zhvillohet procesi, sa herë që ndodh diçka e pazakontë, ose nëse doni të dini gjendjen aktuale, për të zgjidhur problemet. Pavarësisht nëse është një proces dyqani ose një dritare shërbimi ndaj klientit, gemba është burimi i të gjithë informacionit. Vini re se informacioni i proceseve të prodhimit është kryesisht informacion taktik që vjen nga mjedisi i brendshëm, dhe proceset e shërbimit ndaj klientit dhe kërkimit të tregut janë kryesisht informacione strategjike që vijnë nga mjedisi i jashtëm. "Shërbimi Gemba është qëllimi kryesor i menaxhimit, të cilin menaxherët rusë nuk do ta kenë të lehtë ta pranojnë dhe të mësohen".

Marrja e një elementi të tillë strukturor si një qelizë elementare të sistemit siguron integritetin e të gjithë sistemit (Fig. 16).

Mund të tregohet se modeli i paraqitur në Figurën 16 korrespondon plotësisht me idenë e Sheba të paraqitur në Figurën 12. Vëmë re vetëm se ciklet e përmirësimit BBSL në model (Figura 16) (në kontrast me modelin Sheba të paraqitur në Figura 16)

12) janë të pranishme vetëm në nivelin më të ulët, në nivelin gemba. Ne do ta diskutojmë këtë në detaje në nënseksionet e mëposhtme. Sidoqoftë, në këtë rast (ndryshe nga ai i paraqitur në Figurën 12), modeli është një tërësi e vetme dhe e pandashme - të gjithë elementët e këtij sistemi kryqëzohen (nëse ciklet përshkruhen si rrathë, atëherë të gjithë ata gjithashtu do të kryqëzohen). Dhe i gjithë ky sistem i unifikuar ndjek arritjen e qëllimit të vendosur për të dhe nuk vepron në mënyrë kaotike, por në përputhje me strategjinë e vetme të zhvilluar: promovimin e vazhdueshëm të planeve afatshkurtra të niveleve më të ulëta dhe korrigjimin e planeve afatgjata të nivelet e larta, në varësi të kushteve dhe progresit në arritjen e rezultateve aktuale në nivelet më të ulëta. Këtu mund të dallojmë qartë zhvillimin e këtij programi aktivitetesh (cikli RBSL) - organizimi i aktiviteteve, vetë aktiviteti praktik me një analizë (cikli i përmirësimit të BBSL) të "kushteve dhe progresit në arritjen e rezultateve aktuale në nivelet më të ulëta. ."

Figura 16 - Modeli i plotë i sistemit

5.2. Cikli RBSL në organizimin hierarkik

Cikli RBSL sipas strukturës hierarkike të organizatës kryhet në mënyrë rekursive, përshkruhet në artikull. Në çdo cikël nuk merr pjesë një drejtues, por një grup që përfshin liderin dhe të gjithë vartësit e tij të drejtpërdrejtë. Ciklet shpalosen nga lart poshtë, duke mbuluar të gjithë organizatën. Çdo cikël shpaloset siç tregohet në tabelën 6.

Siç mund të shihet nga Tabela 6, çdo cikël funksionon me të gjithë anëtarët e çdo qelize strukturore elementare (Fig. 14 dhe 15). Në çdo cikël, fillimisht punon vetëm udhëheqësi, pastaj, kur ai tashmë ka një vizion të çështjes, lideri e shqyrton çështjen më në detaje me vartësit e tij, pastaj lideri merr një vendim. Rrjedha kryesore e direktivave vjen nga lart-poshtë, por plotësohet edhe nga fluksi i korrigjimeve të mundshme, nga poshtë lart.

Siç shihet nga Figura 14, ky zhvillim mund të përfshijë jo vetëm kreun dhe vartësit e tij të drejtpërdrejtë, por edhe specialistë dhe ekspertë nga departamente të tjera dhe organizata të palëve të treta, duke përfshirë konsulentë të jashtëm, nevoja për të cilat, me ndryshime të rëndësishme në qëllimet dhe nevojiten ndryshime serioze, është mjaft e madhe. E gjithë kjo siguron ndërfunksionalitetin e kërkuar gjatë ciklit RBSL.

Ky cikël kompleks rekurziv kryhet në mënyrë rekursive në të gjitha nivelet e hierarkisë organizative, duke filluar nga lart. Ajo përfundon me faktin se në çdo nivel

vendosen hierarkia, synimet, planet, programet, standardet për çdo divizion dhe kontraktorit përfundimtar i ndahen burimet e nevojshme.

Tabela 6 - Cikli RBSL në një qelizë strukturore elementare të një organizate hierarkike

R Formimi i qëllimeve dhe politikave nga drejtuesi bazuar në qëllimet dhe politikat e marra nga lart dhe analiza e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Ndërtimi i vizionit të një lideri që siguron arritjen e qëllimit. Përcaktimi i synimeve strategjike private për vartësit për të arritur vizionin, programet dhe projektet për zbatimin praktik të vizionit (prodhimi, mjedisi i brendshëm dhe i jashtëm).

B Koordinimi me menaxherët vartës të qëllimeve të tyre strategjike, programeve dhe projekteve të ndërmarrjes. koordinimi mes tyre. Përcaktimi i strukturës së njësive vartëse dhe kërkesave për drejtuesit e tyre. Zhvillimi i ndryshimeve të nevojshme. Sqarimi i qëllimeve dhe burimeve të nevojshme për njësitë vartëse.

C Verifikimi i përputhshmërisë së kompleksit të qëllimeve vartëse me një qëllim të caktuar.

L Koordinimi me drejtuesit vartës të qëllimeve, programeve dhe projekteve të tyre strategjike. Miratimi paraprak i objektivave dhe programeve për arritjen e tyre nga njësia. Përsosja e mundshme e qëllimeve të të gjithë njësisë (përsëritja e ciklit).

Figura 16 tregon sistemin e cikleve RBSL (ato tregohen me drejtkëndësha). Çdo cikël punon me departamentin mëmë dhe të gjitha departamentet në varësi të tij. Mund të shihet se ato kryqëzohen. Çdo cikël vartës, i përshkruar nga një drejtkëndësh i vogël i zi, zgjerohet si një cikël nënndarjesh vartëse me nënndarje tashmë në varësi të tij (drejtkëndëshat e vegjël të paplotësuar në mënyrë konvencionale nuk zbulohen për thjeshtësi). Niveli më i ulët janë vendet e punës së interpretuesve përfundimtarë (ata nuk kanë vartës, vetëm mjete prodhimi), përgjatë të cilave produktet e ndërmjetme promovohen nga inputi i organizatës (materialet burimore) në produktin e saj (produktet përfundimtare). Në një organizatë, drejtkëndëshi i mbushur majtas sipër është marrëdhënia me pronarin. Si rezultat, ne kemi një cikël të vetëm monolit organizimi.

Kur vendosni qëllimet dhe programet e aktivitetit, informacioni në ciklet RBSL shkon nga lart poshtë me përsëritje të mundshme nga poshtë lart.

5.3. Cikli 8BSL në një organizatë hierarkike. Sistemi hierarkik i cikleve RVSL^BSL

Cikli BBSL, siç u përmend më lart, është i pranishëm vetëm në nivelin më të ulët të hierarkisë organizative. Ai prezanton standardet e zhvilluara në ciklin RBSL në prodhimin e produkteve (dhe më pas i përmirëson ato). Baza e ciklit është kontrolli dhe analiza e cilësisë së proceseve të prodhimit dhe cilësisë së produktit. Këto të dhëna dërgohen menjëherë nga stacionet e punës tek zotërit që kontrollojnë ciklin BBSL. Në këtë cikël, ndërveprimi kryesor është ndërmjet, për shembull, kryepunëtorit dhe punëtorëve që operojnë pajisjet e prodhimit. Nëse konstatohen devijime, të cilat

Ajo që mund të eliminohet nga ndryshime të vogla në procese ose përmirësime të standardeve, kjo bëhet në ciklin e përmirësimit të BBSL. Nëse këto devijime janë më të rëndësishme dhe kërkojnë përpunim, lansohet cikli RBSL (sistemi ROSL-BOSL), në të cilin marrin pjesë i njëjti kryepunëtor dhe punëtorë. Nëse devijimet janë shumë domethënëse dhe nuk kanë kompetenca dhe burime të mjaftueshme për t'i eliminuar ato, atëherë ata duhet të paraqesin një raport të përshtatshëm në një nivel më të lartë të hierarkisë (Fig. 17). Dhe kjo, siç vuri në dukje Shiba, tashmë kërkon një vendim strategjik: kërkon një korrigjim të qëllimeve ose burimeve të alokuara. Nëse nuk ka kompetenca dhe burime të mjaftueshme në një nivel më të lartë, vendimi transferohet në një nivel edhe më të lartë të hierarkisë.

Figura 17 - Sistemi i cikleve RBSL-BVSL të një organizate hierarkike

Në përgjithësi, raportet mbi arritjen e rezultateve (ose devijimeve) individuale (taktike) gjatë ciklit BBSL ngjiten në hierarki (me pak ose aspak koordinim ndërfunksional), në çdo nivel duke kontrolluar treguesit e caktuar dhe, nëse është e nevojshme, duke marrë menjëherë veprime korrigjuese (ose fillimi i një të reje). Cikli RBSL) nga lart poshtë. Kjo nuk duhet të jetë nga niveli më i lartë i hierarkisë: si veprimet korrigjuese ashtu edhe cikli RBSL mund të kryhen duke filluar vetëm nga niveli i departamenteve individuale. Si rezultat i një ndërtimi të tillë të ciklit, sistemi është "i dënuar të prodhojë aktivitete me cilësi të lartë në një kohë të shkurtër". Vini re se kjo është tashmë një strategji (analizë e sistemit të rezultateve "me qëllime të veçanta të varura nga një tërësi e përbashkët"), e cila, siç u përmend më lart, "lidh rezultatet aktuale të pjesshme" në një tërësi të pavarur "dhe e përdor atë në një mënyrë që duket e mundur në përputhje me për qëllimin e organizatës. Në të njëjtën kohë, faza P e ciklit RBSL është këtu

kryen përbërjen e planeve deri në hierarki dhe kontrollon kontrollin e planeve dhe rezultateve në çdo nivel të hierarkisë.

Kështu, cikli BBSL funksionon vetëm në nivelin e prodhimit real - nivelin gemba. Në nivele më të larta, si në rënie (zbërthimi dhe planifikimi) ashtu edhe lart (përbërja, raportet, analiza e rezultateve komplekse), cikli RBSL funksionon. Kjo shihet qartë nga Figura 17, nivelet e sipërme të hierarkisë janë ndërtuar në mënyrë të ngjashme. Në të njëjtën kohë, kur hartoni raporte, cikli RBSL nuk rrotullohet, funksionon vetëm një nga fazat e tij P. Cikli RBSL fillon vetëm kur zbulohen devijime të rëndësishme të raporteve (parashikimeve) nga planet (ose kur ka devijime në mjedisi i brendshëm).

Vini re se ciklet RBSL në fakt kryqëzohen, pasi të njëjtët drejtues përfshihen si në ciklin e sipërm ashtu edhe në ciklin e poshtëm (Fig. 16), dhe ciklet e poshtme RBSL-BBSL kryhen kryesisht nga të njëjtat ekipe. Në nivelin më të ulët, çdo cikël BBSL përfshin, për shembull, kryepunëtorin dhe punëtorët që kontrollojnë mjetet e prodhimit. Në nivelin e dytë nga fundi, marrin pjesë të njëjtët mjeshtër dhe drejtues të prodhimit. Në nivelin e tretë nga poshtë, marrin pjesë drejtori dhe vartësit e tij, i njëjti menaxher prodhimi dhe drejtues të departamenteve të tjera. Kështu, pavarësisht shkëputjes së dukshme të sistemit, të gjithë elementët e tij kryqëzohen (Fig. 16). Ju mund të krahasoni qarkun e paraqitur në figurën 17 me qarkun e paraqitur në figurën 12.

Vini re nivelin më të ulët të cikleve RBSL. Ky cikël mund të vendosë një strategji - organizimin e vendit të prodhimit për të arritur disa qëllime të ndërlidhura, "me qëllime të veçanta në varësi të tërësisë së përgjithshme", ose taktika - organizimin dhe arritjen e qëllimeve individuale operacionale. Për prodhimin me shkallë të lartë formalizimi, ky nivel më i ulët është më taktik, për prodhimin me shkallë të ulët të formalizimit, ky nivel është më strategjik.

Kështu, në nivelet e sipërme, nga lart poshtë, strategjia zhvillohet nga ciklet RBSL (në nivelet më të ulëta, ciklet RBSL mund të zhvillojnë edhe çështje taktike). Pastaj, kur të gjitha standardet vendosen për të gjitha vendet e punës, aktivitetet e prodhimit përcaktohen nga ciklet BBSL (me futjen e standardeve të reja dhe përmirësimin e proceseve dhe standardeve) - taktika. Më pas vjen fluksi në rritje i raporteve nga poshtë lart - një strategji që "lidh rezultatet e pjesshme aktuale" në një tërësi të pavarur "dhe përdor sa më shumë që të jetë e mundur në përputhje me qëllimin e organizatës".

6. Qasja e procesit dhe orientimi në rezultat

Një nga karakteristikat kryesore të sistemit janë lidhjet me mjedisin nëpërmjet shkëmbimit të burimeve. Është shkëmbimi i burimeve që bën të mundur sigurimin e zhvillimit të sistemit: “Në hyrje të sistemit është fluksi i materialeve, punës, kapitalit. Procesi teknologjik organizohet për përpunimin e lëndëve të para në produktin përfundimtar. Produkti përfundimtar, nga ana tjetër, i shitet klientit" dhe organizata "përdor fitimet e krijuara për të mbështetur zhvillimin".

Produkti në prodhimin e organizatës si sistem është ajo që prodhon gjatë proceseve dhe i ofron konsumatorit. Rezultati i organizatës është ajo që merr nga aktivitetet e saj, nga shitja e produkteve te konsumatori. Ky është një produkt i sistemit të organizatës-konsumator - këto janë burimet e marra nga organizata nga konsumatori: të prekshme, të paprekshme dhe, kryesisht, ekonomike. Marrja e një produkti të sistemit të organizatës-konsumator është qëllimi i organizatës (rezultati i pritur), qëllimi, arritja e të cilit siguron vetë-ruajtjen dhe zhvillimin e organizatës. Prodhimi i organizatës, në vetvete, nuk mund të jetë qëllimi i organizatës.

Vini re se rezultati ekonomik i organizatës nuk janë të ardhurat nga shitja e produkteve te konsumatori, ai është prodhimi i produktit neto - një tregues i vëllimit të prodhimit të ndërmarrjes në terma monetarë, duke karakterizuar koston e produktit të ri. produkt i krijuar. Përkufizohet ose si prodhimi bruto minus kostot materiale dhe amortizimi, ose si shuma e pagave të shpenzuara për krijimin e produkteve dhe fitimit të ndërmarrjes nga shitja e mallrave të prodhuar. Është një analog i të ardhurave kombëtare në nivel ndërmarrje.

Qasja e procesit - kjo është mirëmbajtja dhe përmirësimi i vazhdueshëm i proceseve dhe produkteve - mbulon reagimet mbi rezultatin e procesit: cilësinë e proceseve dhe produkteve (aktuale dhe të parashikuara) në rezultatet e proceseve. Ai sigurohet nga ciklet e mirëmbajtjes dhe përmirësimit gradual BOSA dhe sistemi i cikleve ROSA-BOSA - në nivelin gemba.

Orientimi në rezultat është analiza e mjedisit të jashtëm dhe vendosja e qëllimeve të reja më të larta për organizatën (qëllimi është rezultati i pritur) dhe fokusimi në përmirësime dramatike për arritjen e këtyre qëllimeve. Përfshirë procese të reja dhe të ndryshuara (produkte të reja, produkte të përmirësuara, teknologji të reja, etj.). Mbulon reagimet mbi rezultatin e organizatës (aktuale dhe të parashikuar). Rezultati që i jep organizatës shitjen e produktit te konsumatori. Ai ofrohet nga cikli RBSL (novacion).

Qasja e procesit (orientimi ndaj rezultatit të procesit) është kryesisht i mbyllur brenda organizatës në nivelin gemba. Orientimi në rezultatin e organizatës përfshin si konsumatorin e produkteve, ashtu edhe proceset e shitjes së produkteve te konsumatori dhe monitorimin e mjedisit të jashtëm. Ai prodhohet në sistemin organizatë-konsumator (Fig. 18).

Unë_________________________________I

Figura 18 - Rezultati i procesit dhe rezultati organizativ

Dallimi në karakteristikat kohore të këtyre dy reagimeve është i dukshëm: nëse reagimet për cilësinë e proceseve dhe produkteve mund të kryhen në kohë reale (me procese të shpejta, edhe në minutë), atëherë me reagime

Zyu sipas rezultatit, situata është krejtësisht e ndryshme. Kështu, për shembull, fitimi i marrë mund të zbulohet vetëm pas një tremujori, apo edhe një viti.

Prandaj, është gjithashtu e qartë se të dyja reagimet janë të nevojshme. Për më tepër, për kompanitë tregtare, cilësia e proceseve dhe produkteve nuk është një qëllim, por një mjet për të arritur një rezultat: nëse proceset dhe produktet e cilësisë më të lartë (për sa i përket standardeve të pranuara) nuk sjellin fitim për kompaninë, ato duhet të jenë. rishikuar plotësisht me fokus në rezultatet. Në përgjithësi, çdo organizatë që ekziston në mjedisin e jashtëm është e fokusuar në rezultatin e organizatës (mbijetesa dhe zhvillimi), në atë që merr nga mjedisi i jashtëm. Proceset dhe rezultatet cilësore janë mjetet me të cilat një organizatë arrin rezultate.

Qasja e procesit, kur sistemi është konfiguruar për të mbështetur proceset dhe produktet sipas standardeve të specifikuara dhe për t'i përmirësuar ato në kohë reale (në një ndarje të përkohshme nga rezultatet e zbatimit), është menaxhimi operacional. Dhe, vetëm kur zbulohet një ndryshim në kërkesë (ose një rënie e mprehtë e rezultateve të proceseve), aktivizohet reagimi mbi rezultatin e organizatës (menaxhimi strategjik). Siç theksoi Shiba, është e nevojshme të gjendet një kompromis midis orientimit të rezultatit të organizatës dhe orientimit të procesit (për rezultatin e procesit), jo vetëm qëllimeve afatgjata të orientuara drejt rezultateve (organizatave), por edhe "procesit të ndërmjetëm. -qëllimet e orientuara" nevojiten.

Japonia është fokusuar tradicionalisht në proces, Shtetet e Bashkuara - në rezultat. Mangësitë kryesore të sistemit japonez janë nivelimi dhe promovimi i ngadalshëm i punonjësve të rinj, si dhe pagat e tyre të ulëta. Megjithatë, sistemi i shpërblimit dhe ngritjes në detyrë i bazuar vetëm në moshën dhe vjetërsinë e punës po bëhet i vjetëruar për sa i përket efikasitetit. Ose tashmë e vjetëruar. Por vetëm vitet e fundit, japonezët filluan ta modernizojnë atë, duke futur gradualisht kontratat, konkurrencën e brendshme, llogaritjen e kontributit personal, një sistem pagese të bazuar në rezultate dhe elementë të tjerë të menaxhimit perëndimor.

Qasja e procesit - ciklet BBSL dhe RBSL-BVSL - niveli më i ulët i hierarkisë (gemba). Aty ku funksionojnë ciklet e sipërme të RBSL, pyetja tashmë ka të bëjë me qëllimet dhe burimet, dhe ky është tashmë një orientim rezultati. Për shembull, çështjet e planifikimit të prodhimit për nga vëllimi dhe nomenklatura nuk vijnë nga proceset, por nga qëllimet e organizatës, nëse është e nevojshme, ato ndryshojnë proceset. Sapo ngjitemi më lart përmes cikleve RBSL (Fig. 17), analiza e mjedisit të jashtëm bëhet gjithnjë e më e rëndësishme, orientimi i rezultatit në një mjedis të jashtëm dinamik dominon gjithnjë e më shumë menaxhimin e procesit, vendosjen dhe zëvendësimin dhe ndryshimin e vetë proceseve. Orientimi kryesor në nivelet e larta është te qëllimet dhe burimet (rezultatet e parashikuara), dhe ky është tashmë një orientim rezultati.

7. Orientimi në rezultatet e njësive organizative

Figura 18 tregon se vetëm e gjithë organizata në tërësi punon për rezultatin e organizatës, ndërsa divizionet punojnë vetëm për procesin. Prandaj, rezultati i arritur nga çdo njësi (ajo që merr për aktivitetet e saj) përcaktohet nga

ndahet administrativisht dhe subjektivisht (shpërndarja nga lart nga “tenxherja e përbashkët”).

Në të njëjtën kohë, çdo ndarje e organizatës (çdo fazë e procesit) ka konsumatorin e vet - ndarjen tjetër (fazën tjetër). Në fazën përfundimtare - produkti ose shërbimi shkon te konsumatori përfundimtar. Këtu, secila prej ndarjeve është "një vend ku shtohet vlera". Dhe rezultati i arritur nga çdo ndarje nuk duhet të caktohet vetëm nga lart, ai duhet të përcaktohet nga vlera e shtuar nga ajo ndarje. Për ta bërë këtë, ekzistojnë metoda të ndryshme, për shembull, llogaritja e kostos së brendshme, buxhetimi, çmimet e transfertave, etj. Për të futur këto metoda, njësitë duhet të kenë pavarësi të mjaftueshme.

Figura 19 paraqet një organizatë me tre divizione të pavarura (me procese që ndodhin brenda tyre) dhe me reagime mbi rezultatin e ndarjeve.

Monitorimi

E mërkurë Rezultati 1 nënndarje

Monitorimi i mjedisit

Rezultati i Departamentit (procesi)

Rezultati

2 divizione

Monitorimi i mjedisit

Organizim! Rezultati i organizimit

Departamenti [Rezultati (procesi)

Rezultati i Departamentit (procesit) ■ ^ Klienti

procesi ^ (produkt) 1

Figura 19 - Organizata me tre divizione të pavarura

Në këtë rast (Fig. 19) nuk ka shpërndarje administrative (Fig. 19 lidershipi qendror nuk është paraqitur as me kusht). Të ardhurat nga shitja e produkteve shkojnë në njësinë përfundimtare të organizatës, por ky nuk është rezultat i kësaj njësie, por i të gjithë organizatës. Ndarja përfundimtare i kalon rezultatet e ndarjeve të tjera në zinxhir nga prodhimi në hyrje. Dhe ndarja e parë paguan si për materialet hyrëse ashtu edhe për komponentët (nuk tregohet në Fig. 19). Këtu, rezultati real i secilës ndarje përcaktohet nga vlera e shtuar e krijuar prej saj (pas shitjes së produktit përfundimtar te konsumatori), dhe çdo ndarje fokusohet në marrjen e vlerës së shtuar maksimale. Qasja e procesit këtu zbatohet brenda departamenteve.

Një organizim i tillë me fokus në rezultate është më në përputhje me mentalitetin e Perëndimit dhe Rusisë, por Japonia, siç u përmend më lart, ka marrë rrugën e rritjes së rolit të pagës së bazuar në performancë vitet e fundit. Në të njëjtën kohë, si në Perëndim ashtu edhe në Rusi, qasja e procesit po përdoret gjithnjë e më shumë.

Mund të vërehet se, në kufi, orientimi i rezultatit mund t'i sillet secilit punonjës të organizatës, vetëm që kërkohet të respektohet optimali midis pagesës për një rezultat individual, për një rezultat kolektiv dhe për cilësinë e proceseve dhe produkteve. .

1. Një zhvillim i njohur i ciklit Deming RBSL është: sistemi i cikleve RBSL-BBSL të përmirësimit të menjëhershëm, në të cilin funksionet e zhvillimit të ndryshimit (cikli RBSL) dhe funksionet e zbatimit të ndryshimit (cikli BBSL) ndahen midis këtyre dy cikleve. , dhe ciklet RBSL të përmirësimit në rritje: kaizen, 7 hapa, RBSL1. E para lejon ndryshime të papritura, e dyta - graduale.

2. Cikli "Përmirësimi SDCA" i propozuar në artikull për sistemin PDCA-SDCA ju lejon të zgjidhni të gjitha çështjet e përmirësimit të mprehtë dhe gradual pa cikle shtesë, në një sistem ciklesh.

3. Sistemi i propozuar i cikleve PDCA-SDCA parashikon të gjitha aktivitetet e organizatës. Në të njëjtën kohë, cikli PDCA është në thelb një sistem i menaxhimit strategjik, cikli SDCA është i gjithë taktika dhe i gjithë prodhimi real.

4. Qasja e procesit (orientimi i rezultatit të procesit) përcaktohet nga cikli SDCA dhe niveli më i ulët i sistemit PDCA-SDCA, ndërsa orientimi i rezultatit të organizatës (qasja strategjike) përcaktohet nga ciklet më të larta të PDCA.

5. Për një organizim hierarkik, u ndërtua një sistem ciklesh PDCA-SDCA, i cili formon një hierarki të pandashme ndërthurëse, në të cilën subjekti i çdo cikli elementar është një grup që përfshin të paktën drejtuesin dhe vartësit e tij të afërt.

6. Në një organizatë hierarkike, cikli SDCA funksionon vetëm në nivelin më të ulët të prodhimit të hierarkisë (gemba), megjithatë, rezultatet e proceseve transferohen në ciklet PDCA (fazat P) deri në nivelin më të lartë të hierarkisë. duke shkaktuar ciklet e kërkuara PDCA për devijimet.

7. Qasja e procesit funksionon në nivelin më të ulët të hierarkisë (gemba). Në nivelet e larta, ku funksionojnë ciklet e PDCA-së, orientimi është drejt qëllimeve dhe burimeve (rezultatet e parashikuara), dhe ky është tashmë një orientim rezultati.

Bibliografi:

1. Shewhart W.A. Metoda statistikore nga pikëpamja e kontrollit të cilësisë. - Washington: The Graduate School, the Department of Agriculture, 1939. - F. 155. Cituar në: Neve Henry R. The Space of Dr. Deming: Principles for Building a Sustainable Business. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 f.

2. E. Deming Jashtë krizës: Një paradigmë e re për menaxhimin e njerëzve, sistemeve dhe proceseve. - M.: Botues Alpina, 2012. - 419 f.

3. Neve Henry R. Hapësira e Dr. Deming: parimet e ndërtimit të një biznesi të qëndrueshëm. - M.: Alpina Business Books, 2005. - 370 f.

4. Ishikawa K. Çfarë është menaxhimi i cilësisë totale?: Mënyra japoneze. - M.: TKB Intercertifica, 1998.

5. Quinn J.B. Strategjia e ndryshimit // Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Procesi strategjik. - Shën Petersburg: Peter, 2001.

6. Shiba Sh. Menaxhimi i cilësisë totale të reja amerikane: tekst shkollor / Sh. Shiba, A. Graham, D. Walden. - M.: INFRA-M, 2001. - 348 f.

7. Imai M. Kaizen: çelësi i suksesit të kompanive japoneze. - M.: Alpina Business Books, 2004. - 274 f.

8. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Qëllimi i ndërmarrjes dhe strategjia për arritjen e tij. Bazat konceptuale // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2014. - Nr. 5. - S. 75-80.

9. Bogdanov A. A. Tektologjia: Shkenca e përgjithshme organizative. - M.: Financë, 2003. - 496 f.

10. Zhemchugov A.M. Modeli socio-kibernetik i organizimit // Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit. - 2014. - Nr.6 (34). - S. 3-17.

11. Imai M. Gemba kaizen: një mënyrë për të ulur kostot dhe për të përmirësuar cilësinë. -M.: Botues Alpina, 2016. - 345 f.

12. Zhemchugov A.M., Zhemchugov M.K. Zhvillimi i një strategjie dhe strukture efektive të një ndërmarrje - një teknikë praktike hap pas hapi // Problemet e Ekonomisë dhe Menaxhimit. - 2013. - Nr.6 (22). - S. 15-21.

13. Ekonomia dhe e drejta: një fjalor referimi / L.P. Kurakov, V.L. Kurakov, A.L. Kurakov. - M.: Universiteti dhe shkolla, 2004.

14. Prasol A. Japonia: fytyrat e kohës. Mentaliteti dhe traditat në një brendshme moderne. - M.: Natalis, 2008. - 360 f.

15. Kaziev V.M. Hyrje në analizën, sintezën dhe modelimin e sistemeve: një tutorial. - M.: Internet University of Information Technology: BINOM. Laboratori i Dijes, 2007. - 244 f.

16. Milner B.3. Teoria e organizimit: tekst shkollor. - M: INFRA-M, 2000. - 480 f.