Təşkilati Davranış: Seminar. Test "Səlahiyyətlərin Nümayəndəliyi" Test tapşırığının açarı "Nümayəndəlik üsullarından istifadə etmək lazımdırmı?"

Bir çox idarəçi olmaq istəyənlər üçün səlahiyyətlərin tabeçiliyində olanlara verilməsi ciddi sınaq olur. Bunun səbəbi menecerlərin işi təkbaşına görmək vərdişi və işçilərin heç birinin işin öhdəsindən özlərindən daha yaxşı gələ bilməyəcəyinə inanmalarıdır. Tapşırıqları düzgün həvalə etməyi və ifaçıları seçməyi necə öyrənmək olar? Böhran vəziyyətlərində necə davranmalısınız? Özünüzü necə yoxlamaq olar - təlimatları düzgün verirsinizmi? Bu barədə bugünkü məqaləmizdə öyrənəcəksiniz.

Hər şeyi təkbaşına edə bilməzsən

Yeni liderlər bu həqiqəti qəbul etməlidirlər. Axı, bir idarənin və ya təşkilatın uğuru birbaşa işçilərin hər birinin ümumi işə şəxsi töhfəsindən asılıdır. İnsanlar onlara tapşırılan işi həll etmək üçün öz yollarını seçsinlər. İşə girmək və işçinizin başladığı işi başa çatdırmaq istəyinə müqavimət göstərin. Ola bilsin ki, tapşırığı istədiyiniz qədər tez başa çatdıra bilməyəcəksiniz və tabeliyində olan işçinin onu bitirməsi üçün əlavə bir saat gözləməli olacaqsınız. Ancaq gələcəkdə insanlar lazımi təcrübə qazanaraq bu cür vəzifələrin öhdəsindən öz gücü ilə gələ biləcəkləri bu saatı daha çox ödəyəcəksiniz.

Rəhbərliyin lap əvvəlində tabeçiliyiniz haqqında daha çox öyrənməyə çalışın. Onlardan hansı işin onlara ən çox məmnunluq gətirdiyi sualına cavab vermələrini xahiş edin. Onların hər birini yerinə yetirməkdə maraqlı olduqları funksional vəzifələrin istək siyahısını tərtib etməyə dəvət edin. Onların istedadlarını, qabiliyyətlərini və maraqlarını üzə çıxarın. Bunu bilərək, gələcəkdə bu və ya digər tapşırığı kimə verəcəyini təxmin etməli olmayacaqsan. Siz bu məlumatdan müxtəlif problemləri həll etmək üçün səmərəli istifadə edə, ən həvəsli işçilərə əmr verə bilərsiniz. Tabeçiliyinizi inkişaf etdirin, onlara hər dəfə daha mürəkkəb və məsuliyyətli tapşırıqlar həvalə edin. Beləliklə, siz nəzarətin intensivliyini tədricən azaldacaq, izahat və nümayəndəlik prosesini sadələşdirəcəksiniz.

İstiqamət vermək bacarığı

Bir lider olaraq göstəriş vermək qabiliyyətinə nə qədər yiyələnməyiniz işçilərin onlara verilən tapşırıqları nə qədər tez və səmərəli şəkildə yerinə yetirəcəyindən asılıdır. Yeni başlayan menecerlər tez-tez nümayəndəlik prosesində səhvlərə yol verirlər, onlardan ən çox yayılmış beşinə nəzər salaq.

1. Sifarişlər “yolda” verilir. Təlimatlarınızın eşidilməsi və başa düşülməsi üçün onlar haqqında tələsik danışmamalı, dərhal ayrılmalısınız. Belə bir vəziyyətdə, işçiləriniz çaşqın qalır, haradan başlayacağını və qarşıya qoyulan vəzifəni necə işləyəcəyini bilmir. Yadda saxlamalısınız ki, onların əksəriyyətinə göstərişlərinizi əks etdirmək və başa düşmək üçün əlavə vaxt lazımdır. İnsanlara rəhbərin əmrini nəzərdən keçirmək və aydınlaşdırıcı suallar vermək imkanı verilmirsə, işdə səhvlər və gecikmələr ehtimalı dəfələrlə artır. Bundan əlavə, belə bir vəziyyətdə işçilər laqeyd və vəzifənin əhəmiyyətinin aşağı olduğunu hiss edə bilərlər ki, bu da onların həvəsini artırmır.

2. İmprovizasiya.Əgər işçinin tam olaraq nə etməli olduğunu dəqiq başa düşə bilmirsinizsə, təklif olunan qərarlar üçün müxtəlif variantları eyni vaxtda çeşidləyərkən göstərişlər verməyə çalışmayın. Bütün mümkün çətinlikləri əvvəlcədən müəyyənləşdirin, tapşırığı yerinə yetirmək üçün məqsəd və üsulları aydın şəkildə müəyyənləşdirin. Hər şey son dərəcə aydın və başa düşülən olmalıdır. Əks halda, tabeliyində olanlar dəqiq nə demək istədiyinizi təxmin edəcəklər. Anlaşılmazlıqlar həmişə göstərişlərə əməl etməklə problemlərə səbəb olur.

3. Çox təkrar. Rəhbər əmrini dəfələrlə təkrarlamamalıdır. İşçilərin diqqətini yalnız əsas məqamlara yönəltdiyinizi düşünə bilərsiniz, halbuki onlar açıq-aşkar vəziyyəti başa düşə bilməyən kiçik uşaqlar kimi rəftar edildiyini hiss edirlər. Sifarişi bir dəfə söyləyin və sonra heyətdən bunu sizinlə təkrar demələrini və ya bir-birinizi düzgün başa düşdüyünüzə əmin olmaq üçün bunu necə yerinə yetirəcəklərini dəqiq söyləmələrini xahiş edin. Unutmayın ki, alçaldıcı tonla verilən əmrlər bütün işçiləri sizə qarşı yönəldə bilər. Bu zaman insanlar sözlərinizin mahiyyətini dərk etməkdənsə, ünsiyyət tərzinizdən narazılığa daha çox enerji sərf edəcəklər. Tabeliyində olanların ağıllı, bacarıqlı və sizi mükəmməl başa düşə biləcəyinə əminliklə əmr verin.

4. Dialoqun olmaması. Təcrübəli liderlər bilirlər ki, nəyisə başa düşmədiklərini etiraf etməkdə çətinlik çəkən insanlar kateqoriyası var. Bunu etiraf etmək əvəzinə, hər şeyin onlara aydın olduğunu fəal şəkildə nümayiş etdirərək, səssizcə başlarını tərpətirlər. Belə anları laqeyd yanaşmayın. Təlimatlarınızı düzgün başa düşdüyünə əmin olmaq, ona aydınlaşdırıcı suallar vermək, lazımi məsləhətlər vermək, söhbət zamanı tapşırığı uğurla yerinə yetirmək qabiliyyətini qiymətləndirmək üçün işçi ilə dialoq üçün kifayət qədər vaxt verin.

5. Müəyyən olmayan son tarixlər. Nadir hallarda, bir menecer tapşırıq verərkən işçiyə deməyə imkan verə bilər: "Sizə uyğun gələndə bunu edin". Bir qayda olaraq, hər bir tapşırığın öz son tarixləri var. İşçi üçün müəyyən bir tamamlama tarixi təyin edin.

Nəzərə alın ki, gündəlik iş yükü şəraitində “Bu tapşırıq bu gündən başlayaraq iki ay ərzində yerinə yetirilməlidir” kimi ifadələr insanlar tərəfindən vaxtından uzaq olan və həlli müvafiq olaraq təxirə salına bilən bir iş kimi qəbul edilir. . İşçinin işə başlamalı və bitirməli olduğu konkret tarixləri müəyyən etmək daha düzgün olardı. Deyə bilərsiniz ki, “Bu iş noyabrın 1-nə qədər görülməlidir. Bu gün 5 sentyabrdır. Zəhmət olmasa mənə dərslərin başlama tarixlərini, hesabatların hazırlanmasını, həmçinin yekun iş planını göstərəcək cədvəl təqdim edin. Aralıq nəticələrə və tabeliyində olanların hərəkətlərinin ümumi gedişatına nəzarət edin.

Nümayəndə heyəti prosesini işçilərinizlə daha yaxından əlaqə saxlamaq imkanı kimi düşünün. Tapşırıqların əhəmiyyəti, onları necə yerinə yetirmək və nə etməyi planlaşdırdığınız barədə onlarla danışın. Əlbəttə ki, bu, əlavə vaxt tələb edir, lakin bütün səyləriniz gələcəkdə dəfələrlə öz bəhrəsini verəcəkdir.

İfaçıları diqqətlə seçin

Effektiv liderliyin vacib aspektlərindən biri düzgün ifaçı seçimidir. Aspirant menecerlər tez-tez əmin olurlar ki, verilən tapşırığın o qədər asan olması hər kəsin öhdəsindən gələ bilər. Sonra onu həyata keçirmək üçün tamamilə təsadüfi insanlar təyin olunur. Ancaq hər bir işçinin işdə öz güclü və zəif tərəfləri var. Və hər bir konkret tapşırıq üçün ən yaxşı ifaçı seçməyi bacarmaq vacibdir.

Seçmək üçün iki yanaşma var - passiv və aktiv. Passiv yanaşmadan istifadə etməklə - tapşırığı keçmişdə lazımi bilik, bacarıq və oxşar təcrübəyə malik olan işçiyə həvalə edirsiniz. Aktiv yanaşma, əvvəlki təcrübəsindən, bacarıqlarından və biliyindən asılı olmayaraq, tapşırığı yerinə yetirmək üçün ən həvəsli şəxsin seçilməsini nəzərdə tutur. Bu halda tapşırığın icrası daha çox vaxt, ifaçının hərəkətlərinə daha tez-tez nəzarət və rəhbərdən əlavə məsləhətləşmələr tələb edə bilər.

Mürəkkəb və məsuliyyətli bir işdən danışırıqsa, onu "düşünən" bir tabeçiliyə, yəni tapşırığı kompleks şəkildə qavramağı bacaran, onun həyata keçirilməsinin mənasını və necə həyata keçirildiyini başa düşən bir şəxsə həvalə etmək daha yaxşıdır. gələcəkdə şirkətin qalan proseslərinə təsir edəcək. Belə bir işçi həmişə düzgün, lazım gələrsə, alternativ qərar verə və istədiyi nəticəni əldə edə biləcək.

Tapşırığı həvalə etdikdən sonra tabeliyində olandan onu necə yerinə yetirməyi planlaşdırdığını soruşun, optimal həll yolları üçün onun təkliflərini diqqətlə dinləyin, təşəbbüsü alqışlayın və ağlabatan alternativlər təklifini təşviq edin.

Böhran İdarəetmə

Təcrübəli rəhbərlər, əmrlərinin yerinə yetirilməyəcəyindən qorxduqları üçün tabeliyində olanlara əmr verməkdən çox vaxt çəkinirlər. Ancaq bu, razılaşmaq lazım olan bir həqiqətdir - bəzi sifarişlər həqiqətən yerinə yetirilmir. Bunun səbəbi menecerlə tabeliyində olanlar arasında anlaşılmazlıqlar, işdə vacib detalların buraxılması və ya resursların olmaması səbəbindən yaranan səhvlər ola bilər. Bütün bunlar tapşırığı lazımi formada və vaxtında yerinə yetirməyi mümkünsüz edir.

Belə bir vəziyyətdə bəzi rəhbərlər özləri tabeliyində olanların bütün çatışmazlıqlarını düzəltməyə başlayırlar. Ancaq bu, hər şeyi özünüz etmək üçün bir səbəb deyil. Hər şeydən əvvəl, işin pozulmasına nəyin səbəb olduğunu - tapşırığın diqqətsiz izahı və ya zəif koordinasiya olub-olmadığını anlamaq lazımdır. Və ya bəlkə də tabeliyində olanların onu uğurla başa çatdırmaq üçün lazımi bacarıqları, biliyi və ya səlahiyyətləri yox idi.

Menecerin yaranan çətinliklərin öhdəsindən necə gələcəyi əsasən işçilərin onun sonrakı əmrlərinə münasibətini müəyyən edəcəkdir. Əgər siz qıcıqlansanız, tabeçiliyiniz problemin həllinə yeni, alternativ yanaşmalar tətbiq etməyə cəsarət etməyəcək və mövcud nəticələri yaxşılaşdırmaq üçün riskə getməyəcək. Onlar sizdən mənfi faktları gizlətməyə və hər şeyin artıq qaydasında olduğunu iddia etməyə başlayacaqlar. Və bu, vəziyyəti daha da çətinləşdirə bilər. Problemləri əvvəlcədən bilmək həmişə daha yaxşıdır, nə vaxtsa düzəldici tədbirlər görülə bilər.

Ağıllı, təmkinli və sakit cavab versəniz, işçiləri inandıra bilərsiniz ki, onların səhv hesablamaları və səhvləri sizin münasibətinizi poza bilməz və hətta ən ciddi problemləri də sizinlə təhlükəsiz şəkildə bölüşmək olar. Aşağıdakı qaydalar böhranlarla effektiv mübarizə aparmağa kömək edəcək:

• Həll yollarının tapılmasına diqqət yetirin. Kimisə günahlandırmaqdan çəkinin - problemə diqqət yetirmək onu daha da kəskinləşdirəcək. Bütün faktları toplayın və nə baş verdiyini başa düşdüyünüzə əmin olun. İşçinizin tapşırığın öhdəsindən gəlmədiyini bilsəniz də - məyusluğunuzu çox qəzəblə ifadə etməyin və tələsik qərarlar verməyin. Vəziyyətdən necə çıxmaq sualına diqqət yetirin, tabeliyində olanı birlikdə müzakirə etməyə və mümkün həll yollarını axtarmağa təşviq edin.
• Təmkininizi qoruyun. Bəzi liderlər uğursuzluğu çox ağrılı qəbul edə bilərlər. “Niyə özüm etmədim?” kimi ifadələr. və ya "Mən bilirdim ki, sənə etibar etmək olmaz!" itirdiyiniz anlamına gələcək. Qəzəb və özünü qınama hücumlarına təslim olmayın - bu, vəziyyəti yalnız çətinləşdirəcək. Nümayəndə heyətiniz uğursuz olsa belə, vəziyyəti düzəltməyə çalışın.
• Təhlil edin. Uğursuzluqdan sonra sakitləşmək və düşüncələrinizi qaydasına salmaq üçün özünüzə bir neçə gün vaxt verin. Sonra təhlil edin. Tapşırığı həvalə edərkən buraxdığınız səhvlərdən və onun yerinə yetirilməsi prosesində işçilərin buraxdığı səhvlərdən faydalı dərs almağa çalışın. Bunu obyektiv və qərəzsiz edin, uğursuzluğun səbəblərini müəyyən etmək üçün lazım olan bütün faktları diqqətlə toplayın. Əsas məqsədinizin problemi təhlil etmək və lazımi təcrübə çıxarmaq olduğunu sakitcə izah edərək, onları tabeliyində olanlarla müzakirə edin. Bir şey səhv olarsa, ruhdan düşməyin. Əsas odur ki, vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün ən azı bir neçə konkret addım atsın.

Aşağıdakı test tapşırıqları həvalə etmək bacarığınızın nə dərəcədə inkişaf etdiyini müəyyən etməyə, həmçinin lazımi nəticələr çıxarmağa və vəziyyəti yaxşılaşdırmaq üçün konkret tədbirləri təsvir etməyə kömək edəcək.

Test "Tapşırıqları düzgün həvalə edirsinizmi?"

Sualların hər birinə (“bəli” və ya “yox”) cavab verin. Bir neçə "iç-içə" sual olduqda, "bəli" cavabı yalnız bütün "iç-içə" sualların cavabı müsbət olduqda mümkündür. Testdə dərhal lazımi qeydləri edin və ortaya çıxan bütün fikirləri ayrıca boş vərəqdə yazın. Tələsmə. Bütün suallara cavab verin. Əgər suala cavab verə bilmirsinizsə və bu sizin ixtisas sahənizdədirsə, “yox” cavabını verin. Uğurlar!

1. Tam olaraq nəyi həvalə etmək istədiyiniz barədə aydın təsəvvürünüz varmı? Nəticə nə olmalıdır? (Əslində deyil)
2. Siz konkret olaraq qarşınıza məqsəd qoyursunuz: tabeliyində olan şəxs konkret olaraq nə etməlidir və hansı nəticə əldə edilməlidir? Bu məqsəd tabeçiliyə aydındırmı? O da bunu sizin kimi başa düşürmü? (Əslində deyil)
3. Məqsəd (tapşırıq) ölçülə bilərmi? Məqsəd nailiyyətlərini ölçə bilərsinizmi? Prosesdə məqsədə doğru irəliləyişi ölçə biləcəksinizmi? Bu nəticələri və irəliləyişi işçi özü ölçə bilərmi? (Əslində deyil)
4. Bu işçi verilən vaxt çərçivəsində tapşırığı yerinə yetirə bilərmi? Onun mümkünlüyünə təsir edən bütün amillər nəzərə alınıbmı? Tapşırığı yerinə yetirmək üçün işçidən razılıq alınıbmı? (Əslində deyil)
5. İşçiyə bu vəzifənin şirkətin plan və məqsədləri sisteminə necə uyğun gəldiyi aydındırmı? Digər vəzifələrlə necə bağlıdır və nə üçün yerinə yetirilir? (Əslində deyil)
6. Tapşırığı yerinə yetirmək üçün dəqiq son tarixlər varmı? Hesabat/nəzarət üçün son tarixlər? (Əslində deyil)
7. İşçi tapşırığı yerinə yetirməyə həvəslidirmi? Bu vəzifə onun üçün vacibdirmi? (Əslində deyil)
8. İşçi tapşırığı yerinə yetirmək üçün tələb olunan bütün resursları alıbmı? Lazımi iş şəraiti yaradılıbmı? (Əslində deyil)
9. İşçi başa düşürmü ki, bu işdə daha kimlər iştirak edir (“xammalı kim təmin edir”, kim nəzarət edir, kim kömək edə bilər və s.)? Əgər qrupa/komandaya həvalə olunubsa, cavabdeh olan varmı? İfaçı/ifaçılar ifa etmək üçün lazım olan bilik, bacarıq, bacarıq və səlahiyyətlərə malikdirmi? (Əslində deyil)
10. İşçi yalnız işin bir hissəsini deyil, şirkətin necə işlədiyinə dair “böyük mənzərəni” başa düşürmü? (Əslində deyil)
11. Tapşırığın icrasına və nəticənin əldə olunmasına kimsə (ifaçının özü də daxil olmaqla) nəzarət edirmi? (Əslində deyil)
12. Tapşırıqlar təyin edərkən nəticələr üçün müvafiq müsbət və mənfi məsuliyyəti (ən azı qismən) həvalə edirsinizmi? (Əslində deyil)
13. Tapşırıqlar tamamlanırmı? Onların necə ifa olunması sizi qane edirmi? (Əslində deyil)

Hər “bəli” cavabı üçün özünüzə bir xal verin.

• Yazsanız 1-7 xalƏla, ortadır.
• 8-9 xal- normadan bir qədər yuxarı. Ancaq bu məqaləni oxumaq sizin üçün faydalı olacaq.
• 10-11 xal- normaldan çox yüksək, təbrik edirəm! Vəziyyəti daha da yaxşılaşdırmaq üçün imkanlar axtarın!
• 12 xal- növbəti dəfə "quru hesab"la çıxmaq üçün nəyi əskik etdiyinizə bir daha baxın.
• Yazsanız 13 xal- sizə (lakin tabeliyində olanlara da) ancaq paxıllıq etmək olar!

İndi testə verdiyiniz cavablardan nəticə çıxarın, çünki onun üzərində işləməyin ən vacib hissəsi məlumatlılıq olacaq:

• "Xeyr" cavablarının hər biri üçün konkret hərəkətlər üzərində düşünün: növbəti dəfə test üzərində işləyərkən qəti şəkildə "bəli" cavabını vermək üçün nə edilə bilər və edilməlidir.
• Bu hərəkətləri tamamlamaq və “bəli” məqsədinə nail olmaq üçün son tarixlər təyin edin.
• İfaçıları və məsul şəxsləri müəyyənləşdirin (çünki bu hərəkətlər öz-özünə həyata keçirilmir). Bu ifaçılara və məsul şəxslərə məlumat verməyi unutmayın.
• Tələb olunan resursları və onların mənbələrini müəyyənləşdirin.
• 1-4-cü bəndlərə əsaslanaraq, planlaşdırılan məqsədin əldə olunmasını təhlil edin. Lazım gələrsə, 1-4 nöqtələrini tənzimləyin.

Bunu edin, özünüzə inanın və uğurunuzla fəxr edin!

Onlayn media materialları əsasında UzJobs layihəsinin mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanmışdır

6.1. Fiziki potensial (0-dan 5-ə qədər ballarla qiymətləndirilir) 6.2. Emosional-könüllü potensial (0-dan 5-ə qədər ballarla qiymətləndirilir)

2.3. Test "Lider ola bilərsinizmi?"

Liderlik qabiliyyəti həm biznes, həm də idarəetmə üçün çox vacibdir. Bu sənət iki komponentdən ibarətdir - nə edilməli olduğunu görmək bacarığı və onu başqalarına çatdırmaq bacarığı.

Bu test sizə liderlik qabiliyyətinizi qiymətləndirməyə kömək edəcək.

Ən uyğun cavabı seçin:

1. Məsuliyyətlərin bölüşdürülməsində əsas prinsip:

A. Məsuliyyəti mümkün qədər başqalarına həvalə edin.

B. Bütün detalları bildiyinizə əmin olun.

B. Qəbul edilmiş bütün qərarları təsdiq etmək.

D. Hər şeyi özünüz edin.

2. Sizin tabeliyində olan (işçi, qohum) problemi nəzərdən keçirdi, lakin həll edə bilmədi. Sən:

A. Ona həll yolu verin.

B. Ona öz həllini tapmağa kömək edin.

B. Seçmək üçün çoxlu həllər təklif edin.

3. Görülən işi tərifləmək lazımdır:

A. Yalnız buna layiq olduğu halda.

B. Heç vaxt, insanlar təkəbbür göstərməsinlər.

B. Çox vaxt, hətta nahaq yerə, insanları həvəsləndirmək.

4. Əgər səhv etmisinizsə və tabeçiliyiniz bunu bilirsə, siz:

A. Səhvinizi açıq etiraf edin.

B. Başqasını günahlandırın.

C. Başqalarına dərs vermək fürsətindən istifadə edin.

5. Bəli və ya yox cavabını verin.

A. Mən tez-tez özüm və başqaları üçün görüləcək işlər siyahıları tərtib edirəm.

B. Eyni tapşırığı başqasına verməzdən əvvəl adətən özüm bəzi işləri görürəm.

B. Hesab edirəm ki, yaxşı rəis tabeliyində olanlara daim nəzarət etməlidir.

D. Hesab edirəm ki, rəhbər vəzifələrdə olan insanlar kollektivizm hissi yaratmaq üçün özlərini tabeliyində olan işçilər kimi aparmalıdırlar.

6. 7 saniyə ərzində dörd düzbucaqlıdan hansının (şək. 1) daha çox hissəyə bölündüyünə cavab verin.

düyü. bir

2.4. "Biznes keyfiyyətlərinizi" sınayın

Bəli və ya yox cavabını verin.

1. Dostlarınızdan daha çox iş yoldaşlarınızla ətraflı söhbətlər aparmağa meyllisiniz.

2. Siz çox punktualsınız.

3. Bazar günlərindən çox şənbə günortaları istirahət etməyi üstün tutursunuz.

4. İşlədiyiniz zaman özünüzü boş qalandan daha yaxşı hiss edirsiniz.

5. Siz əyləncənizi diqqətlə planlaşdırırsınız.

6. Dostlarınız sizi gözlətdikdə əsəbləşirsiniz.

7. Dostlarınız sizinlə asanlıqla anlaşır.

8. İşləyərkən çox vaxt sevdiklərinizi unudursunuz.

9. Ən çətin şəraitdə belə işləmək üçün vaxt tapırsınız.

10. Siz hər zaman hərəkətlərinizi ən xırda detallara qədər planlaşdırırsınız.

11. Görüşlər arasında söhbət etməkdən həzz alırsınız.

12. Dostlarınız təxminən sizinlə eyni şeyi edir.

13. Xəstə olduğunuz zaman belə işləməyə çalışırsınız.

14. Oxuduğunuz hər şey iş sahənizlə bağlıdır.

15. İşdə həmkarlarınızdan gec qalırsınız.

16. Gecə yuxudan oyananda iş haqqında düşünürsən.

17. İşdə heç bir problemin olmayacağını xəyal edirsiniz.

18. Oyunlarda siz işdə olduğu kimi qumar oynayırsınız.

19. İstirahət edin tez yorulursunuz.

20. İstirahət günlərində tez-tez iş həftəsinə hazırlaşırsınız.

2.5. "Ünsiyyətcilliyiniz" testi

Sizin üçün ən uyğun cavabı seçin.

1. Təyyarənin kupesində və ya salonunda olarkən, siz aşağıdakılara üstünlük verirsiniz:

a) qonşularla əlaqə saxlamadan adətən susmaq;

b) zərurət yarandıqda, lakin ov etmədən əlaqə;

c) heç bir çətinlik çəkmədən fəal şəkildə kontaktlara daxil olmaq;

d) daxili düşüncələrinizi yad insanlarla bölüşün.

2. Dostlarınız, qohumlarınızla münasibətləri qoruyursunuz, üstünlük verirsiniz:

a) nadir səfərlər (ildə 3-4 dəfə);

b) daha tez-tez ziyarətlər (ildə 5-10 dəfə);

c) müntəzəm qarşılıqlı səfərlər (ayda bir dəfədən çox);

d) həftəlik və ya daha tez-tez ziyarətlər.

3. İldə neçə təbrik kartı alırsınız?

d) 16-20 və ya daha çox.

4. Əgər siz artıq məktəbi (universiteti) bitirmisinizsə, o zaman neçə tələbə yoldaşınızı ətraflı tanıyırsınız?

d) 16-20 və ya daha çox.

5. Telefonla danışmaq üçün orta hesabla:

a) 1-3 dəqiqə;

b) 4-5 dəqiqə;

c) 6-10 dəqiqə;

d) 15 dəqiqə və ya daha çox.

6. Yeni kitabı oxuyarkən (və ya oxuyanda) adətən:

a) oxuduqlarınızı düşünün

b) oxuduqlarınızla bağlı suallara, lakin könülsüz cavab verin;

c) oxuduqlarınızla bağlı suallara həvəslə cavab verin;

d) öz təşəbbüsünüzlə təəssüratlarınızı bölüşün.

7. Kino şousu, tamaşa, konsert zamanı siz adətən:

a) kiminsə qarşınızda öz təəssüratlarını ifadə etməsini sevməmək;

b) buna dözümlü olun, bununla maraqlanırsınız;

c) bəzən tanışlarla iradlar mübadiləsi;

d) hər zaman səssiz otura bilmirsən, fikrini daha tez-tez ifadə etməyə çalışırsan.

8. Küçədə tanışlarla görüşmək, siz:

a) əgər onlar üçün təcili iş yoxdursa, başını tərpətib yanından keçin;

b) salamlaşmaya cavab vermək və qısa iradlar mübadiləsi;

c) sizi ilk kimin salamladığını hiss etmirsiniz, xəbərləri öyrənməkdən məmnun olacaqsınız;

d) əvvəl dayan, salam ver, sual ver, özün haqqında danış.

9. İşdən (təhsildən) sonra evə qayıtmaq, üstünlük verirsiniz:

a) susmaq

b) suallara qısa cavab verin;

c) ailənizdən xəbərlər barədə soruşun, lakin ov etmədən, rəsmi olaraq;

d) suallar verin və maraqla özünüz haqqında danışın.

10. Xarici şəhərdə (tanış olmayan ərazidə) olmaq və sizə lazım olan, ünvanını bilmədiyiniz (yalnız məlumdur ki, düşdüyünüz avtobus dayanacağına yaxın yerdə olmalıdır) qurumu axtarırsınızsa, adətən üstünlük verin:

a) yaxınlıqdakı küçələri dolaşın, müstəqil olaraq sizə lazım olan qurumu axtarın;

b) yoldan keçənlər arasında yerli sakini müəyyən edin (“gözlə”), ona sual verin və qeyri-qənaətbəxş cavab olduqda müstəqil axtarışa davam edin;

c) yoldan keçənlərin kömək istəməsini dayandırmaq, lakin eyni zamanda utanmaq;

d) utanmadan yoldan keçənlərin köməyinə müraciət etmək.

11. Şəhərdə, parkda, şəhərdən kənarda gəzərkən, üstünlük verirsiniz?

a) təklik;

b) bir nəfərdən ibarət cəmiyyət;

c) bir neçə dost və ya qohumun şirkəti;

d) çoxlu insan (kollektiv səfərlər, mədəni səfərlər və s.).

12. Dostunuzda (yaxın, qohum) yeni bir şey görüb:

a) səssizcə qiymətləndirin;

b) xahiş olunarsa, fikrinizi bildirin;

c) öz təşəbbüsü ilə rəy bildirmək;

d) qiyməti, yeni əşyanın haradan alındığını soruşun, təəssüratlarınızı şərh edin.

13. Bədii ədəbiyyat oxuyarkən adətən edirsiniz:

a) qısa bir şeirə, qısa hekayəyə üstünlük verir;

b) şeirlər silsiləsi, hekayələr toplusu;

c) janra əhəmiyyət verməyin - əgər maraqlı olsaydı;

d) tənqidi etimadı qazanmış, mövzu ilə bağlı əhəmiyyətli olan ətraflı roman və şeirləri oxumaq və s.

14. Təsadüfən tanımadığı bir şirkətə girərək siz:

a) hədsiz dərəcədə utanmaq, getmək istəmək;

b) əlaqə, lakin çox istək olmadan;

c) yeni insanlarla tanış olmaqdan şadam;

d) yeni insanlara çox sevinir, onlar haqqında ətraflı öyrənməyə və ən yaxşı tərəflərini göstərməyə çalışın.

15. Əgər siz şeir, hekayə, gündəlik və s. yazırsanız, o zaman adətən:

a) yazdıqlarınızı heç kimlə paylaşmayın;

b) bəzən yazdıqlarınızın bir hissəsini xüsusilə etibar etdiyiniz biri ilə paylaşın;

c) sizdən tələb olunarsa, yazılanları həvəslə oxuyun;

d) öz təşəbbüsünüzlə, yazılanları oxuyun, çünki başqalarının fikirləri ilə maraqlanırsınız. Mənfi rəy və ya həddən artıq təmkinli tərif sizi müəyyən dərəcədə əsəbləşdirir.

16. Ziyafətdə xoşunuza gələn yeni bir yemək verildikdə, adətən:

a) məmnuniyyətlə yeyin, lakin öz fikrinizi bildirməyin;

b) fikrinizi soruşsalar, razılaşa bilərsiniz;

c) öz təşəbbüsünüzlə yeməyi tərifləyin;

d) nəinki tərifləmək, həm də resepti soruşmaq, ailənizdən bu yeməyi bişirməyi xahiş etmək və s.

17. Ən yaxşı başlıq növünü seçin (işi deyil, onun növünü!):

b) Qonşular arasında mübahisə;

c) Qonşuların axmaq davası;

d) İvan İvanoviçin İvan Nikiforoviçlə necə mübahisə etməsi hekayəsi.

18. Əgər yaxşı dostlarınızdan birinin çox danışıq olduğunu görsəniz, o zaman:

a) bu barədə ona işarə edə bilərsiniz, çünki bu çatışmazlıq sizi ciddi şəkildə qıcıqlandırır;

b) başqalarının danışıqlığına xüsusi reaksiya verməyin;

Təklif olunan test təşkilati və inzibati idarəetmə metodlarının tətbiqinin effektivliyinin ilkin və cari özünüqiymətləndirməsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

Cədvəldə sizin baxımdan ən əhəmiyyətli olan mövqeləri qeyd edin. Bunu etmək üçün, hər mövqeyə qarşı birinci sütunda beş ballıq sistem üzrə əhəmiyyət dərəcəsini (B) qoyun. Hər bir tövsiyənin əhəmiyyətini qiymətləndirdikdən sonra, bu tövsiyənin sizin tərəfinizdən istifadəsini (I) əks etdirən beş ballıq sistem üzrə ikinci sütuna işarə qoyun.

Test açarı

Yekun qiymət:

60 bala qədər - sifarişləriniz çox təsirli deyil;

61-dən 85-ə qədər - sifarişlərinizin effektivliyi qənaətbəxşdir;

86-dan 92-yə qədər - düzgün əmrlər verirsiniz;

93-dən 100-ə qədər - sifarişləriniz savadlı, düzgün və yüksək effektivdir.

Nəticə

Müəllifinin fikrincə, liderlərə və menecerlərə təşkilatlarda qurmağa və ya qabaqcıl kadr idarəetmə metodlarına əsaslanaraq öz motivasiya siyasətlərini tənzimləməyə imkan verən dərslik olan bu kitabı oxuduqdan sonra oxucu diqqətini yuxarıda qeyd olunan əsas aspektləri mənimsəməyə yönəltməlidir. Bunun üçün müəllif yazılanların hamısını aşağıdakı əsas nəticələrlə ümumiləşdirməyi zəruri hesab edir:

1. Əmək motivasiyası yanaşmaların fərqliliyinə baxmayaraq, işçiləri onların və təşkilatın qarşısına qoyduğu məqsədlərə nail olmağa həvəsləndirən kadrların idarə edilməsinin fundamental metodlarından biridir. Rusiyada bazar münasibətlərinin inkişafı menecerləri müasir idarəetmənin bütün sahələrində və ilk növbədə kadrların motivasiyasının idarə edilməsində mövcud idarəetmə üsullarını və formalarını dəyişdirməyə məcbur edir. Bu dəyişikliklər, çətin iqtisadi vəziyyətə baxmayaraq, maddi komponentlə məhdudlaşmayan, bütün müxtəlifliyi ilə təqdim olunan işçilərin mövcud ehtiyaclarına əsaslanmalıdır. Buna görə də işçilərinin səmərəli əməyinə nail olmaq istəyən rəhbərlər təkcə iqtisadi həvəsləndirmə və inzibati təsir üsullarından istifadə etmir, həm də sosial-psixoloji üsullara böyük diqqət yetirirlər.

2. Rusiya iqtisadiyyatının hazırkı vəziyyəti çoxlu sayda dövlət müəssisələrinin, iri korporativ mülkiyyətin məcmusu kimi nəzərdən keçirilə bilər ki, burada kadrların idarə edilməsi üsulları sovet dövründə dövlət müəssisələrində qoyulmuş prinsiplərə əsaslanır. , kiçik və orta özəl sahibkarlığın kütləvi inkişafı. Aparılmış tədqiqatlar hər bir müəssisə növünə xas olan effektiv motivasiya mexanizminin formalaşdırılmasının xüsusiyyətlərini, işçilərin ehtiyac və gözləntilərinə ən yaxşı cavab verəcək əmək motivasiyasının idarə edilməsi üsullarını aşkar etmişdir.

3. Motivasiya mexanizminin formalaşdırılması üçün təklif olunan üsullara aşağıdakılar daxildir:

a) müəssisənin iqtisadi potensialı (istehsal, marketinq, maliyyə, innovasiya, təşkilati və idarəetmə funksiyaları);

b) əməyin elmi təşkili, sosial tərəfdaşlıq prinsipləri, müəssisənin səmərəli sosial siyasəti kimi motivasiya idarəetmə resursları;

c) kadrların idarə edilməsi subyektləri (xətt rəhbərləri, kadr menecerləri, habelə vasitəçilər - həmkarlar ittifaqı və ya səhmdarlar şurası).

Bu metodların praktiki dəyəri ondan ibarətdir ki, hər hansı bir mülkiyyət formalı müəssisənin rəhbərliyi müxtəlif resurslar, üsullar və idarəetmə sxemləri arasından motivasiya mexanizminin formalaşdırılması üçün ən yaxın sistemi seçə bilər və yalnız özünəməxsus xüsusiyyətləri əlavə edə bilər. öz fəaliyyət sahəsində onları əmək məhsuldarlığının artırılması üçün tətbiq edir.işçilərin motivasiya səmərəliliyini artırmaqla işçilər.

4. Mövcud kadr idarəçiliyi metodlarının təhlili və onların müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrdə tətbiqi müəllifi aşağıdakı nəticələrə gətirib çıxarmışdır:

a) bütün mülkiyyət formalı və təşkilati-hüquqi formada olan müəssisələrdə hər hansı fəaliyyət sahəsində idarəetməyə kompleks və məqsədyönlü yanaşmaya əsaslanmaq lazımdır;

b) iqtisadiyyatın dövlət sektorunda fəaliyyət göstərən müəssisələrdə kifayət qədər maliyyələşməni nəzərə alaraq, müəssisə rəhbərləri sovet dövründə geniş yayılmış işçilərin mənəvi həvəsləndirmə üsullarından daha fəal istifadə etməli, işçilərin təhlükəsizliyinə və sosial müdafiəsinə olan tələbatlarını ödəməlidirlər; iş təminatı, pensiyalar, sosial təminatlar (müvəqqəti əlilliyə görə ödəniş, qanunla müəyyən edilmiş ödənişli məzuniyyətin verilməsi) kimi. Eyni zamanda onlara izah etmək lazımdır ki, əksər kiçik və orta müəssisələrdə daha çox maddi həvəsləndirmələrə baxmayaraq, sabitliyə heç kim zəmanət vermir. Bu cür izahat işləri kadr dəyişikliyinin azalmasına kömək edəcək. Bundan əlavə, işçilərin sosial ehtiyaclarını və onların müəssisəsinə cəlb olunma ehtiyaclarını ödəmək yolu ilə korporativ ruhun yaradılmasına yönəlmiş fəaliyyətlər həyata keçirilməlidir; c) qeyri-dövlət müəssisələrində, ilk növbədə, kadrların idarə edilməsinin əsas metodu həm yüksək əməkhaqqında, həm də əlavə imtiyazlarda və həvəsləndirmələrdə (qeyri-pul, qeyri-maddi) özünü göstərən maddi həvəsləndirmədir, bu sahədə əməyin faydalarını vurğulayır. şirkət. Bununla belə, yuxarıda təsvir olunduğu kimi işçilərin digər təhlükəsizlik və təhlükəsizlik ehtiyacları da qarşılanmalıdır. Özəl müəssisələrin rəhbərləri Vahid Sosial Vergi dərəcələrinin yüksək olması səbəbindən bu ehtiyacları ödəməyə çalışırlar ki, bu da motivasiya səmərəliliyini azaldır (çünki məhsulun maya dəyərini və müvafiq olaraq qiymətləri artırmaq lazımdır ki, bu da rəqabətdə itkiyə səbəb olur. və şirkətin əldə etdiyi mənfəət marjasının azalması). Lakin firmaların bu cür siyasəti gec-tez yaşlı işçilərin (45 yaşdan) bu cür təminatların təmin olunduğu özəl firmalara və ya dövlət strukturlarına getməsinə səbəb olacaq. Qeyri-dövlət firmalarının rəhbərliyi də kollektivdə normal sosial-psixoloji ab-havanın yaradılmasına, işçilərinin bacarıq və peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsinə, sonra onlara karyera yüksəlişi üçün imkanların yaradılmasına, yaradıcı təşəbbüsün və müstəqilliyin stimullaşdırılmasına yönəlmiş tədbirlər həyata keçirməlidir; ilk növbədə işin nəticələrinə təsir edəcək özünü həyata keçirmək və özünü təkmilləşdirmək üçün imkanlar yaratmaq.

5. ABŞ, Yaponiya, Almaniyada tətbiq olunan kadr idarəçiliyi metodlarını və rusiyalı alimlərin və menecerlərin bazara keçid dövründə kadr motivasiyasını effektiv idarə etmək yollarını tapmaq cəhdlərini təhlil və müqayisə edərək, müəllif hesab edir ki, Amerika idarəetmə üsulu Rusiya müəssisələri üçün ən məqbuldur.İşçilərin təşəbbüsünü, yaradıcı müstəqilliyini və azad sahibkarlıq imkanlarını inkişaf etdirməyə yönəlmiş insan resursları. Bununla belə, işçilərin sosial müdafiəsinə yönəlmiş əməyin həvəsləndirilməsinin sovet modelində hazırlanmış ən yaxşısını nəzərdən qaçırmamaq lazımdır (bu, bazar iqtisadiyyatına keçid kontekstində xüsusilə vacibdir, çünki Rusiya daha çox inkişaf etmiş bir ölkə olmağa çalışır. sosial yönümlü bazar iqtisadiyyatı). Motivasiyanın idarə edilməsi üzrə Yaponiya təcrübəsindən komandada müsbət sosial-psixoloji iqlimin yaradılmasına töhfə verən korporativ ruhun yaradılmasına yönəlmiş tədbirlər götürülməlidir.

6. Müxtəlif mülkiyyət formalı və fəaliyyət sahələrinə malik müəssisələrdə aparılan əmək motivasiyasının tədqiqatları müəllifə hərtərəfli məqsədyönlü yanaşma əsasında işçilərin motivasiyasının diaqnostikasının yeni sistemini təklif etməyə imkan verir. Əsas ehtiyacları, habelə işçilərin məmnuniyyət və narazılıq amillərini əsas motivasiya nəzəriyyələri və hər bir konkret müəssisədəki iş şəraitindən asılı olaraq əmək fəaliyyətində bu və ya digər davranış növünü seçmək imkanı əsasında təhlil edir. motivasiyanın prosessual nəzəriyyələrinin nəzəri müddəalarını nəzərə almaq. Təbii ki, bu nəzəriyyələrin heç biri rus xalqının mentaliteti və adət-ənənələri nəzərə alınmadan bugünkü Rusiya şəraitində tətbiq edilə bilməz. Müəllif tərəfindən aparılan təhlil kollektivdə işçilərin dəyərlərinin, maraqlarının və ehtiyaclarının bölüşdürülməsi haqqında aydın təsəvvür əldə etməyə və müəssisə rəhbərlərinə işçilərin səmərəli işinə mane olan mənfi nəticələrin aradan qaldırılması üçün tövsiyələr verməyə imkan verdi. işçilər. Aparılmış tədqiqatlara əsasən, əmək motivasiyasının aydın mənzərəsini əldə etməyin ən təsirli üsulları işçilərin ehtiyaclarını öyrənməyə, habelə işçilərin davranış xüsusiyyətlərini (onların gözləntilərini) müəyyən etməyə əsaslanan üsullardır. Əməyin həvəsləndirilməsinin maddi əsası olan differensiallaşdırılmış iqtisadi həvəsləndirmənin səmərəli üsullarını yaratmaq üçün sonuncular müəssisələrdə öyrənilməlidir.

7. İstənilən kollektivdə müsbət sosial-psixoloji ab-hava yaratmaq üçün müəllifin fikrincə, işçilərin xarakterik xüsusiyyətlərini (xarakter tipologiyasını) öyrənmək lazımdır. Kadrlar tərəfindən görülən işin səmərəliliyi daha çox bundan asılıdır. Bu cür tədqiqatlar hətta iş dövründə də müxtəlif testlərdən istifadə etməklə aparılmalıdır. Bundan əlavə, diaqnostika nəticəsində müəyyən edilmiş motivasiya amillərini nəzərə almaq lazımdır. Belə amillər, ilk növbədə, bəzi işçilərin oxşar işə görə daha çox mükafat alan digərlərinə həsəd hissi və işçilərin öz işlərinin nəticələrinə həddən artıq yüksək qiymət verməsidir. Bunun üçün ya mütəxəssislərin psixoloji yardımı, ya da bu və ya digər differensial stimullaşdırma siyasətini həyata keçirən birbaşa rəhbərliyin izahat işi lazımdır.

8. Motivasiyaya tətbiq edilən hər hansı üsul və yanaşmalar uzun müddət ərzində dəyişmədən təsirli ola bilməz, buna görə də müəssisədə kadrların idarə edilməsinin ümumi effektivliyini, o cümlədən əməyin mühafizəsi zamanı baş verən təsirin göstəricilərini müəyyən edən düstur təklif edilir və əsaslandırılır. kollektivdə sosial-psixoloji iqlimi yaxşılaşdırmaq üçün məhsuldarlıq yüksəlir, kadr dəyişikliyi və xərclər azalır. Təklif olunan düstur müxtəlif təşkilati-hüquqi formalara və mülkiyyət formalarına malik müəssisələr üçün universaldır.

9. İstifadə olunan motivasiya üsullarının səmərəsiz olduğu halda, işçilərin ehtiyacları, maraqları və istəkləri nəzərə alınmaqla, motivasiya siyasətinin həyata keçirilməsinə yanaşmalar dəyişdirilməlidir. Lakin bütünlüklə hesablanmış göstəricilərə əsaslanmaq yanlışdır. Kadrların idarə edilməsində, eləcə də idarəetmənin digər sahələrində şirkətdəki konkret vəziyyətə əsaslanaraq həyata keçirilən siyasətin effektivliyini müəyyən etmək üçün situasiyalı yanaşma lazımdır.

Lüğət

Vurğu fərdin xarakterinin “zəif nöqtəsidir”.

Valentlik (mükafat və ya mükafat dəyəri) müəyyən bir mükafatın alınması nəticəsində yaranan nisbi məmnunluq və ya narazılığın qəbul edilən dərəcəsidir. Cazibə - müəyyən bir qrup obyektə obsesif cazibə vəziyyəti. Xarici mükafat əmək prosesinin özündən (əmək həvəsləndiriciləri) deyil, təşkilat tərəfindən təmin edilən bir mükafat növüdür. Daxili mükafat - əmək prosesinin özü tərəfindən verilən mükafat (nəticəyə nail olmaq hissi, yerinə yetirilən işin mənalılığı və əhəmiyyəti, özünə hörmət, iş prosesində yaranan həmkarları ilə ünsiyyət). Mükafat insanın özü üçün dəyərli hesab etdiyi hər şeydir, insanları təsirli fəaliyyətə həvəsləndirməyə xidmət edir.

Əməyin humanistləşdirilməsi - istehsalın maddi-texniki bazasının insana ən tam uyğunlaşdırılmasını, əməyin yüksək məzmununu, onun ixtisaslarının işçiyə uyğunluğunu, karyera yüksəlişini, istehsal problemlərinin həllində işçilərin fəal iştirakını təmin etmək.

Arzu, ehtiyacların müəyyən bir məmnuniyyət obyekti ilə əlaqəli olduğu bir motivasiya vəziyyətidir.

Nəticə qanunu insanların keçmişdə ehtiyaclarının ödənilməsi ilə əlaqələndirdikləri davranışı təkrarlamaq istəyidir. Məmnun olmama ilə əlaqəli davranışlardan çəkinin. Əmək haqqı əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin ən mühüm hissəsi, işçilərin şirkətin fəaliyyətinə əməyinin töhfəsinə görə kompensasiya, işçinin əməyinin səmərəliliyinə təsir etmək vasitəsidir.

Fərd insan növünün vahid nümayəndəsidir.

Fərdilik - müəyyən bir insanın unikal şəxsi xüsusiyyətlərinin vəhdəti, onun psixofizioloji quruluşunun orijinallığı (mizaç növü, intellekt, dünyagörüşü və s.). Maraq sabit insan ehtiyacları ilə əlaqəli obyektlərə emosional olaraq doymuş diqqətdir.

Şəxsiyyət - sosial, qazanılmış keyfiyyətlərin məcmusunda bir insan.

Melanxolik - zəif sinir sistemi olan, hətta zəif stimullara qarşı əsəbiliyin artması, həssaslığın artması, dərin hisslərə meylli bir insanın temperament növü. Motiv, fərdi zərurət, hərəkətin şəxsi mənası kimi başa düşülən, müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün şüurlu bir təkandır.

Əmək motivi müəyyən ehtiyacların ödənilməsi ilə əlaqəli fəaliyyət üçün daxili motivasiyadır. Motivasiya şəxsi və ya təşkilati məqsədlərə nail olmaq üçün özünü və başqalarını hərəkətə keçməyə təşviq etmək prosesidir. Əmək motivasiyası işçinin əmək fəaliyyəti ilə ehtiyaclarını ödəmək (yəni müəyyən fayda əldə etmək) istəyidir.

Motivasiya əsası - işçinin davranışını müəyyən edən aparıcı motivlər qrupu. Motivasiya - mükəmməl hərəkət haqqında bəyanatların əsaslandırılması.

Niyyət - hərəkət vasitələri və üsulları haqqında aydın təsəvvür ilə müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün şüurlu şəkildə qəbul edilmiş qərar.

Əməyin təşkili - işçinin istehsal prosesində optimal işləməsi üçün şəraitin təmin edilməsinə yönəlmiş, əmək fəaliyyətinin yüksək göstəricilərinə nail olmağa kömək edən sübuta əsaslanan tədbirlər sistemi.

İştirakçı idarəetmə - şirkətin fəaliyyətində səlahiyyətlərini genişləndirməklə işçilərin daxili motivasiyasını və əmək prosesinə marağını artırmağa çalışan əməyə görə mükafatlandırma proqramları. Bunlara aşağıdakılar daxildir: işçilərin mənfəətdə və mülkiyyətdə iştirakı; işçilərin gəlirdə iştirakı; işçilərin idarəetmədə iştirakı.

Motivasiya müəyyən bir istiqaməti olan bir şeyin olmaması hissidir.

Ehtiyac insanı hərəkətə keçirməyə vadar edən bir şeyin olmamasının dərk edilməsidir.

Sahibkar, biznesin təşkilinə öz vəsaitlərini yatıran və onun nəticələri ilə bağlı şəxsi risk götürən şəxsdir. Motivasiyanın proses nəzəriyyələri - insanların davranışlarına əsaslanan, onların qavrayış və idrakını nəzərə alan və motivasiya prosesinə, motivasiya prosesinin nəticələrinin təsvirinə və proqnozlaşdırılmasına həsr olunmuş nəzəriyyələr.

Sərtlik davranışı düzəltmək qabiliyyətinin olmamasıdır.

Özünü aktuallaşdırma (özünü ifadə etmə) insanın öz potensialını reallaşdırmaq və şəxsiyyət kimi böyüməsi ehtiyacıdır. Sanqvinik - dəyişən həyat şəraitinə asan uyğunlaşma, digər insanlarla təmasların artması ilə xarakterizə olunan insan temperamentinin bir növü. Motivin gücü işçi üçün xüsusi ehtiyacın uyğunluq dərəcəsidir. Motivasiyanın məzmun nəzəriyyələri - insanların ehtiyaclarını müəyyən etməyə çalışan, onları hərəkətə keçirməyə vadar edən və motivasiyanın əsasını təşkil edən amillərin təhlilinə diqqət yetirən nəzəriyyələr. Şəxsiyyətin sosiallaşması sosial dəyərlərin və sosial müsbət davranış yollarının mənimsənilməsi əsasında fərdin cəmiyyətdə yaşamaq qabiliyyətinin formalaşmasıdır.

Müəssisənin sosial siyasəti onun işçilərinə sosial xarakterli əlavə müavinətlərin, xidmətlərin və ödənişlərin verilməsi ilə bağlı tədbirlər məcmusudur. Sosial tərəfdaşlıq - əmək münasibətlərinin və onlarla bilavasitə bağlı olan digər münasibətlərin tənzimlənməsi üzrə işçilərin və işəgötürənlərin maraqlarının əlaqələndirilməsini təmin etməyə yönəlmiş işçilər, işəgötürənlər, dövlət hakimiyyəti orqanları, yerli özünüidarəetmə orqanları arasında münasibətlər sistemi.

Qabiliyyət, fərdin müxtəlif fəaliyyətlərdə psixofizioloji imkanlarını müəyyən edən fitri və qazanılmış tənzimləyici xüsusiyyətlərin məcmusudur.

Əməyin stimullaşdırılması xarici motivasiyadır, onu səmərəli əmək fəaliyyətinə həvəsləndirmək üçün insanın iş sahəsindəki davranışına təsir edən əmək vəziyyətinin elementidir.

Ehtiras, müəyyən bir obyekt üçün çox davamlı təsirli bir istəkdir, ehtiyac bütün digər ehtiyaclara üstünlük verir və bütün insan həyatına müvafiq istiqamət verir.

Aspirasiya istək obyektinə artan emosional cazibədir.

Temperament psixi proseslərin və vəziyyətlərin intensivliyinin, sürətinin, tempinin, ritminin psixikasının dinamik təzahürlərinin fərdi unikal təbii şərtləndirilmiş məcmusudur.

Tolerantlıq kiməsə və ya nəyəsə qarşı olan bir vəziyyətdə adekvat hərəkət etmək bacarığıdır.

Quraşdırma - müəyyən vəziyyətlərdə müəyyən davranış tərzinə hazırlıq vəziyyəti.

Flegmatik - yüksək balanslaşdırılmış, lakin inert sinir sistemi və yavaş reaksiyalara malik insan temperamentinin bir növü.

Xolerik - artan emosional sərtlik, sürətli temp və hərəkət kəskinliyi ilə xarakterizə olunan insan temperamentinin bir növü

İqtisadi səmərəlilik eyni xərc üçün daha çox nəticə əldə etmək və ya eyni nəticə əldə edərkən xərcləri azaltmaqdır.

Biblioqrafiya

2. Gerchikova I.N. İdarəetmə. - M.: "Banklar və birjalar" UNİTİ, 1997

3. Qraçev M.V. Superframes: Beynəlxalq korporasiyada kadrların idarə edilməsi. - M.: Delo Ltd, 1993

4. Enikeev M.İ. Ümumi psixologiya. - M.: PRIOR, 2000

5. Ermakova E.E. Fəlsəfə. Texniki universitetlər üçün dərslik. - M.: Ali məktəb; red. Mərkəz "Akademiya", 1999

6. İsaenko A.İ. ABŞ korporasiyalarında kadrların idarə edilməsi. - M.: Nauka, 1988

7. İdarəetmə tarixi. Ed. D.V. Kobud. - M.: İNFRA-M, 1997

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. İqtisadiyyat. Mühazirələr, məşqlər, testlər və təlimlər kursu. - M.: TsIPKK AP nəşriyyatı, 1996

9. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə şərh. Qorbaçova J.A. - M.: Knijni Mir, 2002

10. Kravçenko A.İ. İdarəetmə tarixi. - M.: Akademik layihə, 2000

11. Makarova İ.K. Kadrların idarə edilməsi: Sxemlər və şərhlər. - M.: Hüquqşünaslıq, 2002

12. Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001

13. Maslow A. Motivasiya və Şəxsiyyət. - Sankt-Peterburq: Avrasiya, 1999

14. İdarəetmə (mühazirə qeydləri). - M.: PRIOR, 1999

15. Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992

16. Patrick Fosis. İşçilərin motivasiya üsullarını mənimsəmək üçün 30 dəqiqə. - M.: Lori, 2001

17. Pronnikov V.A., Ladanov İ.D. Yaponiyada insan resurslarının idarə edilməsi. - M.: Nauka, 1989

18. Reznik S.D., İqoşina İ.A., Kuxarev K.M. Kadrların idarə edilməsi (Seminar: işgüzar oyunlar, testlər, konkret vəziyyətlər): Dərslik. - M.: İNFRA-M, 2002

20. İqtisadi nəzəriyyədə problemlər toplusu: mikroiqtisadiyyat və makroiqtisadiyyat. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Kirov vilayət mətbəəsi", 2000

21. Smit A. Xalqların sərvətlərinin təbiəti və səbəbləri haqqında tədqiqat. Bir kitab. - M.: Os-89, 1997

22. Taylor F.W. İdarəetmə. - M.: Nəzarət, 1992

23. Taylor F.W. Elmi idarəetmənin prinsipləri. - M.: Nəzarət, 1991

24. Travin V.V. Dyatlov V.A., Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000

25. Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi. - M.: MMC "VITREM", 2002

26. Təşkilatın kadrların idarə edilməsi / Ed. Dan. professor A.Ya. Kibanova. INFRA-M, 1999

27. Kadrların idarə edilməsi / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2000

28. Xlopova T. Şəxsi maraq olmadan əmək fəaliyyəti yoxdur / Kadrlar xidməti, 2002, № 1 s. 40,

29. Tsvetaev V.M. Personal İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001

30. Şamxalov F.İ. Amerika Menecmenti: Nəzəriyyə və Təcrübə. - M.: Nauka, 1993

31. Şapiro S.A., Ravikoviç H.E. Əmək haqqı nə qədərdir? - M.: Verşina, 2003

32. Şaxovoi V.A., Şapiro S.A. Əmək fəaliyyətinin motivasiyası. Dərslik. - M.: Verşina, 2003

33. Yadov V.A. Sosioloji tədqiqat strategiyası. - M.: Dobrosvet, 1998

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 360.

Təşkilatın kadr idarəetməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - M.: İNFRA-M, 2003. S. 483.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000. S. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000. S. 110.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 362.

Qısa psixoloji lüğət. - M.: Politizdat, 1985. S. 254.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 363.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 364.

İdarəetmə tarixi / Ed. D.V. Kobud. - M.: İNFRA-M, 1997. S. 240.

Erhard L. Yarım əsr düşüncələr: çıxışlar və məqalələr. - M., 1993. S. 7.

Xlopova T. Ölkənin əmək potensialı//Kadrlar xidməti, 2002, No 2. S. 29.

Xlopova T. Şəxsi maraq olmadan əmək fəaliyyəti yoxdur // Kadrlar xidməti, 2002, No 1. S. 40.

Sovet əmək psixologiyasının tarixi. Mətnlər (XX əsrin 20-30-cu illəri) / Ed. V.P. Zinchenko, V.M. Munipova, O.G. Noskovy. - M .: Moskva nəşriyyatı. un-ta, 1983. S. 276-278.

Maslow A. Motivasiya və Şəxsiyyət. - Sankt-Peterburq: Avrasiya, 1999. S. 99.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. İdarəetmənin əsasları. - M.: Delo, 1992. S. 371.

Adamçuk V.V., Romaşov O.V., Sorokina M.E. Əmək iqtisadiyyatı və sosiologiyası. - M.: UNITI, 1999. S. 344.

Psixoloqlar Cəmiyyətinin IV Ümumittifaq Konqresinin materialları. - Tbilisi: Metsniereba, 1971. S. 436.

Leontiev A.N. Fəaliyyət. Şüur. Şəxsiyyət. - M.: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rojin V.N., Yadov V.A. İnsan və onun işi. - M., 1967. S. 38.

Herzberg F. "İşləmək üçün motivasiya".

Enikeev M.I. Ümumi psixologiya. - M.: PRIOR, 2000. S. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000. S. 141.

Tsvetaev V.M. Personal İdarəetmə. - Sankt-Peterburq: Peter, 2001. S. 138.

Təşkilatın kadr idarəetməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - M.: İNFRA-M, 2003. S. 489.

Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s. 268-269.

Təşkilatın kadr idarəetməsi / Ed. VƏ MƏN. Kibanova. - M.: İNFRA-M, 2003. S. 107.

Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s.258.

Maslov E.V. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, s.275.

Test "Sifariş verə bilərsinizmi?"

Təklif olunan test təşkilati və inzibati idarəetmə metodlarının tətbiqinin effektivliyinin ilkin və cari özünüqiymətləndirməsini müəyyən etmək məqsədi daşıyır.

Cədvəldə sizin baxımdan ən əhəmiyyətli olan mövqeləri qeyd edin. Bunu etmək üçün, hər mövqeyə qarşı birinci sütunda beş ballıq sistem üzrə əhəmiyyət dərəcəsini (B) qoyun. Hər bir tövsiyənin əhəmiyyətini qiymətləndirdikdən sonra, bu tövsiyənin sizin tərəfinizdən istifadəsini (I) əks etdirən beş ballıq sistem üzrə ikinci sütuna işarə qoyun.

Cari səhifə: 9 (ümumi kitabın 19 səhifəsi var) [əlçatan oxunuş hissəsi: 5 səhifə]

8.3. Test "Əvvəlki səhvləri nəzərə alaraq qərar qəbul etmək bacarığı"

Çox vaxt deyirlər ki, insanlar öz səhvlərindən dərs alırlar. Ancaq daha az tez-tez "Mən eyni dırmığa basdım ..." ifadəsini deyirlər. Bu test əvvəlki səhvləri necə nəzərə ala biləcəyinizi və düzgün qərarlar qəbul edə biləcəyinizi göstərəcək.

Bu testdəki suallara "bəli", "yox", "bilmirəm" cavabları verilməlidir.

1. Nə vaxtsa nəticəsini bir neçə ay və ya il ərzində hiss etdiyiniz həyat səhvi etmisinizmi?

2. Bu səhvin qarşısını almaq olardımı?

3. Düzgünlüyünə 100% əmin deyilsinizsə, bəzən öz fikrinizdə israr edirsiniz?

4. Həyatınızdakı ən böyük səhvinizi yaxınlarınıza danışdınızmı?

5. Sizcə, müəyyən yaşda insanın xarakteri artıq dəyişə bilməz?

6. Əgər kimsə sizə bir az əsəbilik veribsə, onu tez unuda bilərsinizmi?

7. Bəzən özünüzü uğursuz hesab edirsiniz?

8. Özünüzü böyük yumor hissi olan insan hesab edirsiniz?

9. Keçmişdə baş verən ən mühüm hadisələri dəyişdirə bilsəydiniz, həyatınızı başqa cür qurardınız?

10. Gündəlik şəxsi qərarlarınızı idarə etmək üçün emosiyadan daha çox səbəbiniz varmı?

11. Həyatın hər gün gündəmə gətirdiyi məsələlərlə bağlı kiçik qərarlar qəbul etmək sizə çətin gəlirmi?

12. Həyati vacib qərarlar qəbul edərkən ən yaxınlarınız arasında olmayan insanların məsləhətindən və ya köməyindən istifadə etmisinizmi?

13. Sizin üçün xoşagəlməz olan dəqiqələrə tez-tez qayıdırsınızmı?

14. Xarakterinizi bəyənirsinizmi?

15. Özünüzü günahkar saymasanız da, heç kimdən bağışlanma diləmisiniz?

1, 3, 5, 7, 9, 11, 13, 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15-ci suallara isə “yox” cavablarına hər “bəli” cavabı üçün 10 bal qazanırsınız. Hər “bilmirəm” cavabına görə – 5 bal.

100 - 150 bal– Həyatı özünüz üçün çətinləşdirmək üçün müstəsna qabiliyyətiniz var. Ola bilsin ki, siz artıq öz səhvlərinizi uğur kimi dəyərləndirdiyiniz mərhələdəsiniz. Başqa bir həyat səhvinə doğru gedirsən! Başqa bir səhv qərar verməzdən əvvəl dərhal özünüzə məsləhətçi tapın ki, bu da yenə nə sizin, nə də ətrafınızın xoşuna gəlməyəcək.

50 - 99 bal– bəlkə də bir vaxtlar həyatda etdiyiniz böyük səhv dediyin şey bu gün özünüzə və keçmişinizə fərqli baxışla bağlıdır. Ehtiyatlılığınız həmişə tam həyat şansının təminatı deyil.

0 - 49 xal– yaxın gələcəkdə həyati səhv etmək təhlükəniz yoxdur. Təbii ki, bunun qarantiyası sizsiniz. Sizdə öz gələcəklərini yaxşı planlaşdırmaq və qabaqcadan görmək bacarığı olan insanlarda çoxlu xüsusiyyətlər var. Deyəsən, özünüzü tam olaraq həyatınızın yaradıcısı kimi hiss edirsiniz.

1. Testin nəticələrinə əsasən, fərdi qərar qəbuletmə modelini hazırlayın.

2. Aşağıdakı suallardan istifadə edərək özünü sınayın:

“İdarəetmə qərarı” dedikdə nə nəzərdə tutulur?

İdarəetmə qərarı vermənin əhəmiyyəti nədir?

Qərar qəbulunda əsas məqamlar hansılardır?

Qərar alqoritmi necə modelləşdirilir?

Satış departamentinin və reklam departamentinin əməkdaşları birgə səy tələb edən məsələdə konsensusa gələ bilmirlər. Rəhbərin yanına gəlib hazırkı vəziyyəti ona danışırlar. Uzun müzakirə hər iki tərəfin inandırıcı arqumentləri ilə başlayır. Tezliklə söhbətin bütün iştirakçıları başa düşürlər ki, onun son məqsədi optimal həll yolu hazırlamaq deyil, öz nöqteyi-nəzərini müdafiə etməkdir. Doğru qərar qəbul etmək üçün lider bu vəziyyətdə necə hərəkət etməlidir?

Siz satış departamentinin rəhbəri olaraq, menecerinizin xəbəri olmadan və həmkarlarınızla məsləhətləşmədən özbaşına məhsullarınızı tamamilə yeni istehlakçıya göndərmək əmrini verdiniz, çünki sizə məhsullar üçün sərfəli qiymət təklif edildi. . Ancaq yeni partnyorunuz "görünməz firma" oldu və siz məhsullar üçün ödəniş almadınız. Meneceriniz qəzəblidir, çünki şirkət böyük zərər görüb. Səhviniz nədir və nəzarətçi ilə izahatınızı necə quracaqsınız?

Sizə lider olaraq vacib problemin daha qısa müddətdə həlli, hətta nəticədə qazanc əldə etmək təklif edilir, lakin bu həllin həyata keçirilməsinin özü çox risklidir. Bunu necə edəcəksən?

Siz bir şirkətin rəhbərisiniz. Uzun bir işgüzar səfərə getməlisiniz. Sənin yerinə iki deputat qalıb. Birincisi komandada yaxşı işləyir, lakin məqsədə çatmaqdan yayınır, digəri həmişə məqsədə çatır, lakin səlahiyyət verməkdə çətinlik çəkir. Onların arasında münaqişə var. Onlardan hansını böyük vəzifəyə təyin etmək lazımdır?

Siz vacib bir vəzifəni səlahiyyətli, sizin fikrinizcə, bir işçiyə həvalə edirsiniz. Ancaq birdən bu məsələdə daha bacarıqlı və bu vəzifəni daha yaxşı yerinə yetirə bilən bir insan haqqında tapırsınız. Bu vəziyyətdə necə davranacaqsınız?

Birdən öyrənirsiniz ki, vacib bir layihənin işlənib hazırlanmasını etibar etdiyiniz işçi başqa bir şirkətdə paralel olaraq eyni məsələ üzərində işləyir. Bu vəziyyətdə hansı qərarı verəcəksiniz?

Mövzu 9. Səlahiyyətlərin verilməsi

Nümayəndə heyəti idarəetmədə ən vacib problemlərdən biri və eyni zamanda, ən mürəkkəb və aktual problemlərdən biri hesab edilməlidir. Ümumi mənada nümayəndə heyəti rəhbərin fəaliyyət sferasından bir tapşırığın tabeçiliyə ötürülməsi kimi başa düşülə bilər.

Səlahiyyət həvaləsi rəhbərin hüquq və vəzifələrinin bir hissəsini tabeliyində olanlara ötürməklə onun idarəetmə imkanlarını genişləndirmək üsuludur.

Nümayəndə heyətinin ən mühüm üstünlüklərindən biri odur ki, tabeçiliyində olanlara işdə müəyyən müstəqillik verməklə, onların idarəetmə fəaliyyəti üçün zəruri olan meyllərə malik olub-olmadığını öyrənməyə imkan verir və əgər varsa, nümayəndə heyəti onların inkişaf etməsinə şərait yaradır.

Əgər işinizi görməyə vaxtınız yoxdursa, daim kifayət qədər vaxtınız yoxdursa, o zaman cari işinizin bir hissəsini tabeçiliyində olanlara ötürməlisiniz. Aşağıdakı test bu suallara cavab tapmağa kömək edəcək.

Suallara “bəli” və ya “yox” cavabını verin.

1. İş günü bitdikdən sonra işə davam edirsiniz?

2. İşçilərinizdən daha çox işləyirsiniz?

3. İştirakınız olmadan asanlıqla edə biləcəyiniz işi tez-tez başqaları üçün edirsiniz?

4. Lazım gələrsə, sizə kömək edəcək bir tabeçiliyiniz və ya həmkarınız tapmağı bacarırsınızmı?

5. Əgər uzun ezamiyyətə getsəniz, tabeçiliyiniz sizin vəzifələrinizi və əhatə dairənizi sizi əvəz edəcək qədər yaxşı bilirmi?

6. Planlaşdırmaq üçün kifayət qədər vaxtınız varmı?

7. İşgüzar səfərdən qayıdan zaman iş masanız darmadağın olur?

8. Siz irəliləmədən əvvəl sizə həvalə edilmiş məsuliyyət sahəsindəki işlərlə və ya problemlərlə hələ də məşğul olursunuz?

9. Başqalarını tamamlamaq üçün vacib işi tez-tez təxirə salmalı olursunuz?

10. Siz tez-tez son tarixləri yerinə yetirmək üçün çox çalışmalı olursunuz?

11. Xatirələrinizin, yazışmalarınızın və hesabatlarınızın əksəriyyətini katibə tez-tez diktə edirsiniz?

12. Başqalarının edə biləcəyi gündəlik işlərə vaxt ayırırsınız?

13. Tabeçiliyiniz tərəfindən yerinə yetirilməyən işlərlə bağlı sizə tez-tez müraciət olunurmu?

14. İctimai və nümayəndəli iş üçün kifayət qədər vaxtınız varmı?

15. Bütün hallardan xəbərdar olmağa və hər şey haqqında məlumat sahibi olmağa çalışırsınız?

16. Prioritet sifariş siyahısına sadiq qalmaq üçün çox səy tələb olunurmu?

Bəli və yox cavablarının sayını sayın. Əgər a:

0-3 bəli cavabı– Siz əla nümayəndəsiniz;

4-7 cavab "bəli"– nümayəndə heyəti üçün ehtiyatlarınız var;

8 və daha çox "bəli" cavabı - Deyəsən nümayəndə heyəti sizin üçün ciddi problemdir. Bu problemin həlli sizin əsas prioritetiniz olmalıdır.

İşin məhsuldar və səmərəli olması üçün hər bir menecer öz həmkarlarının fikirləri ilə hesablaşmalıdır. Yaxşı bir mütəxəssis vaxtında köməyə gələ bilər və vəziyyət tələb etmirsə, kənar işlərə qarışmaya bilər.

1. Xaricə tətilə gedirsiniz, lakin heç bir xarici dildə danışmırsınız. Sizin hərəkətləriniz:

a) tərcüməçi tutmaq;

b) lüğətdən əl çəkməyin və özünüzü izah etməyə çalışmayın;

c) oteli tərk etməyin.

2. Rəis qaldığı otelin telefon nömrəsini qoyaraq ezamiyyətə gedib. Sizin hərəkətləriniz:

a) müxtəlif məsələləri koordinasiya etmək üçün onu daima çağırmaq;

b) ora necə gəldiyinizi öyrənmək üçün zəng edin;

c) ondan nə vaxt qayıdacağını soruş.

3. Uçuşunuz gecikir və sərnişinlər məcburən təyyarədə əyləşirlər. Sizin hərəkətləriniz:

a) ətrafdakı sərnişinlərlə tanış olmaq və lətifələr söyləmək;

b) vəziyyətdən imtina edin, lakin mənəvi zərərin əvəzi olaraq əlavə yemək istəyin;

c) stüardessanı girov götürmək.

4. Dostla gəzintidə əsas qrupdan geri qalırsan. Sizin hərəkətləriniz:

a) əmri götür, sən olmasan, yolu kim tapacaq;

b) birini xəritəni öyrənmək üçün verin, digərini ərazini öyrənməyə göndərin: bir baş yaxşıdır, amma ikisi daha yaxşıdır;

c) narahat olma, itirilməyəcəksən.

5. İlk olaraq yataqxanadakı qonşunuzdan soruşacaqsınız:

a) yalnız ad

b) ümumi tanışların olub-olmaması;

c) heç nə soruşma: nəyəsə ehtiyacın olsa, gələcək.

6. Bir neçə gün xəstələndiniz və bir azdan işə başladınız. İşə qayıtdığınız zaman:

a) başınızı qaldırmadan, işlərlə məşğul olun;

b) həmkarlarından kömək istəmək;

c) çaxnaşma: hər kəs xəstə olduğunu bilir.

7. Siz mənzil almağa qərar verdiniz. Sizin hərəkətləriniz:

a) daşınmaz əmlak agentliyinə zəng etmək;

b) qəzet elanları almaq;

c) məskunlaşmanın necə keçəcəyinə qərar verin.

8. Bir dost ziyafət verir, səni dəvət etdi. Hərəkətləriniz:

a) Sizə necə kömək edə biləcəyiniz maraqlıdır?

b) sadəcə olaraq ideyanı alqışlayır;

c) ehtiyacınız olan hər şeyi alın, artıq olmaz.

Cədvəl 28

8-14 xal– Həqiqətən çox şey götürürsən. Ehtiyatlı olun, sağlamlığınız üçün pis ola bilər. Düzgün qərarlar qəbul etməyi və səlahiyyətləri bölüşdürməyi öyrənin.

15-17 xal– Güclü və zəif tərəflərinizdən istifadə etmək bacarığınız təqlid etməyə layiqdir! Komandada əla oynayırsan və başa düşürsən ki, ümumi iş şəxsi qələbədən daha çox nəticə verir. Başqalarına qarşı diqqətlisiniz və ümidsizliyə qapılmaqdan qorxmursunuz, etibar edə biləcəyinizi seçin. Lazım olanda irəli addımlayırsan, lazım olanda yol verirsən. Çox söz verməyin, balanslı. Bütün bunlar yalnız lider kimi mövqeyinizi gücləndirir.

18-24 xal– qərar qəbul edərkən çox passiv olmayın. Bu, şübhəsiz ki, fəaliyyətinizin nəticələrinə müsbət təsir göstərməyəcək!

Müstəqil işə uyğunluq dərəcənizi müəyyən etmək üçün suallara cavab verməyi təklif edirik. Cavablar aşağıdakı kimi qiymətləndirilir: “bəli” – 1; “Cavab verməkdə çətinlik çəkirəm” - 2; "yox" - 3.

1. Seçdiyiniz fəaliyyət sahəsində kifayət qədər peşəkar biliklərə sahibsinizmi?

2. Ən vacibini özünüzə saxlayaraq, işi tabeçiliyiniz arasında bölüşdürə bilirsinizmi?

3. Müxtəlif idarəetmə problemlərini (sifarişlər portfelinin qurulması, ayrı-ayrı məhsulların maliyyə vəziyyətinin və gəlirliliyinin proqnozlaşdırılması, rasional əmək haqqı sisteminin tətbiqi və s.) həll edə biləcəksinizmi?

4. Özünüzə tam etibar edirsiniz, yoxsa fərdi məsələlərdə mütəxəssislərin köməyinə müraciət edəcəksiniz?

5. Təlimatların icrasına nəzarət edəcəksinizmi?

6. İşin yerinə yetirilməsi üsulunu seçməkdə tabeliyində olanlara etibar edəcəksinizmi?

7. Təkmilləşdirməyə pul xərcləməyi sərfəli investisiya hesab edirsinizmi?

8. Növbəti və ya iki il üçün fəaliyyətləriniz haqqında kifayət qədər aydın təsəvvürünüz varmı?

9. Gəlirinizi dostunuz və partnyorunuzla bölüşmək məcburiyyətindəsinizsə, onunla dostluq münasibətləri saxlayacağınıza əminsinizmi?

10. Əgər ona əməl edə biləcəyinizə əmin deyilsinizsə, qəti söz verəcəksinizmi?

11. Qohumlarınız və dostlarınız sahibkarlıq və ya idarəçilik fəaliyyəti ilə məşğul olmaq niyyətlərinizlə razılaşırmı?

12. Ağır iş yükü zamanı perspektivli məsələlər haqqında düşünmək üçün vaxt ayıra bilirsinizmi?

13. Yeni biznes açmaq və ya yeni fəaliyyətə başlamaq üçün lazımi vəsaitiniz varmı?

14. Etməyi planlaşdırdığınız işləri qeyd edirsinizmi?

15. İş gününüzü planlaşdırırsınızmı?

16. Siz tabeliyində olanların nailiyyətlərini qeyd edəcəksiniz, yoxsa onlara diqqət yetirməməyə çalışacaqsınız?

17. Qıcıqlanmanızı gizlədə bilirsinizmi?

18. Bənzər icraat işləri ilə bağlı sorğular etmisinizmi?

19. Rəqiblərin qazancından daha çox qazanc əldə edə bilərsinizmi?

20. Biznesinizin hüquqi formasını seçərkən vergi sistemini öyrəndinizmi?

21. Siz hesab edirsiniz ki, biznes tərəfdaşları həmişə səmimi olmaya bilər?

Cədvəl 29

80-124 xal– cəsarətlə məsələni özünüz götürün;

40-80 bal– kifayət qədər nümayəndə heyəti bacarıqlarınız varsa bir daha düşünün.

40 bal və ya daha az– uyğun köməkçilərlə işə başlamaq daha yaxşıdır.

Nümayəndə heyəti liderin işinin çox vacib hissəsidir. Amma səlahiyyəti düzgün vermək lazımdır. Bu test tapşırığı, sənədlərlə işləmək nümunəsindən istifadə edərək, səlahiyyətləri necə həvalə etməyi bildiyinizi müəyyən etməyə kömək edəcək.

Test hər birində 3 sualdan ibarət 4 qrupdan ibarətdir. “Tamamilə haqlıdır” cavabı 3 baldır; "bəlkə də ədalətli" cavabına görə - 2; "tamamilə belə deyil" cavabı üçün - 1; “tamamilə belə deyil” cavabına görə - 0 bal. Xallarınızı hesablayın.

1. Təcili işlərim çox olanda tez-tez yeni kağızları kənara qoyuram.

2. Başqa işlərlə çox məşğul olmayanda sənədlərin çoxunu özüm həll edirəm.

3. Mən şəxsən yazışmaları təhlil edirəm, çünki başqa heç kim onun öhdəsindən gələ bilməz və oxunmamış kağızları görmək məni bezdirir.

1. Mən tabeçiliyə vacib bir sənəd hazırlamağı tapşırarkən daxili müqaviməti dəf etməliyəm.

2. Daha az əhəmiyyət kəsb edən məsələlərə dair sənədlərin əksəriyyətini tabeliyində olan işçilər hazırlayır.

3. Mən yalnız rəsmi problem ehtimalı çox reallaşdıqda kömək üçün başqalarına müraciət edirəm.

1. Kağız işinə vaxt itirməyim, məşğul olduğum zaman kağızların kənara atılması məni bezdirir.

2. Mənə ünvanlanan hər bir kağız parçasına cavab verməyə özümü borclu hesab etmirəm.

3. İnanmıram ki, rəsmi yazışmaların həcmi və xarakteri mənim işimin uğurunu və təşkilatdakı mövqeyimi əks etdirsin.

1. Böhran vəziyyəti ilə qarşılaşanda bütün sənədləri oxumağa vaxtım olmur.

2. Yalnız işdən çıxarılma fikri məni rəsmi hesabatımı bitirməyə vadar edə bilər.

3. Mənim həmişə daha vacib işlərim var, ona görə də gündəlik sənədləri bir kənara qoyuram.

1-ci qrupda 7 və daha çox xal toplasanız, onda siz çox güman ki, “super ifaçı”sınız və buna görə də tabeliyində olanlara lazım olandan daha çox sənədləşmə işlərini özünüz etməyə meyllisiniz. Düzdür, bəzi yüksək orqanlar sizin daimi işinizi bəyənirlər, lakin “əsl təşviqatçı” etiketi heç bir halda həmkarlar və tabeliyində olanlar tərəfindən yüksəliş və hörmətə zəmanət vermir.

2-ci qrupda 7 və daha çox xal toplasanız, onda siz çox güman ki, "dekoder"siniz. Təbii ki, vəzifələrin həvalə edilməsi müasir idarəetmə elminin ən mühüm qaydalarından biridir və bu, sizin işinizi xeyli asanlaşdıra bilər (təbii ki, düzgün həvalə etsəniz). Əlbəttə ki, zaman keçdikcə siz nümayəndəlik sənətinə yiyələnəcəksiniz, lakin idarəetmə ədəbiyyatını oxumaqla bu prosesi qısaltmaq daha yaxşıdır.

3-cü qrupda 7 və daha çox xal toplasanız, bu o deməkdir ki, sizdə “anti-bürokrat” xüsusiyyətləri var və siz sənədləşmə işlərinin əhəmiyyətinə göz yummağa meyllisiniz. Əgər təşkilatınızın böyük həcmdə sənədləşmə işləri varsa və ona yüksək dəyər verirsə, bu vərdişlər baha başa gələ bilər. Buna görə də, "sənəd işlərinə" münasibətinizi yenidən nəzərdən keçirməli və ya sənədləşmə işlərinin az olduğu bir təşkilatda yer axtarmalısınız.

4-cü qrupda 7 və daha çox xal toplasanız, bu o deməkdir ki, sizdə həddən artıq “qırmızı lent” var və siz müxtəlif sənədləri gecikdirdiyinizə görə daim rəhbərlərinizdən məzəmmətlərə qulaq asmağa məhkumsunuz. Yalnız daxil olan sənədlərə daha fərqli yanaşma və nümayəndə heyətindən daha geniş istifadə sizə kömək edə bilər.

Nəhayət, əgər 4-cü qrupda 3 və ya daha az xal toplamısınızsa, sonra siz sənədləşmə işlərinə çox ciddi yanaşırsınız, şəxsi iştirakınızı tələb edən daha vacib şeylərin olduğunu unudursunuz.

1. Səlahiyyətlərin ötürülməsi bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün verilmiş nümunəyə uyğun olaraq tapşırıqların reyestrini doldurun, orada konkret tapşırıqları (ABC prioritetinə uyğun olaraq), son tarixləri və nəzarət nəticələrini daxil etməlisiniz.

2. Öyrənilmiş “Səlahiyyətlərin verilməsi” materialı və “Rəhbərin katibi” materialı əsasında aşağıdakı bölmələrə uyğun olaraq kommersiya təşkilatının rəhbərinin katibi üçün vəzifə təlimatı tərtib edin:

şöbənin adı;

Vəzifə;

təhsil tələbləri;

İş təcrübəsi tələbi;

İcra olunan funksiyaların siyahısı;

Peşəkar keyfiyyətlərə dair tələblər;

Hüquq və öhdəliklər.

Mühüm bir qərarın icrasına nəzarət etməyi tapşırdığınız bir tabeliyində olan bir şəxs söhbət üçün sizə gəldi. O, hazırkı işi ilə eyni vaxtda başqa insanların fəaliyyətinə nəzarət etməyə vaxtının olmadığını iddia edir və bu əlavə iş üçün ona mükafat verilməsini tələb edir. Siz dəqiq bilirsiniz ki, bu işçinin əsas fəaliyyəti onun ümumi iş vaxtının yarısından azını alır. Sən:

a) onun arqumentləri ilə razılaşmaq və bonusu ödəmək;

b) ona daha bir neçə nəfəri köməkçi kimi verin və mükafatı onların arasında bölüşdürün;

c) mükafata layiq olmadığını arqument kimi əsas gətirərək, onun tələbindən imtina etmək;

d) öz işini başqa işçiyə həvalə etmək.

Yuxarıdakılardan ən uyğun həlli seçin və ya özünüz təklif edin.

Gənc işçilərin yetişdirilməsi üçün məsuliyyəti öz tabeçiliyinizə, təmir təşkilatının ustasına tapşırdınız. Bunun üçün siz ona müəyyən hüquqlar verdiniz. Bir müddət sonra, yanından keçərək, bilmədən onun bir başlanğıcla necə davrandığının şahidi olursunuz və onun bunu tamamilə səhv etdiyini kəşf edirsiniz. Bunu necə edəcəksən?

Təcili tədbir tələb edən vacib bir məsələ var. Bu vəziyyəti necə idarə edərdiniz:

a) bu işin daha çox əhəmiyyət kəsb etdiyi işçini tapıb icraya cavabdeh təyin etmək;

b) tapşırığı daha az yüklənmiş işçiyə həvalə etmək?

Tapşırığı tabeçiliyinizə həvalə edirsiniz, bilirsiniz ki, yalnız o, bu işi yaxşı bacarır. Amma birdən tapırsan ki, o, tapşırığı başqa şəxsə həvalə edib və nəticədə tapşırıq verilən müddətdə tamamlanmayıb.

Hər ikisini ofisinizə çağırıb deyirsiniz: ...

Problemin həlli ilə bağlı sərəncam vermisiniz. Sizin tabeçiliyiniz bu əmrə əməl etməyib, başqa vasitələrdən istifadə edərək problemi həll edib. Onun qərarının səninkindən daha yaxşı olduğunu başa düşürsən.

Bu vəziyyətdə nə etmək lazımdır?

Sizin bilavasitə rəhbəriniz sizdən yan keçərək, artıq məsuliyyətli işinizlə məşğul olan tabeçiliyinizə təcili tapşırıq verir. Siz və müdiriniz tapşırıqlarınızı təcili olaraq görürsünüz.

Sizin üçün ən uyğun həlli seçin:

a) rəisin tapşırığını mübahisə etmədən, rəsmi tabeçiliyə ciddi riayət edəcəyəm, tabeçiliyə cari işin icrasını təxirə salmağı təklif edəcəyəm;

b) hamısı müdirin mənim üçün nə qədər nüfuzlu olmasından asılıdır;

c) Rəisin tapşırığı ilə razılaşmadığımı tabeçiliyə bildirəcəyəm, ona xəbərdarlıq edəcəm ki, bundan sonra belə vəziyyətlərdə mənim razılığım olmadan ona həvalə edilmiş vəzifələri ləğv edəcəyəm;

d) işin maraqları naminə mən tabeçiliyə başlayan işi başa çatdırmağı təklif edəcəm.