Problém s personálom v známej spoločnosti. Problémy personálneho manažmentu. Problémy podnikového personálneho manažmentu

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

Moskovský inštitút humanitných vied a ekonómie

pobočka Kaluga

Test

Kurz: "Riadenie ľudských zdrojov"

Spracoval: Tatarenkov A.V.

Kontroloval: doc. Letník V.V.

Kaluga 2016

Úvod
1. Moderné problémy personálneho manažmentu
2. Podstata subsystému a prvkov systému personálneho manažmentu, ich vzťah a vzájomné pôsobenie
3. Test
Zoznam použitej literatúry

Úvod

Personálny manažment je životne dôležitá strategická funkcia formovaná pod vplyvom mnohých faktorov do samostatnej štruktúry.

Zásahy odborov viedli k vytvoreniu národných systémov sociálneho poistenia, zavedeniu minimálnych miezd a obmedzeniam a skrátením pracovného času. Dodržiavanie týchto požiadaviek pripadlo na HR oddelenia.

Zvolená cesta ruského prechodu na trh nesplnila nádeje, ktoré sa do nej vkladali. Hlavné výsledky niekoľkoročnej radikálnej ekonomickej reformy sú viac než známe: pokles výroby, zbedačenie ľudí; nezamestnanosť, štrajky, nepriaznivé demografické zmeny najmä v centrálnych oblastiach Ruska a pod. Prerušenie zaužívaných ekonomických väzieb ešte viac zosilňuje prejavy všetkých vyššie uvedených a iných negatívnych procesov.

Vývoj systému riadenia, ktorý sa objavil v prvých fázach ekonomickej reformy, prebieha v špecifických podmienkach prechodného obdobia. Jeho dôležitými znakmi sú: nestabilita prepojení medzi podnikmi a nedostatočná koordinácia ich činností; sloboda hospodárskej činnosti v dôsledku existujúceho právneho systému; nestabilita regulačnej sféry a hospodárskej politiky.

K tomu si pripočítajme nedostatok informácií takmer vo všetkých oblastiach ekonomického života. V dôsledku toho sa vytvorila klíma neistoty, keď sa aktivity podnikov zameriavali najmä na každodenné prežitie. Preto je v týchto podmienkach obzvlášť dôležité efektívne riadenie podniku a najmä ľudských zdrojov.

Aby sa neopakovali chyby z minulosti, je veľmi dôležité výrazne upraviť ekonomickú stratégiu a realizovať množstvo organizačných a štrukturálnych rozhodnutí.

1. Moderné problémy personálneho manažmentu

V modernom svete sú hlavné výzvy, ktorým organizácie čelia, nové. Medzi hlavné patria: stimulácia práce najatého personálu, zabránenie „úniku mozgov“, indexácia miezd v podmienkach inflácie, zabezpečenie toho, aby úroveň kvalifikácie personálu spĺňala prísne požiadavky modernej ekonomiky a napokon posilnenie pocitu spolupatričnosti. do spoločnosti medzi zamestnancami atď.

Ale aj teraz existujú rozpory medzi deklarovanými cieľmi a funkciami oddelení personálneho manažmentu, takže zoznam zodpovedností zahŕňa úkony pre účtovníctvo, kontrolu, motiváciu personálu, reguláciu vzťahov medzi manažmentom a personálom, ale v skutočnosti funkcie služieb personálneho manažmentu. , súdiac podľa faktov, sa ukáže byť zrolovaný. Vedúci týchto útvarov hodnotia svoju úlohu pri riadení sociálnych personálnych procesov ako druhoradú, pričom veria, že všetko závisí od manažmentu podniku.

Je známe, že úspešný rozvoj výroby v moderných podmienkach do značnej miery závisí od konkurencieschopnosti personálu. A dosahuje sa neustálym vzdelávaním personálu, zvyšovaním jeho kvalifikácie a strategickým určovaním jeho počtu a odborným vedením v danom momente a v danej výrobe. Úzke kompetencie riadiaceho zboru, najmä jeho vrcholového manažmentu, negatívne ovplyvnili prechod na trhové vzťahy už od začiatku reforiem. Ukázalo sa, že „mnohí manažéri nedokázali vo všeobecnosti organizovať prácu nimi riadených inštitúcií a orientovať ju najmä na štúdium a uspokojovanie spotrebiteľského dopytu. sa vzťahuje na také dôležité zdroje, akými sú personál, dlhodobý majetok, finančné zdroje.“

To dáva dôvod tvrdiť, že kľúčovým problémom pre veľkú väčšinu ruských podnikov je problém neefektívneho personálneho manažmentu. Teraz je čas, kedy je potrebné venovať väčšiu pozornosť systematickému vzdelávaniu a najmä preškoľovaniu kvalifikovaných odborníkov. To umožní rýchlejšie a efektívnejšie reagovať na zmeny v krajine, posilniť prvky stability, solídnosti, reprezentatívnosti, triezvej kalkulácie a odmietania príliš riskantnej špekulatívnej hry v trhových aktivitách.

Trh vzdelávacích služieb sa ukázal byť prakticky nevyvážený so skutočnými potrebami trhu kvalifikovanej práce. Úroveň kvality zamestnancov podniku je výrazne nižšia ako požiadavky kladené na medzinárodný trh práce. Systém personálneho manažmentu vo väčšine podnikov nezodpovedá stratégii trhových reforiem, čo výrazne bráni možnosti implementácie programov udržateľnej stabilizácie, revitalizácie výroby a štrukturálnej reštrukturalizácie ekonomiky, zvyšovania kvality a konkurencieschopnosti ruských výrobkov.

Je potrebné školiť a výrazne zvyšovať kvalifikáciu manažérskych zborov v oblasti manažmentu, marketingu, inovácií, personálneho manažmentu a množstva ďalších disciplín s prihliadnutím na osobitosti súčasnej ekonomickej situácie a ruského trhu. Vytvorenie odvetvia podnikových služieb by sa malo stať jedným z primárnych problémov štrukturálnej investičnej politiky.

Medzi najpálčivejšie problémy treba spomenúť aj odchod kvalifikovaných odborníkov, nízku výkonnosť a pracovnú disciplínu personálu, nedostatočnú kvalifikáciu personálu a jednotlivých manažérov, neuspokojivú morálnu a psychickú klímu, nízku úroveň motivácie zamestnancov a následkom toho nedostatočná iniciatíva zamestnancov pri riešení výrobných problémov, problémov, konfrontácia medzi administratívou a personálom.

Treba tiež poznamenať, že dochádza k erózii tradičných hodnôt, čo vedie k vážnym poruchám v osobných presvedčeniach a hodnotách. Stres, tlak a neistota sú stále viac prítomné vo väčšine foriem organizačného života. To výrazne skomplikovalo systém motivácie a stimulov pre zamestnancov, predovšetkým v súvislosti s prijímaním na krátkodobé zmluvy, stanovením rôznych predpokladov (vrátane skúšobnej doby), striktným prepojením materiálnych stimulov so ziskom a ďalšími faktormi.

Pri revízii metód personálneho manažmentu, ktoré nezodpovedajú stavu externého prostredia, môže manažment naraziť na konflikt generovaný odmietaním nových metód organizačnou kultúrou firmy z dôvodu konzervatívnosti a zotrvačnosti časti tímu. Takýto konflikt môže byť vo svojich dôsledkoch dosť bolestivý a deštruktívny.

K. Davis teda identifikoval tri skupiny dôvodov odporu voči inováciám. Základom všetkých ekonomických dôvodov je strach zo straty zárobku, ktorý vytvára u zamestnanca antiinovačný postoj. motivačné stimuly pre zamestnaných zamestnancov

Čo sa týka osobných dôvodov, ktoré podnecujú ľudí k odporu voči inovačnému procesu, môžeme povedať, že hlavným je odpor jednotlivca voči devalvácii, ktorú inovačný proces so sebou veľmi často prináša.

V skupine antiinovačných bariér, ktoré majú sociálno-psychologický charakter, je väčšina dôvodov založená na reakcii človeka na inovatívne procesy, ktoré sprevádzajú mnohé organizácie, čo je určitý druh zásahu do jeho psychického pohodlia.

Tieto a niektoré ďalšie problémy vyvolávajú otázku zlepšenia systému personálneho manažmentu manažérov. Často sa však musíme vysporiadať s tým, že pri snahe dať prácu s personálom vo firme na správnu úroveň manažéri robia množstvo chýb, ktoré im neumožňujú dosiahnuť ciele, pre ktoré v skutočnosti práca s personálom sa začalo.

Na odstránenie týchto nedostatkov je potrebné plánovanie personálneho rozvoja. V prvom rade ide o plánovanie prirodzeného pohybu personálu – odchod do dôchodku, prepustenie z dôvodu choroby, z dôvodu štúdia, vojenskej služby atď. Nie je to ťažké, ale je dôležité pripraviť ekvivalentnú náhradu včas. Najťažšie je posilniť potenciál tímu a zvýšiť jeho konkurencieschopnosť.

Spôsobov, ako to dosiahnuť, je niekoľko, medzi ktoré patrí: starostlivý výber personálu, systematické zvyšovanie jeho kvalifikácie, vytváranie podmienok pre čo najefektívnejšie prejavenie schopností a vypracovanie metodiky hodnotenia skutočnej efektívnosti tímu.

Mnohé obchodné štruktúry v Rusku sa teraz uberajú inou cestou. Namiesto zintenzívnenia práce na prispôsobovaní tímov podmienkam ekonomických reforiem, starostlivosti o zabezpečenie bezbolestnej psychickej reštrukturalizácie každého človeka, najmä skúsených odborníkov, sú pracovníci niekedy nemilosrdne prepúšťaní, keďže sa neprispôsobili novým požiadavkám. Tento prístup je prejavom krátkozrakej politiky. Každá výmena zamestnanca je totiž ekonomicky nákladná záležitosť. To poškodzuje dobré meno spoločnosti.

Osobitné miesto v procese profesionalizácie manažmentu zaujíma problém „zastaranosti“. „Zastaranie“ nastáva, keď jednotlivec používa názory, teórie, koncepty a metódy, ktoré sú menej efektívne pri riešení problému ako iné, ktoré v súčasnosti existujú. Samozrejme, nie každý príklad neefektívnosti ľudských zdrojov firmy je spôsobený „zastaranosťou“. K neefektívnosti môže viesť aj lenivosť, nepochopenie a preťaženie inými povinnosťami. Ale náklady firmy na vývoj a prijatie druhotriednych riešení vznikajúcich problémov sú pravdepodobne oveľa vyššie ako náklady potrebné na prekonanie zastaranosti jej pracovnej sily.

Manažérska prax tiež ukazuje, že v každej spoločnosti je v dôsledku kombinácie rôznych dôvodov nevyhnutná prítomnosť konfliktov. Konflikty často vznikajú v dôsledku nespokojnosti zamestnancov s manažérovým hodnotením ich práce. V prípadoch veľmi vážnych konfliktov môže dokonca dôjsť k posunu organizačných cieľov.

Je príznačné, že v činnosti samotného lídra, ako hlavného predmetu riadenia, sú rôzne rozpory spojené s nežiaducimi trendmi v správaní ľudí. Ťažkosti pri hodnotení týchto javov spočívajú v ich heterogenite.

Je potrebné poznamenať, že v poslednej dobe sa v našej krajine vykonalo niekoľko prác na školenie špičkových manažérskych pracovníkov, zorganizovali sa rôzne obchodné školy a vyšlo množstvo odbornej literatúry, hoci rôznej kvality, od domácich a zahraničných autorov. .

V literatúre s manažérskou tematikou však spravidla prevládajú publikácie vzdelávacieho a výchovno-metodického charakteru, zohľadňujúce najmä históriu a základy manažmentu, špeciálne otázky manažmentu (finančný manažment, personálny manažment, situačné a systémové prístupy k manažmentu, sociológia organizácií, marketing). V tomto mori publikácií o problémoch riadenia zjavne nie je dostatok literatúry pre špecializovaných manažérov a vrcholový manažment.

Problémy sú aj na nižšej úrovni personálneho manažmentu, ktoré majú svoje aspekty a charakteristiky. "Dôležitým bodom pri ich hodnotení je, že nižší manažéri svojou mentalitou a rolami patria k manažérom a naopak, situácia prispieva k tomu, že ich psychológia je bližšie k psychológii pracovníkov. Takáto dualita postavenia v spoločnosti často vedie k takýchto manažérov do stavu stresu.“

V poslednej dobe sa veľa hovorí o tom, že korene problémov väčšiny ruských podnikov spočívajú v neefektívnom riadení. Čo je efektívne riadenie, každý z podnikov, ktoré sa dokázali prispôsobiť novým podmienkam, chápe po svojom. Každý si nájde svoje páky kontroly a implementuje svoje vlastné princípy riadenia. Ale doteraz cenné skúsenosti získané každým z podnikov zostali iba jeho skúsenosťami.

Zároveň sú tu aj pozitívne skúsenosti, ktoré je potrebné preštudovať, doladiť a odporučiť na realizáciu. Výsledky činnosti mnohých podnikov a nahromadené skúsenosti z ich práce s personálom ukazujú, že formovanie výrobných tímov a zabezpečenie kvalitného personálneho potenciálu sú rozhodujúce faktory efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti produktov.

Problémy v oblasti personálneho manažmentu a každodennej práce s personálom budú podľa odborníkov v najbližšom období neustále v centre pozornosti manažmentu. V budúcnosti s rozvojom vedecko-technického pokroku bude obsah a pracovné podmienky dôležitejšie ako materiálny záujem.

2. Podstata subsystému a prvkov systému personálneho manažmentu, ich vzťah a vzájomné pôsobenie

Metodika personálneho manažmentu zahŕňa zohľadnenie podstaty personálu ako objektu riadenia, procesu formovania správania jednotlivcov, ktoré zodpovedá cieľom a zámerom organizácie, metód a princípov personálneho manažmentu.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa formovanie cieľov, funkcií, organizačnej štruktúry personálneho manažmentu, vytváranie vertikálnych a horizontálnych funkčných vzťahov medzi manažérmi a špecialistami v procese zdôvodňovania, rozvoja, prijímania a implementácie manažérskych rozhodnutí.

Technológia personálneho manažmentu zahŕňa: organizovanie náboru, výberu, prijímania personálu; jeho obchodné hodnotenie, kariérne poradenstvo a adaptácia; vzdelávanie; riadenie obchodnej kariéry a profesionálneho postupu; motivácia a organizácia práce; zvládanie konfliktov a stresu; zabezpečenie sociálneho rozvoja organizácie, uvoľnenie personálu atď. To by malo zahŕňať aj otázky interakcie medzi vedúcimi predstaviteľmi organizácie a odbormi a službami zamestnanosti a riadenie bezpečnosti personálu.

Základ koncepcie personálneho manažmentu v súčasnosti tvorí: rastúca úloha osobnosti zamestnanca; znalosť jeho motivačných postojov; schopnosť ich formovať a riadiť v súlade s úlohami, ktorým organizácia čelí.

Zmeny v ekonomickom a politickom systéme v našej krajine zároveň prinášajú veľké príležitosti aj vážne hrozby pre každého jednotlivca, testujú udržateľnosť jeho existencie a vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty. Personálny manažment v takejto situácii nadobúda osobitný význam, pretože nám umožňuje implementovať a zovšeobecniť celý rad otázok adaptácie jednotlivca na vonkajšie podmienky s prihliadnutím na osobný faktor pri budovaní systému personálneho manažmentu organizácie. V súhrne môžeme rozlíšiť tri faktory, ktoré ovplyvňujú ľudí v organizácii.

1. Hierarchická štruktúra organizácie, kde hlavným prostriedkom vplyvu sú mocenské vzťahy - podriadenosť, tlak na človeka zhora prostredníctvom nátlaku, kontrola nad rozdeľovaním hmotných statkov.

2. Kultúra, t. j. spoločné hodnoty, sociálne normy, zásady správania vyvinuté spoločnosťou, organizáciou, skupinou ľudí, ktoré regulujú činy jednotlivca, nútia jednotlivca správať sa tak a nie inak bez viditeľného nátlaku.

3. Trh je sieť rovnocenných vzťahov založených na nákupe a predaji výrobkov a služieb, majetkových vzťahoch a rovnováhe záujmov predávajúceho a kupujúceho.

Tieto ovplyvňujúce faktory sú pomerne zložité pojmy a v praxi sa zriedka implementujú samostatne. Ktorá z nich má prednosť, je podoba ekonomickej situácie v organizácii.

Pri prechode na trh dochádza k pomalému prechodu od hierarchického riadenia, rigidného systému administratívneho vplyvu a prakticky neobmedzenej výkonnej moci k trhovým vzťahom a majetkovým vzťahom založeným na ekonomických metódach. Preto je potrebné vyvinúť zásadne nové prístupy k priorite hodnôt, "hlavnou vecou vnútri organizácie sú zamestnanci a mimo nej - spotrebitelia produktov. Je potrebné obrátiť vedomie pracovníka na spotrebiteľa." , a nie šéfovi, profitovať a neplytvať, iniciatíve a nie bezduchému vykonávaniu, prejsť k spoločenským normám založeným na zdravom ekonomickom rozume, bez zabudnutia na morálku. Hierarchia ustúpi do pozadia a ustúpi kultúre a trh.

Nové služby personálneho manažmentu vznikajú spravidla na báze tradičných služieb: personálne oddelenie, oddelenie manažmentu práce a miezd, oddelenie ochrany a bezpečnosti práce a pod. Úlohou nových služieb je implementácia personálnej politiky a koordinovať činnosti riadenia práce v organizácii . V tejto súvislosti začínajú rozširovať rozsah svojich funkcií a prechádzajú od čisto personálnych otázok k rozvoju systémov stimulácie pracovnej činnosti, riadenia profesionálneho postupu, predchádzania konfliktom, štúdia trhu práce atď.

Samozrejme, štruktúra služby personálneho manažmentu je do značnej miery určená povahou a veľkosťou organizácie a vlastnosťami vyrábaných produktov. V malých a stredných organizáciách mnohé funkcie personálneho manažmentu vykonávajú predovšetkým línioví manažéri a vo veľkých sa vytvárajú samostatné štrukturálne jednotky na realizáciu funkcií.

Množstvo organizácií vytvára systémy personálneho manažmentu, ktoré združujú pod jednotným vedením zástupcu riaditeľa pre personálny manažment všetky útvary súvisiace s prácou s personálom. Systém personálneho manažmentu organizácie je systém, v ktorom sú implementované funkcie personálneho manažmentu. Zahŕňa subsystém líniového manažmentu, ako aj množstvo funkčných subsystémov, ktoré sa špecializujú na vykonávanie homogénnych funkcií (obr. 1).

Subsystém líniového riadenia riadi organizáciu ako celok a riadi jednotlivé funkčné a výrobné oddelenia. Funkcie tohto subsystému vykonávajú: vedúci organizácie, jeho zástupcovia, vedúci funkčných a výrobných oddelení, ich zástupcovia, majstri, majstri.

Ryža. 1. "Zloženie subsystémov systému personálneho manažmentu organizácie"

Funkčné podsystémy spájajú homogénne, obsahovo podobné funkcie v najdôležitejších oblastiach práce s personálom. Nositeľmi funkcií týchto subsystémov sú jednotlivé funkčné útvary a funkcionári: vedúci týchto útvarov, ich zástupcovia, odborní pracovníci a ďalší zamestnanci. V závislosti od veľkosti organizácií sa zloženie divízií mení: v malých organizáciách môže jedna divízia vykonávať funkcie viacerých subsystémov a vo veľkých spravidla funkcie každého subsystému plní samostatná divízia.

Úplný zoznam funkcií ľudských zdrojov pokrýva široké spektrum činností a je otvorený novým formám práce. Podľa jedného prieskumu 95 % firiem v Spojených štátoch vykonávalo výber a prijímanie zamestnancov v rámci personálneho oddelenia (zvyšné, najmä malé, sa v tejto veci spoliehali len na líniových manažérov), 88 % vykonávalo funkcie organizovanie miezd a 90 % - iné druhy odmeňovania , 72 % malo na starosti otázky bezpečnosti, 69 % vykonávalo plánovanie a činnosti pre sociálny a personálny rozvoj, 74 % sa zaoberalo prognózami pracovných síl, 65 % sa podieľalo na sociologickom výskume na podnikov, 41 % analyzovalo dynamiku produktivity práce, 70 % firiem organizovalo spoločenský a kultúrny život.

Dnes personálne oddelenia realizujú mnohé funkcie, ktoré boli predtým rozptýlené medzi ekonomické, výrobné, technické a iné oddelenia. Ich integrácia na jednom mieste naznačuje reálny nárast vplyvu ľudských zdrojov v praxi vnútroorganizačného vedenia. Táto štruktúra služieb umožňuje administratíve skutočne riadiť tento dôležitý zdroj a riešiť zložité problémy zvyšovania efektivity výroby.

Prieskum medzi odborníkmi ukázal, že v súčasnosti je najväčšie úsilie personálnych oddelení (z hľadiska vynaloženého času) zamerané na zlepšenie pracovnoprávnych vzťahov, výber kandidátov na voľné pozície, vypracovanie a implementáciu vzdelávacích programov a programov sociálneho rozvoja, ako aj organizáciu miezd. Navyše nie vo všetkých prípadoch môžu samostatne prijímať príslušné rozhodnutia, ale túto zodpovednosť zdieľajú predovšetkým s líniovými manažérmi a inými službami. Dnes teda čoraz viac prevláda nie účtovníctvo, ale vecné analytické a organizačné aspekty činnosti. Odborná úroveň personalistov prudko vzrástla. Patria medzi nich psychológovia, experti na konflikty, špecialisti na manažment, vyučovacie metódy (učitelia) a pracovné vzťahy, ktorých príprava sa vo veľkom rozsahu uskutočňuje na univerzitách. Zo 100 špecialistov personálneho manažmentu je v priemere 12 špecialistov na vzdelávanie, profesijný rozvoj a sociálny rozvoj, 37 špecialistov na ľudské zdroje a 38 generálnych manažérov na ľudské zdroje.

V posledných rokoch sa vo vnútroorganizačnom manažmente objavilo množstvo nových profesií a špecialít, vrátane recruiterov (náborových pracovníkov) a anketárov (psychológov, ktorí vedú pohovory s uchádzačmi o zamestnanie). Metodisti a inštruktori, kariérni poradcovia, špecialisti na kariérové poradenstvo a organizačné plánovanie.

V súčasnosti v Spojených štátoch mnohé funkcie v oblasti ľudských zdrojov pre spoločnosti vykonávajú špecializované poradenské organizácie, školiace strediská, firmy na vyhľadávanie výkonných pracovníkov a firmy poskytujúce dočasných pracovníkov, t. j. organizácie manažérskej infraštruktúry. Podľa prieskumu medzi manažérskymi poradenskými spoločnosťami sa 25 % podieľa na zefektívňovaní ľudských zdrojov. V USA spolu s organizáciami poskytujúcimi široké spektrum personálnych služieb nadobudli najväčší význam špecializované firmy.

Informačné vedy teda vystupujú ako popredný vývojár manažérskych informačných subsystémov pre prácu s personálom, zároveň poskytuje rôzne služby na ich implementáciu a vykonáva rozsiahlu poradenskú činnosť. Veľká skupina spoločností sa špecializuje na budovanie platobných systémov a/alebo iných druhov odmeňovania (sociálne benefity). Medzi nimi môžeme rozlíšiť spoločnosti poskytujúce komplexné služby a spoločnosti, ktoré poskytujú poradenstvo o určitých druhoch odmien (benefitov) a určitých spôsoboch ich výpočtu (napríklad pri analytickom hodnotení práce a tarifikácii). Spolu s konzultantmi zohrávajú dôležitú úlohu výskumné firmy a informačné centrá.

Novým fenoménom v oblasti personálnych služieb je oddelenie funkcie výberu kľúčových zamestnancov, manažérov a špecialistov do špeciálneho typu infraštruktúrnych organizácií (execuftVe search firmy). Niektoré z nich počítajú státisíce špecialistov odporúčaných a najatých klientmi. A počet samotných firiem sa napríklad v USA odhaduje na približne 1,5 tisíc. Najvýznamnejšou oblasťou služieb v oblasti ľudských zdrojov je oblasť odborného vzdelávania a ďalšieho vzdelávania. Tvorí 20 až 40 % z celkovej sumy vynaloženej organizáciami v tejto oblasti. Okrem toho sa vytvoril rozsiahly trh so vzdelávacími materiálmi, programami a technickými učebnými pomôckami.

3. Test

V akom prípade vzniká pracovný motív?

a) ak je pracovná činnosť hlavnou podmienkou získania dávok;

b) ak sú pracovné skúsenosti kritériom distribučných vzťahov;

c) ak vysoký status poskytuje príležitosť poberať výhody.

Zoznam použitej literatúry

1. Organizačný personálny manažment / vyd. Prednášal prof. A JA Kibanovej. - M., 2010.

2. Armstrong M. Prax riadenia ľudských zdrojov. - St. Petersburg. : Peter, 2009.

3. Bakirová G.Kh. Školenie personálneho manažmentu. Petrohrad, 2004.

4. Borisová E.A. Personálne hodnotenie a certifikácia. Petrohrad, 2003.

5. Bossidy L., Cháran R. Poprava. Systém na dosiahnutie cieľov = Execution: The Discipline of Getting Things Done. - M.: "Vydavateľstvo Alpina", 2012.

6. Glazov MLM. Personálny manažment: analýza a diagnostika:! personálny manažment. - Petrohrad, 2007.

7. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Personálny manažment: učebnica. - M.: Prior, 2004.

8. Egorshin A.P. Personálny manažment. - N. Novgorod: NIMB, 2007.

9. Ivancevič J.M., Lobanov A.A. Manažment ľudských zdrojov. - M., 1993.

10. Komkona O.S. Reorganizácia podniku. Personálny manažment v období reorganizácie. - M., 2006.

11. Komentár k Zákonníku práce Ruskej federácie. - M., 2003.

12. Cornelius N. HR manažment. - M.: Bilančné obchodné knihy, 2005.

13. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Organizačný personálny manažment / vyd. Prednášal prof. A JA Kibanovej. - M., 2010.

14. Magura M.I., Kurbatov M.B. Vzdelávanie personálu ako konkurenčná výhoda. - M., 2004.

15. Mordvin S.K. Personálny manažment. Moderná ruská prax. - M., 2005.

16. Ulrich D. Efektívny personálny manažment: nová rola HR manažéra v organizácii = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering results. - M.: "William", 2006.

17. Personálny manažment: učebnica / vyd. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina - M.: JEDNOTA, 2005.

18. Shapiro S.A. Personálny manažment ako druh podnikateľskej činnosti. - M., 2006.

19. Shekshnya S., Ermoshkin N.N. Strategické riadenie ľudských zdrojov v ére internetu. - M., 2002.

20. Šinkarenko O.N. Organizačný personálny manažment pri implementácii noriem radu ISO 9000:2000. -M., 2007.

21. Hugheslid M.A., Ulrich D., Becker B.I. Meranie výkonnosti HR oddelenia. Ľudia, stratégia a výkon = HR Scorecard: Prepojenie ľudí, stratégie a výkonu. - M.: "William", 2007.

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Podstata a význam pracovných stimulov v personálnom riadení organizácie. Tvorba miezd v organizácii. Analýza a zlepšenie technológie na stimuláciu práce personálu Komsomolskgorgaz LLC. Štruktúra riadenia podniku.

kurzová práca, pridané 13.09.2010

Analýza využitia práce. Analýza produktivity práce. Analýza miezd. Racionálne využitie zamestnancov podniku. Analýza kvalifikačnej úrovne personálu. Analýza foriem, dynamiky a dôvodov pohybu personálu.

test, pridaný 9.12.2006

Metódy stimulácie práce rôznych kategórií zamestnancov podniku. Stručný popis spoločnosti Norilsknickelremont LLC. Analýza práce a miezd v podniku. Bonusové a motivačné systémy pre pracovníkov, zamestnancov a riadiaci personál.

práca, pridané 26.05.2012

Štúdia súboru opatrení na hodnotenie efektívnosti práce pracovníkov. Analýza procesu zisťovania súladu kvalitatívnych charakteristík personálu s požiadavkami pozície alebo pracoviska. Odborné a obchodné kritériá pre hodnotenie zamestnancov.

test, pridané 08.06.2013

Podstata technokratického prístupu k personálnemu riadeniu. Úloha a dôležitosť motivácie zamestnancov. Typy stimulov v organizácii. Analýza sociálno-ekonomického stavu LLC "TD Talosto" Zlepšenie systému personálnych stimulov.

práca, pridané 27.11.2012

Zváženie podstaty a významu stimulov pre odmeňovanie zamestnancov. Štúdium základných foriem mzdového systému; opis zahraničných skúseností v tejto oblasti. Analýza systému stimulov práce podniku OJSC Pavlovsk Plant pomenovaného po Kirovovi.

kurzová práca, pridané 24.11.2014

Tvorba pokynov pre proces výberu a prijímania zamestnancov. Personálny manažment modernej organizácie. Certifikácia ako mechanizmus hodnotenia úrovne kvalifikácie personálu. Vytvorenie lepšieho pracovného profilu. Zlepšenie pracovnej motivácie.

práca, pridané 28.08.2017

Pojem a podstata motivácie. Stimuly ako spôsob personálneho manažmentu. Hlavné typy tradičných a moderných pracovných stimulov. Posúdenie systému motivácie a stimulov pre zamestnancov v podniku. Profesionálny vývoj.

kurzová práca, pridané 24.10.2014

Problémy ekonomiky a organizácie personálneho manažmentu podniku. Efektívnosť využitia personálu. Podmienky personálneho manažmentu. Ekonomické nástroje personálneho manažmentu. Úloha a význam procesu stimulácie práce.

práca, pridané 28.03.2007

Teoretické základy systému tvorby personálu v modernej organizácii. Moderné prístupy k výchove a vzdelávaniu personálu. Právna úprava vzdelávania zamestnancov v podmienkach podniku. Príležitosti na zvýšenie úrovne kvalifikácie zamestnancov.

Manažér, ktorý sa zaujíma o efektívne riadenie svojich podriadených, stojí pred úlohou vytvoriť také pracovné prostredie, ktoré najefektívnejšie ovplyvní ich pracovnú motiváciu.

Motivujúcim pracovným prostredím rozumieme celý kontext profesijnej činnosti personálu organizácie, vrátane charakteristík pracovných úloh a charakteristík pracovnej situácie, ktoré ovplyvňujú pracovnú motiváciu zamestnancov.

Systematické zvažovanie problému pracovnej motivácie zamestnancov organizácie si vyžaduje zohľadnenie nasledujúcich faktorov (tabuľka 3.1):

individuálne charakteristiky zamestnancov;
vlastnosti vykonanej práce;
charakteristika pracovnej situácie, v ktorej sa práca vykonáva;
zisťovanie spokojnosti s prácou.

Tabuľka 3.1 Faktory ovplyvňujúce pracovnú motiváciu personálu

CJSC MZ "Petrostal"

Na zistenie spokojnosti s prácou personálu organizácie bola vykonaná štúdia na ZAO MZ Petrostal. Akýkoľvek výskum by mal začať formuláciou cieľov. Nejasne formulovaný problém vám nedovolí správne určiť ciele štúdie.

Informácie možno rozdeliť na primárne a sekundárne.

Primárne informácie sú informácie získané po prvýkrát pre konkrétny problém.

Sekundárne informácie sú informácie, ktoré už niekto zozbieral na iné účely a ktoré môžu byť užitočné pri riešení daného problému.

Akýkoľvek výskum by mal začať výberom sekundárnych informácií. Ale vzhľadom na skutočnosť, že takéto štúdie sa predtým v príslušnej organizácii neuskutočnili, výskum by sa mal začať okamžite so zberom primárnych informácií.

Primárna informačná fáza nastáva, keď sekundárne informácie sú nedostatočné alebo chýbajú. Existujú štyri spôsoby získavania primárnych informácií: pozorovanie, experiment, zaostrovanie a kladenie otázok.

Pozorovanie, jedna z najjednoduchších a najlacnejších metód výskumu uskutočňovaného v reálnych podmienkach, spočíva v uskutočňovaní priameho pozorovania ľudí a prostredia v oblasti predmetu záujmu.

Experiment nám umožňuje identifikovať skutočnú reakciu skupín ľudí na určité faktory alebo ich zmeny.

Focusing spočíva v cielenom výbere špeciálnych ohniskových skupín, zvyčajne od siedmich do pätnástich ľudí, a v diskusii medzi nimi o probléme, ktorý zaujíma výskumníkov pod vedením profesionálneho psychológa.

Prieskum je najuniverzálnejšia a najefektívnejšia metóda na vykonávanie výskumu, najmä pokiaľ ide o zber primárnych informácií.

Po rozhodnutí o výskumných metódach je potrebné zvoliť vhodné výskumné nástroje, ako sú videokamery a dotazníky.

Ako najjednoduchší a najefektívnejší sme zvolili dotazníkový prieskum.

Vypracovanie dotazníka si zvyčajne vyžaduje pomerne vysokú úroveň kvalifikácie. Najčastejšími chybami, ktoré sa v dotazníkoch vyskytujú, sú formulácie otázok, na ktoré sa ťažko odpovedá alebo sa im nechce odpovedať, prípadne absencia otázok, na ktoré by sa určite odpovedať malo. Pri zostavovaní dotazníka by ste mali používať jednoduché, jednoznačné slová, ktoré neobsahujú vodiace prvky. Je veľmi dôležité správne zoradiť otázky. Prvá otázka by mala vzbudiť záujem opýtaného. Zložité a osobné otázky by mali byť položené na konci dotazníka.

Analýza zozbieraných informácií. Informácie získané počas tejto štúdie sú predmetom komplexnej analýzy.

Na základe údajov ročného prieskumu, na ktorom sa podieľali zamestnanci ZAO MZ Petrostal, sú formulované hlavné závery, akceptované alebo zamietnuté hypotézy a odporúčania.

Analyzujme prijaté informácie.

Výška platu.

Priemernú spokojnosť s úrovňou miezd uviedlo 68 % opýtaných. Mali by sa zvýšiť materiálne stimuly pre zamestnancov a keďže zvyšovanie miezd na zvýšenie spokojnosti povedie k vysokým nákladom, mal by sa zaviesť systém prémií a prémií na zvýšenie ukazovateľa.

Pracujte bez veľkého napätia a stresu.

Nízka úroveň tohto ukazovateľa je pravdepodobne spôsobená charakteristickými znakmi podniku.

Vyhliadky na profesionálny a kariérny rast.

Prieskum ukázal, že viac ako polovica zamestnancov nevidí v tejto organizácii perspektívu rastu. Manažment by sa mal viac zaujímať o rast a napredovanie zamestnancov. Môže to byť vyjadrené tým, že zamestnancovi bude pridelená zložitejšia práca, alebo môže byť na zamestnanca delegovaná väčšia zodpovednosť za výkon určitej práce. Chcel by som odporučiť, aby vedenie podniku všetkými možnými spôsobmi podporovalo iniciatívu mladých pracovníkov do 30 rokov. Keďže to môže priniesť nové nápady, nebojte sa zveriť mladým ľuďom vedúce pozície.

Vzťahy s priamym nadriadeným.

62 % opýtaných odpovedalo, že sú s týmto ukazovateľom spokojní. Je to dôsledok individuálneho prístupu k podriadeným. S rozvojom organizácie a nárastom počtu zamestnancov bude čoraz ťažšie tento faktor udržať.

Informovanosť v podniku. 40 % zamestnancov zaznamenalo nedostatok informácií o cieľoch a zámeroch podniku.

Dôležitosť a zodpovednosť vykonanej práce.

S týmto ukazovateľom spokojnosti je spokojných 74 % opýtaných zamestnancov.

Pracovné podmienky.

ZAO MZ Petrostal venuje tomuto ukazovateľu malú pozornosť. Výsledkom bol taký nízky výsledok prieskumu, 70 %.

Spoľahlivosť prevádzky, dôvera v budúcnosť.

Nízka úroveň tohto ukazovateľa je pravdepodobnejšie spojená s nestabilitou ruského trhu, než konkrétne s príslušnou organizáciou.

Schopnosť vykonávať prácu, ktorú rešpektuje široké spektrum ľudí.

Priemernú spokojnosť s týmto ukazovateľom zaznamenalo 89 % respondentov. Je to ukazovateľ toho, ako efektívne je organizovaná práca ako celok. Nízke hodnotenie tohto ukazovateľa je spôsobené tým, že organizácia sa intenzívne rozvíja a súčasne s rozvojom je potrebná reorganizácia organizácie práce, ktorá si vyžaduje veľa úsilia a času.

Vzťahy so spolupracovníkmi.

90 % respondentov odpovedalo, že sú s týmto ukazovateľom úplne spokojní – najvyššie hodnotenie zo všetkých bodov v dotazníku. To však neznamená, že na tento ukazovateľ môžete zabudnúť. V budúcnosti by mala organizácia udržiavať aj dobré vzťahy medzi zamestnancami.

Príležitosti preukázať nezávislosť a iniciatívu v práci.

45 % opýtaných zamestnancov odpovedalo, že sú s týmto ukazovateľom spokojní. A 55 % nie je uspokojivých. Bezprostrední nadriadení zamestnancov by mali identifikovať ľudí s nízkou úrovňou spokojnosti v tomto ukazovateli a ak je to možné, mali by pri plnení svojich povinností poskytnúť väčšiu iniciatívu.

Prispôsobte prácu svojim schopnostiam.

Prieskum ukázal veľmi nízku spokojnosť s týmto ukazovateľom. Pre toto zlepšenie by mal manažment identifikovať schopnosti zamestnancov a konať v súlade s prijatými informáciami.

Práca ako prostriedok na dosiahnutie úspechu v živote.

Viac ako polovica respondentov zaznamenala priemernú spokojnosť s týmto ukazovateľom. Je to spôsobené nielen podnikom, ale aj nízkou životnou úrovňou v Rusku.

3.2. Praktické spôsoby, ako zlepšiť efektívnosť riadenia pracovných zdrojov v ZAO MZ Petrostal.

Uvažujme o možných spôsoboch zlepšenia efektívnosti riadenia práce v danom podniku. Na základe uskutočneného výskumu ich možno rozdeliť do piatich relatívne nezávislých oblastí:

1. Finančné stimuly.

2. Zlepšenie kvality pracovnej sily.

3. Zlepšenie organizácie práce.

4. Zapojenie personálu do procesu riadenia.

5. Nepeňažné stimuly.

Prvý smer odráža úlohu motivačného mechanizmu odmeňovania v systéme zvyšovania produktivity práce.

Výška miezd je teraz pre pracovníkov nanajvýš dôležitá. V skúmanom podniku to bolo v roku 2005 v priemere 15 tisíc rubľov, čo je dvojnásobok spotrebného koša Petrohradu. S jeho veľkosťou však bolo spokojných 68 % pracovníkov. Tri roky predtým „želaná“ výška zárobku za vykonanú prácu prevyšovala jej skutočnú výšku 3,4-násobne. Požiadavky na výšku zárobku sa tak menej diferencovali a relatívne sa znížili. Zahŕňa ako prvky zlepšenie mzdového systému, ktorý poskytuje zamestnancom možnosť podieľať sa na majetku a ziskoch podniku.

Medzi významné faktory, ktoré podľa pracovníkov ovplyvňujú výšku ich mzdy, patria vzťahy s manažmentom. Základom pre vznik fenoménu spojenia medzi veľkosťou miezd a vzťahmi s manažmentom v mysliach pracovníkov môže byť:

nedostatky v organizácii práce a miezd;
nedostatočná informovanosť pracovníkov o postupe pri výpočte miezd;
pravidlá pre uplatňovanie pokút za nekvalitnú prácu.

To všetko vedie k tomu, že takéto opatrenia sú vnímané ako nespravodlivé a hodnotenie ich práce je závislé od svojvôle manažmentu. Na druhej strane v podniku chýbajú normatívne štruktúrované vzťahy medzi vedením a podriadenosťou, čo prispieva k ich nestabilite a zvýšeniu pocitu neistoty.

Prvý dôvod podporuje vyššia miera nespokojnosti „závislých“ pracovníkov v porovnaní s „nezávislými“ pracovníkmi s organizáciou odmeňovania. V prospech druhého je ostrejšie odmietanie servilnosti voči šéfom zo strany pracovníkov vo vzťahu medzi pracovníkmi a manažérmi (62 %).

Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce. Využitie tejto metódy môže byť užitočné na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku dochádza k určitému prekrývaniu alebo závislosti na tomto type vplyvu. Jednostranné ovplyvňovanie pracovníkov len prostredníctvom peňažných metód nemôže viesť k trvalému zvýšeniu produktivity práce.

Aj keď sa u nás na rozdiel od vyspelých krajín dnes práca považuje najmä len za spôsob zárobku, dá sa predpokladať, že potreba peňazí porastie do určitej hranice v závislosti od životnej úrovne, po ktorej budú peniaze sa stávajú podmienkou normálneho psychického stavu, zachovania ľudskej dôstojnosti. V tomto prípade sa môžu stať dominantnými iné skupiny potrieb súvisiace s potrebou kreativity, dosahovania úspechu a iné. Je veľmi dôležité, aby manažér dokázal rozpoznať potreby zamestnancov. Potreba nižšej úrovne musí byť uspokojená skôr, ako sa potreba ďalšej úrovne stane významnejším faktorom určujúcim správanie osoby.

Potreby sa neustále menia, takže nemôžete očakávať, že motivácia, ktorá kedysi fungovala, bude účinná aj v budúcnosti. S rozvojom osobnosti sa rozširujú možnosti a potreby sebavyjadrenia. Proces motivácie uspokojovaním potrieb je teda nekonečný.

Ďalším smerom na zlepšenie efektívnosti riadenia práce je zlepšenie organizácie práce. Obsahuje: stanovovanie cieľov, rozširovanie pracovných funkcií, obohacovanie práce, rotáciu výroby, využívanie flexibilných harmonogramov, zlepšovanie pracovných podmienok, štúdium času stráveného zamestnancom v práci, tempa práce a zvyšovanie spätnej väzby.

Stanovenie cieľa predpokladá, že správne stanovený cieľ prostredníctvom formovania orientácie na jeho dosiahnutie slúži ako motivačný nástroj pre zamestnanca.

Rozšírenie pracovných funkcií znamená zavedenie rozmanitosti do práce personálu, to znamená zvýšenie počtu operácií vykonávaných jedným zamestnancom. V dôsledku toho sa predlžuje pracovný cyklus každého zamestnanca a zvyšuje sa intenzita práce. Použitie tejto metódy je vhodné v prípade nízkej pracovnej záťaže pracovníkov a ich vlastnej túžby rozšíriť rozsah svojich činností, inak to môže viesť k ostrému odporu pracovníkov.

Obohacovanie práce znamená poskytnúť osobe prácu, ktorá by poskytla príležitosť na rast, tvorivosť, zodpovednosť, sebarealizáciu, vrátane niektorých funkcií plánovania a kontroly kvality hlavných a niekedy súvisiacich produktov. Túto metódu je vhodné použiť v oblasti práce inžinierskych a technických pracovníkov.

Pre masové robotnícke profesie je najvhodnejšie využiť rotáciu výroby, pri ktorej dochádza k striedaniu druhov prác a výrobných operácií, kedy si pracovníci periodicky vymieňajú prácu v priebehu obdobia, čo je typické predovšetkým pre brigádnu formu organizácie práce.

Zlepšenie pracovných podmienok je najpálčivejším problémom súčasnosti. V štádiu prechodu na trh narastá význam pracovných podmienok ako jednej z najdôležitejších ľudských potrieb. Nová úroveň sociálnej zrelosti jednotlivca popiera nepriaznivé podmienky pracovného prostredia. Pracovné podmienky, ktoré sú nielen potrebou, ale aj motívom, ktorý podnecuje prácu s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce, a tým aj efektívnosti jej riadenia.

Treba rozlišovať ešte jeden aspekt tohto problému – nízka pracovná kultúra samotných pracovníkov. Po dlhú dobu, keď človek pracuje v nevyhovujúcich hygienických a hygienických podmienkach, nevie ako a nechce si správne zorganizovať svoje pracovisko. Nedávno sa v našich popredných podnikoch začali ako experiment zavádzať japonské metódy riadenia produktivity, pričom jedným z nich je zlepšovanie kultúry výroby. Dodržiavanie piatich zásad práce je jedným z prvkov pracovnej morálky:

Odstráňte nepotrebné predmety z pracovných oblastí
Správne usporiadajte a uložte potrebné položky
Na pracovisku neustále udržiavajte čistotu a poriadok
Neustála pripravenosť pracoviska na prácu
Naučte sa disciplíne a dodržiavajte uvedené zásady.

Stav pracoviska sa denne posudzuje kontrolou celkového hodnotenia, či jeho obsah zodpovedá stanoveným pravidlám. Pracovníci majú priamy záujem neustále udržiavať svoje miesto v dobrom stave, keďže v tomto prípade sa zvyšuje bonusová časť ich zárobku. Využitie takéhoto systému nám umožňuje zvyšovať úroveň kultúry výroby a prispieva k zvýšeniu produktivity práce.

Čas je mimoriadne dôležitým faktorom pri všetkých typoch práce. Ak človek nemá dostatok času robiť prácu dobre, uverí, že to nestojí za námahu. Pridelenie práce vopred dáva pracovníkom značnú autonómiu pri výbere, kedy budú pracovať. Má možnosť stanoviť si priority, naplánovať prácu s prihliadnutím na svoje sklony a následne získať väčšiu spokojnosť.

Na motiváciu má výrazný vplyv aj pracovné tempo. Manažér by sa preto mal snažiť znížiť monotónnosť poloautomatických procesov tým, že pracovníkom poskytne slobodu zvoliť si tempo.

Posilnenie spätnej väzby. Spätná väzba môže byť vnútorná – teda pochádzajúca zo samotnej práce, a vonkajšia – v prípade, že spotrebiteľ výsledkov práce hovorí o ich kvalite, ako aj v prípade verejnej pochvaly.

Interná spätná väzba je spoľahlivejšia, pretože pôsobí priamo na zamestnanca pri plnení úlohy. Istý spôsob, ako stimulovať toto spojenie, je stanoviť si jasné a konkrétne ciele bez špecifikovania cesty k ich dosiahnutiu. Ďalším spôsobom je zavedenie kontroly kvality do výrobného procesu. To umožní zamestnancovi okamžite opraviť nedostatky a zodpovedajúcim spôsobom upraviť pracovný proces, priblížiť ho k najefektívnejšiemu. To znamená, že takéto zlyhania sa už v budúcnosti nebudú opakovať.

Veľmi často nastáva situácia výlučne negatívnej spätnej väzby, teda keď sa zamestnanci dozvedia len o nedostatkoch svojej práce. Takto sa oberajú o odmeny za dobrú prácu. Je známe, že ľudia málo reagujú na kritickú spätnú väzbu. Zamestnanec nebude akceptovať negatívne hodnotenia na viac ako dva alebo tri parametre. Ak však manažér strieda pozitívnu a negatívnu kritiku, potom budú informácie o zlyhaniach lepšie akceptované.

Druhým extrémom je, keď šéf nedokáže kritizovať svojich podriadených. V tomto prípade sú poruchy akoby zaznamenané a zamestnanec nemá možnosť svoje chyby napraviť a často ani nevie, či tak má urobiť.

Ľudia sa často bránia zavedeniu spätnej väzby, pretože na ňu neboli pripravení a nevedia ju poskytnúť. Aby bola externá spätná väzba efektívna, musí byť pravdivá, presná, podrobná a doručená okamžite. Hlásenie slabého výkonu zamestnanca len demotivuje. Ak presne uvediete, čo sa urobilo zle, prečo sa to stalo, ako situáciu napraviť, a zároveň sa nezabudnete dotknúť pozitívnych aspektov práce, účinnosť takejto spätnej väzby sa nepochybne zvýši. Môže byť ešte vyššia, ak zamestnanec na tieto problémy príde sám.

Pri určovaní toho, aká by mala byť ideálna práca pre podriadených, by sa nemalo usilovať o prílišnú konkrétnosť a originalitu. Napriek tomu je zriedka možné brať do úvahy rozdiely v vkuse a osobných názoroch každého, takže manažér sa spravidla snaží zvýšiť integrálnu produktivitu. Ak manažér zváži nižšie uvedené faktory, má šancu získať potvrdenie o maximálnom počte svojich podriadených.

Ideálna práca by mala:

Mať cieľ, t.j. viesť k určitému výsledku;

Byť oceňovaný spolupracovníkmi ako dôležitý a hodný dosiahnutia;

Umožniť zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jeho uskutočnenie, t.j. musí existovať autonómia (v rámci stanovených limitov);

Poskytovať zamestnancovi spätnú väzbu a hodnotiť ho v závislosti od efektívnosti jeho práce;

Poskytnite náhradu, ktorá je spravodlivá z pohľadu zamestnanca.

Práca navrhnutá podľa týchto princípov poskytuje vnútorné uspokojenie. Ide o veľmi silný motivačný faktor, ktorý stimuluje kvalitný výkon práce a podľa zákona zvýšených potrieb stimuluje aj výkon zložitejšej práce.

Analyzovali sme údaje zo 600 prieskumov, ktoré sme uskutočnili v rokoch 2012 až 2014. Použili sme informácie získané od piatich miliónov zamestnancov z viac ako 400 spoločností pôsobiacich v rôznych krajinách. Po preštudovaní údajov štyri problémy v personálnom manažmente, rovnako charakteristické pre všetky krajiny.

Článok poskytuje údaje len pre Rusko. Na základe nižšie uvedených výsledkov majú zamestnanci a generálni riaditelia opačné názory. Manažéri sú presvedčení, že spoločnosť robí všetko správne, zatiaľ čo ich podriadení každý deň cítia a vidia opak.

Najlepší zamestnanci sú podnikaví zamestnanci. Sú plní nových nápadov, sú pripravení tvrdo pracovať a prevziať zodpovednosť. Sú však aj najnebezpečnejší – skôr či neskôr sa rozhodnú na sebe pracovať. V lepšom prípade jednoducho odídu a vytvoria si vlastný biznis, v tom horšom chytia vaše informácie, skupinu klientov a stanú sa konkurentmi.

Ak už ste predplatiteľom časopisu Generálny riaditeľ, prečítajte si článok

Nezrovnalosti sme nazvali výzvami, pretože naznačujú smery rozvoja podnikania. Popísané problémy personálneho manažmentu okrem iného negatívne ovplyvňujú jeho angažovanosť. Miera rastu zisku v organizáciách s najvyššími ukazovateľmi zapojenia zamestnancov do práce a podmienok pre úspech je 4,5-krát vyššia ako v podnikoch, kde boli tieto ukazovatele najnižšie. Úspešné spoločnosti majú o 54 % nižšiu fluktuáciu zamestnancov.

Problém #1. Spolupráca

Drvivá väčšina ruských manažérov (81 %) verí, že sila ich tímov je schopnosť harmonicky pracovať v tíme. 38 % zamestnancov však tvrdí, že ich tím nedostáva podporu od iných oddelení. Ďalších 32 % opýtaných poznamenáva, že spolupráca a výmena nových nápadov nevyvoláva vo firme nadšenie. Táto výzva v oblasti ľudských zdrojov sa bude v nasledujúcich rokoch len zhoršovať, keďže pracovná sila sa stáva viacgeneračnou a zahŕňa ľudí, ktorí sú zvyknutí pracovať na diaľku.

Príklad, ako nadviazať spoluprácu. Aujan Coca-Cola v Saudskej Arábii spustila program „Deň života“. Zamestnanci pracujú jeden deň v novej úlohe a potom zdieľajú svoje postrehy a nápady s kolegami a manažérom. Zamestnanci, ktorí absolvovali stáž, poznamenali, že je pre nich jednoduchšie porozumieť ostatným tímom a úlohám, ktoré pred nimi stoja.

Podobnú skúsenosť implementuje ruská spoločnosť „220 Volt“. Každý zamestnanec sa raz ročne ocitne v úlohe účinkujúceho na inom oddelení. Účtovníci, právnici a zamestnanci servisného oddelenia chodia na služobné cesty do maloobchodných predajní. Riaditeľ spoločnosti stihol pôsobiť na oddeleniach franchisingu, logistiky a kontaktných centier. Mimochodom, každý nováčik je povinný týždeň pracovať v kontaktnom centre.

8 slabých riadiacich článkov, ktoré existujú v každej spoločnosti

Problém #2. Úprimnosť a otvorenosť

Jasnú súvislosť medzi pracovnými výsledkami a výškou mzdy si všíma len 46 % zamestnancov, 47 % je presvedčených, že za svoju prácu dostávajú nespravodlivú odmenu. Okrem toho sa 41 % sťažuje na nejasnosti o možných kariérnych postupoch a 36 % neverí, že ich zamestnávateľ informuje zamestnancov o zmenách čestne.

Príklad toho, ako sa stať čestnou a otvorenou spoločnosťou. Vedenie americkej investičnej banky UBS poslalo svojim zamestnancom správu o pozitívnych aj negatívnych výsledkoch najnovšieho prieskumu medzi zamestnancami. Tímu sa táto úprimnosť páčila. Zamestnanci poznamenali, že také otvorené a čestné informácie od riaditeľa ešte nikdy nedostali. Šéf banky sa rozhodol neobmedzovať sa len na správu. Osobne viedol projekt „Spolupracujeme ako tím“, vymenoval jedného top manažéra pre každý smer a stanovil termín riešenia každej úlohy – do sto dní. Projekt zahŕňa šesť smerov.

Veľké prečo. Prečo chcú zamestnanci pracovať a zostať dlhodobo vo firme?
Strašne šikovný prístup k práci. Opatrenia v reakcii na problémy týkajúce sa rovnováhy medzi pracovným a súkromným životom identifikované v prieskume.
Kultúra partnerstva. Spájanie rôznych tímov s cieľom budovať silné vzťahy s klientmi.
Vedúce myslenie dopredu. Rozvoj inšpiratívnych lídrov v tíme, ktorí vedia viesť ľudí.
Spoločnosť pre talenty. Ako sa môže spoločnosť odlíšiť od svojich konkurentov tým, že svojim zamestnancom ponúkne vynikajúce možnosti rozvoja a kariéry?
Jednoduchý proces pre klientov. Odstránenie byrokracie v zákazníckom servise.

V ruskej IT spoločnosti SoftBalance majú zamestnanci prístup k akýmkoľvek informáciám, vrátane finančných, od zisku z konkrétnej transakcie až po platy manažérov a generálneho riaditeľa. Dvere do všetkých miestností sú priehľadné a otvorené, uzamknuté sú len serverovne a vetracie miestnosti. Jedným z najprezeranejších dokumentov zamestnancami je prehľad o príjmoch a výdavkoch. Zamestnanci vidia, z čoho sa skladajú príjmy divízií, aké sú výdavky, prevádzkový a čistý zisk. Zamestnanec chápe, ako jeho práca ovplyvňuje úspech spoločnosti.

Problém #3. Kultúra inovácií

Viac ako tretina (39 %) respondentov uvádza, že ich spoločnosť nepodporuje nové spôsoby a metódy práce. Okrem toho 31 % zamestnancov tvrdí, že im chýba možnosť uplatniť svoje nápady v praxi.

Príklad toho, ako rozvíjať kultúru inovácií. Americká poisťovňa Aegon spustila program “Client License”. Každý zamestnanec musí pracovať týždeň na jednej z pozícií zákazníckeho servisu. Potom zamestnanci hovoria o svojich skúsenostiach a ponúkajú nápady, ako lepšie uspokojiť potreby zákazníkov.

V ruskej továrni na nábytok "Maria" je každý nový vrcholový manažér povinný osobne prejsť každou fázou práce s klientom: vykonať merania, prediskutovať projekt kuchyne so zákazníkom v štúdiu, navštíviť výrobu, zúčastniť sa inštalácie kuchyne, v prípade reklamácie komunikovať s kupujúcim, po predaji mu zavolať. Po ukončení každej etapy vyplní vrcholový manažér do troch pracovných dní online správu, kde popíše zistené problémy a ponúkne nápady na ich riešenie.

Neformálni lídri v tíme: ako ich riadiť

Problém #4. Výkon

Podľa 47 % opýtaných nie je počet zamestnancov v ich oddelení optimálny a 43 % je presvedčených, že štruktúra spoločnosti je iracionálna.

Príklad, ako zvýšiť produktivitu. Spoločnosť Luck Companies vydala iPady skladníkom a vodičom dodávok. Predtým zamestnanci skladu nevedeli, kedy a čo je potrebné naložiť na kamión, kým nezatiahol do nakladacej rampy. Teraz môžu vodiči kamiónov kontaktovať skladníkov vopred a nakladači majú čas pripraviť materiály na nakládku včas. Vďaka dobre zavedenej automatizácii sledujú vedúci predajní prácu personálu z domáceho počítača. Tým sa zásadne zmenila rovnováha medzi pracovným a súkromným životom a odstránili sa nadčasy, vyhorenie a znížená produktivita.

V ruskej spoločnosti Dodo-Pizza sú tablety pripevnené na steny alebo na stoly v kľúčových výrobných bodoch (kuchyňa a miestnosť, kde sa prijímajú a vydávajú objednávky). Na každom mieste výroby sa na tablete zobrazí rozhranie s informáciami potrebnými v tejto fáze. Iba skutočné dokončenie jednej operácie (stlačenie tlačidla „Dokončiť“) umožňuje začať ďalšiu. Vďaka tomu zamestnanci nepreberajú niekoľko úloh naraz, ale efektívne riešia jednu za druhou.

Ako čo najlepšie využiť skúšobnú dobu v prospech firmy

„Tichý“ spôsob, ako zapojiť zamestnancov do práce

Austrálska spoločnosť Navy zmenila svoj tím na štvordňový pracovný týždeň vďaka každodennej „hodine pokoja“ od obeda až do konca pracovného dňa. Bez rozptyľovania, v tichosti, zamestnanci pracovali o štvrtinu efektívnejšie. Ruší hluk pri práci zamestnancov ruských firiem? Chcú mať čas bez stretnutí a klábosení? Pomohol to zistiť portál HeadHunter, ktorý skúmal 3-tisíc ľudí. Zamestnanci priznávajú, že sú zvyknutí na hluk, no snívajú o každodenných tichých hodinách na premyslenú prácu. Zároveň neveria, že takýto nápad sa dá v ich firme zrealizovať.

1. Pokojne zadajte „tichú hodinu“. 58 % opýtaných bolo za dennú „hodinu ticha“. Tento nápad je najobľúbenejší medzi zástupcami sektora výroby a predaja potravín (66 %), médií (65 %) a sektora informačných technológií (62 %).

2. Poobede si doprajte kľud. V tomto čase sústredene pracuje 42 % všetkých zamestnancov a 50 % nováčikov. Ľudia sa nechcú rozptyľovať stretnutiami a hovormi. Podľa zamestnancov sú prvé ranné hodiny tým najnevhodnejším časom na „hodinu ticha“.

3. Zaviesť „tichú hodinu“ pre nováčikov a staromládencov. Potreba ticha závisí od dĺžky služby v spoločnosti. Ticho je potrebné najmä pre začiatočníkov. Po roku práce sa zamestnanci v hlučných kanceláriách začnú cítiť pohodlne. Ale ako sa dĺžka služby zvyšuje na tri až šesť rokov, potreba ticha je silnejšia ako na začiatku práce vo firme.

4. Ak vediete ženský tím, určite si dohodnite „tichú hodinu“. Hluk trápi viac ženy ako mužov. Preto chcú „čas ticha“ viac ako muži (46 % oproti 35 %). Denný pokojný čas však môžu považovať za záťaž – možnosť, ktorá získala väčšiu podporu medzi mužmi (60 % oproti 57 %). Aby ste sa nestali obeťou ženskej logiky, experimentujte s pravidelnosťou „tichých hodín“ a rozhodnite sa pre možnosť, ktorá vytvára najpriaznivejšiu atmosféru.

Kopírovanie materiálu bez povolenia je povolené, ak existuje odkaz dofollow na túto stránku

Personálny manažment. Problémy a spôsoby ich riešenia.

Ľudia sú hlavným zdrojom každého podniku, od personálu závisí kvalita produktov, úroveň služieb a celkový rast a rozvoj spoločnosti. Úprava práce personálu je prvá vec, ktorú by mal manažér spoločnosti urobiť.

Personálny manažment je veľmi zložitá a chúlostivá záležitosť a často sa počet problémov časom zvyšuje. Koniec koncov, na to, aby ste mohli viesť, potrebujete mať znalosti v rôznych oblastiach (manažment, psychológia, strategické plánovanie atď.). V podniku je dôležité vybudovať systém personálneho manažmentu, ktorý pomôže vyriešiť problémy spoločnosti a zbaviť sa niektorých problémov personálneho manažmentu. Riadenie ľudských zdrojov spoločnosti je súbor opatrení na vytváranie a rozvoj kvalifikovaných pracovníkov schopných dosahovať ciele vášho podnikania.

Teraz, bez ohľadu na existujúce domáce a zahraničné metódy personálneho manažmentu, si každá jednotlivá spoločnosť buduje svoju stratégiu individuálne. V niektorých spoločnostiach sa už v počiatočnej fáze vytvára veľké HR oddelenie a využívajú sa technológie, v iných už dávno nemusí existovať špecifický systém riadenia alebo stratégia.

Zaujímavosťou je, že v zahraničných spoločnostiach sa personálny manažment vykonáva s dôrazom na technologické metódy av ruských spoločnostiach najmä na názory a skúsenosti manažérov. Inými slovami, určujú priority v personálnej politike spoločnosti. Najdôležitejšie je nájsť optimálnu rovnováhu, kedy kompetentný sociálny program zamestnancov podporuje, uspokojuje a motivuje, a systém podriadenosti a trestu, ktorý stanovuje limity a termíny na dosiahnutie cieľov firmy.

Ak chcete dosiahnuť výsledky, musíte dodržiavať ciele podniku a záujmy zamestnancov. Ale v skutočnosti je to veľmi ťažké. Faktorov ovplyvňujúcich prácu zamestnancov je priveľa a nemožno ich všetky brať do úvahy, na druhej strane personálny manažment si vyžaduje značné zdroje (HR oddelenie, externé konzultácie a pod.), preto si každá firma stanovuje priority v v súlade so svojimi možnosťami.

Manažér, ktorý sa zaujíma o efektívne riadenie svojich podriadených, stojí pred úlohou vytvoriť také pracovné prostredie, ktoré najefektívnejšie ovplyvní ich pracovnú motiváciu.

Systematické zváženie problému pracovnej motivácie zamestnancov organizácie si vyžaduje zohľadnenie nasledujúcich faktorov:

individuálne charakteristiky zamestnancov;

vlastnosti vykonanej práce;

charakteristika pracovnej situácie, v ktorej sa práca vykonáva;

zisťovanie spokojnosti s prácou.

Na zistenie pracovnej spokojnosti organizačného personálu je potrebné vykonať prieskum. Akýkoľvek výskum by mal začať formuláciou cieľov. Nejasne formulovaný problém vám nedovolí správne určiť ciele štúdie.

Najjednoduchšia a najefektívnejšia je dotazníková metóda.

Zamestnanci organizácií sú najčastejšie nespokojní z nasledujúcich dôvodov:

Výška platu. Priemernú spokojnosť s úrovňou miezd uvádza v priemere 68 % opýtaných.

Vyhliadky na profesionálny a kariérny rast. Prieskumy ukazujú, že viac ako polovica zamestnancov nevidí v tejto organizácii perspektívu rastu.

Informovanosť v podniku. 40 % zamestnancov zaznamenalo nedostatok informácií o cieľoch a zámeroch podniku.

Pracovné podmienky.

Spoľahlivosť prevádzky, dôvera v budúcnosť. Nízka úroveň tohto ukazovateľa je pravdepodobnejšie spojená s nestabilitou ruského trhu, než konkrétne s organizáciami.

Práca ako prostriedok na dosiahnutie úspechu v živote. Viac ako polovica respondentov zaznamenala priemernú spokojnosť s týmto ukazovateľom. Je to spôsobené nielen podnikom, ale aj nízkou životnou úrovňou v Rusku.

Existuje niekoľko spôsobov, ako zlepšiť efektívnosť riadenia práce. Na základe uskutočneného výskumu ich možno rozdeliť do piatich relatívne nezávislých oblastí:

1. Finančné stimuly. Výška mzdy je pre pracovníkov nanajvýš dôležitá. Samozrejme, veľkú úlohu zohráva motivačný mechanizmus odmeňovania, ale neustále zvyšovanie úrovne odmeňovania neprispieva ani k udržaniu pracovnej aktivity na správnej úrovni, ani k zvýšeniu produktivity práce. Využitie tejto metódy môže byť užitočné na dosiahnutie krátkodobého zvýšenia produktivity práce. V konečnom dôsledku dochádza k určitému prekrývaniu alebo závislosti na tomto type vplyvu. Jednostranné ovplyvňovanie pracovníkov len prostredníctvom peňažných metód nemôže viesť k trvalému zvýšeniu produktivity práce.

2. Zlepšenie pracovných podmienok. Najpálčivejší problém súčasnosti. V štádiu prechodu na trh narastá význam pracovných podmienok ako jednej z najdôležitejších ľudských potrieb. Nová úroveň sociálnej zrelosti jednotlivca popiera nepriaznivé podmienky pracovného prostredia. Pracovné podmienky, ktoré sú nielen potrebou, ale aj motívom, ktorý podnecuje prácu s určitou návratnosťou, môžu byť faktorom aj dôsledkom určitej produktivity práce, a teda aj efektívnosti jej riadenia.

3. Zlepšenie organizácie práce. Obsahuje: stanovovanie cieľov, rozširovanie pracovných funkcií, obohacovanie práce, rotáciu výroby, využívanie flexibilných harmonogramov, zlepšovanie pracovných podmienok, štúdium času stráveného zamestnancom v práci, tempa práce a zvyšovanie spätnej väzby.

4. Zapojenie personálu do procesu riadenia. Jednou z možností využitia tejto metódy sú západné spoločnosti využívajúce formu takzvanej „partnerskej“ participácie. Každý, kto prichádza do spoločnosti, vie, že má možnosť stať sa jej spoločníkom. Ale táto príležitosť mu nie je daná hneď. Najprv sa musí preukázať v podnikaní. Prax kariérneho rastu v tejto spoločnosti však stanovuje, že na dosiahnutie každého ďalšieho stupňa pracovného rozvoja musí človek pracovať na tom predchádzajúcom minimálne 4-6 rokov. Partnermi sa väčšinou stávajú tí, ktorí vo svojom vývoji prejdú 3-4 fázami, čiže vyrastú do pozície dosť veľkého manažéra. Keď človek dostane ponuku stať sa spoločníkom, už zastáva dosť vysokú manažérsku pozíciu, čiže chápe vážnosť problematiky rozvoja firmy, dobre rozumie požiadavkám trhu, konkurenčnému prostrediu, podmienkam prežitia a podobne. Po tom, čo sa stal vlastníkom, už nie je naklonený extrémistickým požiadavkám na maximalizáciu dividend, už len preto, že očakáva, že dividendy budú pre neho výraznou pomocou aj v období odchodu do dôchodku. A na to je potrebné, aby firma žila a rozvíjala sa udržateľne nielen dnes, ale aj dlhodobo.

5. Nepeňažné stimuly. Tento typ stimulu zahŕňa:
- morálna stimulácia;
- stimulácia voľným časom;
- organizačná stimulácia.

Ideálna práca by mala:

Mať cieľ, t.j. viesť k určitému výsledku;

Byť oceňovaný spolupracovníkmi ako dôležitý a hodný dosiahnutia;

Umožniť zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jeho uskutočnenie, t.j. musí existovať autonómia (v rámci stanovených limitov);

Poskytovať zamestnancovi spätnú väzbu a hodnotiť ho v závislosti od efektívnosti jeho práce;

Poskytnite náhradu, ktorá je spravodlivá z pohľadu zamestnanca.

Literatúra

Aktuálne problémy personálneho manažmentu a ich možné riešenia založené na motivácii. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personálny manažment. Ako byť a čo robiť? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Problémy s riadením ľudských zdrojov sa vyskytujú v mnohých podnikoch, takže dopyt po moderných systémoch riadenia ľudských zdrojov je veľmi vysoký. Dnes v organizáciách existuje rozpor medzi rastúcou potrebou zabezpečiť kompetentný personálny manažment a stavom služieb, ktoré sú za túto prácu zodpovedné. Je potrebné nielen zmeniť predpisy HR oddelení, ale aj upraviť model personálneho manažmentu.

HR problémy

Funkcie riadenia ľudských zdrojov môžu byť v organizácii rozptýlené medzi viacero oddelení, ktoré sa priamo alebo nepriamo podieľajú na riešení personálnych otázok.

Pri práci takýchto oddelení je veľmi dôležitá koordinácia, ktorej absencia bráni efektívnemu riadeniu personálu. Je to HR oddelenie, ktoré musí prevziať prácu riadiacich zamestnancov v podniku. Medzi úlohy HR služby patrí výber zamestnancov na všetkých úrovniach a ich umiestnenie. V praxi však personalisti pracujú efektívne len v niektorých organizáciách.

V organizáciách je často zjavný rozpor medzi cieľmi, ktoré HR oddelenie hlása, a funkciami, ktoré v skutočnosti plní. Vedúci podnikového HR oddelenia uvádza v zozname vecí, ktorými je oddelenie zaneprázdnené, personálnou kontrolou a vykonávaním činností na zvýšenie motivácie zamestnancov. Ale v skutočnosti sa oddelenie zriedka zaoberá procesmi uvedenými vyššie. Ako ukazuje prax, riešenie mnohých personálnych otázok závisí od vedenia podniku, je však potrebná predbežná analýza situácie.

S personálnym manažmentom súvisí aj ďalší problém, ktorý sa často vyskytuje v ruských spoločnostiach. Hovoríme o neexistencii jednotného systému práce s personálom. Takýto systém zahŕňa štúdium schopností odborníkov pracujúcich v organizácii, ponúkajúcich možnosti ich profesionálneho rozvoja a kariérneho rastu.

Manažérsky tím podniku

Nie všetci manažéri vedia správne organizovať prácu HR oddelenia. Podnikateľ musí poznať aktuálne problémy personálneho manažmentu, to mu umožní vyhnúť sa najčastejším chybám. Problémom je, že prácu so zamestnancami často iniciuje manažment práve s cieľom zlepšiť situáciu, no stále sa to zhoršuje a firma stráca pozíciu v odvetví.

Kontrola postupov riadenia zamestnancov môže výrazne zlepšiť zdravie vášho tímu. Tu je však potrebné vziať do úvahy skutočnosť, že nie všetci pracovníci budú nové metódy akceptovať. Ak dôjde ku konfliktu medzi vedením a časťou personálu, môže sa situácia vo firme zhoršiť.

Mnohým problémom s riadením ľudských zdrojov v organizácii sa dá vyhnúť, ak sa prijmú včasné opatrenia. Medzi najčastejšie problémy patria nasledovné:

prepustenie kvalifikovaných odborníkov;
nedostatok pracovnej disciplíny, nízka výkonová disciplína zamestnancov;
nízka kvalifikácia pracovníkov a niektorých manažérov;
konflikty a negatívna atmosféra v tíme;
nízka úroveň motivácie;
nízka úroveň iniciatívy zamestnancov;
konflikt medzi vedením a zamestnancami.

Každý manažér musí urobiť analýzu súčasnej situácie a následne sa rozhodnúť.

Programy personálneho rozvoja

Úspešný rozvoj firmy závisí od úrovne kvalifikácie jej zamestnancov. Zručnosti špecialistov je možné zlepšiť, ak budete venovať pozornosť školeniam a strategickému plánovaniu. Rekvalifikácia špecialistov a nadstavbové vzdelávanie sú pre efektívne fungovanie firmy kľúčové, ale nie všetci manažéri firmy tomu rozumejú. Ale otázka vzdelávania personálu je veľmi dôležitá. Hovoríme tak o veľkých organizáciách, ako aj o malých firmách. Vzdelávanie zamestnancov je potrebné uprednostňovať, potom spoločnosť získa kvalifikovaných odborníkov.

Je nevyhnutné zvýšiť kvalifikáciu manažmentu podniku. Hovoríme o manažéroch vedúcich oddelenia HR, marketingu atď.. Súbor programov musí zodpovedať modernej realite. Je dobré, ak línioví manažéri organizácie absolvujú programy, ktoré učia, ako hodnotiť efektivitu riadenia. Takéto školenie pomáha manažérom naučiť sa vo svojej práci využívať pracovné zdroje v maximálnej možnej miere. To je pre organizáciu veľmi výhodné, pretože konkurencieschopnosť spoločnosti sa zvyšuje nie vďaka dodatočným kapitálovým injekciám, ale vďaka efektívnej organizácii pracovného procesu.

Personálny rozvoj je potrebné plánovať. Je potrebné vziať do úvahy prirodzený pohyb personálu, ku ktorému dochádza v dôsledku prepúšťania zamestnancov, odchodu špecialistov do dôchodku a odvodu do armády. HR oddelenie musí vopred pripraviť ekvivalentnú náhradu, zvýšiť úroveň zaškolenia, stmeliť kolektív a zvýšiť potenciál tímu.

V poslednej dobe sa veľká pozornosť venuje zlepšovaniu efektivity práce. Tento problém sa týka radových zamestnancov, manažérov a technických pracovníkov. Samostatne stojí za zváženie problémov nižšej úrovne - majú svoje vlastné charakteristiky.

Dnes existuje veľa praktických metód, ktoré pomáhajú efektívne riadiť personál. Pokrok v manažmente možno dosiahnuť neustálym monitorovaním existujúcich problémov.

Najčastejšie HR problémy

Hlavné problémy personálneho manažmentu môžu byť nasledovné:

"Najlepší študent" Problémom je, že vedúcim oddelenia sa stáva najlepší odborník. Pozná však iba svoju prácu, má vynikajúce znalosti o svojom odbore a má všeobecnú predstavu o iných oblastiach. To môže spôsobiť chyby pri riadení ľudí v podniku.
"Môj chlap." Manažéri musia často prekonávať odpor zamestnancov. A pracovníci môžu byť unavení z konfliktných situácií v práci.
Pozitívna projekcia. Problém je v tom, že manažéri sa vžívajú do kože zamestnancov a potom rozmýšľajú, čo by robili v koži toho človeka. To sa nedá, pretože každý človek má svoj vlastný pohľad na situáciu. Okrem toho má každý zamestnanec individuálne charakterové vlastnosti.
"Cirkusová hviezda" Mnoho majiteľov spoločností verí, že zamestnanec musí tvrdo pracovať, aby zarobil plat.
Veľký rozdiel v plate. Hovoríme o výraznom rozdiele medzi príjmami manažmentu a zamestnancov spoločnosti. Rozdiel môže byť značný, v takom prípade sa príjem výrazne líši.
"Čakanie na hrdinu" Zdá sa, že množstvo manažérov v interakcii s personálom čaká, kým sa na oddelení objaví hrdina, ktorý v okamihu vyrieši všetky problémy. Tento ideálny zamestnanec nikdy neochorie, je pripravený pracovať až do noci a nepožaduje lepšie pracovné podmienky. Ale v praxi sa takíto zamestnanci nenájdu a manažér vyjadruje nespokojnosť so súčasnými zamestnancami. To všetko len prehlbuje konflikty v podniku.
Množstvo manažérov robí všetko pre to, aby si medzi sebou a odborníkmi pracujúcimi v oddelení zachovali odstup. Personálny manažment je založený na prísnych požiadavkách, manažér si často robí nároky. Tento štýl vedenia neprispieva k vytvoreniu príjemnej atmosféry. Personál sa vzďaľuje od vedúceho.
Personálna fluktuácia. Dôvody sa môžu líšiť. Špecialisti skončili pre nízke platy. Okrem toho je prepúšťanie spôsobené neschopnosťou manažéra riadiť ľudí a neefektívnou organizáciou práce špecialistov. Organizácie sa môžu vyhýbať prijímaniu mladých profesionálov a keď sú prijatí, atmosféra v tíme môže byť taká negatívna, že nováčik dá výpoveď. Firma tak prichádza o perspektívnych špecialistov.

Tieto problémy personálneho manažmentu sú relevantné pre mnohé spoločnosti. Kompetentný vedúci s využitím teoretických vedomostí a uplatnením moderných praktických zručností si poradí so všetkými nepríjemnými situáciami, ktoré v tíme nastanú.