Compañía. La fábrica de confitería Golden Nut, establecida en un local alquilado hace 5 años, es administrada por el director general, quien también es el único propietario.

Tipo de negocio. producción y ventas chocolates(por peso y juegos), chocolate en barra, figuras de chocolate. Distribución propia, almacén, transporte, tienda de empresa.

posición de mercado- sostenible. Base del cliente incluye mayoristas y grandes superficies.

Situación financiera- sostenible. El aumento de la facturación en el último año fue del 15%.

Personal. Número - 1000 personas, edad promedio - 35 años, volumen de negocios anual - 10%, la proporción de empleados con educación superior - 35%.

Tres opciones principales para la estrategia empresarial:

1) Estrategia de innovación- elaboración de un producto único

2) estrategia de calidad- Ofrecer bienes y servicios de alta calidad a los consumidores.

3) Estrategia de Liderazgo en Costos- resultados de política previstos,
destinado a evitar costos extra»

Ejercicio. Para una de las opciones de estrategia:

1. Desarrollar objetivos estratégicos para trabajar con el personal

2. Desarrollar un proyecto de política de personal

3. Desarrollar metas para trabajar con el personal durante 1 año

Elegimos una estrategia de calidad, ya que la producción de un producto único no es la mejor opción para una empresa que produce una amplia gama de bienes de consumo; la posición financiera de la empresa es estable, por lo que es posible no adoptar una estrategia de liderazgo de bajo costo.

1. Objetivos estratégicos del trabajo con el personal:

Consecución de un alto nivel de profesionalidad por parte de todo el personal

Aumentar la proporción de empleados con educación superior

Implicación del personal en el entorno corporativo, la percepción por parte de los empleados de los valores y objetivos de la empresa como propios

2. Proyecto de política de personal

Es necesario desarrollar un programa de acción basado en los objetivos estratégicos. Alinear los principios y objetivos generales del trabajo con el personal con los objetivos y principios de la organización. A continuación, debe distribuir las funciones. servicios de personal establecer su responsabilidad por sus acciones.

Es necesario implantar un sistema de remuneración e incentivos que responda a los objetivos, asegure el crecimiento profesional de los empleados y asegure la implantación de un sistema de gestión de la calidad. Para los trabajadores permanentes, es necesario desarrollar un sistema de garantías sociales. También vale la pena trabajar con el sindicato.

3. Metas de trabajo con personal por 1 año:

Reducir la rotación de personal hasta en un 7%

Atraer empleados altamente calificados en la cantidad de al menos 30 personas

Crear un sistema de trabajo con personal que cumpla con la política de personal seleccionada

Aumentar la satisfacción del personal

Implementar un sistema de remuneración que tenga en cuenta indicadores de calidad

Ejercicio. El autor del libro "Sobre la capacidad de trabajar con personas", el director de la conocida empresa espacial Mary Kay, escribe: "Creemos que nuestros propios líderes deben crecer dentro de la empresa. No necesitamos llevar a una persona de fuera si ya hemos formado a nuestro propio especialista cualificado. Cuando hay una vacante disponible, el gerente del departamento debe enviar una descripción del trabajo a nuestro departamento de Recursos Humanos, que a su vez publica esta información en el tablón de anuncios en todos los edificios de la empresa. Cualquier empleado puede proponer su candidatura. No importa lo que esté haciendo en este momento. Si a una persona no le gusta su trabajo actual o siente que un nuevo lugar abre una oportunidad para un mayor avance y cree que podrá hacer frente a estas responsabilidades, se postula. Todos los solicitantes están invitados a una entrevista y, a veces, hasta veinticinco personas solicitan un lugar ... "

¿Qué características de la política de personal de Mary Kay se pueden señalar con base en este ejemplo?

Las peculiaridades de la política de personal son su carácter cerrado, es decir, la reposición de los puestos vacantes con su propia gente, y no con nuevos empleados, la política de personal está más bien dirigida al interior de la organización; la política es bastante liberal, ya que cualquier empleado de la empresa puede postularse para puestos vacantes

Al evaluar la eficacia de la política de personal, se tienen en cuenta indicadores tanto cuantitativos como cualitativos. Lista a ellos:

Prioridad de los potenciales humanos e intelectuales en el trabajo con personas

El grado de implementación de la política de personal de la empresa, el uso de los recursos asignados para las tareas objetivo de esta política

Atención al problema de política de personal por parte de los más altos órganos de la empresa

Grado de apoyo de la información.

El estilo aceptado de trabajo de los altos directivos de la empresa con las personas.

El grado de cohesión y cualificación (en materia de gestión de personal) del equipo directivo

Eficiencia específica de las decisiones de personal

Satisfacción de los empleados con el sistema corporativo de organización laboral y relaciones sociales existente

Lograr un resultado final específico

Capacidad de liderazgo para planificar.

Disponibilidad de reglas propias para la ejecución de órdenes y decisiones de personal a tiempo y con cierto nivel de calidad

Sección III. Planificación de personal.

planificación de recursos humanos- esta es una actividad útil para la formación del personal, asegurando el desarrollo del personal, calculando su estructura profesional y de calificación, estableciendo necesidades generales y adicionales, y monitoreando su uso.

La planificación del personal es un elemento esencial del sistema de planificación general de la organización.

Principios de planificación de recursos humanos:

participación del número máximo de empleados de la organización;

· sucesión;

Flexibilidad

Continuidad

armonización de planes a través de su coordinación e integración;

Cumplimiento de los requisitos de la legislación laboral;

dar cuenta de la psicología individual y colectiva de los trabajadores;

creación de las condiciones necesarias para la implementación del plan;

máxima divulgación de las capacidades de los empleados;

Contabilización de los impactos económicos y sociales.

La planificación de personal se lleva a cabo utilizando varios métodos.

Ejercicio. Enumere los principales métodos de planificación y revele su esencia. Muestre las ventajas y desventajas de estos métodos. ¿Qué métodos para determinar las necesidades de personal recomendaría a un gran banco comercial, McDonald's, ATC?

Métodos de planificación cuantitativa:

Presupuestario: se construye un cuadro que refleja el recibo y gasto de recursos;

Balanza: elaboración de un sistema de balances;

Normativa: el uso de estándares (número, manejabilidad);

Estadística: uso de estadísticas de períodos anteriores y otras empresas;

Extrapolaciones: proyectar la situación actual en períodos de tiempo futuros

Métodos de planificación cualitativa:

Evaluaciones de expertos;

Evaluaciones grupales (lluvia de ideas);

método Delphi (experto y grupo);

Análisis FODA;

modelos de computadora

Para un gran banco comercial, el método de presupuesto es más adecuado en combinación con el uso de modelos informáticos.

Para McDonald's, puede ofrecer un análisis FODA, un método de extrapolación.

Los métodos más adecuados para ATC son estadísticos y presupuestarios.

Los indicadores utilizados en la planificación se dividen en: aprobados y calculados, naturales y de costo, absolutos y relativos, cuantitativos y cualitativos. Para el análisis y la planificación, además de evaluar la competitividad de la organización, se utiliza un sistema de indicadores laborales.

Ejercicio. Proporcione una lista aproximada de indicadores para el trabajo e ingrese en la tabla.

Nombre del indicador	unidad de medida	Características del indicador
1. Indicadores económicos generales (lista)
Productividad laboral Volumen de ventas Nivel salarial	Pieza Pieza Rublo	Muestra la eficiencia del trabajo y la organización del trabajo Caracteriza la posición general de la empresa Caracteriza los costos laborales
2. Indicadores de personal (lista)
Proporción de empleados con educación superior Proporción de empleados con diversas calificaciones Número de gerentes	Porcentaje Porcentaje Persona	Caracteriza el nivel de educación del personal Caracteriza el nivel de competencias profesionales del personal Caracteriza la estructura de gestión
3. Gastos de personal (lista)
Gastos de contratación y adaptación de personal Gastos de formación y reciclaje profesional Gastos de eventos culturales	rublo rublo rublo	Caracteriza la atención de la empresa a los nuevos empleados Caracteriza el trabajo por mejorar nivel profesional personal Caracteriza la atención de la empresa a los aspectos sociales del trabajo
4. Condiciones de trabajo (lista)
Nivel salarial y paquete social Organización del lugar de trabajo Horas de trabajo	rublo - -	Caracteriza el lado material del trabajo Caracteriza el nivel de comodidad y conformidad del lugar de trabajo con los requisitos para ello Caracteriza los aspectos temporales del trabajo

La planificación de personal se lleva a cabo en varios marcos de tiempo. Lista Niveles de planificación de RRHH:

1. estratégico

2. táctico

3. operativo

Definir.

Requisitos generales de personal es el requerimiento básico determinado por el volumen de producción y el requerimiento adicional

Necesidad de personal adicional- esta es la diferencia entre la necesidad total y la disponibilidad de personal al comienzo del período de facturación

Situación "Planificación para atraer personal"

Descripción de la situación. Es necesario elaborar un plan operativo para trabajar con personal en OJSC Kalugaputmash. Uno de los apartados de este plan es el apartado “Planificación para la captación de personal”. El análisis mostró que la organización está experimentando una necesidad adicional de personal.

Formulación del problema. Determine qué fuentes internas y externas se espera que satisfagan la necesidad de personal en el año planificado, revele las ventajas y desventajas de las fuentes y determine las necesidades específicas de personal.

Pautas

Las fuentes para satisfacer la necesidad de personal se dan en la tabla.

Planificación de la contratación de mano de obra

Garantizar la necesidad de mano de obra a expensas de los empleados de la empresa.	Seguimiento sistemático del mercado de trabajo	Medidas específicas para atraer mano de obra	Reclutamiento
Liberación debido a cambios estructurales, tecnológicos, organizacionales, sociales, así como capacidades de producción Reubicaciones con el propósito de intercambio interno de experiencia Designación de jóvenes especialistas en puestos superiores	Contactos constantes con: a) las autoridades laborales estatales (informando a los intermediarios sobre su empresa); b) escuelas, escuelas vocacionales, instituciones educativas secundarias especializadas, instituciones educativas superiores especiales, universidades (informando sobre su empresa)	Enviar solicitudes de mano de obra necesaria a las administraciones laborales gubernamentales e instituciones educativas Estudiar anuncios de búsqueda de empleo, publicar sus propios anuncios, estudiar la prensa según los objetivos y la región Involucrar a especialistas en recursos humanos	Examen de solicitudes de empleo escritas y preselección Entrevista de empleo Empleo con período de prueba

Cubrir la necesidad de personal a expensas de los empleados de la empresa es útil porque no hay necesidad de gastar esfuerzos para atraer nuevos empleados, su registro y adaptación. Los empleados actuales ya están familiarizados con la situación en la empresa y con el trabajo en sí. Pero es poco probable que sea posible cubrir completamente la necesidad de personal de fuentes internas. También puede conducir a una sobrecarga del personal existente.

La contratación de nuevas personas a través de la bolsa de trabajo y las instituciones educativas ayudará a cubrir la necesidad de personal, los nuevos empleados recibirán salarios bajos. Pero será necesario gastar los costos de su diseño y adaptación, capacitación adicional profesional, lo que llevará algún tiempo.

Una búsqueda específica de empleados que ya tengan la experiencia y las calificaciones requeridas atraerá a especialistas altamente calificados, pero este método requiere tiempo y costos adicionales para la búsqueda y selección.

Ejercicio. Realice una descripción del cargo de jefe de grupo para la promoción de los productos de Elmat OJSC según el siguiente esquema.

23 de agosto de 2014 Gerente de Recursos Humanos. LLC "Persona Profi"

Caso para gerentes sobre la optimización del sistema de trabajo con personal en empresas de proyectos

Descripción de la situación en el caso 1

Características de la organización:

1 Perfil de actividad: la empresa se dedica a la automatización de las actividades de las empresas basadas en programas 1C, en términos de operaciones contables y comerciales. Número de personal: 2 mil personas. Tiempo en el mercado: más de 10 años.

Situación general: La empresa cuenta con una red de centros regionales y actualmente se encuentra en el TOP 5 de empresas involucradas en la automatización contable en empresas basadas en plataformas 1C. Se establece el trabajo con el personal de la organización.

Actualmente, la estrategia de la empresa está sujeta a revisión, ya que el propietario se ha fijado como tarea llevar a la empresa al TOP 10 en el mercado de servicios TI. La estructura de la empresa se basa en el principio de participación: la empresa de gestión forma la estrategia y coordina su implementación. Las sucursales son completamente autónomas y organizan sus actividades de manera independiente. El trabajo en sus divisiones se lleva a cabo de acuerdo con el principio de diseño. Las subdivisiones se forman de acuerdo con las instrucciones de implementación de la contabilidad automatizada.

La mayoría de los empleados pasan del 90 al 100% de su tiempo trabajando en las instalaciones del cliente. Al mismo tiempo, los empleados de diferentes departamentos prácticamente no interactúan y algunos ni siquiera se conocen. Al estar ocupados con un proyecto específico, prácticamente desconocen otros proyectos implementados y en ejecución por parte de la empresa y su estrategia de desarrollo en su conjunto.

En cuanto al trabajo interno con el personal, la política general de la empresa, los criterios de evaluación para la selección, etc. son determinados por el departamento de RRHH de la empresa gestora.

En realidad, la selección trabajo de oficina de personal y la adaptación la realizan especialistas de RRHH en las sucursales, cada una de las cuales cuenta con su propio centro de capacitación del software 1C. No existen cursos en los que se capaciten en forma conjunta empleados de diferentes ramas en la empresa.

Con la adopción de la nueva estrategia, aumentará el número de proyectos implementados por la empresa y aumentará su complejidad. Al mismo tiempo, claramente no hay suficientes especialistas en la empresa que estén listos para administrar proyectos. Dado que los servicios que presta son específicos, es recomendable involucrar como jefes de proyecto a empleados que hayan trabajado en la empresa durante al menos tres años.

Caso Objetivo 1

Es necesario ayudar al director de personal a dotar a la empresa de un número suficiente de gestores de proyectos competentes ante los cambios en la estrategia de la empresa, el aumento del número de proyectos y la ampliación de sus temáticas.

Descripción de la situación en el caso 2

Características de la organización:

2 Perfil de negocio: venta de desarrollados software para automatizar las actividades de las empresas en gestión documental, innovación, gestión de ideas dentro de la organización, etc. Plantilla: 120 personas. Vida útil del mercado: 6 años.

Situación general: La empresa opera exitosamente en el mercado, cuenta con grandes clientes con red de sucursales. Las actividades se organizan según el principio del proyecto. En este momento, la empresa se está desarrollando rápidamente: ganó licitaciones para la implementación de varios proyectos grandes. La gestión operativa de los proyectos es realizada por los gerentes de la empresa, quienes también son los propietarios.

Caso Objetivo 2

Asignación: Al jefe del departamento de personal se le asignó la tarea de pensar en un nuevo sistema para nombrar el puesto de "gerente de proyecto" y un nuevo sistema para trabajar con el personal.

Soluciones para los casos 1 y 2

• Invitar a un especialista externo y realizar capacitaciones comerciales para gerentes de proyectos actuales y potenciales sobre el tema "Gestión de proyectos" para aumentar la eficiencia general del trabajo y fortalecer el potencial de recursos humanos de la empresa en la implementación de nuevos proyectos y estrategias.
• Desarrollar un sistema de certificación del personal cuyo trabajo con el cliente se organiza de acuerdo con el principio de diseño. Anualmente realizar la certificación y, con base en sus resultados, designar gerentes de proyecto.
• Desarrollar un sistema de evaluación de candidatos para el puesto de gerente de proyecto. Como métodos de evaluación, utilice una prueba profesional, una evaluación de 360 ​​​​grados (gerentes, subordinados, colegas), una evaluación de clientes o socios, una entrevista con un gerente.
• Introducir un sistema para la formación e implementación de planes de desarrollo profesional (PDP), elaborados en base a los resultados de los procedimientos de evaluación.
• Incluir actividades de aprendizaje, pasantías y actividades de autodesarrollo en el PDP.
• implementar sistema automático interacción de los empleados (un caparazón de intranet), que incluye planes de trabajo, etapas de implementación de proyectos para cada uno de los clientes, informes, noticias de la empresa, cursos de autoaprendizaje y capacitación avanzada, foros para el intercambio de experiencias, consultas en línea.
• Organizar un sistema de pasantías para el personal, en el que los empleados del proyecto puedan ampliar su experiencia trabajando en proyectos de diversa complejidad y estructura bajo la guía de colegas más experimentados.
• Desarrollar un sistema para la formación y desarrollo de una reserva de personal, un sistema para trabajar con el personal, que incluirá la evaluación del personal, la selección de candidatos para los puestos de gerentes de proyectos, actividades de capacitación y desarrollo para los reservistas.
• Introducir un sistema de concursos abiertos para el puesto de "jefe de proyecto". Publicar información sobre la competencia tanto en fuentes internas como externas.
• Formar una base de todos aquellos que quieran ocupar este puesto. Con los que no superen el concurso, realizar trabajo individual para desarrollar las habilidades requeridas y aumentar los conocimientos. Publique constantemente la vacante "director de proyecto" en los sitios web de las asociaciones profesionales y forme un banco de candidatos. Atraer a aquellos del mercado externo para la implementación de proyectos individuales en el estado de co-líder para evaluar la posibilidad de una cooperación permanente. Identifique los criterios para determinar un gerente de proyecto exitoso y, de acuerdo con ellos, asegure la participación de personal preparado del mercado laboral.
• Formar un sistema de intercambio interno de experiencias e innovaciones a través del desarrollo de foros intranet y teleconferencias. Organizar escuelas de intercambio de experiencias para asegurar la implicación del personal en la vida activa de la empresa. Crear un seminario permanente para directores de proyectos. Trimestralmente (según cronograma) para reunirlos a todos en base a uno de los centros de capacitación para discutir temas de actualidad de la gestión de proyectos en la empresa.
• Crear un sistema de reserva de personal único de la empresa e introducir la rotación de los jefes de proyecto entre sucursales. Mejorar el trabajo con el personal de la organización.
• Desarrollar una competencia para gerentes de proyecto. Resumir públicamente sus resultados, con una presentación de los mejores proyectos. De acuerdo con el sistema desarrollado, para desarrollar o seleccionar y combinar cursos de educación y capacitación en un sistema, al que se envían candidatos potencialmente capaces para recibir capacitación. Durante una serie de discusiones grupales del equipo de gestión, desarrolle criterios para evaluar la efectividad de un empleado que ocupa el puesto de gerente de proyecto.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

Publicado en http://www.allbest.ru/

1.1 Conceptos de gestión de personal

1.2 Política de personal

1.3 Reclutamiento

1.4 Evaluación del personal

1.5 Dotación de personal

1.6 Adaptación del personal

1.7 Formación del personal

2.1 Filosofía de la organización

2.2 Estructura del personal

2.3 Reglamento de gestión

2.4 Organización científica del trabajo

2.5 Fundamentos del liderazgo

2.6 Trabajo en equipo

3.2 Compensación del personal

3.4 Comunicación y etiqueta

Libros usados

Solicitud

1. Sistema de gestión de personal

1.1 El concepto de gestión de personal

El mercado de trabajo es un conjunto de relaciones socioeconómicas entre el estado, los empleadores y los empleados en los temas de compra y venta de mano de obra, capacitación de los trabajadores y uso de ellos en el proceso de producción.

El mercado de trabajo es un conjunto de relaciones socioeconómicas relativas a la contratación, formación y utilización de los recursos laborales.

Por debajo recursos laborales Se entiende por población en edad de trabajar de ambos sexos, con excepción de los inválidos de guerra y laborales que no trabajan y de las personas que perciben una pensión de vejez en condiciones preferenciales, así como de las personas en edad de invalidez empleadas en la economía.

El concepto de "personal" combina las partes constituyentes del colectivo laboral de la organización (que realiza operaciones de producción o gestión y se dedica al procesamiento de objetos de trabajo utilizando los medios de trabajo).

Considere la relación de los subsistemas de trabajo con personal con los documentos reglamentarios de la organización (Fig. 1). Los datos se presentan en el ejemplo de la empresa de logística Vector LLC. en la imagen en verde los documentos usados ​​​​están resaltados, amarillo, en un grado u otro, rojo, ausente.

1.2. política de personal

La política de personal determina la línea general y los principios fundamentales en el trabajo con personal a largo plazo y se expresa en forma de políticas administrativas y estándares morales comportamiento de los empleados en la empresa.

El estilo de liderazgo se refiere a la forma en que un gerente interactúa con sus subordinados. Hay: estilos autoritario, democrático, liberal y mixto.

Arroz. 1. La relación de los subsistemas de trabajo con personal con los documentos normativos de la organización.

Al caracterizar el tipo de liderazgo en la empresa en cuestión, se puede atribuir al estilo autoritario. Esto se manifiesta en lo siguiente: El líder siempre toma decisiones por su cuenta, seguidor de una estricta disciplina formal y una estricta rutina, considera el castigo como el principal método de estimulación.

Considere los principios básicos de trabajo con el personal utilizado en la organización en cuestión (Tabla 1).

Tabla 1. Principios de trabajo con personal.

	Descripción
Flexibilidad	El sistema de control se adapta fácilmente a los objetivos cambiantes del objeto de control y sus condiciones de funcionamiento
Descentralización	La autonomía racional de las unidades estructurales se asegura con la división de derechos y responsabilidades
colegialidad	Los gerentes trabajan en estrecho contacto entre sí, participando en el desarrollo de las decisiones más importantes
	La jubilación temporal de empleados individuales no interrumpe el trabajo de la organización, cada empleado puede realizar las funciones de otros empleados de su nivel.
Especialización	Existen divisiones separadas especializadas en el desempeño de funciones de gestión homogéneas
Remuneración justa	Se basa en el pago basado en los resultados del trabajo individual y colectivo con compensación por el costo de la mano de obra.

1.3 Reclutamiento

La contratación es un proceso de selección de candidatos adecuados para las vacantes en función de la reserva de personal disponible en la bolsa de trabajo y en la empresa.

La selección profesional de personal incluye las siguientes etapas: la creación de una comisión de personal, la formación de requisitos para puestos de trabajo, el anuncio de una competencia en los medios, la evaluación de la estabilidad psicológica de los candidatos, una evaluación integral de los candidatos por calificación y la formación de una lista final, la conclusión de una comisión de personal para seleccionar un candidato para un puesto vacante, la aprobación en el puesto, la conclusión de un contrato de trabajo, la ejecución y presentación al departamento de personal de los documentos de personal del candidato.

La entrevista con un candidato potencial para un puesto vacante es ahora decisiva en la contratación. Hay varios métodos de entrevista: método británico, alemán, estadounidense, chino.

En la empresa en cuestión, la entrevista con los candidatos potenciales se lleva a cabo en dos etapas, lo que permite determinar y evaluar con mayor precisión las capacidades y habilidades de cada candidato. En la primera etapa, se aplica el método británico, es decir, conversación personal de los miembros de la comisión de personal con el solicitante. Sobre la base de los resultados de la primera etapa, se determina una serie de candidatos adecuados para cubrir un puesto vacante. En la segunda etapa de la entrevista, se aplica el método chino: a todos los candidatos seleccionados se les envía una serie de tareas relacionadas con el puesto ocupado, que deben ser resueltas. Además, la comisión considera y evalúa las tareas completadas, determinando el candidato más adecuado, con quien posteriormente se concluye un contrato de trabajo.

La formación de una reserva de personal desempeña un papel importante para el funcionamiento confiable de la empresa: esta es una parte del personal que se somete a capacitación sistemática para ocupar puestos relacionados de mayor calificación.

Análisis de la situación "Confía, pero verifica".

1. La principal conclusión de la situación que se examina se encuentra en el título mismo. Es imposible construir relaciones en un equipo solo sobre la base de la confianza, siempre debe haber un control claro por parte de la gerencia sobre las actividades del personal, sin importar cuán estrechas sean las relaciones dentro del equipo.

2. En mi opinión, el director de la empresa en esta situación debería hacer lo siguiente: primero, tratar de resolver los problemas financieros con Sergei de manera pacífica. Si Sergey se niega a devolver el dinero, entonces el director probablemente solo tenga una forma de devolver el dinero, dado que los hechos del robo son obvios y confirmados por la auditoría, puede recuperar el dinero de Sergey en los tribunales.

3. En cuanto a las decisiones de personal, haría lo siguiente: despedir a Sergei en virtud del artículo, la asesora legal Maria, la secretaria Natalya y el guardaespaldas Evgeny: ofrecen renunciar por su propia voluntad y al diputado. Los directores Vladimir y la contadora jefe Irina aplican sanciones disciplinarias.

4. Para evitar tales situaciones, el departamento de contabilidad de la empresa debe seguir estrictamente las reglas establecidas para trabajar con documentos, así como no firmar formularios vacíos y verificar y controlar estrictamente todos los números indicados en los documentos.

1.4 Evaluación del personal

La evaluación del personal se lleva a cabo para determinar la idoneidad de un empleado para un lugar de trabajo vacante u ocupado, y se puede realizar de tres formas: evaluación del potencial del empleado, evaluación de la contribución individual del empleado y certificación del personal.

Los principales métodos de evaluación incluyen: estudio de fuentes, entrevistas, preguntas, encuestas sociológicas, observación, pruebas, evaluaciones de expertos, incidentes críticos, juegos de negocios, análisis. situaciones específicas, clasificación, examen y otros.

La empresa en cuestión utiliza métodos para evaluar al personal en forma de examen y juego de negocios. Al empleado se le presentan una serie de situaciones específicas de producción para su análisis y desarrollo de acciones para hacer frente a estas situaciones. Así, se comprueban los conocimientos y habilidades profesionales del empleado, y se desarrollan las mejores opciones de actuación en las situaciones que se plantean.

La certificación es una forma de evaluación integral del personal, en base a cuyos resultados se toman decisiones sobre el crecimiento profesional, la reubicación o el despido de un empleado.

a lo ancho métodos conocidos certificación del personal directivo, el más apropiado es un método integrado, que se basa en una combinación de métodos originales: lluvia de ideas, preguntas, análisis comparativo, encuesta sociológica y peritajes.

En base a los resultados del llenado del cuestionario “Atestación”, se obtuvo un puntaje estimado de 135 puntos. Esta evaluación muestra suficientes cualidades profesionales de la persona certificada y confirma el cumplimiento del puesto ocupado, o el empleado puede ser transferido a un puesto equivalente.

1.5 Dotación de personal

La colocación de personal asegura la reposición efectiva de puestos de trabajo en base a los resultados de una evaluación integral, carrera de servicio planificada, condiciones y remuneración del personal.

Hay cuatro modelos principales de carrera:

- "trampolín": el camino de la vida de un empleado consiste en un largo ascenso en la escala profesional con un aumento gradual de su potencial, experiencia y calificaciones;

- "escalera" - cada escalón de una carrera representa un puesto específico que un empleado ocupa por un tiempo fijo, pero no más de 5 años, después de ocupar el puesto más alto, comienza un descenso sistemático en la escala de la carrera;

- "serpiente": prevé el movimiento horizontal de un empleado de un puesto a otro mediante cita con cada ocupación por un corto tiempo (1-2 años);

- "cruce de caminos" - consiste en que, después de un cierto período fijo o variable de trabajo, el gerente o especialista se somete a una evaluación integral (certificación), con base en los resultados de los cuales se toma la decisión de promover, mover o degradar.

La planificación de carrera consiste en elegir modelos de carrera típicos para varias etapas de la trayectoria de vida de un empleado y combinarlos con el desarrollo personal y los intereses estratégicos de una organización para el desarrollo del personal.

La Tabla 2 presenta un plan de carrera.

Tabla 2. Plan de carrera.

Título profesional		Forma de asumir el cargo	Capacitación
despachador		Objetivo	Educación en el instituto bajo el programa de educación superior.
Gerente de Logistica		Objetivo	Curso de 2 meses en Logística
Director del Departamento de Logística		Objetivo	Cursos de formación avanzada de 2 meses
		sustitución competitiva	Programa de MBA de 2 años
Director de empresa		Elección o nombramiento	Capacitación anual de 2 semanas en el Instituto de Administración
subdirector de la empresa		Objetivo
Asesor del director		Objetivo	Cursos mensuales en el Institute of Management

Análisis de la situación "Conflicto"

Analizando la situación presentada, podemos decir que el director del instituto de investigación actuó de la única manera posible. Cuando existe una alternativa: aumentar el salario de los empleados, pero al mismo tiempo poner en peligro las actividades futuras de la organización o dirigir todos los esfuerzos para preservar la organización, entonces la elección es obvia. El error se cometió antes cuando se prometió un aumento de salario no garantizado. El líder siempre debe medir sus promesas con las capacidades de la organización, no solo en base a los resultados de periodos anteriores, sino también a futuro. Debe ver y evaluar la situación a futuro, ahí radica el talento de un líder.

1.6 Adaptación del personal

La adaptación del personal es el proceso de adaptar el equipo a las condiciones cambiantes de los ambiente interno organizaciones

La adaptación del trabajador es la adaptación del individuo al lugar de trabajo ya la fuerza de trabajo.

Uno de los tipos de adaptación más interesantes es la adaptación de los jóvenes profesionales. Existen dos formas principales de adaptación de los jóvenes profesionales: la tutoría y el asesoramiento.

La tutoría es un proceso en el que una persona (mentor) es responsable de la promoción y el desarrollo de otra persona (principiante o aprendiz) fuera de la relación normal entre gerente y subordinado. Las características de un mentor incluyen: una fuerte motivación para ayudar a otros a desarrollar, experiencia significativa y reconocida en habilidades, la capacidad de identificar las fortalezas y debilidades del aprendiz y formular acciones para desarrollarlas o corregirlas, conocimiento de los intereses, habilidades y deseos de sus subordinados, dando confianza a los subordinados y esperando lo mismo de ellos.

Asesoramiento - asesoramiento individual para trabajador individual y permitiéndole encontrar formas de resolver un problema o reducir su ansiedad sobre problemas en áreas que le importan. La consejería requiere la atención, comprensión, análisis, interpretación y reacción del líder para que el proceso de aprendizaje sea exitoso tanto para el novato como para el consejero.

Creo que mejor forma la adaptación de los jóvenes profesionales a la organización en cuestión es el mentoring. El uso de este método contribuiría a una entrada más flexible de un nuevo empleado en el ámbito de las funciones desempeñadas, evitaría muchos "escollos" y errores de producción "por inexperiencia", así como las relaciones informales con un mentor le permitirán integrarse más fácilmente en el equipo.

1.7 Formación del personal

La educación es uno de los subsistemas más importantes de la esfera social del estado, que asegura el proceso de obtención por parte de una persona de conocimientos, habilidades y destrezas sistematizados con el fin de uso efectivo en actividad profesional. La formación de trabajadores y empleados incluye cuatro tipos principales:

Formación profesional - hay primaria, secundaria y superior (período de formación de 1 a 6 años):

Formación avanzada: se lleva a cabo en cursos profesionales, en escuelas de gerentes, facultades de formación avanzada (de 1 día a 6 meses);

Reciclaje de personal: se lleva a cabo en instituciones educativas donde los empleados dominan la segunda especialidad (de 6 a 24 meses);

Educación profesional de posgrado - se lleva a cabo para obtener la más alta calificación profesional o científica en estudios de posgrado o doctorado (período de formación 2 - 4 años).

1. Asegúrese de tener una licencia para brindar servicios educativos.

2. Ver el prospecto de la institución educativa, el programa del plan de estudios.

3. Consultar la disponibilidad y estado de la base de entrenamiento.

4. Conoce al profesorado.

5. Averigüe si hay un folleto (libros, libros de texto, manuales).

6. Averigüe qué documento sobre educación reciben los graduados (diploma, certificado, certificado, certificado).

7. Determine el costo total de la capacitación.

8. Haz una tabla resumen para varias instituciones educativas y elige la mejor opción.

En el primer capítulo, se consideró el sistema de trabajo con personal, en particular, se consideró el concepto de gestión de personal, elementos de la política de personal, métodos para evaluar, adaptar y capacitar al personal, se desarrolló un plan de carrera.

2. Organización del trabajo con el personal

2.1 Filosofía de la organización

La filosofía de la organización es un conjunto de principios y reglas intraempresariales para la relación de trabajadores y empleados, una especie de sistema de valores y creencias, percibido voluntariamente o en el proceso de educación por todo el personal de la organización. Este es un tipo de "código moral de conducta en la organización".

1. El propósito de la organización es la implementación de servicios de calidad para la entrega de bienes. en coche. Los criterios para lograr el objetivo son:

Maximización de beneficios de todo tipo de actividades,

Reducir el costo de las obras y servicios,

Mejorar la calidad de los servicios,

Maximización de los ingresos y del nivel de vida de los empleados.

2. Declaración de los derechos del trabajador. Cada persona tiene garantizados los siguientes derechos: derechos personales y civiles de un empleado, derechos sociales, derecho a la protección laboral, derecho a una remuneración justa, derecho a vacaciones, derecho a proteger los propios intereses, derechos y libertades, derecho a educación.

3. Fomentos y prohibiciones.

La organización fomenta la iniciativa de los empleados dirigida a: ahorrar recursos materiales, energéticos y de información, mejorar la calidad del trabajo y los servicios, mejorar las habilidades y el crecimiento conocimientos profesionales y habilidades de los empleados.

La organización tiene prohibido: divulgar información que constituya un secreto comercial, beber bebidas en tiempo de trabajo y presentarse en el trabajo bajo la influencia del alcohol o las drogas.

4. Condiciones de trabajo. La organización proporciona a cada empleado condiciones de trabajo cómodas en una oficina equipada con muebles modernos y equipo, acceso gratuito a una computadora y equipo de oficina, uso de un teléfono comercial.

5. Paga. La organización ha adoptado un sistema de bonificación de remuneración basado en el tiempo, que consta de los siguientes elementos: salario base, remuneración por el resultado final alcanzado, bonificación por los principales resultados, asistencia material.

6. Prestaciones sociales. La lista de beneficios sociales utilizados por la organización incluye: compensación parcial por gastos de alimentación durante la jornada laboral, gastos de viaje y representación, obsequios por aniversarios, pago de gastos en caso de boda o nacimiento de un hijo.

7. Garantías sociales. A cada empleado se le garantizan los siguientes derechos sociales: vacaciones anuales pagadas de 28 días calendario, pago de licencia por enfermedad en caso de incapacidad temporal o lesión en la forma prescrita por el Código Laboral de la Federación Rusa.

2.2 Estructura del personal

La estructura organizativa es la composición y subordinación de eslabones de gestión interconectados. Se presenta en forma de esquema que refleja la totalidad de las unidades estructurales y los vínculos administrativos entre ellas.

La estructura organizativa de Vector LLC se muestra en la fig. 2.

La estructura funcional refleja la división de las funciones de gestión entre la dirección y las unidades individuales.

La estructura de roles del equipo caracteriza la división de los miembros del equipo en roles creativos, de comunicación y de comportamiento.

La estructura social caracteriza colectivo laboral según indicadores sociales (sexo, edad, profesión y cualificación, nacionalidad, educación, etc.).

La estructura de personal determina la composición de la unidad y la lista de puestos, el tamaño de los salarios oficiales y la nómina.

Arroz. 2. Estructura organizativa de Vector LLC

Desarrollaremos una matriz para la distribución de funciones gerenciales entre los departamentos de la organización (Tabla 3.).

Tabla 3. Matriz de distribución de funciones de control.

Nombre de la función	Director	Comienzo Departamento de logística	Comienzo Departamento de ventas	cap. contador
Gestión de la estrategia de desarrollo empresarial
Organización del sistema de gestión
Gestión Financiera y Contable
Gestión de marketing
Gestión de transporte
Gestión de la calidad del servicio
Gestión de la actividad económica exterior

2.3 Reglamento de gestión

El reglamento es un conjunto de reglas que determinan el procedimiento para las actividades de un organismo estatal, empresa, institución y organización, así como el procedimiento para la celebración de reuniones y conferencias.

El reglamento interno de trabajo regula el procedimiento de contratación y despido de los empleados, el tiempo de trabajo y descanso, las funciones principales de los empleados y la administración, los incentivos y sanciones, así como las cuestiones de divulgación de información oficial y comercial.

Los reglamentos sobre divisiones estructurales determinan el propósito y el lugar de la división en la empresa, las principales funciones y tareas de gestión, los derechos, responsabilidades y formas de incentivos para los empleados de la división.

La descripción del puesto es el documento principal que regula la designación y el lugar del empleado en el sistema de gestión, sus deberes funcionales, derechos, responsabilidades y formas de estímulo.

1. El despachador pertenece a la categoría de especialistas.

2. Se designa a una persona que tiene educación vocacional secundaria sin presentar requisitos de experiencia laboral o educación vocacional inicial y experiencia laboral en la regulación operativa del proceso de gestión (producción) durante al menos 3 años, incluido al menos 1 año en esta empresa. a la posición de un despachador.

3. El nombramiento para el cargo de despachador y su destitución se realiza por orden del director de la empresa.

4. El despachador debe saber:

4.1. Actos jurídicos normativos, materiales de enseñanza en temas de planificación de la producción y gestión operativa de la producción.

4.2. Organización de la planificación de la producción y despacho en la empresa.

4.3. Fondos Ciencias de la Computación, comunicaciones y conexiones.

4.4. Fundamentos de economía, organización del trabajo y administración.

4.5. Reglamento interno de trabajo.

4.6. Reglas y normas de protección laboral, medidas de seguridad, saneamiento industrial y protección contra incendios.

5. El despachador reporta directamente al jefe del departamento de logística.

II. Responsabilidades del despachador:

1. Realiza con el uso de tecnología informática, comunicaciones y comunicaciones la regulación operativa del transporte y otros tipos de actividades centrales de la empresa o sus divisiones de conformidad con programas de producción, planes de calendario y tareas diarias por turnos.

2. Toma medidas para prevenir y eliminar violaciones, involucrando, si es necesario, los servicios relevantes de la empresa.

3. Lleva una bitácora de despacho, elabora informes y demás documentación técnica sobre el avance de la producción.

tercero Derechos del despachador:

1. Familiarícese con los proyectos de decisiones de la dirección de la empresa en relación con sus actividades.

2. Presentar propuestas a la gerencia para mejorar las labores relacionadas con las responsabilidades previstas en esta descripción de funciones.

3. Solicitar personalmente oa nombre del jefe inmediato a los jefes de departamento de la empresa y especialistas la información y documentos necesarios para el desempeño de sus funciones.

IV. Una responsabilidad

1. Por desempeño inadecuado o incumplimiento de sus deberes oficiales previstos en esta descripción del trabajo, en la medida determinada por la legislación laboral vigente de la Federación Rusa.

2. Por delitos cometidos en el ejercicio de sus actividades, dentro de los límites determinados por la legislación administrativa, penal y civil vigente de la Federación Rusa.

3. Por causar daños materiales, dentro de los límites determinados por la legislación laboral y civil vigente de la Federación Rusa.

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la administración y el empleado aceptado. Contiene el procedimiento para la contratación, la organización del tiempo de trabajo y descanso, caracterizando las cualidades empresariales y morales, la remuneración e incentivos laborales, las prestaciones y garantías sociales, el procedimiento para la prórroga y extinción del contrato.

2.4 Organización científica del trabajo

El lugar de trabajo es una zona espacial dotada de medios técnicos donde actividad laboral trabajadores que comparten trabajo u operaciones.

La organización del lugar de trabajo es un conjunto de medidas para equipar el lugar de trabajo con los medios y objetos de trabajo y su ubicación en un cierto orden.

Área de trabajo - parte del espacio del lugar de trabajo, limitado puntos extremos el alcance de las manos y los pies del trabajador con un cambio de uno o dos pasos desde el centro condicional del lugar de trabajo.

Diseño de lugares de trabajo: diseños de empleados, muebles y equipos técnicos en la sala.

El pasaporte (proyecto estándar) del lugar de trabajo incluye las siguientes secciones: propósito y Características generales, disposición del lugar de trabajo, equipamiento de mobiliario y medios tecnicos, responsabilidades funcionales (elementos básicos de trabajo), métodos y técnicas de trabajo, remuneración, organización de servicios, documentación reglamentaria, carga del puesto de trabajo (racionamiento), protección y seguridad laboral.

Dado que el pasaporte del lugar de trabajo es un documento bastante voluminoso, y muchas de sus disposiciones se reflejan con suficiente detalle en otras secciones del trabajo, presentaremos aquí solo las disposiciones principales del documento desarrollado con respecto al equipo y los medios técnicos.

El lugar de trabajo del despachador incluye una cómoda silla de oficina y Escritorio de computadora, equipado con una moderna computadora con acceso a Internet, impresoras láser y teléfono fijo. Aparte de un teléfono fijo lugar de trabajo El despachador cuenta con los siguientes medios de comunicación: un teléfono móvil, así como canales de comunicación electrónica a través de Internet (icq, skype).

Planificación de objetivos: establecer objetivos de vida, desarrollar criterios para lograrlos y elaborar planes de trabajo para la organización en su conjunto y para los empleados individuales.

La técnica de trabajo personal del gerente implica el uso de herramientas de mecanización laboral: un calendario, un "organizador", un administrador de tiempo (TM), un cuaderno electrónico (EZK), un sistema informático.

Tasa de mano de obra: una medida establecida de los costos de mano de obra para la fabricación o producción de una unidad de producto.

Dependiendo de los métodos de investigación utilizados, todos los métodos de normalización se dividen en cuatro grupos principales.

1. El método de racionamiento de microelementos se basa en la división del trabajo gerencial en operaciones laborales muy pequeñas y cronometraje.

2. El método de racionamiento analítico se basa en la división del trabajo gerencial en elementos de la estructura de costos del tiempo de trabajo y la sincronización de los costos del tiempo.

3. El método de normalización estadística: consiste en recopilar datos sobre costos laborales o el número de personal para un conjunto de organizaciones del mismo tipo y derivar estándares por métodos estadísticos.

4. El método de racionamiento de expertos se basa en estimaciones de expertos de costos laborales para grupos de tareas administrativas idénticas y organizaciones básicas.

2.5 Fundamentos del liderazgo

El liderazgo es una herramienta clave para mejorar la eficiencia de la gestión de la producción y se considera como un determinado conjunto de cualidades, estilos y tipos de comportamiento de los líderes y enfoques para resolver situaciones. El liderazgo se basa en relaciones gerenciales como "líder-seguidor" y "jefe-subordinado" y es un método específico de influencia gerencial basado en una combinación de poder, intereses de producción y alentar a las personas a lograr objetivos comunes.

La gestión es el proceso de influir en grupos de personas para coordinar eficazmente sus acciones en la producción. El liderazgo no reemplaza a la gestión y no existe fuera de ella, sino que complementa la gestión en los casos en que los métodos de gestión tradicionales no dan buenos resultados y no le permiten lograr su objetivo de manera efectiva.

Un gerente es una persona que dirige el trabajo de otros y es personalmente responsable de sus resultados. El líder, por su parte, inspira a las personas e inspira entusiasmo en los empleados, transmitiéndoles su visión de futuro, ayudándoles a adaptarse a lo nuevo y atravesar la etapa de cambio.

La teoría de las cualidades de liderazgo (“grandes personas”, “carisma”) surge de la posibilidad de definir conjunto universal cualidades de liderazgo (fisiológico, psicológico, intelectual y personal), que le permiten formar grupos de seguidores para resolver problemas problemáticos. Esta teoría se basa en la deificación de los líderes, pero no explica el éxito de los líderes con un conjunto diferente de cualidades.

El concepto de comportamiento de liderazgo establece que la eficacia de un líder está determinada por la forma de comportamiento en el logro de resultados y el estilo de liderazgo en relación con los subordinados, la posibilidad de influir psicológicamente en las personas para lograr objetivos y depende de la orientación de la líder para trabajar o una persona.

Liderazgo situacional: el comportamiento del liderazgo puede ser diferente en diferentes situaciones. El enfoque situacional del estudio del liderazgo examina la interacción de diversas variables situacionales con el fin de descubrir una relación causal en las relaciones de liderazgo, que permita predecir el posible comportamiento del líder y las consecuencias de este comportamiento.

Trabajar con un líder "difícil" requiere conocer los tipos de líderes, sus fortalezas y debilidades, tecnologías para tratar con varios tipos de líderes "difíciles", así como métodos para adaptar a los subordinados.

2.6 Trabajo en equipo

Un grupo social es un conjunto relativamente estable de personas con intereses, valores y normas de comportamiento comunes, que se forma en el marco de una sociedad históricamente definida. Hay grupos sociales grandes, medianos y pequeños.

En la teoría de la gestión, se acostumbra dividir los grupos en formales e informales. La diferencia esencial entre un grupo formal es que siempre se crea a iniciativa de la administración y se incluye como una subdivisión en estructura organizativa y dotación de personal empresas Los grupos informales son pequeños grupos sociales formados libremente por personas que entran en interacciones regulares basadas en sus intereses para lograr ciertos objetivos.

Los signos más importantes de personas que se unen a grupos informales: pertenencia, ayuda, protección, comunicación, simpatía.

El equipo es un grupo social promedio que une a personas comprometidas en resolver problemas específicos, basados ​​en objetivos comunes, principios de cooperación, una combinación de intereses individuales y grupales y trabajando en la misma empresa.

Hay siete etapas en el desarrollo del equipo: molienda, golpe de "palacio", eficacia, eficiencia, habilidad, envejecimiento, muerte.

La creación de un equipo efectivo está inevitablemente asociada con la necesidad de determinar la relación entre los elementos de uniformidad y diversidad en el equipo. En este caso, debe poder combinar cosas obviamente incompatibles.

El trabajo efectivo del equipo está limitado por la discrepancia entre el líder y el equipo, empleados no calificados y sin desarrollo, mal clima socio-psicológico, vaguedad de metas y criterios de trabajo, y bajo desempeño del equipo.

Examinamos los fundamentos teóricos de la organización del trabajo con personal, que incluyen: la filosofía de la organización, la estructura y regulación de la gestión, la organización científica del trabajo, los fundamentos del liderazgo y la formación de equipos, una matriz para la distribución de funciones de gestión. y se desarrolló una descripción de trabajo para un despachador.

3. Motivación, salario y eficiencia

3.1 Motivación y necesidades del personal

La motivación se entiende comúnmente como el proceso de inducir a una persona a actuar para lograr objetivos. El proceso de motivación incluye 4 etapas:

El surgimiento de una necesidad;

Desarrollar una estrategia y encontrar formas de satisfacer las necesidades;

Determinación de tácticas de actividad e implementación por etapas de acciones;

Satisfacer necesidades y recibir recompensas materiales o espirituales.

Las necesidades son la necesidad de algo que es objetivamente necesario para mantener la vida y el desarrollo de un organismo, personalidad, grupo social.

Los incentivos son de gran importancia para satisfacer las necesidades: esta es la motivación para la acción o la razón del comportamiento humano. Hay cuatro formas principales de incentivos: coerción, incentivos materiales, estímulo moral, autoafirmación.

En la Tabla se presenta un breve análisis de las principales teorías extranjeras de la motivación, así como la posibilidad de su aplicación en la organización considerada. cuatro

Tabla 4. Análisis de las teorías extranjeras de la motivación.

Elementos de la teoría de la motivación	una breve descripción de
	Los motivos humanos están dominados por las necesidades biológicas, una persona trata de evitar el trabajo, no asumir la responsabilidad. Se requiere supervisión constante por parte de la gerencia.	Este concepto no es aplicable en la organización porque el contingente de personal no cumple con los criterios descritos en la teoría. Esta teoría se puede utilizar en la producción de cintas transportadoras.
	Los motivos de las personas están dominados por las necesidades sociales, una persona puede percibir el trabajo como una fuente de satisfacción o castigo, dependiendo de las condiciones de trabajo; está listo para asumir la responsabilidad y se esfuerza por ello.	Esta teoría es difícilmente aplicable en las condiciones rusas modernas, ya que está diseñada principalmente para la parte avanzada creativamente activa de la sociedad, que actualmente no es grande.
	Los motivos de las personas combinan necesidades sociales y biológicas, las personas prefieren trabajar en grupo y tener objetivos de actividad estables durante un largo período.	Históricamente, la empresa utilizó elementos de esta teoría de la motivación. Sin embargo, recientemente, debido a la difícil situación económica, el cambio de propietarios, todos los programas de motivación desarrollados y aplicados anteriormente se están yendo. Lo cual, en mi opinión, es una decisión precipitada y afectará negativamente el trabajo de la organización en el futuro.
la teoria de maslow	Asigna 5 grupos de necesidades: fisiológicas, seguridad, pertenencia a un grupo social, reconocimiento y respeto, autoexpresión. El progreso de una persona de necesidad en necesidad va de abajo hacia arriba.	La organización utiliza elementos de esta teoría de la motivación, pero con un mayor sesgo hacia la satisfacción de las necesidades primarias del personal. En mi opinión, esto no es del todo correcto, se debe prestar más atención al desarrollo de las necesidades secundarias.
La teoría de la justicia de Adams		La empresa utiliza elementos de esta teoría en la forma de mantener en secreto los montos de remuneración recibidos por los empleados. Sin embargo, esto es ineficaz, porque provoca sospechas adicionales en las personas, a menudo desde cero.

Desde el punto de vista de la gestión de personal, la tipología social de la personalidad de una persona es de gran importancia, la cual se basa en tres componentes:

Quiero: refleja las necesidades materiales y morales del individuo, la motivación interna de una persona y es la fuerza motriz en todas las esferas de la actividad humana.

Lo sé: caracteriza el potencial mental de una persona en forma de hipótesis acumuladas, modelos, esquemas de teorías.

Sé cómo: muestra la experiencia racional de una persona en forma de un conjunto de técnicas, habilidades, técnicas.

Con respecto a la organización en cuestión, podemos decir que la gestión de la organización pertenece a la categoría “Quiero, sé, puedo”. Si consideramos a los empleados comunes, probablemente prevalecerán aquí dos tipos de personalidad: "Quiero, sé, no puedo" y "Quiero, no sé, puedo".

La calidad de vida laboral es la condición más importante para el crecimiento de la productividad del trabajo, basada en el crecimiento de las necesidades materiales y el concepto de desarrollo integral del individuo.

La calidad de vida laboral incluye los siguientes grupos de indicadores: colectivo laboral, remuneración, lugar de trabajo, gestión de la organización, carrera, garantías sociales y beneficios sociales.

3.2 Compensación del personal

Por debajo salario se entiende como el precio de la fuerza de trabajo, correspondiente al costo de los bienes y servicios de consumo que aseguran la reproducción de la fuerza de trabajo, satisfaciendo las necesidades materiales y espirituales del trabajador y sus familiares.

A teoría moderna Las organizaciones laborales distinguen los siguientes sistemas principales de remuneración:

El sistema de tarifas es un conjunto de normas que regulan los salarios de varias categorías de personal. Los elementos constitutivos del sistema de tarifas son las tarifas, las categorías de calificación, los salarios oficiales, las categorías de calificación, ETSK, KSDS.

El sistema libre de aranceles es un sistema de retribución flexible basado en el uso de coeficientes de nivel de cualificación que tienen en cuenta la profesión, cualificación, experiencia del trabajador y, lo que es más importante, su contribución a los resultados finales de la producción. De hecho, hay un rechazo a las normas laborales permanentes y un sistema tarifario rígido.

Salarios por trabajo a destajo: prevé salarios basados ​​en la cantidad real de trabajo realizado en metros naturales (unidades de productos terminados) y estándares salariales establecidos (tasas) por unidad de productos terminados. Hay varios tipos de individuales, colectivos, directos a destajo, a destajo prima, a destajo acorde, acorde prima.

Los salarios por tiempo se utilizan en los casos en que no es posible normalizar los costos laborales o los salarios se calculan con base en el número de horas trabajadas y la calificación del empleado, determinado utilizando la tarifa o salario oficial. Asignar: formas de remuneración individual, colectiva, directa por tiempo, abono-tiempo y abono-salario.

Las bonificaciones laborales son una forma adicional de remuneración del personal, junto con los salarios, que se pagan si la empresa en su conjunto y su unidad específica logran los resultados previstos.

El salario total de pago a tiempo consta de tres componentes principales:

El salario base incluye el salario oficial establecido, calculado a partir de las horas efectivamente trabajadas.

El salario adicional contiene varios pagos adicionales y compensaciones por condiciones desfavorables laboral, combinación de profesiones, por clase, grado académico, título, etc.

La bonificación por los principales resultados de la actividad económica se abona cuando se alcanzan determinados resultados finales: aumento de los volúmenes de producción, presencia de balance y beneficio neto etc.

El principal documento normativo de la organización que regula las formas, sistemas, estándares y tarifas salariales para las principales categorías de gerentes, especialistas, empleados y trabajadores es el Reglamento sobre salarios.

Regulaciones de nómina diseñadas para organización de base presentado en el Apéndice 1.

Como parte de la regulación sobre remuneración, las secciones principales se distinguen por tipos y formas de pago (tarifa, tiempo, trabajo a destajo, bonificación) y categorías de trabajadores.

La regulación sobre la remuneración está regulada por las leyes estatales (Códigos Fiscales de la Federación Rusa, Código de Trabajo RF), peculiaridades regionales en el pago y oportunidades económicas de la organización (ingresos, fondo de salarios, ganancias).

Análisis de la situación "Porcentaje de remuneración".

En el caso presentado, describe situación de conflicto, que surgió en la empresa como resultado de las ambiciones infladas e irrazonables de uno de los empleados de la organización (Vladimir). Vladimir, quien logró un éxito significativo en su trabajo y fue nombrado director comercial, exigió recompensas adicionales para sí mismo por el desarrollo y la implementación del programa de desarrollo. actividades comerciales empresas En esencia, la implementación de estas actividades son deberes oficiales directos del director comercial, por lo que recibe su remuneración. En mi opinión, aquí tiene lugar la codicia elemental del empleado. Por mucho que reciba, estas cantidades siempre serán insuficientes para él y exigirá más. En mi opinión, el director hizo lo correcto. No puede seguir el ejemplo de un empleado así, incluso con ideas muy valiosas, porque esto llevará la situación a un callejón sin salida y, como resultado, todos estarán insatisfechos. La única forma razonable de resolver este conflicto era despedir este empleado porque, por un lado, Vladimir no hizo bien su trabajo y el director no pudo satisfacer sus ambiciones infladas.

3.3 Métodos de gestión de personal

Los métodos de gestión son formas de implementar influencias gerenciales en el personal para lograr los objetivos de la gestión de producción. Existen métodos administrativos, económicos, sociológicos y psicológicos, que difieren en la forma de influir en las personas.

Los métodos administrativos se basan en el poder, la disciplina y las sanciones, conocido en la historia como el “método del látigo”. Hay cinco formas principales de impacto administrativo: impacto organizacional, impacto administrativo, responsabilidad disciplinaria y sanciones, responsabilidad y sanciones, responsabilidad administrativa y sanciones.

Los métodos administrativos de gestión son una palanca poderosa para lograr los objetivos establecidos en los casos en que es necesario subordinar al equipo y dirigirlo a la solución de problemas específicos de gestión. La condición ideal para su eficacia es un alto nivel de regulación de la gestión y disciplina laboral, cuando las acciones de gestión sin distorsiones significativas son implementadas por niveles inferiores de gestión.

Sin embargo, la falta de preparación del cuerpo directivo para trabajar en condiciones de gestión de mercado, la falta de una estrategia clara para el desarrollo de la organización y el marketing moderno, así como el bajo nivel cultura corporativa condujo a la aparición de un impacto administrativo negativo en el equipo y una disminución en el efecto general del uso de métodos administrativos.

Los métodos económicos son una forma de implementar acciones de control sobre el personal basadas en el uso de leyes económicas, conocido como el “método de la zanahoria”. Los métodos económicos incluyen: gestión planificada de la economía, contabilidad económica, salarios, mano de obra, precios de mercado, valores, sistema fiscal, formas de propiedad, fases de reproducción social, factores de producción.

Los métodos sociológicos se basan en formas de motivar el impacto social en las personas a través de la "opinión del equipo". Se distinguen los siguientes métodos: planificación social, métodos de investigación sociológica, cualidades personales, moralidad, asociación, competencia, comunicación, negociaciones, conflicto.

Los métodos psicológicos se basan en el conocimiento de la psicología humana, su mundo espiritual interior y se conocen como el "método de la persuasión". En el proceso de solución concreta de problemas de gestión, es muy útil organizar comunicaciones efectivas y utilizar una combinación de varios métodos de gestión que permitan tener en cuenta "los errores de otras personas" y proporcionen formas de resolver problemas económicos y de personal. Los elementos principales de los métodos psicológicos incluyen: planificación psicológica, ramas de la psicología, tipos de personalidad, temperamento, rasgos de carácter, orientación de la personalidad, habilidades intelectuales, métodos de cognición, imágenes psicológicas, métodos de influencia psicológica, comportamiento, sentimientos, emociones y tensiones.

La característica principal de los métodos psicológicos es apelar al mundo interior de una persona, su personalidad, intelecto, sentimientos, imágenes y comportamiento para dirigir el potencial interno de una persona para resolver problemas específicos de la organización.

3.4 Comunicación y etiqueta

La comunicación es una forma de comunicar y transmitir información de persona a persona en forma de mensajes orales y escritos, lenguaje corporal y parámetros del habla. Las personas se comunican a través de comunicaciones verbales y no verbales.

Las comunicaciones verbales se realizan a través de mensajes orales y escritos. El no verbal es un lenguaje de comunicación entendido por todas las personas a través de los movimientos corporales, las expresiones faciales, la postura y la pupila.

La negociación es un proceso de intercambio de puntos de vista para llegar a un acuerdo sobre un tema específico (firma de un contrato, obtención de inversiones, contratación de personal). Las negociaciones incluyen tres etapas principales: preparación de la negociación, proceso de negociación y análisis de resultados.

El proceso de negociación se puede facilitar en gran medida con un buen dominio de las técnicas de negociación, que incluyen:

Exclusión de una evaluación negativa,

Postergación

interrogatorio,

Nota durante la conversación

escucha activa,

Aclaración,

pronunciación,

parafraseando

Mayor desarrollo de pensamientos.

Descripción de tu estado emocional

Descripción del estado emocional de la pareja,

Resumen de resultados intermedios.

La etiqueta secular son las reglas de comportamiento generalmente aceptadas para las personas en la sociedad. Incluye las reglas de conocimiento y presentación, comportamiento en el hogar, en la calle y en la sala de estar, recomendaciones sobre vestimenta, comportamiento en la mesa y charlas triviales.

Una presentación es una presentación oficial de una persona u organización al público en general. Hay tipos de presentaciones - personales y de organización. Para la presentación se desarrolla un programa empresarial y cultural y se preparan los documentos de presentación.

3.5 Desempeño del personal

En la teoría económica, la eficiencia se determina en función de los objetivos fijados en función de los resultados alcanzados y los recursos gastados en ello. El indicador de eficiencia económica se calcula como la relación entre el ahorro resultante y el costo de su creación.

La efectividad del trabajo de la organización según el método BOERO se calcula como la relación entre los indicadores de criterios realmente logrados y los valores básicos de los resultados finales de las actividades, correlacionados entre sí mediante coeficientes de peso y funciones de incentivo con un valor estándar de eficiencia. igual a 100 puntos.

Los indicadores de eficiencia económica (resultados finales), calidad y productividad del trabajo, eficiencia social de las actividades del personal se toman como criterios para la efectividad del trabajo del personal.

El KTV evalúa la contribución individual del empleado a los resultados obtenidos durante un cierto período de tiempo en base a la comparación de logros y omisiones en el trabajo en relación con valor normativo coeficiente de buen desempeño, igual a uno.

La metodología de evaluación para KTV le permite distribuir objetivamente el fondo de bonificación (bonificaciones) y los salarios adicionales (remuneración) en función de una evaluación cuantitativa de los resultados de trabajo logrados durante un período de tiempo específico.

Las tablas 5 y 6 presentan el cálculo de la distribución de la prima del CTI para el departamento de Logística de la organización en cuestión.

Tabla 5. Distribución de bonos entre empleados del departamento de logística en proporción a salarios y KTV.

Título profesional	Salario, frotar.	trabajador de KTV	Suma de puntos	Parte de la prima	Premio, frotar.	Ingresos totales, frotar.
Jefe del departamento de
gerente-coordinador
Despachador
Despachador

Tabla 6. Distribución de bonos entre los empleados del departamento de logística en proporción al KTV.

Título profesional	Salario, frotar.	trabajador de KTV	Prima media, frotar.	Premio, frotar.	Ingresos totales, frotar.
Jefe del departamento de
gerente-coordinador
Despachador
Despachador

Como puede verse en las tablas, el uso de diferentes enfoques para el cálculo de la prima da resultados algo diferentes. Entonces, en el primer caso, los empleados con un salario alto están en una posición más ventajosa, mientras que el segundo método de cálculo es beneficioso para los empleados con un salario bajo.

Consideramos los fundamentos teóricos de la motivación, la remuneración y la eficiencia, en particular: la motivación y las necesidades del personal, la remuneración del personal, los métodos de gestión del personal, las comunicaciones y la etiqueta, el desempeño del personal, desarrollamos un reglamento sobre la remuneración de la organización y las opciones para distribuir bonos. entre los empleados de la organización.

Libros usados

1. Egorshin AP Fundamentos de la dirección de personal. Tutorial para universidades. M: INFRA-M, 2006.

2. Gestión del personal de la organización. Libro de texto / editado por A.Ya. Kibanova. M: INFRA-M, 2004.

3. Woodcock M. Gerente liberado. M: Delo, 1994.

4. Basarov T.Yu. Gestión de personal. Tutorial. M: Academia, 2003.

gerencia personal liderazgo laboral

Anexo 1

REGLAMENTO DE PAGO

1. Disposiciones generales

1.1. Este Reglamento sobre remuneración (en adelante, el Reglamento) regula cuestiones relacionadas con la remuneración de los empleados de Vector LLC (en adelante, la Compañía, empleador), incluido el concepto de remuneración, tipos de remuneración, reglas para bonos a empleados de la empresa.

1.2. Este Reglamento se aplica a todos los empleados de la Compañía, con excepción de CEO Las empresas también...

1.3. controles generales en la Empresa para el cálculo salarios y las gratificaciones a los empleados son realizadas por el director de la Compañía. El contador jefe de la Compañía es directamente responsable en la Compañía de organizar el cálculo de salarios y bonificaciones a los empleados.

1.4. Todos los meses, a más tardar en la fecha de pago del salario, se entrega al trabajador una boleta de pago, en la que se deben reflejar los componentes del salario, el monto y los motivos de las deducciones practicadas, el monto total de dinero a pagar. El hecho de la presencia de la firma del empleado en la declaración de recibo de salarios también indica que el empleado ha recibido un comprobante de pago.

1.5. La Sociedad establece las siguientes formas de remuneración:

1.5.1. Salarios calculados en la forma descrita en el Artículo 2 de este Reglamento.

1.5.2. Remuneración por trabajo en condiciones distintas de las normales, descritas en el apartado 3 de este Reglamento.

1.5.3. Bonos calculados en la forma descrita en el Artículo 4 de este Reglamento.

1.5.4. Los demás pagos que puedan establecerse por otros actos locales de la Compañía, un convenio colectivo, un contrato de trabajo con un empleado específico.

2. Salarios de los empleados

2.1. La Compañía establece salarios a destajo.

2.2. Para recibir la parte de la remuneración basada en el tiempo, el empleado debe cumplir con las siguientes normas laborales durante las horas de trabajo establecidas por la Compañía.

2.3. Las tarifas de la parte del tiempo del salario para ciertas categorías de empleados se establecen en la lista de personal de la Compañía, aprobada por el Director de la Compañía.

2.4. Del salario del trabajador se realizan las deducciones previstas por la legislación laboral vigente.

2.5. Los salarios se pagan mensualmente mediante el pago de un anticipo y la parte principal de los salarios. Los salarios se pagan exclusivamente en efectivo.

2.6. El anticipo se paga a más tardar el día 25 del mes en que se devengan los salarios.

2.7. La parte principal del salario se paga a más tardar el día 7 del mes siguiente al mes para el cual se calcula el salario. Al emitir la parte principal del salario, se emite una boleta de pago, redactada en la forma que se indica en el Anexo No. 1 de este Reglamento.

2.8. Los salarios son pagados en el departamento de contabilidad de la Compañía por un contador-cajero.

3. Reglas para salarios en condiciones que se aparten de lo normal.

3.1. Al realizar el trabajo en condiciones que se desvían de lo normal, los empleados son remunerados en la forma prescrita por la legislación laboral vigente, y (o) se les proporciona tiempo libre remunerado, si así lo prevé la legislación laboral.

3.2. Las condiciones anormales incluyen trabajar bajo las siguientes condiciones:

3.2.1. En condiciones especiales (trabajadores dedicados a trabajos pesados, trabajos con condiciones laborales nocivas, peligrosas y otras especiales, en zonas con condiciones climáticas especiales).

3.2.2. En los demás casos, la realización del trabajo en condiciones que se aparten de las normales.

3.2.3. Al realizar trabajos de diversas calificaciones.

3.2.4. Al combinar profesiones y desempeñar las funciones de un empleado temporalmente ausente.

3.2.5. Fuera del horario normal de trabajo.

3.2.6. Fines de semana y festivos.

3.2.7. En la noche

3.2.8. En caso de incumplimiento de las normas laborales (deberes oficiales).

3.2.9. En la fabricación de productos que resultaron ser defectuosos.

3.2.10. Cuando está inactivo.

Documentos similares

El concepto de gestión de personal, el procedimiento y los principios para la formación de la política de personal. Selección, evaluación, colocación, adecuación y formación del personal. Métodos de racionamiento de mano de obra, fundamentos de liderazgo y formación de equipos. Motivación, salario y eficiencia.

trabajo final, agregado el 26/03/2013


Concepto, esencia y tarea de la dirección. Tecnología de selección y reclutamiento. Colocación y adaptación del personal. Análisis del uso de tecnologías de gestión de personal en el ejemplo de CJSC "VPK". Mejorar la política de personal de ZAO "VPK".

trabajo final, agregado el 22/09/2013


resumen, añadido el 03/05/2004


La esencia y estructura de la planificación de personal, análisis y descripción de puestos. El sistema de contratación en la empresa, el valor de la política de personal. La esencia del trabajo preparatorio con el personal, métodos para seleccionar candidatos, verificación del historial.

tesis, agregada el 19/02/2012


Desarrollo de una estrategia de gestión de personal; creación del "Departamento de Adaptación y Desarrollo" en JSC "Mostotrest": principios de política de personal; metas del jefe del Departamento; programa de adaptación para un nuevo empleado, estándares para el trabajo de un mentor con el personal.

trabajo final, agregado el 22/04/2013


Principios, funciones y métodos de la dirección de personal. Análisis de la organización del trabajo del personal en la RUE "MTW". Mejorar el sistema de gestión de calificación y evaluación del trabajo del personal en la empresa. Garantizar condiciones naturales favorables de trabajo para el personal.

tesis, agregada el 22/09/2009


Sistema de gestión de personal en la empresa. Los detalles de la gestión de personal en una empresa comercial. Motivación del personal. Desarrollo e implementación de un sistema de motivación en la empresa. Estrategias motivacionales. Los principales objetivos de la empresa. Aumento de la ganancia.

documento final, agregado el 08/10/2008


Enfoques básicos para la gestión de personal en la empresa. Función de los servicios de personal en las organizaciones. Objetivos y funciones del sistema de gestión de personal. Análisis de la estructura y sistema de trabajo con el personal. Evaluación general de la eficacia del trabajo del personal en la empresa.

tesis, agregada el 25/12/2010


Estructura organizativa de la gestión empresarial. Abastecimiento LLC "Cristal" Análisis de la actividad financiera y económica. Organización de la gestión del personal en la empresa: motivación y estimulación del personal, métodos de selección y formación.

tesis, agregada el 01/08/2008


Fundamentos teóricos de la formación y el concepto de gestión moderna de la gestión de personal. El sistema, funciones, organización estructural del servicio de gestión de personal en la organización. La eficacia del trabajo de los empleados, el desarrollo de un programa para el desarrollo del personal.

Hoy en día, muchas empresas medianas están pensando seriamente en crear un servicio de personal completo en su estructura. Los tiempos en que el propio jefe de la empresa seleccionaba, enseñaba y pagaba dinero a todos los empleados, se están convirtiendo cada vez más en una cosa del pasado. Los gerentes delegan gradualmente las funciones de administración de personal a los gerentes de línea, sus adjuntos y oficiales de personal. Pero las empresas tienen cada vez más problemas en este ámbito: los candidatos exigen demasiado, aunque ellos mismos no alcancen el nivel mínimo exigido; los empleados se quejan de las condiciones de trabajo inhumanas: aparecen intrigas en las empresas, que toman toda la fuerza del personal; los empleados cambian de trabajo como guantes, y los empleadores no saben cómo conservarlos.

Ignorar los problemas de gestión de personal centralizada ya no tiene sentido. Para hacer esto, es necesario crear un servicio de personal completo y no un departamento de personal de dos personas. Y construir un servicio desde cero, y no ideal, pero exactamente el que la empresa necesita en el momento actual, no es una tarea fácil. Este caso describe tal situación.

Características de la organización

Perfil de actividad - explotación comercial e industrial, electrodomésticos.

El número de empleados es de unas 200 personas.

El plazo de trabajo en el mercado ruso es de 10 años.

Situación general

Usted dirigía el recién creado servicio de personal. El primer contacto con la empresa (a partir de observaciones, estudio de documentación y conversaciones con gerentes) reveló la siguiente situación:

1. A lo largo de los 10 años de su existencia, la empresa ha alcanzado un buen desempeño y ocupa una posición estable en su segmento de mercado. La empresa ha crecido rápidamente y continúa creciendo, abiertamente producción propia, se ha formado una red de distribuidores, se planea expandir los canales de venta.

2. Cabeza - personalidad carismática, acostumbrado a tomar decisiones de forma rápida y sin ayuda de nadie. Imagina claramente la estrategia de desarrollo de la empresa, pero rara vez habla de ella. Incluso el entorno inmediato tiene una idea muy vaga de las perspectivas de desarrollo. El líder no está acostumbrado a discutir sus decisiones, cree que de todos modos todo está claro. A la primera persona le falta mucho tiempo y, como resultado, quien logra "atraparlo" decide la cuestión.

3. Los especialistas de base están bastante calificados, pero hay pocos gerentes competentes. Los gerentes a menudo trabajan como especialistas, dejando que el trabajo de sus departamentos siga su curso. A menudo, simplemente no tienen suficiente tiempo para realizar una gestión adecuada, ya que constantemente realizan funciones que son inusuales para ellos, así como instrucciones de primera persona. Los límites de responsabilidad de los jefes de departamento no están claramente divididos, sucede que la misma tarea se asigna a dos departamentos a la vez, aunque parecen resolver tareas diferentes. Muchos líderes han crecido en la empresa desde abajo, incluso hay quienes han estado trabajando desde el día en que se fundó la empresa.

4. En general, el ambiente en el equipo es amistoso y creativo. El director contagia a todos con su entusiasmo. Se predica el estilo de puertas abiertas, cualquier empleado puede ir a la cabecera a hablar. A menudo, las ideas de los empleados comunes se apoyan e implementan activamente. Sucede que la implementación de una idea se ve obstaculizada a nivel de los mandos medios, porque no entienden su significado.

5. Se observan algunas áreas de tensión con respecto a la evaluación del trabajo y los métodos de nómina. Prácticamente no hay bonos en la empresa, solo salarios. El propio gerente acuerda el monto de los salarios al contratar. No hay revisiones sistemáticas de salarios. Se puede aumentar el salario si vas y lo pides.

6. La rotación es baja, pero se necesita personal constantemente, porque la empresa está creciendo. Los propios jefes de departamento participan en la selección, porque solo hay dos personas en el departamento de personal que solo tienen tiempo para llevar registros de personal. Además, el propio director participa activamente en la selección, reuniéndose con todos los candidatos a todos los puestos.

7. No es habitual que la empresa elabore documentos reglamentarios, reglamentarios y administrativos. Además de las órdenes de admisión y desestimación de otros documentos administrativos no se redactan. No existen Reglamentos sobre divisiones, descripciones de puestos, Reglamentos sobre el sistema de motivación, selección, etc. Todos los temas se resuelven en orden de trabajo. Los plazos (si están establecidos) se violan regularmente.

EJERCICIO:

1. Identificar áreas problemáticas en el campo de la gestión de recursos humanos.

2. Esbozar un plan a largo plazo para el trabajo del servicio de personal.

3. Determine la estructura del servicio de personal, distribuya las funciones entre los empleados, teniendo en cuenta el hecho de que es poco probable que pueda aceptar más de dos nuevos especialistas a la vez.

4. Identificar acciones prioritarias que puedan implementarse rápidamente.

Solución del caso “Construyendo un sistema de gestión de personal: ¿por dónde empezar?”

Destacamos las siguientes áreas problemáticas.

1. El carisma de la primera persona y su hábito de administrar la compañía solo: esto recuerda una situación en la que, en una guerra, los convoyes van a la zaga de las unidades avanzadas.

2. No hay gerentes fuertes entre la alta dirección (esto no se menciona directamente en la tarea, pero está implícito). Y en efecto, ¿de dónde vienen si la cultura de gestión no contribuye a ello?

3. Inconsistencia de la cultura gerencial con el tamaño de la empresa: aunque la organización ha superado el nivel en el que era posible prescindir de descripciones de puestos, flujo de trabajo establecido, procedimientos, etc., todavía no existen.

4. No hay "mandos intermedios" - los que hacen el 80% del trabajo de gestión.

5. Escasez constante de personal debido al desarrollo de la empresa y del mercado.

Sobre la base de la evaluación de la situación actual, esbozamos un plan a largo plazo para el trabajo del servicio de personal.

1. Formar el propio servicio del personal de la empresa.

2. Configure el flujo de trabajo y cree las regulaciones necesarias.

3. Crear e implementar un programa de reserva de personal dirigido a crear una capa de gerentes profesionales en la empresa.

4. Agilizar esquemas motivacionales, cadenas de carrera y formación, etc.

5. Atraer a altos directivos fuertes del exterior.

6. Crear un sistema de formación empresarial.

7. Establecer interacción con recursos externos en materia de búsqueda, reclutamiento, selección y capacitación de personal.

8. Desarrollar un sistema de "circulación de información" dentro de la empresa.

Para cumplir con las tareas establecidas, es necesario formar un servicio de personal con la siguiente estructura:

• Director de Recursos Humanos;
• jefe de personal;
• especialista en búsqueda y selección;
• especialista en formación y desarrollo;
• analista-metodólogo (para la elaboración de normativa, etc.).

Medidas prioritarias:

• convencer a la gerencia de la corrección del plan propuesto;
• discutir y aclarar el plan en el recurso web interno de la empresa;
• involucrar a los colaboradores más activos de entre los empleados en el proceso;
• personal el personal de servicio;
• seleccionar altos directivos fuertes;
• encontrar contratistas para la búsqueda y selección de personal, para la formación de mandos directos y altos directivos.

Después de todo, ¿cómo desarrollar un sistema de KPI que realmente funcione en una empresa? Hay muchos métodos, hay ejemplos separados, pero es prácticamente imposible encontrar un algoritmo para desarrollar un sistema KPI real. Ofrecemos un algoritmo para desarrollar un sistema KPI desde cero (cuando aún no hay nada), terminando con el resultado final: un sistema que funciona.

En este artículo intentaré dar un algoritmo para crear un sistema KPI en la empresa como un todo. En el ejemplo de una empresa de proyectos de TI que implementa proyectos grandes y técnicamente complejos.

Voy a empezar con el principal. Las preguntas que suelen surgir son:

1. ¿Dónde puedo obtener estos mismos KPI y cuáles deberían ser? ¿Serán alcanzables estos KPI y cómo determinarlo?
2. ¿Qué KPI son importantes y cuáles no?
3. ¿Cómo usar los KPI para vincular las áreas clave de las actividades de la empresa, de modo que los KPI de marketing no contradigan los KPI de ventas?
4. ¿Qué metodología de implementación del proyecto se debe utilizar? Digamos que elegimos la metodología Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. ¿Qué se debe hacer a continuación?
5. ¿Cómo comenzar un proyecto de este tipo y cómo debería terminar? Etc.

muchas preguntas Respuestas, como siempre, muchas veces menos.

Si una empresa tiene una estrategia de desarrollo comercial, los objetivos estratégicos son la base de los KPI estratégicos, que son fáciles de descomponer en divisiones separadas de la empresa. En este artículo, no consideraremos este caso.

Considere el algoritmo para crear un sistema KPI cuando no existe una estrategia de desarrollo comercial en la empresa. Paso a paso.

Paso 1. Elegimos la metodología para implementar el proyecto para crear un sistema de KPI

Por ejemplo, la metodología del Balanced Scorecard (BSC). Estas son las clásicas 4 "paredes" ( arroz. una). La esencia en resumen:

UNA. Finanzas. Después de todo, la financiación de la empresa se obtiene mediante la venta de bienes y servicios.

B. Ventas. Para que todo sea normal con las ventas, necesitamos tecnologías / productos, aquellos que el mercado demanda y aquellos que se pueden ofrecer (vender) al mercado.

C. Tecnologías/Productos. Para que todo sea normal con las tecnologías / productos, se necesitan especialistas, personas que los crean.

D. Personas. Para que las personas (capaces de esto) creen productos competitivos, deben recibir un pago, deben capacitarse y desarrollarse, etc. Entonces crearán productos, los productos se venderán y la empresa estará en orden financieramente. Entonces la empresa podrá invertir en las personas una y otra vez para crear nuevas tecnologías/productos. Los especialistas técnicos (personal de producción) implementan proyectos por los que los clientes, de hecho, pagan dinero.

Arroz. 1. Esencia muy simplificada de la metodología del Cuadro de Mando Integral (BSC) - un cuadro de mando integral

Paso 2. Formamos la estructura de las principales áreas de actividad de la empresa

por ejemplo, para empresa de proyectos- esto es:

"Pared" A

1. Finanzas. Parámetros simples: ingresos, gastos (pagos a proveedores, salarios, rentas, tasas de sobregiro, pérdidas cambiarias, impuestos, etc.), utilidades, etc.

Un conjunto de parámetros macro más complejos. De alguna manera: indicadores de liquidez, estructura de capital, rentabilidad empresarial, actividad empresarial y otros no serán considerados en este artículo.

"Pared" B

2. Ventas.

3. Marketing.

"Pared" C

4. Áreas clave de desarrollo(su condición). Digamos que esta es la modernización y expansión de la línea de productos.

5. Preventa.

"Muro" D

6. Producción(ejecución de proyectos).

7. HORA(gestión de personal).

Comentario: vale la pena señalar que muchas empresas agregan sus propios "muros" (5º, 6º) a los clásicos 4º "muros", que son los más importantes en las actividades de la empresa. Por ejemplo, el bloque logístico.

Paso 3. Determinar las áreas que queremos fortalecer

O áreas en las que tenemos claros “puntos de falla”. Los "puntos de falla" no son fallas completas en los negocios. Esto es algo que no funciona, o no funciona muy bien. La tarea es clara: eliminar los "puntos de falla". Hay tales "puntos de falla" en cada empresa.

Ejemplo de tarea. Supongamos que, en general, todo es más o menos normal entre nosotros, excepto por el hecho de que Segmento de la industria 1 dejó de ser rentable, pero vemos que promete Segmento de la industria 2(o un nuevo nicho prometedor) con el que necesitas urgentemente empezar a trabajar.

Ejemplo de plan de acción:

1. Preparar/ajustar la línea de productos para nuevos Segmento de la industria 2(para abreviar - nueva industria - "PERO"). Este es el "muro"
2. Encuentre un director de ventas profesional para "PERO". Este es el “muro” de B y D, ya que esta es una tarea del director de ventas de la empresa y de RRHH:

• Desarrollar un perfil de cliente "NO". Este es el "muro" B.
• Desarrollar un perfil para el director de NO. Este es el "muro" B.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”. Este es el "muro" B.
• Desarrollar una hoja de motivación para el director de "NO" y ponerse de acuerdo sobre ella. Este es el “muro” D.
• Realizar una búsqueda/cacería del director de "NO". Este es el “muro” D.

Formar un nuevo departamento de sucursal - para abreviar - "GCD" - (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.). Esta es la "pared" B:

• Asigne tareas al director de "NOD". Este es el "muro" B.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Este es el "muro" B.
• Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlos. Este es el “muro” D.
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir. Este es el "muro" de B y D.

Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en NO. Este es el “muro” D.

Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en BUT. Este es el "muro" B. Etc.

Árbol de objetivos y ejemplo de KPI

"Pared" C

KPI (Director Técnico):

• Preparar/corregir la línea de productos para NO.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en NO.

"Pared" B

KPI (director comercial de la empresa):

• Desarrollar un perfil de cliente "NO".
• Desarrollar un perfil para el director de NO.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”.
• Forme un "GCD" (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.).
• Asigne tareas al director del "NOD" (después de que HR encuentre al director).
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en BUT.

KPI (director de "NOD"):

• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Coordinarlos con el director comercial de la empresa y trasladarlos a RRHH.
• Mire a los vendedores (existentes y nuevos), tome decisiones.

"Muro" D

KPI (Directores de RRHH):

• Elaborar una ficha de motivación para el director de “NO” y acordarla con el Director Comercial de la empresa.
• Buscar/cazar director "NO" (buscar un director de ventas profesional).
• Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlas con el director de NOD.
• Buscar/cazar vendedores en "NOD".
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir.

Comentario: está claro que hay tareas para el "muro" A: planificar nuevos gastos en el presupuesto de la empresa, etc.

Entonces, hemos formado un árbol de metas y establecido metas y objetivos que asegurarán la creación de un nuevo departamento de sucursal (NOD):

1. El departamento deberá estar encabezado por un director de ventas profesional en esta industria.
2. Planeamos todo acciones necesarias asociado con el cierre o reducción de tamaño Dirección de la industria 1 si aún no se puede cerrar.
3. El departamento técnico, marketing, RRHH y preventa tienen asignadas las tareas correspondientes, que deben hacer su parte del trabajo, según su perfil, y apoyar la nueva dirección “en todos los frentes”.

Estimado lector, seguramente pensará: “Fácil de decir: ¡contratar un director de ventas profesional para un nuevo segmento de la industria!”. ¡Difícil! ¿Cómo hizo el autor? Formé varias listas para RRHH:

• Lista N° 1. Empresas medianas y grandes en las que tiene sentido buscar un director o subdirector de dirección similar. No funciona, entonces:
• Lista No. 2. Empresas más pequeñas donde tiene sentido buscar un director. Una persona estará un poco fuera de sintonía, pero estará dentro de una empresa más reconstruida. Y para él será un crecimiento profesional. No funciona, entonces:
• Lista No. 1. Busque un vendedor fuerte en empresas grandes y medianas, no un gerente. También para el crecimiento. No funciona, entonces:
• Lista No. 1. Busque un director cercano en términos de industria, teniendo en cuenta su capacidad para dominar una nueva industria.
• Y así sucesivamente. Había otras opciones.

Por cierto, el servicio de recursos humanos, al recibir tales listas, podría determinar rápidamente dónde y a quién buscar. Como resultado, los candidatos generalmente se encuentran.

Los detalles de KPI se pueden generar utilizando, por ejemplo, la conocida metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. Es por eso paso 4.

Paso 4. Revisar la metodología de establecimiento de objetivos que se utilizará en el establecimiento de objetivos

Por ejemplo, la metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T.

Siga adelante. Hemos identificado áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que definitivamente tenemos “puntos de falla”. ¿Que sigue? Luego, desarrollamos un plan de acción (ver ejemplo arriba) que nos permitirá fortalecer estas áreas y/o eliminar “puntos de falla”. Sin un plan de acción holístico, no es realista construir un sistema de KPI que unirá el trabajo de varios servicios de la empresa. De todos modos, es bastante difícil.

Paso 5. Desarrollar un plan de acción

En el Paso 3, mostré un ejemplo de un plan de acción, no el más trivial, pero que es bastante posible de implementar, y las empresas implementan dichos planes de acción con bastante frecuencia. Lo que es importante: ¡un enfoque significativo para resolver problemas!

Paso 6. Comprobación de la viabilidad del plan de acción

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, queda claro de inmediato qué puntos del plan son precisamente factibles. Lo principal: debe observar cuidadosamente los puntos que están claramente en duda. Y piense un poco (por ejemplo, organice una "lluvia de ideas"), involucre a expertos o, tal vez, siga otro camino más simple. ¡Pero uno no debe establecer metas y objetivos claramente impracticables (inaccesibles)!

Paso 7. Construyendo un árbol de objetivos (y tareas)

Entonces, hay un plan de acción. Hay metas y objetivos. Queda por construir un árbol de objetivos (y tareas) y nombrar a los responsables. Si han aparecido nuevos Centros de Responsabilidad -bueno, antes no existían estas funciones- entonces es necesario modificar la estructura organizativa de la empresa de acuerdo con los nuevos Centros de Responsabilidad. Entonces, en general, las empresas crecen.

Paso 8. Formación de una lista de KPI con la designación de empleados responsables para KPI específicos

En el ejemplo anterior se muestra un ejemplo de un árbol de objetivos y la formación de una lista de KPI basados ​​en un plan de acción.

Paso 9. Formación de fichas motivacionales

Hasta que aparezcan objetivos cualitativos similares (dados arriba) en las listas de motivación (¡y en el ejemplo anterior no hay un solo objetivo financiero!), ¡el sistema KPI no funcionará! Quedará en el papel. ¡Lo que se muestra en el ejemplo anterior es lo que debe hacerse con urgencia! Exactamente para no "acumular" un montón de costos adicionales y, lo que es peor, pérdidas, y exactamente para garantizar un mayor crecimiento de la empresa lo más rápido posible. Por supuesto, financiera!

Cómo implementar un proyecto de este tipo.

A menudo escucho "lo intenté, ¡no funciona!". Hay bastantes razones por las cuales tales proyectos no alcanzan la etapa de operación y el resultado final.

A menudo olvidamos que el hombre no es una máquina. Por lo tanto, basándome en mi propia experiencia, recomendaría lo siguiente:

1. Comenzar con pequeños proyectos piloto, limitados por el alcance de la empresa y la gama de tareas. El objetivo es simple: desarrollar rápidamente una habilidad. No es necesario poner los desarrollos en acción inmediatamente. Puede simular la situación (ver párrafo 3).

Está lejos de ser siempre efectivo lanzar un proyecto grande y complejo.

Ejemplo. Sistemas de motivación en grandes compañias, por regla general, se afilan durante 2-3 años. En una de las empresas en las que trabajé, a un equilibrio nuevo sistema motivación llegamos sólo después de 3 años. Al mismo tiempo, ya en el primer año, una bastante buena y sistema correcto motivación. En el segundo año, tuvimos que hacerlo más agresivo. En el tercer año, el sistema de motivación ya estaba equilibrado, incluso por el mercado, y probado en la práctica durante 2 años. Por supuesto, posteriormente, el sistema de motivación se ajustó cada año.

2. Los proyectos piloto pequeños se realizan mejor con los medios más simples y comprensibles (por ejemplo, en Word o Excel). Para comenzar. Lo principal es el contenido de tales proyectos, "poner en papel". Al implementar una tarea muy pequeña, los errores cometidos (¡y lo serán!) pueden corregirse rápidamente.

3. Llevar a cabo un ciclo completo de modelado, desde la resolución de algún pequeño problema hasta la formación de KPI con la "designación" condicional de personas responsables y la formación de hojas de motivación condicional.

Esto protegerá contra errores y le dará experiencia inicial. Este será el comienzo de la práctica y el comienzo de la creación del sistema KPI.

Ejemplo. Supongamos que la empresa no tiene hojas de motivación (todavía), no hay un sistema de KPI (todavía) y la empresa no ha implementado este proyecto antes. ¿Cómo simular una situación? Ejecutar págs. 1–3. No asigne KPIs (!), y “no entregue” hojas de motivación (!). Simplemente confíe al gerente responsable lo que está escrito para él. Y luego compare lo que estaba planeado y lo que realmente sucedió.

Es extremadamente importante tratar de evitar errores "clásicos". Para hacer esto, haga lo siguiente:

1. Asegúrese de formar los objetivos finales del proyecto para crear un sistema KPI. El objetivo, "establecer KPI", es "comprensible". Pero esto es lo mismo que “aumentar la eficiencia del negocio”, “garantizar un mayor crecimiento de la empresa”, etc. Daré un ejemplo de una gama de objetivos prácticos para crear un sistema KPI:

• Objetivo 1.1: Pruebas de competencia de gerentes y empleados clave para identificar "puntos de falla" (empleados incompetentes) y empleados prometedores (capaces de crecer). Aún así, los indicadores clave de rendimiento deberían mostrar (¡y mostrar!) Eficiencia e ineficiencia.
• Objetivo 1.2: comprobar la eficacia de las áreas de negocio de la empresa (ventas, producción, preventa, marketing, etc.) con el mismo fin.
• Meta 1.3: Comprobación de la eficacia de los procesos de negocio y las comunicaciones en la empresa. La mayoría de las metas y objetivos principales son implementados por varios departamentos. El crecimiento de la empresa depende de la coherencia de su trabajo. ¡Nada mas y nada menos! Esta es la misma eficiencia de la que a menudo hablamos.
• Objetivo 1.4: Poner a prueba la capacidad de los gerentes para establecer metas (y objetivos) alcanzables, su dominio del establecimiento de metas, etc.
• Meta 1.5: Poner a prueba la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos.
• Meta 1.6: verificación del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, así como una comparación de “dónde nos esforzamos” y “dónde llegamos”. ¡Un gol muy interesante! Digamos que se esforzaron por una cosa, y el mercado "corrigió" el movimiento de la empresa, ¡y la empresa obtuvo mejores resultados! Rara vez sucede, por supuesto, pero sucede. Esta es una buena razón para analizar la planificación comercial del año pasado, teniendo en cuenta los KPI establecidos, y sacar conclusiones. ¡Excelente resultado!

2. Se debe verificar la factibilidad del plan de acción para que no contenga objetivos (y tareas) inalcanzables.

3. Asegúrese de nombrar responsables de KPI específicos. Al menos simule (para empezar). Para que no resulte que nadie es realmente responsable de KPI específicos.

4. El proyecto para crear un sistema de KPI debe completarse con hojas de motivación. Para que los KPI formados no resulten "fuera de la ley". Si se trata de un proyecto piloto, que sean varios KPI durante un período de 2 a 3 a 4 meses. Esto también es correcto. Etc.

Ejemplo práctico basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC)

Daré un ejemplo basado en lo anterior, teniendo en cuenta la metodología mencionada y en forma de secuencia de acciones prácticas. Supongamos que comienza en la parte superior "Finanzas" y le preocupa el "margen". Está claro que hay muchas formas de aumentar la marginalidad de los proyectos, por lo que no tiene sentido enumerar todos estos métodos. Debe elegir los métodos inherentes a su empresa, así como identificar las razones de los márgenes insuficientes.

Entonces, un plan muy condicional, solo por ejemplo:

• KPI-1. Incrementar la marginalidad de los proyectos en al menos un 7% en un plazo no superior a 6 meses.
  Supongamos que las razones clave de la marginalidad insuficiente de los proyectos son las siguientes (condicionalmente):
• Altos costos del proyecto debido a que no se completan los proyectos a tiempo.
• La mayoría de los proyectos por sí mismos no tienen suficiente marginalidad. Además, a menudo "salimos volando" de los plazos y el presupuesto, y la marginalidad se vuelve aún menor.
• No hay posibilidad de elegir proyectos más rentables de la cartera de proyectos existente. Hay muy pocos proyectos, y casi no hay cartera de proyectos potenciales.
• El alto costo de adquisición de equipos para proyectos, que no agrega marginalidad.
• No existen servicios únicos (casi únicos o de alta calidad) por los cuales la empresa pueda "cobrar" dinero extra por proyectos. Etc.

A partir de aquí, los KPI del siguiente nivel "crecen" para una serie de servicios de la empresa. A saber (de nuevo - condicionalmente):

• KPI-1-1(para la Dirección Técnica y los Gerentes de Proyectos (RP)): la implementación de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto. Se cumplió el KPI del proyecto: el RP recibió una bonificación. No, debe averiguar por qué y, posiblemente, cambiar el RP.
• KPI-1-2(para el Bloque de Marketing): identificar industrias, segmentos y nichos que sean más solventes que aquellos en los que opera actualmente la empresa. Prepara una presentación y justifica tus propuestas. Durante<такого-то срока>.
• KPI-1-3(para el Bloque de Ventas): para formar una cartera de proyectos con un volumen de al menos<такого-то>, por al menos<такого-то срока>(en estrecha interacción con el marketing, para no perder el tiempo). Ser capaz de seleccionar proyectos para su ejecución.
• KPI-1-4(para el Bloque de Adquisiciones) aún no. Inicialmente, puede establecer la tarea: hacer ejercicio y dar sugerencias sobre cómo reducir el costo de los equipos comprados para proyectos. Etc.