El tema de discusión es el sistema presupuestario de la universidad. Bajo sistema presupuestario entenderemos la totalidad de presupuestos interrelacionados de un determinado formato, para los cuales se ha desarrollado la tecnología para su elaboración, consolidación e implementación.
Definamos dos conceptos básicos más.
Hay muchas variaciones diferentes de la definición del presupuesto: una herramienta de gestión financiera o una hoja de cálculo de dos caras que refleja los ingresos y los gastos, etc. Cada una de ellas refleja una característica particular del presupuesto.
En nuestro trabajo, nos adherimos a la siguiente definición básica del presupuesto.
El presupuesto es un acuerdo financiero bilateral entre la administración y los departamentos, que planifica la cantidad de ingresos de todas las fuentes y la cantidad de gastos en todas las áreas.
Consideramos la presupuestación como la gestión presupuestaria, es decir, su planificación, control y análisis de la ejecución, regulación.
El desarrollo del sistema presupuestario en NSTU se inició hace ocho años y aún continúa. Inicialmente, se determinó que el sistema presupuestario no se crea por sí mismo, sino, en primer lugar, en el marco de programa general universidad para formar un sistema de gestión descentralizado y, en segundo lugar, como un sistema que proporciona la actividad principal de la universidad, es decir, el proceso educativo.
Actualmente, la gestión financiera de la universidad se realiza con la ayuda de un sistema de presupuestos (ver Fig. 1).
Arroz. 1. Clasificador de presupuesto lineal
Presupuestos operativos, que se compilan para proyectos individuales, funciones, centros de responsabilidad financiera (FRC).
Presupuestos financieros según la clasificación generalmente aceptada: presupuesto de ingresos y gastos (BDR), presupuesto de movimiento Dinero(BDDS), balance de gestión.
Todos estos presupuestos se combinan de acuerdo con un cierto esquema en el presupuesto principal integrado de NSTU.
En relación con tal la estructura de los presupuestos la elaboración del presupuesto tiene las secciones presentadas en fig. 2.
Arroz. 2. Secciones de presupuesto
Las funciones principales de la presupuestación se presentan en la fig. 3. Allí también se define el propósito del presupuesto.
Arroz. 3. Gestión del presupuesto universitario
El ciclo de elaboración del presupuesto gerencial en nuestra universidad tiene una secuencia de acciones que se presenta en la Fig. cuatro
Arroz. 4. Ciclo de gestión del presupuesto en NSTU
Elaboración del presupuesto integrado principal. Este bloque tiene una estructura compleja y se puede expandir en una secuencia final independiente de acciones.
El Bloque 4 inicia la ejecución del presupuesto. Al mismo tiempo, los límites de gasto se calculan y comunican a contratistas específicos.
La ejecución del presupuesto está asociada al desempeño de las funciones de contabilidad, control, análisis. Estos tres bloques pueden estar unidos por un término común: análisis de plan-hecho.
Si necesario se regulan los indicadores presupuestarios y se ajustan los límites. Si el período presupuestario ha terminado, se genera un informe sobre la ejecución presupuestaria y el análisis de los resultados.
De lo contrario- Continúa el proceso de ejecución presupuestaria.
No consideraremos conceptos tan académicos como el formato de los presupuestos, la tecnología para su elaboración, etc.
Pasemos a discutir las características (características distintivas) del sistema presupuestario y la elaboración de presupuestos en NSTU.
Primera característica distintiva. La universidad implementó un proceso no formal, sino significativo de formación presupuestaria, ya que (el presupuesto) se ve principalmente como un acuerdo financiero bilateral entre la administración y las divisiones, la administración y el personal.
Segunda característica distintiva. El trabajo con el presupuesto en la universidad se lleva a cabo, en sentido figurado, en un espacio tridimensional. En primer lugar, se utilizan todos los formatos de presupuesto generalmente aceptados: presupuesto operativo, presupuesto de ingresos y gastos (BDR), presupuesto de flujo de caja (BCDS), presupuesto de gestión hoja de balance.
En segundo lugar, estos formatos de presupuesto se forman para diferentes niveles de gestión: el nivel de administración de la universidad, el nivel de los centros de responsabilidad financiera (FRC).
En tercer lugar, en los niveles indicados en los presupuestos de todos los formatos, se implementa total y parcialmente el ciclo presupuestario: planificación, análisis plan-hecho, regulación (ver Fig. 5).
Arroz. 5. Interrelación de presupuestos, funciones y elementos estructurales
Reducido el esquema muestra la variedad de opciones de tecnologías para presupuestarlas y administrarlas.
Tercera característica distintiva. La estructura financiera de la universidad es consistente con su estructura organizativa y su sistema de gestión administrativa. El objeto principal de la elaboración del presupuesto es el Distrito Federal Central. Para cada uno de ellos se define el ámbito de financiación de la responsabilidad. En la fig. 6 muestra los principales grupos del CFD. A la izquierda en la figura: los elementos de la estructura organizativa, es decir, las divisiones de la universidad.
Desde el punto de vista de lo existente. relaciones economicas cada división es un centro de responsabilidad financiera (CFR). contraste CFD: financiero autonomía dentro de los recursos disponibles; el derecho a tomar una decisión; una responsabilidad por las decisiones tomadas.
Dependiendo de las funciones asignadas, puede especificar varios tipos CFD (ver Fig. 6).
Arroz. 6. Los principales grupos del Distrito Federal Central en la estructura organizativa de la dirección universitaria
La administración es el centro de ingresos, gastos e inversiones.
Una subdivisión estructural autosuficiente son los centros de ingresos y gastos en el proceso de implementación de la actividad principal y su provisión. Las divisiones administrativa y económica son los centros de ingresos y gastos si tienen ingresos propios.
Pero, básicamente, estos son centros de costos en proceso de implementación de las funciones universitarias que les son asignadas.
Cuarta característica distintiva. Se coordinan y unifican los formatos de presupuestos de los distintos niveles de gestión y finalidad funcional, lo que asegura su consolidación.
En la fig. 7 muestra el esquema de formación del presupuesto integral principal de la universidad.
Arroz. 7. Esquema de formación del presupuesto integral principal de la universidad
Cada centro (CFD) elabora un BDR de forma obligatoria. Por iniciativa, se pueden elaborar presupuestos operativos para las funciones y proyectos de los departamentos.
El sistema presupuestario de NSTU tiene 2 niveles de consolidación.
En el 1er nivel Los BDR de los centros de responsabilidad financiera están unidos. Los presupuestos se combinan por tipo de actividad. Por ejemplo, para la formación por contrato de los estudiantes, para la servicios educativos(DOE), para unidades autoportantes.
Como resultado, en cada caso tenemos un presupuesto consolidado para un tipo específico de actividad. Es muy conveniente para el posterior control, análisis, regulación.
Los presupuestos operativos se compilan para funciones de toda la universidad: para salarios, construcción, reparación, etc. Sobre su base, BDR centralizado.
En el 2do nivel la consolidación combina el BDR centralizado y el BDR de divisiones por tipo de actividad.
Como resultado, tenemos un BDR integral de NSTU. Sobre esta base se forma un BDDS integral y luego el balance de gestión de la universidad. Ningún presupuesto local proporciona tal información. y palancas de control como presupuestos consolidados.
Quinta característica. La tecnología de consolidación presupuestaria adoptada en NSTU brinda la posibilidad de un análisis integral de planes y hechos en términos de fuentes de ingresos y áreas de gastos.
Hace varios años por organizaciones presupuestarias En Rusia, se desarrolló y recomendó su uso una clasificación de gastos por códigos. Utilizamos esta clasificación en la contabilidad y los estados financieros estándar.
Generalmente aceptado y recomendado para empresas estatales clasificación de costos por códigos no refleja toda la variedad de relaciones económicas, ocurriendo en la universidad. Por lo tanto, en el formato de la parte de gasto de los presupuestos universitarios se practica una combinación de códigos de costo y fondos. Eso:
- fondo de salarios;
- financiar los pagos al estado fuera del presupuesto. fondos;
- fondo de desarrollo de base técnica y material (MTB);
- fondo de apoyo social;
- fondo de consumo no productivo;
- fondo de pago de impuestos;
- fondo de Reserva.
Sexta característica. Los indicadores normativos ajustables se utilizan en la práctica del presupuesto universitario. Son límites de gasto por códigos de clasificación y por fondos, determinados como resultado del cálculo de la matriz presupuestaria de ingresos y gastos. La estructura de la matriz presupuestaria se muestra en la fig. ocho.
Arroz. 8. Matriz presupuestaria de ingresos y gastos de la universidad
Linea por linea las fuentes de ingresos se indican con el máximo detalle.
por columnas las direcciones de los gastos se indican con el máximo detalle. Hay códigos de clasificación y fondos.
en la intersección una línea específica y una columna específica es un indicador (en rublos), que caracteriza el valor planificado de un gasto específico a expensas de una fuente específica de fondos. La matriz presupuestaria se calcula en dos versiones:
- basado en un BDR centralizado;
- basado en el BDR NSTU integrado.
Estructura ingresos y gastos y espectáculos a ellos relación.
Suma de valores de todas las filas en una columna específica de la matriz da un indicador del gasto planificado para todo el período para un código o fondo específico.
Por lo tanto, en la fila final de la matriz, de hecho, se presentan los límites de gasto. Son ellos quienes son llevados a unidades e intérpretes específicos. De acuerdo con estos límites, se lleva a cabo la contabilidad diaria (actual) de los gastos y el control sobre la ejecución del presupuesto.
Séptima característica. La matriz de ingresos y gastos es una herramienta original para la gestión operativa de los flujos de caja universitarios, desarrollada en NSTU.
Octava función. La coordinación de acciones de todos los elementos de la estructura financiera de la universidad en el proceso de presupuestación se lleva a cabo utilizando indicadores objetivo y estándar. Su composición es razonablemente limitada, acordada entre todos los participantes en el proceso presupuestario y aprobada.
Indicadores de política objetivo que no están sujetos a cambios durante el período presupuestario:
- % de deducciones a los ingresos del presupuesto centralizado de NSTU (ahora para todo tipo de actividades es 30%, para I+D contractual - 10% -15% debido a su especificación);
- el valor límite de la nómina con devengos del total de los ingresos (ahora es del 48% -55%, según el tipo de actividad). Este es un indicador muy importante que regula la distribución de fondos para salarios y el desarrollo de MTB;
- el valor límite de la nómina centralizada a cargo del presupuesto federal (no más del 5% del total de fondos federales para salarios); y el mismo indicador a expensas de los ingresos propios (no más del 5% de cantidad total ingresos presupuestarios centralizados). Este indicador regula la relación entre la nómina de las divisiones y la nómina centralizada, es muy importante para coordinar los intereses de todas las divisiones estructurales y la administración;
- el valor límite del fondo de consumo no productivo (no más del 3% del ingreso total de cualquier CFD);
- gastar en este fondo sujetos al impuesto sobre la renta, pero inevitable en las actividades corrientes; sólo importa limitarlos, es imposible prohibirlos;
- relación marginal entre el nivel de remuneración del director de la universidad y el promedio salario un empleado de nómina (seis a uno); un indicador importante que regula la relación entre la administración y los empleados sobre la remuneración.
Novena función. La gestión operativa según el esquema de análisis de plan-hecho en el sistema presupuestario de NSTU se lleva a cabo en términos de ingresos en el formato BDDS, en términos de gastos, en el formato BDR. Además, la reestructuración y el análisis de los fondos propios en la cuenta personal de la universidad se lleva a cabo con prontitud y regularidad.
La gestión operativa de los gastos en el formato BDR se lleva a cabo de acuerdo con los límites, que se discutió anteriormente.
Considere el formato BDDS (ver Fig. 9).
Arroz. 9. Formato del presupuesto de flujo de caja de la NSTU
Por líneas: todas las fuentes de ingresos y gastos en el modo de su cambio mensual.
Para este presupuesto, para una rápida percepción visual de la información sobre el movimiento de los flujos de efectivo, se construye un cronograma para la implementación del presupuesto de la universidad para el año (ver Fig. 10).
Arroz. 10. Cronograma para la ejecución del presupuesto de la universidad para el año en términos de ingresos y gastos
Parte superior- ingreso; abajo están los gastos. Se proporciona la visibilidad, pero surge naturalmente una comparación de ingresos y gastos en dinámica. Para ello, se construye un gráfico de flujo de caja (ver Fig. 11).
Arroz. 11. Diagrama de flujo de efectivo
El es muy herramienta útil gestión del flujo de caja operativo.
En el ejemplo que se muestra en el gráfico, hay un deficit efectivo en julio y agosto.
Si el gráfico es para período de planificación, entonces esta situación indica planeado incorrectamente gastos. No corresponden al cuadro de ingresos, pero no en términos de saldo global, sino en términos de líneas. Al planificar un presupuesto, esta situación se denomina desequilibrio.
Al respecto, designamos el siguiente rasgo distintivo de la presupuestación:
Décima función. Los presupuestos desequilibrados en NSTU no se aprueban.
Por lo tanto, todo el procedimiento para preparar el presupuesto universitario pasa por varias iteraciones (ver Fig. 12).
Arroz. 12. Esquema del proceso iterativo de presupuestación
Con base en la información recopilada de acuerdo con el objetivo de varias alternativas, se Presupuesto-1. Como regla general, está desequilibrado.
Técnicas básicas para lograr el equilibrio:
- cambio en la cantidad y composición de los gastos;
- análisis de fuentes adicionales de ingresos.
Como resultado, tenemos Presupuesto-2. Si al mismo tiempo no hay saldo y se han agotado todas las posibilidades de los métodos anteriores, entonces se lleva a cabo lo siguiente:
- análisis de la posibilidad de préstamos internos;
- cambio en el marco regulatorio (aumento de aportes al Fondo Central). Estos son métodos extremos (excepcionales), pero dado que son posibles, no los excluimos.
El resultado es Presupuesto-3.
Si hay un desequilibrio en él, entonces es necesario:
- cambiar la configuración de objetivos para la planificación presupuestaria;
- cambiar los presupuestos operativos originales
Y repita el proceso de elaboración de un balance general equilibrado.
Volvamos al presupuesto.
Las situaciones que se presentan en el proceso de ejecución del presupuesto universitario son mucho más ricas y diversas de lo que uno podría imaginar. Ningún plan puede prever la realidad emergente al cien por cien.
Si, al planificar, no se permite y excluye la situación de escasez de fondos, en realidad puede desarrollarse. Es por eso:
Undécima característica. El sistema financiero de la NSTU prevé la posibilidad de préstamos internos para las actividades del Distrito Federal Central a expensas de los fondos centralizados y las actividades de la administración a expensas de las subdivisiones.
Para cualquier CFD, la escasez de fondos (un saldo negativo de BDDS) significa su préstamo temporal del exterior (de otro CFD o de fondos centralizados).
Si objetivamente hubo circunstancias que llevaron a una escasez temporal no planificada, pero en realidad formada, de fondos centralizados, entonces la fuente de crédito interno a corto plazo son los fondos propios de las divisiones.
Y es absolutamente inaceptable tener escasez de fondos del presupuesto integral de la universidad. Por lo tanto, BDDS y el programa de flujo de caja - herramientas esenciales gestión operativa de las finanzas universitarias.
Puede ser discutido: si la universidad cuenta con presupuestos operativos en todas las áreas, proyectos, CFD; hay un BDR, pero no BDDS, entonces no hay presupuesto en la universidad. Ya que en este caso, los ingresos y los gastos no están vinculados en el tiempo y no hay garantías de que la universidad se financie.
Solo en presencia de BDDS, el administrador mantiene la situación financiera bajo control en esencia, y no formalmente.
Duodécima característica. Una tarea prometedora de la presupuestación es el desarrollo de un balance de gestión según la metodología internacional, basado en los resultados del BDR y BDDS, y no sobre la base de estados financieros estándar.
Característica decimotercera. En la estructura financiera de la NSTU, a través del Distrito Federal Central y el sistema de presupuestos, se implementa el principio general de descentralización de la gestión universitaria, según el cual se delegan derechos y recursos por niveles jerárquicos y se encabeza la responsabilidad de las decisiones.
En conclusión, notamos una característica distintiva más.
Característica decimocuarta. La base legal del sistema presupuestario de NSTU es un conjunto de documentos normativos intrauniversitarios.
AM Grin, 2003
Grin AM Gestión presupuestaria universitaria / A. M. Grin // Gestión universitaria: práctica y análisis. - 2003. - N° 4 (27). págs. 16-24
Administración - es un proceso intencional de la influencia del sujeto sobre el objeto para lograr un cierto resultado.
La gestión en su conjunto es un concepto bastante complejo y multidimensional, se puede considerar desde el punto de vista de varios enfoques:
- enfoque instrumental- como un conjunto de ciertas herramientas, métodos, métodos de influencia;
- enfoque basado en procesos- como un proceso específico;
- enfoque funcional– como un conjunto de funciones;
- enfoque de sistemas- como sistemas.
Desde un punto de vista más completo, sistémico, Acercarse - administración de presupuesto - este es un proceso complejo que representa la unidad de los sistemas administrados y de gestión, donde el conjunto de instituciones financieras y presupuestarias (instituciones) actúa como sistema de gestión (sujetos de gestión presupuestaria), y el conjunto de relaciones presupuestarias actúa como el sistema gestionado (objetos de la gestión presupuestaria).
A tiempos recientes en todo el mundo, incluso en Rusia, en la esfera del estado y Gobierno municipal están utilizando cada vez más herramientas de gestión que han sido tomadas prestadas del sector empresarial ( planificación estratégica, enfoque en el resultado final, eficiencia de rendimiento), en relación con esto, apareció un nuevo concepto - b administración de presupuesto
administración de presupuesto es un proceso de gestión de la formación, distribución y uso de los recursos estatales (municipales) y optimización de los flujos de efectivo en interés del desarrollo socioeconómico de los territorios individuales y del país en su conjunto, así como para mejorar la calidad de vida de los población de estos territorios.
Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, el contenido del sistema de gestión presupuestaria se puede estructurar en siguiente formulario(fig.4.2.)
I. Sujetos de la gestión presupuestaria: instituciones financieras y presupuestarias (aparato de gestión presupuestaria)
El aparato presupuestario consiste en un número grande organismos y servicios que se pueden clasificar según dos características principales - según el grado de especialización en la gestión relaciones presupuestarias y nivel de control.
a) La dirección general de los presupuestos se lleva a cabo por:
Nivel federal(en regiones y municipios, la gestión presupuestaria se construye por analogía con el nivel federal)
Presidente de la Federación Rusa(entrega el Mensaje Presupuestario, que refleja las principales orientaciones de la política presupuestaria (por ejemplo, en 2010, el Presidente entregó el Mensaje Presupuestario el 29 de junio, donde delineó como principal prioridad el aumento de la eficiencia del gasto presupuestario, y el 30 de junio el Gobierno aprobó el Programa para mejorar la eficiencia del gasto presupuestario), firma leyes federales, incluyendo “Sobre el presupuesto federal” (tiene el derecho de “última” firma), emite decretos y órdenes sobre Asuntos financieros.
Dirección Principal de Control del Presidente de la Federación Rusa(bajo la Administración del Presidente de la Federación Rusa) - dotado de una serie de poderes de control en el sector público, pero no puede aplicar sanciones de forma independiente, solo puede enviar órdenes para eliminar violaciones financieras en el sector público.
Asamblea Federal de la Federación Rusa(considera y aprueba proyectos de leyes federales en el ámbito financiero y presupuestario; el proyecto de presupuesto federal, así como un informe sobre su implementación).
Gobierno de la Federación Rusa(regula y controla las actividades financieras de los ministerios y departamentos, las relaciones interpresupuestarias, informa Duma estatal sobre la ejecución del presupuesto federal, y también proporciona a la Cámara de Cuentas la información necesaria para el ejercicio de sus facultades de control).
Por lo tanto, el Presidente de la Federación de Rusia determina la estrategia para gestionar las relaciones presupuestarias, tiene el derecho de firma final de las leyes financieras y tiene poderes de control. Las autoridades ejecutivas organizan los trabajos de gestión presupuestaria, llevan a cabo la planificación, la gestión presupuestaria operativa y el control corriente. Los órganos del poder representativo ejercen el control parlamentario al considerar y aprobar los presupuestos y dar seguimiento a los resultados de su ejecución. Tal división de funciones en el ámbito de la gestión de la autoridad presupuestaria se proyecta a nivel regional y municipal.
b) Órganos especializados en la gestión de las relaciones presupuestarias
Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa -agencia Federal poder ejecutivo, asegurando la conducción de un política financiera en el estado, la gestión de la organización de las finanzas en el país.
Las principales competencias del Ministerio de Hacienda en el sector público(Artículo 165 de la RF BC) :
Desarrolla las direcciones principales del presupuesto y la política fiscal de la Federación Rusa;
Desarrolla un pronóstico de los principales parámetros del sistema presupuestario de la Federación Rusa, incl. previsión presupuestaria consolidada;
Elabora un proyecto de presupuesto federal y proporciona orientación metodológica en el campo de la elaboración y ejecución de presupuestos del sistema presupuestario de la Federación Rusa;
Responsable de la ejecución del presupuesto federal;
Mantiene un registro de las obligaciones de gastos de la Federación Rusa;
Distribuye las transferencias interpresupuestarias entre las regiones;
Desarrolla formularios de informes presupuestarios para todos los presupuestos, etc.
Tesorería de la Federación - asegura la ejecución del presupuesto federal, servicio de efectivo ejecución de presupuestos del sistema presupuestario de la Federación Rusa, lleva a cabo el control preliminar y corriente sobre la realización de operaciones con fondos del presupuesto federal (artículo 166.1. RF BC).
A partir del 1 de enero de 2008 (en relación con la adopción nueva edición RF BC) Se excluyó el artículo 215 del RF BC, que se denominó "Ejecución del presupuesto de tesorería" (como alternativa a la "ejecución del presupuesto bancario" antes de la adopción del RF BC en 2000), en su lugar apareció un nuevo artículo: " Fundamentos de la Ejecución Presupuestaria”, donde para aprobado por la Tesorería de la Federación "ejecución del presupuesto del servicio de caja", es decir. realizar y contabilizar operaciones sobre ingresos de efectivo al presupuesto y pagos de efectivo del presupuesto (artículo 6 de la RF BC), por lo tanto ejecucion de presupuestos ahora proporcionado autoridades ejecutivas(Gobierno de la Federación Rusa, Administración de la región de Smolensk o la ciudad de Smolensk) y organizado por las autoridades financieras pertinentes(Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa, Departamentos de Finanzas de la Región de Smolensk y la ciudad de Smolensk), y la Tesorería no actúa como gerente, sino como cajero, tesorero (sin embargo, la Tesorería Federal también puede transferir las funciones de un cajero a las autoridades ejecutivas, siempre que la ejecución de efectivo se asegure a expensas de los ingresos propios de la región).
servicio federal control financiero y presupuestario(desde 2005) – ejerce las funciones de control y supervisión en el ámbito financiero y presupuestario, así como las funciones de organismo de control de divisas (artículo 166.2 de la RF BC). Su principal especialización en el campo del control presupuestario es el control sobre el uso de los fondos del presupuesto federal, fondos de la UBF, sobre el cumplimiento de los requisitos de la legislación presupuestaria de la Federación Rusa por parte de los destinatarios. asistencia financiera del presupuesto federal, garantías del Gobierno de la Federación Rusa, préstamos presupuestarios.
Federal oficina de impuestos - un órgano ejecutivo federal que ejerce las funciones de controlar la corrección del cálculo, la integridad y la puntualidad de los pagos de impuestos al presupuesto correspondiente (dado que son los impuestos los que juegan el papel predominante en los ingresos presupuestarios, su papel es muy grande).
Federal servicio de Aduana – control sobre la recepción de la legislación aduanera y la recepción de los pagos aduaneros al presupuesto.
Cámara de Cuentas de la Federación Rusa(Artículo 167.1 de la RF BC) es un organismo de control financiero independiente permanente que reporta a la Asamblea Federal de la Federación Rusa.
La principal especialización en el campo del control presupuestario es el control sobre la ejecución del presupuesto federal y el uso de la propiedad federal, así como la pericia financiera de los proyectos de leyes federales que prevén la ejecución de los gastos presupuestarios o afectan la formación y ejecución de la presupuesto federal y fondos extrapresupuestarios.
II. Objeto de gestión presupuestaria: relaciones presupuestarias.
tercero Niveles de gestión: federal, regional, municipal, que desde el 1 de enero de 2006 se divide en 2 subniveles (de conformidad con la Ley Federal N° 131 de 2003):
- el nivel de distritos municipales y distritos urbanos;
El nivel de los asentamientos urbanos y rurales.
IV. Elementos funcionales de la gestión presupuestaria: planificación y previsión presupuestaria, gestión presupuestaria operativa, control presupuestario
Función- este es un reflejo externo de la esencia interna de un fenómeno, es decir es el trabajo que realiza una u otra categoría.
Pronóstico en general - esta es la inteligencia del futuro
1. Previsión presupuestaria- un juicio razonable sobre las perspectivas del posible estado del presupuesto en el futuro, alternativas para su desarrollo y calendario de ejecución.
El propósito de la previsión es fundamentación de los requisitos previos para la toma de determinadas decisiones gerenciales sobre la formación y ejecución del presupuesto a mediano o largo plazo.
Métodos de previsión presupuestaria:
2 grupos de métodos
1. Métodos Formalizados(matemático)
Modelado;
Análisis de correlación-regresión.
2. Métodos de evaluación de expertos(más subjetivo, menos formalizado)
Problemas en el campo de la previsión presupuestaria. Los criterios para la calidad de los pronósticos son su precisión y la presencia de una desviación sistemática. En la práctica extranjera, son comunes 2 tipos de pronóstico: conservador y optimista. Con pronósticos conservadores, los ingresos se subestiman deliberadamente, con pronósticos optimistas, los impuestos estatales aumentan injustificadamente. gastos, lo que conduce al exceso regular de los volúmenes legalmente establecidos del déficit presupuestario. La sobreestimación de los ingresos esperados conlleva un déficit presupuestario y un aumento de la deuda, o una reducción del gasto. La subestimación de los ingresos presupuestarios (observada con mayor frecuencia en nuestra práctica en todos los niveles) conduce a un uso incompleto de los recursos, lo que reduce la eficiencia del gasto.
La previsión de indicadores presupuestarios debe considerarse en el contexto general de indicadores macroeconómicos (PIB, tasa de inflación, etc.). El vínculo entre los indicadores macroeconómicos y el pronóstico de los ingresos fiscales es más evidente. Un error de pronóstico de inflación distorsiona el costo real de la financiación estatutaria. En nuestro país, este error se observa de año en año, por ejemplo, para 2010 se pronosticó una inflación de 6,5%, pero en realidad fue de 8,8%. Una predicción imprecisa del tipo de cambio puede cambiar el costo del servicio de la deuda externa. Sin embargo, en primer lugar, son importantes las previsiones competentes de los precios mundiales de las materias primas.
Para evaluar la precisión y la calidad de la previsión presupuestaria en la Federación de Rusia, se pueden dar las siguientes cifras, en las condiciones de la crisis de 2008-2009. en el crecimiento del PIB, el Ministerio de Desarrollo Económico se equivocó en las estimaciones en un 14,6%, aunque se considera aceptable una desviación del 0,5%, y en las inversiones, en un 30,8% a una tasa del 1,5%. En 2009, en un contexto de crecimiento desenfrenado de los precios del petróleo, se plantearon planes de ingresos y gastos. Al principio, el costo del barril se fijó en $ 52 y los ingresos en 7,4 billones de rublos. Pero los precios del petróleo subieron a $129 por barril, el Ministerio de Hacienda fue "persuadido" de incluir en el presupuesto el costo del barril por encima de $90. Los ingresos se elevaron a 10,9 billones de rublos y se asumieron mayores obligaciones contra ellos, incluidos los de pensiones y sociales. Luego cayeron tanto el petróleo como los ingresos, pero fue imposible salir del círculo de las obligaciones contraídas, salvadas por el Fondo de Reserva. Así, debido a la mala calidad de los pronósticos, existen serios riesgos para la política fiscal y, en última instancia, para la estabilidad macroeconómica general.
2. Planificación presupuestaria - actividades para el desarrollo y redacción del presupuesto, que asegura el equilibrio y la proporcionalidad de los ingresos y gastos del presupuesto, la coordinación y coordinación de las actividades de los participantes en el proceso presupuestario en el curso de la ejecución del presupuesto.
La planificación presupuestaria es una de las etapas del proceso presupuestario.
La preparación de los proyectos de presupuesto está precedida por:
1. desarrollo de pronósticos para el desarrollo socioeconómico de la Federación Rusa, sujetos de la Federación Rusa, municipios y sectores de la economía;
2. elaboración de balances financieros consolidados.
Métodos de planificación presupuestaria:
extrapolaciones;
Normativo;
Balance;
índice;
objetivo del programa
Problemas en el campo de la planificación presupuestaria . Actualmente, en Rusia, la elaboración de presupuestos se basa en el método "a partir de lo que se ha logrado", cuando las partidas presupuestarias del próximo ejercicio económico se determinan mediante la indexación de los indicadores presupuestarios del ejercicio anterior. Uno de los índices es el IPC, que determina la tasa de inflación. La situación en el campo de la planificación presupuestaria debe cambiarse por un enfoque programático de la elaboración del presupuesto, basado no en la indexación de los gastos del período anterior, sino en el logro de metas y objetivos específicos, para lo cual se prevé un determinado monto de financiamiento, previsto en el la forma de un programa con una indicación específica de actividades, plazos, ejecutantes.
3. Gestión financiera operativa en el sector público - un conjunto de medidas desarrolladas sobre la base de un análisis operativo de la situación financiera actual, persiguiendo el objetivo de obtener el máximo efecto al mínimo coste.
La gestión operativa de los presupuestos la llevan a cabo las autoridades ejecutivas en todos los niveles: el Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa, el Departamento de Finanzas de la Región de Smolensk, el departamento financiero de la Administración de Smolensk y otros organismos y servicios que gestionan las relaciones presupuestarias en diariamente.
4. Control presupuestario- le permite comparar los resultados reales del uso de los recursos presupuestarios con los indicadores planificados, identificar reservas para su crecimiento, delinear formas para su uso más eficiente.
Clasificación del control financiero por varios motivos, los principales de los cuales incluyen:
1.Tipos de control- administrativo, parlamentario, departamental, en la finca, independiente, público, etc.
2.formas de control- revisión, verificación, supervisión, etc.
3. A tiempo- preliminar, actual, posterior
4. órganos, ejercicio de control, incl. y en el sector publico
Como parte del proceso presupuestario, muchos de sus participantes están dotados de funciones de control. Por lo tanto, ciertos poderes de control son ejercidos por el Presidente de la Federación Rusa, las autoridades ejecutivas y legislativas, los organismos de control especializados (Tesoro Federal, Cámara de Cuentas de la Federación Rusa, FSFBN, etc.), así como los administradores de fondos presupuestarios (ministerios, departamentos).
Es importante tener en cuenta que existen vínculos estrechos entre todos los elementos funcionales del sistema de gestión presupuestaria, y retroalimentación incluido. En este caso, un papel especial pertenece al control, que debe llevarse a cabo en todas las etapas de la gestión presupuestaria.
V. Métodos de influencia: fiscalidad, financiación presupuestaria, préstamos presupuestarios, etc.
VI. Herramientas de influencia: multas y sanciones por infracciones a la legislación fiscal y presupuestaria, incentivos fiscales, subvenciones, subvenciones, subvenciones, préstamos presupuestarios, etc.
VIII. Soporte legal: La Constitución de la Federación de Rusia, los Códigos de Presupuesto e Impuestos, las leyes que regulan las relaciones jurídicas presupuestarias.
VIII. Soporte regulatorio: instrucciones, normas, normas, aranceles.
IX. Soporte de información: presupuestario y Estados financieros, datos estadísticos, recursos de Internet, etc.
X. Objeto y resultado del impacto: mejorando la calidad de vida de la población.
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Si una empresa elabora presupuestos (es decir, algunos planes financieros), ¿podemos decir que allí se ha introducido un sistema de presupuestación? La mayoría de las veces, después de conocer de cerca cómo se compilan y utilizan los presupuestos, sigue una respuesta negativa. Comprender qué es exactamente gestión presupuestaria- hasta ahora, un hecho bastante raro, incluso entre los jefes de servicios financieros de las empresas. Mientras tanto, el mismo término "presupuestación" se usa ampliamente y llama la atención como una tecnología de gestión de moda. En nuestra opinión, es hora de considerar cuidadosamente qué principios son clave para la tecnología de elaboración de presupuestos a fin de distinguir la presupuestación "correcta" de la "falsa".
Los presupuestos son planes para las actividades de una empresa y sus diversas unidades estructurales, expresados en términos financieros. El objetivo principal de los presupuestos es apoyar la solución de tres tareas de gestión:
- previsión de la situación financiera;
- análisis comparativo de los resultados previstos y realmente obtenidos;
- evaluación y análisis de las desviaciones identificadas.
Así que los presupuestos son solo herramientas gobierno corporativo. Disponibilidad alguno presupuestos todavía no significa que se puedan utilizar de manera eficaz o que realmente "funcionen" en el ciclo de gestión empresarial.
Asignamos siete principios básicos, construyendo un sistema completo de gestión presupuestaria. Consideremos cada uno de ellos con más detalle.
1. El presupuesto es una herramienta para alcanzar los objetivos de la empresa
Antes de desarrollar un plan, es necesario definir objetivos. La planificación sin objetivos es bastante inútil. Los objetivos se forman en el nivel estratégico del gobierno corporativo. Por lo tanto, la presupuestación es una herramienta para la implementación de la estrategia empresarial. Con la ayuda de esta tecnología, se asegura un vínculo inextricable entre los objetivos estratégicos y los planes destinados a alcanzarlos y garantizar la implementación de los planes por parte de los procesos operativos. Es el presupuesto lo que impulsa la estrategia.
Formalmente, puede elaborar presupuestos sin preocuparse por algunos objetivos. Lo hacen tan a menudo. Si se le puede encontrar algún sentido a esta actividad, entonces consiste únicamente en obtener un pronóstico financiero: qué sucederá si continuamos "ir con la corriente".
2. Presupuestar es gestión empresarial
La base del presupuesto es estructura financiera. Debe reflejar, en primer lugar, la estructura del negocio y los tipos de actividades a las que se dedica la empresa. Si una empresa dirige varios negocios que son fuentes de ganancias relativamente independientes, entonces cada negocio debe tener sus propios presupuestos. Esto es necesario para evaluar correctamente los resultados de las actividades en cada área, para asegurar una gestión eficaz de cada una de ellas.
Una vez más, es posible elaborar formalmente un presupuesto empresarial único sin tener que enfrentarse a la difícil tarea de construir la estructura financiera adecuada. Esta es también una situación bastante común. El beneficio de tal presupuesto es insignificante. Según él, es imposible determinar de dónde surgen las ganancias y dónde se "comen", qué objetivos se establecen para los jefes de varias unidades estructurales y en qué medida se logran. En otras palabras, tal el presupuesto como herramienta de gestión es inútil.
3. Presupuestar es una gestión basada en indicadores financieros equilibrados
Antes de continuar con el desarrollo de los presupuestos, es necesario determinar qué indicadores financieros guían la gestión de la empresa, qué indicadores se aceptan como criterios para el éxito de las actividades de la empresa durante el período de planificación. Estos indicadores deben estar vinculados a los objetivos estratégicos y ser muy específicos. Por ejemplo, decir que elegimos las ganancias como uno de los indicadores clave significa no decir nada. La ganancia puede ser a largo plazo o corriente, por lo que debe estar asociada a un período de tiempo. Además, la ganancia puede ser marginal, bruta o neta. Esta elección determina las prioridades de los líderes y gerentes de la empresa en todos los niveles.
Además, el desempeño financiero debe ser equilibrado porque una mejora en un indicador a menudo conduce a un deterioro en otro. Y finalmente, los indicadores deben representar un sistema que abarque todos los elementos de la estructura financiera.
Un sistema equilibrado de metas y restricciones financieras es la "arquitectura" del sistema presupuestario, de acuerdo con el cual se desarrollan los presupuestos.
4. Presupuestar es gestionar con presupuestos
Las principales herramientas de la tecnología de gestión presupuestaria son tres presupuestos principales:
- Presupuesto de caja destinado a la gestión liquidez;
- Presupuesto de ingresos y gastos para ayudar a administrar eficiencia operacional;
- Pronóstico de saldo requerido para la gestión valor del activo compañías.
Los presupuestos maestros se preparan no solo para la empresa en su conjunto, sino también para cada unidad de negocio (centro de beneficio), y representan solo la "punta del iceberg" del sistema presupuestario, que incluye muchos presupuestos operativos y de apoyo interconectados.
5. El presupuesto cubre el circuito de control total
Cualquier proceso de gestión es un circuito cerrado, incluidas las etapas de planificación, control, análisis y regulación. De acuerdo a los resultados última etapa se pueden tomar decisiones sobre redistribuir recursos, ajustar planes, premiar a los que se han distinguido, castigar a los responsables, etc.
Sin embargo, en el proceso de presupuestación, a menudo solo se destaca la función de planificación. Evidentemente, si el plan no “funciona” como herramienta de seguimiento y análisis de los resultados alcanzados, no sirve de base para construir un sistema de motivación para directivos y empleados, su valor se desvaloriza.
6. El presupuesto cubre todos los niveles de gestión
Una de las características importantes de un sistema presupuestario efectivo es su distribución "total" a todos los niveles. estructura organizativa. La participación en el proceso de presupuestación de cada empleado responsable de una "línea" particular del presupuesto le permite resolver varias tareas importantes:
- Reducir la complejidad del proceso presupuestario a través de su descentralización (un presupuesto excesivamente centralizado es difícil de desarrollar, ajustar y monitorear su ejecución).
- Aumentar la responsabilidad de ejecutores específicos delegando en ellos la autoridad y responsabilidad para la implementación de ciertos indicadores presupuestarios.
- Construir un sistema eficaz de motivación relacionado con planes financieros compañías.
Es importante entender que el presupuesto es planificación colectiva en el que participan directivos de todos los niveles de gestión. La coordinación constante de los planes en todos los niveles de la organización es similar al proceso de concluir un acuerdo entre los "gerentes" de la empresa para lograr un resultado acordado. Por lo tanto, el presupuesto se puede definir como tratado entre participantes gestión financiera sobre acciones coordinadas encaminadas a la consecución de los objetivos de la empresa.
7. La elaboración de presupuestos se lleva a cabo periódicamente
A menudo, el plan desarrollado se deja "en el estante" hasta el final del año, cuando es el momento de hacer un balance. Está claro que un plan de este tipo es inútil y el tiempo dedicado a desarrollarlo es un desperdicio.
La elaboración de presupuestos, como todo proceso de gestión, debe realizarse continuamente. El plan aprobado es solo la base para continuar con el trabajo de planificación. Es bastante justo observar que cualquier plan se vuelve obsoleto en el momento en que se aprueba. La razón de esto es el constante cambio en las condiciones y parámetros que sirvieron de base para la elaboración de los planes. Nuestra comprensión y evaluación de la situación también está cambiando, y existe una necesidad constante de hacer ajustes a los planes desarrollados. La constatación de esta eterna insatisfacción con el resultado de la planificación llevó un día al general Eisenhower a exclamar: "¡Los planes no son nada, la planificación lo es todo!" De hecho, el proceso de planificación es, en cierto sentido, más importante que el resultado al que se dirige. Dado que es en el curso de la planificación que los líderes en todos los niveles colectivamente desarrollar enfoques coordinados para resolver problemas, comprender los desafíos que enfrentan, evaluar las limitaciones, oportunidades y riesgos.
A modo de síntesis, daremos una definición de gestión presupuestaria, resumiendo las disposiciones comentadas anteriormente.
La presupuestación es una tecnología de gestión empresarial en todos los niveles de la empresa, asegurando el logro de sus objetivos estratégicos con la ayuda de presupuestos, basados en indicadores financieros equilibrados.
Este artículo presenta sólo lo más provisiones generales concepto de gestión presupuestaria. En realidad, no existen requisitos obligatorios sobre cómo deben usarse los presupuestos para administrar una empresa. A diferencia de contabilidad, no existen recomendaciones y normas aprobadas. La introducción de la tecnología de gestión presupuestaria es un proceso creativo en el que uno debe guiarse por la comprensión de los "mecanismos" de gestión, el conocimiento del propio negocio y el sentido común.
Sistema de Gestión Presupuestaria- el sistema de la empresa, en el que las actividades de la empresa se implementan con la ayuda de presupuestos, reglamentos para trabajar con ellos.
en cualquier Empresa comercial(y otras empresas ahora son difíciles de encontrar en las repúblicas postsoviéticas, incluso si son de propiedad estatal, esto no cambia su esencia) el objetivo principal en la actualidad es obtener ganancias como resultado financiero empresas El propósito de la gestión empresarial, por lo tanto, es gestionar el proceso de obtención de beneficios, a través de la planificación de beneficios y su consecución constante.
Los resultados reales de la empresa se expresan a través de documentos contables: balance, estado de flujo de efectivo y estado de resultados. Estos documentos reflejan solo los resultados reales, todo el ciclo de control es la implementación de las siguientes funciones:
- planificación (determinación de valores predictivos de resultados esperados);
- contabilidad (registro valores actuales resultados obtenidos);
- control (comparación del plan con el hecho e identificación de desviaciones);
- análisis (descubrir las razones de la desviación del hecho del plan);
- regulación (tomar medidas para eliminar las desviaciones).
En una empresa, para implementar un marco presupuestario completo, se considera necesario elaborar los siguientes presupuestos operativos y presupuestos financieros:
- presupuesto de flujo de efectivo (BDDS);
- presupuesto de ingresos y gastos (BDR);
Presupuestos operativos
La planificación financiera es solo un aspecto del presupuesto en una empresa. Otro aspecto importante manifiesta en la elaboración de los presupuestos operativos.
Es costumbre asignar al menos 8-12 presupuestos operativos (documentos de planificación):
- Presupuesto de ventas.
- Presupuesto de flujo de caja.
- Presupuesto de produccion.
- El presupuesto de costos directos de materiales.
- Presupuesto de suministros.
- Presupuesto de costos de mano de obra directa.
- Presupuesto de gastos generales de producción.
- Presupuesto de costes de producción.
- Presupuesto de gastos de la empresa.
- presupuesto administrativo.
- El presupuesto de las liquidaciones con los acreedores.
Los presupuestos operativos son la base para la preparación de los presupuestos financieros resultantes. Es en los presupuestos operativos donde se contiene la información para la planificación financiera. Al compilar todo el conjunto de presupuestos (operativos y financieros), es necesario:
- predecir el volumen de ventas;
- determinar el volumen esperado de producción;
- calcular los costos de producción y los costos operativos;
- definir Flujo de efectivo y otros parámetros financieros;
- generar documentos financieros de previsión.
El conjunto de presupuestos operativos y financieros cubre todos los aspectos principales de la actividad económica de la empresa. Por lo tanto, podemos concluir que el presupuesto es, de hecho, tecnología integrado planificación económica.
Aspectos del presupuesto
El enfoque presupuestario como tecnología de planificación económica integrada se distingue por enfoque semántico en las ventas. Como ya se mostró, el primer presupuesto inicial de la empresa es el presupuesto de ventas. Aquí es donde comienza el proceso de elaboración del presupuesto.
El siguiente aspecto importante de la presupuestación es la introducción de tecnologías de gestión completas basadas en presupuestos. En este sentido, la presupuestación ya no se entiende como una tecnología de planificación, sino como tecnología de control actividad económica de la empresa, dentro de la cual se realizan las funciones de planificación, contabilidad, control, análisis y regulación.
La introducción de estas tecnologías en la empresa requiere:
- determinar la composición de los formularios de presupuesto, así como un conjunto de indicadores y métodos planificados para su cálculo para cada formulario de presupuesto;
- construir un sistema contable en el contexto del conjunto de formas presupuestarias adoptadas en la empresa;
- desarrollo de métodos de control y análisis de la ejecución presupuestaria;
- introducción de normas para la consideración y ajuste de presupuestos por parte de los funcionarios y órganos de gobierno de la empresa, incluyendo procedimientos de toma de decisiones para regular las desviaciones emergentes identificadas por los resultados del análisis de la ejecución real de los presupuestos.
La implementación del primer grupo de medidas (determinación de la composición de los presupuestos y métodos para su elaboración) significa esencialmente el desarrollo de una tecnología para planificar la actividad económica de una empresa. Dependiendo de las características específicas de la empresa, así como del tipo de presupuesto (ventas, producción, existencias, finanzas, etc.), se pueden utilizar varios métodos y enfoques para la planificación.
Al configurar el presupuesto en una empresa, se requiere, en primer lugar, resolver una tarea muy voluminosa y no trivial: elegir una metodología para planificar la actividad económica de una empresa en sus diversos aspectos. Varias escuelas científicas y profesionales interpretan de manera ambigua las cuestiones de la metodología de planificación económica a nivel empresarial. Y la metodología en sí está en constante desarrollo. Sobre el aspecto de optimizar la planificación y ejecución de las actividades económicas, nos detendremos a continuación.
Además, al determinar la composición de los presupuestos, es necesario determinar los vínculos estructurales para los cuales se elaborarán determinados presupuestos. Es costumbre llamar a estos enlaces estructurales "centros de responsabilidad económica" (a veces se les llama "centros de responsabilidad financiera").
La implementación del segundo grupo de medidas (construcción de un sistema de contabilidad) está relacionada con la solución de los problemas de organización de la llamada contabilidad de gestión. Aquí, son posibles dos direcciones de acción: tomar como base el sistema contable, "vinculándolo" a la tecnología de gestión presupuestaria (en este caso, la frecuencia de compilación de documentos contables y la composición de los indicadores que se tienen en cuenta cambian, en algunos casos se introducen formularios contables adicionales); puesto en la propia contabilidad de gestión empresarial, es decir, un conjunto autónomo (de la contabilidad) de registros y regulaciones contables.
La implementación del tercer grupo de medidas (desarrollo de métodos de control y análisis) implica la introducción de estándares para las desviaciones permisibles del "hecho" del "plan" en la empresa, así como la creación de un "paquete" constantemente actualizado. de las causas típicas de tales desviaciones. Para identificar las circunstancias de la aparición de causas "atípicas" de desviaciones, se están desarrollando métodos para el análisis expreso de tales circunstancias.
La implementación del cuarto grupo de medidas (normas para la revisión y ajuste de presupuestos) significa el desarrollo e implementación de esquemas organizacionales para la gestión presupuestaria. A su vez, se identifican los funcionarios y órganos de gobierno responsables de la toma de decisiones gerenciales, así como su modo de funcionamiento.
La presupuestación en este sentido se revela como tecnología de control actividades económicas y financieras de la empresa. En el marco de dichas tecnologías se realiza la planificación, contabilidad, control, análisis y regulación de todo tipo de actividades que ejecuta la empresa.
Sistema de gestión y optimización de presupuestos
Considere la optimización de la actividad económica de la empresa. Por sí solo, la recopilación de información, su procesamiento en el sistema de gestión presupuestaria no garantiza un aumento en la rentabilidad de la empresa. Los planes operativos de la empresa y divisiones: el presupuesto de flujo de caja, el presupuesto de cuentas por pagar y por cobrar, el presupuesto de compras y ventas a plazos de 1 a 3 meses, por ejemplo, tienen como objetivo principal garantizar solo la solvencia y estabilidad financiera compañías.
La tarea de incrementar la rentabilidad se resuelve elaborando y ejecutando un presupuesto de ingresos-egresos, presupuestos de producción y ventas, por lo menos durante un año debido a la estacionalidad que afecta las actividades de la empresa.
Estamos hablando, en primer lugar, de construir modelos matemáticos rigurosos y resolver problemas de optimización. Esta pregunta no se ha abordado significativamente en la literatura nacional durante bastante tiempo, en gran parte debido al mercado emergente en Rusia. Ahora bien, este problema ha surgido para muchas empresas que ya han introducido los elementos básicos de un sistema de gestión presupuestaria y han establecido un circuito único para recopilar y procesar información contable, productiva, financiera y de gestión.
Parece conveniente ampliar el aparato de gestión presupuestaria e incluir en él métodos para optimizar la producción y las ventas.
La formulación del problema de optimización depende en gran medida de la existencia y singularidad del criterio para la eficacia de la gestión, el número y la interconexión de las personas que gestionan la empresa, la estructura del conjunto de controles admisibles y otros factores. Después de establecer el sistema de presupuestación en la empresa, el problema de aumentar la rentabilidad puede considerarse bien estructurado, en el que se pueden aclarar y cuantificar las dependencias significativas, en contraste con las no estructuradas, que contienen solo descripciones de las principales características e interconexiones, y su Los indicadores cuantitativos son completamente desconocidos, y de estructura débil, contienen elementos tanto cuantitativos como cualitativos que tienen tendencias dominantes.
Los métodos para resolver problemas estructurados se basan en la aplicación de la programación matemática. Un problema de programación matemática se puede escribir como vista general cómo
donde es el vector de variables correspondientes a los componentes de la alternativa de elección; -funciones escalares, que son un reflejo formalizado de la interacción de los costos de los recursos para la implementación de la alternativa de elección, que corresponde al vector de variables X y límites de gastos actuales. son las restricciones del problema dadas por igualdades y desigualdades, respectivamente; - criterio de eficiencia, una característica especificada cuantitativamente, según la cual se establece la calidad de la alternativa elegida. es una función objetivo que asocia cada alternativa con el valor de su indicador de desempeño.
En la programación matemática, se acostumbra distinguir las siguientes secciones: programación lineal, no lineal, cuadrática, entera, estocástica, dinámica, cada una de las cuales tiene su propio campo de aplicación en la economía.
Presupuestos y Programación Matemática
No todos los trabajos sobre presupuestos revelan la aplicación de la programación matemática al desarrollo de la metodología de planificación en una empresa. La optimización de la producción y las ventas se encuentra únicamente en trabajos de modelización económica y matemática, donde se estudian aspectos de optimización, pero no se deduce su conexión con la presupuestación. La conexión entre modelos con programación matemática se establece en el “Sistema para el desarrollo óptimo de la empresa”.
presupuesto comercial
El presupuesto comercial está relacionado con el presupuesto de las actividades comerciales. Pero cualquier empresa vende algo, es difícil imaginar una empresa que no venda nada. Por lo tanto, el término "presupuestación comercial" en sí mismo no introduce nada nuevo en comparación con el término principal "presupuestación". Su uso no es práctico ni en la teoría ni en la práctica.
