Stvaranje korporativne kulture. Program korporativne kulture

Koncept "korporacijske kulture" ušao je u praksu razvijenih zemalja 1920-ih, kada je postalo potrebno formirati odnose unutar velikih kompanija.

Formiranje korporativne kulture uključuje stvaranje takvih radnih, društvenih, kućnih, psiholoških i drugih uvjeta za osoblje organizacije u kojima bi se osjećali ugodno.

Korporativnu kulturu u pravilu stvara formalni vođa (šef tvrtke), ali njeni glasnogovornici su cijelo osoblje tvrtke. Organizatori rada na formiranju i razvoju korporativne kulture obično su stručnjaci za upravljanje osobljem zajedno sa stručnjacima za odnose s javnošću.

Postoje mnogi pristupi formiranju korporativne kulture. Tako su F. Harris i R. Moran predložili razmatranje korporativne kulture na temelju deset karakteristika:

1. Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji.
2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije.
3. Izgled, odijevanje i prezentacija na poslu.
4. Što i kako ljudi jedu, navike i tradicija u ovom kraju.
5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje.
6. Odnosi među ljudima.
7. Vrijednosti i norme.
8. Vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu.
9. Proces razvoja i učenja zaposlenika.
10. Radna etika i motivacija.

Korporativna kultura- jedno od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika. Čim osoba zadovolji potrebe prve razine ("čisto materijalne"), ima potrebe druge vrste: za postizanjem dostojnog položaja u timu, priznanja, samospoznaje itd. I tu u prvi plan dolazi korporativna kultura, čija je jedna od važnih funkcija podrška svakom članu tima, otkrivajući njihovu individualnost i talente.

Korporativna kultura ima svoju klasifikaciju (slika 8.4). Svaka organizacija gravitira prema određenoj vrsti korporativne kulture.

Riža. 8.4.

Značajke korporativne kulture često su određene područjem djelovanja. Primjerice, u financijskom sektoru on je određeniji, stroži, ponašanje zaposlenika je jasno definirano, stil komunikacije je formalniji. Korporativna kultura u području trgovine često je vrlo raznolika, osebujna; u pravilu je manje određen, dopušta više varijacija u ponašanju, komunikaciji, stil komunikacije je manje formalan, više demokratičan; energija, društvenost, društvenost su dobrodošli.

Jedan od važnih elemenata korporativne kulture je odnos prema pridošlicama, prilagodba pridošlica samoj korporativnoj kulturi. Implementacija u njega često je složen i bolan proces. Potrebno je ne samo razumjeti sve suptilnosti, već ih i apsorbirati u sebe. Prilagodba na korporativnu kulturu jedan je od najtežih trenutaka za nove zaposlenike. U nekim tvrtkama posebno se održavaju adaptacijski treninzi i druga događanja usmjerena na prilagodbu pridošlica.

Struktura korporativne kulture prikazana je na sl. 8.5.

Razmotrimo svaki element strukture detaljnije.

Misija svake tvrtke - to je njezina društvena svrha, odnosno ono što društvo očekuje od funkcioniranja ove organizacije i očekuje zadovoljenje svake svoje potrebe. Međutim, osim vanjskog cilja, svaka organizacija ima unutarnji cilj - to je ono što članovi ove organizacije žele dobiti za sebe kao rezultat svojih aktivnosti.

Dobro definirana misija pridonosi najmanje trima ciljevima upravljanja.

Riža. 8.5.

1. Misija prisiljava menadžment da se sustavno uključi u sveobuhvatnu analizu snaga i slabostima organizacije i njezinih konkurenata, identificirajući prilike i prijetnje te na temelju toga poboljšati ukupnu učinkovitost svojih aktivnosti.
2. Misija koju znaju i dijele zaposlenici organizacije pridonosi boljoj integraciji ljudi u jedinstvenu cjelinu, povećanju razine predanosti i motiviranosti osoblja te boljoj interakciji između rukovoditelja i podređenih na različitim razinama.
3. Dobro definirana misija doprinosi stvaranju povoljne slike organizacije u očima potrošača, dobavljača, poslovnih partnera i investitora.

Različite organizacije pristupaju svojoj misiji na različite načine. U nekim su slučajevima izjave o misiji sažete, u drugim su slučajevima prilično detaljne i strukturirane. Možete formulirati misiju odgovarajući na sljedeća pitanja: koja je glavna svrha naše organizacije? što želimo postići? zašto smo ušli na tržište? Na primjer:

1) Misija Ford Motor Company je kontinuirano poboljšavati naše proizvode i usluge kako bismo zadovoljili potrebe naših kupaca, što omogućuje procvat našeg poslovanja i pružanje visokih prihoda našim dioničarima, vlasnicima našeg poslovanja;
2) misija "Apoteke 36,6" je donijeti zdravlje i ljepotu ljudima;
3) misija JSC "Giprosvyaz SPb" određena je njegovim glavnim ciljevima, koji se odražavaju u Konceptu razvoja JSC "Giprosvyaz SPb", koji je odobrio upravni odbor.

Vrijednosti - stabilna uvjerenja o prednosti jedne reprezentacije u odnosu na drugu. Vrijednosti uvijek uključuju izbor, a svaka tvrtka gradi vlastitu hijerarhiju prioriteta za određeno razdoblje djelovanja. Na primjer, korporacija "Perspektiva" - pouzdanost, profesionalnost, uspješnost, otvorenost, pomoć. Izdavačka kuća "Abak-Press" - etika i odgovornost; uvjereni smo da budućnost pripada poštenim tvrtkama; tim.

Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnost itd.

Korporativna etika je sastavni dio korporativna kultura. Kodeks korporativne etike značajan je čimbenik u razvoju korporativne kulture. Kodeks može prenijeti vrijednosti tvrtke svim zaposlenicima, regulirati ponašanje zaposlenika u teškim profesionalnim etičkim situacijama, usmjeriti zaposlenike prema zajedničkim korporativnim ciljevima i time poboljšati korporativni identitet.

Značajke organizacije i uvjeti rada izražavaju kulturu i profesionalnost menadžmenta i podređenih, kao i određenu zrelost tima. Iskustvo pokazuje da tu odlučujuću ulogu ima osobnost voditelja, koja ostavlja jedinstveni pečat na stil, kulturu upravljanja, način rada, uvjete rada, njegov ritam, raspodjelu zadataka i kontrolu izvršenja.

Kultura internih komunikacija sastoji se od sljedećih elemenata:

1) sastanci, sastanci, sastanci s pročelnikom, koji su oblik neposredne komunikacije i prijenosa informacija;
2) informativni štandovi i korporativne publikacije koje informiraju veliki broj zaposlenika, partnera i kupaca. Korporativne publikacije (časopisi, novine, bilteni) mogu biti upućene samo osoblju, samo kupcima ili oboje;
3) korporativni praznici - svečana dodjela nagrada veteranima, zaposlenicima koji su dosegli rekordne razine, rođendan tvrtke, ceremonije inicijacije itd. Takvi događaji jačaju norme i vrijednosti koje je formirao menadžment tvrtke. Na primjer, tvornica "Rostselmash" godišnje održava natjecanje "Najbolji u struci", u kojem je stalno uključeno više od 1,5 tisuća zaposlenika tvornice. Proizvodna natjecanja, prema tvrtki, sastavni su dio korporativne kulture Rostselmasha.

Sve aktivnosti usmjerene na razvoj zaposlenika (obuka, rekreacija, odmor) utječu na korporativnu kulturu tvrtke. Poslovna igra omogućuje vam postizanje širokog raspona ciljeva:

- konsolidacija, kohezija;
– identitet (pripadnost);
- svjesnost;
– uključenost u donošenje odluka;
– formiranje kolektivne samosvijesti.

Rezultati poslovnih igara su:

- svjesnost;
- kreativan;
- komunikacija;
– interakcijske vještine;
- iskustvo zajedničke aktivnosti;
- stvaranje psihološke klime;
– zajednička vizija;
- razumijevanje ciljeva poduzeća;
- opuštanje.

Svi ovi elementi alati su za razvoj korporativne kulture poduzeća. Kao primjer, razmotrite metodologiju za provođenje poslovne igre "Optimizacija aktivnosti tvrtke".

Svrha poslovne igre je ostvariti kreativni potencijal mladih zaposlenika tvrtke, proširiti njihovu viziju rada tvrtke, ojačati osjećaj uključenosti u njezine aktivnosti te razviti menadžerske i liderske kvalitete.

Cilj: identificirati neučinkovite procese u funkcioniranju poduzeća i razviti planove za optimizaciju tih procesa.

Shema planiranja igre:

Uvod. Prezentacija, uvod.

I faza - uranjanje. Sistemska analiza aktivnosti tvrtke, sheme funkcionalnih odnosa s vanjskim sustavima, ažuriranje svih procesa interakcije, označavanje glavnih aspekata aktivnosti, razmatranje aktivnosti tvrtke u različitim ravninama.

II stadij - dijagnoza. Identifikacija procesa koje je potrebno optimizirati, njihovo grupiranje po područjima.

Ethan III - dizajn. Izrada strategije optimizacije aktivnosti tvrtke u odabranim područjima.

Faza IV - provedba. Priprema planova za provedbu strategije razvijene u trećoj fazi.

V. faza - prezentacija. Zaštita i rasprava projekata, njihova ekspertiza.

Socio-psihološka kultura utvrđuje stanje međuljudskih i grupnih odnosa u poduzeću, a sastoji se od:

1. Od socio-psihološke klime, koja karakterizira stil vodstva i odnose sa zaposlenicima, stupanj uključenosti osoblja u aktivnosti tvrtke i stupanj zadovoljstva time, sposobnost rješavanja sukoba, sposobnost povjerenja podređenima, menadžmentu i partnerima .
2. Sustav motivacije i poticaja za osoblje, koji uključuje skup ekonomskih, društvenih i moralnih načina za razvoj profesionalne djelatnosti.

Socio-psihološka klima - socio-psihološko stanje tima, rezultat zajedničke aktivnosti ljudi, njihovih međuljudskih odnosa, određeno ne toliko objektivnim uvjetima, koliko subjektivnom potrebom ljudi za komunikacijom i njezinim zadovoljenjem. Drugim riječima, socio-psihološku klimu poduzeća možemo promatrati kao zadovoljstvo ili nezadovoljstvo članova organizacije. međuljudski odnosi koji se očituju kao raspoloženje i mišljenje tima, ocjena uvjeta života i rada osoblja u timu. Važno je uzeti u obzir čimbenike koji određuju socio-psihološku klimu tima: sličnost ili različitost socio-demografskih karakteristika; sustavi vrijednosnih orijentacija i društvenih stavova; psihološke osobine radnika u interakciji; radni uvjeti; grupna kultura itd.

Analiza tradicija, formalnih i neformalnih pravila koja djeluju u organizaciji trebala bi prvenstveno biti usmjerena na utvrđivanje kakav učinak imaju na radno ponašanje osoblja i u kojoj mjeri podržavaju strategiju organizacijskog razvoja koju je razvila uprava.

informacijski dizajn (korporacijski stil) uključuje razvoj znakova, odnosno punopravni sustav znakova grafičkih, vizualnih, verbalnih, zvučnih i drugih simbola organizacije. Prije svega, ovo je naziv i njegova kratica. Poželjna je njihova kratkoća i milozvučnost. Elementi korporativnog identiteta su: amblem, zaštitni znak, korporativne boje, slogan.

Amblem(logo) organizacije može se izraditi kako na temelju slikovnog simbola (atraktivna životinja, biljka, zgrada, arhitektonska ili krajobrazna silueta, figurica, profil itd.), tako i na temelju posebno izrađenog pisanja kratice .

Zaštitni znak je propisno odobren izvornik grafička slika, što je naziv robne marke, logotip tvrtke ili marka proizvoda. Ulogu zaštitnog znaka može igrati logotip ili kratica. Međutim, zaštitni znak koji ne sadrži slova ne može se nazvati logotipom.

Korporativne boje registriran, u pravilu, zajedno s logotipom i zaštitnim znakom. Koristite najviše tri boje kako biste izbjegli šarenilo.

Treba voditi računa o dizajnu dizajna, koji uključuje dobro promišljen dizajn unutarnjih prostora, radnih mjesta, recepcija. Ne radi se samo o interijeru, namještaju, opremi i uredskoj opremi. Važno je, na primjer, da se posjetitelj ili radnik početnik može lako snaći zatvoreni prostori. Stoga je vrlo korisno razmisliti o sustavu znakova, uz pomoć kojih je bilo lako kretati se hodnicima i sobama.

U ruskim kompanijama su postali ozbiljniji u pogledu izgleda njihovog osoblja. Koncept "dress code" u posljednjih deset godina čvrsto je ušao u ruski jezik. Dress code odnosi se na zahtjeve za izgledom koje administracija nameće zaposlenicima tvrtke. Izgled i odijevanje na poslu više nisu osobna stvar zaposlenika. Svaki zaposlenik mora voditi računa ne samo o osobnoj udobnosti, već io ugledu tvrtke.

Visoko dobar dojam proizvodi uniformnu odjeću. To pokazuje kako održivost tvrtke, tako i organiziranost i pamet cijelog tima. Uniforme pomažu razlikovati radnike od posjetitelja.

Dobro čitljivi bedževi s imenima i pozicijama njihovih nositelja olakšavaju korisnicima kontakt s nepoznatim zaposlenicima.

Korporativna kultura je skup društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje razvija i prepoznaje tim tvrtke, a koji tjeraju osobu ili grupu da se u određenim situacijama ponašaju na određeni način. Korporativna kultura tvrtke treba biti dokumentirana.

Svaka tvrtka definira vlastite zadatke, za koje namjerava koristiti takav alat kao što je Pravilnik o korporativnoj kulturi.

Na primjer, u OJSC MGTS od 2008. godine stupio je na snagu "Kodeks korporativne etike zaposlenika". Dokument je izradila Odjel za ljudske resurse i ima sljedeću strukturu:

1. Etički standardi korporativnog ponašanja u odnosima s kupcima i poslovnim partnerima.
2. Etički standardi internog komuniciranja.
3. Zaštita interesa OAO MGTS.
4. Korporativni poslovni bonton.
5. Sukladnost s kodeksom.

Ali stvaranje odredbe, naravno, nije ograničeno na pisanje teksta dokumenta. Postoji specifičnost u izvršavanju takvih dokumenata: nemoguće je prisiliti provedbu Pravilnika o korporativnoj kulturi. Dakle, da bi on doista funkcionirao, već u fazi njegove izrade, potrebno je predvidjeti procedure koje uključuju, po mogućnosti, sve zaposlenike organizacije u proces izrade dokumenta. Tek ako svaki zaposlenik prihvati Uredbu o korporativnoj kulturi, ona će se i stvarno provoditi.

U ovom ćete članku pročitati

Što je korporativna kultura
Pravila za formiranje korporativne kulture
Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu poduzeća
Kako prenijeti vrijednosti tvrtke podređenima
Zašto esprit de corps umire

Mnogi poslovni ljudi suočili su se sa situacijom kada su, nakon što su stekli profitabilan posao, uložili velika sredstva u tvrtku i planirali dobiti stabilan prihod, no gotovo svi zaposlenici odlučili su dati otkaz i napustili tvrtku. Reklo bi se da im je osiguran motivacijski paket i dobra plaća, no njihova se odluka ne mijenja. Uz svu svoju paradoksalnost, takve su situacije sasvim stvarne - što će potvrditi iskustvo Euroseta. Tvrtka je stekla mrežu komunikacijskih salona "SSSR" - i sve se činilo savršenim. Uostalom, prije nego što je mreža radila glatko, nije trebalo biti nikakvih problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposlenici su bili obaviješteni o perspektivi rada u jednom od lidera na europskom tržištu, obećane su im stabilne plaće, karijera i trenutni motivacijski programi. Ali još uvijek suočen s ozbiljnim nepovjerenjem od strane zaposlenika. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo u 2 tjedna.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenika, uprava Euroseta morala je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež da rade u podružnici mreže. Trebalo je oko 3 mjeseca da se situacija stabilizira. Razlog za ovu situaciju - u drastičnim promjenama u korporativnoj kulturi.

Što je korporativna kultura

Korporativna kultura za domaće poslovanje smatra se relativno mladim pojmom. Što je korporativna kultura organizacije? Podrazumijeva skup temeljnih odredbi u radu poduzeća, ovisno o strategiji razvoja i misiji poduzeća, uz skup društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenika. Korporativna kultura sastoji se od:

odobreni sustav vodstva;
komunikacijski sustavi;
stilovi rješavanja sukoba;
trenutni simboli - zabrane i ograničenja u organizaciji, usvojeni slogani, rituali;
položaj svake osobe u poduzeću.

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu poduzeća

Ako je formiranje korporativne kulture u početku bilo izgrađeno na neformalnom principu (iz kategorije "radi kao ja"), onda će s vremenom, sa širenjem tvrtke, erodirati. Pojavljuju se novi zaposlenici, pa voditelj više ne može osobnim primjerom utjecati na sve. Umjesto osobnog primjera direktora pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. Tijekom tog razdoblja potrebno je formalizirati korporativnu kulturu.

Priča praktičar

Alexander Reznik,

S razvojem tvrtke postaje potrebno strukturirati sve korporativne procese, uključujući i upravljanje osobljem. Glavni menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Lider je dužan formirati takav upravljački tim, s inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva.

Rastuća tvrtka mora povećati distancu između nadređenih i zaposlenika. Naravno, dugogodišnji zaposlenici najteže podliježu takvim promjenama – jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Među starim zaposlenicima može postojati nezadovoljstvo, ali novi zaposlenici brzo prihvaćaju ustaljena pravila igre uz zadržavanje zadane distance. A stara, ustaljena kultura se uništava. U timu postoje stari i novi timovi - CEO mora odabrati s kojom će skupinom raditi ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Ujediniti tim će omogućiti samo jedan cilj. CEO mora stvarati ovaj cilj i priopćite to svojim zaposlenicima.

Aleksandar Verenkov, zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Smatra se da je najjači sustav vrijednosti utemeljen na liderstvu. Uostalom, takav sustav spaja vjerodostojnost, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivnog socio-psihološkog ozračja je uloga lidera. Ali hoće li se takav sustav moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Jedva. U našoj praksi bilo je situacija kada su mnogi zaposlenici počeli napuštati organizaciju s izvrsnom korporativnom kulturom. Samo im se nije sviđala česta promjena. inozemni partneri- svaki od njih brzo je uništio puno, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti novi.

Koje mjere treba napustiti u formiranju korporativne kulture

Administrativne kontrole. Uvođenjem sustava novčanih kazni, kontrole nad zaposlenikom i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, posao je izgrađen na određenim uvjetovanim refleksima, glavno mjesto se daje kultu moći. Uz svu minimalnu birokraciju, ovaj pristup uključuje mnoge čimbenike emotivnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obučenosti srednjih rukovoditelja, uz veliku fluktuaciju osoblja i proizvoljno imenovanje rukovoditelja. U radu takvih tvrtki često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. Zapravo, vrijednosti u tvrtki karakterizira subjektivizam, koji se svaki put tumači na najprikladniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za tvrtku – narušava se normalan rad sustava. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Dolazi do stagnacije ili destrukcije poduzeća ili pak dolaze ozbiljne posljedice pri izlasku iz krize.
Imenovanje zaposlenika koji su odgovorni za stvaranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju cijeli odjeli, čiji zaposlenici počinju jasno definirati pojam "korporacijske kulture" s razvojem njezinih načela. Razvijena načela korporativne kulture navedena su u službenim dokumentima. Ali provedba takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenika svode se na stvaranje pseudokulture koja neće biti u potpunosti prihvaćena od strane tima. Nakon nekog vremena jednostavno morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture dugo je napuštena.
Uključivanje vanjskih stručnjaka koji će riješiti interne probleme tvrtke. Shvaćajući nedostatke korporativne kulture, ali ne shvaćajući kako ih nadoknaditi, CEO počinje privlačiti vanjske konzultante. Ali čak ni veliki ideolog neće moći postaviti idealnu korporativnu kulturu. Uostalom, svoje će principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja CEO-a. Ispravljanje pogrešaka u oblikovanju misije ili ideologije pokazuje se prilično dugotrajnim i teškim procesom s ne uvijek predvidljivim rezultatom.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u oblikovanju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete tek tako imenovati osobu odgovornu za formiranje korporativne kulture, samo šef i misaoni lider ne mogu biti isti pojam. Vodeću ulogu treba staviti na pleća vrhunskog menadžera koji će moći "naplatiti" svoje podređene. Ovaj zadatak nije samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i poduzetnik u duhu. Tu ulogu vlasnik preuzima u fazi osnivanja poduzeća. U budućnosti to može učiniti CEO, koji dijeli vrijednosti vlasnika tvrtke.

Kao generalni direktor smatram potrebnim procijeniti mikroklimu u momčadi. Ako tvrtka ima 100-200 zaposlenika, svi oni ostaju na vidiku - bit će vidljive osobitosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi, koga slušaju. Za korištenje formaliziranih alata s osobljem tvrtka mora doseći određenu razinu. Naša tvrtka ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj broj individualan, ovisi o poslovanju. Po meni se u nekim tvrtkama već s 20 zaposlenih u državi traži jasno definiranje svega. Glavni uvjet je zadržati duh poduzetništva u tvrtki.

Ukratko, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture tvrtke u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. S većom tvrtkom trebao bi biti formaliziraniji i strukturiraniji rad s njom.

Formiranje korporativne kulture organizacije u koracima

Uloga direktora u oblikovanju korporativne kulture

Korporativna kultura organizacije treba u početku dolaziti od prvih osoba tvrtke. Generalni direktor i osnivači tvrtke trebali bi djelovati kao ideolozi i nositelji korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovaj način formiranja korporativne kulture i održavanja korporativnog duha je najučinkovitiji i najprirodniji.

Generalni direktor govori

Aleksej Komarov, Generalni direktor RusHunt, Moskva

Prva osoba mnogih uspješnih tvrtki ne samo da igra vodeću ulogu, već postaje i pravi "korporacijski mit" - sjetite se samo korporacija Michelin i Ikea. Svaki zaposlenik ovih tvrtki zna biografiju osnivača, njegovu priču o uspjehu itd. U komunikaciji s pridošlicama često se citiraju aforizmi osnivača, uz razmatranje epizoda iz njegovog života i puta do uspjeha. Takav oreol se mora sačuvati. Uostalom, imidž osnivača i vlasnika postaje glavni motivacijski element.

Temeljna načela oblikovanja korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba ima snove o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, s većom razinom znanja, to će osoba više ovisiti o njima. Kada dobijete više slobode, njezin stupanj u životu samo opada. Taj je paradoks postao temelj prvog načela stvaranja korporativne kulture. S većim osjećajem slobode u tvrtki bit će vjerniji načelima tima.

Pravda. Korporativna kultura osmišljena je da okupi zajednicu ljudi. Njihova osobna sloboda ograničena je zajedničkim vrijednostima i ciljevima tvrtke. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo prijeći granicu, čijim prevladavanjem se javlja osjećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura ne temelji se samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su potrebne osobi u društvu.

Polarna načela oblikovanja korporativne kulture

U radu Douglasa McGregora navode se 2 glavna principa na kojima se temelji teorija upravljanja:

Svi su ljudi, po definiciji, inherentno lopovi, lijeni i nisu izvršni. Stoga zahtijevaju apsolutnu kontrolu. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema načelima mrkve i štapa.
Čovjek je razumno biće. Da bi se utjelovile najbolje osobine osobe, potrebno je osigurati odgovarajuće uvjete koji tome pridonose.

Ova dva principa postavljaju krajnje polove, a istina je uvijek skrivena u sredini.

Priča praktičar

Nina Litvinova,

Korporativna kultura naše tvrtke temelji se na načelu "profesionalizma u svemu". Ovo pravilo postalo je kredo tvrtke, ujedinjujući sve zaposlenike. U radu tvrtke važna komponenta korporativne kulture je odnos prema zaposlenicima. Predviđena su ulaganja u razvoj kadrova. Možda će naša tvrtka prva predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenika.

Za uspješno poslovanje tvrtke važno je da korporativne vrijednosti budu u potpunosti prihvaćene od strane cijelog tima. Bilo je situacija kada je odlučeno da se rastane sa zaposlenicima samo zbog nepoštivanja normi korporativne kulture tvrtke.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva

Korporativna kultura može se temeljiti na principu individualizma - uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenika poduzeća. Moderno poslovanje je na vrhuncu individualizma, pa izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu činiti pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U uvjetima dinamičnosti suvremenog poslovanja vremena za doedukaciju praktički nema. Zaposlenike treba motivirati. Ponekad se izražava mišljenje da domoljublje poduzeću usađuje poznata marka, ali ispada da nije u redu. Zajednički korporativni duh formirat će se i ojačati kada se razumiju rezultati koje postiže cijeli tim.

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Rad na korporativnoj kulturi važnost daje se stvaranju odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju za radom u organizaciji, osjećaj ponosa na svoj rad i osjećaj ugode. Zadovoljstvo poslom očituje se lojalnošću tvrtki, unatoč drugom mjestu rada, te zadovoljstvom odlaska na posao i izvršavanja zadataka.

Sve dok je mikroklima u timu bitan faktor za osobu, on će ostati u tvrtki. Kada se prednost počne davati drugim čimbenicima (uključujući društveni status ili plaću), bilježi se potraga za drugim ponudama. U korporativnoj kulturi od velike je važnosti međusobno razumijevanje među zaposlenicima. Teško je računati na uspjeh u uvjetima stalnih sukoba i nedostatka dogovora.

Kako vrsta poduzeća utječe na korporativnu kulturu organizacije

Pri formiranju korporativnih vrijednosti potrebno je voditi računa o vrsti djelatnosti poduzeća. Konkretno, na tržištu usluga odnos prema ljudima je od temeljne važnosti. Uključivanje iskrene ljubavi prema klijentima je važno. Samo u ovom slučaju klijent se može stvarno zaljubiti u tvrtku kako bi se redovito prijavljivao za njezine usluge. U tvrtkama na tržištu usluga treba vladati atmosfera kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će fiksirati vrijednosti poduzeća. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da dijele slične vrijednosti.

Zaposlenici proizvodne organizacije najbitnija je stabilnost. Razlog za ovaj prioritet je što su u proizvodnji kadrovi usmjereni prije svega na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Tvrtke u tržišnom segmentu sa značajnom konkurencijom imat će koristi od spajanja pred vanjskom prijetnjom. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlenike protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigran tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcionira za tvrtku

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njezina glavna načela. Ovaj uvjet je iznimno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenika, zbog neformalnih uvjeta komunikacije. Ako osjećate dosljednu, poštenu primjenu načela korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Predstoji zaista mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji

Japan i Sjedinjene Američke Države:

Korporativno uključivanje za početnike kako bi im se pomoglo da razumiju tijek rada.

Postavljanje vrijednosti korporativne kulture, pravila i slogana u razne poruke, brošure, štandove, medijske stranice.

Uprava tvrtke redovito organizira govore, tijekom kojih se detaljno razmatraju korporativne vrijednosti, pravila i ciljevi organizacije.

Načini inspiriranja zaposlenika na rad - kroz nastup najboljih zaposlenika, isticanje ciljeva pred timom, pjevanje himne i sl.

Rusija:

Proslava saveznih proslava - u poslovnici ili restoranu firme.

Pjevanje korporativne himne.

Držanje sportski događaji.

Zajednička putovanja.

Videozapisi posvećeni hobijima zaposlenika.

Zajedničke aktivnosti u slobodno vrijeme - uključujući kuglanje, lov, curling itd.

Posebne tradicije u tvrtki - na primjer, organizacija skečeva u čast rođendana organizacije.

Na temelju materijala knjige: Samoukina N. Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove. M.: Veršina

Priča praktičar

Nina Litvinova, Direktor odjela za ljudske resurse, Arpikom, Moskva

Trening može biti jedno od učinkovitih sredstava za stvaranje korporativne kulture. Glavni uvjet je da zaposlenik koji je stekao to znanje može koristiti u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj tvrtki temelji se na profesionalizmu. Kako bismo implementirali ovaj princip, prije otprilike godinu dana pokrenuli smo program obuke generalnih menadžera. Program provodi generalni direktor, cilj je osposobiti zaposlenike da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, održavanje korporativnih događaja itd.

Generalni direktor govori

Alexander Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najučinkovitiji (iako ne uvijek jednostavan) način formiranja novih pravila u tvrtki je pozivanje novih zaposlenika. Budući da svi novi zaposlenici obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo sličnih primjera - zaposlenik koji nije bio zadovoljan određenim procedurama odlazi iz tvrtke, a umjesto njega se zapošljava novi zaposlenik koji je spreman slijediti te standarde. Razlog tome je što on nije prisiljen odupirati se novoj korporativnoj kulturi, već odmah postaje jedan od temeljnih elemenata u organizaciji. U početku je potrebno zaposliti djelatnike koji se uklapaju u odredbe trenutne korporativne kulture.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene odjele, bit će potrebno uzeti u obzir 3 čimbenika:

Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
Ključni zaposlenici podružnice trebaju redovito posjećivati glavni ured kako bi apsorbirali njegovu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga nositelja uvođenja zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
Korporativna načela trebaju biti formalizirana (opisana u dokumentaciji). Inače će prijenos normi korporativne kulture na podružnice biti iskrivljen. Osim toga, ova formalizirana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenika s pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture tvrtke.

Uloga korporativne kulture u poduzeću

Trebali biste svom osoblju redovito prenositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su prikladni govori ključnih zaposlenika, tribine ili korporativni mediji.
Ako započne proces zamagljivanja korporativne kulture u tvrtki ili postoji nekoliko jakih grupa s različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će vam grupom biti ugodnije raditi.
Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture – razmislite o neformalnim vođama koji bi vam trebali postati pomoćnici za promicanje inicijativa u organizaciji.
Za upravljanje korporativnom kulturom nije potrebno pribjegavati samo administrativnim polugama. Uostalom, svaki nalog ili nalog trebao bi biti popraćen objašnjenjem komunikacije sa svojim zaposlenicima.
Nema potrebe imenovati odgovorne za korporativnu kulturu - tim bi se pitanjem po vokaciji trebao baviti vrhunski menadžer.
Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite organizirati zajednička sportska natjecanja, odmore, skečeve, razne izlete itd.
Morate biti pošten vođa. Moraju postojati predvidljive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenika.
Korporativno učenje treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije svojim zaposlenicima.

Uvod………………………………………………………………………………………. 3

Poglavlje 1. Opći pojmovi i suština korporativne kulture…………………………….4

1.1 Koncept korporativne kulture…………………………………………………………….4

1.2 Načini formiranja korporativne kulture………………………………………….4

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture……………………6

2.1 Vrste korporativne kulture i njihova klasifikacija………………………………………6

2.2 Struktura korporativne kulture………………………………………………………..7

Poglavlje 3. Glavni elementi korporativne kulture…………………………………………9

3.2. Korporativne vrijednosti, slogani, simboli, mitovi i legende………………………10

Poglavlje 4. Značajke formiranja korporativne kulture………………………….11

4.2 Faze formiranja korporativne kulture……………………………………….12

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji………………….14

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………….

Zaključak………………………………………………………………………………………… 17

Popis korištene literature…………………………………………………………….18

Uvod.

Sve više lidera i HR menadžera danas razmišlja o potrebi svrhovitog formiranja korporativne kulture u organizaciji. U mnogočemu je ova situacija posljedica prijelaza ruskog poslovanja u novu fazu razvoja, koju karakterizira potraga za načinima poboljšanja učinkovitosti korištenja raspoloživih resursa, uključujući osoblje. Istodobno, nemaju sve tvrtke koje su odlučile stvoriti korporativnu kulturu ideju o tome što je to.

U Rusiji se koncept "korporacijske kulture" proširio zajedno s razvojem konkurentskog poslovanja. Korporativna kultura u ruskoj percepciji je takva atmosfera tvrtke, kada se zaposlenici osjećaju kao dio tvrtke. Svaka kultura, bilo kultura ponašanja, komunikacije, izgleda, govora, stvara tu povoljnu auru. Korporativna kultura poduzeću donosi vrlo specifičan materijalni rezultat.

Budući da kultura igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije, trebala bi biti predmet velike pozornosti menadžmenta. Vrlo često se uspjesi i neuspjesi poduzeća temelje na uzrocima koji su izravno ili neizravno povezani s korporativnom kulturom. Stil vodstva, psihološka klima u timu, uspostavljena slika organizacije - sve to ne može utjecati na rezultate rada bilo kojeg poduzeća.

Stoga menadžeri moraju biti sposobni analizirati korporativnu kulturu i utjecati na njezino formiranje i promjenu u željenom smjeru.

Trenutno je korporativna kultura interdisciplinarno područje istraživanja, koje se nalazi na sjecištu nekoliko područja znanja, kao što su menadžment, organizacijsko ponašanje, sociologija, psihologija, kulturalni studiji.

Aktualnost teme uvjetovana je porastom konkurencije u uslužnom sektoru, proizvodnji roba i usluga, te je potrebno formirati konkurentske prednosti, a jedna od njih je korporativna kultura.

Svrha ovog rada je otkriti bit pojma "korporacijske kulture", identificirati glavne metode i smjerove za formiranje i promicanje korporativne kulture u organizaciji. Za postizanje ovog cilja bit će potrebni sljedeći zadaci:

1) dati koncept korporativne kulture;

2) identificirati načine za formiranje korporativne kulture i njezin sadržaj;

3) odrediti vrste, klasifikaciju i strukturu korporativne kulture;

4) identificirati glavne faze u formiranju korporativne kulture;

5) odrediti značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji.

Poglavlje 1. Opći pojmovi i bit korporativne kulture

1.1. Pojam korporativne kulture.

Koncept "korporacijske kulture" ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina prošlog stoljeća, kada je postalo potrebno racionalizirati odnose unutar velikih tvrtki i korporacija, kao i razumjeti njihovo mjesto u infrastrukturi gospodarstva, trgovine i industrije. odnosa.

NA moderno poslovanje korporativna kultura važan je uvjet uspješnog poslovanja poduzeća, temelj njegovog dinamičnog rasta, svojevrsni jamac želje za povećanjem učinkovitosti.

Korporativna (organizacijska) kultura može se definirati kao skup osnovnih vrijednosti, uvjerenja, neizgovorenih dogovora i normi koje dijele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sustav zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome što se i kako radi u poduzeću, a koji se uči suočavanjem s vanjskim i unutarnjim problemima. Pomaže tvrtki da preživi, pobijedi natjecanje, osvajati nova tržišta i uspješno se razvijati.

Korporativna kultura određena je formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano korisni odnosi i suradnja - savjesno organizacijsko ponašanje. Korporativna kultura je skup društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje razvija i prepoznaje tim organizacije koji tjeraju osobu, grupu da se u određenim situacijama ponaša na određeni način. Na vidljivoj razini, kultura skupine ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi, jezičnih simbola i artefakata. U suvremenim uvjetima menadžment korporacije zainteresiran je za činjenicu da su fleksibilnost i inovativnost najvažnije i sastavne komponente korporativne kulture.

1.2 Načini formiranja korporativne kulture

Korporativna kultura izravno je povezana s korporativnim duhom, lojalnošću zaposlenika organizaciji. Jedna od najvažnijih zadaća PR odjela korporacije je održavanje korporativnog duha kako u pojedinom zaposleniku tako iu radnom timu, ujedinjujući zaposlenike sa zajedničkim interesima i razumijevanjem zajedničkih ciljeva poduzeća.

Formirati korporativnu kulturu koja je primjerena modernim zahtjevima gospodarstva i poslovanja, potrebno je transformirati vrijednosti ljudi, formirane pod utjecajem zapovjedno-kontrolnih metoda upravljanja, i zauzeti kurs ka uvođenju u svijest svih kategorija zaposlenih elemenata koji čine osnovna struktura korporativne kulture tržišnog tipa. Jedan od najvažnijih pokazatelja takve kulture je usmjerenost ne samo na pružanje povoljne atmosfere, normalnih odnosa u timu, već i na postizanje ciljeva i rezultata korporacije.

Korporativna kultura se može stvarati ciljano odozgo, ali se može formirati i spontano odozdo, od raznih elemenata različitih struktura koje unose ljudski odnosi između zaposlenika, menadžera i podređenih, različitih ljudi koji su postali zaposlenici korporacije.

Prilikom izrade nove strategije organizacije, uvođenja promjena u strategiju, strukturu i druge elemente sustava upravljanja, voditelji i menadžeri internog korporativnog PR-a trebaju procijeniti stupanj njihove implementacije unutar postojeće korporativne kulture i, ako je potrebno, poduzeti korake da ga promijenim. Pritom treba uzeti u obzir da je korporativna kultura sama po sebi inertnija od ostalih elemenata sustava upravljanja. Stoga radnje za njegovu promjenu u korporaciji trebaju biti ispred svih drugih transformacija, shvaćajući da rezultati neće biti vidljivi odmah.

Poglavlje 2. Vrste, klasifikacija i struktura korporativne kulture

2.1 Vrste korporativne kulture i njihova klasifikacija

Sam koncept "korporacijske kulture", kao i mnogi drugi pojmovi organizacijskih i pravnih disciplina, nema jedinstveno tumačenje, ne postoji jedinstveni standard u pristupu klasifikaciji tipova korporativne kulture.

Razmotrite klasifikaciju koju je predložio S.G. Abramova i I.A. Kostenchuk, kroz koje razlikuju sljedeće vrste korporativne kulture:

1) Prema stupnju međusobne primjerenosti dominantne hijerarhije vrijednosti i prevladavajućih načina njihove implementacije, razlikuju se stabilne (visok stupanj adekvatnosti) i nestabilne (nizak stupanj adekvatnosti) kulture. Stabilnu kulturu karakteriziraju dobro definirane norme ponašanja i tradicije. Nestabilan - nedostatak jasnih ideja o optimalnom, prihvatljivom i neprihvatljivom ponašanju, kao i fluktuacije u socio-psihološkom statusu radnika.

2) Prema stupnju usklađenosti hijerarhije osobnih vrijednosti svakog od zaposlenika i hijerarhijskog sustava unutargrupnih vrijednosti razlikuju se integrativne (visok stupanj usklađenosti) i dezintegrativne (nizak stupanj usklađenosti) kulture. Integrativnu kulturu karakterizira jedinstvo javnog mišljenja i kohezija unutar grupe. Dezintegrativno – nepostojanje jedinstvenog javnog mnijenja, nejedinstvo i sukobi.

3) Prema sadržaju vrijednosti koje su dominantne u organizaciji, razlikuju se osobno orijentirane i funkcionalno orijentirane kulture. Kultura usmjerena na osobu obuhvaća vrijednosti samospoznaje i samorazvoja osobnosti zaposlenika u procesu i kroz provedbu njegovih profesionalnih i radnih aktivnosti. Funkcionalno orijentirana kultura podupire vrijednost primjene funkcionalno definiranih algoritama za provedbu profesionalnih i radnih aktivnosti i obrazaca ponašanja određenih statusom zaposlenika.

4) Ovisno o prirodi utjecaja korporativne kulture na ukupnu uspješnost poduzeća, razlikuju se pozitivna i negativna korporativna kultura.

5) Prema stupnju odvojivosti i intenzitetu razlikuju: jaku i slabu korporativnu kulturu.

6) Prema općim karakteristikama poduzeća razlikuju se: hijerarhijski (naglasak na strategiji unutar organizacije), klanovski (svi zaposlenici dijele vrijednosti i ciljeve organizacije, kohezija), tržišni (želja organizacije da pobjeda) i adhokracija (fleksibilnost i kreativnost zaposlenika u situacijama neizvjesnosti i nejasnoća) korporativna kultura.

2.2 Struktura korporativne kulture

Pri istraživanju korporativnog tipa kulture, kao i pri formiranju i održavanju pojedinog tipa kulture, treba uzeti u obzir da svaka kultura ima svoju strukturu.

Razmotrite korporativnu kulturu na tri razine:

Prva, najpovršnija razina kulture su artefakti. Na ovoj razini osoba se susreće s fizičkim manifestacijama kulture, poput interijera ureda, uočenih "obrasaca" ponašanja zaposlenika, "jezika" organizacije, njezine tradicije, obreda i rituala. Drugim riječima, "vanjska" razina kulture daje osobi priliku da osjeti, vidi i čuje kakvi su uvjeti stvoreni u organizaciji za njezine zaposlenike, te kako ljudi u toj organizaciji rade i komuniciraju jedni s drugima. Sve što se događa u organizaciji na ovoj razini vidljiv je rezultat svjesnog formiranja, kultiviranja i razvoja.

Sljedeća, dublja, razina korporativne kulture su proklamirane vrijednosti. To je razina čijim proučavanjem postaje jasno zašto organizacija ima upravo takve uvjete za rad, odmor zaposlenika i službu za korisnike, zašto ljudi u ovoj organizaciji pokazuju takve obrasce ponašanja. Drugim riječima, to su vrijednosti i norme, principi i pravila, strategije i ciljevi koji određuju unutarnji i dijelom vanjski život organizacije i čije je formiranje prerogativ vrhunskih menadžera. Mogu biti fiksirani u uputama i dokumentima ili labavi. Glavno je da ih radnici stvarno prihvaćaju i dijele.

Najdublja razina organizacijske kulture je razina osnovni pogledi. Govorimo o onome što osoba prihvaća na podsvjesnoj razini - to je određeni okvir za čovjekovu percepciju okolne stvarnosti i postojanja u njoj, način na koji ta osoba vidi, razumije što se događa oko nje, kako to smatra pravo na djelovanje u raznim situacijama. Ovdje uglavnom govorimo o osnovnim pretpostavkama (vrijednostima) menadžera. Budući da upravo oni svojim stvarnim djelovanjem tvore organizacijske vrijednosti, norme i pravila.

Poglavlje 3. Glavni elementi korporativne kulture

Korporativna kultura ima određeni sadržaj koji uključuje subjektivne i objektivne elemente. Prvi uključuju uvjerenja, vrijednosti, rituale, tabue, slike i mitove povezane s poviješću organizacije i životima njezinih slavnih članova, prihvaćene norme komunikacija. Oni su temelj menadžerske kulture koju karakteriziraju stilovi vodstva, metode rješavanja problema i menadžersko ponašanje. Objektivni elementi odražavaju materijalnu stranu života organizacije. Na primjer, simboli, boje, udobnost i dizajn interijera, izgled zgrada, oprema, namještaj itd.

Kultura korporacije su, takoreći, dvije organizacijske razine. Na najvišoj su razini vidljivi čimbenici poput odjeće, simbola, organizacijskih ceremonija, radnog okruženja. Gornja razina predstavlja elemente kulture koji imaju vanjsku vidljivu reprezentaciju. Na dubljoj razini postoje vrijednosti i norme koje određuju i reguliraju ponašanje zaposlenika u poduzeću. Vrijednosti druge razine usko su povezane s vizualnim uzorcima (ceremonije, stil poslovnog odijevanja itd.). Ove vrijednosti podržavaju i razvijaju zaposlenici organizacije, svaki zaposlenik tvrtke mora ih dijeliti ili barem pokazati svoju odanost prihvaćenim korporativnim vrijednostima.

Riža. Razine korporativne kulture

3.2. Korporativne vrijednosti, slogani, simboli, mitovi i legende

Vrijednosti su temeljni element korporativne kulture. Konkretnim djelovanjem PR menadžera očituju se u cijeloj organizaciji i reflektiraju u njezinim ciljevima i politikama. Vrijednosti uključuju osnovne ideološke stavove i ideje usvojene u poduzeću.

Vrijednosti svakom zaposleniku daju potvrdu da ono što radi zadovoljava njegove vlastite interese i potrebe, kao i interese i potrebe radnog tima i konkretne jedinice u kojoj je zaposlen, cijele korporacije i društva u cjelini. Vrijednosti organizacije jezgra su organizacijske kulture na temelju koje se razvijaju norme i oblici ponašanja u organizaciji. Upravo vrijednosti koje dijele i deklariraju osnivači i najautoritativniji članovi organizacije često postaju ključna karika o kojoj ovisi kohezija zaposlenika, formira se jedinstvo pogleda i djelovanja, a posljedično i postizanje ciljevi organizacije su osigurani.

Temeljne vrijednosti modernih kompanija percipiraju se kroz vidljivo utjelovljenje u obliku simbola, priča, heroja, mota i ceremonija. Kultura svake tvrtke može se objasniti ovim čimbenicima. Kao jedan od elemenata korporativne kulture, simboli i slogani u sažetom i sažetom obliku naglašavaju najjače, najznačajnije aspekte određene tvrtke. Na primjer, društveni simbol tvrtke "Samsung" - petokraka zvijezda koju čine ljudi koji se drže za ruke. Izražava pet programa: socijalno osiguranje, kulture i umjetnosti, znanstvene djelatnosti i obrazovanja, zaštite prirode i dobrovoljnog društvenog djelovanja zaposlenika.

Najvažniji dio korporativne kulture svake organizacije također je, čudno, njezina mitologija. Razvijene korporativne kulture razvijaju prilično raznoliku mitologiju. Mitologija poduzeća postoji u obliku metaforičkih priča, anegdota koje neprestano kruže poduzećem. Obično su povezani s osnivačem poduzeća i pozvani su u vizualnom, živahnom, figurativni oblik komunicirati zaposlenicima vrijednosti tvrtke. Osim toga, vidljive manifestacije korporativne kulture su rituali. Ritual je ponavljajući niz aktivnosti koji izražava temeljne vrijednosti bilo koje organizacije. Rituali služe kao sredstvo vizualnog prikazivanja vrijednosnih orijentacija tvrtke, osmišljeni su da podsjećaju zaposlenike na standarde ponašanja, norme odnosa u timu koje tvrtka očekuje od njih.

Poglavlje 4. Značajke formiranja korporativne kulture

Formiranje korporativne kulture, u pravilu, dolazi od formalnih lidera (uprava poduzeća) ili, rjeđe, neformalnih. Stoga je važno da menadžer koji želi oblikovati korporativnu kulturu za sebe formulira temeljne vrijednosti svoje organizacije ili svoje jedinice.

Prema različitim izvorima, tvrtke s izraženom, uspostavljenom korporativnom kulturom puno su učinkovitije u korištenju HR-a (ljudskih resursa). Korporativna kultura jedno je od najučinkovitijih sredstava za privlačenje i motiviranje zaposlenika.

Postoji nekoliko metoda proučavanja postojeće kulture. To uključuje intervjue, neizravne metode, upitnike, proučavanje usmenog folklora, analizu dokumenata, proučavanje pravila i tradicija koje su se razvile u organizaciji, kao i proučavanje prakse upravljanja.

Dva su glavna područja metodologije oblikovanja korporativne kulture:

1. Potraga za vrijednostima uspješne organizacijske kulture koja najbolje zadovoljava sljedeće čimbenike: organizacijsku tehnologiju, mogućnosti i ograničenja vanjskog okruženja organizacije, razinu profesionalnosti osoblja i osobitosti nacionalnog mentaliteta.

2. Utvrđivanje identificiranih vrijednosti organizacijske kulture na razini osoblja organizacije.

U tom slučaju, ako se prvi smjer u formiranju organizacijske kulture odnosi na sferu strateškog razvoja, tijekom kojeg se identificiraju organizacijske vrijednosti koje u najvećoj mjeri odgovaraju ciljevima organizacijskog razvoja i karakteristikama osoblja organizacije, , onda se drugi blok zadataka odnosi na taktičko upravljanje, koje razvija sustav specifičnih aktivnosti i postupaka za jačanje vrijednosti identificiranih u prvoj fazi.

Obje su faze međusobno povezane i međuovisne: koliko su ispravno organizacijske vrijednosti definirane i formulirane u prvoj fazi ovisit će o dubini predanosti njima, podržanoj mjerama druge faze. I obrnuto, ispravnost, dosljednost i sustavnost pojedinih mjera za održavanje organizacijske kulture uvelike će odrediti njezinu snagu na kraju.

Mjere za provedbu zadataka prvog bloka uključuju sljedeće: proučavanje osobitosti nacionalnog mentaliteta s gledišta određenih načela upravljanja organizacijom; određivanje sposobnosti i ograničenja osoblja; definicija glavnog tehnološke mogućnosti i mogućnostima vanjskog okruženja.

Željene vrijednosti kulture, identificirane od strane menadžera u prvoj fazi, postaju glavni cilj za drugu fazu njihovog formiranja u organizaciji. Drugi blok zadataka realizira se identificiranjem ključnih figura ili kreatora organizacijske kulture, koji su pozvani formirati potrebne organizacijske vrijednosti kulture.

4.2 Faze formiranja korporativne kulture

Izgradnja korporativne kulture dug je i složen proces. Glavni (prvi) koraci ovog procesa trebali bi biti sljedeći: definiranje misije organizacije; definicija temeljnih temeljnih vrijednosti. I već se na temelju osnovnih vrijednosti formuliraju standardi ponašanja članova organizacije, tradicije i simboli. Dakle, formiranje korporativne kulture podijeljeno je u sljedeće četiri faze:

1. Definicija misije organizacije, temeljne vrijednosti;

2. Formuliranje standarda ponašanja za članove organizacije;

3. Formiranje tradicije organizacije;

4. Razvoj simbola.

Faza 1. Prema menadžerima, stvaranje korporativnog sustava vrijednosti odgovor je na pitanja: „Što radimo? Za što smo dobri? Za što smo sposobni? Kakvi su naši stavovi u životu? Koji je naš plan? i tako dalje."

Vrijednosti bi trebale odgovoriti na potrebu ljudi da budu uvjereni da je cilj kojim se bave važan izvan određenog posla, određenog položaja, određenog suradnika ili određene plaće.

Drugim riječima, snagu organizacijske kulture određuju najmanje dva važni faktori: stupanj prihvaćanja temeljnih vrijednosti poduzeća od strane članova organizacije i stupanj njihove privrženosti tim vrijednostima.

Faza 2. Teškoća održavanja potrebne razine organizacijske kulture leži u činjenici da novozaposleni zaposlenici sa sobom donose ne samo nove ideje i individualne pristupe rješavanju profesionalnih problema, već i vlastite vrijednosti, poglede i uvjerenja. Individualne osobne vrijednosti zaposlenika mogu značajno poljuljati uspostavljene kulturne vrijednosti unutar organizacije. Za održavanje postojećeg sustava kulturnih vrijednosti organizacije potrebno je stalno utjecati na formiranje vrijednosnih orijentacija zaposlenika kako bi se one što više približile vrijednostima same organizacije.

Faza 3. Važan dio formiranja korporativne kulture je stvaranje i podrška tradicijama organizacije. Pogledajmo neke primjere tradicije, vanjski znakovi koji se može koristiti za procjenu korporativne kulture organizacija:

Svi zaposlenici idu na posao u uredskoj odjeći;

- "Radite za zdrav način života - ne pušite";

Za svaku odrađenu godinu isplaćuje se određeni bonus;

Svi komuniciraju "kao ti" i imenom (ovo je postavka);

Svakako koristite proizvode (kozmetiku, fotografije, dodatke) koje vaša tvrtka prodaje.

Faza 4. Unatoč prividnoj formalnosti, razvoj simbola je prekretnica formiranje korporativne kulture. Čak i najjednostavnija preferencija uređenje interijera prostorije i izgled zaposlenika "vodeće" boje tvrtke - igra važnu ulogu u oblikovanju jedinstva tima. Upotreba simbolike je dvosmjeran proces. S jedne strane, on formira vanjsku sliku organizacije, omogućujući partnerima i potrošačima da lako prepoznaju odgovarajući simbol u nizu mnogih, as druge strane, simbolika omogućuje samim zaposlenicima da osjete unutarnju ideju organizacija.

Poglavlje 5. Značenje i funkcije korporativne kulture u organizaciji

5.1 Značenje i funkcije korporativne kulture

Značaj korporativne kulture:

1. Formiranje određenog imidža organizacije i stvaranje osjećaja sigurnosti među zaposlenicima;

2. Kultura pomaže novopridošlicama da brzo razumiju aktivnosti organizacije i ispravno interpretiraju događaje koji se odvijaju u organizaciji;

3. Povećava se razina odgovornosti, a samim time i razina održivosti organizacije;

4. Potiče zaposlenike na postizanje zajedničkih ciljeva, što uzrokuje povećanje inovativnog potencijala organizacije;

5. Kultura postavlja unutarnja pravila i standarde ponašanja – „kolektivno programiranje“;

6. Kultura regulira aktivnosti upravljanja;

7. Kultura pridonosi identifikaciji zaposlenika s poduzećem, formira privrženost poduzeću;

8. Kultura stvara osjećaj sigurnosti među zaposlenicima.

Funkcije korporativne kulture:

1. Informativni, koji se sastoji u prijenosu društvenog iskustva;

2. Kognitivni, koji se sastoji u poznavanju i asimilaciji principa kulture u fazi prilagodbe zaposlenika organizaciji i, na taj način, doprinosi njegovom uključivanju u život tima;

3. Normativni, jer kultura uspostavlja norme prihvatljivog ponašanja u organizaciji;

4. Regulatorni, pomoću kojeg se stvarno ponašanje osobe ili grupe uspoređuje s normama usvojenim u organizaciji;

5. Vrijednost (oblikovanje značenja), budući da kultura utječe na čovjekov svjetonazor;

6. Komunikativan, jer kroz vrijednosti usvojene u organizaciji, norme ponašanja i druge elemente kulture osigurava međusobno razumijevanje zaposlenika i njihovu interakciju;

7. Sigurnost - kultura služi kao brana prodoru nepoželjnih tendencija;

8. Integracija - usvajanje korporativne kulture formira zajednicu ljudi i oni se osjećaju kao dio jedinstvenog sustava;

9. Supstitutivna – snažna kultura omogućuje smanjenje protoka formalnih naloga i naloga;

10. Motivacijski - usvajanje kulture obično stvara dodatne mogućnosti za osobu i obrnuto;

11. Obrazovno-razvojni - ovladavanje kulturom stvara dodatna znanja i pozitivno utječe na njegovo djelovanje;

12. Upravljanje kvalitetom - tijekom vremena najučinkovitije komponente ostaju u kulturi, a sve negativne nestaju;

13. Formiranje imidža tvrtke - kupci, posjetitelji i drugi izvođači ne upoznaju se sa službenim dokumentima - oni vide tvrtku izvana i to stvara njen imidž.

5.2 Utjecaj korporativne kulture na organizacijski život

Trenutačno se korporativna kultura smatra glavnim mehanizmom koji osigurava praktično povećanje učinkovitosti organizacije. Važan je za svaku organizaciju jer može utjecati na:

Motivacija zaposlenika;

Atraktivnost tvrtke kao poslodavca koja se očituje u fluktuaciji osoblja;

Moralnost svakog zaposlenika, njegov poslovni ugled;

Produktivnost i učinkovitost radne aktivnosti;

Kvaliteta rada zaposlenika;

Priroda osobnih i industrijskih odnosa u organizaciji;

Odnos zaposlenika prema poslu;

Kreativni potencijal zaposlenika.

Postoje četiri glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) zanemaruje se kultura koja ozbiljno priječi učinkovitu provedbu odabrane strategije;

2) sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji;

3) pokušava se promijeniti kultura tako da bude prikladna za odabranu strategiju;

4) strategija se mijenja kako bi odgovarala postojećoj kulturi.

Općenito, postoje dva načina na koje organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvi pristup je da kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo.

Drugi pristup je da kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

postojati razni modeli utjecaj organizacijske kulture na organizacijsku učinkovitost:

državni model,

Peters i Waterman model,

Parsonsov model.

U općenitijem obliku odnos kulture i rezultata djelovanja organizacije prikazan je u modelu američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na temelju specifikacije određenih funkcija, koje bilo koje društveni sustav, uključujući organizaciju, moraju raditi kako bi preživjeli i uspjeli. Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u kratici dala su naziv modela - AG1L: adaptacija (prilagodba); ciljanost (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i naslijeđe (legitimitet).

Suština modela je da svaka organizacija za svoj opstanak i prosperitet mora biti sposobna prilagoditi se stalno promjenjivim uvjetima okoline, ostvariti svoje ciljeve, integrirati svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, na kraju, biti prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model polazi od činjenice da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alati za obavljanje funkcija ovog modela. Ako uvjerenja i vrijednosti koje dijeli organizacija pomažu joj da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je očito da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

Zaključak

Dakle, temeljem prethodno navedenog, možemo zaključiti da je korporativna kultura skup društvenih normi, stavova, orijentacija, stereotipa ponašanja, uvjerenja, običaja koje je razvio i prepoznao tim organizacije, a koji čine osobu, grupu da se ponašaju određene situacije na određeni način.. Istodobno, na vidljivoj razini, kultura skupine ljudi poprima oblik rituala, simbola, mitova, legendi i artefakata. Korporativna kultura ključni je čimbenik koji određuje uspjeh i stabilnost poduzeća. Povezuje zaposlenike, povećava lojalnost osoblja prema tvrtki i povećava produktivnost rada. Trenutačno se korporativna kultura smatra glavnim mehanizmom koji osigurava praktično povećanje učinkovitosti organizacije.

Po mom mišljenju, korporativna kultura je sastavni dio svake organizacije. Nastaje od trenutka osnivanja tvrtke i aktivno se razvija tijekom svog postojanja. Organizacijska kultura ima značajan utjecaj na sve zaposlenike tvrtke, na njihove poglede i ponašanje, a što je najvažnije o njoj ovisi i rezultat poslovanja tvrtke. Međutim, spontano formirana korporativna kultura može postati prepreka postizanju strateških ciljeva poduzeća. Stoga svaki vođa mora biti u stanju kompetentno njime upravljati i držati pod kontrolom njegovo formiranje i rast. Osim toga, svaki menadžer dužan je pratiti poštivanje određenih normi, pravila, običaja i tradicije koji postoje od samog početka tvrtke kako bi se očuvala kultura organizacije. Također treba napomenuti da organizacijska kultura treba odgovarati misiji i strategiji organizacije. Samo u ovom slučaju, organizacija će moći postići uspjeh u rješavanju postavljenih ciljeva i ciljeva, i što je najvažnije, postići glavni rezultat, naime, ostvariti profit, a zatim ga povećati. Budući da razvoj organizacijske kulture ima veliki utjecaj na učinkovitost poduzeća, također bih želio napomenuti da svaki lider treba pridonijeti ne samo održavanju korporativne kulture organizacije, već i njezinom promicanju. Po mom mišljenju, danas je kompetentno upravljanje organizacijom u kombinaciji s razvijenom korporativnom kulturom, dobrim timom i jasno postavljenim ciljevima i misijom tvrtke ključ uspjeha svake organizacije.

Bibliografija:

1) Maslova V. M. Upravljanje osobljem. Udžbenik za sveučilišta Moskva: URAIT, 2011. - 488 str.

2) Bochkarev A.V. Mehanizam formiranja korporativne kulture. Upravljanje osobljem, broj 6, 2006.

3) Kandaria I.A. Formiranje korporativne kulture u organizaciji. // Upravljanje osobljem, broj 19, 2006.

4) Kibanov A.Ya. Osnove menadžmenta osoblja: Udžbenik. - M.: NFRA-M, 2002.- str.201

5) Upravljanje organizacijskim osobljem: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: INFRA-M, 2001.

Uralski društveno-ekonomski institut

Akademija za rad i socijalne odnose

Odsjek za menadžment

Test

na temu: " Formiranje korporativne kulture»

Ispunjeno

grupa studenata MSZ 302

Novikov V.A.

Čeljabinsk 2012

Uvod

Vrste organizacijskih kultura

Vrste organizacijskih kultura, subkulture

Načini prijenosa kulture

Promjena kulture organizacije

Formiranje korporativne kulture

Praktičan primjer

Zaključak

Popis korištene literature

Uvod

Svrha pisanja testa je konsolidacija teorijskih znanja o korporativnoj kulturi, njenom podrijetlu i primjeni u ruskim uvjetima.

Prije nekoliko godina sintagma korporativna kultura bila je malo poznata, iako je ona, naravno, oduvijek postojala. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija s bogatom tradicijom imali su analogije u SSSR-u: odbori radničkih vođa, značke, počasti i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki koje prihvaćaju članovi organizacije, a koje se izražavaju u vrijednostima koje organizacija deklarira, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Korporativna kultura (ponekad se naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Opće je prihvaćeno da su vrijednosti one jezgre koje određuju korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnost i drugo. Stoga se samo skup određenih vanjskih obilježja, kao što su uniforme, rituali itd., ne može uzeti kao korporativna kultura.

Razmatranje organizacija kao zajednica sa zajedničkim razumijevanjem njihovih ciljeva, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja dovelo je do koncepta organizacijska kultura.Organizacija formira vlastiti imidž koji se temelji na specifičnoj kvaliteti proizvoda i usluga koje pruža, pravilima ponašanja i moralnim načelima zaposlenika, ugledu u poslovnom svijetu i sl.

Pojam "organizacijska kultura" pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: dominantne materijalne vrijednosti i moralnih standarda, prihvaćenog kodeksa ponašanja i uvriježenih rituala, načina odijevanja osoblja i utvrđenih standarda kvalitete za proizvedeni proizvod. S manifestacijama organizacijske kulture susrećemo se čim prijeđemo prag poduzeća: ona određuje prilagodbu pridošlica i ponašanje veterana, odražava se u određenoj filozofiji menadžerske razine, posebice top menadžera, a implementira se u specifične strategija organizacije.

1.Vrste organizacijskih kultura

Kultura moći. U ovoj kulturi organizacije posebnu ulogu ima vođa, njegove osobne kvalitete i sposobnosti. Organizacije s ovom vrstom kulture obično imaju krutu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu često se provodi prema kriterijima osobne lojalnosti. Ova vrsta kulture omogućuje organizaciji da brzo reagira na promjenjive situacije, brzo donosi odluke i organizira njihovu provedbu.

kultura ulogakarakterizira stroga funkcionalna raspodjela uloga i specijalizacija mjesta. Ova vrsta organizacije djeluje na temelju sustava pravila, procedura i standarda djelovanja, čije poštivanje treba jamčiti njezinu učinkovitost. Glavni izvor snage je ne osobne kvalitete, nego položajZaposleni u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija može uspješno poslovati u stabilnom okruženju.

Kultura zadataka.Ova vrsta kulture orijentirana je, prije svega, na rješavanje problema, na provedbu projekata. Učinkovitost organizacija s takvom kulturom uvelike je određena visokom profesionalnošću zaposlenika i učinkom kooperativne grupe. Najmoćniji ljudi u takvim organizacijama su oni koji su trenutno stručnjaci u vodećem području djelovanja i koji raspolažu maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je učinkovita u slučajevima kada su situacijski zahtjevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije.

Kultura osobnosti.Organizacija s ovom vrstom kulture okuplja ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi ostvarili svoje ciljeve. Moć se temelji na blizini resursa, profesionalnosti i sposobnosti pregovaranja. Snaga i kontrola su u koordinaciji.

2. Vrste organizacijskih kultura, subkulture

Organizacije se mogu podijeliti na dominantne kulture i subkulture. Dominantna kultura izražava temeljne (središnje) vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. Subkulture razvijaju se u velikim organizacijama i odražavaju uobičajene probleme, situacije s kojima se susreću zaposlenici ili iskustvo u njihovom rješavanju.

Značajke subkulture svake strukturne jedinice organizacije utječu jedna na drugu i čine zajednički dio kulture organizacije.

Potrebno je razlikovati jaku i slabu kulturu. Jaka kultura karakteriziraju glavne (temeljne) vrijednosti organizacije, koje su intenzivno podržane, jasno definirane i široko rasprostranjene. Što je više članova organizacije koji dijele te temeljne vrijednosti, prepoznaju njihovu važnost i predani su im, to je kultura jača. Mlade organizacije ili organizacije koje karakterizira stalna rotacija mišljenja (koncepcija) među svojim članovima imaju slaba kultura . Članovi takvih organizacija nemaju dovoljno zajedničkog iskustva za formiranje općeprihvaćenih vrijednosti.

3. Metode prijenosa kulture

Osim očigledne orijentacije i programa obuke, kultura se zaposlenicima prenosi i na druge načine. Najučinkovitije su informacije, tradicija, simboli i jezik.

Informacijasadrži opis događaja povezanih s nastankom organizacije; ključne odluke koje određuju strategiju organizacije u budućnosti; najvišeg menadžmenta. Omogućuje vam mjerenje prošlosti sa sadašnjošću, daje objašnjenje trenutnih praktičnih aktivnosti organizacije.

Tradicije.Poštivanje utvrđenih tradicija je sredstvo prenošenja kulture, budući da su glavne vrijednosti organizacije povezane s tradicijom.

Simboli.Dizajn i raspored teritorija i zgrada, namještaj, stil vodstva, odjeća materijalni su simboli koji se prenose zaposlenicima. Važan je i stupanj jednakosti u organizaciji, koji osigurava vrhovni menadžment, tipovi i tipovi ponašanja koji se smatraju prihvatljivim.

Jezik.Mnoge organizacije i njihovi odjeli koriste jezik kao način poistovjećivanja članova organizacije s njezinom kulturom ili subkulturom. Proučavajući je, članovi organizacije svjedoče o prihvaćanju ove kulture i na taj način pomažu njezinom očuvanju. Terminologija koju je prihvatila organizacija djeluje kao zajednički nazivnik koji ujedinjuje članove organizacije na temelju priznate kulture ili subkulture.

4. Promjena kulture organizacije

Kultura organizacije može biti prikladna za određeno vremensko razdoblje i uvjete. Promjenjivi uvjeti vanjske konkurencije, državna regulacija, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što otežava povećanje njezine učinkovitosti. Za stvaranje nove organizacijske kulture potrebno je puno vremena jer se stara organizacijska kultura ukorijenila u umovima ljudi koji su joj ostali predani.

Sljedeći čimbenici utječu na mogućnost promjene kulture:

organizacijska kriza.Dovodi u pitanje postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njezina financijska apsorpcija od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih kupaca, nagli proboj konkurenata na tržište organizacije.

Promjena vodstva.Budući da je top menadžment glavni čimbenik u oblikovanju kulture organizacije, smjena njegovih top lidera pridonosi uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo vodstvo nije jamstvo da će radnici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome što bi organizacija mogla biti i biti u poziciji autoriteta.

Faze životnog ciklusa organizacije.Lakše je promijeniti kulturu organizacije tijekom prijelaznih razdoblja od njezina početka do rasta i od zrelosti do pada. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će potrebne velike promjene organizacijske kulture. Kultura organizacije još nije zaživjela, a zaposlenici će prihvatiti promjene ako:

· prethodni uspjeh organizacije ne ispunjava modernim uvjetima;

· zaposlenici nisu zadovoljni općim stanjem u organizaciji;

· imidž osnivača (utemeljitelja) organizacije i njegov ugled su upitni.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu propadanja. U ovoj fazi obično je potrebno smanjiti broj zaposlenih, smanjiti troškove i poduzeti druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje radnika i ukazuju da je organizacija u krizi.

Starost organizacije.Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, to će njezine vrijednosti biti manje uspostavljene. Promjena kulture vjerojatnija je u mladoj organizaciji.

Veličina organizacije.Lakše je mijenjati kulturu u maloj organizaciji jer je u njoj komunikacija između menadžera i zaposlenika bliža, što povećava mogućnosti za širenje novih vrijednosti.

razinu kulture.Što je raširenija kultura u organizaciji i što je kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti veća, to je kulturu teže promijeniti. Slaba kultura podložnija je promjenama od jake.

5. Formiranje korporativne kulture

organizacijska kultura korporativna etika

Odnosi s javnošću posljednjih su se godina uspješno razvili i aktivno koriste u praksi, posebice od strane velikih organizacija. Oni doprinose opstanku poduzeća na tržištu, pomažu ne samo u održavanju, već iu povećanju tržišnog segmenta u kojem poduzeće posluje. Vlasnici i menadžeri malih poduzeća često djeluju kao stručnjaci za odnose s javnošću. Uključeni su u proces interakcije s medijima, društvom, zaposlenicima, kupcima, dobavljačima, financijerima, kao iu političkim odnosima.

Takvi napori promiču i štite mala poduzeća te povećavaju njihovu profitabilnost i profitabilnost. Odnosi s javnošću trebaju djelovati kao primatelj suptilnih informacija koje signaliziraju javne potrebe, trebaju pružiti informacije koje doprinose poboljšanju učinkovitosti korporacije. Odnosi s javnošću osmišljeni su kako bi poboljšali stavove javnosti prema određenoj organizaciji; dizajniran da pokaže da je tvrtka vrijedna povjerenja; dizajnirani su tako da odražavaju stav korporacije prema pojedincu na razini cijelog društva; osmišljeni su kako bi prenijeli želju i volju organizacije da vodi društvo prema povoljnim promjenama.

Tehnologije odnosa s javnošću najviše i najčešće koriste velike korporacije. Poduzeća su prisiljena nositi se i prilagođavati se dinamičnom i sve složenijem okruženju. Odnosi s javnošću upravljaju odnosima s različitim dijelovima društva i nastoje uspostaviti ravnotežu između suprotstavljenih potreba. Susreću se s nizom složenih i stalno gorućih pitanja: poslovna etika, jednake mogućnosti, kvaliteta radnih uvjeta, potrošnja, zaštita okoliša, globalna trgovina i mnoga druga.

Velike korporacije imaju značajne resurse koji mogu poduprijeti napore u odnosima s javnošću. Međutim, oni neće ulagati sve dok se ne uvjere da će njihova investicija donijeti veliki povrat.

Tehnike odnosa s javnošću koriste svi menadžeri u svojim aktivnostima, a ne samo oni kojima je to profesija. Viši menadžeri troše ogromnu količinu vremena i truda na pitanja koja spadaju u djelokrug odnosa s javnošću. Međutim, dok je status odnosa s javnošću u poslovnoj zajednici rastao, stručnjaci u ovom području, s tradicionalnim vještinama, riskirali su ograničenje u svojim aktivnostima u mjeri obavljanja čisto tehničkih funkcija.

U poslovnoj upotrebi:

odnosi s medijima - posrednički odnosi (dobivanje potpore i odobrenja na tržištu prodaje tiskanih i televizijskih proizvoda; stvaranje pozitivne reklamne slike; stvaranje legende; minimiziranje negativnih reakcija). , poboljšanje kvalitete pruženih usluga, podrška i jačanje poslovnih inicijativa, poboljšanje kvaliteta života zaposlenika i menadžera).prodaja i marketing).odnosi - financijski odnosi (stvaranje mogućnosti prikupljanja kapitala uz minimalnu kamatnu stopu, osiguranje usklađenosti s potrebama investitora, jamčenje stručnog rada s financijskim sredstvima).poslovi - odnosi sa tijela vlasti(interakcija s tijelima javne vlasti na različitim razinama). Regulativa, porezna politika, zakoni o radu, trgovinska politika samo su neki od državnih postupaka koji mogu utjecati na donošenje poslovnih odluka i njihovo uspješno poslovanje. , osiguravanje učinkovite komunikacije među zaposlenicima, razvijanje kreativnosti kod zaposlenika i poticanje učinka te poboljšanje kvalitete proizvoda, poboljšanje morala i poboljšanje radnih stavova, poboljšanje usluge kupcima, povećanje produktivnosti).

Odnosi s javnošću (u užem smislu) su sredstvo kojim poduzeće nastoji poboljšati mogućnosti za vlastito funkcioniranje i formiranje željenog okruženja. Učinkovitost odnosa s javnošću pridonosi progresivnom razvoju poduzeća, povećanju prodaje, te olakšava prilagođavanje poduzeća zahtjevima i potrebama društva.

Zahtjevi za velike korporacije su veliki i raznoliki.

Aktivnosti organizacija moraju zadovoljavati određene standarde, a istovremeno se tvrtka mora uspješno natjecati na domaćem i inozemnom tržištu.

Kako bi napori u odnosima s javnošću u stvaranju i održavanju željenog stava javnosti prema privatnim korporacijama bili učinkoviti, napori korporativnih odnosa s javnošću trebaju se usredotočiti na sljedeće čimbenike:

povjerenje u korporaciju i korporativno upravljanje;

veće javno razumijevanje ekonomske stvarnosti korporativnog života, uključujući profit, produktivnost, cijene, izdavanje novca;

spremnost dijela poslovanja da doprinese rješavanju problema društva;

demonstracija interesa korporacije za svaku osobu.

Svaka tvrtka koja se tek pojavila na tržištu, ili već dugo radi i poznata, zainteresirana je približiti informacije (naravno, pozitivne) o sebi svojim izravnim kupcima. Kompetentni čelnik organizacije za to će iskoristiti i najmanju informativnu priliku.

Na primjer, u poslovnim publikacijama, uz nasmijane manekenke, uvijek možete pronaći nekoliko fotografija izvršni direktori poduzeća sa svojim izjavama.

U međuvremenu, ulažući mnogo novca u slikovno oglašavanje, menadžeri često zaboravljaju da su njihovi zaposlenici isti nositelji informacija o tvrtki, au nekim slučajevima upravo oni predstavljaju tvrtku u situaciji službe za korisnike. Naravno, takvog prezirnog odnosa prema potrošačima, kao u vrijeme prije perestrojke, praktički nema nigdje. Ali, kao i prije, čistačica u supermarketu može obrisati kupčeve cipele prljavom krpom, zaštitar, provjeravajući dokumente, dovesti posjetitelja "na usijanje" ... Primjeri se mogu nastaviti. Čini se da rusko osoblje nikada neće zaboraviti kako razgovarati o svojim osobnim i obiteljskim problemima dok rade u prisutnosti stranaca. Zašto se stalno suočavamo s tim? Što je razlog takve ravnodušnosti prema njihovim potencijalnim kupcima? Ponašanje osoblja u odnosu prema kupcima, kao u zrcalu, odražava kakvi su redovi uspostavljeni u poduzeću.

Ako je psihološka klima daleko od željenog, postoji mnogo proturječja i sukoba između nadređenih i podređenih, to će neizbježno utjecati na tretman kupaca i, kao rezultat toga, na imidž tvrtke. Kako čelnik organizacije može utvrditi da se internom imidžu tvrtke treba ozbiljnije posvetiti? Manifestacije mogu biti različite, ali vidljive golim okom:

smanjenje lojalnosti osoblja (zaposlenici prestaju ostajati nakon posla kako bi završili nedovršene poslove, skloni su otići ranije, vratiti se kasnije, uopće nisu zainteresirani za posao i planove, šalice, olovke i sl. predstavljene tom prilikom odmah nestanu ili se odnesu kući );

posao se obavlja vrlo loše, zahtijeva koordinaciju i koordinirano djelovanje predstavnika više odjela, različiti odjeli "vuku deku" na sebe, rade kao da drugih nema ili su im konkurenti;

naredbe uprave izdane u poduzeću beznadno "klize", osoblje ih dugo raspravlja i pažljivo, aktivno se opire, na kraju, vlasti jednostavno "progovore";

zaposlenici idu na posao u tamnim redovničkim haljinama, tmurnih lica, sumorni i neprijateljski nastrojeni, brzo se umaraju ili često pobolijevaju itd.

Razloga za takvo ponašanje osoblja u organizaciji može biti mnogo, a mnogi od njih su vezani uz vođenje kadrovske politike i nepoznavanje osnovnih temelja civiliziranog poslovanja.

Aksiom uspješnog civiliziranog poslovanja je jednostavan: glavno postignuće tvrtke je njezino osoblje. U svakom su trenutku nastojali potaknuti radnika na bolji rad. U sovjetsko doba koristile su se ploče časti, besplatni bonovi, bonusi, trinaesta plaća. Trenutno mnogi menadžeri ponovno počinju shvaćati da je kvalificirano osoblje bogatstvo koje treba zaštititi i povećati.

Postoje mnoge teorije motivacije. Tradicionalno se dijele na teorije sadržaja i teorije procesa. Prvi analiziraju poticajne motive i ne razmatraju proces motivacije. Potonji istražuju proces motivacije, opisuju i predviđaju njegove rezultate, ali se ne dotiču specifičnog sadržaja motiva.

Jedna od poznatih teorija pripada A. Maslovu. Pretpostavlja da je ljudska djelatnost uvjetovana brojnim potrebama koje se mogu poredati određenim redoslijedom. Maslov je identificirao pet vrsta takvih konstrukcija:

Fiziološke potrebe su najosnovnije. Poslodavac mora uzeti u obzir takve od njih kao što su potreba za toplinom, zrakom, plaćama koje osiguravaju preživljavanje.

Potreba za sigurnošću izražava se u želji za ugodnim i zdravim fizički i emocionalno životnim i radnim uvjetima. Ta se želja može zadovoljiti povremenim napredovanjem, jamstvom zaposlenja.

Potreba za pripadanjem određenom društvenom krugu. Osoba treba priznanje tima, šefa, želi imati prijatelje, biti voljena.

Potreba za vrednovanjem je želja da se ima pozitivna slika o sebi koju drugi dobro percipiraju. Da bi poboljšao svoj imidž, osoba je spremna preuzeti više odgovornosti, zauzvrat očekuje zahvalnost i ohrabrenje.

Jedno od područja koja se aktivno razvijaju u odnosima s javnošću je unutarkorporacijski PR, formiranje korporativne kulture.

Koncept "korporacijske kulture" ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina ovog stoljeća, kada je postalo potrebno racionalizirati odnose unutar velikih tvrtki i korporacija, kao i razumjeti njihovo mjesto u infrastrukturi ekonomskih, trgovinskih i industrijskih odnosa. .

Formiranje korporativne kulture olakšava korištenje izvornih standarda korporativne etike, obveznih za sve zaposlenike kodeksa ponašanja. Formiranje korporativne kulture uključuje stvaranje takvih društvenih, kućnih, psiholoških i drugih uvjeta za radnu osobu u tvrtki u kojoj se osjeća ugodno. Za to je, uz materijalne poticaje, potrebno prepoznati važnost uloge svakog zaposlenika u zajedničkim poslovima, proširiti njihovo sudjelovanje u upravljanju i uključiti ih u pregovore o ugovorima. To uključuje i lojalnost zaposlenika tvrtki, njezinoj ideologiji i praktičnim aktivnostima. Ravnodušnost poduzeća prema zaposlenicima pretvorit će se u ravnodušnost tih zaposlenika prema samom poduzeću, što će dovesti do smanjenja učinkovitosti cjelokupnog njegovog rada.

Korporativna kultura ne može se svesti samo na vanjske, pa čak ni na neke organizacijske aspekte, njezina suština uključuje one vrijednosti koje menadžeri i svi zaposlenici tvrtke slijede u svom radu. Osnova djelovanja tvrtke nužno je korporativna filozofija - cjelovit, detaljan, detaljan prikaz moralnih, etičkih i poslovnih standarda, načela, vjerovanja kojima se rukovode zaposlenici tvrtke. Korporativna filozofija ima funkciju unutarnjeg organizacijskog principa, formaliziranog društvenim ugovorom.

U mnogim kredoima ključni su pojmovi kao što su "kvaliteta", "povjerenje", "savršenstvo", "ponos", "briga", "pomnost". Evo pet načela koja vode rad korporacije Mars:

Kvaliteta. Naš vlasnik i direktor je potrošač, naš rad je kvalitetan, a cilj nam je proizvodnja proizvoda vrijednih novca koji je za njih plaćen.

Odgovornost. Kao pojedinci, od sebe zahtijevamo punu odgovornost; kao partneri podržavamo odgovornost drugih.

Obostrana korist. Uzajamna korist je raspodijeljena korist, a takva korist dobiva trajnost.

Učinkovitost. Mi u potpunosti koristimo svoje resurse, nemojte dodatna potrošnja i radimo samo ono što možemo bolje od drugih.

Sloboda. Potrebna nam je sloboda kako bismo izgradili svoju budućnost, potreban nam je profit da bismo ostali slobodni.

Kakva god bila načela, ona se neće provesti sama od sebe, potrebno je stvoriti ozračje predanosti njima. Zaposlenici moraju učiti o njima, razumjeti ih, cijeniti i podržati, samo tada će ljudi slijediti ta načela. U tome im treba pomoći PR menadžer koji će navedene pozicije spojiti u jedinstvenu cjelinu i planirati njihovu realizaciju.

Jedno od važnih sredstava takvog povezivanja je korporativno usavršavanje, koje podrazumijeva kontinuirano usavršavanje zaposlenika u boljem razumijevanju principa i njihovoj kasnijoj primjeni u praksi, kao i sposobnosti lakog i bezbolnog prilagođavanja promjenama. Na primjer, Procter & Gamble ima program korporativnog praćenja koji uključuje više od 20 obrazovnih tečajeva.

Treba napomenuti da korporativna pravila i zakoni ne bi trebali biti u suprotnosti s postojećim državnim zakonima i propisima, iako prilično često korporativna filozofija usmjerava zaposlenike da se pridržavaju zahtjeva koji su stroži od onih predviđenih kodeksom zakona.

Na primjer, POSLOVNI KODEKS PONAŠANJA tvrtke Procter & Gamble navodi da u nekim aspektima "nadilazi zahtjeve zakona i industrijske prakse". Na primjer, ako su osobe u službi primile mito, dale određeni iznos novca osobama u službi kupca, bit će strogo kažnjene u skladu sa zakonima tvrtke, čak i u onim zemljama u kojima "takve radnje, od formalnog gledišta, ne može se smatrati nezakonitim".

Pa ipak, "ni pod kojim okolnostima ne smijete prihvaćati u vezi s vašim poslom bilo kakve pozive na zabavu, putovanja, sportske događaje, kao ni prihvaćati darove, ulaznice, plaćene godišnje odmore, osobne ponude u gotovini itd. Naravno, ovo se ne odnosi na predmete male vrijednosti kao što su jeftine olovke i kalendari. Možete prihvatiti ulaznice ako ih sami platite. Poslovni sastanci mogući su u restoranima ako, u nekim slučajevima, zaposlenik Procter & Gamblea plati račun ... ".

Pravila također navode da “zaposlenik i njegova uža obitelj ne bi trebali imati imovinske i financijske interese u aktivnostima bilo koje konkurentske tvrtke ili u aktivnostima tvrtke dobavljača ili kupca s ovaj zaposlenik međusobno komuniciraju tijekom svog rada ... ".

Zaposlenik tvrtke dužan je upozoriti upravu da bilo koji zaposlenik krši zakon ili načela tvrtke. Ako želi ostati anoniman, može nazvati "Hot Line ...". Povodom iznesene činjenice provest će se interna istraga.

Ova vrsta rigidnosti zahtjeva određuje snagu "korporacijske kuće", koju je PR menadžer pozvan održavati kroz formiranje korporativne kulture.

. Praktičan primjer

Načini formiranja novih vrijednosti korporativne kulture na primjeru tvrtke "Mirax Group"

Opis situacije

Uspješna desetogodišnja povijest tvrtke "Mirax Group" povijest je implementacije njezine "signature" stil rada: fokus na jedinstvene/super-teške zadatke, snažna energija, nevjerojatan tempo rada. Ovaj stil je manifestacija korporativne kulture, koja je izvorno nastala pod odlučujućim utjecajem osobnih karakteristika osnivača tvrtke. Ova se kultura temelji na vrijednostima aktivnosti i snage, natjecanju s vođama, nestandardnim rješenjima, fokusu na rezultate. Naličje njegovih prednosti je odbacivanje regulacije, nestabilnost procesa aktivnosti i sklonost "hitnosti", pokretna emocionalna pozadina atmosfere i slaba kontrola. Intenzivan razvoj tvrtke i razina poslovnih izazova zahtijevali su značajne interne promjene. U smislu organizacijske teorije, potrebno je prijeći iz poduzetničkog razdoblja razvoja organizacije u fazu redovitog upravljanja. Ciljevi i zadaci projekta

Zadaća kadrovskog menadžmenta bila je pomaknuti naglasak u korporativnoj kulturi s poduzetničkih vrijednosti na vrijednosti tehnološke stabilnosti i učinkovitog timskog rada. . Imidž tvrtke kao „prijateljske obitelji zvijezda“ u percepciji zaposlenika mora se transformirati u imidž „jednog superprofesionalnog tima“. U isto vrijeme, važno je održati visoku energiju i kreativnu atmosferu tvrtke, jer

ove značajke korporativne kulture osiguravaju tvrtki konkurentsku prednost

karakteristike su stila upravljanja predsjednika tvrtke i top menadžment tima.

Provesti takav projekt, s naše točke gledišta, moguće je samo utemeljen na načelima kontinuiteta novih elemenata kulture u odnosu na prethodni stupanj razvojakorporativne kulture i sustavnog pristupa provedbi programa koji bi trebali pokriti sve ključne elemente korporativne kulture: temeljne vrijednosti; standardi ponašanja i aktivnosti zaposlenika, tradicija i simboli.

Kratki opis projekt

Provedba projekta započela je početkom 2004. godine iu tijeku je. U okviru projekta u poduzeću provode se sljedeći programi:

1. Rebranding tvrtkeodržava u internom i eksternom okruženju kao znak prelaska poduzeća u novu fazu razvoja. Promjena brenda povlači za sobom i promjenu korporativnih simbola. Novi simboli se u najvećoj mjeri koriste u korporativnim suvenirima (na jaknama - vjetrovkama, majicama, bejzbolskim kapama, dopisnice, dječji darovi).

2. Izrada originalnog priručnika za zaposlenikekao ključni dokument kojim se utvrđuju temeljni standardi i normativi. Priručnik sadrži tekstove Statuta društva, korporativna pravila poslovne interakcije i zbirku poticajnih aforizama. Novi sadržajni elementi korporativnih vrijednosti i normi formulirani su u energičnom i emotivnom obliku, aktivno koristeći humor, čime se podržava tradicionalni stil komunikacije u tvrtki.

3. Izrada interne stranice (Intranet)kao virtualno komunikacijsko okruženje koje omogućava zaposlenicima poduzeća da dobiju pozitivan učinak međuljudske interakcije bez značajnih vremenskih troškova i osobnih kontakata. Intranet omogućuje pristup neformalnim komunikacijskim forumima, korporativnim vijestima i filmovima, općim bazama podataka (telefonski imenik, rođendani zaposlenika, kratke informacije o zaposlenicima s njihovim fotografijama, korporativna dokumentacija računalni programi, jelovnik korporativne kantine za tekući dan i slika s web kamere instalirane u kantini), itd.

4. Stvaranje korporativne "Kunstkamera", koji predstavlja uzorke nekompetentnosti i neprofesionalnosti zaposlenika tvrtke. Tako se uvodi standard obvezne kvalitete rada.

5. Korištenje konkurentskih modela u odabiru kandidata za pozicije.Tvrtka je stvorila profesionalne testove (program MiraxTestPro), poslovne igre se aktivno koriste. Natjecateljski odabir, osim čisto ekonomskih koristi, daje novim zaposlenicima predodžbu o zahtjevima tvrtke za njihovu razinu stručne osposobljenosti.

6. Program uvodnih seminara za nove zaposlenike, koji uključuje priču o propisima i normama, obilazak objekata u izgradnji, prikazivanje videa o povijesti i aktivnostima tvrtke, korporativno slobodno vrijeme.

7. Privlačenje talentiranih diplomiranih studenata za rad u tvrtki. Apsolventi i studenti 4. godine putem natječajnog odabira upisuju se u programe stručne prakse po čijem uspješnom završetku se donosi odluka o upisu u državnu. Pripravničke tvrtke omogućuju vam da „ulijete“ mladu energiju u tvrtku, kao i utječete na formiranje profesionalne i osobne kompetencije pripravnika u skladu sa zahtjevima tvrtke.

8. Formiranje osobnog angažmana zaposlenikana ukupnu uspješnost poduzeća. Među najuspješnijim idejama su zajednički "subotnik" zaposlenika i vlasnika stanova u objektu (stambenom kompleksu) i Vijeće mladih stručnjaka, stvoreno kako bi se utjecalo na formiranje korporativnih normi i standarda u interesu mladih. Na intranetu se uz pomoć suvremenih informatičkih tehnologija aktivno i iskreno raspravlja o događanjima u tvrtki, zaposlenici su se četiri dana počeli pridržavati pravila odijevanja radni tjedan i priznaju da sada s velikim zadovoljstvom idu na posao na "slobodan" petak.

9. Održavanje korporativne tradicije- svijetli, prestižni, nestandardni praznici. Jedinstveni scenariji uključuju iznenađenja (kazališne predstave uz sudjelovanje zaposlenika, dolazak "blizanaca" slavnih osoba, omiljena glazbena grupa junaka itd.), koja se dugo pamte i stvaraju emocionalnu uključenost u tvrtku.

Ostvareni rezultati.

Trenutno možemo govoriti o postizanju glavnog rezultata - razjasnio interni vrijednosni kontekst poduzeća. Ključne vrijednosti su preformulirane uzimajući u obzir novu fazu njegovog razvoja:

1.aktivnost i polet za tehnološki stabilan rad,

2.natjecanje s liderima za vlastiti razvoj,

.fokus na kvalitetne rezultate

.nestandardna rješenja poboljšati tehnologiju,

.dijalektika osobne i zajedničke odgovornosti.

Sačuvana je dinamična atmosfera i pozitivne komponente neformalne komunikacije među zaposlenicima. Klijenti i partneri tvrtke napominju da se u uredskoj atmosferi osjeća dinamika i vedrina, au isto vrijeme učinkovitost, stručna osposobljenost i prestiž.

zaključke

Učinkovitost prijelaza u novu fazu razvoja poduzeća izravno je povezana ne samo s ekonomskim i tehnološkim promjenama, već i s obnovom vrijednosnog konteksta korporativne kulture. Praksa potvrđuje teoriju!

Zaključak

Organizacijska kultura- ovo je sustav društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicija, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja ovog organizacijska struktura, stil vođenja, pokazatelji zadovoljstva zaposlenika uvjetima rada, stupanj međusobne suradnje i usklađenosti zaposlenika međusobno i s organizacijom, izgledi za razvoj. Na organizacijsku kulturu osobe utječu navike i sklonosti, potrebe i interesi, politički pogledi, profesionalni interesi, moralne vrijednosti, temperament. Elementi sastavnica organizacijske kulture uključuju sljedeće osobine ličnosti: pozitivnu reakciju na ljude na vlasti, želju za natjecanjem, sposobnost uvjeravanja, želju za ulogom neformalnog vođe, toleranciju na rutinske administrativne poslove.

Organizacijska kultura u organizaciji može se formirati na četiri načina:

· dugoročna praksa.

· aktivnosti voditelja ili vlasnika (vlastiti OK).

· umjetno formiranje organizacijske kulture od strane stručnjaka konzultantskih tvrtki,

· prirodni odabir najboljim standardima. pravila i standarde koje uvode voditelj i tim.

Organizacijska kultura može imati značajke ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu. Postoji poduzetnička, državna organizacijska kultura, organizacijska kultura lidera, organizacijska kultura u radu s kadrovima itd.

Popis korištene literature

1.Ansoff I. Nova strategija poduzeća. - Sankt Peterburg: PiterKom, 1999.

2.Goncharov V.V. U potrazi za poboljšanjem upravljanja: Vodič za više menadžere. - M.: Suvenir, 1999.

.Drucker P. Zadaci menadžmenta u XXI stoljeću. - M.: William, 2000.

.Kravčenko V.F. Organizacijsko inženjerstvo: udžbenik. - M.: PRIOR, 1999.

.Fatkhutdinov R.A. Organizacija proizvodnje. - M.: INFRA-M, 2000.

.Web stranica: #"justify">. Kuznjecov I.N. Poslovna etika. - M.: Daškov i K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. Poslovna etika. - M.: Delo, 2004.

Podučavanje

Trebate li pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će vam savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.

Formiranje i implementacija korporativne kulture u organizaciji nije lako. Za neke tvrtke to traje godinama. U članku - glavni modeli korporativne kulture, njihove prednosti i mane. Dajemo gotov algoritam implementacije i koristan test za osoblje.

Iz članka ćete naučiti:

Što je korporativna kultura tvrtke

Korporativna kultura je skup pravila i normi koje se primjenjuju na procese unutar organizacije kao cjeline, a posebno na zaposlenike. . Moraju ih dijeliti svi zaposlenici, inače dolazi do fluktuacije osoblja, nezadovoljstva, sukoba.

Korporacijsku kulturu čine sustavi vodstva i komunikacije, operativni simboli, pravila za rješavanje konfliktnih situacija i hijerarhijski položaj članova tima. Kako bi kompetentno izradili norme i pravila za tvrtku, važno je uzeti u obzir ciljeve i vrijednosti, misiju organizacije, ali također vrijedi uzeti u obzir interese zaposlenika. Sustav Kadry razvili su stručnjaci algoritam za razvoj i implementaciju korporativne kulture .

Što je uključeno u korporativnu kulturu

Elementi korporativne kulture:

važne vrijednosti za organizaciju i zaposlenike ;
viziju razvoja poduzeća, tj. smjer u kojem se poduzeće kreće za postizanje strateških ciljeva;
povijest, tradicija, kao i navike koje su se razvile tijekom godina;
etički kodeks, koji propisuje pravila ponašanja u određenim situacijama;
korporativni stil: uredski interijer, brendiranje, dress code itd.;
metode i načela komunikacije između članova tima i pojedinih odjela;
politika pregovaranja ili običnih razgovora s kupcima, kolegama, konkurentima i partnerima;
osoblje organizacije.

Primjer

McDonald's ima priručnik od 800 stranica. Pokriva sve vrste situacija, od svakodnevnih do izvanrednih. Menadžeri su odabrali opcije za rješavanje problema, radnje zaposlenika. Svaki zaposlenik mreže dužan je proučiti priručnik kada se prijavljuje za posao. To pomaže u održavanju stalno veliki protok kupaca, izbjegavajte nezadovoljstvo s njihove strane. Sami radnici se razlikuju po dobronamjernosti-uvijek su spremni pomoći. Bilo je potrebno mnogo godina da se stvori korporativna kultura, a trenutno mnoge tvrtke u svijetu uzimaju primjer iz nje.

Stručnjaci časopisa "HR Director" razvili su, koji će pomoći saznati koliko osoba odgovara korporativnoj kulturi.

Razvoj korporativne kulture u organizaciji važan je zadatak čelnika poduzeća. Što su pravila i propisi detaljniji, to bolje za sve. Zaposlenici se mogu obratiti menadžmentu, zapamtiti pojedinačne točke. Imaju manje pitanja i stresnih situacija zbog nepoznavanja principa rada i interakcije s kolegama, klijentima i menadžmentom.

Korporativna kultura organizacije: primjer

NA različite zemlje U svijetu su sastavni elementi korporativne kulture različiti. Razmotrimo 3 temelja tipična za SAD i Japan, Rusiju (knjiga "Učinkovita motivacija osoblja uz minimalne financijske troškove").

Zemlja	Osnove korporativne kulture organizacija
	programi prilagodbe novih zaposlenika; postavljanje vrijednosti, slogana, pravila u medijima i zajednicama, na lecima, štandovima; organiziranje govora uprave ili aktivnih zaposlenika tvrtke, koji govore o vrijednostima, ciljevima i pravilima tvrtke; metode motiviranja zaposlenika usmjerene na usađivanje korporativnih vrijednosti u članove tima; pjevanje himne, oblačenje odjeće sa simbolima.
	proslava saveznih proslava; pjevanje himne; organizacija sportskih događanja, turističkih putovanja; izrada videa, kolaža i sl.; tradicije u tvrtki, uključujući počast zaposlenicima, korporativni događaji na posebne datume.

Bilješka! Oštra revizija postojećeg korporativnog sustava šteti organizaciji, dovodi do pada lojalnosti zaposlenika i izaziva pad konkurentnosti. Nemojte često podešavati sustav. Ekipi treba vremena da se navikne na novotarije.

Funkcije korporativne kulture

Korporativna kultura obavlja nekoliko funkcija, bez kojih je nemoguć normalan razvoj organizacije, ulazak na nove pozicije.

7 glavnih funkcija korporativne kulture

Slika

Pomaže u stvaranju pozitivnog imidža tvrtke, privlačenju novih kupaca i zaposlenika u uvjetima oštre tržišne konkurencije.

Koristan materijal u časopisu "HR direktor" - od čega se sastoji.

Motivacijski

Inspirira osoblje na postizanje ciljeva, kvalitetan i aktivan rad, sudjelovanje u životu poduzeća.

Stručnjaci časopisa "Direktor osoblja" razvili su. Provedite ih u tvrtki kako bi zaposlenici shvatili što je bit vrijednosti i kako ih slijediti.

Identificiranje

Razvija osjećaj osobne vrijednosti, pripadnost timu. Koristiti 8 gotovih scenarija za timske igre .

Prilagodljiv

Pomaže pridošlicama da se pridruže timu.

U Sustavu ljudskih resursa pronaći ćete jedinstvenu infografiku temeljenu na savjetima HR gurua Johna Sullivana - 6 razina prilagodbe zaposlenika .

menadžerski

Pomaže u formiranju pravila i normi za upravljanje zaposlenicima, strukturnim odjelima.

okosnica

Čini rad učinkovitim i urednim.

Marketing

Omogućuje vam razvoj strategije potrebne za ispravno pozicioniranje organizacije na tržištu.

Primjer

Kada formalizirati ili revidirati korporativnu kulturu organizacije

Korporativna kultura organizacije s vremenom zastarijeva. Vrijeme je da razmislite ako:

promijenio se asortiman roba i usluga;
tvrtka je ušla na novo tržište;
Tvrtka ubrzano gubi vodeću poziciju.

Ako se korporativna kultura temelji na neformalnim načelima, u timu će se sigurno početi pojavljivati mnoga neizgovorena pravila. Dijelit će ih dugogodišnji stručnjaci, ali ih neće razumjeti početnici.

Jeste li primijetili da u tvrtki oldtajmeri preživljavaju pridošlice? Reći će stručnjak časopisa "Direktor osoblja".

Koju vrstu korporativne kulture organizacije odabrati

Prilikom odabira vrste korporativne kulture oslonite se na strateške ciljeve i vrijednosti organizacije. Uzmite u obzir prirodu odnosa u timu, već uspostavljena pravila i norme. Zapamtite da zaposlenici organizacije neće cijeniti oštru reviziju načela u drugom smjeru.

1. Uzor
Odnosi u timu grade se na raspodjeli odgovornosti. Postoji stroga hijerarhija, prisutnost jasnih uputa i pravila, formalna komunikacija i pravila odijevanja. Tijek rada je automatiziran i pročišćen, tako da su ozbiljne pogreške isključene.
praktičnost; racionalnost; pouzdanost i stabilnost.	ne postoji način da se brzo odgovori na bilo kakve vanjske promjene.
2. Timski model
Ovaj se model temelji na horizontalnoj hijerarhiji. Nema jasnih uputa, dužnosti, pravila odijevanja. Kolege često komuniciraju jedni s drugima u neformalnom okruženju, zajedno donose odluke. Vođa je osoba koja se usuđuje preuzeti odgovornost za ishod slučaja.
odgovornost; stvaranje; sloboda mišljenja; kreativnost.	pogodno samo za napredne tvrtke s mladim timom koji teži neprestanom razvoju.
3. Obiteljski model
U timu vlada prijateljska atmosfera. Zaposlenici se međusobno odnose s toplinom, uvijek spremni pomoći. Primjećuje se odanost tradiciji, zajednici, koheziji, usmjerenosti na kupca. Uprava nastoji stvoriti najudobnije radne uvjete, uzimajući u obzir individualne potrebe osoblja.
glavna vrijednost su ljudi	nedruštveni zaposlenici ne dijele načela, ne žele ih slijediti, pa brzo napuštaju tvrtku.
4. Tržišni model
Tržišni tip korporativne kulture pušta korijenje u organizacijama koje su orijentirane na profit i zauzimaju vodeći položaj. U timu koegzistiraju svrhoviti i ambiciozni ljudi koji imaju "unutarnju jezgru". Mekani i fleksibilni zaposlenici brzo padnu pod "vidušu" kolega. Postoji stroga hijerarhija, tako da se pridošlice možda ne nadaju brzom rastu karijere.
rukovodstvo; ugled; dobit; konkurentnost.	elementi despotskog stila upravljanja; visoka konkurencija.
Model s fokusom na rezultate
Fleksibilan sustav pomaže u razvoju osoblja. Kao voditelji nastupaju stručnjaci koji su uspjeli pokazati svoju profesionalnost. Hijerarhija je promjenjiva. Obični zaposlenici mogu odstupiti od opis posla ponašaj se u skladu sa situacijom. Odnosi u momčadi su stabilni, nema jake konkurencije. Zaposlenici znaju što trebaju postići da bi dobili napredovanje.
korporativni duh; profesionalizam; sloboda.	zaposlenici koji su navikli postupati po uputama nisu sposobni donositi odluke.

Ovo su glavne vrste korporativne kulture organizacije. Najčešće postoje mješoviti modeli. Ako vam nijedan od sustava ne odgovara, možete ga sami prilagoditi. Glavna stvar je da nemaju negativan utjecaj na zaposlenike, ne smanjuju motivacija i nije izazvalo nikakav očit protest. Razmotrite interese osoblja, čak i ako nisu sasvim slični ciljevima tvrtke.

Ako trebate napraviti globalne prilagodbe korporativne kulture organizacije, uključite stručnjake. Stručnjaci će postupno provoditi promjene od minimalni gubici. Oni će uzeti u obzir sve nijanse, uključujući težnje zaposlenika i uprave. Zauzvrat, budite pravedni, razumni i razboriti - to će pomoći u izbjegavanju negativnih posljedica.

Korporativna kultura organizacije - učinkovit alat upravljanje zaposlenicima, profitabilnost poslovanja, sve unutarnji procesi. Nemojte dopustiti osoblju da provodi neizgovorena pravila koja mogu utjecati na imidž tvrtke, psihološku klimu. Provedite individualni rad s neformalnim vođama, na vrijeme se oprostite od onih koji kategorički ne dijele ciljeve i vrijednosti organizacije.