Resumen: Competencia internacional y características de su manifestación en las condiciones modernas. Competencia internacional y características de su manifestación en las condiciones modernas Competencia moderna en la economía mundial.

La competencia moderna como atributo integral del mercado mundial y como forma de los procesos de mercado se caracteriza por una escala, un dinamismo y una severidad sin precedentes.

La escala de la competencia
La escala de la competencia se debe al crecimiento generalizado en el número de participantes en operaciones de comercio exterior involucrados en el intercambio internacional bajo la influencia de MRI, especialización internacional y cooperación en varios campos. La internacionalización de la vida económica amplía la base de la competencia. Junto con los monopolios gigantes, las empresas medianas, pequeñas e incluso las más pequeñas entran en la lucha del mercado. A la competencia de países con exportaciones tradicionalmente desarrolladas se suman otros nuevos (principalmente de entre los “nuevos países industriales”), que están haciendo intentos decisivos para cambiar la situación del mercado mundial a su favor. La participación activa de los gobiernos en el apoyo a los exportadores nacionales y la formación de operaciones de comercio exterior se ha convertido en norma.

El papel de la revolución científica y tecnológica en la competencia
La amplia difusión de la competencia acelera el curso de sus procesos inherentes: sus formas y métodos se actualizan rápidamente, se intensifica la búsqueda de nuevos productos competitivos y nuevos mercados. El dinamismo especial de la competencia está dado por la revolución científica y tecnológica. Dondequiera que haya competencia para reducir los costos de producción, mejorar la calidad y maximizar las ganancias, la revolución científica y tecnológica no solo es un medio eficaz de competencia, sino también su catalizador más poderoso. El impacto activo y multifacético de la revolución científica y tecnológica en la formación de las condiciones para la competencia y los medios para su conducta tiene lugar en todos los niveles de las relaciones económicas mundiales, ya sean relaciones entre empresas individuales, países o grupos de países. Tal presencia universal, "transversal" de la revolución científica y tecnológica se explica por su conexión directa con el proceso de desarrollo de las fuerzas productivas, con la base material de la vida de la sociedad moderna.
El uso de los logros de la revolución científica y tecnológica abre amplias oportunidades para actualizar la gama de productos, para una respuesta rápida a los cambios en la demanda del mercado, para satisfacer los crecientes requisitos de las características de calidad de los productos. No es casualidad que hoy la novedad se haya convertido en uno de los factores clave de competitividad. Estamos hablando principalmente de productos novedosos en el mercado que satisfacen necesidades completamente nuevas y, por lo tanto, forman nuevos mercados ("productos pioneros"), o satisfacen necesidades ya conocidas con un nivel de calidad más alto (productos mejorados), o permiten que una gama mucho más amplia de compradores consuman bienes que antes no estaban disponibles para ellos (bienes de precios reducidos).
Un análisis de las exportaciones mundiales de productos industriales muestra que entre los bienes cuyas exportaciones están creciendo más rápidamente, prevalecen los bienes que se actualizan rápidamente bajo la influencia de la revolución científica y tecnológica, a saber, circuitos integrados, computadoras, equipos electrónicos de comunicación, grabación de video y sonido ( reproducción), equipos textiles, equipos de pulpa y papel, material rodante ferroviario, equipos eléctricos domésticos e industriales, motores de aeronaves, equipos químicos.
Según los expertos, las empresas que han dominado con éxito la producción de productos fundamentalmente nuevos, dentro de los 5 a 10 años posteriores a su introducción en la producción, las tasas de crecimiento de las ganancias son el doble que las de los competidores que continuaron produciendo productos tradicionales. El éxito de mercado de los nuevos productos, a diferencia de los tradicionales, se puede lograr a precios relativamente altos, que en este caso tienen un impacto menor en la demanda que las propiedades del producto para el consumidor (calidad, novedad, confiabilidad, etc.) - Esta es una razón convincente. argumento en apoyo del concepto el papel cada vez mayor de las formas de competencia no relacionadas con los precios.

Precio de competicion
Hoy en día, la competencia de precios es en gran medida limitada, pero sería un error descartarla. La práctica mundial da muchos ejemplos de reducción rápida y a gran escala en el costo de los bienes (semiconductores, equipos electrónicos de consumo, algunos tipos de cerámica industrial, etc.). Como regla general, tal reducción de precios en "cascada" se vuelve posible debido al uso de los logros de la revolución científica y tecnológica, que proporcionan una fuerte reducción en los costos de producción. Pero bajar los precios suele ser una medida forzada y económicamente no rentable para el productor de mercancías. Para él, es preferible (es decir, más rentable) maniobrar las propiedades de consumo de los bienes manteniendo los precios sin cambios. Y aquí nuevamente la revolución científica y tecnológica viene al rescate con sus posibilidades prácticamente inagotables de influir en los parámetros de consumo de los productos.
En cierto sentido, el surgimiento de una gran cantidad de productos técnicamente complejos también contribuye al cambio del énfasis de la lucha competitiva hacia el área de los factores no relacionados con el precio, lo que lleva a la transformación casi universal del concepto de precio como tal en un precio al consumidor de elementos múltiples, que refleje el monto total de los gastos del comprador necesarios para el consumo total de los bienes durante todo el período de su servicio. Los elementos del precio de consumo que se encuentran fuera del precio, pero que tienen una base de costo, se están convirtiendo cada vez más en objetos de competencia, que ya no pueden atribuirse directamente al precio. Como resultado, la importancia del precio como centro en torno al cual las preferencias de los consumidores fluctuaron durante mucho tiempo está disminuyendo relativamente, dando paso a parámetros no relacionados con el precio como la calidad, la novedad, la progresividad y la confiabilidad del diseño, el cumplimiento de las normas internacionales, la facilidad de uso, diseño, disponibilidad para el consumo, facilidad de formación profesional, eficiencia de mantenimiento, etc. Estos parámetros, que forman un nuevo sistema de valores de consumo, forman nuevos "epicentros" de competencia, en los que participan tanto empresas exportadoras individuales como países enteros que actúan como exportadores.
Cuanto más amplia sea la gama de requisitos de los consumidores y más alto sea su nivel, más estrictos serán los requisitos para los exportadores y su competitividad. Después de todo, un producto competitivo, por regla general, solo puede ser producido por una empresa competitiva, y dicha empresa necesita ciertas condiciones, caracterizadas como la competitividad de su país. Esta cadena inextricable de interdependencia ha sido notada y estudiada cuidadosamente durante mucho tiempo. Así, la organización internacional "Foro Europeo sobre Problemas de Gestión" (con sede en Ginebra) realiza regularmente investigaciones para evaluar la competitividad de los países occidentales. Al mismo tiempo, el concepto de "competitividad" se define como "la capacidad real y potencial de las empresas, en las condiciones existentes para ellas, de diseñar, fabricar y comercializar bienes que sean más atractivos para los consumidores en términos de precio y no- características de precio que los productos de sus competidores".

Factores de competitividad
Para determinar la competitividad del país se utilizan alrededor de 340 indicadores y más de 100 valoraciones de expertos economistas. Los datos de análisis se agrupan en 10 factores:
1. potencial económico y tasas de crecimiento económico;
2. eficiencia de la producción industrial;
3. el nivel de desarrollo de la ciencia y la tecnología, el ritmo de desarrollo de los logros científicos y tecnológicos;
4. participación en resonancia magnética;
5. dinamismo y capacidad del mercado interno;
6. flexibilidad del sistema financiero;
7. impacto de la regulación gubernamental de la economía;
8. nivel de habilidad de los recursos laborales;
9. disponibilidad de recursos laborales;
10. Situación socioeconómica y política interna.
Estados Unidos, Japón, Alemania y Suiza son tradicionalmente muy competitivos. Al mismo tiempo, los expertos señalan no sólo una poderosa base económica general para la competitividad de estos países, que se caracteriza completamente por los factores anteriores, sino también un aspecto estructural igualmente importante de su competitividad. Estamos hablando del grado de adaptación de la economía a la evolución de la demanda mundial, la elección exacta de la especialización nacional correspondiente a las capacidades internas, la capacidad de evitar una competencia aguda y sin sentido pasando a la producción de nuevos bienes o al desarrollo de nuevos mercados. Esta profunda comprensión de la estructura global de la demanda mundial, la capacidad de responder dinámicamente a ella, mientras la moldea activamente en la dirección correcta, es el secreto del éxito en el mercado de los principales exportadores del mundo.

La competencia moderna es un atributo esencial del mercado mundial. Se caracteriza por su dinamismo, nitidez y escala.

La escala de la competencia se debe al crecimiento generalizado en el número de participantes en operaciones de comercio exterior involucrados en el intercambio internacional bajo la influencia de MRI, especialización internacional y cooperación en varios campos. La internacionalización de la vida económica amplía la base de la competencia.

El dinamismo especial de la competencia está dado por la revolución científica y tecnológica. Dondequiera que haya competencia para reducir los costos de producción, mejorar la calidad y maximizar las ganancias, la revolución científica y tecnológica es tanto un medio efectivo de competencia como su catalizador más poderoso. Como saben, entre los bienes cuyas exportaciones están creciendo más rápidamente, prevalecen los bienes que se actualizan rápidamente bajo la influencia de la revolución científica y tecnológica: circuitos integrados, PC, equipos electrónicos de comunicación, etc.

La competencia de precios hoy en día es en gran medida limitada. Por lo tanto, la competencia no relacionada con el precio pasa a primer plano: calidad, novedad del producto, progresividad y confiabilidad del diseño, cumplimiento de los estándares internacionales, facilidad de uso, diseño, eficiencia del mantenimiento, etc. Y cuanto más amplia sea la gama de requisitos del consumidor y mayor su nivel, más estrictos los requisitos para los exportadores a su competitividad.

La organización internacional “European Forum on Governance”, con sede en Ginebra, ha definido el concepto competitividad como una oportunidad real y potencial para que las empresas, en las condiciones existentes para ellas, diseñen, produzcan y vendan bienes que, en términos de precio y características no relacionadas con el precio, sean más atractivos para los consumidores que los bienes de sus competidores.

Factores de competitividad del país

Para determinar la competitividad del país se utilizan alrededor de 340 indicadores y más de 100 valoraciones de expertos economistas. Los datos del análisis se agrupan en los siguientes 10 factores:

• 1. Potencial económico y tasas de crecimiento de la economía del país.
• 2. Eficiencia de la producción industrial.
• 3. El nivel de desarrollo de la ciencia y la tecnología, el ritmo de desarrollo de los logros científicos y tecnológicos.
• 5. Participación del país en IRM.
• 6. Dinamismo y capacidad del mercado interno.
• 7. Flexibilidad del sistema financiero.
• 8. El impacto de la regulación estatal en la economía.
• 9. El nivel de calificación de los recursos laborales.
• 10. Seguridad con los recursos laborales.
• 11. Situación socioeconómica y política interna del país.

Estados Unidos, Japón, Alemania y Suiza son tradicionalmente muy competitivos. Al mismo tiempo, debe enfatizarse el aspecto estructural de su competitividad. Estamos hablando del grado de adaptación de las economías de estos países a la evolución de la demanda mundial, la elección exacta de la especialización nacional correspondiente a las capacidades internas, la capacidad de evitar una competencia intensa y sin sentido pasando a la producción de nuevos bienes o la desarrollo de nuevos mercados.

Según encuestas realizadas por el Foro Económico Internacional, que evalúan el desempeño de 46 países, Estados Unidos en la década de los 90 es reconocido como el país más competitivo del mundo. Sin embargo, no son sus socios en el G7 los más cercanos a Estados Unidos, sino Singapur (los últimos tres años ha estado en segundo lugar), Hong Kong (Syangan) y pequeños estados europeos. Entonces, de 1992 a 1997, Japón pasó del 2 al 9 lugar en este ranking, Alemania, del 5 al 14, Francia, del 15 al 19. Rusia ocupa constantemente el último - 46º lugar.

Introducción

1. Características de la manifestación de la competencia internacional en

condiciones modernas

1.1. La escala de la competencia

1.2. El papel de la revolución científica y tecnológica en la competencia

1.3. Precio de competicion

1.4. Factores de competitividad

2. Ventaja competitiva

2.1. Teoría de las ventajas competitivas de M. Porter

2.2. Fuentes de ventaja competitiva

Conclusión

lista bibliografica

INTRODUCCIÓN

El mercado mundial moderno es un sistema complejo que cambia constantemente de la demanda y la oferta de bienes y servicios. Estos procesos están influenciados por la aparición de nuevas necesidades, nuevas conexiones tecnológicas, nuevas formas organizativas de cooperación, nuevos métodos de competencia.

Las empresas compiten en el mercado internacional, no los países. En la etapa actual, las capacidades de las empresas no están limitadas por las fronteras de su país de origen.

Para comprender la naturaleza de la competencia, la unidad básica es la industria, es decir, un grupo de competidores que producen bienes o servicios y compiten directamente entre sí.

El propósito del trabajo de control es considerar las características de la manifestación de la competencia internacional en las condiciones modernas. A saber: la escala de la competencia, el papel de la revolución científica y tecnológica en la competencia, la competencia de precios y los factores de competitividad. Estas preguntas se presentan en la primera parte de la prueba.

Las empresas no solo deben responder a los cambios en la estructura de la industria y tratar de cambiarla a su favor, sino también elegir una posición dentro de la industria. La posición en la industria está determinada por la ventaja competitiva. Con base en esto, el trabajo de control también tiene como objetivo considerar la teoría de las ventajas competitivas de M. Porter, la segunda parte del trabajo.

1. CARACTERÍSTICAS DE LA MANIFESTACIÓN DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN CONDICIONES MODERNAS

La competencia moderna como atributo integral del mercado mundial y como forma de los procesos de mercado se caracteriza por una escala, un dinamismo y una severidad sin precedentes.

1.1. La escala de la competencia

Los cambios estructurales, debido a los cuales hay un aumento en la producción, pueden ser externos en relación con una empresa manufacturera individual e internos si ocurren dentro de ella.

Economías de escala externas: reducción de los costos unitarios dentro de la empresa como resultado de un aumento en la escala de producción de la industria en su conjunto. Supone que aumenta el número de empresas que producen el mismo producto, mientras que el tamaño de cada una de ellas permanece invariable. Por lo general, en este caso, el mercado sigue siendo suficientemente competitivo, lo que acerca los patrones de comercio basados ​​en este modelo a las teorías clásicas del comercio internacional, que suponían una competencia perfecta. Esto significa que los exportadores pueden vender tantos bienes como deseen al precio actual, sobre el que no pueden influir.

Economías de escala internas: la reducción de los costos unitarios dentro de la empresa como resultado de un aumento en la escala de su producción. Supone que el volumen de producción de un bien se ha mantenido igual, pero el número de empresas que lo producen ha disminuido. En la mayoría de los casos, esto conduce a la aparición de competencia imperfecta, en la que los productores pueden influir en el precio de sus productos y aumentar las ventas al bajar el precio. Un caso extremo de economías de escala internas es un monopolio puro, una situación de mercado en la que la empresa no tiene competidores para sus productos.

La escala de la competencia se debe al crecimiento generalizado en el número de participantes en operaciones de comercio exterior involucrados en el intercambio internacional bajo la influencia de MRI, especialización internacional y cooperación en varios campos. La internacionalización de la vida económica amplía la base de la competencia. Junto con los monopolios gigantes, las empresas medianas, pequeñas e incluso las más pequeñas entran en la lucha del mercado. A la competencia de países con exportaciones tradicionalmente desarrolladas, se suman otros nuevos, que están haciendo esfuerzos decisivos para cambiar la situación del mercado mundial a su favor. La participación activa de los gobiernos en el apoyo a los exportadores nacionales y la formación de operaciones de comercio exterior se ha convertido en norma.

1.2. El papel de la revolución científica y tecnológica en la competencia

La amplia difusión de la competencia acelera el curso de sus procesos inherentes: sus formas y métodos se actualizan rápidamente, se intensifica la búsqueda de nuevos productos competitivos y nuevos mercados. El dinamismo especial de la competencia está dado por la revolución científica y tecnológica. Dondequiera que haya competencia para reducir los costos de producción, mejorar la calidad y maximizar las ganancias, la revolución científica y tecnológica no es solo un medio efectivo de competencia, sino también su poderoso catalizador. El impacto activo y multifacético de la revolución científica y tecnológica en la formación de las condiciones para la competencia y los medios de su conducta tiene lugar en todos los niveles de las relaciones económicas mundiales. Tal presencia universal de la revolución científica y tecnológica se explica por su conexión directa con el proceso de desarrollo de las fuerzas productivas, con la base material de la vida de la sociedad moderna.

El uso de los logros de la revolución científica y tecnológica abre amplias oportunidades para actualizar la gama de productos, para una respuesta rápida a los cambios en la demanda del mercado, para satisfacer los crecientes requisitos de las características de calidad de los productos. Hoy, la novedad se ha convertido en uno de los factores clave de la competitividad.

Un análisis de las exportaciones mundiales de productos industriales muestra que entre los bienes cuyas exportaciones están creciendo a un ritmo más rápido, prevalecen los bienes que se actualizan rápidamente bajo la influencia de la revolución científica y tecnológica, a saber: circuitos integrados, computadoras, equipos electrónicos de comunicación, artículos para el hogar y equipos eléctricos industriales, motores de aviones, etc.

Para las empresas que han dominado con éxito la producción de productos fundamentalmente nuevos, dentro de los 5 a 10 años posteriores a su introducción en la producción, la tasa de crecimiento de las ganancias es el doble que la de los competidores que continuaron produciendo productos tradicionales. El éxito de mercado de los nuevos productos, a diferencia de los tradicionales, se puede lograr a precios relativamente altos, que en este caso tienen un impacto menor en la demanda que las propiedades del producto para el consumidor. Este es un argumento convincente en apoyo del concepto del papel cada vez mayor de las formas de competencia distintas de los precios.

1.3. Precio de competicion

Hoy en día, la competencia de precios es en gran medida limitada. la práctica mundial da muchos ejemplos de reducción rápida y a gran escala en el costo de los bienes. La reducción de los precios se hace posible gracias al uso de los logros de la revolución científica y tecnológica, que proporcionan una fuerte reducción de los costos de producción. Pero bajar los precios suele ser una medida forzada y económicamente no rentable para el productor de mercancías.

En cierto sentido, el surgimiento de una gran cantidad de productos técnicamente complejos también contribuye al cambio del énfasis de la lucha competitiva hacia el área de los factores no relacionados con el precio, lo que lleva a la transformación casi universal del concepto de precio como tal en un precio al consumidor de elementos múltiples, que refleje el monto total de los gastos del comprador necesarios para el consumo total de los bienes durante todo el período de su servicio. Los elementos del precio de consumo que se encuentran fuera del precio, pero que tienen una base de costo, se están convirtiendo cada vez más en objetos de competencia, que ya no pueden atribuirse directamente al precio. El valor del precio como centro en torno al cual las preferencias de los consumidores fluctuaron durante mucho tiempo está cayendo relativamente, dando paso a parámetros de precio como la calidad, la novedad, la progresividad y confiabilidad del diseño, el cumplimiento de los estándares internacionales, la facilidad de uso, etc. Estos parámetros, formando un nuevo sistema de valores de consumo, forman nuevos "epicentros" de competencia.

TEMA 2. LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN LAS CONDICIONES MODERNAS

1. ESENCIA Y FORMAS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL. FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN LAS CONDICIONES MODERNAS

2. CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN LAS CONDICIONES DE GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

3. COMPETITIVIDAD DEL PAÍS. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE UN PAÍS

ESENCIA Y FORMAS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL. FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN LAS CONDICIONES MODERNAS

Competencia- una forma de interacción entre las entidades del mercado, que implica la competencia entre ellas por las áreas más rentables para la inversión de capital, mercados de ventas, fuentes de materias primas

Competitividad- Este:

§ características relativas de la posición y papel de un objeto o entidad económica en el mercado

§ la propiedad de un objeto o sujeto de las relaciones de mercado para actuar en el mercado en igualdad de condiciones con objetos o sujetos similares presentes allí

§ tener una ventaja competitiva

Ventaja competitiva- Este:

§ nivel de competitividad

§ una propiedad que crea ventajas para los sujetos de la competencia económica, que permiten a este sujeto estar por delante de los demás en el logro de las metas establecidas

Competicion internacional- esta es una rivalidad entre los sujetos de la IER (compradores y vendedores) con el fin de brindar mejores oportunidades para comercializar productos, maximizar las ganancias, maximizar la satisfacción del cliente, mejorar el bienestar de los países, etc.

Formas de competencia internacional.

1) Intraindustrial e interindustrial

2) No-precio y precio

3) Concienzudo y sin escrúpulos

4) dentro de asociaciones monopolísticas, entre asociaciones monopolísticas, entre empresas monopolizadas y no monopolizadas (externas), entre externas

5) Específico - entre bienes que satisfacen las mismas necesidades

Asunto - entre los mismos bienes

Funcional - entre diferentes productos que satisfacen diferentes necesidades

Factores que afectan la competencia internacional

En condiciones modernas (determinar la competitividad de los países)

Mercado financiero suficientemente abierto y desarrollado

Alto rendimiento

alta calidad de vida

Entorno económico nacional que fomenta la innovación

Posición geopolítica fuerte del estado (alianzas, estrategias)

Disponibilidad de tecnologías avanzadas

Disponibilidad de personal altamente calificado

Inversión suficiente en nuevas tecnologías y "capital humano"

Burocracia gubernamental mínima

Liberalización racional del comercio exterior

Infraestructura de producción y comercio de alta calidad.

Competencia suficiente en el mercado interno del país

Alta profesionalidad de los gerentes de la empresa.

Mercadeo Avanzado

Desarrollo de la base para I+D

Nivel suficiente de gasto en I+D

Capacidad de maniobra de productos y precios.

Calidad de mantenimiento del producto.

Solvencia de los principales compradores, etc.

CARACTERÍSTICAS DE LA COMPETENCIA INTERNACIONAL EN LAS CONDICIONES DE GLOBALIZACIÓN DE LA ECONOMÍA MUNDIAL

Dinámica de la competencia internacional

Siglo XIX: ventajas comparativas estáticas y no reproducibles de las economías nacionales (mano de obra barata, abundantes recursos naturales, factores sociohistóricos, naturales y geográficos favorables)

Siglo XX - principios del XXI: ventajas competitivas dinámicas y reproducibles de las economías nacionales (logros científicos y tecnológicos, innovaciones)

Características de la competencia internacional en el contexto de la globalización

1. Hipercompetencia: competencia intensa y agresiva en un entorno que cambia rápidamente

2. Complicación de formas y métodos de competencia de acuerdo con la segmentación del mercado, individualización de necesidades.

3. El predominio de la competencia monopolística y oligopólica entre ETN, dentro y entre asociaciones, alianzas, asociaciones

4. Reforzar la competencia desleal: espionaje, caza furtiva de especialistas, copia, falsificación, violencia, boicot, coerción, etc.

5. El predominio de la competencia sin precio sobre la competencia de precio, el precio de consumo como objeto de competencia

6. Transición de métodos arancelarios a métodos no arancelarios ocultos y sofisticados de regulación del comercio exterior

7. Pasar de una competencia basada en ventajas comparativas estáticas y no reproducibles a una competencia basada en ventajas competitivas dinámicas y reproducibles

8. La base económica de la competencia ha pasado a ser la producción, no las etapas de pre y postproducción

9. Competencia dentro de los meta-mercados que surgen en torno a las empresas más grandes que han entrado en la era de la "e-revolución", es decir alcanzó el nivel de B2B "Business-to-Business"

10. Competencia a nivel "molecular" de negocios, donde los eslabones individuales en la cadena "productor-consumidor" se optimizan de acuerdo con los criterios: velocidad, flexibilidad, costo, confiabilidad, capacidad de integración

11. Transición de la monoestrategia a la "búsqueda poliestratégica" basada en la cooperación a corto y largo plazo entre empresas

12. El surgimiento de nuevos participantes en la lucha competitiva - PYMES, NIS

13. Rol protagónico de las ETN y NIS en la competencia

14. Transición de multinacional (en muchos mercados nacionales) a competencia global (en un solo mercado mundial)

15. Cambiar los enfoques de los organismos estatales para la regulación de la competencia y los monopolios:

Apoyo a sectores que determinan el potencial científico y productivo del país

Promoción de la cooperación entre empresas, cooperación con las PYME, ciencia

Transición de métodos administrativos a económicos

Integración de la política antimonopolio, fiscal, comercial e industrial

Prueba

Características de la competencia internacional.

1. El concepto de competencia internacional

Competicion internacional) - competencia entre empresas-residentes de diferentes países en mercados nacionales y globales.

La conducción exitosa de los negocios por parte de una empresa en un entorno competitivo internacional (global) implica, en primer lugar, su capacidad y habilidad para adaptarse a los requisitos de este entorno y beneficiarse de él de acuerdo con sus metas y objetivos.

Estas habilidades y destrezas son competencias clave compañías.

Competencia-la capacidad de aplicar correctamente conocimientos y habilidades (saber hacer) para resolver problemas específicos en estas situaciones específicas.

Competencias clave de la empresa.:

competencia en el desarrollo e implementación de estrategias competitivas efectivas;

la capacidad de implementar la innovación continua y realizar todas las funciones con un alto nivel de calidad;

la capacidad de crear, mantener y desarrollar relaciones responsables, asociativas y de confianza con sus partes interesadas (proveedores, consumidores, inversores, comunidades locales, autoridades).

Estas competencias clave de la empresa, junto con otros factores de su competitividad, conforman ventajas competitivas.

Con El sistema de ventajas competitivas internacionales de la empresa.consta de los siguientes elementos principales:

Factores clave de competitividad "intraempresa" (competencias clave);

la capacidad de la empresa para aplicar sus principales ventajas competitivas a nivel mundial (en el espacio de la interacción comercial entre países);

ventajas competitivas de la ubicación de varios elementos del negocio de la empresa en diferentes países y regiones del mundo.

La implementación exitosa de este sistema de ventajas competitivas internacionales se manifiesta en la correspondiente posición estable de la empresa en los mercados mundiales. Esta posición es la competitividad internacional de la empresa.

Las formas específicas en que una empresa puede transformar prácticamente su sistema de ventajas competitivas internacionales en una posición competitiva estable y adecuada en los mercados mundiales son: estrategias competitivas internacionales de la empresa.

Dado que el lugar de liderazgo en el sistema de funcionamiento de los negocios internacionales pertenece a las empresas que hacen negocios en un entorno global competitivo de interacción entre países, es recomendable considerar y evaluar las características de la competencia internacional utilizando los conceptos: "ventajas competitivas internacionales de una empresa", “competitividad internacional de una empresa”, “estrategias competitivas internacionales de una empresa”.

Este enfoque del análisis de la competencia internacional está representado principalmente en los trabajos de M. Porter, el principal especialista mundial en competencia internacional. En la presentación adicional del material sobre este tema, nos basaremos en las ideas principales, los enfoques teóricos y metodológicos de este investigador.

2. Competitividad, ventajas competitivas, estrategias competitivas de la empresa

El concepto de competitividad de la empresa.La presentación de la competencia como un entorno externo característico en el que opera una entidad/empresa económica nos permite considerar la competitividad como la capacidad de esta entidad/empresa económica para operar con éxito y mantenerse en el entorno económico.

2.1 La industria como grupo de competidores y las cinco fuerzas competitivas de M. Porter

M. Porter considera el entorno de mercado de la industria en la que opera una entidad/empresa económica como una interdependencia e interdependencia de cinco fuerzas competitivas.

En cualquier industria, ya sea nacional o mundial, la esencia de la competencia para una empresa se expresa mediante cinco fuerzas:

) la amenaza de la entrada de nuevos competidores en la industria,

) la capacidad de los compradores para negociar (para lograr reducciones de precios)

) la capacidad de negociación de los proveedores (para lograr precios más altos por sus productos)

) la amenaza de la aparición en el mercado de sustitutos de productos y servicios

) el grado de rivalidad entre los competidores existentes en la industria. .

En consecuencia, la intensidad de la competencia experimentada por una empresa/entidad económica en cualquier industria está determinada por el impacto sobre ella de las cinco principales fuerzas competitivas.

En consecuencia, la competitividad de una firma/empresa aparece como su capacidad para resistir con éxito la presión de las cinco fuerzas competitivas. Sin embargo, la competitividad de una empresa no surge como resultado de la exposición a las cinco fuerzas competitivas de la competencia por casualidad.

Es una consecuencia de la implementación de la empresa. estrategias competitivasdestinadas a crear y mantener ciertas ventajas competitivas.

“El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa que opera en cualquier industria”, enfatiza M. Porter, “es encontrar tal posición en esta industria, tomando la cual la compañía puede protegerse mejor de la acción de las fuerzas competitivas o influir en ellas con beneficio para ti mismo". .

Por lo tanto, son las ventajas competitivas formadas como resultado de la implementación exitosa de estrategias competitivas las que determinan la posición de la empresa en la industria. Es esta posición la que protege a la empresa del impacto de las cinco fuerzas competitivas, lo que asegura su competitividad.

Fig.1 Estrategias competitivas típicas. Fuente:

Estrategias competitivas típicas de una empresa como formas de su posicionamiento en la industria.

M. Porter destacó tres estrategias competitivas típicas, cuya implementación conduce a la formación de las ventajas competitivas correspondientes para la empresa:

• lograr el liderazgo en la minimización de costos;
• diferenciación;
• concentración (enfoque)
• Cada estrategia competitiva de M. Porter está dirigida a crear una cierta ventaja competitiva.
• 1ra estrategia- Lograr el liderazgo en la minimización de costos: constituye una ventaja competitiva en forma de costos bajos, que reflejan la capacidad de la empresa para desarrollar, producir y vender un producto comparable a un costo menor que el de los competidores.
• 2da estrategia- diferenciación - forma una ventaja competitiva en forma de la capacidad de proporcionar al comprador un valor único y mayor en forma de una nueva calidad del producto, propiedades especiales para el consumidor o servicio posventa.
• 3ra estrategia-concentración-, a su vez, incluye dos opciones: centrarse en los costos y diferenciación enfocada. Según M. Porter, estas estrategias son tres enfoques altamente viables para contrarrestar las fuerzas competitivas. Además, según M. Porter, "... es difícil, pero aun así se puede obtener una ventaja competitiva sobre la base tanto de menores costos como de diferenciación". Sin embargo, quienes resuelvan esta difícil tarea desarrollando e implementando con éxito varias combinaciones de estas estrategias típicas obtendrán una ventaja competitiva a largo plazo.
• 2.2 "Cadena de valor" - la fuente de competitividad de la empresa
• Se proporciona y apoya la implementación práctica de estrategias competitivas y su traducción en ventajas competitivas apropiadas. un sistema de actividades principales y auxiliares interrelacionadas, cual forma la cadena de valor de la empresa.(Figura 2).

Figura 2. Cadena de valor

• Actividades primariasse relacionan con la creación física del producto, su comercialización y entrega a los consumidores, así como el servicio de soporte y posventa. Actividades secundarias o de apoyoproporcionar los factores de producción y la infraestructura que hacen posible el desarrollo de las actividades primarias. portero de valor de clúster competitivo
• La cadena de valor asegura el mantenimiento práctico de las ventajas competitivas de la empresade las siguientes maneras:
• En primer lugar, gracias a una mejor organización y desempeño de las actividades individuales que componen la cadena de valor frente a los competidores.
• En segundo lugar, organizando un sistema de vínculos entre las actividades de la cadena de valor y gestionándolo cuidadosamente.
• En tercer lugar, organizando un sistema de vínculos no solo entre las actividades de la cadena de valor dentro de la empresa, sino también con las cadenas de valor de proveedores, canales de distribución, compradores, que junto con la cadena de valor de la empresa forman sistema de valores.
• Considerando la cadena de valor como un sistema de actividades principales y auxiliares que proporciona ventajas competitivas, conviene distinguir dos de ellas. funciones clave para la realización de la competitividad de la empresa, que:
• - En primer lugar, materializa (soporta estructuralmente) la posición única que la empresa ha tomado en el mercado, en el proceso de implementación de una adecuada estrategia competitiva;
• - En segundo lugar, orienta el proceso de creación de ventajas competitivas para que la empresa reciba utilidad posicional;
• - tercera,apoya el proceso de creación y transformación de ventajas competitivas en ganancias posicionales (valor agregado).
• - en cuarto lugar,es un conductor del desarrollo innovador continuo de la empresa y su negocio.
• Gracias a la cadena de valor se establece una relación directa entre la ventaja competitiva formada y el beneficio posicional. La ganancia posicional es mayor si la ventaja competitiva formada a partir de la cadena de valor es única y no se presta a ser copiada por los competidores en el corto plazo, y viceversa.

2.3 La innovación continua es la fuente de la competitividad a largo plazo de una empresa

• PERO). Tipos de actividad innovadora y competitividad a largo plazo de la empresa.
• El éxito a largo plazo de una empresa en el mercado está determinado por la presencia de tales ventajas competitivas que no pueden ser copiadas por los competidores en el corto plazo.
• permanente desarrollo innovador de la empresa- según M. Porter - es una fuente de formación y mantenimiento de sus ventajas competitivas a largo plazo.
• El desarrollo innovador es proporcionado por un conjunto completo de procesos innovadores implementados constantemente ( tipos de actividad innovadora):
• -desarrollo de un nuevo producto o un cambio cualitativo en un producto existente;
• - desarrollo de nuevos métodos de producción y distribución (almacenamiento, entrega y venta) del producto;
• -desarrollo de nuevos mercados de venta;
• -desarrollo de nuevas fuentes de abastecimiento con materias primas y otros factores de producción;
• -desarrollo de nuevas formas de trabajo del personal, incluidos los métodos de contratación, evaluación, movimiento de personal;
• -introducción de nuevos métodos y normas de gestión;
• -cambio de estructuras de gestión;
• -implementación de estrategias nuevas o modificadas directrices de la empresa;
• -implementación de nuevas fuentes (esquemas) para la obtención de recursos financieros;
• -implementación de nuevos métodos de contabilidad y uso de recursos financieros;
• -implementación de nuevas formas (métodos) de interacción con los "actores" del entorno - proveedores, consumidores, competidores, propietarios, autoridades locales, agencias gubernamentales, otros "centros de influencia".
• Este tipo de actividades innovadoras debe influir constantemente cadena de valor(es decir, el sistema de actividades comerciales principales y auxiliares de una empresa que la mantiene competitiva). Hay un impacto constante y significativo de las actividades innovadoras en la cadena de valor: la empresa mantiene y desarrolla sus ventajas competitivas a largo plazo y, por lo tanto, tiene una competitividad a largo plazo. No hay tal impacto, no hay competitividad a largo plazo.
• Competitividad a largo plazo - Competitividad basada en ventajas competitivas a largo plazo.
• Ventaja competitiva a largo plazo:
• - ventaja competitiva sostenible en el tiempo;
• - una ventaja competitiva que no se puede copiar a corto plazo.
• B). La dirección principal del desarrollo innovador, proporcionando una ventaja competitiva a largo plazo de la empresa - transición de ventajas competitivas de bajo nivel (uso de mano de obra y recursos naturales baratos) a ventajas competitivas de alto nivel.

C). Las principales ventajas competitivas de un pedido alto:

• uno). Tecnologías y desarrollos únicos: implementación de tipos relevantes de actividades innovadoras;
• 2). Activos intangibles
• - derechos de autor;
• - patentes de invención, diseños industriales, modelos de utilidad;
• - saber como;
• - marcas registradas y marcas de servicio;
• - nombres comerciales;
• - la reputación de la empresa.
• D) Factores que aportan ventajas competitivas de alto orden:
• conocimientos específicos y únicos, destrezas y habilidades sobresalientes de los gerentes y personal de la empresa;
• equipo técnico y de información adecuado;
• infraestructura innovadora y sociocultural de marca;
• relaciones responsables y de confianza con clientes, proveedores, inversionistas, la comunidad local;

Inversiones intensivas y de largo plazo en: capacidades productivas; en formación especializada de personal; I+D; márketing; en la construcción de una relación de confianza con el entorno y la reputación de la empresa.

3. La teoría de la competencia internacional M. Porter

La teoría de la competencia internacional de M. Porter se basa en dos principios: el principio de la industria y el principio de localización. La implementación del primer principio significa aplicar el concepto de las cinco fuerzas competitivas de la industria, la cadena de valor, al campo de los negocios internacionales. Y la implementación del segundo principio está incorporada en su concepto del “rombo” de los determinantes competitivos del país.

3.1 Aplicación del concepto de fuerzas competitivas y competitividad empresarial a los negocios internacionales

La globalización de los negocios internacionales se manifiesta en el hecho de que hay una transición de industrias nacionales a sectores globales de la economía. Esta transición le da a la competencia internacional un carácter global.

A).Características principales y ejemplos de industrias globales.

En el espacio de interacción comercial entre países, la intensidad y naturaleza de la actividad de las cinco fuerzas competitivas de M. Porter, que describen la estructura competitiva de la industria, se manifiestan en varios formas de competencia internacional de rama.

Las formas de competencia internacional en diferentes industrias varían significativamente. Por grado de globalización de las formas de competencia industrial internacionaltodas las industrias se pueden clasificar desde la más baja: "multinacional" ("multinacional"),hasta lo mas alto mundial (mundial).

"Multinacional"la forma es, por así decirlo, un conjunto de industrias del mismo tipo (cada una dentro de su propio país), y la competencia en cada país o en un pequeño grupo de países, de hecho, procede independientemente.

O rasgos distintivos de la estructura competitiva de una industria multinacional :

la competencia entre empresas residentes y no residentes en cada país individual o un pequeño grupo de países es cerrada e independiente de otros países;

La ventaja competitiva de una empresa en un país tiene poco efecto en su posición competitiva en la misma industria en otro país.

Por ejemplo: muchos tipos de comercio, producción de alimentos, venta al por mayor, seguros de vida, cajas de ahorro, productos metálicos simples.

En la industria mundial la competencia tiene una base verdaderamente global, es decir. empresas competidoras:

utilizar las ventajas competitivas obtenidas en el país de origen en otros países;

combinar las ventajas que han obtenido en su país de origen con las que han obtenido a través de su presencia en otros países, como economías de escala, la capacidad de atender a clientes en muchos países o una reputación que se puede establecer en otro país;

confiar en los beneficios que se derivan de sus actividades en todo el mundo.

La competencia global tiene lugar en industrias tales como la producción de aeronaves civiles, televisores, dispositivos semiconductores, fotocopiadoras, electrodomésticos, automóviles y relojes, teléfonos móviles. En una industria globalizada, se intensifica la competencia intra-industrial, que adquiere un carácter internacional y global: las empresas, quieran o no, tienen que competir en el mercado internacional para ganar o no una ventaja competitiva en los segmentos más importantes de la industria. .

La globalización de las industrias se intensificó especialmente después de la Segunda Guerra Mundial. En la actualidad, muchas industrias están en transición de una forma "multinacional" a una forma global, por lo que el desarrollo estrategias competitivas globalesmuy importante para las empresas en muchos países.

B). Estrategia competitiva global: una forma para que una empresa logre una ventaja competitiva en una industria global. .

estrategia competitiva mundial Es una estrategia competitiva en la que la empresa:

vende sus productos y lleva a cabo sus negocios en muchos países;

aplica un enfoque unificado para lograr ventajas competitivas sostenibles.

Un enfoque unificado contenido e implementado por una estrategia globalcosa es,

En primer lugar,al desarrollar una estrategia, el tema principal pasa a ser la ubicación de los diferentes eslabones de la cadena de valor (actividades principales y auxiliares) en el espacio de interacción comercial entre países y asegurar su funcionamiento para que sea posible vender el producto de la empresa y hacer negocios. alrededor del mundo.

En segundo lugar,la implementación práctica de la estrategia global significa necesariamente aplicación de dos métodos claramente complementarios,con los que una empresa puede lograr una ventaja competitiva o compensar varias desventajas debido a las condiciones de un país en particular.

primer método -configuración empresarial: la ubicación más ventajosa de varios tipos de actividades centrales y de apoyo de la cadena de valor en diferentes países para servir mejor al mercado global, extraer y obtener ventajas competitivas.

Segundo método - coordinaciónpartes distribuidas globalmente del negocio de la compañía, es decir, coordinación (coordinación) por parte de una empresa global de las actividades de sus sucursales repartidas por todo el mundo y otras divisiones.

por ejemplo, la ubicación de los eslabones de la cadena de valor que están directamente relacionados con el comprador (comercialización, distribución y servicio posventa) suele estar ligada a la ubicación del comprador. Además, la ubicación de otras actividades puede estar ligada a la ubicación del comprador debido a los altos costos de transporte o la necesidad de una estrecha interacción con el comprador. Por el contrario, actividades como la producción y suministro de materias primas, componentes, productos semiacabados, etc., así como las actividades auxiliares (desarrollo o adquisición de tecnología, I+D, etc.) pueden localizarse con independencia de la ubicación de el cliente - tales actividades se pueden realizar donde sea.

EN). La configuración y la coordinación son los métodos principales de la estrategia global.

Al implementar configuracióntienes que responder a la pregunta: ¿En qué y en cuántos países tiene lugar cada actividad de la cadena de valor?

Por ejemplo, ¿debería Ford producir automóviles en una planta grande en los EE. UU. o construir plantas adicionales en Europa Occidental y Rusia?

Coordinaciónrequiere una respuesta a la pregunta: ¿Cómo se coordinan las actividades dispersas (es decir, actividades realizadas en diferentes países)?Por ejemplo, ¿los diferentes países usan la misma marca y tácticas de marketing, o cada sucursal usa su propia marca y tácticas adaptadas a las condiciones locales?

La respuesta a la primera pregunta le permite definir e implementar un tipo de configuración.La respuesta práctica a la segunda pregunta se reduce a la implementación de tales aspectos de la coordinación mundialentre los elementos de la configuración empresarial seleccionada en el espacio interpaíses (global), como intercambio de información; distribución de derechos y responsabilidades entre departamentos; coordinar los esfuerzos de las divisiones de la compañía en el marco del sistema transnacional de gobierno corporativo.

Hay dos principales tipo de configuración empresarial: concentración de actividades y dispersión de actividades.El principal motivo y base para que una empresa elija uno u otro tipo de configuración es la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y neutralizar las desventajas de las condiciones del país de origen y del país anfitrión.

Primera vista configuraciónsignifica la concentración de una parte significativa de las actividades principales y auxiliares de la cadena de valor en un solo país, con la subsiguiente exportación de productos terminados o partes al extranjero.

Las principales razones de la concentración de actividades son:

grandes economías de escala en el desempeño de un tipo particular de actividad;

el efecto de una fuerte caída en los costos de producción como el desarrollo de un nuevo producto, por lo que es rentable producir productos en una planta;

ubicar las actividades relacionadas en el mismo lugar para facilitar su armonización.

Una configuración empresarial concentrada o basada en la exportación es típica de industrias como la fabricación de aeronaves, la ingeniería pesada y la producción de materiales estructurales.

El segundo tipo de configuración.significa dispersar las actividades centrales y auxiliares de la cadena de valor en diferentes países y regiones del mundo. La herramienta principal para la implementación práctica de la dispersión es la inversión extranjera directa, que es un rasgo distintivo de este tipo de configuración empresarial.

Las principales razones de la dispersión de actividades son:

diferencias significativas en las necesidades locales en diferentes países

establecer estrechos contactos con los clientes mediante el desarrollo de unidades de marketing y servicios en varios países;

una respuesta a la presión de los gobiernos de los países que siguen una dura política proteccionista;

la posibilidad de acumular valiosa experiencia y desarrollar competencias clave mediante el análisis e intercambio de información de diferentes partes del mundo ubicando en ellas sus sucursales y divisiones.

Una configuración comercial dispersa con una gran inversión extranjera directa es común en industrias como bienes de consumo empaquetados, fabricación y distribución de automóviles de pasajeros, atención médica, telecomunicaciones y muchos tipos de industrias de servicios.

D).El sistema de ventaja competitiva global de la empresa.

Una empresa global, al implementar su estrategia global por medio de la configuración y la coordinación, descubre y utiliza activamente dos fuentes específicas principales de su ventaja competitiva:

alojamiento actividadespara diferentes países;

estructura firmepermitiendo sus operaciones en todo el mundo.

Ventajas competitivas por la ubicación de las actividadesradican en la capacidad de una empresa global para distribuir diferentes tipos de actividades entre países, según donde sea preferible realizar uno u otro tipo.

Al mismo tiempo, las principales razones para ubicar un determinado tipo de actividad en un determinado país son:

menor costo de los factores de producción;

condiciones favorables para la I+D;

obtener acceso a habilidades especializadas y competencias únicas disponibles en estos países;

desarrollo de relaciones con clientes clave.

Además, las ventajas competitivas basadas en la ubicación de las actividades en un país en particular provienen del país de origen de la empresa o de otros países (anfitriones) en los que opera la empresa.

Una empresa global, en primer lugar, busca utilizar las ventajas obtenidas en el país de origen para penetrar los mercados extranjeros en los países anfitriones y, en segundo lugar, utiliza las ventajas obtenidas al realizar ciertos tipos de actividades en el extranjero para mejorar las ventajas o compensar las desventajas en el país de origen. A través de esta aplicación cruzada de beneficios del país de origen y de los países anfitriones ventaja competitiva de la colocaciónmejorado significativamente y se vuelve mundial.

Ventajas competitivas basadas en la estructura de la empresa, es decir. en el sistema de organización de la implementación de diversas actividades de la cadena de valor en todo el mundo, se derivan del volumen total de comercio de la empresa, la velocidad de absorción de tecnologías y bienes en todas las empresas de la empresa en todo el mundo, la capacidad de la empresa para coordinar actividades "en casa" y en el extranjero y no depender de la ubicación.

Cualquier empresa que se embarque en el camino de los negocios internacionales para tener éxito en la competencia global y garantizar una competitividad sostenible debe confiar en un sistema de ventaja competitiva global.

Sin embargo, la empresa necesita crear dicho sistema.

En primer lugar, la empresa debe lograr cierta ventaja competitiva en su país de origen, suficiente para ingresar a los mercados extranjeros.

En segundo lugar,nuestra firma debe aprender a crear y aprovechar la ubicación de las operaciones y la estructura de la organización de sus negocios alrededor del mundo.

En tercer lugar,debe ser capaz de combinar las ventajas logradas "en casa" con las ventajas de ubicar ciertas actividades en otros países y del sistema de actividades de la empresa en todo el mundo.

Como resultado, estas dos ventajas adicionales del mundo exterior, en combinación con los "hogares" logrados, hacen que estos últimos sean más estables, y al mismo tiempo compensan los momentos desventajosos de la situación en el país de origen.

Por lo tanto, las ventajas de diferentes fuentes se refuerzan mutuamente y forman un sistema de ventaja competitiva global de la empresa.

Conclusión:Creado por métodos de configuración y coordinación, la combinación de beneficios de:

condiciones en el país de origen;

de ubicar cierto tipo de actividades en el extranjero;

del sistema de organización de la actividad mundial (estructura) de la empresa forma un sistema de la ventaja competitiva global de la empresa, que asegura la competitividad internacional (global) sostenible de esta última.

3.2 Determinantes de la ventaja competitiva de países y regiones

PERO). Determinantes del "rombo nacional" por M. Porter

Hoy en día, la globalización de la competencia se ha convertido en un hecho notorio, las ventajas de la estructura de la firma y de la ubicación de las actividades en otros países se han convertido en el foco de atención.

Sin embargo, las ventajas competitivas de las empresas derivadas de las condiciones en el país de origen ( cuna de la empresa ) son importantes para la formación de un sistema de ventaja competitiva global y competitividad internacional sostenible de una empresa en un país dado por varias razones.

En primer lugar,el país de origen con sus características únicas y específicas de la economía, la cultura, la población, la infraestructura, la gestión, los valores nacionales, la historia es una plataforma para la estrategia global de la empresa, encaminada a combinar las ventajas logradas en el país con las que proporcionan una posición firme en el mundo.

En segundo lugar,la presencia en el país de origen de condiciones favorables (o desfavorables) constantemente mantenidas y de incentivos apropiados para generar una poderosa corriente de procesos de innovación juega un papel decisivo en el logro de la competitividad internacional, tanto para las empresas como para el propio país de origen.

La ventaja competitiva de un país a nivel internacional está determinada por un cierto conjunto de determinantes: "rombo nacional" M. Porter ((Esquema 1). Incluye cuatro grupos clave de propiedades rurales que dan forma al entorno en el que las empresas locales compiten y desarrollan ventajas competitivas que afectan su éxito internacional:

· Parámetros de factores, es decir, aquellos recursos específicos (naturales, laborales, tecnológicos y de inversión, infraestructura, etc.) que se necesitan para competir con éxito en esta industria.

· Parámetros de demanda,es decir, cuál es la demanda interna de los productos o servicios que ofrece esta industria (su volumen, estructura y naturaleza del crecimiento, así como los mecanismos para trasladar las preferencias del mercado interno a los mercados de otros países).

· Industrias relacionadas y de apoyo,es decir, la presencia o ausencia en el país de industrias afines y de apoyo que sean competitivas en el mercado internacional.

· La estrategia de las empresas, su estructura y competencia,es decir, cuáles son las condiciones en el país que determinan el proceso de creación de sistemas de gestión de las empresas, y cuál es la naturaleza de la competencia en el mercado interno.

Hay dos variables adicionales que afectan significativamente la situación del país:

· Eventos aleatorios.

· Política pública.

Aleatorios en este contexto son eventos que tienen poco que ver con las condiciones para el desarrollo de la economía del país, y que a menudo no pueden ser influenciados ni por las empresas ni por el gobierno. Los eventos más importantes de este tipo incluyen inventos, grandes cambios tecnológicos (avances), cambios bruscos en los precios de los recursos (por ejemplo, un shock del petróleo), aumentos repentinos en la demanda global y local, decisiones políticas de gobiernos locales y extranjeros, guerras y otras fuerzas. eventos de mayor importancia. Los eventos aleatorios pueden cambiar las posiciones de las empresas competidoras. Pueden anular la ventaja de los antiguos competidores y crear el potencial para que las nuevas empresas reemplacen a las antiguas cuando alcancen el nivel requerido de competitividad en condiciones nuevas y modificadas. El Estado, según Porter, debería desempeñar el papel de una especie de catalizador de la competitividad. El estado, a través de sus políticas, puede influir en los cuatro componentes del rombo nacional, pero esta influencia puede ser tanto positiva como negativa. Por lo tanto, es sumamente importante articular claramente las prioridades de la política pública. Las recomendaciones generales son: fomentar todo tipo de desarrollo, fortalecer la competencia en el mercado interno, estimular la producción de innovaciones.

El reconocimiento del papel significativo y la importancia de las condiciones del "país" (determinantes) que forman la competitividad de las empresas se refleja en las clasificaciones publicadas regularmente de la competitividad global de los países por varias organizaciones internacionales autorizadas. Por ejemplo, el Informe de Competitividad Global del Foro Económico Mundial utiliza dos enfoques para el análisis de la competitividad.

Primer enfoquese centra en la competitividad del crecimiento económico de las economías nacionales (este enfoque fue desarrollado por J. Sachs y A. Warner y complementado por J. MacArthur). La tarea principal del calculado. índice de competitividad del crecimiento económico (Índice de Competitividad del Crecimiento - GCI)consiste en evaluar la posibilidad de las economías nacionales de lograr un desarrollo sostenible y se basa en tener en cuenta tres grupos de variables :

Desarrollo tecnológico;

desarrollo de las instituciones públicas; y

dinámica del entorno macroeconómico (características del entorno externo de las economías nacionales en el mediano plazo -5 años). indicadores para medir la capacidad de las instituciones públicas, las estructuras de mercado y las políticas económicas para mantener un alto nivel actual de PIB per cápita basado en el uso efectivo de la computadora

Segundo enfoque, basado en el "rombo nacional", fue propuesto por M. Porter. Índice de Competitividad Microeconómica (Índice de Competitividad Microeconómica - MICI)utiliza niami microeconómico existente en el país factores de producción y oportunidades. MICItiene en cuenta dos grupos de variables:

el grado de competitividad de la empresa y la calidad de sus estrategias competitivas;

la calidad del entorno empresarial (el entorno externo para hacer negocios por parte de las empresas en un país determinado).

B) Factores de ventajas competitivas regionales (locales).

En el contexto de la globalización, la economía de cualquier país es competitiva en la medida en que sus regiones desarrollen sostenida y dinámicamente sus atractivos y sus ventajas competitivas. En este sentido, se potencia significativamente el papel de la región como lugar de base de entidades económicas competitivas.

Competitividad Regionalrepresenta la productividad (eficiencia) del uso de los recursos regionales en comparación con otras regiones, lo que se manifiesta en su desarrollo como sede de las entidades económicas más competitivas y en el valor del producto regional bruto (PRB) per cápita.

Es posible identificar y evaluar los principales factores de competitividad de la región utilizando modelo regional (local) modificado de "rombo" por M. Porter,incluyendo en su composición: factores de producción de cierta cantidad, calidad y especialización; Consumidor local sofisticado y exigente y demanda local inusual que se puede atender a nivel mundial; proveedores competitivos locales e industrias relacionadas; un entorno empresarial local que fomenta la inversión, la mejora continua, la innovación y una fuerte competencia local. (Esquema 2).

factores de producción,presentado en el esquema 2 , para mejorar su desempeño deben mejorar constantemente en tres áreas: eficiencia, calidad y nivel de especialización.

El contexto de la estrategia y la competencia de las empresasdepende , En primer lugar,de: reglas, incentivos y normas que rigen el tipo e intensidad de la competencia local. En segundo lugar,del clima de inversión existente determinado por: la estructura del sistema tributario; sistema de gobierno corporativo; políticas del mercado laboral dirigidas a desarrollar incentivos para la fuerza laboral; legislación vigente en materia de propiedad intelectual y demás áreas que regulan los negocios en la región. En tercer lugar,de las políticas regionales y nacionales a cambiar la naturaleza de la competencia local: de la rivalidad basada en salarios bajos y mano de obra barata a la competencia basada en la innovación y el desarrollo continuo de las competencias básicas de las empresas, sus gerentes y personal. Condiciones de la demanda local depender, En primer lugar, de la presencia o aparición de consumidores locales sofisticados, exigentes e incluso fastidiosos que son capaces de presionar a las empresas para que desarrollen una visión de las necesidades presentes y futuras. En segundo lugar, desde la presencia de factores que obligan a las empresas a pasar de productos y servicios falsificados y de baja calidad a una competencia basada en la diferenciación de productos y la oferta de valores únicos para el cliente.

Factores de las ventajas competitivas locales

EN). Clusters y ventajas competitivas de la región.

En el proceso de globalización empresarial y aumento de la competencia internacional, los procesos regionales que hemos considerado (aumentar el rendimiento del potencial de recursos regionales; crear condiciones de demanda que estimulen la competitividad de los productores locales; crear condiciones para la innovación y mejorar la calidad de las estrategias y la competencia de empresas que operan en la región) encuentran su materialización sustantiva en la formación racimosempresas relacionadas, organizaciones, instituciones, industrias centrales, relacionadas y de apoyo.

« Clústeresson grupos concentrados geográficamente de empresas relacionadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, empresas en industrias relacionadas y organizaciones relacionadas (por ejemplo, universidades, agencias de estándares y asociaciones comerciales) en ciertas áreas, compitiendo, pero junto con eso y liderando el trabajo conjunto.

Los clústeres toman varias formas dependiendo de su profundidad y complejidad, pero en la mayoría de los casos consisten en los siguientes elementos principales:

En primer lugar, núcleo del clúster, integrado por los principales empresas (empresas) del producto terminado; proveedores de factores de producción especializados, componentes, máquinas, así como servicios; instituciones y empresas financieras clave en industrias relacionadas.

En segundo lugar,empresas que trabajan con canales de distribución o consumidores; empresas productoras de subproductos; proveedores de infraestructura especializados; organizaciones gubernamentales y no gubernamentales que brindan capacitación especial, educación, información, investigación y apoyo técnico.

En tercer lugar, estructuras de poder que tienen un impacto significativo en el funcionamiento y desarrollo del clúster.

Cuatro,cámaras de comercio, asociaciones industriales y otras estructuras conjuntas del sector privado que apoyan a los miembros del clúster.

La estructura interna del clúster tiene naturaleza de la red,aquellas. es un sistema de relaciones de confianza directas e indirectas entre los miembros del clúster. El sistema de redes empresariales y socioeconómicas del clúster le permite reducir significativamente los costos de producción y distribución de información comercial, empresarial y tecnológica importante entre sus participantes. Además, la configuración de clúster de la economía regional, que tiene una base de red, crea todo un conjunto de ventajas competitivas regionales adicionales.

En primer lugar,se asegura una interacción más efectiva de las cuatro caras del "diamante", lo que conduce a un mayor nivel de atractivo y competitividad regional.

En segundo lugar,se desarrolla la complementariedad entre industrias y sectores; la difusión de tecnologías, habilidades e información entre los miembros del clúster se está acelerando; el grado de comprensión de los requerimientos de los clientes, consumidores, consumidores de los productos y servicios de las empresas y organizaciones de la región es cada vez mayor.

En tercer lugar,se brinda la posibilidad de realizar un diálogo constructivo y efectivo entre: empresas relacionadas y sus proveedores; gobierno y negocios; ciencia y negocios; universidades y empresas.

Cuatro,la política económica se centra en aumentar el atractivo y la competitividad regional. (Diapositiva 6, Sección del tema 2: Estudios de casos y materiales adicionales).

Quinto,las tareas y funciones especiales del gobierno y las empresas para mejorar los clústeres están claramente definidas (Diapositivas 7 y 8, Sección del tema 2: Materiales adicionales de la Edición educativa y práctica).

Este conjunto de ventajas competitivas regionales adicionales proporciona: aumentar la productividad de las empresas y organizaciones incluidas en el clúster; la formación y desarrollo de la capacidad de innovar y, por tanto, de aumentar la productividad; estimular la creación de nuevos negocios que apoyen la innovación y amplíen los límites del clúster (Diapositiva 5, Sección Temática 2: Materiales adicionales de la Edición Educativa y Práctica).

4. Perspectivas para la formación de clústeres en la región de Tyumen

La región de Tyumen se ha incluido durante mucho tiempo en la economía global y está bajo la presión de las fuerzas de la competencia global. En estas condiciones, en relación con nuestra región, cobra especial relevancia la tarea de conformar un clúster científico intensivo, competitivo, económica, social y ambientalmente eficiente para la producción, procesamiento y transporte de hidrocarburos.

El Proyecto para la Creación de un Parque de Innovación Tecnológica en Tyumen, el núcleo principal del Centro de Innovación de Petróleo y Gas de Siberia Occidental, debe desempeñar un papel especial en la solución práctica de este problema. El parque se especializará en innovaciones para el sector de petróleo y gas, incluyendo todos los elementos de la cadena tecnológica: exploración, producción, transporte, almacenamiento y procesamiento de petróleo y gas. Su competencia también incluye nuevas tecnologías para la construcción, energía, vivienda y servicios comunales, y otras industrias. Según el proyecto [para más detalles ver:19], propuesto sobre una base competitiva por la empresa moscovita Pro-Invest Spetsproekt, el tecnoparque se desarrollará en dos sitios: el edificio del Palacio Regional de la Juventud "Geólogo"; parcela cerca del lago Alebashevo.

En la primera etapa de creación de un parque tecnológico, el Gobierno de la región de Tyumen asigna un edificio (ODM "Geólogo") con un área de 14,000 metros cuadrados. en el centro de la ciudad de Tyumen El edificio está previsto para albergar: Centro de información, Incubadora de empresas, Centro de formación, Centro de conferencias. La segunda etapa de la creación del parque tecnológico prevé la asignación de un terreno con un área de 75 hectáreas, ubicado muy cerca del centro de la ciudad, en el área del lago Alebashevo. Está previsto ubicar en este territorio: Centro de Negocios, Centro de Producción Experimental, Instalaciones de Producción, Campo de Demostración y Pruebas y otras divisiones. La creación de un parque tecnológico en Tyumen se lleva a cabo en el marco del programa estatal "Creación de parques tecnológicos en la Federación Rusa en el campo de las altas tecnologías" y la orden pertinente del Gobierno de la Federación Rusa No. 328-r con fecha 10.03. 2006, que prevé la prestación de apoyo financiero con cargo al presupuesto federal. Inversiones esperadas en la creación del parque tecnológico Tyumen: 7.500 millones de rublos. En 2006, el trabajo se lleva a cabo a expensas del presupuesto regional (trabajos en la reconstrucción del edificio Geólogo, que está previsto que esté terminado a principios de 2007, y en la primavera para alojar a los primeros residentes), en 2007 los fondos deben ser asignados del presupuesto federal. Para la construcción de la infraestructura del complejo y su desarrollo, se atraerán fondos de inversores privados, residentes ancla. Grandes empresas rusas y extranjeras como Lukoil y Schlumberge actuarán como residentes ancla del parque tecnológico. Socios - Universidad Estatal de Petróleo y Gas de Tyumen, Universidad Estatal de Tyumen, Universidad Estatal de Arquitectura e Ingeniería Civil de Tyumen. A partir de julio de 2006, el grupo de los principales participantes del proyecto (residentes) es de más de 40 empresas, y el número de proyectos de inversión para la incubadora de empresas es de más de 60. Entre los principales resultados estratégicos esperados del Tyumen Technopark, los desarrolladores del proyecto incluyen: garantizar la seguridad energética y el desarrollo sostenible de Rusia; crecimiento de la competitividad de Rusia en el mercado de tecnología para el sector del petróleo y el gas; diversificación de la economía de la región de Tyumen; crecimiento de la actividad innovadora en la región de Tyumen (crecimiento de la financiación de I+D, número de patentes recibidas, tecnologías creadas). [ver: 19]. En última instancia, se puede suponer que a medida que se complete el proyecto para la formación del "Centro de Innovación de Petróleo y Gas de Siberia Occidental" y su núcleo principal, el Parque Tecno-Innovador de Tyumen, se completará la formación de un competitivo, integrado en el economía global, uno de los clusters de petróleo y gas más grandes del mundo.

En los últimos cinco años, la atención se ha incrementado hacia los Urales polares, sus grandes depósitos de minerales de hierro, cromo, fosforitas, baritas, minerales de metales no ferrosos, gemas, metales preciosos y de tierras raras. Su desarrollo industrial puede convertirse en la base para la formación de una nueva importancia del clúster para toda Rusia y el mundo, cuyos contornos son visibles en el complejo documento desarrollado por la Administración del Okrug Autónomo de Yamalo-Nenets, el Centro Analítico Científico de Siberia conjuntamente. con Russian Railways JSC "Ural Industrial-Ural Polar", que fundamenta el desarrollo de una red de vías ferroviarias y automotrices, energía, sistemas de telecomunicaciones. Gracias a la nueva red de transporte, energía y telecomunicaciones, la economía del Ártico Yamal, el Extremo Norte estará conectado con la industria de los Grandes Urales. Esto permitirá la formación de un nuevo grupo sobre la base de depósitos minerales, recursos forestales de YaNAO, KhMAO como base de recursos para el desarrollo de las industrias centrales de los Urales Medio y Meridional, regiones industriales adyacentes de Siberia y Volga federal distritos Además, los Urales polares impulsarán el desarrollo del complejo de construcción de maquinaria de los Urales, la construcción de viviendas en el sur de la región de Tyumen, los centros educativos, científicos, de innovación y de servicios en Tyumen y Ekaterimburgo.

Por lo tanto, en la actualidad, en el territorio de la región de Tyumen, con la participación directa de los gobiernos de la región de Tyumen, Khanty-Mansiysk Autonomous Okrug, YNAO, contando con el apoyo de las autoridades federales, hay un proceso de formación de grupos poderosos. de importancia nacional y mundial en los sectores de la economía de petróleo y gas, energía, procesamiento de madera y transporte, están comenzando los preparativos para el desarrollo de depósitos en los Urales polares, la península de Yamal y la plataforma costera del Océano Ártico. Todas estas acciones de las autoridades federales y regionales requieren enormes esfuerzos y, en última instancia, tienen como objetivo garantizar la competitividad internacional de la economía rusa. Sin embargo, las autoridades regionales están interesadas no solo en colocar en su territorio clústeres competitivos, sino también social y ambientalmente eficientes que aseguren una alta calidad de vida para la población que vive en las ciudades y otros asentamientos de la región. El proceso de formación de poderosos grupos de importancia para toda Rusia y el mundo dicta su propia lógica de desarrollo de la estructura territorial de los negocios y sin la creación de una estructura de gestión regional adecuada no dará los resultados esperados para la población de la región. trabajará para sí mismo y para otros sujetos de toda Rusia y del mundo del espacio socioeconómico y político.

Por lo tanto, el logro de las metas de desarrollo regional requiere un alto nivel de desarrollo de las pequeñas y medianas empresas. Este desarrollo es vital para maximizar los resultados y beneficios del desarrollo de clústeres sobre la competitividad de las empresas locales y la calidad de vida de la población de la región. Las pequeñas y medianas empresas pueden, al interactuar con las grandes empresas dentro de los clústeres, absorber para el territorio los flujos financieros, los conocimientos, las innovaciones tecnológicas y de gestión que circulan dentro de los clústeres. Además, sobre la base de estos recursos, las pequeñas y medianas empresas pueden crear puntos de crecimiento para un nuevo negocio regional diversificado. En contraste con el clúster de petróleo y gas de toda la región que hemos considerado, parece posible designar una segunda dirección para la formación de clústeres en la región de Tyumen, basada en el uso predominante del potencial de los territorios locales individuales.

Como ejemplo de un área local de este tipo, considere el sur de la región de Tyumen. El lugar de liderazgo en la economía del sur de la región de Tyumen está ocupado por la ingeniería mecánica, la industria de energía eléctrica, la industria alimentaria, las instituciones de educación superior, los centros académicos e industriales de investigación, una extensa red de estructuras comerciales y de servicios. Hay importantes instalaciones de producción en las industrias petroquímica, médica, ligera y de carpintería. Según la gama de ciertos tipos de productos, la participación de la región en la producción de toda Rusia es: 35-40% de la producción nacional de baterías, 15-20% de jeringas médicas y 60-70% de agujas de un solo uso , 7-9% de tejidos de lana, alrededor de 15% de gases de hidrocarburos licuados. En el complejo de maquinaria, entre los tipos de productos homogéneos masivos, se destacan la producción de baterías, máquinas para trabajar la madera y remolques de tractores, y ciertos tipos de equipos para la industria del petróleo y el gas.

En la industria del sur de la región de Tyumen, hay alrededor de 2000 empresas de todas las formas de propiedad, incluidas más de 200 entidades económicas grandes y económicamente significativas. Las empresas más grandes del complejo industrial son las centrales eléctricas de Tyumenenergo, Tyumenneftegaz, una subsidiaria de Tyumen Oil Company, Tobolsk Petrochemical Complex, Tyumen Battery Plant, Tyumen Motor Builders OJSC, Ishim Machine-Building Plant, Zavodoukovsky Machine-Building Plant, Krosno Textile Corporation , DOK "Octubre Rojo", fábrica de muebles "Zarechye", planta de Tyumen de equipos e instrumentos médicos. El principal potencial económico del complejo industrial se concentra en las ciudades de Tyumen (50% de la producción total) y Tobolsk (16-18 %), 3-5% se produce en los distritos de Uvatsky, Tyumensky, Zavodoukovsky, las ciudades de Ishim, Yalutorovsk. Las direcciones principales para aumentar el potencial económico del sur de la región están relacionadas con el desarrollo de la industria.

De acuerdo con el Concepto de desarrollo económico de la región de Tyumen (sin regiones autónomas) hasta 2010, desarrollado por el departamento de economía de la administración de la región de Tyumen, los tipos de actividad industrial más prometedores en la región incluyen:

la industria petroquímica, que asegura el aumento de la eficiencia en el uso de materias primas de hidrocarburos livianos y la producción de una amplia gama de productos para el consumo interno y suministros al mercado mundial de gases licuados de hidrocarburos, aditivos para gasolinas amigables con el medio ambiente;

procesamiento profundo de la madera con la producción de tableros de alta calidad con varios revestimientos, muebles, madera contrachapada del estándar europeo, materiales cepillados;

industrias para las que existe una base material, experiencia en producción y comercialización (médica, instrumentación, farmacéutica);

procesamiento de materias primas agrícolas, ampliando la gama de productos alimenticios manufacturados y mejorando su calidad;

• ingeniería mecánica, enfocada en la producción de productos para la industria del petróleo y gas, la industria automotriz y el mercado de consumo.
• El potencial económico del sur de la región de Tyumen se puede mejorar significativamente si tenemos en cuenta la posibilidad de combinar la industria y la agricultura con elementos tales como el sistema de universidades y colegios; investigación académica e industrial, organizaciones de diseño; una extensa red de estructuras comerciales y de servicios.
• Con base en lo anterior, para el sur de la región de Tyumen, es posible presentar de la forma más general los contornos de dos grupos.
• El primer clúster está relacionado con la prestación de servicios médicos, la producción de medicamentos y equipos médicos.
• uno). cuidado de la salud
• servicio hospitalario(Hospitales, hospitales; Centros médicos especializados - Cardiocentro, Dispensario Oncológico Regional; "Krepysh" - Centro Regional de Rehabilitación Infantil, Centro de Servicio Gastroenterológico; policlínicos; sanatorios, dispensarios - "Siberia", "Taraskul").
• Equipo medico(Planta de equipos e instrumentos médicos de Tyumen).
• Producción de medicamentos.(Empresa Unitaria del Estado Federal "Planta Química y Farmacéutica de Tyumen")
• Desarrollada red de servicios de farmacia.
• 2). Creación y transferencia de nuevos conocimientos.
• Universidades (Academia Estatal de Medicina de Tyumen, Universidad Estatal de Tyumen ) Suzy(Liceo Médico de Tyumen )
• Organizaciones de investigación (Instituto de Investigación de Cardiología Clínica y Preventiva SB RAS, Instituto de Investigación de Patología Infecciosa Regional de Tyumen)
• Conjuntos de nuevos conocimientos (Tesis de investigación, métodos de prevención, diagnóstico y tratamiento).
• Servicios de consultoría
• 3). Tecnologías de la información.
• Software
• telecomunicaciones
• Redes(teleconferencias, seminarios, diagnósticos, información sobre medicamentos, métodos modernos).

4). Asociaciones de productores de commodities y empresarios.

PERO). Cámara de Comercio e Industria de Tyumen.

B). Asociación de constructores de maquinaria de la región de Tyumen.

EN). OJSC "Feria Internacional de Tyumen"

5). Administración de la región de Tyumen

PERO). Departamento de salud

B). Departamento de Industria, Inversiones y Apoyo Estatal al Emprendimiento.

B). Departamento de Desarrollo Estratégico.

Los posibles efectos sinérgicos de este grupo incluyen los siguientes:

A) La intersección, la interacción cercana de los bloques 1) y 2) puede estimular el desarrollo de la investigación médica en un nivel cualitativamente nuevo.

B). La intersección y la estrecha interacción de los bloques 1) y 3) garantizarán el procesamiento y la transmisión de información médica de alta calidad y crearán incentivos para el desarrollo de software para la medicina.

EN). La intersección y la estrecha interacción de los bloques 2) y 3) asegurarán la transición de la educación médica a un nivel cualitativamente nuevo.

El segundo clúster posible es el clúster de la industria forestal y de carpintería.

Silvicultura (MUP "Zelenstroy", MU "Lesparkhoz", silvicultura Ishim, silvicultura Tobolsk, Leskhoz "Yalutorovsky", etc.)

Cosecha vertical y procesamiento de madera y madera.

A.) Explotación y transporte(OJSC LP "Turtas"; LLC "Tyumen Forestry Company"; LLC "LP Varvara";)

B). Servicios de madera, aserrado, secado y almacenamiento(LLC PKF "Siblesprom"; LLC "Tyumenskaya Lesnaya Kompaniya"; CJSC SP "Kedr"; LLC "Lesozavod"; OJSC DOK "Krasny Oktyabr".)

EN). Materiales de construcción y casas terminadas- Bloques de ventanas y puertas, tableros de partículas aglomerados con cemento y sus productos, paneles de construcción de viviendas de tres capas, piezas de construcción, casas, piezas de perfil, carpintería (JSC "Sibzhilstroy"; Corporation "People's House"; ZAO SP "Kedr" .)

GRAMO). Productos de madera- tableros de partículas, aglomerado laminado, carpintería, madera contrachapada (OJSC "Tyumen Plywood Plant"; DOK "Red October"; Corporation "People's House".)

D). Muebles de madera - muebles de armario, muebles tapizados, muebles de oficina, sofás, camas, sillones, mesas, taburetes. (LLC Zarechye; OJSC DOK Krasny Oktyabr; Corporation Narodny Dom; LLC Inflex; OJSC Tobolsk Furniture Factory; CJSC Sibpromcenter Furniture Factory; Ishim Furniture Factory Venera)

Equipos para aserraderos y carpintería.

PERO). equipo de aserradero: sierra de cinta, afiladora de dientes de sierra de cinta, sierra de cinta L-5200, 4020, 3570, fabricación y reparación. (JSC "Constructores de motores de Tyumen")

B). Maquinaria para trabajar la madera(JSC "Planta de máquinas-herramienta de Tyumen")

Educación e investigación.

PERO). Academia Estatal de Agricultura de Tyumen

B) Escuela técnica forestal.

EN). JSC "NIIPlesdrev"

5.Asociaciones de productores de commodities y empresarios.

PERO). Asociación de empresas para la producción de muebles en la región de Tyumen.

B). Cámara de Comercio e Industria de Tyumen.

EN). Asociación de constructores de maquinaria de la región de Tyumen.

GRAMO). OJSC "Feria Internacional de Tyumen"

6.Administración de la región de Tyumen

PERO). Departamento de Industria, Inversiones y Apoyo Estatal al Emprendimiento.

B). Departamento de Desarrollo Estratégico .

Literatura

1. Porter M. Concurso internacional: TRANS. De inglés. ed. Y con un prefacio de V.D. Shchetinin. - M.: Relaciones internacionales, 2003. Capítulos 2-4; 11.12.

Porter M. Competencia.: Per. del inglés: Libro de texto - M .: Williams Publishing House, 2011. págs. 31-84; 205-278; 314-353.

Griffin R., Pastey M. Negocios internacionales, 4.ª ed./Trans. De inglés. ed. AG Medvedev.-SPb.: Peter, 2006. Ch.2,