Después de todo, ¿cómo desarrollar un sistema de KPI que realmente funcione en una empresa? Hay muchas técnicas, hay ejemplos separados, pero para encontrar un algoritmo para desarrollar un verdadero Sistemas KPI, casi imposible. Espero que el lector esté interesado en el algoritmo propuesto para desarrollar un sistema KPI desde cero (cuando todavía no hay nada), terminando con el resultado final: un sistema que funcione. Sobre esto en este artículo.

“Dios no está del lado de los grandes batallones, sino del lado de los mejores tiradores”.

Voltaire

En este artículo intentaré dar un algoritmo para crear un sistema KPI en la empresa como un todo. En el ejemplo de una empresa de diseño (empresa de TI) que implementa proyectos grandes y técnicamente complejos.

KPI - Indicadores clave de rendimiento- indicadores clave de rendimiento de la unidad, empresa o empresa. La abreviatura rusa utiliza la abreviatura "KPI".

Voy a empezar con el principal. Las preguntas que suelen surgir son:

1. ¿Dónde puedo obtener estos mismos KPI y cuáles deberían ser? ¿Serán alcanzables estos KPI y cómo determinarlo?
2. ¿Qué KPI son importantes y cuáles no?
3. ¿Cómo usar los KPI para vincular las áreas clave de las actividades de la empresa, de modo que los KPI de marketing no contradigan los KPI de ventas?
4. ¿Qué metodología de implementación del proyecto se debe utilizar? Digamos que elegimos la metodología Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. ¿Qué se debe hacer a continuación?
5. ¿Cómo comenzar un proyecto de este tipo y cómo debería terminar? Etc.

muchas preguntas Respuestas, como siempre, muchas veces menos.

Si una empresa tiene una estrategia de desarrollo comercial, los objetivos estratégicos son la base de los KPI estratégicos, que son fáciles de descomponer en divisiones separadas de la empresa. En este artículo, no consideraremos este caso.

Considere el algoritmo para crear un sistema KPI cuando no existe una estrategia de desarrollo comercial en la empresa. Paso a paso.

Paso 1. Elegimos la metodología para implementar el proyecto para crear un sistema KPI. Por ejemplo, la metodología del Balanced Scorecard (BSC). Escribí sobre esto en el artículo "Cómo desarrollar una" rueda de gerente "", pero repito. Estas son las clásicas 4 "paredes". Consulte la figura 1. La esencia en resumen:

UNA. Finanzas. Después de todo, la financiación de la empresa se obtiene mediante la venta de bienes y servicios.

b. Ventas. Para que todo sea normal con las ventas, necesitamos tecnologías / productos, aquellos que el mercado demanda y aquellos que se pueden ofrecer (vender) al mercado.

C. Tecnologías/Productos. Para que todo sea normal con las tecnologías / productos, se necesitan especialistas, personas que los crean.

D. Gente. Para que las personas (capaces de hacer esto) creen productos competitivos, deben recibir un pago, deben capacitarse y desarrollarse, etc. Entonces crearán productos, los productos se venderán y la empresa tendrá todo en orden con las finanzas. Entonces la empresa podrá invertir en las personas una y otra vez para crear nuevas tecnologías/productos. Los especialistas técnicos (personal de producción) implementan proyectos por los que los clientes, de hecho, pagan dinero.

Arroz. 1. Muy simplificada la esencia de la metodología Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard.

Paso 2. Formamos la estructura de las principales áreas de actividad de la empresa. Por ejemplo, para una empresa de proyecto, esto es:

"Pared" A

Un conjunto de parámetros macro más complejos. De alguna manera: indicadores de liquidez, estructura de capital, rentabilidad empresarial, actividad empresarial y otros no serán considerados en este artículo.

"Pared" B

2. Ventas.

3. Márketing.

"Pared" C

4. Áreas clave de desarrollo(su condición). Digamos que esta es la modernización y expansión de la línea de productos.

5. Preventa.

"Muro" D

6. Producción(ejecución de proyectos).

7. HORA(gestión de personal).

Comentario: vale la pena señalar que muchas empresas agregan sus propios "muros" (5º, 6º) a los clásicos 4º "muros", que son los más importantes en las actividades de la empresa. Por ejemplo, el bloque logístico.

Paso 3. Determinar las áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que tenemos claros “puntos de falla”. Los "puntos de falla" no son fallas completas en los negocios. Esto es algo que no funciona, o no funciona muy bien. La tarea es clara: eliminar los "puntos de falla". Hay tales "puntos de falla" en cada empresa.

Ejemplo de tarea. Supongamos que, en general, todo es más o menos normal entre nosotros, excepto por el hecho de que Segmento de la industria 1 dejó de ser rentable, pero vemos que promete Segmento de la industria 2(o un nuevo nicho prometedor) con el que necesitas urgentemente empezar a trabajar.

Un ejemplo de un plan de acción.

1. Preparar/ajustar la línea de productos para el nuevo segmento industrial 2 (nueva industria para abreviar - "NO"). Este es el "muro"

2. Encuentre un director de ventas profesional para "PERO". Este es el "muro" de B y D, ya que es una tarea del director comercial de la empresa y de RRHH.

una. Desarrollar un perfil de cliente "NO". Este es el "muro" B.

b. Desarrollar un perfil para el director de NO. Este es el "muro" B.

C. Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”. Este es el "muro" B.

d. Desarrollar una hoja de motivación para el director de "NO" y ponerse de acuerdo sobre ella. Este es el “muro” D.

mi. Realizar una búsqueda/cacería del director de "NO". Este es el “muro” D.

3. Conformar un nuevo departamento sectorial - para abreviar - "GCD" - (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.). Este es el "muro" B.

una. Asigne tareas al director de "NOD". Esta es la pared "B".

b. Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Este es el "muro" B.

C. Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlos. Esta es la pared "D".

d. Buscar/cazar vendedores en "NOD".

mi. Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir. Este es el "muro" de B y D.

4. Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en “NO”. Este es el “muro” D.

5. Establecer tareas de marketing para promover las soluciones de la empresa en el "PERO". Este es el "muro" B.

Un ejemplo de un árbol de objetivos y KPI.

"Pared" C

KPI (Director Técnico):

• Preparar/corregir la línea de productos para NO.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en NO.

"Pared" B

KPI (Director de Ventas de la Compañía):

• Desarrollar un perfil de cliente "NO".
• Desarrollar un perfil para el director de NO.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”.
• Forme un "GCD" (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.).
• Asigne tareas al director del "NOD" (después de que HR encuentre al director).
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en BUT.

KPI (Director de "NOD"):

• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores de "NOD". Coordinarlos con el director comercial de la empresa y trasladarlos a RRHH.
• Mire a los vendedores (existentes y nuevos), tome decisiones.

"Muro" D

KPI (Directores de RRHH):

• Elaborar una ficha de motivación para el director de “NO” y acordarla con el Director Comercial de la empresa.
• Buscar/cazar director "NO" (buscar un director de ventas profesional).
• Desarrollar listas de motivación para los vendedores de NOD y coordinarlas con el director de NOD.
• Buscar/cazar vendedores en "NOD".
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir.

Comentario: está claro que hay tareas para el "muro" A: planificar nuevos gastos en el presupuesto de la empresa, etc.

Entonces, hemos formado un árbol de metas y establecido metas y objetivos que asegurarán la creación de un nuevo departamento de sucursal (SOD).

1. El departamento deberá estar encabezado por un director de ventas profesional en esta industria.

2. Planeamos todo acciones necesarias asociado con el cierre o reducción de tamaño Dirección de la industria 1 si aún no se puede cerrar.

3. Se han asignado las tareas adecuadas al departamento técnico, marketing, RRHH y preventa, que deben hacer su parte del trabajo, según su perfil, y apoyar la nueva dirección “en todos los frentes”.

Estimado lector, seguramente pensará: “Fácil de decir: ¡contratar un director de ventas profesional para un nuevo segmento de la industria!”. ¡Complicado! ¿Cómo hizo el autor? Formé varias listas para recursos humanos.

1. Número de lista 1. Grandes y medianas empresas donde tenga sentido buscar un director o subdirector de una dirección similar. No funciona, entonces:

2. Número de lista 2. Empresas más pequeñas donde tiene sentido buscar un director. Una persona estará un poco fuera de sintonía, pero estará dentro de una empresa más reconstruida. Y para él será carrera. No funciona, entonces:

3. Lista número 1. Busque un vendedor fuerte en empresas grandes y medianas, no un gerente. También para el crecimiento. No funciona, entonces:

4. Lista número 1. Busque un director cercano en términos de industria, teniendo en cuenta su capacidad para dominar una nueva industria.

5. Etc Había otras opciones también.

Por cierto, el servicio de recursos humanos, al recibir tales listas, podría determinar rápidamente dónde y a quién buscar. Como resultado, los candidatos generalmente se encuentran.

"Para un hombre que no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le será favorable".

Lucius Annaeus Séneca el Joven

Los detalles de KPI se pueden generar utilizando, por ejemplo, la conocida metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. Asi que,

Paso 4. Estudie la metodología de establecimiento de objetivos que se utilizará en el establecimiento de objetivos.

Por ejemplo, la metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T.

Siga adelante. Hemos identificado áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que definitivamente tenemos “puntos de falla”. ¿Que sigue? Luego, desarrollamos un plan de acción (ver ejemplo arriba) que nos permitirá fortalecer estas áreas y/o eliminar “puntos de falla”. Sin un plan de acción holístico, no es realista construir un sistema de KPI que unirá el trabajo de varios servicios de la empresa. De todos modos, es bastante difícil.

Paso 5. Desarrollar un plan de acción.

En el Paso 3, mostré un ejemplo de un plan de acción, no el más trivial, pero que es bastante posible de implementar, y las empresas implementan dichos planes de acción con bastante frecuencia. ¿Qué es importante? - ¡un enfoque significativo para la resolución de problemas!

Paso 6. Verifique la factibilidad del plan de acción.

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, queda claro de inmediato qué puntos del plan son precisamente factibles. Lo principal: debe observar cuidadosamente los puntos que están claramente en duda. Y piense un poco (por ejemplo, organice una "lluvia de ideas"), o involucre a expertos, o, tal vez, siga otro camino más simple. ¡Pero uno no debe establecer metas y objetivos claramente impracticables (inaccesibles)!

Paso 7. Construcción de un árbol de objetivos (y tareas).

Entonces, hay un plan de acción. Hay metas y objetivos. Queda por construir un árbol de objetivos (y tareas) y nombrar a los responsables. Si han aparecido nuevos Centros de Responsabilidad -bueno, antes no existían estas funciones- entonces es necesario modificar la estructura organizativa de la empresa de acuerdo con los nuevos Centros de Responsabilidad. Entonces, en general, las empresas crecen.

Paso 8. Formación de una lista de KPI con la designación de empleados responsables para KPI específicos.

En el ejemplo anterior se muestra un ejemplo de un árbol de objetivos y la formación de una lista de KPI basados ​​en un plan de acción.

Paso 9. Formación de fichas motivacionales.

Hasta que aparezcan objetivos cualitativos similares (dados arriba) en las listas de motivación (¡y en el ejemplo anterior no hay un solo objetivo financiero!), ¡el sistema KPI no funcionará! Quedará en el papel. ¡Lo que se muestra en el ejemplo anterior es lo que debe hacerse con urgencia! Exactamente para no "acumular" un montón de costos adicionales, y lo que es peor, pérdidas, y exactamente para garantizar lo más rápido posible mayor crecimiento compañías. Por supuesto, financiera!

“Es imposible resolver el problema en el mismo nivel en el que surgió.

Necesitas superar este problema ascendiendo al siguiente nivel”.

Albert Einstein

¿Cómo implementar un proyecto de este tipo?

A menudo escucho "lo intenté, ¡no funciona!". Hay bastantes razones por las cuales tales proyectos no alcanzan la etapa de operación y el resultado final.

A menudo olvidamos que el hombre no es una máquina. Por lo tanto, sobre la base experiencia propia Recomendaría lo siguiente:

1. Comenzar con pequeños proyectos piloto, limitados por el alcance de la empresa y la gama de tareas. El objetivo es simple: desarrollar rápidamente una habilidad. No es necesario poner los desarrollos en acción inmediatamente. Puede simular la situación (ver punto 3).

Está lejos de ser siempre efectivo lanzar un proyecto grande y complejo.

Ejemplo. Los sistemas de motivación en las grandes empresas, por regla general, se perfeccionan durante 2-3 años. En una de las empresas en las que trabajé, llegamos a un nuevo sistema de motivación equilibrado solo después de 3 años. Al mismo tiempo, ya en el primer año, una bastante buena y sistema correcto motivación. En el segundo año tuvimos que hacerlo más agresivo. En el tercer año, el sistema de motivación ya estaba equilibrado, incluso por el mercado, y probado en la práctica durante 2 años. Por supuesto, posteriormente, el sistema de motivación se ajustó cada año.

2. Los proyectos piloto pequeños se realizan mejor con los medios más simples y comprensibles (por ejemplo, en Word o Excel). Para comenzar. Lo principal es que esta es la parte sustantiva de tales proyectos, "poner en papel". Al implementar una tarea muy pequeña, los errores cometidos (¡y lo serán!) pueden corregirse rápidamente.

3. Llevar a cabo un ciclo completo de modelado, desde la resolución de algún pequeño problema hasta la formación de KPI con la "designación" condicional de personas responsables y la formación de hojas de motivación condicionales.

Ejemplo. Supongamos que la empresa no tiene hojas de motivación (todavía), no hay un sistema de KPI (todavía) y la empresa no ha implementado este proyecto antes. ¿Cómo simular una situación? Ejecute los pasos 1-3. No asigne KPIs (!), y “no entregue” hojas de motivación (!). Simplemente confíe al gerente responsable lo que está escrito para él. Y luego compare lo que estaba planeado y lo que realmente sucedió.

Es extremadamente importante tratar de evitar errores "clásicos". Para hacer esto, haga lo siguiente:

1. Asegúrese de formar los objetivos finales del proyecto para crear un sistema KPI. El objetivo, "establecer KPI", es "comprensible". Pero esto es lo mismo que “aumentar la eficiencia del negocio”, “asegurar el mayor crecimiento de la empresa”, etc.

Daré un ejemplo de una gama de objetivos prácticos para crear un sistema KPI:

una. Meta 1.1: Pruebas de competencia de gerentes y empleados clave para identificar "puntos de falla" (empleados incompetentes) y empleados prometedores (capaces de crecer). Aún así, los indicadores clave de rendimiento deberían mostrar (¡y mostrar!) Eficiencia e ineficiencia.

b. Objetivo 1.2: comprobar la eficacia de las áreas de negocio de la empresa (ventas, producción, preventa, marketing, etc.) con el mismo objetivo.

C. Meta 1.3: Comprobación de la eficacia de los procesos de negocio y las comunicaciones en la empresa. La mayoría de las metas y objetivos principales son implementados por varios departamentos. El crecimiento de la empresa depende de la coherencia de su trabajo. ¡Nada mas y nada menos! Esta es la misma eficiencia de la que a menudo hablamos.

2. Debe comprobarse la viabilidad del plan de acción. Para que no tenga metas (y tareas) inalcanzables.

3. Asegúrese de nombrar responsables de KPI específicos. Al menos simule (para empezar). Para que no resulte que nadie es realmente responsable de KPI específicos.

"Lo que es asunto de todos no es asunto de nadie» .

isaac walton

4. El proyecto para crear un sistema de KPI debe completarse con hojas de motivación. Para que los KPI formados no resulten "fuera de la ley". Si se trata de un proyecto piloto, que sean varios KPIs por un periodo de 2-3-4 meses. Esto también es correcto.

Un ejemplo práctico basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC).

Daré un ejemplo basado en lo anterior, teniendo en cuenta la metodología mencionada y en forma de secuencia de acciones prácticas. Supongamos que comienza en la parte superior "Finanzas" y le preocupa el indicador de "marginalidad". Está claro que hay muchas formas de aumentar la marginalidad de los proyectos, por lo que no tiene sentido enumerar todos estos métodos. Debe elegir los métodos inherentes a su empresa, así como identificar las razones de los márgenes insuficientes.

Tanto plan condicional- sólo por ejemplo.

1.KPI-1. Incrementar la marginalidad de los proyectos en al menos un 7% en un plazo no superior a 6 meses.

Supongamos que las razones clave de la marginalidad insuficiente de los proyectos son las siguientes (condicionalmente):

• Altos costos del proyecto debido a que no se completan los proyectos a tiempo.
• La mayoría de los proyectos por sí mismos no tienen suficiente marginalidad. Además, a menudo "salimos volando" de los plazos y el presupuesto, y la marginalidad se vuelve aún menor.
• No hay posibilidad de elegir proyectos más rentables de la cartera de proyectos existente. Hay muy pocos proyectos, y casi no hay cartera de proyectos potenciales.
• El alto costo de adquisición de equipos para proyectos, que no agrega marginalidad.
• No existen servicios únicos (casi únicos o de alta calidad), por lo que la empresa puede "cobrar" dinero extra por proyectos.
• Etc.

A partir de aquí, los KPI del siguiente nivel "crecen" para una serie de servicios de la empresa. A saber (de nuevo - condicionalmente):

2. KPI-1-1(para la Dirección Técnica y los Gerentes de Proyectos (RP)): la implementación de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto. Se cumplió el KPI del proyecto: el RP recibió una bonificación. No, debe averiguar por qué y, posiblemente, cambiar el RP.

3. KPI-1-2(para el Bloque de Marketing): identificar industrias, segmentos y nichos que sean más solventes que aquellos en los que opera actualmente la empresa. Prepara una presentación y justifica tus propuestas. Durante<такого-то срока>.

4. KPI-1-3(para el Bloque de Ventas): para formar una cartera de proyectos con un volumen de al menos<такого-то>, por al menos<такого-то срока>(en estrecha interacción con el marketing, para no perder el tiempo). Ser capaz de seleccionar proyectos para su ejecución.

5. KPI-1-4(para el Bloque de Adquisiciones) aún no. Inicialmente, puede establecer la tarea: hacer ejercicio y dar sugerencias sobre cómo reducir el costo de los equipos comprados para proyectos.

Después de todo, ¿cómo desarrollar un sistema de KPI que realmente funcione en una empresa? Hay muchos métodos, hay ejemplos separados, pero es prácticamente imposible encontrar un algoritmo para desarrollar un sistema KPI real. Espero que el lector esté interesado en el algoritmo propuesto para desarrollar e implementar un sistema KPI desde cero (cuando aún no hay nada), terminando con el resultado final: un sistema funcional. Sobre esto en este artículo.

Introducción

“Dios no está del lado de los grandes batallones, sino del lado de los mejores tiradores” — Voltaire.

En el artículo "¿Cómo desarrollar una hoja de motivación para un vendedor? Estrategia y tácticas", que se publicó el 27 de diciembre de 2016 en "Mundo Empresarial", KPIs específicos para vendedores tomados de práctica real autor.

En este artículo intentaré dar un algoritmo para crear un sistema KPI en la empresa como un todo. En el ejemplo de una empresa de diseño (empresa de TI) que implementa proyectos grandes y técnicamente complejos.

KPI- Indicadores Clave de Desempeño - indicadores clave de desempeño de la unidad, compañía o empresa. La abreviatura rusa utiliza la abreviatura "KPI".

Voy a empezar con el principal. Las preguntas que suelen surgir son:

1. ¿Dónde puedo obtener estos mismos KPI y cuáles deberían ser? ¿Serán alcanzables estos KPI y cómo determinarlo?
2. ¿Qué KPI son importantes y cuáles no?
3. ¿Cómo usar los KPI para vincular las áreas clave de las actividades de la empresa, de modo que los KPI de marketing no contradigan los KPI de ventas?
4. ¿Qué metodología de implementación del proyecto se debe utilizar? Digamos que elegimos la metodología Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. ¿Qué se debe hacer a continuación?
5. ¿Cómo comenzar un proyecto de este tipo y cómo debería terminar? Etc.

muchas preguntas Respuestas, como siempre, muchas veces menos.

En el artículo "Cómo desarrollar un "Headwheel" para administrar una gran empresa", que se publicó el 10 de enero de 2017 en "Business World", hay algo de material sobre este tema, ya que la base del "Headwheel" es el Sistema KPI.

Si la empresa tiene una estrategia de desarrollo comercial, los objetivos estratégicos son la base de los KPI estratégicos, que son fáciles de descomponer en divisiones separadas de la empresa. En este artículo, no consideraremos este caso.

Considere el algoritmo para crear un sistema KPI cuando no existe una estrategia de desarrollo comercial en la empresa. Paso a paso.

Paso 1. Elegimos la metodología para implementar el proyecto para crear un sistema KPI. Por ejemplo, la metodología del Balanced Scorecard (BSC). Escribí sobre esto en el artículo "Cómo desarrollar una" rueda de gerente ", pero repito. Estas son las clásicas 4 "paredes". Ver Fig. 1. La esencia es breve:

1. Finanzas. Después de todo, la financiación de la empresa se obtiene mediante la venta de bienes y servicios.
2. Ventas. Para que todo sea normal con las ventas, necesitamos tecnologías / productos, aquellos que el mercado demanda y aquellos que se pueden ofrecer (vender) al mercado.
3. Tecnologías/Productos. Para que todo esté bien con las tecnologías / productos, se necesitan especialistas, personas que los creen.
4. Gente. Para que las personas (capaces de hacer esto) creen productos competitivos, deben recibir un pago, deben capacitarse y desarrollarse, etc. Entonces crearán productos, los productos se venderán y la empresa tendrá todo en orden con las finanzas. Entonces la empresa podrá invertir en las personas una y otra vez para crear nuevas tecnologías/productos. Los especialistas técnicos (personal de producción) implementan proyectos por los que los clientes, de hecho, pagan dinero.

Paso 2 Conformamos la estructura de las principales áreas de actividad de la empresa. Por ejemplo, para una empresa de proyecto, esto es:

"Pared"UN:

Finanzas. Parámetros simples: ingresos, gastos (pagos a proveedores, salarios, rentas, tasas de sobregiro, pérdidas cambiarias, impuestos, etc.), utilidades, etc.

Un conjunto de parámetros macro más complejos. De alguna manera: indicadores de liquidez, estructura de capital, rentabilidad empresarial, actividad empresarial y otros no serán considerados en este artículo.

"Pared"B:

1. Ventas.
2. Márketing.

"Pared"C:

1. Áreas clave de desarrollo(su condición). Digamos que esta es la modernización y expansión de la línea de productos.
2. Preventa.

"Pared"D:

1. Producción(ejecución de proyectos).
2. HORA(gestión de personal).

Comentario: vale la pena señalar que muchas empresas agregan sus propios "muros" (5º, 6º) a los clásicos 4º "muros", que son los más importantes en las actividades de la empresa. Por ejemplo, el bloque logístico.

Paso 3 Identificamos las áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que tenemos "puntos de falla" evidentes. Los "puntos de falla" no son fallas completas en los negocios. Esto es algo que no funciona, o no funciona muy bien. La tarea es clara: eliminar los "puntos de falla". Hay tales "puntos de falla" en cada empresa.

Ejemplo de tarea. Supongamos que tenemos, en general, todo más o menos bien, excepto que segmento de la industria 1 dejó de ser rentable, pero vemos que promete segmento de la industria 2(o un nuevo nicho prometedor) con el que necesita urgentemente empezar a trabajar.

Ejemplo de plan de acción

• Preparar/ajustar la línea de productos para el nuevo segmento industrial 2 (nueva industria para abreviar - "NO"). Este es el "muro"
• Encuentre un director de ventas profesional para "PERO". Este es el "muro" de B y D, porque esta es una tarea del director de ventas de la empresa y de RRHH:
• Desarrollar un perfil de cliente "NO". Este es el "muro" B.
• Desarrollar un perfil para el director de NO. Este es el "muro" B.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”. Este es el "muro" B.
• Desarrollar una hoja de motivación para el director de "NO" y ponerse de acuerdo sobre ella. Este es el "muro" D.
• Director de búsqueda/caza "NO". Este es el "muro" D.
• Formar un nuevo departamento de sucursal - para abreviar - "GCD" - (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.). Este es el "muro" B.
  • Asigne tareas al director de "NOD". Esta es la pared "B".
  • Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores "NOD". Este es el "muro" B.
  • Desarrolle listas de motivación para los vendedores "NOD" y coordine. Esta es la pared "D".
  • Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir. Este es el "muro" de B y D.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en "NO". Este es el "muro" D.
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en "PERO". Este es el "muro" B.
• Etc.

Ejemplo de árbol de objetivos y KPI

"Pared" C:

KPI (director técnico):

• Preparar/corregir la línea de productos para PERO.
• Establecer tareas de preventa para promocionar las soluciones de la empresa en "NO".

"Pared"B:

KPI (director comercial de la empresa):

• Desarrollar un perfil de cliente "NO".
• Desarrollar un perfil para el director de NO.
• Desarrollar los principales parámetros de la motivación del director de “NO”.
• Forme un "GCD" (presupuesto, centros de responsabilidad, dotación de personal, etc.).
• Asigne tareas al director "NOD" (después de que HR encuentre al director).
• Establecer tareas de marketing para promocionar las soluciones de la empresa en "PERO".

KPI (Directores de "NOD"):

• Desarrollar los principales parámetros de la motivación de los vendedores "NOD". Coordinarlos con el director comercial de la empresa y trasladarlos a RRHH.
• Mire a los vendedores (existentes y nuevos), tome decisiones.

"Pared"D:

KPI (Directores de RRHH):

• Elaborar una ficha de motivación para el director de “NO” y acordarla con el Director Comercial de la empresa.
• Buscar/cazar director "NO" (buscar un director de ventas profesional).
• Desarrolle listas de motivación para los vendedores de "NOD" y coordine con el director de "NOD".
• Buscar/cazar vendedores en "NOD".
• Transferir parte de los vendedores, contratar parte del "NOD", parte, tal vez, despedir.

Comentario: está claro que hay tareas para el "muro" A: planificar nuevos gastos en el presupuesto de la empresa, etc.

Entonces, hemos formado un árbol de metas y establecido metas y objetivos que asegurarán la creación de un nuevo departamento de sucursal (NOD):

1. El departamento deberá estar encabezado por un director de ventas profesional en esta industria.
2. Hemos planificado todas las acciones necesarias relacionadas con el cierre o reducción del Sector 1 si aún no se puede cerrar.
3. El departamento técnico, el de marketing, el de RRHH y el de preventa tienen asignadas respectivas tareas, que deberán hacer su parte del trabajo acorde a su perfil y apoyar la nueva dirección “en todos los frentes”.

Estimado lector, seguro, pensará: "Fácil de decir: ¡contrate a un director de ventas profesional para un nuevo segmento de la industria!"¡Complicado! ¿Cómo hizo el autor? Formé varias listas para recursos humanos.

1. Lista número 1. Grandes y medianas empresas donde tenga sentido buscar un director o subdirector de una dirección similar. No funciona, entonces:
2. Lista número 2. Empresas más pequeñas donde tiene sentido buscar un director. Una persona estará un poco fuera de sintonía, pero estará dentro de una empresa más reconstruida. Y para él será un crecimiento profesional. No funciona, entonces:
3. Lista número 1. Busque un vendedor fuerte en empresas grandes y medianas, no un gerente. También para el crecimiento. No funciona, entonces:
4. Lista número 1. Busque un director cercano en términos de industria, teniendo en cuenta su capacidad para dominar una nueva industria.
5. Etc. Había otras opciones también.

Por cierto, el servicio de recursos humanos, al recibir tales listas, podría determinar rápidamente dónde y a quién buscar. Como resultado, los candidatos generalmente se encuentran.

“Para un hombre que no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le será favorable”— Lucius Annaeus Séneca el Joven.

Los detalles de KPI se pueden generar utilizando, por ejemplo, la conocida metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. Asi que…

Paso 4. Estudie la metodología de establecimiento de metas que se utilizará para establecer metas:

Por ejemplo, la metodología de establecimiento de objetivos S.M.A.R.T.

Siga adelante. Hemos identificado áreas que queremos fortalecer. O áreas en las que definitivamente tenemos "puntos de falla". ¿Que sigue? A continuación, desarrollamos un plan de acción (ver el ejemplo anterior) que nos permitirá fortalecer estas áreas y/o eliminar los "puntos de falla". Sin un plan de acción holístico, no es realista construir un sistema de KPI que unirá el trabajo de varios servicios de la empresa. De todos modos, es bastante difícil.

Paso 5. Desarrollar un plan de acción:

En el Paso 3, mostré un ejemplo de un plan de acción, no el más trivial, pero que es bastante posible de implementar, y las empresas implementan dichos planes de acción con bastante frecuencia. ¿Qué es importante? — ¡un enfoque significativo para resolver problemas!

Paso 6. Comprobación de la viabilidad del plan de acción:

La experiencia demuestra que, en la mayoría de los casos, queda claro de inmediato qué puntos del plan son precisamente factibles. Lo principal es mirar de cerca aquellas items que están claramente en duda. Y piense un poco (por ejemplo, organice una "lluvia de ideas"), involucre a expertos o, tal vez, siga otro camino más simple. Pero no debes poner claramente¡Metas y objetivos imposibles (inalcanzables)!

Paso 7. Construcción de un árbol de metas (y tareas):

Entonces, hay un plan de acción. Hay metas y objetivos. Queda por construir un árbol de objetivos (y tareas) y nombrar a los responsables. Si han aparecido nuevos Centros de Responsabilidad -bueno, antes no existían estas funciones- entonces es necesario modificar la estructura organizativa de la empresa de acuerdo con los nuevos Centros de Responsabilidad. Entonces, en general, las empresas crecen.

Paso 8. Formación de la listaKPI con la designación de empleados responsables para determinadosKPI:

En el ejemplo anterior se muestra un ejemplo de un árbol de objetivos y la formación de una lista de KPI basados ​​en un plan de acción.

Paso 9. Formación de fichas motivacionales:

Hasta que aparezcan objetivos cualitativos similares (dados arriba) en las listas de motivación (¡y en el ejemplo anterior no hay un solo objetivo financiero!), ¡el sistema KPI no funcionará! Quedará en el papel. ¡Lo que se muestra en el ejemplo anterior es lo que debe hacerse con urgencia! Exactamente para no "acumular" un montón de costos adicionales y, lo que es peor, pérdidas, y exactamente para garantizar un mayor crecimiento de la empresa lo más rápido posible. Por supuesto, financiera!

"Es imposible resolver un problema en el mismo nivel en el que surgió. Es necesario superar este problema ascendiendo al siguiente nivel", Albert Einstein.

¿Cómo implementar un proyecto de este tipo?

A menudo escucho "lo intenté, ¡no funciona!". Hay bastantes razones por las cuales tales proyectos no alcanzan la etapa de operación y el resultado final.

A menudo olvidamos que el hombre no es una máquina. Por lo tanto, basándome en mi propia experiencia, recomendaría lo siguiente:

1. Comience con pequeños proyectos piloto, limitados por el alcance de la empresa y la gama de tareas. El objetivo es simple: desarrollar rápidamente una habilidad. No es necesario poner los desarrollos en acción inmediatamente. Puede simular la situación (ver punto 3).

Está lejos de ser siempre efectivo lanzar un proyecto grande y complejo.

Ejemplo. Los sistemas de motivación en las grandes empresas, por regla general, se perfeccionan durante 2-3 años. En una de las empresas en las que trabajé, llegamos a un nuevo sistema de motivación equilibrado solo después de 3 años. Al mismo tiempo, ya se desarrolló un sistema de motivación bastante bueno y correcto en el primer año. En el segundo año tuvimos que hacerlo más agresivo. En el tercer año, el sistema de motivación ya estaba equilibrado, incluso por el mercado, y probado en la práctica durante 2 años. Por supuesto, más tarde se ajustó el sistema de motivación. Todos los años.

• Los proyectos piloto pequeños se realizan mejor con los medios más simples y comprensibles (por ejemplo, en Word o Excel). Para comenzar. Lo principal es que esta es la parte sustantiva de tales proyectos, "poner en papel". Al implementar una tarea muy pequeña, los errores cometidos (¡y lo serán!) pueden corregirse rápidamente.
• Lleve a cabo un ciclo completo de modelado, desde la resolución de algún pequeño problema hasta la formación de KPI con la "designación" condicional de personas responsables y la formación de hojas de motivación condicional.

Esto protegerá contra errores y le dará experiencia inicial. Este será el comienzo de la práctica y el comienzo de la creación del sistema KPI.

Ejemplo. Supongamos que la empresa no tiene hojas de motivación (todavía), no hay un sistema de KPI (todavía) y la empresa no ha implementado este proyecto antes. ¿Cómo simular una situación? Ejecute los pasos 1-3. KPI no designar (!) , y láminas motivacionales "no entregues" (!) . Simplemente confíe al gerente responsable lo que está escrito para él. Y luego compare lo que estaba planeado y lo que realmente sucedió.

Es extremadamente importante tratar de evitar errores "clásicos". Para hacer esto, haga lo siguiente:

1. Asegúrese de formar los objetivos finales del proyecto para crear un sistema KPI. El objetivo, "establecer KPI", es "comprensible". Pero esto es lo mismo que "aumentar la eficiencia del negocio", "asegurar el mayor crecimiento de la empresa", etc.

Daré un ejemplo de una gama de objetivos prácticos para crear un sistema KPI:

• Meta 1.1: Pruebas de competencia de gerentes y empleados clave para identificar "puntos de falla" (empleados incompetentes) y empleados prometedores (capaces de crecer). Aún así, los indicadores clave de rendimiento deberían mostrar (¡y mostrar!) Eficiencia e ineficiencia.
• Objetivo 1.2: comprobar la eficacia de las áreas de negocio de la empresa (ventas, producción, preventa, marketing, etc.) con el mismo objetivo.
• Meta 1.3: Comprobación de la eficacia de los procesos de negocio y las comunicaciones en la empresa. La mayoría de las metas y objetivos principales son implementados por varios departamentos. El crecimiento de la empresa depende de la coherencia de su trabajo. ¡Nada mas y nada menos! Esta es la misma eficiencia de la que a menudo hablamos.
• Meta 1.4: Probar la capacidad de los gerentes para establecer metas (y objetivos) alcanzables, su dominio del establecimiento de metas, etc.
• Meta 1.5: Poner a prueba la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas y objetivos.
• Meta 1.6: verificación del cumplimiento de las metas y objetivos establecidos, así como una comparación de "dónde nos esforzamos" y "dónde llegamos". ¡Un gol muy interesante! Digamos que nos esforzamos por una cosa, y el mercado "corregió" el movimiento de la empresa, ¡y la empresa obtuvo mejores resultados! Rara vez sucede, por supuesto, pero sucede. Esta es una buena razón para analizar la planificación comercial del año pasado, teniendo en cuenta los KPI establecidos, y sacar conclusiones. ¡Excelente resultado!
• Se debe comprobar la viabilidad del plan de acción. Para que no tenga metas (y tareas) inalcanzables.
• Asegúrese de asignar la responsabilidad de los KPI específicos. Al menos simule (para empezar). Para que no resulte que nadie es realmente responsable de KPI específicos.

"Lo que es asunto de todos no es asunto de nadie" — Isaac Walton.

• El proyecto para crear un sistema de KPI debe completarse con hojas de motivación. Para que los KPI formados no resulten "fuera de la ley". Si se trata de un proyecto piloto, que sean varios KPIs por un periodo de 2-3-4 meses. Esto también es correcto.
• Etc.

Ejemplo práctico basado en la metodología Balanced Scorecard (BSC)

Daré un ejemplo basado en lo anterior, teniendo en cuenta la metodología mencionada y en forma de secuencia de acciones prácticas. Supongamos que comienza en la parte superior "Finanzas" y le preocupa el indicador de "marginalidad". Está claro que hay muchas formas de aumentar la marginalidad de los proyectos, por lo que no tiene sentido enumerar todos estos métodos. Debe elegir los métodos inherentes a su empresa, así como identificar las razones de los márgenes insuficientes.

Entonces, un plan muy condicional, solo por ejemplo.

KPI-1. Incrementar la marginalidad de los proyectos en al menos un 7% en un plazo no superior a 6 meses.

Supongamos que las razones clave de la marginalidad insuficiente de los proyectos son las siguientes (condicionalmente):

• Altos costos del proyecto debido a que no se completan los proyectos a tiempo.
• La mayoría de los proyectos por sí mismos no tienen suficiente marginalidad. Además, a menudo nos "salimos volando" de los plazos y el presupuesto, y la marginalidad se vuelve aún menor.
• No hay posibilidad de elegir proyectos más rentables de la cartera de proyectos existente. Hay muy pocos proyectos, y casi no hay cartera de proyectos potenciales.
• El alto costo de adquisición de equipos para proyectos, que no agrega marginalidad.
• No existen servicios únicos (casi únicos o de alta calidad) por los cuales la empresa pueda "cobrar" dinero extra por proyectos.
• Etc.

A partir de aquí, los KPI del siguiente nivel "crecen" para una serie de servicios de la empresa. A saber (de nuevo - condicionalmente):

1. KPI-1-1(para la Dirección Técnica y los Gerentes de Proyectos (RP)): la implementación de los proyectos a tiempo y dentro del presupuesto del proyecto. Se completó el KPI para el proyecto: el RP recibió una bonificación. No, debe averiguar por qué y, posiblemente, cambiar el RP.
2. KPI-1-2(para el Bloque de Marketing): identificar industrias, segmentos y nichos más solventes que aquellos con los que la empresa está trabajando actualmente. Prepara una presentación y justifica tus propuestas. Durante<такого-то срока>.
3. KPI-1-3(para el Bloque de Ventas): para formar una cartera de proyectos con un volumen de al menos<такого-то>, por al menos<такого-то срока>(en estrecha interacción con el marketing, para no perder el tiempo). Ser capaz de seleccionar proyectos para su ejecución.
4. KPI-1-4(para el Bloque de Adquisiciones) aún no. Inicialmente, puede establecer la tarea: hacer ejercicio y dar sugerencias sobre cómo reducir el costo de los equipos comprados para proyectos.
5. Etc.

Caso para gerentes sobre la optimización del sistema de trabajo con personal en empresas de proyectos

Descripción de la situación en el caso 1

Características de la organización:

1 Perfil de actividad: la empresa se dedica a la automatización de las actividades de las empresas basadas en programas 1C, en términos de operaciones contables y comerciales. Número de personal: 2 mil personas. Tiempo en el mercado: más de 10 años.

Situación general: La empresa cuenta con una red de centros regionales y actualmente se encuentra en el TOP 5 de empresas involucradas en la automatización contable en empresas basadas en plataformas 1C. Se establece el trabajo con el personal de la organización.

Actualmente, la estrategia de la empresa está sujeta a revisión, ya que el propietario se ha fijado como tarea llevar a la empresa al TOP 10 en el mercado de servicios TI. La estructura de la empresa se basa en el principio de mantener: Empresa de gestión forma la estrategia y coordina su implementación. Las sucursales son completamente autónomas y organizan sus actividades de manera independiente. El trabajo en sus divisiones se lleva a cabo de acuerdo con el principio de diseño. Las subdivisiones se forman de acuerdo con las instrucciones de implementación de la contabilidad automatizada.

La mayoría de los empleados pasan del 90 al 100% de su tiempo trabajando en las instalaciones del cliente. Al mismo tiempo, los empleados de diferentes departamentos prácticamente no interactúan y algunos ni siquiera se conocen. Al estar ocupados con un proyecto específico, prácticamente desconocen otros proyectos implementados y en ejecución por parte de la empresa y su estrategia de desarrollo en su conjunto.

En cuanto al trabajo interno con el personal, la política general de la empresa, los criterios de evaluación para la selección, etc., son determinados por el departamento de RRHH de la empresa gestora.

Actualmente, la selección, el trabajo de oficina y la adaptación del personal son realizados por especialistas de RR.HH. en las sucursales, cada una de las cuales tiene su propio centro de capacitación del software 1C. No existen cursos en los que se capaciten en forma conjunta empleados de diferentes ramas en la empresa.

Con la adopción de la nueva estrategia, aumentará el número de proyectos implementados por la empresa y aumentará su complejidad. Al mismo tiempo, claramente no hay suficientes especialistas en la empresa que estén listos para administrar proyectos. Dado que los servicios que presta son específicos, es recomendable involucrar como jefes de proyecto a empleados que hayan trabajado en la empresa durante al menos tres años.

Caso Objetivo 1

Es necesario ayudar al director de personal a dotar a la empresa de un número suficiente de gestores de proyectos competentes ante los cambios en la estrategia de la empresa, el aumento del número de proyectos y la ampliación de sus temáticas.

Descripción de la situación en el caso 2

Características de la organización:

2 Perfil de actividad: venta de software desarrollado para la automatización de las actividades de las empresas en gestión documental, innovación, gestión de ideas dentro de la organización, etc. Plantilla: 120 personas. Vida útil del mercado: 6 años.

Situación general: La empresa opera exitosamente en el mercado, cuenta con grandes clientes con red de sucursales. Las actividades se organizan según el principio del proyecto. En este momento, la empresa se está desarrollando rápidamente: ganó licitaciones para la implementación de varios proyectos grandes. La gestión operativa de los proyectos es realizada por los gerentes de la empresa, quienes también son los propietarios.

Caso Objetivo 2

Asignación: Al jefe del departamento de personal se le encomendó la tarea de pensar en un nuevo sistema para designar el puesto de "gerente de proyecto" y un nuevo sistema para trabajar con el personal.

Soluciones para los casos 1 y 2

• Invitar a un especialista externo y realizar capacitaciones comerciales para gerentes de proyectos existentes y potenciales sobre el tema "Gestión de proyectos" para mejorar el desempeño general y fortalecer el potencial de recursos humanos de la empresa al implementar nuevos proyectos y estrategias.
• Desarrollar un sistema de certificación del personal cuyo trabajo con el cliente se organiza de acuerdo con el principio de diseño. Anualmente realizar la certificación y, con base en sus resultados, designar gerentes de proyecto.
• Desarrollar un sistema de evaluación de candidatos para el puesto de gerente de proyecto. Como métodos de evaluación, utilice una prueba profesional, una evaluación de 360 ​​​​grados (gerentes, subordinados, colegas), una evaluación de clientes o socios, una entrevista con un gerente.
• Implementar un sistema para la formación e implementación de planes. desarrollo profesional(PPR), elaborado sobre la base de los resultados de los procedimientos de evaluación.
• Incluir actividades de aprendizaje, pasantías y actividades de autodesarrollo en el PDP.
• implementar sistema automático interacción de los empleados (un caparazón de intranet), que incluye planes de trabajo, etapas de implementación de proyectos para cada uno de los clientes, informes, noticias de la empresa, cursos de autoaprendizaje y capacitación avanzada, foros para el intercambio de experiencias, consultas en línea.
• Organizar un sistema de pasantías para el personal, en el que los empleados del proyecto puedan ampliar su experiencia trabajando en proyectos de diversa complejidad y estructura bajo la guía de colegas más experimentados.
• Desarrollar un sistema para la formación y desarrollo de una reserva de personal, un sistema para trabajar con el personal, que incluirá la evaluación del personal, la selección de candidatos para los puestos de gerentes de proyectos, actividades de capacitación y desarrollo para los reservistas.
• Introducir un sistema de concursos abiertos para el puesto de "jefe de proyecto". Publicar información sobre la competencia tanto en fuentes internas como externas.
• Formar una base de todos aquellos que quieran ocupar este cargo. Con los que no superen el concurso, realizar trabajo individual para desarrollar las habilidades requeridas y aumentar los conocimientos. Publique constantemente la vacante "director de proyecto" en los sitios web de las asociaciones profesionales y forme un banco de candidatos. Atraer a aquellos del mercado externo para la implementación de proyectos individuales en el estado de co-líder para evaluar la posibilidad de una cooperación permanente. Destacar los criterios de definición líder exitoso del proyecto y, de acuerdo con ellos, asegurar la atracción de personal listo para el mercado laboral.
• Formar un sistema de intercambio interno de experiencias e innovaciones a través del desarrollo de foros intranet y teleconferencias. Organizar escuelas de intercambio de experiencias para asegurar la implicación del personal en la vida activa de la empresa. Crear un seminario permanente para directores de proyectos. Trimestralmente (según el cronograma) recójalos todos sobre la base de uno de centros de formación para discutir temas de actualidad de la gestión de proyectos en la empresa.
• Crear un sistema de reserva de personal único de la empresa e introducir la rotación de los jefes de proyecto entre sucursales. Mejorar el trabajo con el personal de la organización.
• Desarrollar una competencia para gerentes de proyecto. Resumir sus resultados públicamente, con una presentación mejores proyectos. De acuerdo con el sistema desarrollado, para desarrollar o seleccionar y combinar cursos de educación y capacitación en un sistema, al que se envían candidatos potencialmente capaces para recibir capacitación. Durante una serie de discusiones grupales del equipo de gestión, desarrolle criterios para evaluar el desempeño de un empleado que ocupa el puesto de gerente de proyecto.

Planificación de personal

Planificación de personal Es parte del proceso general de planificación en una organización. En última instancia, la planificación exitosa de la fuerza laboral se basa en conocer las respuestas a las siguientes preguntas:

– cuántos trabajadores, qué calificaciones, cuándo y dónde se necesitan;

- ¿Cómo puedes atraer el personal adecuado, y reducir u optimizar el uso de personal redundante;

- cómo utilizar mejor al personal de acuerdo con sus capacidades, habilidades y motivación intrínseca;

– cómo proporcionar condiciones para el desarrollo del personal;

- qué costos requerirán las actividades planificadas.

La evaluación de la necesidad de personal de la organización puede ser cuantitativa y cualitativa.

Cuantificación necesidades de personal, diseñado para responder a la pregunta "¿cuánto?" se basa en un análisis de la esperada estructura organizativa(niveles de gestión, número de divisiones, distribución de responsabilidades), requisitos de tecnología de producción plan de marketing, así como la previsión de cambios en las características cuantitativas del personal. Al mismo tiempo, la información sobre el número de vacantes cubiertas es ciertamente importante.

Evaluación cualitativa necesidades de personal: un intento de responder a la pregunta "¿quién?". Se acabó vista compleja previsión, ya que tras un análisis similar a los propósitos de la evaluación cuantitativa, se deben tener en cuenta las orientaciones valorativas, el nivel de cultura y educación, las competencias y habilidades profesionales del personal que necesita la organización.

Determinar el número requerido de personal y su composición profesional y de calificación permiten: el programa de producción, los estándares de producción, el aumento planificado de la productividad laboral y la estructura del trabajo.

El cálculo del número de personal puede ser actual u operativo y de largo plazo o prospectivo.

Necesidad actual en personal(A) se define como la suma de:

A \u003d H + DP, (1)

donde H es la necesidad básica de personal, determinada por el volumen de ventas;

DP - necesidad adicional de personal.

La necesidad básica de personal de la empresa (H) está determinada por la fórmula:

H \u003d OP / V, (2)

donde OP - volumen de ventas;

B - producción por trabajador.

Necesidades adicionales de personal(DP) es la diferencia entre la necesidad total y la disponibilidad de personal al inicio del período de facturación.

Al calcular necesidad adicional tener en cuenta:

- desarrollo de la empresa (determinación con base científica del aumento de puestos debido a un aumento en la producción):

DP \u003d A pl - A b, (3)

donde A pl y A b - la necesidad total de especialistas en los períodos base y de planificación;

– sustitución parcial de facultativos que ocupan temporalmente plazas de especialistas:

DP \u003d A pl S K en, (4)

donde K en - el coeficiente de jubilación de especialistas (la práctica muestra que esto es 2-4% del número total por año);

– compensación por jubilación natural de los empleados que ocupan puestos de especialistas y gerentes (evaluación de los indicadores demográficos del personal, contabilización de la mortalidad, etc.);

– vacantes basadas en niveles de dotación de personal aprobados, deserción esperada de empleados.

Necesidad a largo plazo de especialistas.- este cálculo se realiza con una profundidad de planificación para un período superior a tres años. Al determinar la necesidad de especialistas para el futuro y la ausencia planos detallados desarrollo de la industria y la producción, se utiliza un método de cálculo basado en el coeficiente de saturación con especialistas, que se calcula por la relación entre el número de especialistas y el volumen de producción. La necesidad de especialistas se verá así:

A \u003d H p S K n, (5)

donde Ch p - el número promedio de empleados;

Kn- coeficiente normativo abundancia de especialistas.

La planificación y el cálculo de la necesidad de personal es un procedimiento que es más efectivo solo si el gerente comprende claramente qué tipo de empleado necesita y qué problemas tiene la intención de resolver con la ayuda de un nuevo especialista.

Pero incluso cuando el gerente tiene total claridad sobre qué tipo de personal necesita, la selección puede no estar a la altura de las expectativas. Determinar y articular los requisitos reales del trabajo antes de la contratación a menudo se hace de manera deficiente. Es posible formular claramente los requisitos para una vacante en el proceso de análisis de las necesidades laborales.

Dicho análisis permitirá al gerente definir claramente las tareas y funciones sin las cuales su negocio no puede desarrollarse de manera efectiva. Luego, estas tareas se pueden redistribuir entre los miembros del equipo existentes (o potenciales) que tienen las habilidades necesarias. trabajo efectivo conocimientos y habilidades. En este caso, puede resultar que persona nueva la compañía no es necesaria en absoluto. Si el análisis confirmó su confianza en la necesidad de personal adicional, puede proceder con seguridad a su selección.

Para evaluar la necesidad de personal, se puede sugerir utilizar la prueba que se proporciona en el Apéndice 2.

Sin embargo, antes de contratar personal, debe crear una vacante en la organización. La creación de una vacante no debe entenderse como la introducción formal de una celda en la estructura y una línea en la nómina, como hacen otros líderes. Es necesario comprender a quién y por qué es necesario seleccionar, según qué criterios seleccionar candidatos. Por lo tanto, antes de abrir una vacante, es necesario realizar un análisis detallado de la misma.

EN vista general El proceso de planificación de las necesidades de personal se puede representar mediante las siguientes etapas de planificación:

1. contratación (planificación externa e interna);

2. reducción de personal;

3. el costo de reclutamiento y capacitación del personal;

4. formación profesional del personal;

5. trabajo y perspectivas de desarrollo del personal.

Reclutamiento

Política de personal en la región reclutamiento(reclutamiento) consiste en determinar los principios de contratación, el número de empleados necesarios para el desempeño cualitativo de las funciones especificadas, la metodología para la consolidación y el desarrollo profesional del personal. El reclutamiento se considera como una subfunción de la gestión, que se implementa en relación con el individuo. El proceso de contratación, por regla general, se lleva a cabo en la siguiente secuencia:

1. Criterios de evaluación: personalidad, trabajo (normas de comportamiento y características de las competencias profesionales).

2. Evaluación de expertos (selección de pruebas, tareas, ejercicios).

3. Observación y presentación de informes (invitación de solicitantes, pruebas y entrevistas).

4. Evaluación (criterios de evaluación de candidatos, descripción de los resultados obtenidos).

5. Retroalimentación (toma de decisiones: aceptar, pruebas adicionales, no apto).

Se aumenta la eficacia del proceso de contratación. diferentes caminos(Cuadro 8.5.1).

Tabla 8.5.1.

Métodos de reclutamiento

Evaluación y contratación

Evaluación de personal- este es un proceso intencional de establecer el cumplimiento de las cualidades comerciales y personales de una persona con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo.

Por regla general, antes de que la organización tome una decisión sobre la contratación, un candidato debe pasar por varias etapas de selección:

Etapa 1. Conversación preliminar de proyección. La conversación se puede llevar a cabo de varias maneras. Para algunas actividades es preferible que los candidatos vengan al futuro lugar de trabajo, entonces lo puede realizar un superior jerárquico, en otros casos no es importante y lo realiza un especialista en RRHH.

El objetivo principal de la conversación es evaluar el nivel de educación del solicitante, su apariencia y definir cualidades personales. Para un trabajo efectivo, es recomendable que los gerentes y especialistas utilicen sistema común reglas para evaluar a un candidato en esta etapa.

Paso 2. Completar el formulario de solicitud. Los solicitantes que hayan superado con éxito la entrevista preliminar deben completar un formulario de solicitud especial y un cuestionario.

El número de ítems del cuestionario debe mantenerse al mínimo y deben solicitar la información que más revele el desempeño. trabajo futuro solicitante. La información puede relacionarse con trabajos anteriores, mentalidad, situaciones que se han encontrado, pero de tal manera que se pueda hacer una evaluación estandarizada del solicitante sobre esta base. Las preguntas del cuestionario deben ser neutrales y sugerir posibles respuestas, incluida la posibilidad de negarse a responder. Los puntos deben fluir unos de otros.

Paso 3. Conversación de contratación (entrevista). Hay varios tipos básicos de conversación de alquiler:

según el esquema: las conversaciones son algo limitadas, la información recibida no brinda una imagen amplia del solicitante, el curso de la conversación no se puede adaptar a las características del candidato, lo limita, reduce las posibilidades de obtener información;

débilmente formalizado: solo las preguntas principales se preparan con anticipación, el moderador tiene la oportunidad de incluir otras preguntas no planificadas, cambiando de manera flexible el curso de la conversación. El entrevistador debe estar mejor preparado para poder ver y registrar las reacciones de los candidatos, para elegir del espectro de posibles exactamente aquellos temas que actualmente merecen más atención;

no de acuerdo con el esquema: solo se prepara de antemano una lista de temas que deben abordarse. Para un entrevistador experimentado, una conversación de este tipo es una gran fuente de información.

Etapa 4. Pruebas, pruebas profesionales. Fuente de información que puede proporcionar información sobre rasgos de personalidad, capacidades y habilidades profesionales del candidato. Los resultados permitirán describir tanto las actitudes potenciales, las orientaciones de una persona, como aquellos modos específicos de actividad que realmente posee. Las pruebas pueden hacer posible formarse una opinión sobre la capacidad del candidato para el crecimiento profesional y laboral, las especificidades de la motivación y las características de un estilo de actividad individual.

Paso 5. Verifique las referencias y el historial. Información cartas de recomendación o conversaciones con personas a quienes el candidato nombró como recomendadores, pueden permitir aclarar qué exactamente y con qué éxito hizo el candidato en anteriores lugares de trabajo, estudio, residencia. Es recomendable solicitar recomendaciones a los lugares de trabajo anterior, si el plazo de despido excede un año, así como a colegas de otras organizaciones, sociedades profesionales con las que el candidato interactuó en temas comerciales.

Al solicitar un trabajo, se requieren los siguientes documentos del solicitante: solicitud de admisión (primera impresión del candidato); fotografía (da una idea de la apariencia); biografía (muestra visualmente el proceso de formación); perfil personal (contiene, recopila y sistematiza la información más importante del candidato); diploma o certificado (da información sobre el rendimiento académico; sobre cualificaciones profesionales y especialidad recibida); historial laboral(confirma lugares anteriores trabajo, destaca áreas de actividad anteriores); recomendaciones (cubren todos los aspectos de la idoneidad profesional); características del lugar de trabajo anterior y institución educativa(contribuir a un aumento en una actitud responsable hacia el trabajo y el estudio) y otros documentos previstos por el Código Laboral de la Federación Rusa.

Etapa 6. Examen médico. Se lleva a cabo, por regla general, si el trabajo impone requisitos especiales sobre la salud de los candidatos.

Etapa 7. Toma de decisiones. Comparación de candidatos. Presentación de los resultados para consideración del tomador de decisiones. Adopción y ejecución de la decisión.

Los expertos han calculado que el precio que se paga por contratar a un candidato inadecuado oscila entre el 20% y el 200% del salario anual. Con esto en mente, un candidato mal seleccionado que haya trabajado para una empresa durante dos años podría costarle a la empresa $25,000 o más. Por lo tanto, las decisiones de personal se encuentran entre las decisiones mas importantes compañías. La evaluación del personal por sí sola no puede tomar una decisión de personal por usted. El procedimiento de evaluación del personal proporcionará respuestas a preguntas clave: ¿está el candidato calificado para el desempeño? deberes oficiales? ¿A quién está contratando: un gran empleado o un problema potencial? ¿El candidato requiere capacitación o está inmediatamente listo para trabajar? ¿El candidato está listo para trabajar de manera efectiva en este puesto? si el solicitante está interesado en el puesto este trabajo? se quedará?

Métodos de evaluación del personal

Los métodos de evaluación del personal se pueden agrupar en tres grupos principales:

método predictivo- datos personales, características escritas u orales, opiniones y reseñas del gerente y compañeros de trabajo, conversaciones personales y pruebas psicologicas;

metodo practico- la idoneidad del empleado para el desempeño de las funciones oficiales se verifica en función de los resultados de su trabajo practico(técnica de movimientos de prueba);

método de simulación- se pide al solicitante que decida situación específica(situaciones).

Considere los más populares metodos de evaluacion de personal(Tabla 8.6.1.).

Tabla 8.6.1.

Métodos de evaluación del personal

Los métodos anteriores, por regla general, permiten resolver solo problemas individuales. preguntas concretas evaluación de las capacidades potenciales de los empleados y no permiten evaluar la personalidad en todas sus manifestaciones. En este sentido, es bastante lógico utilizar posteriormente un nuevo método integral para evaluar la personalidad de un empleado: el método de los centros de evaluación que sintetizó elementos individuales métodos e instrucciones enumerados (Apéndice 3).

Al seleccionar a una persona, también es importante tener en cuenta la seguridad de la organización empleadora. En una situación de selección de nuevos empleados, la organización empleadora está preocupada por varios aspectos de su seguridad. Pero el empleado que está consiguiendo un trabajo también quiere encontrar un trabajo que satisfaga sus ideas sobre la seguridad. Parece adecuado considerar el problema de la seguridad en una situación de selección, tanto por parte de la organización como por parte del empleado.

La seguridad desde el punto de vista de la organización implica una serie de aspectos:

1) El deseo de proteger a la empresa de la penetración de personas vinculadas a estructuras criminales.

2) El deseo de poner una barrera frente a las personas propensas al robo. Al mismo tiempo, cuanto más alto sea el cargo que pueda ocupar dicha persona, más daño económico puede ocasionar a la empresa que lo contratará.

3) Revisar que el empleado tenga tendencia a abusar del consumo de alcohol y drogas.

4) Velar por la seguridad de la información de la empresa. Esto incluye no sólo la protección de los secretos de producción (know-how), sino también la protección de bases de datos, resultados investigación de mercado, planes relacionados con la celebración de contratos con otras empresas, y otra información importante para mantener su competitividad.

5) Cumplimiento del empleado con los requisitos de la cultura organizacional (“nuestra” persona o “no nuestra”). Este aspecto de la seguridad en la selección de nuevos empleados está muy subestimado, aunque es claro que una persona que se adhiere a actitudes destructivas o destructivas puede causar muy gran daño organización, expresada en el deterioro del clima moral y psicológico, riñas, conflictos, deterioro de la disciplina laboral y de desempeño, etc.

Muchas empresas estudian detenidamente los documentos proporcionados por los candidatos. En algunos casos, la inconsistencia en la información recibida del empleado durante la entrevista contradice el contenido del currículum y la información en documentos estándar. A veces, los documentos sucios, los tachados y las entradas descuidadas son alarmantes.

Una dirección importante para garantizar la seguridad de la empresa es verificar las recomendaciones presentadas por el empleado. El Apéndice 4 proporciona algunos consejos que pueden ser útiles en esta tarea.

Al conseguir un trabajo, el empleado también presta gran atención a varios aspectos de su propia seguridad. Los puntos principales que un empleado suele monitorear incluyen los siguientes:

1) Seguridad financiera.

2) Un lugar seguro para trabajar.

3) Cultura organizacional.

4) Falta de estrés psicológico.

5) Condiciones físicas de trabajo.

6) Seguridad social.

7) Cumplimiento de los principios éticos de selección desarrollados por la dirección de la organización en materia de reclutamiento.

El uso de varios métodos de evaluación del personal permitirá: reducir la rotación del personal en un 5% -10% o más; reducir el tiempo para contratar empleados en un 50%, al tiempo que reduce el costo de contratación; aumentar la eficacia de las entrevistas de trabajo; fijar a los empleados un salario correspondiente a sus cualificaciones.

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