Postotak "radoholičara" među IT stručnjacima je nevjerojatno visok: mogu satima raspravljati o rješenju problema, danima sjediti za računalom, godinama ići na odmor, prelazeći s projekta na projekt. Međutim, ovaj asketizam iz nekog razloga ne mora ni na koji način utjecati na učinkovitost tima IT odjela.
Povećanje učinkovitosti rada osoblja briga je gotovo svakog voditelja IT službe - od male tvrtke do industrijskog diva. Sustav motivacije osoblja često se gradi pokušajima i pogreškama, a broj pogrešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako natjerati ljude da požele raditi upravo u ovoj organizaciji, da rade na ostvarenju poslovnog rezultata?
U IT uslugama često nastaje situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, shvaćaju područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, ne osjećaju poticaj da ga rade što bolje. Ispostavilo se da momčad brzo i glatko prolazi sprinterske staze, ali postignuća na stacionarnim stazama izgledaju puno skromnije. Budući da menadžeri često nisu u stanju preokrenuti situaciju, počinje potraga za vanjskim čimbenicima utjecaja. Koriste se bilo kakva objašnjenja - od općeg stanja ruskog gospodarstva, koje se, poput oceana u kapi, odražava u organizacijskim značajkama pojedinih tvrtki, do specifičnosti ruskog mentaliteta, što vam, naravno, ponekad omogućuje "idi brzo", ali samo zbog činjenice da se prije toga "upregnuto" dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo uvjerljivo i pouzdano, ono ne rješava problem.
Da bi se razumio razlog ove pojave, potrebno je razmotriti stvarne, a ne deklarirane organizacijske principe tvrtke općenito i IT odjela posebno.
Formula za uspjeh
O stvaranju ili poboljšanju sustava motivacije razmišljaju kada je potrebno povećati učinkovitost zaposlenika, više racionalno korištenje radni resursi. Menadžeri često opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade divno, vole svoju profesiju - do te mjere da su spremni dati kompaniji i svoje osobno vrijeme, prema vlastitu inicijativu prekovremeni rad. Dobri su profesionalci. Ali općenito, IT usluga ne radi učinkovito koliko bi mogla biti, vrijeme i radni resursi se koriste neracionalno.” Često se osjećaj neučinkovitog korištenja radnih resursa javlja na intuitivnoj razini i nije potkrijepljen nikakvim pokazateljima. Menadžeri često izlaz iz ove situacije vide u promjeni sustava motivacije osoblja, što u pravilu znači povećanje plaće.
“Poboljšanje učinka tvrtke ili njezine divizije nije ograničeno na stvaranje motivacijskih shema. Učinkovitost rada ljudi ne ovisi samo o motivaciji, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji s drugim značajnim čimbenicima utjecaja. Pristup stvaranju učinkovitog sustava kadrovskog rada, koji mi prakticiramo, prilično se često koristi na Zapadu, ali još nije postao široko rasprostranjen u Rusiji”, kaže Dmitrij Voloshchuk, konzultant u smjeru “Upravljanje učinkom osoblja” Ecopsy Consultinga.
Unutar ovog pristupa, učinkovitost se smatra derivatom od tri elementa:
Učinkovitost = kompetencija / organizacijske prepreke x motivacija,
gdje su kompetencije profesionalna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećim pozicijama i menadžerske vještine). Voditeljske kvalitete važna su komponenta kompetencije zaposlenika IT službe, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organiziran po projektnom principu, većina stručnjaka s vremena na vrijeme zauzima rukovodeću poziciju - voditelj projekta, voditelj projektni ured, itd.;
motivacija - sustav materijalnih i nematerijalnih poticaja, koji se temelji na vrijednostima i orijentacijama ljudi;
organizacijske prepreke su stavovi i značajke organizacijske strukture koje sprječavaju ljude da rade s punom predanošću za dobrobit tvrtke. To mogu biti anorganska pravila rada, standardi koji otežavaju rad zaposlenicima, praznine u organizacijskoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – na primjer, procedure za reagiranje na problemske situacije i tako dalje.
Na temelju formule moguće je aktivnosti zaposlenika promatrati u tri dimenzije – profesionalnost, motiviranost i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stupanj učinkovitosti jedinice, trebate pogledati na kojoj se točki u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sustavu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija te koje su organizacijske barijere. Tek nakon toga moguće je donijeti zaključak o tome koje korake treba poduzeti za poboljšanje učinkovitosti”, kaže Dmitrij Voloshchuk.
Razina profesionalnosti IT stručnjaka može se mjeriti profesionalnim testovima ili na temelju procjene linijskog rukovoditelja. Situacija je složenija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama – često informatičari ne prolaze nikakvu obuku u menadžerskim vještinama i svoje menadžerske funkcije provode na temelju vlastitih ideja o njima. Štoviše, raširena je situacija kada na čelo informatičke službe dolazi najbolji informatičar, bez obzira na to ima li kvalitete i vještine voditelja ili ne.
Organizacijske barijere u različitim tvrtkama vrlo su individualne. Beskonačni obvezni dopisi koje je potrebno napisati iz bilo kojeg razloga, komplicirane procedure za koordinaciju akcija, zastarjeli korporativni standardi i još mnogo toga mogu kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško sagledati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake kako bi ih optimizirali – toliko je trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritičku reviziju. Kao rezultat toga, važnost organizacijskih barijera često se podcjenjuje. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenika, kaže Dmitry Voloshchuk. Osim toga, ako se osoba bavi 'majmunskim radom', to je demotivira.
Teorija i praksa
Roman Zhuravlev: “Prakse upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne čine nikakav sustav.” Kao i svaki drugi proces u IT sustavu upravljanja, upravljanje osobljem treba imati jasno definirane ciljeve koji su jasno povezani s ciljevima IT odjela, koji, zauzvrat, suglasni su s ciljevima i prioritetima tvrtke. Za postizanje ovih ciljeva potrebno je definirati zadatke, glavne aktivnosti, postupke. Treba raspodijeliti odgovornost za provedbu kako pojedinačnih postupaka tako i procesa u cjelini. Moraju se dodijeliti potrebna sredstva, mora se osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Poželjno je identificirati i naučiti kako vrednovati mjerljive pokazatelje učinkovitosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja osobljem uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.
"U pravilu, praksa upravljanja IT uslugama u tvrtkama ne čini nikakav sustav", kaže Roman Zhuravlev, direktor odjela za IT obuku u IT Expertu. - Procesi, ako su identificirani, međusobno djeluju neučinkovito. Ciljevi IT usluge nisu definirani ili nisu povezani s ciljevima tvrtke. Glavne aktivnosti u području upravljanja osobljem provode se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:
* planiranje: kvantitativno - u granicama kvote proširenja osoblja, u pravilu, godišnje. Izračun kvote se ne temelji ni na čemu. U području obrazovanja - unutar proračuna - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge.
* zapošljavanje: izvori nisu sistematizirani. Djelatnost odgovarajućeg odjela na razini tvrtke ne daje rezultate kada je u pitanju informatički kadar. Profesionalno usmjerena selekcija provodi se nasumično. Odabrani na temelju stručne procjene voditelja informatičkih odjela, zaposlenici se šalju "u stožer" na registraciju i formalne provjere.
* trening: u potpunosti u skladu s planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan može se ne samo izraditi, već i promatrati. Međutim, pitanje „Zašto su ti ljudi i ti programi u njemu?“ spada u kategoriju retoričkih pitanja.)
* motivacija: zaposlenici uključeni u projekte financijski su motivirani da dovrše projekt na vrijeme. Zaposlenici uključeni u poslovne aktivnosti motivirani su za zadržavanje u sklopu korporativnog motivacijskog programa (plaća, bonusi, “socijalni paket”). CIO se u to uključuje u posebnim prilikama, kao što je pokušaj ključnog zaposlenika da napusti tvrtku.
Opisane prakse uopće nisu slične preporukama navedenim u moderni modeli IT menadžment, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za učinkovitim upravljanjem osobljem, uključujući planiranje, odabir, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovo neslaganje, prema Romanu Zhuravlevu, su:
* niska razina zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih tvrtki;
* neizvjesnost statusa i ciljeva IT usluge u poduzeću;
* nedovoljna obučenost voditelja informatičkih službi u području upravljanja;
* nedostatak prilagođenih metoda upravljanja osobljem, uzimajući u obzir specifičnosti IT usluga.
“U takvim uvjetima u većini slučajeva nema praktične potrebe za 'optimiziranjem motivacijskih modela'. Oni će ostati modeli”, kaže Roman Zhuravlev.
“Najvažnije je izgraditi sustav motivacije za određenu osobu zajednički sustav postavljanje ciljeva tvrtke (ili odjela, ako govorimo o IT uslugama), - kaže Elena Sharova, zamjenica direktora Odjela za sustave korporativnog upravljanja u IBS-u. - Svaki pojedini zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u cjelokupnom “radnom mehanizmu” i vidjeti svoj doprinos ukupnom uspjehu. A shema motivacije trebala bi biti izravno povezana s postizanjem poslovnih ciljeva jedinice i tvrtke u cjelini.
U procesu postavljanja općih strateških ciljeva poduzeća, oni se dekomponiraju na razinu pojedinih izvođača. Svaki zaposlenik mora, s jedne strane, imati popis jasnih ciljeva i objektivnih kriterija za njihovo postizanje, a s druge strane vidjeti kako njegov rad doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki učinak – osjećaj pripadnosti velikom cilju. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresirati zaposlenika.
Vrlo je važno da se u startu postave pravila igre, ne samo u smislu motivacije, već i organizacije rada općenito. Potrebno je jasno odrediti koja su područja odgovornosti zaposlenika, kako radimo, kako komuniciramo, kako i tko će kontrolirati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi smjela biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”
izvori inspiracije
Elena Sharova: „Svaki pojedinačni zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u cjelokupnom „radnom mehanizmu“. Kako bi se izgradio učinkovit sustav upravljanja i motivacije za IT uslugu, naglašava Roman Zhuravlev, važno je:
* jasno formulirati ciljeve djelatnosti – informatička služba u cjelini, njeni pojedinačni odjeli, pojedini izvođači. Koordinirati ciljeve na visokoj razini s menadžmentom tvrtke, skrenuti pozornost zaposlenicima na njih;
* učiniti pojačanja ovisnima samo o eksplicitnim rezultatima IT aktivnosti. Nagrade za uspjeh drugih ljudi vas ne stimuliraju na bolji rad. Bonusi i drugi poticaji temeljeni na uspješnosti tvrtke mogu pridonijeti lojalnosti IT zaposlenika, ali ne i poboljšanju kvalitete rada;
* odrediti međutočke za vrednovanje aktivnosti - semantičke ili vremenske. Bonus na kraju godine potiče bolji rad u prosincu. Rezultati privremenih procjena trebali bi biti brzi i vidljivi. Bonus za dobar učinak u prvom tromjesečju isplaćen u rujnu smatra se zakašnjelom uplatom;
* učiniti sustav upravljanja i motivacije primjerenim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravednost i točnost procjena. Uzmite u obzir značajke različiti putevi upravljanje aktivnostima. Koristiti podatke iz sustava automatizacije za aktivnosti upravljanja informatikom (evidencije obavljenog posla, izvješća, protokoli i sl.);
* zapamtite da su IT zaposlenici različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer imaju različite osobine osobnosti, preferiraju različite objekte aktivnosti, organiziraju svoj rad na različite načine... I učinkovit sustav upravljanja i motivacije trebao bi uzeti u obzir te razlike;
* Pružati mogućnosti za profesionalni razvoj. Za IT stručnjake to je obično prioritet za karijeru. Mogućnost osposobljavanja osigurava relevantnost profesionalne razine, održavanje i unapređenje kvalifikacija;
* Pokušajte uspostaviti učinkovitu komunikaciju s HR odjelom. Često ne pomaže CIO-u jer ni jedna ni druga strana ne razumiju što je opći zadaci, a ne zato što ti problemi nemaju rješenja.
Kruh, znanje, duhovna atmosfera!
“Ako cijeli sustav motivacije usporedimo sa santom leda, onda su plaće, bonusi i druge materijalne koristi ono što leži na površini, što je vidljivo i relativno lako usporedivo”, kaže Nadezhda Shalashilina, HR direktorica grupe tvrtki Lanit. "Ali nematerijalna motivacija je onaj podvodni dio sante leda, koji je mnogo veći i dublji i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka."
Međutim, za sada je za većinu ljudi glavni motivirajući čimbenik materijalna motivacija. No, na ovom čimbeniku, prema Eleni Sharovoj, treba suptilno i kompetentno raditi: „Financijska naknada nije samo kupnja kvalifikacija osobe, ona bi ga trebala motivirati da postigne određene ciljeve i potaknuti ga na rast. Učestalo “ritualno” povećanje plaće godišnje za određeni postotak ni na koji način ne motivira za postizanje uspjeha. Zaposlenici to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plaća i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivirani za brzi profesionalni rast, jer ne vide kako im zarada ovisi o kvaliteti rada. Dakle, treba formirati objektivnu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako govorimo o upravljanju projektima) i mogućnosti njegovog profesionalnog rasta.
Jedan od učinkovitih mehanizama materijalne motivacije je certificiranje osoblja. Tijekom procesa certifikacije zaposlenik dogovara ciljeve za godinu koji se odnose na profesionalni i karijerni rast. U obrascu za certifikaciju ne bilježe se samo njegove dužnosti, već i razvojni plan - u kojoj se novoj ulozi trebate okušati, koje vještine i kompetencije trebate razviti da biste zakoračili nova razina. Radni ciljevi za godinu postavljaju temelje za razvoj određenih vještina. Rast kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija prati i promjena naknade.
Drugi alat za izgradnju motivacijskih shema je motivacija ciljevima. "Ciljevi moraju biti jasni, a moraju se postaviti jasni pokazatelji njihovog ostvarenja kako ne bi bilo odstupanja", naglašava Elena Sharova. - Princip je da bolji rezultat jamči veću nagradu. Uvijek postoji bonus fond. Potrebno je samo osmisliti bonuse, koji se u različitim tvrtkama tradicionalno izdaju godišnje, tromjesečno ili mjesečno, potrebno ih je vezati za postizanje određenih ciljeva. Taj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti jasan i objektivan.”
"S obzirom na neospornu važnost monetarnog faktora, po mom mišljenju, nematerijalna motivacija je najpouzdaniji način zadržavanja visokokvalificiranih stručnjaka, posebno u slučaju nedostatka osoblja i brzog povećanja plaća", kaže Nadezhda Shalashilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema svom poslu, mogućnosti za razvoj i samoostvarenje, priznanje i pravo zadovoljstvo u radu.”
U IT industriji, po svemu sudeći, glavni faktor nematerijalne motivacije je profesionalna i karijera. Stoga je potrebno planirati kako će zaposlenik rasti i profesionalno i u karijeri, za dvije-tri godine, kaže Elena Sharova. "Ovdje ponovno dolazi u igru alat za ocjenjivanje učinka", nastavlja ona. - Upravo tijekom ocjenjivanja (ako se radi o poslovnoj, a ne formalnoj proceduri u tvrtki) razvijaju se ciljevi osobnog rasta zaposlenika i usklađuju s općim ciljevima tvrtke.
Kako bi osigurao dosljednost između strateških ciljeva tvrtke i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio pristup ocjenjivanja odozgo prema dolje - prvo menadžment, a zatim niz ljestvicu posla. Zahvaljujući tome, opći ciljevi najviše razine rastavljaju se na specifične ciljeve svakog zaposlenika. U skladu s radnim ciljevima, zaposleniku se postavljaju razvojni ciljevi – što treba naučiti, što ovladati. Štoviše, kako bismo pokazali mogućnosti razvoja zaposlenika, u certifikaciji uvijek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve nego što ih zahtijeva kvalifikacija. To ga stimulira i motivira da se razvija, daje povjerenje da ima mnogo perspektiva i da ima priliku stalno učiti nove stvari.”
Među ostalim važnim čimbenicima nematerijalne motivacije može se istaknuti važnost ličnosti vođe. “Očito je da vođa i atmosfera koju stvara u timu puno znače – misija tvrtke se prenosi preko vođe, on mora rasplamsati srca. Ali ipak, organizacijska struktura, pogotovo ako govorimo o industrijskoj skali, ne bi se trebala temeljiti na osobnosti vođe, već, prije svega, na određenoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i planovima razvoja”, Elena Sharova vjeruje.
Prema anketi koju je proveo Ecopsy Consulting na temu “Što uopće drži talentirane zaposlenike u tvrtki?” 91%) pokazalo se da je osobnost neposrednog nadređenog. Visoka razina dohotka nije se popela iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi ostaju ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali su važniji uvjeti – profesionalni i osobni. Nitko nije spreman raditi s ljudima koji su sami sebi neugodni i prelijevaju vodu iz praznog u prazno, - sažima Dmitrij Voloshchuk. - Tema nematerijalne motivacije od strane ruskih tvrtki još uvijek je slabo savladana, ponajviše zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Konkurencija za stručnjake uvelike je posljedica ovog resursa. No, budući da smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je puno veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije bit će akutno u narednim godinama. Kad plaće dosegnu gornju granicu, potražit će se drugi resursi. I ovdje će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerojatnije će to biti motivacija koja je skupa za tvrtku, ali se daje zaposlenicima u obliku nematerijalne koristi: socijalni paket, prilike besplatno obrazovanje i rekreaciju, plaćanje niza obiteljskih potreba - životno osiguranje, plaćanje školovanja djece itd. Ove su prakse dobro razvijene na Zapadu i uskoro će se aktivno uvoditi u ruskim tvrtkama.
Kako razjasniti tajnu
Razvoj sustava motivacije za svaku tvrtku je individualan, ovisi o mnogim unutarnjim i vanjskim čimbenicima. “Prilikom stvaranja sustava motivacije potrebno je prije svega saznati unutarnje stavove ljudi i kako su njihovi vlastiti ciljevi povezani s ciljevima tvrtke”, naglašava Dmitry Voloshchuk, konzultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sustav motivacije za operativne aktivnosti, vrlo je važno razumjeti, s jedne strane, što tvrtka očekuje od zaposlenika i za što ih je spremna motivirati, a s druge strane, što ljudi očekuju od tvrtke.
Ako sustav motivira za jedno, a ljudi očekuju drugo od tvrtke, onda sustav motivacije neće funkcionirati jer nije prikladan za te konkretne ljude. I obrnuto – motivacijske sheme trebaju biti primjerene očekivanjima tvrtke od osoblja. Ako tvrtka od divizije očekuje timski rad, ali je sustav motivacije usmjeren na poticanje ispoljavanja individualne kvalitete, ne uzimajući u obzir kako je osoba uključena u kolektivni rad i radi za ukupni rezultat, kohezivni tim neće uspjeti.
Unutarnje stavove ljudi teško je identificirati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. Ali, unatoč svoj raznolikosti unutarnjih motiva, neki karakterne osobine mogu se identificirati svojstvene IT profesionalcima.
Život od projekta do projekta
Nadezhda Shalashilina: "Nematerijalna motivacija je podvodni dio sante leda." Prilikom odabira zaposlenika, menadžeri suosjećaju s ljudima istomišljenika. Kao rezultat toga, s vremenom tim čine ljudi s istim načinom razmišljanja. Kao i očite prednosti, ovaj pristup ima neke nedostatke.
Danas su čelnici tvrtki i njihovih odjela u velikoj većini slučajeva ljudi koji imaju za cilj stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već napomenuto, odlikuje se činjenicom da profesionalni rast ima prioritet. Svaki sljedeći korak profesionalnog rasta u pravilu je povezan sa sudjelovanjem u bilo kojem projektu. U skladu s tim, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajn razmišljanja. Postavši lideri, odabiru zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ako se rad IT odjela u takvoj situaciji organizira po projektnom principu, to će biti vrlo učinkovito, posebice u poduzeću koje se dinamično razvija. Ali ako dosadašnje operativne aktivnosti zaposlenika nisu obilježene jasnim vremenskim razdobljima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj “ravnici” brzo počinju gubiti životni polet i ubrzo kreću u potragu za novim Everestima. “Dnevne aktivnosti takvih zaposlenika mogu se organizirati u obliku mini-projekata, s jasnim ciljevima i jasnim sustavom ocjenjivanja rezultata”, kaže Dmitry Voloshchuk. “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate što će im značiti postići ili ne postići svoje ciljeve.”
Dizajn razmišljanja prepun je još jedne opasnosti. Ljudi koji su navikli projektni rad, smatrati potrebnim uključiti se u provedbu što je više moguće više projekata, bez obzira na realna mogućnost ispuniti ih. Glavnim pokazateljem profesionalnog neuspjeha smatraju odbijanje projekta. Stoga se IT odjel može uključiti u mnoge istovremeno implementirane interni projekti usmjerenih na automatizaciju raznih poslovnih procesa ili poboljšanje stvorenih sustava. Istodobno, ukupna količina posla znatno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Sukladno tome, deseci projekata mogu godinama biti u nedovršenom stanju. "Bitna razlika između internog IT odjela i neovisne tvrtke koja provodi projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje vlastitu profitabilnost", napominje Dmitry Voloshchuk. – Takva je situacija u većini IT odjela velike tvrtke. Naravno, menadžer bi morao filtrirati prijedloge internih kupaca, na temelju resursa kojima raspolaže. No, u pravilu i njega samog karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je tim istomišljenika. Krug se zatvara.
U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosne orijentacije - glavna stvar nije broj implementiranih, već broj uspješnih završeni projekti. To automatski podrazumijeva stvaranje filtera prijedloga kupaca - prihvaćaju se samo oni projekti u kojima su funkcionalne jedinice stvarno zainteresirane za rad. Istodobno, očito beznadni projekti moraju se prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”
Sindrom trenera igrača
Problem "igrajućeg trenera" vrlo je tipičan za IT odjele. IT osoblje su veliki profesionalci s visokom razinom znanja i bogatim iskustvom. Prošli su put od programera početnika i administratora sustava do vrhunskih profesionalaca, temeljito poznaju predmetno područje i dobro razumiju što rade njihovi podređeni na svim razinama. Međutim, njihov trenutni rad leži više u području menadžmenta nego u određenom predmetnom području. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove provedbe. No, poznavanje predmetnog područja i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni pretemeljito analizirati svaki problem koji zaposlenici imaju ili se poduzmu kako bi sami ispravili nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja narudžbi ne odgovaraju kao menadžeri, već kao inženjeri. "Ovo je vrlo čest problem u IT-u", napominje Dmitry Voloshchuk. - Jedinica radi neučinkovito, jer zaposlenici više službene i kvalifikacijske razine troše vrijeme i trud na rješavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu odbiti zanimljive zadatke iz predmetne oblasti, jer ih menadžerski poslovi ne fasciniraju toliko. U takvoj situaciji vrlo je važno izgraditi sustav prioriteta u motivacijskoj shemi. Ako su zaposlenici motivirani za poslovni rezultat, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u sitnice.”
Javno nad privatnim
Dmitry Voloshchuk: “Motivaciju treba graditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice.” Još jedna uobičajena pogreška u stvaranju sustava motivacije je kada sustav motivira ljude samo da individualni rad a svi pokazatelji odražavaju osobnu učinkovitost svakog zaposlenika. U takvoj situaciji zaposlenicima nedostaje osjećaj za tim, kolektivnu međusobnu pomoć i podršku za ugodan rad. Osim toga, u momčadi u kojoj se svi osjećaju kao “zvijezda” nema timskog učinka. Nakon što su zabrljali, ljudi nesvjesno teže lobiranju za prioritete svoje stranice, što usporava zajednički cilj. Nema dovoljno sinergijskog učinka od rada tima.
„Neophodno je stvoriti pokazatelje kolektivnog rada jedinice“, savjetuje Dmitrij Voloshchuk, „i potkrijepiti postizanje tih pokazatelja sustavom bonusa. Nagrade će u ovom slučaju biti podijeljene: dio se izdaje na temelju općih pokazatelja, a dio - na temelju pojedinačnih. U ovoj metodi motivacije nema ništa revolucionarno - tako je, na primjer, bio organiziran sustav bonusa u industrijskim poduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali CIO-ovima gotovo ne pada na pamet primijeniti ovo iskustvo na rad podređenog odjela. Možda, na prvi pogled, ideja o usporedbi rada čovjeka koji proizvodi materijalne vrijednosti, s radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti, izgleda apsurdno. Ali ako bolje pogledate, postoji mnogo zajedničkog u procesu organiziranja njihovog rada i ciljeva. Potrebno je samo izgraditi sustav motivacije u skladu s očekivanjima zaposlenika.”
CIO bilješka
Kao i svako područje djelovanja, polje informacijske tehnologije prolazi kroz razne faze životni ciklus. Prvi u novo područje dolaze kreatori, ali s vremenom se razrađuju tehnologije i pojavljuje se široki sloj zanatlija. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i predložaka dizajniranih za rješavanje problema. To je neophodno i neizbježno. Budući da je IT industrija prilično mlada, kreativnost se u njoj relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar koji je dostigao najvišu profesionalnu razinu izgubi interes za predmetno područje, što mu više ne daje mogućnost rješavanja problema sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: što učiniti? "Postoje dva izlaza: ili gurnuti profesionalne prioritete u pozadinu i uživati u životu ili tražiti nove primjene u profesionalnoj djelatnosti", kaže Dmitrij Voloshchuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO-a rješenje problema može biti u promjeni uloge, u ulasku u menadžersku aktivnost. Štoviše, IT okruženje je uređeno na način da osoba može postići vrlo visoku razinu karijere, a da pritom ostane stručnjak.
Danas tvrtke imaju ozbiljnu potrebu poboljšati učinkovitost IT usluga, povećati njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike proračune, velike izglede, velike rizike s nepismenim menadžmentom. Situacija je došla do kritične točke kada je potrebno doseći kvalitativno novu razinu upravljanja IT uslugama. Tvrtke su već počele dopuštati IT menadžerima da sudjeluju u upravljanju poslovanjem, u Strateško planiranje. Sukladno tome, neće biti traženi samo stručnjaci, već stručnjaci s tvorevinama i znanjem menadžera. Oni koji su u stanju kombinirati obje ove uloge – stručnjaka i menadžera – već postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.”
Uvedena je cijela rubrika "učinkovit rad". Napisao sam, na primjer, o tome kako i tada, a u novije vrijeme, kako se prisiliti na .
Međutim, ovi članci, iako su najizravnije povezani s produktivnim radom, ipak razmatraju određena pitanja. Stoga ćemo danas imati solidan članak koji govori o najvažnijim, temeljnim načelima učinkovitosti. Odavno sam to želio napisati kako bih prikupio svo svoje iskustvo na ovom području i, takoreći, vezao čvor u sjećanju.
1. Prije svega, trebate voditi računa o samoj mogućnosti učinkovitog rada u smislu mogućnosti tijela. Točnije, to znači:
- pravilan način rada i odmora (pauze u radu, prebacivanje na druge stvari, opuštanje). Nemojte raditi neprekidno duže od sat vremena. Najbolje je riješiti se umora prije nego što se pojavi. Radite sat vremena - odmorite deset minuta. Inače, mentalni rad općenito postaje za oko trećinu manje učinkovit ako osoba radi dva sata bez pauze.
— zdrav san i svakodnevnu rutinu. Jednostavno je: spavajte najmanje 8 sati (za većinu ljudi), smjenjivanje aktivnosti tijekom dana.
- dovoljan broj pokreta, sportova, fitnesa svaki dan (ako je posao sjedeći). Također je jasno: dobrobiti za zdravlje, i odmor, i poboljšana opskrba mozga krvlju.
2. Način i intenzitet rada. Moje iskustvo pokazuje da se najbolji rezultati postižu radom u "glatku", mirnom načinu rada. Nema potrebe da se trzate i prisiljavate da se pridržavate normi Stahanova. Ni ti se ne bi trebao opuštati. Raspoloženje bi trebalo biti ... radno =)) Odnosno, stvari se mora pristupiti na poslovni način, bez žurbe i bez klizanja.
3., koncentracija na posao koji trenutno radite. Općenito, mnogima je to problem - uhvatili su se posla, a onda jedno odvlači pažnju, drugo, treće... Ako osoba radi za računalom spojenim na internet, to je općenito katastrofa - povlači poštu na provjerite deset puta na sat, izađite u ICQ, pročitajte najnovije vijesti ... Kao rezultat toga, gubi se ponor vremena i gubi se željeno raspoloženje. Smetnje - bori se!
4. Emocionalno raspoloženje. Ovdje je sve zanimljivije: dvosmisleno je i, najvjerojatnije, pojedinačno za svaku osobu. Na primjer, najbolje radim u dobrom raspoloženju s malo duha natjecanja sa samim sobom – ali mogu li to učiniti bolje i brže? Gore je rečeno da raspoloženje treba biti ujednačeno, ali ravnomjerno u smislu intenziteta rada, a ne emocija. Prilaziti poslu hladno ili negativno je možda nerazumno.
Ali pretjerane emocije su također štetne. Bit će idealno ako se promatrate u kakvom raspoloženju najbolje funkcionira, učvrstite ga u sjećanju i trenirate ga nazvati kad god se prihvatite posla. Komplicirano je. Ali učinkovit.
5. Svjestan pristup poslu (ne volim riječ "motivacija" - I posljednjih godina previše je zeznuto). Morate zamisliti zašto i zašto radite ovo ili ono i zašto vam je to važno. Razlog ovdje može biti čak i "da ga se riješimo". Sasvim dovoljan razlog za poticanje na učinkovit rad (odnosno, rad kada sve radite dovoljno brzo i uz minimum sredstava – vremena i truda).
6. Optimizacija pojedinih detalja u radu. Uvijek je bolje prvo naoštriti pilu, pa tek onda krenuti s piljenjem: majstor učinkovite tehnike raditi, a tek onda stvarno raditi.
Sjećam se jedne anegdote (nije jasno zašto o studentima):
“Koja je razlika između studenta i majmuna? Ali ako trebate uzeti bananu sa drveta, majmun će je prvo protresti – ako banana ne padne, onda će razmisliti i razmisliti i otići tražiti štap. A učenik će misliti, misliti i reći – što ima misliti, treba se tresti!
Uzmite primjer od majmuna!
7. Optimizacija upravljanja vremenom. Već sam pisao o tome kako uštedjeti vrijeme na sitnicama:.
Danas ćemo razgovarati o poboljšanje radne učinkovitosti, rada i razmotrite nekoliko važnih pravila koja će nam reći kako poboljšati učinkovitost. Danas, povećanjem učinkovitosti rada, korištenje radnog vremena vrlo je važno pitanje ne samo za poslodavce, već i za ljude koji rade za sebe: poduzetnike, slobodnjake itd., kao i za zaposlenike čija zarada izravno ovisi o rezultatu. , ima ih i puno.
Stoga ću razmotriti neke učinkovite metode za povećanje osobne radne učinkovitosti, odnosno reći ću vam kako povećati radnu učinkovitost, a time i osobni dohodak.
Metode poboljšanja osobne radne učinkovitosti.
1. Nemojte reciklirati! Postoji mišljenje da da biste zaradili puno, morate naporno raditi, naporno raditi. Međutim, to nije sasvim točno: ispravnije bi bilo reći ne "puno", već "učinkovito". A kada čovjek radi previše, koliko njegovo tijelo ne može izdržati, učinkovitost njegovog rada, naprotiv, pada. Stoga, ako razmišljate o poboljšanju svoje radne učinkovitosti, nikada se ne smijete truditi puno raditi – takav vam rad neće donijeti ništa dobro.
Analizirajmo kako tipičan uredski zaposlenik radi s 8-satnim i neredovitim radnim danom i 5-6-dnevnim radni tjedan. Osobnog vremena praktički nema, nikad se ne naspava, uvijek je umoran, u ponedjeljak već dolazi na posao s mislima o petku, koje ga “griju” cijeli tjedan. Zna da u organizaciji nije uobičajeno odlaziti s posla na vrijeme – imperativ je ostati barem sat vremena kako bi šef vidio da “radi”. Takav zaposlenik nikada neće moći učinkovito raditi. Pokušat će na sve moguće načine što više rastegnuti svoj radni dan, stalno će biti ometan: piti kavu (uostalom, ne spava dovoljno), baviti se osobnim poslom (uostalom, nema drugog vremena za njih), pušenje (od prenaprezanja), provođenje vremena na društvenim mrežama (ali budi na poslu da šef vidi njegov trud) itd.
A zamislite zaposlenika koji bi u svakom trenutku imao priliku otići s posla, čim ispuni popis svojih dužnosti. Radit će mnogo puta učinkovitije od prvog! A isti posao, koji se prvi proteže na 8-9-10 sati, moći će završiti za najviše 4-6 sati kako bi se brže bavili svojim osobnim poslovima. Ovo je učinkovit rad.
U procesu rada, osoba svakako mora odvojiti vrijeme za sebe za odmor, inače će se učinkovitost rada smanjiti: što se osoba više umara, to manje učinkovito radi. Ali, naravno, ovaj odmor treba biti razuman i discipliniran - u tom pogledu puno pomaže.
Moramo nastojati raditi ne puno, već učinkovito, što su u osnovi različite stvari.
2. Naučite reći "ne". Sljedeće važno pravilo koje izravno utječe na povećanje radne učinkovitosti je mogućnost odbijanja nepotrebnih stvari koje ne idu u prilog onome na čemu radite, te se usredotočite isključivo na ono glavno.
U radu se treba voditi, koji kaže da 20% truda donosi 80% rezultata, a 80% truda donosi samo 20% rezultata. Ako objektivno analizirate svoj rad, a i bilo koju drugu svoju djelatnost, vidjet ćete da ovaj zakon stvarno funkcionira, takav kakav jest. Stoga, naučite li izdvojiti upravo ovih 20 najučinkovitijih posto svog posla i usredotočiti se na njih, vaša će se radna učinkovitost jednostavno značajno povećati.
Psihološki je to prilično teško: odbiti, na primjer, kada vas kolega zamoli da mu pomognete u poslu, jer “nema vremena”. No, upravo je ta kvaliteta jedna od bitnih razlika između uspješne osobe.
Uspješne ljude odlikuje činjenica da znaju odbiti, reći "ne". I ne samo drugima, nego čak i sebi. Ako to ne naučite, bit će vam vrlo teško povećati osobnu radnu učinkovitost, jer će vam uvijek puno vremena oduzimati nepotrebne i beskorisne stvari.
3. Delegirati ovlast.Često se dogodi da čovjek sebi zada stav: da sve radi sam, jer „nitko neće bolje od mene“. Čak i ako je to točno, ne mora se sav posao obaviti savršeno (više o tome u sljedeće pravilo). Neke su dovoljno jednostavne za napraviti.
Ako sami "zgrabite sve", ukupna radna učinkovitost uvijek će biti niska, jer će osoba gubiti svoje nezamjenjivo vrijeme čak i na razne sitnice koje bi, zapravo, netko drugi mogao učiniti bez fokusiranja na glavni zadatak. Za povećanje učinkovitosti rada moguće je, pa čak i potrebno, po potrebi delegirati svoje ovlasti (i na poslu i u osobni plan) drugim ljudima.
Usput, pomoć možete tražiti ne samo od svojih podređenih, već i od svojih vođa, kao iskusnijih ljudi koji mogu pomoći u ispunjavanju potrebnog posla učinkovitije.
Nitko ne može sve raditi jednako dobro. Stoga, kada razmišljate o tome kako povećati učinkovitost rada, trebate se usredotočiti na svoj glavni zadatak, a ostatak posla, ako je moguće, prepustiti drugima.
4. Ne težite savršenstvu! Postoji izreka: „Savršeno je neprijatelj dobra“, i to je apsolutno istinito. Kada čovjek nastoji raditi svoj posao savršeno, za 110%, on na to troši mnogo više vremena nego što bi bilo dovoljno da ovaj posao završi, recimo, za 90-95%, što bi također bilo sasvim dovoljno. Osoba koja teži savršenstvu (perfekcionist), pazi na svaku sitnicu, svaki detalj, čeka savršeno vrijeme da obavi posao, nekoliko puta prepravlja posao ako mu barem malo ne odgovara.
Uzmimo jednostavan primjer. Pretpostavimo da je šef zatražio da sastavi određeno izvješće, na primjer, kako bi izračunao postotak provedbe mjesečnog plana tvrtke. Perfekcionistički radnik priprema podatke, već ih unosi za slanje e-mailom. A pri provjeravanju dolazi na ideju da bi se jedan od pokazatelja mogao nešto točnije izračunati: ukupni rezultat se od ovoga neće puno promijeniti, ali će biti točniji. I ponovno prikuplja potrebne podatke, preračunava cijelo izvješće. Onda pomisli da u ovom obliku izvješće nekako “ne izgleda” i odluči ga urediti u obliku tablice u excelu. Izrađuje tablicu, unosi sve podatke, ispunjava formule. Tada odlučuje obojiti stol, istaknuti različite boje i fontove kako bi ga učinili ljepšim itd. Odnosno, na ovaj posao troši višestruko više vremena, iako šefu, zapravo, sve to ne treba – treba mu samo jedna konačna brojka, to je sve!
Težnja ka savršenstvu je ono što uvijek stane na put poboljšanju radne učinkovitosti. Stoga, pokušajte raditi svoj posao učinkovito, ali ne savršeno – tako će vaš posao biti puno učinkovitiji.
5. Automatizirati procese. Ako imate neku vrstu stalnog rutinskog posla, pokušajte što više automatizirati njegovo izvođenje. Čak i ako morate potrošiti određeno vrijeme ili čak novac na ovo jednokratno, kao rezultat ćete uštedjeti mnogo više i moći ćete povećati svoju osobnu učinkovitost.
Sada, ako bi se izvješće koje sam razmatrao u prethodnom primjeru moralo raditi dnevno / tjedno / mjesečno, tada bi, naprotiv, imalo smisla jednom stvoriti prikladnu tablicu s formulama, koja bi automatski izračunala traženi pokazatelj. Kao rezultat, to bi omogućilo da se svaki put koristi manje vremena za pisanje izvješća, posvećujući ga drugim, značajnijim zadacima.
U naše doba računalne tehnologije, sav rutinski posao mora se povjeriti robotskim računalima, ostavljajući čovjeku samo ono što računalo ne može podnijeti, gdje je potrebno živo razmišljanje. Automatizacija procesa dovest će do značajnog povećanja učinkovitosti rada.
6. Nemojte "izmišljati točak".Često ljudi troše ogromnu količinu vremena, truda, a ponekad i novca da bi došli do onoga što je već tako dugo poznato. O kakvoj učinkovitosti rada u ovom slučaju možemo govoriti?
Posebno se često ovaj problem može uočiti kod ljudi koji svoju poslovnu ideju žele godinama razvijati, gubeći vrijeme i potencijalne prihode, umjesto da koriste neku već poznatu, a što je najvažnije, provjerenu opciju.
Da biste povećali učinkovitost rada, morate koristiti iskustvo onih koji su već prošli sličan put, izbjegavajući njihove pogreške. Nije potrebno sami biti stručnjak u bilo kojem području - možete se osloniti na mišljenja onih koji su već stručnjaci, a to će biti puno učinkovitije.
Ako osoba radi s podacima za koje se kasnije pokaže da su nepouzdani, jednostavno će raditi nepotreban, suvišan posao čiji se rezultati nikako ne mogu iskoristiti.
Uzmimo ovaj primjer: osoba želi otvoriti trgovinu, a ne zna koje dokumente treba prikupiti za to. Koristi tražilicu i završi na nekoj stranici gdje je netko objavio popis takvih dokumenata. Poduzetnik početnik prikuplja sve što je navedeno na ovom popisu, a kada dođe do registracijskih tijela, ispostavi se da je polovica dokumenata suvišna, a mnogi dokumenti nedostaju. Morate ponovno obaviti sav posao, ali ako je odmah proučavao struju zakonodavni okvir ili barem dobio kompetentan savjet u istim tijelima, djelovao bi učinkovitije.
Ako vam je stalo do povećanja učinkovitosti rada, za posao prihvaćajte samo točne podatke, bez gubljenja vremena na rad na sumnjivim informacijama.
Koristeći ove metode za poboljšanje osobne radne učinkovitosti, moći ćete značajno povećati učinkovitost svog rada, što znači da ćete postići bolje rezultate, a posljedično i bolju zaradu.
To je sve. Ostanite i naučite kako učinkovito koristiti svoj posao, vrijeme i osobne financije. Vidimo se uskoro!
Pogledajmo demotivatore koji smanjuju učinkovitost osoblja. Što izbjegavati u radu s kolegama, kao i u komunikaciji sa zaposlenicima. Ovo pitanje se odnosi na vodstvo. Potrebno je pravilno motivirati zaposlenike, biti lojalni, tada će povrat i radna učinkovitost dostići višu razinu.
U materijalu ćemo detaljno razmotriti sam pojam demotivacije, te upoznati njegove metode i moralne demotivirajuće čimbenike.
Svaki direktor mora znati da je temelj uspješnog razvoja svake tvrtke visok povrat zaposlenih.
Temelj produktivnosti i učinkovitog rada je prava motivacija, njezini alati koji se koriste u praksi. Svaki direktor mora razumjeti koje radnje poduzeti u odnosu na svoje podređene kako bi oni radili sa željom i sa zadovoljstvom išli na posao.
Neobjektivno kažnjavanje smanjuje radnu učinkovitost
Također, koncept se naziva materijalna demotivacija. Ponekad uprava vidi da njihovi nižerangirani kolege izbjegavaju svoje izravne dužnosti i žele ih na neki način razbiti.
Da bi to učinili, "odrezali" su plaću osoblju. (Budući da ste vi građani lijeni i radite bez entuzijazma, odlučujem vas platiti manje).
Ali to je vrijedno napomenuti odluka krivo. Jer teško da će itko izvoditi podvige za tako nisku naknadu. Ako je zaposlenik ranije radio loše, tada poduzete mjere za njega neće biti poticaj. U takvoj situaciji rukovodstvo se smijeni s funkcije i pronalazi kompetentnija i objektivnija osoba koja je u stanju pravilno motivirati podređene.
Nepoštovanje i stalno "piljenje" obeshrabruje želju za ispunjavanjem svojih dužnosti u bilo kojoj osobi. Ako nikad ne hvalite radni kadar, nego im nadahnjujete da su glupi, prosječni, kao nula specijalista, onda je od njih teško očekivati pune povrate.
Postoji još jedan način koji negativno utječe na stav kolega (vidi), on je latentan. To su zaposlenici, takozvani saboteri, sivi kardinali. U timovima ima takvih kolega koji se neodgovorno odnose prema svojim dužnostima, stalno čavrljaju na mobitelima, sjede društvene mreže. Takav stav štetno utječe na uslugu cjelokupnog radnog osoblja, jer mnogi slijede loš primjer, oponašaju.
Razmotrimo najčešće načine materijalne i moralne utjecaje na kolege:
Financijski čimbenici
- Nedostatak bonusa, poticaja, bonusa za dobar rad djelatnika.
- Troškovi zaposlenika se ne nadoknađuju. Na primjer, mobilna veza, putovanja itd.
Moralni čimbenici koji smanjuju učinak zaposlenika
- Ne potiče se interes zaposlenika za razvoj novih projekata i ideja.
- Svaka inicijativa osoblja se odbija.
- Ne postoji jasan sustav zadataka za svaku poziciju (vidi).
- Redovita obrada, prekovremeno opterećenje.
- Zaposlenicima se postavljaju preteški zadaci.
- Maltretiranje kolega.
- Ignoriranje pravila poslovnog bontona.
- Neispunjavanje obećanja, nedostatak rasta u karijeri.
- Jak pritisak menadžera, česte gnjide, ugradnja kontrolnih alata. Na primjer, može se instalirati beacons na telefone, izvještavanje iz minute u minutu o obavljenom poslu.
Stručno mišljenje: Što smanjuje učinkovitost zaposlenika?
Olga Nilova
Vodeći savjetnik za zapošljavanje Kelly Services CIS
Mnogi čimbenici mogu utjecati na rad osoblja. Ja bih ih podijelio na dva dijela: osobne okolnosti i vanjski čimbenici.
Osobne okolnosti koje utječu na kvalitetu rada
Među osobnim trenucima valja istaknuti motiviranost zaposlenika za obavljanje posla, kao i znanja i vještine potrebne za obavljanje određenih funkcija.
Malo je vjerojatno da će zaposlenik biti učinkovit ako mu se apsolutno ne sviđa ono što radi. To može biti posljedica ne samo, na primjer, prvobitno pogrešnog odabira zanimanja, već i činjenice da je zaposlenik "pregorio", potreban mu je novi izazov. Zaposlenik iscrpljen monotonim radom definitivno nije spreman za produktivan rad. Baš kao i zaposlenik koji nema potrebno iskustvo i kompetencije za obavljanje posla koji mu je dodijeljen, definitivno će pokazati niske rezultate.
Vanjski čimbenici koji utječu na produktivnost zaposlenika
Vanjske okolnosti uključuju nepovoljne radne uvjete, nedostatak sredstava, previše posla i loše odnose u timu.
Zamislite da radite u uredu s lošom ventilacijom, a u tom slučaju nedostatak kisika ne samo da može smanjiti produktivnost, već i negativno utjecati na zdravlje zaposlenika. Ili vas ometaju beskrajne svađe i sukobi vaših kolega: to ne samo da će pokvariti živčani sustav, već će vam i oduzeti dragocjeno radno vrijeme.
Koje demotivirajuće čimbenike koriste lideri, a da to ne znaju?
Posljednjih godina pitanje motivacije osoblja jedna je od prvih točaka kadrovskog upravljanja. U nastojanju da postignu učinkovitost, menadžeri se razvijaju razni sustavi motivaciju za svoje zaposlenike. Ali jesu li ove metode uvijek učinkovite?
Na primjer, sustavi kazni još uvijek se koriste u mnogim tvrtkama: postoji mišljenje da to povećava motivaciju, na primjer, menadžera prodaje. Takav zaposlenik možda će pokušati bolje raditi, ali koliko će dugo raditi u ovoj tvrtki veliko je pitanje. Ili stalne kritike i upute: menadžer misli da će to biti od koristi i da će zaposlenik ispraviti svoj rad, ali zapravo se ovom metodom može postići potpuna demotivacija.
Zaposlenika je vrlo lako demotivirati. Dovoljno je dati mu ono što mu stvarno nije potrebno. Na primjer, premjestiti ga s izvršnog na rukovodeću poziciju. Iz ljubaznosti zaposlenik će pristati na promaknuće, ali će se osjećati neprikladno. Kao što znate, ne teže svi ljudi rastu u karijeri.
Loša komunikacija također može negativno utjecati na motivaciju: događa se da menadžer ne postavlja jasno zadatke i kao rezultat toga zaposlenik ne razumije što se od njega traži, često se zaposleniku daju nerealni rokovi za izvršavanje zadataka. Sve to naknadno dovodi i do izgaranja i demotivacije osoblja.
Sada ste upoznati s čimbenicima koji mogu Negativan utjecaj za učinkovit rad osoblja. Kao rezultat toga, kašnjenje u razvoju tvrtke, loš rad. Pokušajte izvući ispravne zaključke, ne biste trebali raditi ove pogreške kada upravljate kolegama. Budite pošteni, puni poštovanja i strpljivi prema radnicima. Pokažite zaposlenicima da cijenite njih i usluge koje pružaju, zahvalite im na njihovom radu. Tada će vaša organizacija postati jaka, moćna, cvjetat će pred našim očima.
Analiza djelovanja državnih i komercijalna organizacija RF je identificirao sličan problem, jedan od glavnih razloga, za koji se pokazalo prisutnost u svakodnevnom radu neučinkovitih radnji koje prisiljavaju organizacije na snošenje značajnih i uglavnom skrivenih troškova, te učinkovitosti tvrtke, je integrativni pokazatelj, sastoji se od zadataka i učinkovitosti pojedinih procesa koji se rješavaju u svakodnevnom životu, pa na čemu se temelje.
1 Razlog niske učinkovitosti poduzeća. Nedostatak ili odsutnost stručnih stručnjaka koji imaju iskustva u izgradnji organizacijskih struktura. To je uglavnom zbog nedostatka praktičnih tečajeva, kao i obrazovanja iz područja menadžmenta. Ljudi koji imaju upravljačke vještine i praktično iskustvo jako nedostaju. S obzirom da je koordinacija aktivnosti i organizacijski rad, glavne su funkcije u upravljanju, ovaj čimbenik je kritičan.
Dijagram svake organizacije može se prikazati na modelu od tri razine:
Najviša razina predstavlja vlasnika;
Srednja razina izgleda kao menadžment;
Dno je obično osoblje.
Ciljevi i potrebe svake razine razlikuju se jedni od drugih. Glavni zadatak menadžmenta u ovoj strukturi je organizirati rad, gdje su gornja i donja razina u ravnoteži.
2 Razlog niske učinkovitosti poduzeća, leži u nedostatku specifičnog razumijevanja među vlasnicima što točno žele dobiti kao rezultat aktivnosti organizacije. Nema svako poduzeće određenu ideju o proizvodu svojih aktivnosti. Upravo iz tog razloga ciljevi organizacije potpuno nedostaju ili su pogrešno formulirani, što onemogućuje kontrolu i upravljanje tvrtkom.
3 Razlog niske učinkovitosti poduzeća- to je nedostatak sustava planiranja, što dovodi do niske učinkovitosti poduzeća u cjelini. U osnovi, na svakoj razini tvrtke postoji niz planova koji možda nisu međusobno povezani, a također se razlikuju od ciljeva organizacije. To otežava pripremu izvješća i ne omogućuje brzu procjenu akcija i zadataka koji su u skladu s ciljevima poduzeća. Planiranje je najviše glavna funkcija manager, koji je osmišljen kako bi pravodobno pružio željeni rezultat.
4 Razlog zbog kojeg je često niska učinkovitost u organizacijama je to nedostatak sustava upravljanja i motiviranja zaposlenika. U mnogim tvrtkama zaposlenici ne znaju za što su plaćeni. Osoblje ne uočava vezu između ciljeva organizacije i vlastite zarade.
5 Razlog niske učinkovitosti poduzeća. Nedostatak alata za brzu kontrolu i učinkovitost izvršenih radnji. Ovaj problem je relevantan za svakog zaposlenika, kao i za organizaciju u cjelini. U pravilu je to jasno izraženo u javnim ustanovama, gdje koncept učinkovitosti nije uvijek prisutan, ali se takva situacija često nalazi u privatnim organizacijama. Ne zaboravite da su evaluacija i kontrola rada najvažnije funkcije menadžera.
6 Razlog niske učinkovitosti poduzeća. Nedostatak profesionalnih standarda u tvrtkama. Ovaj je problem trenutno aktualan za organizacije koje redovito provode standardne postupke i procese. U nedostatku korporativnih standarda, zaposlenik koji sudjeluje u slijedu radnji ne daje uvijek potreban doprinos tijeku organizacije. U slučaju odlaska djelatnika iz tvrtke koji je bio uključen u provedbu ovaj proces, postoje rizici koji mogu paralizirati rad cijele organizacije.
7 Razlog niske učinkovitosti poduzeća. Nedostatak sustava prilagodbe za nove zaposlenike, kao i programa lojalnosti za zaposlenike, što smanjuje učinkovitost tvrtke. Kada ne postoji funkcija upravljanja osobljem, dati zadatak pada na upravljanje organizacijom. Svaki vođa mora imati ideju o jedinici koja mu je vjerna. Ali čuvanje i praćenje svih informacija nije uvijek moguće. Kao rezultat, svaki je zaposlenik prepušten sam sebi, a njegovom lojalnošću nema tko upravljati.
8 Razlog niske učinkovitosti poduzeća. Nerazumijevanje svrhe marketinških funkcija u radu organizacije:
Neučinkovita organizacijska struktura marketinga, u kojoj nema jasno definiranih funkcija poduzeća.
Odsutnost informativni materijali o poduzeću;
Nepoznavanje tržišnog udjela koji tvrtka zauzima.
Nedostatak alata za upravljanje unutarnjim i vanjskim tokovima informacija.
Nedostatak ciljnih skupina.
Nerazumijevanje brenda i njegove uloge u tvrtki.
svi razlozi niske učinkovitosti poduzeća, mogu se grupirati u 2 smjera - to je praktičan problem u upravljanju i problemska situacija u marketinškoj praksi, međutim, svaka tvrtka treba ispravnu konstrukciju ove dvije komponente.
