Estructuras organizativas de una empresa - un ejemplo. Características de la estructura organizativa de la empresa. Esencia y características de las estructuras de gestión organizacional

Introducción

1. una breve descripción de estructura organizativa de la empresa

2. Organización del sistema de gestión financiera

3. Evaluación y análisis de indicadores que caracterizan la situación financiera de la empresa.

5. Tecnologías de la información utilizadas en el proceso de gestión de las actividades financieras de la organización

Conclusión

Introducción

La práctica de producción previa al diploma se llevó a cabo sobre la base de la empresa industrial de Penza. Sociedad Anónima Abierta "Penzadieselmash".

El propósito de la práctica de pregrado fue:

profundizar y consolidar los conocimientos teóricos y prácticos adquiridos en el proceso de aprendizaje, adquiriendo competencias profesionales en la especialidad;

recopilación de material fáctico necesario para la implementación del proyecto de graduación (trabajo). La generalización y el análisis del material recopilado es la base para el posterior diseño del diploma.

Las principales tareas que se resolvieron durante la pasantía:

familiarización con métodos modernos dirección y gestión de organizaciones, su estructura organizativa, interacción con subcontratistas, etc.;

consolidación de habilidades para trabajar con informes anuales, planes de producción, financieros y a largo plazo, así como documentos contables primarios en el análisis de las actividades de producción de la empresa y sus divisiones, evaluando el nivel de organización de la producción, el trabajo y la gestión;

dominar habilidades prácticas en el desarrollo y compilación de varios tipos de documentos económicos.

El propósito de la pasantía es un análisis integral y una evaluación de la situación financiera de la empresa de acuerdo con los estados financieros.

Durante la práctica de pregrado se plantearon y resolvieron las siguientes tareas:

indicador de gestión financiera

1. Se ha estudiado la forma organizativa y jurídica de la empresa, sus principales actividades y estructura organizativa.

Se estudian las características de la organización del sistema de gestión financiera en la empresa.

La evaluación y análisis de indicadores que caracterizan la situación financiera de la empresa.

Con base en los resultados del estudio, se desarrollaron recomendaciones para mejorar las actividades de la organización y mejorar su situación financiera.

Se ha realizado el análisis de las tecnologías de la información utilizadas en el proceso de gestión de las actividades financieras de la organización.

Los resultados del trabajo realizado pueden utilizarse en la planificación de medidas para mejorar la situación financiera de AOA "Penzadieselmash".

1. Breve descripción de la estructura organizativa de la empresa.

Sociedad Anónima Abierta "Penzadieselmash"- una gran empresa especializada en la producción de motores diesel y turbocompresores, así como componentes para plantas diesel, fundada en 1949.

OJSC "Penzadieselmash" es parte de CJSC "Transmashholding", la empresa rusa más grande que une a las principales empresas de ingeniería de transporte.

La estructura organizativa de la empresa se muestra en el Apéndice 1.

La planta sigue siendo la única gran empresa en Rusia que proporciona generadores diésel del tipo D50 y turbocompresores (turbocompresores) para el transporte ferroviario, la construcción naval, el diésel, la construcción de locomotoras diésel y otras industrias.

Penza Diesel Plant también es conocida como uno de los principales fabricantes de turbocompresores.

La autoridad de OJSC "Penzadieselmash" y el amplio reconocimiento de los productos de la planta son proporcionados por un diseño moderno y soluciones técnicas, la introducción de tecnologías avanzadas, el uso de equipos especiales y únicos.

Tipos de productos y actividades de JSC "Penzadieselmash":

Motores diesel ¾D50 (motores diesel de locomotoras 1-PD4A, 1-PD4D, 1-PD4V, 1-PD4E, motor diesel de gas GDG-50, motores diesel marinos D50, fuentes de energía estacionarias PD5), mantenimiento y overhaul de motores diesel.

¾Turbocompresores (para motores diésel de locomotoras y marinos, fuentes de energía estacionarias, volquetes pesados, compresores de motores a gas), mantenimiento y overhaul de turbocompresores.

¾Repuestos para motores diesel y turbocompresores, productos para cooperación bajo pedido de otros fabricantes.

¾Bombas de agua y aceite, acoples flexibles y antivibradores, mecanismos de barra, pistones y otros productos para motores diesel de varios tamaños.

Los consumidores de los productos OJSC "Penzadieselmash" son principalmente empresas de Rusia y países de la CEI. Los más grandes son JSC Russian Railways, Bryansk Machine-Building Plant, Kolomna Machine-Building Plant, Volgodieselmash (Balakovo). Clientes extranjeros permanentes: empresas de Mongolia, Kazajstán, Ucrania, Polonia, Letonia, Cuba.

El mercado ruso representa el 90% de las ventas de la empresa de 1.173.984 mil millones de rublos.

Se suministraron turbocompresores y repuestos para la exportación, el monto de los ingresos de exportación ascendió a 136,965 millones de rublos.

En 2010, JSC ruso vias ferreas". En el marco de la Estrategia para el desarrollo del transporte ferroviario aprobada por el Gobierno, JSC Russian Railways está implementando un programa a gran escala para actualizar la flota de material rodante. JSC Russian Railways representó el 15% de todas las entregas de JSC Penzadieselmash.

Alrededor del 75% de los productos fueron fabricados por orden de otras empresas rusas: empresas de transporte independientes e industriales, a las que se enviaron los siguientes artículos: motores diesel, turbocompresores y repuestos.

Los mayores consumidores de productos - (los principales consumidores de productos, por ejemplo: plantas metalúrgicas y mineras y de procesamiento, productores y transportistas de cereales, cemento y fertilizantes minerales, el Ministerio de Defensa, la Armada de la Federación Rusa, etc.).

En 2010, se exportaron alrededor del 10% de los productos de OJSC "Penzadieselmash".

Los clientes objetivo en varios segmentos de mercado para JSC "Penzadieselmash" son:

Russian Railways JSC y sus sucursales (Roszheldorsnab, departamentos de carreteras, empresas de reparación y depósitos), así como empresas autorizadas.

Otros consumidores rusos:

Empresas industriales;

Compañías navieras independientes;

Consumidores extranjeros:

Ukrzaliznytsya (ferrocarriles ucranianos);

Kazajstán temir zholy (ferrocarriles de Kazajstán);

chygunka bielorruso (ferrocarriles bielorrusos);

Consumidores en los Estados Bálticos;

Consumidores en Polonia.

Consumidores de Europa del Este.

Geografía de las entregas de exportación de JSC "Penzadieselmash" para 2010 (ver Tabla 1 y Fig. 1).

tabla 1

Geografía de las entregas de exportación de JSC "Penzadieselmash" para 2010

Nombre del productoPaísesRepuestos para locomotoras dieselUcrania (14%) Repuestos para locomotoras diesel Kazajstán (33%)Repuestos para locomotoras dieselBielorrusia (5%)Repuestos para locomotoras dieselPolonia (13%)Repuestos para locomotoras dieselEstonia (9%)Repuestos para locomotora dieselUzbekistán (2%) Repuestos para una locomotora dieselMongolia (16%) Repuestos para una locomotora dieselGuinea (5%) Repuestos para una locomotora dieselAzerbaiyán (3%)

Al final del año, el volumen de producción de productos comercializables ascendió a 1236,924 millones de rublos.

En particular, para los principales tipos de productos:

Diésel - 111 piezas;

Turbocompresores - 679 piezas;

Piezas de repuesto y cooperación: 345,6 millones de rublos.

Figura 1. Acciones específicas de ventas externas de JSC "Penzadieselmash" (sin cooperación) en 2010

Las principales direcciones de desarrollo de JSC "Penzadieselmash" son la creación de nuevos productos competitivos de alta calidad con un ciclo de vida prolongado, reduciendo el costo de los productos, asegurando una actividad de equilibrio, manteniendo el potencial de producción en 2011, así como aumentando los volúmenes de producción. en el futuro hasta 2015.

Un aumento en los volúmenes de producción y una reducción simultánea en el costo de producción están asociados a la implementación del plan de I+D.

Tareas prioritarias desarrolladas en el marco de las principales direcciones de desarrollo:

Expansión de los volúmenes de producción y aumento de la cuota de mercado de JSC "Penzadieselmash" en Rusia y los países de la CEI debido a:

¾ aplicación de tecnologías avanzadas y soluciones técnicas;

¾ integración de la ciencia y el diseño y la producción y el potencial tecnológico;

¾aumentar el nivel de unificación de las soluciones técnicas;

¾introducción de un sistema internacional de control de calidad de los productos.

2. Reducir el coste del ciclo de vida de los productos.

3. Creación de un sistema efectivo de garantía y mantenimiento; el uso de repuestos exclusivamente originales, la creación de un sistema centralizado de logística para las empresas incluidas en el sistema de reparaciones y mantenimiento de marca, y la reducción de los plazos para las reparaciones de garantía de los productos.

Especialización y concentración de la producción de componentes y repuestos; exclusión de duplicación de producciones similares; liberación de capacidades productivas; centralización de la producción de unidades y sistemas individuales.

Introducción de nuevas tecnologías destinadas a mejorar las cualidades del consumidor.

Transición en diseño y producción al principio de crear plataformas básicas para material rodante para diversos propósitos mediante el uso de las posibilidades de unificación constructiva y tecnológica de unidades y sistemas individuales.

Revisión de la estructura de la base diseño-tecnológica y experimental-industrial y creación de nuestros propios centros de ingeniería y empresas de ingeniería.

Gestión y separación organizativa de las plantas de montaje en las empresas.

Reemplazo de equipos antiguos de alto consumo de energía por equipos modernos de ahorro de energía.

Dada la complejidad de la situación económica en Rusia, es muy importante que Penzadieselmash OJSC mantenga el potencial de desarrollo previsto en años anteriores, optimizando el proceso productivo a un nuevo nivel más intensivo, y consiguiendo un aumento de la eficiencia de empresas Dado que, según diversas estimaciones, el período de recesión económica tomará de 1 a 2 años, se necesitarán entre 3 y 5 años para restaurar las posiciones anteriores. Las dificultades de carácter económico se consideran transitorias, lo que permite reevaluar las prioridades en las actividades operativas de la empresa.

Por lo tanto, la tarea más importante de las actividades de OJSC "Penzadieselmash" en 2011 es alcanzar un nivel de equilibrio y cumplir el objetivo de beneficio neto, que estará garantizado por:

¾reducir el nivel de gastos generales,

¾ eliminación de pérdidas improductivas, optimización de las tasas de consumo de materiales mientras se trabaja activamente para reducir los precios de suministro,

¾ aumento de la productividad laboral.

Al mismo tiempo, es necesario garantizar la producción y el envío de productos a tiempo y de alta calidad para las necesidades del principal comprador de productos de Russian Railways, una respuesta flexible a las necesidades de los compradores comerciales y un trabajo activo para promover productos. a los países de la CEI y al extranjero.

Además, es necesario esforzarse por garantizar la estabilidad financiera de OJSC "Penzadieselmash" ante un aumento en el tipo de cambio y las tasas de interés de los préstamos de terceros, para utilizar el capital de trabajo de manera más eficiente y orientarlos para pagar los préstamos. y créditos.

La estructura organizativa de la empresa JSC "Penzadieselmash" véase el Apéndice 1.

En la empresa OJSC "Penzadieselmash", como se puede ver en el apéndice, se ha desarrollado una estructura de gestión lineal.

El órgano supremo de gobierno de una sociedad anónima es la asamblea general de sus accionistas. Dado que su número supera los cincuenta en OJSC "Penzadieselmash", se ha creado una junta directiva. La dirección corriente única de las actividades de la empresa la realiza el Director General, quien rinde cuentas al Consejo de Administración y reunión general accionistas.

Dado que, como se mencionó anteriormente, la empresa tiene una estructura de gestión lineal, la estructura se basa en el llamado principio "mío" de construcción y especialización del proceso de gestión de acuerdo con los subsistemas funcionales de la organización (producción, investigación y desarrollo, finanzas, personal, etc.). Para cada subsistema, se forma una jerarquía de servicios ("mío"), que penetra en toda la organización de arriba a abajo. Entonces, como se puede ver en la figura, los jefes de los principales subsistemas en Penzadieselmash OJSC son: director técnico, director comercial, director de producción, director de finanzas y economía, director de calidad, director de gestión de personal, director de seguridad y régimen.

La principal unidad productiva que realiza todos los ciclos productivos es el servicio del director técnico. El Servicio de Dirección Técnica realiza las tareas que tiene encomendadas por mediación de dos direcciones estructurales representadas por la Subdirección Técnica de Formación y la Subdirección Técnica de Reparación y Suministro de Equipos.

La producción directa está a cargo del director de producción, quien está directamente subordinado al departamento de planificación y despacho.

El seguimiento y la gestión de la calidad de los productos está a cargo del director de gestión de la calidad, en cuyo departamento se encuentra el servicio de calidad.

El Director de Recursos Humanos gestiona los temas de aseguramiento de la actividad laboral.

Las formas y métodos de implementación de los principios de formación de estructuras organizacionales permiten distinguir varios tipos de ellas. Así, según el nivel (grado) de diferenciación e integración de las funciones de dirección, se distinguen dos clases de estructuras:

• mecanicista, o burocrática, piramidal, basada en el tipo de integración centralista;
• orgánico, o adaptativo, multidimensional, basado en una combinación de tipos de integración centralista y libre.

Estructuras piramidales mecanicistas (burocráticas)

La sostenibilidad y el racionalismo fueron los parámetros prioritarios para la formación de estructuras burocráticas para la gestión de las organizaciones ya a principios del siglo XX. El concepto de burocracia, formulado entonces por el sociólogo alemán Max Weber, contiene las siguientes características de una estructura racional:

• una clara división del trabajo, que conduce a la aparición de especialistas altamente calificados en cada puesto;
• jerarquía de niveles de gestión, en la que cada nivel inferior está controlado por uno superior y está subordinado a él;
• la presencia de un sistema interconectado de reglas y normas formales generalizadas, que garantice la uniformidad en el desempeño por parte de los empleados de sus funciones y coordinación varias tareas;
• impersonalidad formal del desempeño de los deberes oficiales por parte de los funcionarios;
• contratación en estricta conformidad con los requisitos de cualificación; protección de los empleados contra despidos arbitrarios.

Las estructuras burocráticas piramidales incluyen: estructuras organizativas divisionales lineales, funcionales, lineales-funcionales, lineales de personal.

Estructura organizativa lineal de la gestión.

La estructura lineal implementa el principio de unidad de mando y centralismo, prevé el desempeño por parte de un jefe de todas las funciones de gestión, subordinado a él sobre los derechos de unidad de mando de todas las unidades inferiores (Fig. 11.1).

Esta es una de las estructuras de gestión organizacional más simples. En las estructuras lineales se manifiesta claramente una jerarquía: al frente de cada unidad estructural hay un jefe dotado de todos los poderes, que ejerce la gestión exclusiva de los empleados subordinados y concentra en sus manos todas las funciones de gestión.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un canal a la vez. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.

Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten en cadena de arriba hacia abajo, y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, se forma una especie de jerarquía de jefes de esta organización en particular. (por ejemplo, jefe de sección, jefe de departamento, director de tienda, capataz de obra, ingeniero, jefe de tienda, director de la empresa). En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. En una estructura de gestión lineal, cada subordinado tiene su propio jefe y cada jefe tiene varios subordinados. Tal estructura funciona en organizaciones pequeñas y en organizaciones grandes, en el nivel más bajo de gestión (sección, brigada, etc.).

La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas (Cuadro 11.1).

Tabla 11.1

En las estructuras funcionales se crean unidades funcionales, dotadas de autoridad y responsabilidad por los resultados de sus actividades. Los enlaces lineales difieren de los funcionales por la integración de funciones de gestión de objetos, un conjunto de poderes y responsabilidades. La conclusión es que el desempeño de ciertas funciones en temas específicos se asigna a especialistas, es decir. cada organismo de gestión (o ejecutante) está especializado en la implementación de ciertos tipos actividades de gestión. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de planificación, contabilidad, etc. Así, la tarea global de gestión de la organización se divide, a partir del nivel medio, según el criterio funcional. De ahí el nombre - estructura de gestión funcional (Fig. 11.2). En lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, existe una plantilla de especialistas con alta competencia en su campo y responsables de un área determinada (por ejemplo, planificación y previsión).

La estructura funcional implementa el principio de separación y consolidación de funciones de gestión entre divisiones estructurales, prevé la subordinación de cada división lineal de nivel inferior a varios gerentes de nivel superior que implementan funciones de gestión. Las ventajas y desventajas de esta estructura se presentan en la Tabla. 11.2.

Tabla 11.2

Los expertos apuntan a una estrecha relación entre el tamaño de la empresa y la estructura organizativa de gestión. La expansión del tamaño de la empresa, la complicación de las relaciones internas crean condiciones y también requieren la adopción soluciones integradas dirigido a reestructurar la organización de la gestión intraempresarial, el aumento del tamaño de la empresa conduce a una profundización de la diferenciación estructural (sucursales, niveles de dirección, unidades organizativas).

A su vez, esto conduce a un aumento de los costes administrativos y de gestión, así como de los costes asociados a la coordinación, pero no reduce la ventaja de homogeneidad de las grandes empresas, que se debe a que estas empresas se gestionan desde un único centro. Sin embargo, la diferenciación estructural inherente a las grandes empresas requiere el uso de métodos indirectos (económicos) de gestión y coordinación de las actividades de varias unidades organizativas.

Tipos de comités

No hay duda sobre la ventaja de utilizar comités en ese trabajo, que requiere la coordinación de acciones de las unidades de gestión, la consulta en la toma de decisiones, la definición de poderes y responsabilidades y la elaboración de un cronograma de trabajo.

Nuevos tipos de estructuras organizativas.

Actualmente, este tipo de estructuras se están desarrollando como organizaciones en red y virtuales, organizaciones con mercados "internos", organizaciones multidimensionales, organizaciones orientadas al mercado, organizaciones empresariales, organizaciones participativas, de adhocracia, intelectuales, de aprendizaje, corporaciones circulares, etc.

Una estructura de red significa que una organización desagrega sus funciones principales (fabricación, ventas, finanzas, investigación y desarrollo) entre empresas contratistas individuales intermediadas por una pequeña organización matriz. El organigrama de una organización de red hipotética se muestra en la fig. 11.10.

Las organizaciones de red difieren de las organizaciones de otros tipos en varios aspectos. En primer lugar, organizaciones en red dependen más de los mecanismos de mercado que de las formas administrativas de gestión de los recursos. En segundo lugar, muchas de las redes que se han desarrollado recientemente implican un papel más activo y motivado para los participantes. En tercer lugar, en todo más sucursales de la red es una asociación de organizaciones basada en la cooperación y la propiedad mutua de acciones por parte de los miembros del grupo: fabricantes, proveedores, empresas comerciales y financieras.

La denominada estructura o organización virtual está íntimamente relacionada con la estructura en red. A diferencia de las fusiones y adquisiciones tradicionales, los socios de las organizaciones virtuales comparten costos, utilizan la experiencia de producción de los demás y acceden a los mercados internacionales.

Las características de las organizaciones virtuales en red del futuro se pueden resumir de la siguiente manera:

1. el uso de la tecnología de la información para establecer contactos sólidos;
2. unir fuerzas para materializar nuevas oportunidades;
3. falta de límites tradicionales: con una estrecha cooperación entre fabricantes, proveedores, clientes, es difícil determinar dónde comienza una empresa y dónde termina otra;
4. las principales ventajas y desventajas de tales organizaciones se dan en la Tabla. 11,7;
5. confianza: los socios comparten un sentido de "destino común", al darse cuenta de que el destino de cada uno de ellos depende del otro;
6. excelencia: dado que cada socio aporta al sindicato su "competencia central", es posible crear una organización que sea moderna en todos los aspectos.

Tabla 11.7

Organización multidimensional. Este término fue utilizado por primera vez en 1974 por W. Goggin al describir la estructura de Dow Corning Corporation. Las organizaciones multidimensionales son una alternativa al tipo tradicional de estructuras organizacionales. Como sabemos, en las estructuras organizativas tradicionales, la asignación de unidades organizativas se produce, por regla general, de acuerdo con uno de los siguientes criterios:

• funcional (finanzas, producción, marketing);
• comestibles (por ejemplo, fábricas o unidades de producción que producen diversos bienes y servicios);
• mercado (digamos, por principio regional o por tipo de consumidor).

Dependiendo de las especificidades de la actividad, prevalece uno u otro criterio en la construcción de la estructura organizacional. Con el tiempo, bajo la influencia de cambios externos y cambios en la propia empresa (su tamaño, escala de actividades, otros factores internos), la estructura organizativa misma de la empresa y el principio predominante de las divisiones de división pueden cambiar. Por ejemplo, con el acceso a los mercados regionales, la estructura funcional lineal tradicional puede transformarse en una divisional regional. Al mismo tiempo, la reorganización es un proceso bastante largo y complicado.

En el contexto del dinamismo ambiente externo la empresa debe ser capaz de responder instantáneamente al cambio, por lo que se requiere una estructura que no necesite ser reconstruida. Tal estructura es una organización multidimensional.

Las organizaciones multidimensionales son organizaciones en las que las unidades estructurales realizan simultáneamente varias funciones (como si estuvieran en varias dimensiones) (Fig. 11.11), por ejemplo:

• dotar a sus actividades productivas de los recursos necesarios;
• producir un tipo específico de producto o servicio para un consumidor o mercado específico;
• asegurar la venta (distribución) de sus productos y atender a un consumidor específico.

La base de una organización multidimensional es un grupo de trabajo autónomo (subdivisión) que implementa las tres funciones: suministro, producción, distribución.

Tal grupo puede ser un "centro de ganancias". A veces, estas pueden ser empresas independientes.

Las unidades se incluyen fácilmente en la estructura organizativa y pueden salir de ella, su viabilidad depende de la capacidad de producir los bienes y servicios que están en demanda. Las divisiones orientadas a productos o servicios pagan a los proveedores internos y externos sobre una base contractual. Las divisiones funcionales (producción, almacén, personal, contabilidad) prestan servicios principalmente a otras divisiones de la empresa, siendo proveedores de las mismas. Por lo tanto, existe un mercado interno dentro de la organización. Las divisiones responden con flexibilidad a las necesidades cambiantes de los clientes internos y externos. Los consumidores controlan automáticamente a sus proveedores. Al mismo tiempo, el desempeño de la unidad no depende del desempeño de otra unidad, lo que facilita el control y evaluación del desempeño de la unidad.

Las características de las organizaciones multidimensionales son las siguientes:

• los presupuestos departamentales son desarrollados por los propios departamentos, la empresa invierte en ellos o otorga préstamos;
• en las organizaciones multidimensionales no existe la subordinación dual, ya que en un modelo matricial bidimensional, el liderazgo del grupo es uno;
• muchas divisiones dentro de una organización multidimensional también pueden ser multidimensionales. Los departamentos también pueden ser multidimensionales, incluso si la organización en su conjunto no es multidimensional (por ejemplo, oficina Regional una corporación grande puede tener una estructura multidimensional, mientras que la corporación como un todo es una estructura divisional);
• no hay necesidad de llevar a cabo ninguna reorganización de la estructura organizativa en su conjunto y la relación de grupos autónomos, las unidades pueden simplemente crearse, eliminarse o modificarse;
• cada división de la organización puede ser completamente autónoma, participando tanto en el reclutamiento como en la venta de productos terminados, etc .;
• el principal indicador de la eficacia del trabajo de los grupos autónomos es el beneficio recibido; esto simplifica el análisis y control de las actividades de los grupos, reduce la burocratización y el sistema de gestión funciona de manera más eficiente.

Las principales ventajas y desventajas de las organizaciones multidimensionales se dan en la Tabla. 11.8.

Tabla 11.8

Organización del círculo. El principio básico de la organización circular es la jerarquía democrática. Los líderes no son comandantes, sino que actúan más como líderes. A diferencia de la estructura jerárquica de las organizaciones tradicionales, una organización circular tiene características tales como la falta de autoridad indivisa de los líderes, la posibilidad de participación de cada miembro de la organización en la gestión, la toma de decisiones colectiva por parte de la dirección de cada miembro de la organización. Estos principios se implementan a través de las características de la estructura de la organización circular, la principal de las cuales es que se forma un consejo alrededor de cada líder (Fig. 11.12).

Cada consejo, además del jefe de la unidad, incluye a sus subordinados, así como a representantes de terceros, jefes de otros divisiones estructurales, clientes y consumidores externos, representantes públicos. La participación en el consejo es obligatoria para los gerentes, pero es voluntaria para los subordinados.

organización virtual. El surgimiento del concepto de organización virtual está asociado con la publicación en 1992 de la monografía "Corporación virtual" de W. Davidow y M. Malone.

Una organización virtual es una red que incluye la unión de recursos humanos, financieros, materiales, organizacionales, tecnológicos y otros. varias empresas y su integración mediante redes informáticas. Esto le permite formar un sistema organizativo flexible y dinámico, el más adaptado a creación rápida nuevo producto y llevarlo al mercado. Una organización virtual no tiene un centro geográfico, el funcionamiento de sus divisiones se coordina con la ayuda de las modernas tecnologías de la información y las telecomunicaciones.

El desarrollo de la tecnología de la información ha hecho posible que la presencia física de los gerentes en el lugar de trabajo sea innecesaria. Las asociaciones virtuales se agrupan según el principio de diseño, es decir, de forma temporal.

a medida que surge la necesidad de crear un determinado producto, implementar un proyecto, obtener ganancias. El concepto de una organización virtual crea fundamentalmente nuevas oportunidades comerciales y se usa ampliamente en el siglo XXI.

Una organización con un "mercado interior". La evolución de las estructuras organizacionales está evolucionando gradualmente desde estructuras burocráticas jerárquicas a estructuras de matriz y proyecto, y en las últimas décadas a redes y unidades de negocio descentralizadas.

El concepto de "mercados internos" contrasta fuertemente con la estructura jerárquica. Por un lado, te permite utilizar el potencial del emprendimiento dentro de la organización, por otro lado, tiene las desventajas de las relaciones de mercado.

El principio básico de este tipo de organizaciones es la amplia autonomía de los departamentos (tanto lineales como funcionales). Las divisiones se consideran "negocios internos" autónomos que compran y venden bienes y servicios y se involucran en comunicaciones dentro y entre empresas.

Enumeramos los principios de formación y funcionamiento de las organizaciones con "mercados internos":

1. Transformación de la jerarquía en unidades internas de negocio. Todas las divisiones se transforman en "empresas internas" autónomas, haciéndose responsables de los resultados de las actividades.

2. Creación de infraestructura económica, incluyendo sistemas generales informes, comunicaciones e incentivos.

3. Estimulación intencional de la sinergia.

4. Todos los departamentos son responsables de los resultados, se fomenta el espíritu empresarial creativo. Cada división se trata como una pequeña empresa independiente que gestiona sus actividades y recursos de forma independiente. Las divisiones tienen la libertad de realizar operaciones comerciales dentro y fuera de la organización.

5. Las divisiones funcionales auxiliares son centros comerciales que venden sus servicios tanto a otras divisiones de la empresa como a clientes externos.

Entonces, considerando las tendencias de desarrollo de las organizaciones y estructuras organizacionales, se puede notar que una organización moderna es:

• organización orientada al mercado. Son organizaciones divisionales o matriciales orgánicas y rápidamente adaptables en las que todas sus partes (I+D, fabricación, recursos humanos, marketing, abastecimiento, ventas, finanzas, servicio) se agrupan en torno a un mercado o mercados. Estas son organizaciones "impulsadas por el mercado";
• organización empresarial, es decir. una organización más centrada en el crecimiento y en las oportunidades y logros existentes que en los recursos controlados;
• organización participativa - una organización que maximiza la participación de los empleados en la gestión;
• organización de adhocracia - una organización que utiliza un alto grado de libertad en las acciones de los empleados, su competencia y capacidad para resolver de forma independiente los problemas emergentes. Se trata de una estructura orgánica de tipo matriz, proyecto, red, con predominio de conexiones horizontales informales. A menudo, la estructura de la organización está completamente ausente, la estructura jerárquica cambia constantemente, las conexiones verticales y horizontales son predominantemente informales;

Un análisis de la experiencia en la construcción de estructuras organizacionales muestra que la formación de unidades de gestión está significativamente influenciada por factores externos y ambiente interno organizaciones Esto es razón principal la imposibilidad de aplicar un modelo único de estructura de gestión para todas las organizaciones. Además, esta imposibilidad se debe a las características específicas de una organización en particular. La creación de una estructura de gestión moderna y eficaz debe basarse en métodos y principios científicos para construir estructuras organizativas.

El principal rasgo característico de los nuevos sistemas de gestión intraempresarial debe ser: la orientación al largo plazo; realizar investigaciones fundamentales; diversificación de operaciones; actividad innovadora; aprovechamiento máximo de la actividad creativa del personal. Descentralización, reducción de niveles en el aparato administrativo, promoción de empleados y su pago en función de resultados reales se convertirán en las direcciones principales de los cambios en el aparato administrativo.

El proceso de modificación de las estructuras organizativas de gestión se está desarrollando en una serie de áreas específicas. Los principales son los siguientes.

1. Implementación de la descentralización de las operaciones de producción y comercialización. Para ello, dentro de las empresas más grandes, ya se han creado o se están creando sucursales semiautónomas o autónomas, totalmente responsables de las pérdidas y ganancias. Estos departamentos tienen encomendada la plena responsabilidad de la organización de las actividades de producción y comercialización. Cada departamento financia completamente sus actividades, se asocia con cualquier organización sobre una base comercial.

2. Expansión innovadora, búsqueda de nuevos mercados y diversificación de operaciones. Esta dirección se realiza a través de la creación en el marco de grandes compañias empresas innovadoras enfocadas en la producción y promoción independiente de nuevos productos y tecnologías en los mercados y que operan bajo los principios de "financiamiento de riesgo". La práctica generalizada de las grandes empresas es la creación de pequeñas empresas en las áreas más prometedoras, con el objetivo de ganar una posición fuerte en el mercado en el menor tiempo posible.

3. Desburocratización, aumento constante de la eficiencia productiva creativa del personal. Con este fin, se están tomando una amplia variedad de medidas, incluida la distribución de acciones entre el personal y la formación de empresas de propiedad colectiva de sus empleados.

A condiciones modernas requiere no solo formas de organización fundamentalmente nuevas para nuestro país, no solo métodos de gestión radicalmente diferentes, sino también modos de actividad transitorios, una transformación gradual de una estructura en otra. Para tener en cuenta de manera integral las características internas de las organizaciones y las circunstancias externas que cambian dinámicamente, así como las tendencias progresivas emergentes, es necesario utilizar enfoque de sistemas a la formación y reorganización de empresas.

El enfoque sistemático para la formación de la estructura organizacional se manifiesta en lo siguiente:

• no pierda de vista ninguna de las tareas de gestión, sin las cuales la implementación de los objetivos estará incompleta;
• identificar e interconectar, en relación con estas tareas, un sistema de funciones, derechos y responsabilidades a lo largo de la vertical de gestión;
• explorar e institucionalizar todas las conexiones y relaciones a lo largo de la horizontal de la gestión, es decir, coordinar las actividades de los diferentes enlaces y órganos de gestión en el desempeño de las tareas actuales comunes y la implementación de programas multifuncionales prometedores;
• proporcionar una combinación orgánica de gestión vertical y horizontal, lo que significa encontrar la proporción óptima de centralización y descentralización en la gestión para las condiciones dadas.

Todo esto requiere un procedimiento paso a paso cuidadosamente desarrollado para diseñar estructuras, un análisis detallado y la definición de un sistema de objetivos, una selección cuidadosa de unidades organizativas y formas de su coordinación, y el desarrollo de documentos relevantes.

La estructura es una relación lógica entre las funciones de la dirección y el funcionamiento de las áreas, construida de tal forma que le permita alcanzar de la manera más eficaz los objetivos de la organización. La estructura de producción se entiende como el número, composición de unidades, niveles de gestión en un sistema único interconectado.

Principios de formación de estructuras organizativas:

La estructura debe reflejar las metas y objetivos de la empresa (es decir, estar subordinada a la producción y cambiar con ella).

La estructura debe reflejar las funciones de la división del trabajo y el alcance de la autoridad (política, procedimientos, reglas, descripciones de puestos).

La estructura debe reflejar las características del entorno externo.

La estructura debe reflejar la correspondencia entre funciones y competencias.

Tipos de estructuras de gestión empresarial:

Lineal.

La estructura organizativa lineal de la gestión se caracteriza por el hecho de que al frente de cada unidad estructural existe un único líder, dotado de todos los poderes y que ejerce la dirección exclusiva de los empleados subordinados y concentra todas las funciones de gestión en sus manos.

Con la gestión lineal, cada enlace y cada subordinado tiene un líder, a través del cual todos los comandos de control pasan por un solo canal. En este caso, los enlaces de gestión son responsables de los resultados de todas las actividades de los objetos gestionados. Estamos hablando de la asignación de administradores por objeto, cada uno de los cuales realiza todo tipo de trabajo, desarrolla y toma decisiones relacionadas con la gestión de este objeto.

Dado que en una estructura de gestión lineal, las decisiones se transmiten en cadena "de arriba a abajo", y el jefe del nivel de gestión inferior está subordinado al jefe de un nivel superior por encima de él, una especie de jerarquía de líderes de esta organización en particular se forma En este caso, se aplica el principio de unidad de mando, cuya esencia es que los subordinados cumplen las órdenes de un solo líder. Un órgano de dirección superior no tiene derecho a dar órdenes a ningún artista, sin pasar por alto a su superior inmediato.

En una estructura lineal, el sistema de gestión de la organización se ensambla de acuerdo con las características de producción, teniendo en cuenta el grado de concentración de la producción, las características tecnológicas, la gama de productos, etc.

La estructura de gestión lineal es lógicamente más armoniosa y formalmente definida, pero al mismo tiempo menos flexible. Cada uno de los líderes tiene pleno poder, pero relativamente poca capacidad para resolver problemas funcionales que requieren un conocimiento limitado y especializado.

La estructura organizativa lineal de la gestión tiene sus ventajas y desventajas:

Funcional.

La estructura de gestión funcional es una estructura formada de acuerdo con las actividades principales de la organización, donde las divisiones se combinan en bloques. Para la mayoría de las empresas u organizaciones medianas y grandes, el enfoque principal para la formación de divisiones es funcional. En este caso, se entiende por funciones las principales áreas de actividad, por ejemplo, producción, finanzas, ventas, etc. De acuerdo con las funciones, se forman bloques de subdivisiones: producción, gestión, social.

La separación de divisiones individuales dentro de los bloques ya se lleva a cabo de acuerdo con uno de los enfoques discutidos anteriormente o varios al mismo tiempo. Por ejemplo, las tiendas se pueden organizar teniendo en cuenta los productos producidos y los sitios, en función de las tecnologías utilizadas en ellos.

La unidad de producción incluye las principales divisiones asociadas con el lanzamiento de productos básicos o la prestación de servicios; auxiliar, proporcionando las condiciones necesarias para el funcionamiento normal de las unidades principales; subdivisiones al servicio de los procesos principales y auxiliares; departamentos experimentales donde se fabrican prototipos de productos. Está claro que dependiendo de la naturaleza de las actividades de la organización, el papel de ciertas divisiones de la estructura de producción es diferente: no en todas partes se crean prototipos, no en todas partes hay instalaciones de producción auxiliares, etc.

El bloque de gestión incluye unidades de preproducción (I+D, etc.); informativo (biblioteca, archivo); servicio, que se ocupa de cuestiones de investigación de mercados, ventas, servicio de garantía; administrativo (gestión, contabilidad, servicio de planificación, departamento legal); consultivo (comités y comisiones que trabajan para mejorar la organización y tecnología de la producción y la gestión).

El tercer bloque de la estructura funcional de la organización está compuesto por subdivisiones de la esfera social: centros de salud, clubes, instituciones infantiles, centros de recreación.

Áreas de aplicación de la estructura de gestión funcional:

Empresas de un solo producto;

Empresas que implementan proyectos innovadores complejos y de largo plazo;

Grandes empresas especializadas;

Organizaciones de investigación y diseño;

Empresas altamente especializadas.

Tareas específicas de la dirección en la estructura funcional de la dirección:

La complejidad de las comunicaciones;

Selección cuidadosa de gerentes especialistas en divisiones funcionales;

Nivelación de la carga de unidades;

Garantizar la coordinación de las unidades funcionales;

Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales;

Prevención del desarrollo separatista de unidades funcionales;

Prioridad de los especialistas sobre los gerentes de línea.

La estructura de gestión funcional tiene sus aspectos positivos y sus inconvenientes:

Lineal - funcional.

La estructura de gestión lineal - funcional (organización multilínea) se caracteriza por el hecho de que la gestión funcional es realizada por un determinado conjunto de unidades especializadas en realizar tipos específicos de trabajo necesarios para la toma de decisiones en el sistema de gestión lineal.

La idea de esta estructura de gestión es que el desempeño de ciertas funciones sobre temas específicos se asigne a especialistas, es decir, cada órgano de gestión (o ejecutante) esté especializado en realizar cierto tipo de actividades. En una organización, por regla general, los especialistas del mismo perfil se combinan en unidades estructurales especializadas (departamentos), por ejemplo, un departamento de marketing, un departamento de planificación, contabilidad, logística, etc. Así, la tarea global de gestión de la organización se divide, partiendo del nivel medio según el criterio funcional. La gestión funcional y de línea existen juntas, lo que crea una doble subordinación para los ejecutantes.

Como puede ver en el diagrama, en lugar de gerentes universales que deben comprender y realizar todas las funciones de gestión, hay un personal de especialistas con alta competencia en su campo y responsables de una determinada dirección. Tal especialización funcional del aparato de gestión aumenta significativamente la eficacia de la organización.

La estructura de gestión lineal-funcional tiene sus aspectos positivos y desventajas:

Estructura línea-pentagrama.

Con una estructura organizacional de administración de personal lineal, el gerente de línea que encabeza un determinado equipo asume todo el poder. Gerente de línea durante el desarrollo problemas específicos y la preparación de decisiones, programas y planes apropiados está asistida por un aparato especial, que consta de unidades funcionales (departamentos, departamentos, oficinas, etc.).

En este caso, las estructuras funcionales de los departamentos están subordinadas al jefe de línea. Llevan a cabo sus decisiones a través del director ejecutivo o (dentro de su autoridad) directamente a través de los respectivos jefes de los servicios ejecutivos. La estructura de línea-jefatura incluye unidades funcionales especiales (jefatura) con gerentes de línea que les ayudan a realizar las tareas de la organización.

La estructura organizativa de gestión de personal de línea tiene sus aspectos positivos y desventajas:

Estructura de gestión de proyectos

En la gestión, el proyecto es, además, una unidad temporal que se liquida tras la finalización de la obra. Como regla general, estos trabajos consisten en realizar experimentos científicos y prácticos, dominar un nuevo tipo de producto, tecnología, métodos de gestión, que siempre está asociado con el riesgo de falla y pérdida financiera. Una organización que constaba de tales subdivisiones se denominaba organización de proyecto.

Las estructuras de gestión de proyectos son móviles y se centran en cierta forma actividades. Esto le permite lograr una alta calidad de trabajo. Al mismo tiempo, debido a la estrecha especialización, los recursos utilizados en el proyecto, una vez finalizado el trabajo, no siempre pueden encontrar un uso posterior, lo que aumenta los costos. Por lo tanto, el uso de estructuras de proyectos está lejos de ser asequible para todas las organizaciones, a pesar de que tal principio de organización del trabajo es muy fructífero.

Una de las formas de gestión de proyectos es la creación de una unidad especial: un equipo de proyecto (grupo) que trabaja de forma temporal, es decir, durante el tiempo necesario para implementar las tareas del proyecto. El grupo suele incluir varios especialistas, incluida la gestión del trabajo. El director del proyecto está dotado de la llamada autoridad del proyecto, que cubre la responsabilidad de la planificación, la programación y el progreso del trabajo, el gasto de los fondos asignados, así como los incentivos materiales para los empleados. En este sentido, la capacidad del líder para desarrollar un concepto de gestión de proyectos, distribuir tareas entre los miembros del grupo, identificar claramente las prioridades y abordar constructivamente la resolución de conflictos es de gran importancia. Al final del proyecto, la estructura se rompe y los empleados se trasladan a un nuevo equipo de proyecto o regresan a su puesto permanente. En el trabajo por contrato, son despedidos de acuerdo con los términos del acuerdo.

Por lo tanto, el alcance de las estructuras de diseño son:

Al crear una nueva empresa;

Al crear un nuevo producto innovador;

Instituciones, subsidiarias o afiliadas;

Realización de I+D a gran escala;

Organización temporal creada para resolver problemas individuales.

Las tareas específicas de la dirección en la estructura de gestión de proyectos son:

Justificación de criterios, selección de proyectos objetivo;

Requisitos específicos para la selección de directores de proyectos;

Garantizar una política de innovación unificada;

Prevención de conflictos por subordinación lechera de los empleados;

Desarrollo de mecanismos innovadores especiales que regulen la cooperación intraempresarial.

La estructura de gestión de proyectos tiene sus ventajas y desventajas:

Estructura matricial .

La estructura de gestión matricial se crea combinando estructuras de dos tipos: lineales y dirigidas a programas. Durante el funcionamiento de la estructura programa-objetivo, la acción de control está dirigida al cumplimiento de una tarea objetivo específica, en cuya solución participan todas las partes de la organización.

El conjunto completo de trabajo sobre la implementación de una meta final determinada no se considera desde el punto de vista de lograr la meta prevista por el programa. Al mismo tiempo, la atención principal se centra no tanto en la mejora de unidades individuales, sino en la integración de todo tipo de actividades, creando condiciones conducentes a la implementación efectiva del programa objetivo. Al mismo tiempo, los directores de programas son responsables tanto de su ejecución en su conjunto como de la coordinación y el desempeño de alta calidad de las funciones de gestión.

De acuerdo con la estructura lineal (verticalmente), la gestión se construye para áreas individuales de las actividades de la organización: I+D, producción, ventas, suministro, etc. En el marco de la estructura programa-objetivo (horizontalmente), se organiza la gestión de programas (proyectos, temas). La creación de una estructura organizativa matricial para gestionar una organización se considera apropiada si existe la necesidad de dominar una serie de nuevos productos complejos en poco tiempo, introducir innovaciones tecnológicas y responder rápidamente a las fluctuaciones del mercado.

Las estructuras matriciales se aplican en las siguientes áreas:

Empresas diversificadas con una cantidad significativa de I+D;

sociedades de cartera.

Las estructuras de gestión matricial han abierto una dirección cualitativamente nueva en el desarrollo de las estructuras de gestión orientadas a programas más flexibles y activas. Están dirigidos a elevar la iniciativa creativa de gerentes y especialistas e identificar oportunidades para un aumento significativo en la eficiencia de la producción.

Las principales tareas de gestión en la estructura de gestión matricial son:

Garantizar una política de innovación unificada en todos los grupos de productos;

Asignación de la composición de los servicios funcionales y divisiones;

Preparación cuidadosa de reglamentos sobre departamentos y descripciones de puestos;

Desarrollo de mecanismos motivacionales especiales que regulen la cooperación intraempresarial;

Garantizar la gestión centralizada de los objetos.

Como puede verse, en la estructura lineal establecida se introducen órganos especiales de sede, que coordinan lazos horizontales significativos para la ejecución de un programa específico, manteniendo las relaciones verticales inherentes a esta estructura. La mayor parte de los trabajadores involucrados en la implementación del programa está subordinado a por lo menos dos gerentes, pero en diferentes temas.

La gestión del programa está a cargo de gerentes especialmente designados que son responsables de coordinar todas las comunicaciones del programa y lograr sus objetivos de manera oportuna. Al mismo tiempo, los gerentes de alto nivel se liberan de la necesidad de tomar decisiones sobre temas de actualidad. Como resultado, en los niveles medio e inferior se incrementa la eficiencia de la gestión y la responsabilidad por la calidad de la ejecución de operaciones y procedimientos específicos, es decir, el papel de los jefes de unidades especializadas en la organización del trabajo de acuerdo con un marco claramente definido. programa está aumentando notablemente.

Con una estructura de gestión matricial, el gerente de programa (proyecto) no trabaja con especialistas que no están directamente subordinados a él, sino con gerentes de línea, y básicamente determina qué y cuándo se debe hacer para un programa específico. Los gerentes de línea deciden quién y cómo realizará este o aquel trabajo.

La estructura de gestión matricial tiene sus ventajas y desventajas:

Requisitos para las estructuras de gestión de edificios:

Eficiencia (es decir, la acción de control debe llegar al objeto de control antes de que ocurra el cambio (será “tarde”)).

Fiabilidad.

Optimalidad.

Rentabilidad.

Pero la estructura, ante todo, debe corresponder a los objetivos, establecer principios y métodos de gestión de la empresa. Formar una estructura significa asignar funciones específicas a los departamentos.

Tecnología de formación de estructuras:

Llevar a cabo la división de la organización horizontalmente en grandes grupos (bloques) según las áreas de actividad, según la implementación de las estrategias. Se deciden qué actividades se deben realizar por línea y cuáles por estructuras funcionales.

Establecer la proporción de poderes de los distintos puestos (es decir, establecer una cadena de mando; si es necesario, una mayor división).

Determinar las responsabilidades laborales de cada unidad (definir tareas, funciones) y confiar su implementación a personas específicas.

7.6.1. Estructura lineal.

La estructura organizativa lineal de gestión es el tipo más común de estructura jerárquica (burocrática) (Fig. 7.1.).

Un sistema de gestión jerárquico de varios niveles en el que un gerente superior ejerce el liderazgo exclusivo de los gerentes subordinados subordinados, y los gerentes subordinados informan solo a una persona: su superior inmediato. De acuerdo con este principio, se forma una jerarquía de servicios que penetra en toda la organización hasta el fondo.

ventajas:

1. Alto grado de división del trabajo;

2. Control efectivo ejecución de comandos;

3. La presencia de un sistema interconectado de normas y estándares formales generalizados que asegure la uniformidad en el desempeño de sus funciones por parte de los empleados y la coordinación de diversas tareas;

4. El espíritu de impersonalidad formal con el que funcionarios desempeñar sus funciones oficiales;

5. Implementación de reclutamiento en estricta conformidad con los requisitos de calificación para el puesto correspondiente.

Defectos:

1. Falta de innovación;

2. Falta de motivación suficiente de los empleados.

7.6.2. Estructura funcional.

Las estructuras funcionales son producto de la departamentalización funcional, es decir, ciertas funciones son la base de las divisiones de la organización. Una estructura funcional típica se basa en las funciones de la organización y destaca las unidades financieras, de producción, de marketing y otras unidades relevantes. En los niveles inferiores de cada área se distinguen las denominadas unidades funcionales secundarias o derivadas (Fig. 7.2.)

Principal Beneficios estructuras funcionales de la siguiente manera:

1. estimular la profesionalización y la habilidad a través de una alta especialización en el desempeño de las funciones;

2. mejor coordinación en el área funcional;

3. Reducción potencial de la duplicación de esfuerzos.

A deficiencias Las estructuras funcionales, que solo llevaron a una fuerte reducción en el alcance de su uso, incluyen:

1. convertir sus propias metas en prioridades;

2. la posibilidad de conflictos entre áreas funcionales;

3. línea de control demasiado larga.

Sin embargo, la estructura funcional sigue siendo eficaz para las organizaciones que producen una gama relativamente limitada de productos y operan en un entorno externo estable. Además, es eficaz cuando las organizaciones resuelven tareas de gestión estándar y tienen una orientación de mercado y una gama de consumidores estrecha.

7.6.3. Estructura funcional lineal (staff).

La estructura funcional lineal de la gestión empresarial consiste en:

¾ unidades de línea que realizan el trabajo principal en la organización;

¾ unidades funcionales de servicios especializados.

Los enlaces lineales toman decisiones y las unidades funcionales informan y ayudan al gerente de línea a desarrollar problemas específicos y preparar decisiones, programas y planes apropiados para tomar decisiones específicas (Fig. 7.3.).

ventajas:

1. Estimula la especialización empresarial y profesional;

2. Reduce la duplicación de esfuerzos y consumos recursos materiales en áreas funcionales;

3. Mejora la coordinación en áreas funcionales.

Defectos:

1. Los departamentos pueden estar más interesados ​​en lograr las metas y objetivos de sus unidades que las metas generales de la organización;

2. En una organización grande, la cadena de mando desde el líder hasta el ejecutor se vuelve demasiado larga.

7.6.4. estructuras divisionales.

En una estructura lineal, un aumento en el número de niveles de jerarquía conduce a un aumento correspondiente en el tiempo para preparar, tomar e implementar decisiones de control. eficiencia económica empresas con el crecimiento del tamaño de la empresa comenzará a disminuir.

Una de las salidas obvias es la delegación por parte del jefe de la empresa de parte de sus poderes al nivel inferior, el nivel de divisiones (del francés división - división, división).

Ventajas y desventajas:

La controlabilidad de la empresa disminuye, las divisiones se cierran a sus necesidades internas, pero el aumento de la eficiencia económica de la empresa se logra mejorando la calidad de las decisiones tomadas y reduciendo el tiempo para su adopción.

En este caso, la mayoría de las decisiones las toma el jefe de la división, el jefe de la empresa se reserva solo las principales decisiones estratégicas. Esto aumenta el tiempo de toma de decisiones (reduce el número de niveles de toma de decisiones) y mejora la calidad de las decisiones tomadas (el jefe de la división está más versado en los temas actuales de la división que el jefe de la empresa). La eficiencia económica de la empresa aumenta.

La estructuración de una empresa por departamentos (divisiones) generalmente se lleva a cabo de acuerdo con uno de tres principios: por producto, teniendo en cuenta las características de los productos o servicios proporcionados, según el enfoque de un consumidor en particular, y por regional, según el territorios servidos (Fig. 7.4., 7.5.).

7.6.5. Estructura matricial.

La estructura organizativa matricial de una empresa se basa en el principio de subordinación múltiple (la mayoría de las veces doble). Desde este punto de vista, es todo lo contrario. estructura organizativa lineal, basado en la unidad de mando (Fig. 7.6., 7.7.).

En comparación con una estructura organizacional funcional lineal, en este caso, la capacidad de gestión disminuye un poco, pero la eficiencia económica de la empresa aumenta debido a una reducción adicional en el tiempo de toma de decisiones, que se lleva a cabo directamente en los niveles inferiores de gestión.

Beneficios de las estructuras matriciales

1. Alto grado de flexibilidad y adaptabilidad.

2. Mejor coordinación del trabajo (a través del jefe de proyecto, que interactúa entre las áreas funcionales).

3. La capacidad de redistribuir recursos entre proyectos de forma rápida y sencilla.

4. Centrar la atención, la gestión y los recursos en objetivos específicos, combinado con la capacidad de asistencia y experiencia funcional calificada y especializada.

5. Pequeña pérdida de información y regulación más eficiente de la comunicación.

Desventajas de las estructuras matriciales

1. Alta complejidad de la estructura.

2. Problemas causados ​​por la imposición de poderes verticales y horizontales (socavando el principio de unidad de mando, conflictos de competencias, lucha por el poder, conformismo en los grupos).

3. Costos administrativos y generales relativamente altos, gran pérdida de tiempo para arreglos organizacionales(reuniones, organización de equipos, distribución de poderes).

Condiciones básicas para la eficacia de las estructuras matriciales

1. Correcta división de competencias y poderes

2. Altas habilidades de comunicación del líder del equipo y los empleados.

3. Sistemas altamente desarrollados de administración de personal, contabilidad y control.

4. Número suficientemente grande de empleados.

7.6.6. Estructura del proyecto.

La estructura de proyecto se entiende como una organización temporal creada para resolver un problema complejo específico. Después de completar la tarea, los especialistas regresan a sus unidades. El director del proyecto es responsable del proyecto y los recursos (Fig. 7.8.).

ventajas:

1. integración de varias actividades de la empresa para obtener resultados de alta calidad para un proyecto específico;

2. Un enfoque complejo a la implementación de proyectos, resolución de problemas;

3. concentración de todos los esfuerzos en la solución de un problema, en la implementación de un proyecto específico;

4. gran flexibilidad de las estructuras de los proyectos;

5. dinamización de las actividades de los gestores y ejecutores de proyectos;

6. Fortalecimiento de la responsabilidad personal de un líder en particular.

Defectos:

1. si hay varios proyectos o programas organizacionales, las estructuras del proyecto conducen a la fragmentación;

2. el director del proyecto está obligado no solo a gestionar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también a tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta empresa;

3. la formación de equipos de proyecto que no son formaciones sostenibles priva a los empleados de la conciencia de su lugar en la empresa;

4. existen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

5. Se observa duplicación parcial de funciones.

7.6.7. estructuras de red.

Las estructuras de red son un conjunto de grupos multifuncionales cooperativos (equipos) unidos por una sola empresa. Las estructuras de red son incluso más claras que las estructuras de proyecto y matriz, enfocadas en una tarea específica, comparten la máxima responsabilidad y riesgos.

No existe o casi ninguna institución (aparato administrativo) en la estructura de la red, que actúa como principio limitante. Hay ciertos nodos cuyas funciones son situacionales: en algún momento juegan el papel de un centro de recursos, en algún momento actúan como un centro de información, coordinación o distribución (Fig. 7.9.).

Las estructuras de red se pueden crear sobre la base de la subcontratación: la transferencia de parte de las actividades organizacionales fuera de la organización. Por ejemplo, muchos lo hacen empresas de informática y empresas de software.

Más cercano a la construcción de la red cadenas minoristas, sistemas de franquicia, algunas comunidades religiosas y criminales. Los politólogos creen que las organizaciones terroristas modernas también se basan en el principio de la red.

Los miembros de las estructuras de red están unidos, por regla general, sobre una base contractual, lo que garantiza la libertad de entrada y salida, y la participación de otros participantes. No hay restricciones en el número de participantes, el tiempo de existencia, la composición cuantitativa y cualitativa de la red está determinada por la viabilidad económica y tecnológica.

Las relaciones entre los participantes en dichas estructuras (FIG, holdings, etc.) se basan en la adquisición de una participación de control (matriz y filiales), en la propiedad cruzada (sociedades hermanas), etc.

7.6.8. Estructuras de perspectiva: visión general.

Hace relativamente poco tiempo, apareció una estructura de "paraguas". Así llaman ahora a la organización, bajo los auspicios y la influencia de la cual operan otras empresas más pequeñas. Estas empresas, al estar legalmente separadas, se consideran parte de la empresa paraguas o se administran en su nombre. A menudo, los recursos (capital, edificios) y la tecnología pertenecen al "paraguas", y la empresa paraguas los utiliza sobre la base de varios acuerdos y arreglos.

Estructuras "emprendedoras", o, en otras palabras, pirámides invertidas. En él, en el nivel superior: unidades de negocios empresariales, centros de ganancias asociados con un determinado sector del mercado, debajo: bloques de recursos, asesoramiento y coordinación, incluso más abajo, en la parte superior de la pirámide (que, les recuerdo, está invertida) - altos directivos que brindan apoyo estratégico a las unidades de negocio. En esencia, esta es la misma organización horizontal, presentada en una configuración ligeramente diferente.

"Pizza" - un círculo que simboliza la ausencia total de jerarquía. Las grandes piezas de relleno son o un grupo transversal, o un grupo responsable del territorio, negocio, una de las áreas transversales de trabajo (innovación e investigación). Las piezas más pequeñas de relleno son grupos de trabajo conectados por una sola tarea ( base de prueba) dentro de grandes grupos.

"Tréboles" es otra variante de la estructura horizontal de la organización. Cada pétalo de trébol es un grupo de empleados o un proceso comercial. Todos los pétalos crecen desde un centro, que no se eleva por encima de ellos, sino que está en el mismo plano.

Y finalmente estructuras híbridas. Aparentemente, este es el grupo más grande de tipos y variedades de estructuras. El punto es que en negocio moderno no hay una sola organización (con la excepción, quizás, de las más pequeñas) que se construiría de acuerdo con algún esquema único de estructura organizacional.

Una estructura organizacional híbrida es ampliamente utilizada en las empresas para aumentar la productividad general. Contar con una estructura organizativa adecuada ha importancia para una empresa que planea lograr la victoria en el frente comercial. Una estructura organizativa bien planificada puede conducir a una mayor eficiencia, y esto tendrá un impacto positivo en los ingresos y beneficios de la empresa. Una estructura organizacional híbrida es una mezcla de diferentes tipos de estructuras organizacionales. Puede ser una combinación de departamentos, así como una mezcla de estructuras funcionales. Una estructura organizacional híbrida tiene todos los beneficios de estas estructuras.

Así, una estructura organizacional híbrida contiene todas las ventajas de las formas organizacionales verticales y horizontales. Esto solo hace que una estructura de este tipo sea extremadamente atractiva.

Arroz. 7.5. Estructura divisional regional

Arroz. 7.6. Estructura matricial

Arroz. 7.7. Un esquema ampliado de la estructura de control de matriz.

Arroz. 7.8. Uno de los tipos de estructuras de gestión de proyectos.

Arroz. 7.9. estructuras de red

La implementación de planes y programas se logra construyendo una estructura organizacional que le permita dirigir de manera efectiva actividades conjuntas personal a través de la adecuada distribución de deberes, derechos y responsabilidades. La dirección de la empresa debe elegir una estructura organizativa que sea coherente con planes estrategicos y asegura la interacción efectiva con el medio ambiente y el logro de los objetivos previstos.

1. consiste en el hecho de que la agrupación de tareas de trabajo y especialistas especializados en departamentos se lleva a cabo de acuerdo con los tipos de actividad y calificaciones: departamento de ingeniería, contabilidad, marketing, producción (Fig. 1).

Arroz. una. Ejemplo organizativo de estructura funcional

2. Con el enfoque divisional, la base para crear divisiones autosuficientes es la similitud de los productos fabricados y los programas implementados o la influencia del factor geográfico (Fig. 2).

Arroz. 2. Estructuras organizativas de una empresa: un ejemplo de una estructura divisional

3. El enfoque matricial consiste en la coexistencia de cadenas de mando divisionales y funcionales, como resultado de la intersección de las cuales surge una doble cadena de subordinación: los empleados son responsables ante dos supervisores directos: el gerente de proyecto o producto, en el desarrollo o implementación. de los que están implicados, y el jefe del departamento funcional (fig. 3).

Arroz. 3. Estructuras organizativas de una empresa: un ejemplo de estructura matricial

Nuevo en las estructuras de la empresa

Entre los enfoques "nuevos", más flexibles y adaptables se encuentran los siguientes enfoques para la formación de la estructura:

1. El enfoque de equipo se utiliza para organizar la implementación de tareas específicas. Se puede crear una variedad de equipos para coordinar las actividades de los departamentos principales.
2. A enfoque de red la organización se está “reduciendo”, y el protagonismo y la posición clave en ella la asume el intermediario, cuyo papel es mantener las interconexiones con otros departamentos que utilizan tecnologías de telecomunicaciones. Los departamentos pueden estar dispersos geográficamente en todo el mundo, sus actividades son independientes, el costo de los servicios del corredor se paga según los términos del contrato con ganancias. Tal esquema de la estructura organizativa de la empresa se refleja en la fig. cuatro

Figura 4. Estructura de red de la organización.

Factores que afectan la elección de la estructura.

La elección de la estructura organizacional está influenciada por muchos factores situacionales tanto dentro como fuera de la organización: la escala del negocio, sus detalles, el grado de movilidad del entorno externo, las características de la industria en la que opera la empresa, etc.

Ventajas y desventajas de las estructuras adaptativas y burocráticas

Entre las estructuras burocráticas, que también se denominan jerárquicas, están las lineales, funcionales, divisionales, etc. Entre las estructuras adaptativas (orgánicas), están las de matriz, proyecto, red, etc. Características estas estructuras organizacionales se muestran en la tabla 1.

tabla 1. Ventajas y desventajas de las estructuras organizacionales burocráticas y adaptativas

En general, las estructuras organizativas de una empresa (por ejemplo, las estructuras burocráticas) se adaptan mejor a las empresas que operan en un entorno externo estable, y las orgánicas se adaptan mejor a las empresas que se ven obligadas a trabajar en condiciones que cambian muy rápidamente.

Estructuras organizacionales

La estructura organizativa de la empresa LLC, según las características de su construcción, tiene ventajas y desventajas claramente definidas, que se reflejan en la tabla 2.

Tabla 2. Características comparativas Estructuras organizacionales

Por lo tanto, al decidir sobre la elección de una estructura organizacional, es importante conocer y tener en cuenta sus ventajas y desventajas, así como la influencia de factores tales como la escala de hacer negocios, sus detalles, el grado de incertidumbre de la entorno externo, las características de la industria en la que opera la empresa, etc. La estructura de tipo universal para todas las ocasiones simplemente no existe.