Strategija i dugoročni razvoj organizacije. Koncept razvoja tvrtke na više razina. Odabir strategije razvoja poduzeća

Strategija je unaprijed osmišljeni sveobuhvatni plan koji je neophodan za postizanje i ispunjenje postavljene misije. Strategiju najčešće razvija najviši menadžment poduzeća, kojemu pomažu menadžeri različitih razina, a strategije su vrlo raznolike. Svaki od njih ima određene ciljeve, pa se koristi samo kada je stvarno potreban. Razmotrite glavne vrste strategija koje poduzeća najčešće koriste za postizanje svojih ciljeva.

razvoj poduzeća

Strategije prilika prema tržištu/robi

Razvoj proizvoda – učinkovit kada je tvrtka vrlo popularna među potrošačima. Ovdje možete isprobati sljedeće: koristiti standardna (tradicionalna) sredstva marketinga, u oglašavanju naglasiti da su novi proizvodi kvalitetniji od starih, staviti veći naglasak na nove modele koji su usko povezani s već uvedenim proizvodima.

· Duboki prodor na tržište – najučinkovitiji je kada tvrtka posluje na poznatom, a ne prezasićenom tržištu. Ovdje je glavna stvar smanjiti troškove proizvodnje. Ovdje možete koristiti: intenzivno oglašavanje, popuste, pogodnosti, uspostaviti kontrolu nad radom konkurenata, prodati robu po nižoj cijeni od konkurenata.

· Razvoj tržišta - učinkovit u širenju tržišta, s pojavom novih područja primjene popularnih i dobro poznatih proizvoda. Radnje poduzeća mogu biti sljedeće: prodor na regionalna tržišta, želja za povećanjem prodaje postojeće robe na tržištima, ulazak na nova gdje potražnja praktički nije zadovoljena, snažnije napore za promicanje proizvoda.

Strategije integracije

· Progresivna – podrazumijeva rast poduzeća kroz stjecanje i korištenje usjeva koji se nalaze između proizvođača i krajnjeg potrošača.

· Regresivna – uključuje rast poduzeća, koji će se provoditi kroz nabavu novih sirovina i stvaranje podružnica koje proizvode zalihe.

· Horizontalno - djelovanje poduzeća usmjereno je na apsorpciju konkurenata ili uspostavljanje strožeg praćenja njihovih aktivnosti na tržištu.

Strategije diverzifikacije

· Horizontalno – potraga za načinima rasta na postojećem tržištu promicanjem novih proizvoda koji se razlikuju od onih koji se koriste. Ujedno bi trebao biti namijenjen bivšim kupcima.

· Konglomerat - širenje poduzeća kroz proizvodnju proizvoda koji tehnički nisu povezani s prethodnim proizvodima.

· Koncentrično - pretražite ili koristite već postojeće u poslovanju dodatna sredstva i mogućnosti za lansiranje novih proizvoda, roba i usluga koji su slični postojećim proizvodima, robama i uslugama poduzeća.

Nastavljajući s razmatranjem vrsta strategija, obratimo pozornost na sljedeće:

Strategije proizvoda

Niski troškovi – usmjerava menadžment poduzeća na masovna proizvodnja proizvode koji mogu sniziti cijene i minimizirati troškove.

· Koncentracije – usmjerava menadžment na rad s jedinstvenim ili visoko specijaliziranim robama, uslugama, proizvodima.

· Diferencijacija – je puštanje atraktivnog proizvoda koji će zainteresirati potrošače. Istodobno, proizvod se proizvodi u nekoliko modifikacija, t.j. razlikuje se po dizajnu, kvaliteti, pakiranju.

Strategije malih poduzeća

Optimalna veličina - koristi se u onim područjima poslovanja koja velikim poduzećima donose malu dobit.

Kopiranje - usmjerava male tvrtke na proizvodnju proizvoda koji će biti jeftin analog visokokvalitetnih i skupih proizvoda poznatih proizvođača.

Korištenje prednosti i pogodnosti velikog proizvođača - primjer bi bio franšizing - ugovorni odnos između malog i velikog proizvođača, u kojem mali proizvođač ima pravo koristiti zaštitni znak veliki proizvođač, koristiti njegove tehnologije i opremu.

· Sudjelovanje u proizvodu velikog proizvođača - poenta je da velike tvrtke, koje se bave proizvodnjom složenih proizvoda i koje same prolaze kroz sve faze proizvodnje, trebaju organizirati malu proizvodnju, koja nije uvijek učinkovita i isplati se. Zato je velikom proizvođaču isplativije zaustaviti malu proizvodnju i jednostavno kupiti proizvode od potonjeg.

Strategija smanjenja

· "Žetva" - odbijanje dugoročnog sudjelovanja u poslu kako bi se kratkoročno ostvarili veliki prihodi.

Likvidacija - "udruživanje" poduzeća, kada se jedno od njih likvidira radi smanjenja troškova kada zajednički rad.

· Djelomično smanjenje troškova – privremena kratkoročna mjera, čija je svrha smanjenje troškova proizvodnje, smanjenje osoblja i zapošljavanja, smanjenje proizvodnje robe kada postoji vjerojatna opasnost od kriznih pojava.

· Djelomično smanjenje odjela - prodaja ili zatvaranje od strane poduzeća nerentabilnih, neperspektivnih odjela. Glavni cilj je dobiti sredstva za razvoj više inovacija itd.

Stoga su vrste strategija moćan alat za razvoj bilo kojeg, pa i najneuspješnijeg poduzeća. Zahvaljujući njihovoj raznolikosti možete odabrati najprikladniju strategiju za izlazak iz određene situacije. Vrste strategija omogućuju poduzeću da iznese svoje nove proizvode na tržište, uspješno organizira prodaju starih proizvoda, uvede nove tehnologije u proizvodnju, jednom riječju, dobije pogodnosti tamo gdje se prije nije moglo dobiti.

Strategija razvoja poduzeća

Razlika između strategije razvoja poduzeća i strategije rasta

PLANIRANJE PRODUKTIVNOSTI RADA. ČIMBENICI KOJI UTJEČE NA PRODUKTIVNOST RADA

1. Planiranje produktivnosti rada na makro razini

   Planiranje performansi na mikro razini

   Čimbenici koji utječu na produktivnost rada

Bibliografija

1. STRATEGIJA RAZVOJA PODUZEĆA, NJEGOVA RAZLIKA OD STRATEGIJE RASTA

1.1 Strategija razvoja poduzeća

Strategija je detaljan, sveobuhvatan, sveobuhvatan plan koji izrađuje najviše rukovodstvo i provode sve razine menadžmenta. Strategija se razvija sa stajališta razvoja cjelokupnog poduzeća na temelju istraživanja i dokaza kako bi se osigurala provedba misije organizacije i postizanje njezinih ciljeva.

Strategija razvoja organizacije utvrđuje se kao rezultat proučavanja vanjskog okruženja i mogućih unutarnjih izgleda za njezino djelovanje, uzimajući u obzir nepredviđene tržišne okolnosti. Sastoji se od uspostavljanja dugoročne orijentacije poduzeća na bilo koju vrstu proizvodne djelatnosti i zauzimanja odgovarajuće ili planirane pozicije, kako na domaćem tako i na inozemnom tržištu. Istodobno, strateška pitanja vezana uz izbor proizvedenih proizvoda, usluženih potrošača, primijenjene proizvodne procese, iskorištene ekonomske resurse, kao i formiranje zajedničke linije ponašanja na tržištu, uzimajući u obzir njihove mogućnosti i snagu natjecatelji, pojašnjavaju se. Uzimaju se u obzir moguće strategije razvoja sljedećih tržišnih usluga u poduzeću: izlazak na tržište s novim proizvodom, privlačenje novih dobavljača i potrošača robe, proširenje ili zaustavljanje proizvodnje i prodaje starih roba i usluga.

U procesu strateškog planiranja, sveukupne ili glavne ciljeve tvrtke postavlja najviši menadžment i dogovara ih sa svim odjelima. Planirane usluge nude svakoj proizvodnoj mogućnosti za početnu bruto i neto dobit na dugi rok. Nakon njihovog razmatranja, jedinice su iznijele svoje prijedloge, čime su stvoreni potrebni preduvjeti za razvoj zajedničkih ciljeva strateškog planiranja. Odobreni planovi predviđaju opće ciljeve tvrtke, njezino mjesto na regionalnom tržištu, organizacijsku upravljačku strukturu, kadrovsku politiku, proizvodnu strategiju, izbor novih proizvoda, opću marketinšku politiku, financijske rezultate, politiku apsorpcije ili akvizicije, obim ulaganja.

Dugoročni plan uglavnom odražava cjelokupnu strategiju tvrtke i opisuje model budućnosti sa stajališta vrlo širokog pristupa. Takozvani 7C model može se uzeti kao jedinstvena strategija razvoja poduzeća, koja karakterizira mehanizam interakcije tako važnih društveno-ekonomskih čimbenika kao što su struktura, sustav, zaposlenici, stil, zajedničke vrijednosti i skup sposobnosti.

Slika 1.1 - Model-7C razvoja poduzeća

Svi ovi čimbenici su usko isprepleteni i imaju složen utjecaj na specifične rezultate planiranja i upravljanja tvrtkom. Navedeni model definira strateško planiranje ne samo kao proces kreiranja formalnih shema i tablica rezultata, već i kao mehanizam kreativne interakcije i međusobnog dogovora između osoblja svih kategorija, temelj za povezivanje njihovih osobnih interesa s općim ciljevima poduzeća, kao i uzimanje u obzir svih aspekata ljudskog djelovanja u modernoj organizaciji.

Strateško planiranje temelj je interakcije mnogih unutarnjih i vanjskih ekonomskih procesa, čimbenika i pojava. Kao prvo , strateški plan postavlja obećavajuće smjerove razvoja poduzeća, određuje glavne aktivnosti organizacije, omogućuje vam da povežete marketing, dizajn, proizvodnju i financijske aktivnosti u jedinstveni sustav, a također vam omogućuje bolje razumijevanje strukture potreba, procesi planiranja, promocije i marketinga proizvoda, mehanizam formiranja tržišnih cijena. Drugo, postavlja konkretne i jasne ciljeve za svaku jedinicu, cijelu organizaciju, koji su u skladu s ukupnom strategijom razvoja poduzeća. Omogućuje koordinaciju napora svih funkcionalnih službi organizacije. Strateški pristup potiče menadžere poduzeća da bolje procijene svoje snage i slabosti u smislu konkurencije, prilika, ograničenja i promjena. okoliš. Identificira alternativne akcije za organizaciju na dugi rok. Stvara osnovu za raspodjelu ograničenih ekonomskih resursa.

Proces strateškog planiranja u poduzećima uključuje sljedeće međusobno povezane funkcije:

utvrđivanje dugoročne strategije, temeljnih ideala, ciljeva i zadataka razvoja poduzeća;

stvaranje strateških poslovnih jedinica u poduzeću;

obrazloženje i pojašnjenje glavnih ciljeva provođenja istraživanja tržišta;

provedba situacijske analize i izbor smjera gospodarskog rasta poduzeća;

razvoj glavne marketinške strategije i integrirano planiranje proizvodnje;

izbor taktika i profinjeno planiranje načina i sredstava za postizanje ciljeva;

kontrola i evaluacija glavnih rezultata, prilagodba odabrane strategije i metoda njezine provedbe.

Zadane funkcije strateškog planiranja primjenjive su na sva domaća poduzeća, velika i mala, koja proizvode robu i pružaju usluge, komercijalna i nekomercijalna.

Glavni zadatak strateškog planiranja je obrazložiti najvažnije ciljeve i razviti ispravnu strategiju dugoročnog razvoja. U suvremenoj teoriji planiranja uobičajeno je razlikovati osam glavnih područja djelovanja unutar kojih svako poduzeće definira svoje glavne ciljeve. To su pozicija organizacije na tržištu, inovativna aktivnost, razina produktivnosti, dostupnost proizvodnih resursa, stupanj stabilnosti, sustav upravljanja, profesionalnost osoblja i društvena odgovornost. Najznačajniji u tržišnim uvjetima su financijski ciljevi koji određuju stanje solventnosti i ekonomske stabilnosti poduzeća.

Najčešće strategije poslovnog razvoja provjerene praksom obično se nazivaju osnovnim ili referentnim . Općenito, oni odražavaju četiri različita pristupa rastu poduzeća i povezani su s promjenom stanja jednog ili više sljedećih elemenata: proizvod, tržište, industrija, položaj poduzeća unutar industrije, tehnologija. Svaki od ovih pet elemenata može biti u jednom od dva stanja: postojećem ili novom stanju.

Prva skupina benchmark strategija su takozvane strategije koncentriranog rasta. . To uključuje one strategije koje su povezane s promjenom proizvoda ili tržišta i ne utječu na ostala tri elementa. U slučaju da slijedi ove strategije, tvrtka pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene industrije. Specifične vrste strategija prve skupine su sljedeće:

Strategija jačanja pozicije na tržištu, u kojoj tvrtka čini sve kako bi ovim proizvodom osvojila najbolju poziciju na ovom tržištu;

strategija razvoj tržišta, koji se sastoji u pronalaženju novih tržišta za već proizvedeni proizvod;

strategija razvoja proizvoda koja podrazumijeva rješavanje problema rasta kroz proizvodnju novog proizvoda koji bi trebao biti prodavan na tržištu kojim je tvrtka već ovladala.

Druga skupina referentnih strategija su takve poslovne strategije koje uključuju širenje poduzeća dodavanjem novih struktura. Te se strategije nazivaju integriranim strategijama rasta. . Poduzeće obično može pribjeći provedbi takvih strategija ako je u snažnom poslovanju, ne može implementirati strategije koncentriranog rasta, a istodobno integrirani rast nije u suprotnosti s njegovim dugoročnim ciljevima. Poduzeće može težiti integriranom rastu, kako kroz stjecanje vlasništva tako i kroz širenje iznutra. U oba slučaja dolazi do promjene položaja poduzeća unutar industrije. Postoje dvije glavne vrste integriranih strategija rasta:

strategija obrnute vertikalne integracije usmjerena na rast poduzeća kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad dobavljačima, kao i kroz stvaranje podružnica koje obavljaju opskrbu;

strategija napredne vertikalne integracije, izražena u rastu poduzeća kroz stjecanje ili jačanje kontrole nad strukturama koje se nalaze između poduzeća i krajnjeg potrošača.

Treća skupina referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije diverzificiranog rasta. Te se strategije provode u slučaju da se poduzeća više ne mogu razvijati na određenom tržištu s određenim proizvodom unutar dane industrije. To uključuje sljedeće:

usmjerena strategija diverzifikacije koja se temelji na traženju i korištenju zatvorenika u postojećem poslovanju dodatne mogućnosti za proizvodnju novih proizvoda. Pritom, postojeća proizvodnja ostaje u središtu poslovanja, a nastaje nova na temelju mogućnosti koje su sadržane u razvijenom tržištu, korištenoj tehnologiji ili drugim snagama funkcioniranja poduzeća.

horizontalna strategija diverzifikacije koja traži prilike za rast na postojećem tržištu kroz nove proizvode koji zahtijevaju novu tehnologiju koja se razlikuje od one koja se koristi. Ovom strategijom poduzeće bi se trebalo usmjeriti na proizvodnju takvih tehnološki nepovezanih proizvoda koji bi koristili postojeće mogućnosti poduzeća, na primjer, u području opskrbe. Budući da novi proizvod mora biti orijentiran na potrošača glavnog proizvoda, mora se po svojim kvalitetama povezati s već proizvedenim proizvodom. Važan uvjet za provedbu ove strategije je preliminarna procjena poduzeća o vlastitoj kompetentnosti u proizvodnji novog proizvoda;

strategija diverzifikacije konglomerata, koja se sastoji u tome da se poduzeće širi kroz proizvodnju tehnološki nepovezanih novih proizvoda koji se prodaju na novim tržištima. Ovo je jedna od najtežih razvojnih strategija za implementaciju, budući da njezina uspješna provedba ovisi o mnogim čimbenicima, posebice o stručnosti postojećeg osoblja, a posebno menadžera, sezonskosti tržišta i dostupnosti potrebnih financijskih sredstava. .

Četvrta vrsta referentnih strategija poslovnog razvoja su strategije smanjenja. Primjenjuju se kada poduzeće treba pregrupisati svoje snage nakon dugog razdoblja rasta ili zbog potrebe povećanja učinkovitosti, kada dolazi do recesije i temeljnih promjena u gospodarstvu, kao što je npr. strukturna prilagodba i sl. U tim slučajevima poduzeća pribjegavaju primjeni ciljanih i planiranih strategija smanjenja. Provedba ovakvih strategija često nije bezbolna za poduzeće, ali se mora priznati da se u određenim okolnostima te strategije ne mogu izbjeći. U određenim okolnostima to su jedine moguće strategije obnove poslovanja, budući da su obnova i opće ubrzanje u velikoj većini slučajeva međusobno isključivi procesi poslovnog razvoja. Postoje četiri vrste ciljanih strategija smanjenja poslovanja:

strategija likvidacije, što je ekstremni slučaj strategije smanjenja i provodi se kada poduzeće ne može dalje poslovati;

strategija "žetve" koja uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Ova strategija se primjenjuje na neperspektivan posao koji se ne može isplatiti prodati, ali može ostvariti prihod u vrijeme žetve. Ova strategija uključuje smanjenje troškova nabave, do radna snaga te maksimiziranje prihoda od prodaje postojećeg proizvoda i nastavak pada proizvodnje. Strategija “žetve” osmišljena je kako bi se osiguralo da se, uz postupno smanjenje poslovanja na nulu, postigne maksimalni ukupni prihod tijekom razdoblja smanjenja;

strategija smanjenja u kojoj subjekt zatvara ili prodaje jedan od svojih odjela ili poslovanja kako bi utjecao na dugoročnu promjenu poslovnih granica. Često ovu strategiju provode raznolika poduzeća kada se jedna od industrija ne uklapa dobro s drugima. Ova strategija se također provodi kada je potrebno pribaviti sredstva za razvoj perspektivnijih ili početak novih koji su više u skladu s dugoročnim ciljevima poduzeća;

strategija smanjenja troškova, čija je glavna ideja traženje mogućnosti za smanjenje troškova i provođenje odgovarajućih mjera za smanjenje troškova. Takva strategija ima karakteristične značajke zbog činjenice da je više usmjeren na eliminaciju prilično malih izvora troškova, a također i zbog toga što je njegova provedba u prirodi privremenih ili kratkoročnih mjera. Provedba ove strategije povezana je s nižim troškovima proizvodnje, povećanjem produktivnosti, smanjenim zapošljavanjem, pa čak i otpuštanjem osoblja, prestankom proizvodnje rentabilne robe i zatvaranjem profitabilnih objekata.

U praksi, poduzeće može istovremeno implementirati nekoliko strategija. To je tipično za multiindustrijska poduzeća. Ali poduzeće može osigurati određeni slijed u provedbi strategija.

koncentriran rast... trgovanje poduzeća u Razlike iz veleprodaja poduzeća Ima...

Izvorno se izraz strategos odnosio na ulogu osobe (zapovjednika vojske). Nakon toga, riječ je dobila novo značenje - "umijeće vojnog zapovijedanja", t.j. govorio o psihološkim i bihevioralnim vještinama potrebnim za ispunjavanje uloge zapovjednika. U doba Perikla (450. pr. Kr.), ova riječ počela je označavati sve upravljačke vještine (administrativni talent, govorništvo, snaga). A do vremena Aleksandra Velikog (330. pr. Kr.), izraz je značio sposobnost organiziranja snaga za poraz neprijatelja i stvaranje jedinstvenog sustava sveobuhvatne kontrole.

Strategija je vremenski raspoređeni sustav prioritetnih pravaca, oblika, metoda, sredstava, pravila, metoda korištenja resursnih, znanstvenih, tehničkih i proizvodnih potencijala poduzeća u svrhu ekonomičnog rješavanja zadataka i održavanja konkurentske prednosti.

Organizacijska strategija je međusobno povezani skup dugoročnih mjera ili pristupa u ime jačanja održivosti i snage organizacije u odnosu na njezine konkurente. Organizacijska strategija je u biti skup pravila donošenja odluka koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Tipično, tvrtka nema jednu, već nekoliko strategija za sve prilike. Primjena ove ili one strategije ovisi o situaciji i ciljevima procesa promjene, njegovoj željenoj brzini i složenosti. Za postizanje uspjeha često se istovremeno koristi nekoliko strategija, no budući da je njihova primjena povezana s rizikom, smatra se potrebnim ograničiti njihov broj.

U raznolikoj tvrtki, strategije se razvijaju na četiri različite organizacijske razine (Dodatak A):

Korporativna strategija (strategija poduzeća i područja djelovanja općenito);

Poslovna strategija (za svaku vrstu djelatnosti poduzeća);

Funkcionalna strategija (za svako funkcionalno područje određenog područja djelovanja). Svako područje djelovanja ima strategiju proizvodnje, marketinšku strategiju, financije itd.;

Operativna strategija (uža strategija za glavne strukturne jedinice: tvornice, prodajni regionalni predstavnici, odjeli) 12.

U poduzeću jedne industrije postoje samo tri razine (ne postoji korporativna razina, Dodatak A).

Korporativna strategija sastoji se od načina na koji diverzificirano poduzeće uspostavlja svoja poslovna načela u različitim industrijama, kao i u akcijama i pristupima usmjerenim na poboljšanje učinka grupa poduzeća u koje se tvrtka diverzificirala.

Poslovna strategija usmjerena je na aktivnosti i pristupe koji se odnose na menadžment usmjeren na pružanje uspješna aktivnost u jednom specifičnom području poslovanja. Bit poslovne strategije je pokazati kako osvojiti jaku dugoročnu konkurentsku poziciju.

Funkcionalna strategija odnosi se na plan upravljanja svakodnevnim aktivnostima određene poslovne jedinice (R&D, proizvodnja, marketing, distribucija, financije, ljudski potencijali itd.) ili ključnim funkcionalnim područjem unutar određenog područja djelovanja .

Operativnim strategijama definira se način upravljanja ključnim organizacijskim jedinicama (tvornice, odjeli prodaje, skladišta), kao i kako osigurati provedbu strateški važnih operativnih zadataka (nabava materijala, upravljanje zalihama, popravak opreme, transport, reklamna kampanja).

Sve ove strategije su sveobuhvatne i pokrivaju strateške akcije na jednoj ili drugoj razini upravljanja. Odgovornost za razvoj strategije leži na relevantnim menadžerima. Korporativna strategija je odgovornost viših rukovoditelja, odluke u ovom slučaju obično donosi upravni odbor korporacije. Poslovna strategija je glavna izvršni direktori i menadžeri poduzeća, dok odluke o funkcionalnim strategijama donose srednji menadžeri. Operativne strategije razvijaju terenski menadžeri (menadžeri niže razine).

Ako se tvrtka bavi monoindustrijskom djelatnošću, tada ne postoji korporativna razina i strategija se razvija za strateško gospodarsko središte ili profitni centar, t.j. na poslovnoj razini.

M. Porter identificira pet opcija za strategije koje omogućuju poduzeću da postigne jaču konkurentsku poziciju:

a) strategija vođenja troškova uključuje smanjenje ukupnih troškova proizvodnje proizvoda ili usluge;

b) strategija široke diferencijacije usmjerena je na to da se proizvodima poduzeća daju specifična obilježja koja ih razlikuju od proizvoda konkurentskih poduzeća;

c) strategija optimalnih troškova omogućuje poduzeću da svojim kupcima ponudi opipljiviju vrijednost kombinacijom niskih troškova i široke diferencijacije. Izazov je osigurati optimalne (što niže) troškove i cijene u usporedbi sa sličnim proizvodima konkurenata;

d) fokusirana ili niša tržišna strategija temeljena na niskim troškovima, usmjerena na uski segment kupaca, gdje je poduzeće ispred svojih konkurenata zbog nižih troškova proizvodnje;

e) usmjerena strategija ili strategija tržišne niše koja se temelji na diferencijaciji proizvoda ima za cilj pružiti predstavnicima odabranog segmenta robe i usluge koje najbolje odgovaraju njihovim ukusima i zahtjevima.

Drugi pristup koji omogućuje klasifikaciju strategija je alokacija funkcionalnih područja djelovanja unutar poduzeća. S ovih pozicija, strategije se mogu podijeliti na:

Funkcionalne strategije usmjerene na unutarnju sferu poduzeća;

Funkcionalne strategije, koje se očituju uglavnom u vanjskoj sferi.

Prva vrsta uključuje strateške odluke u području:

planiranje;

kontrolirati;

koordinacija;

Strukturna zgrada;

Motivacija;

Informacijska podrška.

Interne strategije se više odnose na operativne akcije poduzeća kako bi se stanje poduzeća uskladilo s promjenama u vanjskom okruženju i detaljnije su obrađene u literaturi o operativnom menadžmentu.

Druga vrsta uključuje sljedeće strategije:

Ulaganje;

Resursi;

politički;

okoliš;

tehnološke;

Marketing.

Treba imati na umu da su funkcionalne strategije koje se očituju u vanjskoj sferi uvijek povezane s unutarnjim okruženjem organizacije, u određenoj mjeri ovisne o njemu i utječu na proces njezina razvoja.

Strategije ulaganja su strategije za izgradnju investicijskog portfelja. S ovih pozicija izdvajaju se strategije usmjerene na razvoj djelatnosti poduzeća, njegov rast, te strategije za smanjenje te aktivnosti.

Postoje tri vrste investicijske aktivnosti poduzeća: strategija ponašanja na tržištu vrijednosnih papira, strategija širenja proizvodnje i strategija diverzifikacije.

Strategija ponašanja na tržištu vrijednosnih papira. Ova strategija sastoji se od razvijanja pravila za mobiliziranje dodatnih financijskih sredstava usmjerenih kako za ulaganja tako i za rješavanje tekućih problema. financijski zadaci. U okviru ove strategije razvijaju se pravila i tehnike za praćenje ovih tržišta, stalno praćenje promjena tržišne situacije i odabir preferiranih oblika i uvjeta za dobivanje kredita, trenutaka kupnje ili prodaje vrijednosnih papira koji najbolje ispunjavaju strateške ciljeve. društva, te izbor najpouzdanijih izdavatelja vrijednosnih papira.

Strategije proširenja proizvodnje. Te se strategije mogu klasificirati ovisno o stanju ili promjeni jednog ili više od četiri elementa: proizvod, tržište, konkurentska pozicija, tehnologija.

Koncentrirane (intenzivne) strategije rasta uključuju strategije koje se odnose na promjenu proizvoda ili tržišta i ne utječu na druge elemente. Ova strategija je relevantna kada poduzeće još nije u potpunosti iscrpilo ​​mogućnosti povezane s njegovim proizvodima na postojećim tržištima, te može ojačati svoju poziciju. Istodobno, tvrtka razmišlja o ulasku na nova tržišta. Istovremeno pokušava poboljšati svoj proizvod ili početi proizvoditi novi bez promjene industrije.

U okviru strategija koncentriranog rasta mogu se izdvojiti strategije prodora na tržište, strategije razvoja tržišta i strategije razvoja proizvoda.

Strategija prodora na tržište ima za cilj povećanje prodaje uvođenjem postojećih proizvoda na nova tržišta. Ovdje se i nova teritorijalna tržišta i novi segmenti na istom regionalnom tržištu (na primjer, opskrba industrijskom robom potrošačkom tržištu) smatraju novim tržištima. Strategija razvoja tržišta uglavnom se oslanja na distribucijski sustav i marketinško znanje.

U sklopu strategije razvoja tržišta poduzeća nastoje povećati prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima, što će u konačnici pridonijeti razvoju proizvodnje.

Strategija razvoja proizvoda usmjerena je na povećanje prodaje razvojem poboljšanih ili novih proizvoda koji će se prodavati na tržištu kojim je tvrtka već ovladala. Ova strategija može uključivati ​​promjenu karakteristika proizvoda, proširenje asortimana proizvoda, ažuriranje linije proizvoda, poboljšanje kvalitete proizvoda itd. .

Integrirane strategije rasta opravdane su kada poduzeće može razviti proizvodnju i povećati profitabilnost kontroliranjem karika u lancu proizvodnje i prodaje robe koje su joj strateški važne. Te su strategije povezane s širenjem poduzeća dodavanjem novih struktura.

strategije diverzifikacije. Te se strategije prvenstveno odnose na stanje ili promjene u proizvodu, tržištu, industriji, konkurentskoj poziciji, tehnologiji. Hoće li se početi diverzificirati ili ne ovisi dijelom o sposobnosti tvrtke da raste u svojoj trenutnoj industriji, a dijelom o njezinoj konkurentskoj poziciji.

Prije svega, tvrtka mora procijeniti može li dano rješenje za diverzifikaciju povećati performanse dionica. U ovom slučaju mogu se koristiti sljedeći kriteriji.

Kriterij atraktivnosti. Industrija odabrana za diverzifikaciju mora biti dovoljno atraktivna u smislu dobivanja dobrog povrata ulaganja. Istinska privlačnost određena je postojanjem povoljnih uvjeta za konkurenciju i tržišnog okruženja pogodnog za dugoročnu profitabilnost.

Kriterij ulazne cijene. Troškovi ulaska u novu industriju ne bi trebali biti previsoki, kako ne bi pogoršali izglede za profit. Što je industrija privlačnija, to je skuplji ulazak u nju. Ulazne barijere za nova poduzeća uvijek su visoke, inače bi protok "došljaka" sveo na nulu mogućnost dobiti za druge tvrtke. Stoga je kupnja tvrtke koja već posluje na ovom području prilično skupa operacija. Visoka cijena ulaska u novu industriju smanjuje mogućnost povećanja prinosa dionica.

Kriterij dodatnih pogodnosti. Diverzificirano poduzeće mora uložiti određene napore kako bi stvorilo konkurentsku prednost nova sfera aktivnosti ili nova vrsta aktivnosti bi trebale pružiti određeni potencijal za održavanje konkurentske prednosti u tekućim poslovima tvrtke. Stvaranje konkurentske prednosti tamo gdje ona prije nije postojala dovodi do mogućnosti generiranja dodatne dobiti i povećanja povrata dionica.

Ako diverzifikacijska aktivnost tvrtke zadovoljava tri gornja kriterija, tada ima veliki potencijal za generiranje dodatnih prinosa na kapital. Ako su ispunjeni samo jedan ili dva kriterija, diverzifikacija izaziva značajnu zabrinutost.

Za razliku od strategija investicijske aktivnosti, postoje i strategije ciljanog smanjenja.

Strategija smanjenja (preklapanja) uključuje prodaju gospodarske jedinice ili njezinu alokaciju u samostalnu strukturnu jedinicu. Matična tvrtka ili potpuno odbija ovu diviziju, ili zadržava samo djelomičnu kontrolu (djelomično posjeduje ovaj odjel). Često se ova strategija provodi kada je potrebno pribaviti sredstva za razvoj perspektivnijih ili početak novih aktivnosti koje su više u skladu s ciljevima tvrtke.

Strategija smanjenja troškova prilično je bliska strategiji smanjenja. Međutim, ova strategija je uglavnom usmjerena na smanjenje relativno malih izvora troškova povezanih s aktivnostima poduzeća, a ne samim aktivnostima. Možemo govoriti npr. o zaustavljanju proizvodnje nerentabilne robe, smanjenju osoblja itd.

Strategija "žetve" uključuje napuštanje dugoročnog pogleda na poslovanje u korist maksimiziranja prihoda u kratkom roku. Odnosi se na neperspektivan posao koji se ne može isplatiti prodati. Ova strategija podrazumijeva postizanje maksimalnog mogućeg prihoda tijekom razdoblja svođenja određene vrste djelatnosti na nulu.

Strategija eliminacije je ekstremni slučaj strategije ciljanog smanjenja. U tom slučaju poduzeće u kratkom roku likvidira (zatvara) pojedine poslovne jedinice, jer treba pregrupisati svoje snage kako bi osiguralo rast učinkovitosti svojih aktivnosti. Ili tvrtka odbija neka područja svojih aktivnosti.

Razvoj strategije je kreativan proces i ne može se provoditi u skladu sa zakonima, propisima, standardima i uputama, povezan je s formiranjem razvojnih ciljeva poduzeća.

Provedena istraživanja pokazuju da je, u općem smislu, strategija upravljanja plan upravljanja poduzećem usmjeren na jačanje njegove pozicije, zadovoljavanje potrošača i postizanje njegovih ciljeva.

Strategija upravljanja moderna organizacija pokriva ogroman broj funkcija i odjela: opskrbu, proizvodnju, financije, marketing, osoblje, istraživanje i razvoj te je sredstvo za postizanje ciljeva.

Strategija razvoja poduzeća je način za postizanje ciljeva i zadataka. Ovo je dugoročni plan bez preciziranja faza, metoda i taktičkih radnji. Razvoj strategije nužan je za prilagodbu poslovanja promjenjivim vanjskim i unutarnje okruženje u tržišnim uvjetima.

Strategija kao dio planiranja

Odabir strategija razvoja poduzeća dio je sustava predviđanja i planiranja koji se razvio u ovom poduzeću.

Što dulje i glatko funkcionira služba planiranja, to će biti točniji i adekvatniji izbor strategije, čija će provedba omogućiti poduzeću da se stabilno razvija i čvrsto drži svoju tržišnu nišu.

Odabiru strategije uvijek prethodi prikupljanje informacija o stanju vanjskog i unutarnjeg okruženja. Pod vanjskim okruženjem podrazumijeva se stanje svih procesa koji mogu utjecati na učinkovitost poduzeća. Uključuje:

• stanje na tržištu proizvoda koje proizvodi poduzeće;
• stanje na tržištu proizvoda koji mogu zamijeniti proizvode poduzeća;
• kupovna moć stanovništva općenito, a posebno u odnosu na proizvode poduzeća;
• izgledi i čimbenici promjene kupovne moći stanovništva;
• geografski i demografski čimbenici koji utječu na prodaju proizvoda;
• politička situacija;
• zakoni i propisi različitih hijerarhijskih razina;
• strategija razvoja države.

Informacije o unutarnjem okruženju, čini se, uvijek su tu i ne moraju se prikupljati, iako uvijek zahtijevaju analizu. Međutim, nije uvijek učinkovito analizirati rad velikog poduzeća samo prema izvješćima odjela. Da bi se točno znalo stanje organizacije u trenutku odabira strategije, potrebno je dirigirati unutarnja revizija odabranom smjeru.

Odabir strategije provodi se na prijelazu s predviđanja na planiranje. Prognoza razvoja poduzeća, zemlje, regije, čovječanstva je niz razvojnih scenarija. Izbor jednog od scenarija je izbor strategije.

Vrste poduzetničkih strategija

Strategije poduzeća u većini opći pogled:

• strategija rasta;
• ograničena strategija rasta;
• strategija smanjenja;
• strategija likvidacije;
• mješovite strategije;
• strategija razvoja proizvoda;
• strategija razvoja industrije.

Međutim, u velikim poduzećima, a posebno u poduzećima s velikim brojem grana, moguće je formirati strategije za strukturne dijelove, industrije i područja djelovanja. Istodobno, svi se oni možda ne podudaraju s cjelokupnom strategijom, pa čak i proturječe joj.

U detaljnijim verzijama razlikuju se sljedeće strategije:

• diferencijaciju, odnosno stvaranje takvog proizvoda ili usluge koji bi u okviru ove organizacije imao apsolutnu novost;
• apsolutno vodstvo u troškovima, što uključuje zauzimanje tržišta ponudom proizvoda po sniženim cijenama minimiziranjem troškova;
• fokusiranje ili koncentriranje na tržište proizvoda iz određenog tržišnog segmenta.

Poduzeća, osobito velika, najčešće biraju mješovite strategije. Mogu se implementirati kao kombinacije sljedećih vrsta strategija.

Progresivna - podrazumijeva rast poduzeća kroz formiranje struktura koje su između proizvođača i krajnjeg potrošača.

Regresivna – uključuje rast kroz nabavu novih sirovina i njihovih dobavljača.

Horizontalno - to su radnje za apsorbiranje konkurentskih tvrtki ili uspostavljanje stroge kontrole nad njihovim aktivnostima na tržištu.

Rizici i neizvjesnosti u odabiru strategije

Odabir bilo koje strategije povezan je s određenim rizicima. To je zbog velike dinamike tržišnih uvjeta i temeljne nemogućnosti apsolutno točna prognoza. Svaka prognoza je raspon u kojem visak događaja, uvjeta i čimbenika fluktuira. Zalaganjem prognostičara moguće je suziti taj raspon, ali ga nitko ne može svesti na stanje točke. Međutim, čak i točka je također prostor.

Možemo razlikovati sljedeću hijerarhiju rizika u odlučivanju.

1. Neograničen rast. Strategija se može usvojiti samo na kratko vrijeme. Rizik je u mogućnosti brze hiperprodukcije, popunjavanja tržišnih niša i usporavanja tempa razvoja do stagnacije.
2. Smanjenje. Rizik je gubitak važnih struktura, smjerova, tehnologija, dijela asortimana, pravca razvoja itd. Ovi gubici mogu biti posljedica netočne prognoze ili pojave novih čimbenika i uvjeta.
3. Likvidacija. Čini se da po definiciji ne može biti rizika u likvidaciji, jer ako je poduzeće likvidirano, onda nema što riskirati. Međutim, likvidacija temeljena na pogrešnim izračunima predviđanja je prepuna gubitka kapitala za dioničare i vlasnike, kao i nenadoknadivog i neracionalnog gubitka u likvidaciji dijela poduzeća.
4. Umjereni rast. Ovo je strategija opreznih malih koraka. Ne obećava veliku dobit, ali minimizira vjerojatnost gubitaka.

Od došašća industrijska proizvodnja minimiziranje rizika, gubitaka i gubitaka uzbudilo je umove znanstvenika i praktičara.

Do druge polovice 20. stoljeća čovječanstvo je, prošavši ratove, revolucije i globalne krize, pronašlo rješenje za ovaj problem. Minimiziranje rizika moguće je samo uz pomoć sustava planiranja.

Razvoj ove ideje realiziran je u raznim oblicima i metodama planiranja. Najučinkovitiji oblik planiranja, kako se pokazalo, je kontinuirano planiranje, kada se unutar hijerarhije planova (strateško─dugoročno─srednjoročno─kratkoročno) provodi kontinuirano kratkoročno planiranje. Njegova se bit sastoji u mjesečnom donošenju planova za godinu ili drugo razdoblje na temelju rezultata analize stanja i provedbe prethodno usvojenog plana. Međutim, takvo planiranje moguće je samo u uvjetima velikog poduzeća ili njegovog sustava. Mali proizvođači ne mogu si priuštiti takvo praćenje, pa moraju prilagoditi strategije u sklopu rasporeda, što također može biti učinkovito.

Algoritam razvoja strategije

Razvoj strategije razvoja poduzeća ili njegovih struktura složen je proces u više faza. Sastoji se od sljedećih koraka.

1. Određivanje misije poduzeća u okviru razvijene strategije. Misija se shvaća kao mjesto i uloga poduzeća u moderno društvo. Misija je odgovor na pitanje "zašto društvu treba ovo poduzeće?". Primjer misije: zadovoljavanje potreba stanovništva u određenoj vrsti roba ili usluga.
2. Cilj razvoja strategije je uvijek poboljšati upravljivost poslovanja i stabilizirati njegovu poziciju na tržištu.
3. Riješeni zadaci. Zadaci su faze napredovanja prema cilju tijekom dovršetka misije. Oni mogu uključivati:

• oblikovanje imidža poduzeća u novim strateškim uvjetima;
• izrada karte golova i tablice pokazatelja;
• izrada plana provedbe strategije na dugi, srednji i kratkoročni rok;
• izrada rasporeda za provedbu strategije za 1 godinu ili manje.

1. Formiranje sadržaja strategije. To može biti:

• opis jakih i slabosti u djelatnosti poduzeća;
• procjena prilika i prijetnji;
• uzročne veze između prilika, prijetnji, snaga i slabosti strategije;
• mapiranje odluka u kontekstu alternativa (primjer: snage/prilike, slabosti/prilike, snage/prijetnje, slabosti/prijetnje);
• izrada hijerarhije strateških, srednjoročnih i operativnih ciljeva;
• identificiranje pokazatelja koji karakteriziraju ciljeve različitih razdoblja;
• opis slijeda i složenosti provedbe odluka;
• imenovanje odgovornih osoba.

1. Rad stručne skupine na izradi strategije.

Na preliminarna faza stvara se radna skupina s raspodjelom odgovornosti, kalendarskim rokovima i fazama tijeka rada stručnjaka.

Prva razina. Razvija se metodologija za procjenu unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća kako bi se pružila mogućnost usporedbe i generalizacije. Svi članovi stručne skupine rade prema jedinstvenom predlošku.

Druga faza. Procjena vanjskog okruženja poduzeća u smislu prilika i prijetnji u razvoju poslovanja. Svaki član stručne skupine radi samostalno.

Treća faza. Kolektivna stručna procjena snaga ili slabosti, prilika i prijetnji izgleda za razvoj poduzeća. Na temelju rezultata procjene razvija se zajednička pozicija i razvija se hijerarhija prijetnji i prilika.

Četvrta faza. Identifikacija uzročno-posljedičnih veza između parova objekata s opisom povratnih informacija, a zatim, na sličan način, definicije odnosa između tih parova.

Peta faza. Uspostaviti uzročno-posljedične odnose između snaga, prilika i prijetnji.

Šesta faza. Izrada matrice predloška za stručnu ocjenu scenarijskih rješenja.

Sedma faza. Procjena promjena u unutarnjem okruženju poduzeća u vezi s usvajanjem jednog ili drugog scenarija razvoja.

Osma faza. Donošenje kolektivnih odluka pomoću tehnika brainstorminga.

Deveta faza. Određivanje vremena i faza provedbe odabrane strategije, formiranje strateške karte.

Strategija poduzeća smatra se usvojenom ako je utvrđena nalogom. Detaljan algoritam za usvajanje strategije ovisi o veličini i mogućnostima poduzeća, kao i o radikalnosti predviđenih promjena prilikom donošenja nove strategije.

Gdje se organizacija ili poslovanje u cjelini mogu kretati u svom strateškom razvoju? U najopćenitijem obliku, apstraktno, organizacija ima sljedeće mogućnosti strateškog razvoja:

• ostaviti sve nepromijenjeno;
• odabrati internu strategiju rasta;
• odabrati vanjsku strategiju rasta;
• odabrati strategiju povlačenja ulaganja.

Pogledajmo ove strateške mogućnosti razvoja detaljnije.

I. Bez promjene

Ovo je također strategija i, kao i svaka druga strategija, može se dobro potkrijepiti studijama unutarnjeg i vanjskog okruženja. Obično to znači da će tvrtka proizvoditi ili isporučivati ​​isti proizvod ili uslugu istim kupcima. Takve se strategije često primjenjuju u poduzećima s dugim životnim ciklusom proizvoda (primjerice, u industrijama teškog inženjeringa) i najčešće se smatraju poželjnim u organizacijama javnog obrazovanja, zdravstva, pravosuđa, općinskih službi i drugih, gdje se promjene ne mogu provesti. nije istodobno egzistencijalna prijetnja.organizacije. Nažalost, u dinamičnom okruženju koje se stalno mijenja, takva povoljna stabilna pozicija je neprihvatljiva za većinu tvrtki i dovest će do njihovog poraza u konkurenciji.

II. unutarnji rast.

Ova skupina strategija proizlazi iz pretpostavke da organizacija radi pravu stvar i da je vrijedno proširiti ovu aktivnost. To pretpostavlja da organizacija ima dovoljno resursa za razvoj. Drugo je pitanje u kojem smjeru to orijentirati. Postoje četiri strategije koje organizacija usmjerena na interni rast može slijediti: koncentracija, razvoj tržišta, razvoj proizvoda i obnova. Pogledajmo ih detaljnije.

Interne strategije rasta tvrtke

1. Dublje upoznavanje s tržištem (koncentracija). Takva strategija zahtijeva od tvrtke da se usredotoči na rad u većem opsegu i bolje tamo gdje je uspjeh tvrtke očit. Ova strategija je obično uspješna:

• kada dostupna tržišta nisu zasićena određenim proizvodom ili uslugom koju tvrtka nudi;
• kada se udio postojećih kupaca može značajno povećati;
• kada tržišni udio glavnih konkurenata postaje manji, dok prodaja u cjelini raste;
• kada je u početku postojala bliska veza između troškova prodaje i marketinga u vrijednosnom smislu;
• kada povećana ekonomija razmjera daje velike konkurentske prednosti.

2. Razvoj tržišta. U ovom slučaju tvrtka predstavlja različite modifikacije robe već razvijenim tržištima. Ova strategija je primjenjiva:

• kada su dostupni novi distribucijski kanali - pouzdani, jeftini i kvalitetni;
• kada je organizacija vrlo uspješna u onome što radi;
• kada postoje nova neotvorena ili nezasićena tržišta;
• kada organizacija raspolaže potrebnim kapitalom i radnim resursima kako bi se izborila s ekspanzijom proizvodnje;
• kada organizacija ima višak proizvodnih kapaciteta.

3. Razvoj proizvoda. Strategija uključuje značajne modifikacije proizvoda ili dodavanje novih proizvoda postojećim proizvodima kako bi se razvila prisutnost na tržištu. Strategija je najuspješnija:

• kada poduzeće započne novu djelatnost;
• kada organizacija ima uspješne proizvode koji su u fazi zrelosti svoje životni ciklus; ideja je da kupci budu zadovoljni svojom robom (cijenama) kao potrošači svojih novih proizvoda u budućnosti;
• ima smisla nuditi nove (poboljšane) proizvode temeljene na pozitivnom iskustvu prodaje postojećih proizvoda i usluga;
• kada organizacija djeluje u industriji koju karakterizira brzi tehnološki razvoj.

4. Ažurirajte. Ova strategija povezana je sa značajnim promjenama u robi ili uslugama. Uključuje zamjenu postojećih proizvoda novima, što znači novi životni ciklus proizvoda. Takva strategija može značajno povećati prestiž tvrtke i stvoriti joj konkurentsku prednost, ali je prilično skupa, stoga zahtijeva odgovarajuće financiranje.

III. Vanjski rast

Te se strategije provode putem akvizicija, spajanja, vertikalne integracije i diversifikacije (tj. raspodjelom napora i ulaganja između razne vrste aktivnosti čiji rezultati nisu izravno povezani). Obično je organizacija gurnuta na vanjski rast rezultatima analize okoliša: u okruženju se pronalaze uvjeti koji omogućuju kombiniranje snaga organizacije i sposobnosti aktivnijeg upravljanja elementima vanjskog okruženja, sve do uključivanja nekih od njih u društvu.

Strategije eksternog rasta poduzeća

1. Horizontalna integracija ili spajanje dvaju ili više tvrtki koje rade u istoj industriji. Strategija znači da tvrtka stječe ili se spaja s glavnim konkurentom ili s nekom drugom tvrtkom koja posluje u istoj fazi lanca vrijednosti. Na primjer, trenutno je zadatak međuregionalne horizontalne integracije tvrtki po vrstama poslovanja postavio RAO "UES of Russia".

2. Vertikalna integracija ili kombinacija raznolikih poduzeća čija je proizvodnja povezana jednim ciljem. Primjer bi bio stjecanje staklene ambalaže od strane koncerna za piće. Strategija obično uključuje stjecanje tvrtke koja opskrbljuje tvrtku sirovinama ili je kupac njezinih proizvoda i usluga. To se može učiniti unatrag duž lanca vrijednosti (tj. prema kontroli opskrbe sirovinama) ili naprijed (prema kontroli distribucijske mreže). Izravna integracija ima smisla:

• kada je postojeća distribucijska mreža organizacije izrazito skupa, nepouzdana ili nesposobna zadovoljiti potrebe organizacije za distribucijom proizvoda (usluga);
• kada je kvalitetna distribucijska mreža ograničena na način da daje konkurentske prednosti onim tvrtkama koje je imaju;
• kada organizacija ima i kapital i radnu snagu potrebnu za rukovanje novom aktivnošću distribucije vlastite robe;
• kada su prednosti stabilne proizvodnje posebno velike; u ovom slučaju, organizacija može povećati potražnju za svojim proizvodima kroz izravnu integraciju;
• kada postojeći veletrgovci ili trgovci na malo imaju veće profitne marže od marže tvrtke; ova situacija sugerira da samo poduzeće može profitabilno alocirati svoje vlastitu robu i postaviti ih po konkurentnijim cijenama kroz izravnu integraciju.

Povratna integracija prikladna je u sljedećim slučajevima:

• kada su trenutni dobavljači organizacije iznimno skupi ili nepouzdani ili ne zadovoljavaju potrebe tvrtke za dijelovima, komponentama ili sirovinama;
• kada se organizacija natječe u industriji koja brzo raste; stoga je diverzifikacija (tranzicija) u industriji s padom proizvodnje manje isplativa;
• kada organizacija ima i kapital i radnu snagu potrebnu da se nosi s novom vrstom aktivnosti u opskrbi vlastitim sirovinama;
• kada su prednosti stabilnih cijena posebno važne; Usvajanjem ove strategije, organizacija može stabilizirati troškove sirovina i povezane cijene svojih proizvoda kroz integraciju unatrag.

3. Koncentrična diverzifikacija. Uključuje implementaciju u području robe ili usluga koje se odnose na postojeće robe ili usluge putem tehnologije ili marketinga. Ova strategija pruža priliku za sinergiju, tj. situacije u kojima ukupni rezultat premašuje zbroj pojedinačnih rezultata dviju aktivnosti. Upravo tako se ponaša, primjerice, Nestle Corporation, najveći svjetski proizvođač hrane, koji se u početku specijalizirao za kavu, a sada se pozicionirao u drugim područjima - proizvodnji slastičarstvo, brza hrana, proizvodi za kućne ljubimce, lijekovi, pića. Općenito govoreći, ova se strategija preporučuje pod sljedećim uvjetima:

• kada osnovna djelatnost organizacije doživi pad prodaje i dobiti za godinu;
• kada dodavanje nove, ali povezane s postojećom robom značajno potiče prodaju postojeće robe;
• kada se nova, ali povezana s postojećom robom može ponuditi po vrlo konkurentnim cijenama;
• kada su novi, ali povezani s postojećim, proizvodi imaju sezonske razine prodaje koje uravnotežuju postojeće vrhunce i padove u aktivnostima organizacije;
• kada je roba koju proizvodi organizacija u padu svog životnog ciklusa;
• kada organizacija ima jak menadžerski tim.

4. Diverzifikacija konglomerata. Strategija uključuje ulazak tvrtke u područja robe ili usluga koja nisu izravno povezana s postojećim tehnologijama ili tržištima. Smatra se visokorizičnom strategijom. Na primjer, Veda, tvrtka za proizvodnju pića, kupila je 60% udjela u Dneprospetsstalu, velikom metalurškom poduzeću, 2002. s planovima za ulazak na novo tržište. No, upravljanje neosnovnom proizvodnjom izazvalo je niz tako ozbiljnih problema da su godinu dana kasnije dionice prodane. Možemo reći da je takva strategija opravdana:

• kada industrija u kojoj organizacija primarno djeluje doživljava pad godišnje prodaje i dobiti;
• kada organizacija ima kapital i talentirane menadžere potrebne za uspješno natjecanje u novoj industriji;
• kada subjekt ima priliku steći nepovezano poslovanje koje je atraktivna prilika za ulaganje;
• kada postoji financijska sinergija između ciljane i tvrtke preuzimatelja;
• kada su postojeća tržišta organizacije za prodaju proizvedenih proizvoda zasićena;
• kada se antikonkurentski zakoni mogu koristiti protiv organizacije koja je povijesno bila koncentrirana u jednoj industriji.

Opseg za vanjske strategije je značajan. Obično se ostvaruju putem akvizicija, spajanja i stvaranja zajednički pothvati ili mogu uključivati ​​partnerske aranžmane s tvrtkama koje su na početku ili na kraju postojećeg lanca vrijednosti tvrtke, od proizvođača sirovina do krajnjih potrošača. Glavni ciljevi iza njih raznim oblicima rast je povećanje tržišnog udjela i mogućnost postizanja financijske sinergije.

Postoje brojne pogodnosti koje stječu tvrtke koje biraju strategije eksternog rasta, kao što su sljedeće:

• rast kroz vanjske fondove je brži nego u slučaju fokusiranja na interne strategije rasta;
• smanjuje konkurenciju stjecanjem konkurenta;
• postoji prilika za brzo stjecanje potrebnih resursa, poput novih tehnologija ili upravljačkih vještina;
• omogućuje vam da uravnotežite ili nadopunite asortiman proizvoda tvrtke;
• daje priliku za postizanje stabilnosti u dobiti i prodaji poduzeća: to se obično postiže kupnjom poduzeća čije strukture prihoda i prodaje uravnotežuju vrhunce i recesiju poduzeća;
• poboljšava učinkovitost i profitabilnost; to se postiže sinergijom;
• omogućuje razborito ulaganje kupnjom poduzeća koja mogu osigurati korištenje sredstava na najbolji način nego da su reinvestirani u internu strategiju rasta.

Ovo su neki od općih razloga za implementaciju vanjskih strategija rasta, no za sada se usredotočimo na proučavanje specifičnih vanjskih strategija rasta – diverzifikacije (koncentrične i konglomeratne) i integracije (horizontalne i vertikalne).

Diversifikacija

Takve strategije karakteriziraju proširenje postojećeg portfelja u smislu proizvoda i tržišta: tvrtka proširuje raspon svojih aktivnosti, lansiranjem novih proizvoda ili razvojem novih tržišta. Treba napomenuti da diverzifikacija i stjecanje drugog poduzeća nisu sinonimi. Akvizicija možda neće dovesti do diverzifikacije (ako je akvizicija jednoindustrijsko poduzeće, na primjer, tvrtka koja posjeduje mrežu benzinskih postaja stječe drugu benzinsku postaju), a diverzifikacija se, kao što je ranije spomenuto, može postići i internim razvojem (ako tvrtka, oslanjajući se na interne resurse, počne razvijati nove smjerove u svojim aktivnostima: ista tvrtka - vlasnik benzinske postaje može započeti izgradnju višekatnih parkirališta).

U pravilu, glavni razlog za diverzifikaciju je želja za smanjenjem rizika: neuspjeh u jednom području djelovanja može se nadoknaditi uspjehom u drugom u slučaju diverzificiranog poslovanja. Tako se smanjuje ovisnost poduzeća o jednom proizvodu ili tržištu koje proizvodi. Osim toga, diverzifikacija osigurava učinkovito korištenje slobodnih sredstava. Na primjer, ako organizacija ima nekoliko poslova s ​​„kasovom novcem” (tj. onih koji donose mnogo novca), može uložiti dobit u nove linije poslovanja. To je posebno važno kada je glavna industrija u kojoj organizacija djeluje u padu, u kojem slučaju diverzifikacija može biti izlaz iz te industrije.

Često se pravi razlika između koncentrične i konglomeratne diverzifikacije. Koje su razlike između ove dvije vrste strategija?

Koncentrična diverzifikacija koristi se kada organizacija stječe tvrtke koje proizvode proizvode ili pružaju usluge slične postojećim proizvodima ili uslugama. (Na primjer, kupnja druge benzinske postaje od strane tvrtke koja posjeduje nekoliko benzinskih postaja.) Organizacije koje žele koncentrično diverzificirati se vanjskim sredstvima tražit će poslovne organizacije koje su im značajno povezane u smislu tržišta, kanala distribucije, tehnologije i potrebe za resursima. Financijske koristi koncentrične diverzifikacije obično se pojavljuju u srednjoročnom do dugoročnom razdoblju.

diverzifikacija konglomerata događa se kada organizacija stječe tvrtke koje proizvode proizvode ili pružaju usluge koje nemaju vidljivu vezu s postojećim proizvodima, uslugama ili tržištima. (Na primjer, građevinska tvrtka kupuje trgovinu.) Diverzifikacija konglomerata često pruža značajne financijske sinergije. To može biti zbog mogućnosti stjecanja poreznih pogodnosti, koje je bolje iskoristiti financijska sredstva itd.

Općenito se smatra da ova strategija ima visoku razinu rizika, budući da tvrtka možda nema upravljačke vještine potrebne za učinkovito upravljanje novim pothvatom različitog profila. Ova strategija je uglavnom prikladna za velike tvrtke koje su manje osjetljive na fluktuacije cijena.

Integracija

Integracija se može odvijati u dva smjera: horizontalnom i vertikalnom. Sukladno tome, razlikuju se dvije vrste strategija.

Horizontalna integracija. Najčešći, horizontalna strategija integracije provodi se kada tvrtka stječe ili se spaja s glavnim konkurentom ili tvrtkom koja posluje u sličnoj fazi u lancu vrijednosti. Međutim, dvije organizacije mogu imati različite tržišne segmente. Konsolidacija tržišnih segmenata kao rezultat spajanja daje tvrtki nove konkurentske prednosti, a dugoročno obećava značajno povećanje prihoda. Moguće je dati broj karakteristični uzroci koji doprinose odabiru strategije horizontalne integracije, među njima ističemo sljedeće:

• horizontalna integracija može biti povezana s karakteristikama rasta prerađivačke industrije (npr. brzi rast);
• povećana ekonomija razmjera zbog spajanja može povećati ključne konkurentske prednosti;
• organizacija može imati višak financijskih i radnih resursa, što će joj omogućiti upravljanje proširenom tvrtkom;
• povezivanje može biti sredstvo za eliminaciju bliskog zamjenskog proizvoda;
• konkurent kojeg žele kupiti može imati značajan nedostatak financijskih sredstava.

Vertikalna integracija. Ova strategija znači da se poduzeće širi u područjima djelatnosti koja se odnose na promociju proizvoda na tržištu, njegovu prodaju krajnjem kupcu (izravna vertikalna integracija) i vezano uz primanje sirovina ili usluga (obrnuta vertikalna integracija) Izravna vertikalna integracija štiti kupce ili distribucijsku mrežu i jamči kupnju proizvoda. Obrnuta vertikalna integracija usmjerena je na osiguranje dobavljača koji proizvode više niske cijene nego konkurenti.

Vertikalna integracija također ima brojne prednosti i nedostatke, od kojih su neke navedene u nastavku.

nedostaci:

• vertikalna integracija teži povećanju rizika: usredotočenost organizacije na jedan tržišni segment povećava njezinu ovisnost o opći položaj poslovi u industriji;
• vertikalna integracija može dovesti do manje fleksibilnosti u donošenju odluka zbog promjena u vanjskom okruženju. To nastaje jer je konkurentska prednost poduzeća povezana s konkurentnošću dobavljača ili kupaca uključenih u proces integracije;
• također može stvoriti značajne prepreke za izlazak poduzeća iz ove vrste poslovanja, jer se povećava stupanj vezanosti imovine poduzeća. Bit će ih puno teže prodati u slučaju pada;
• nove podjele organizacije mogu zahtijevati različite menadžerske vještine. To može biti značajan trošak i povećati rizik svojstven strategiji.

prednosti:

• postoje nove mogućnosti za uštede koje se mogu ostvariti. To uključuje bolju koordinaciju i upravljanje, smanjene troškove rukovanja i prijevoza, najbolja upotreba prostor, kapacitet, lakše prikupljanje tržišnih informacija, smanjeni pregovori s dobavljačima, niži transakcijski troškovi i prednosti stabilnih odnosa;
• vertikalna integracija trebala bi jamčiti organizaciju isporuke u kraćim rokovima;
• ovaj način vam omogućuje da se oduprete značajnoj pregovaračkoj moći dobavljača i kupaca.

IV. Odbijanje ili povlačenje ulaganja

U slučaju ovih strategija, novac se ne ulaže u svrhu rasta. Ove se strategije obično koriste u kriznim situacijama i uključuju sljedeće mjere.

1.Spremanje. Ova mjera uključuje provedbu akcija oporavka kako bi se izašlo na kraj sa situacijom pada dobiti. Takva strategija se koristi ako se kao rezultat vanjske i interne analize zaključi da poduzeće može preživjeti ako se oporavi. Uštede mogu uključivati ​​aktivnosti kao što su smanjenje troškova, stvaranje dodatnog prihoda, smanjenje imovine ili sve to. Sve ove radnje uključuju pooštravanje kontrole troškova.

2.Shift. Uključuje usvajanje nove strateške pozicije za određenu vrstu proizvoda ili usluge. Oslobođeni resursi se preusmjeravaju na ovo područje. Primjer takve strategije je smanjenje asortimana roba (usluga). Da bi se to postiglo, potrebno je utvrditi koja je od pojedinačnih roba (usluga) najmanje i najisplativija, te preusmjeriti proizvodnju na ona dobra (usluge) koja će pomoći poduzeću da preživi u teškom razdoblju.

3.Povlačenja ulaganja. Obično uključuju prodaju dijela poduzeća. Takva prodaja mogla bi osigurati prijeko potrebna sredstva za razvoj preostalih linija poslovanja. Najčešći oblik dezinvestiranja danas je "menadžment otkup" gdje se dio poduzeća prodaje njegovoj upravi. Matična tvrtka (ona koja je prije bila vlasnik tvrtke) može zadržati na određeno vrijeme udio u društvu koje se prodaje. Obično je taj udio jednak iznosu odgođenih plaćanja. Objasnimo to na primjeru. Tvrtka sa kodno ime Alfa posjeduje autoservis i trgovinu, ali zbog krize autoservis prodaje kao najneprofitabilniji dio poslovanja kako bi osigurala bolje financiranje trgovine. Autoservis se prenosi u vlasništvo postojeće uprave, - upravitelj(i) istovremeno postaju vlasnici. Otkup od strane menadžera pogodan je za obje strane: Alfa ne treba tražiti kupca, menadžerski tim koji postaje novi vlasnik autoservisa ima pune informacije o poduzeću, odnosi i kontinuitet su očuvani. Ali, u pravilu, uprava ne može odmah otkupiti poduzeće zbog nedostatka slobodnih sredstava, stoga se sklapa sporazum o postupnoj otplati duga na račun dobiti poduzeća. Alfa, koja više ne sudjeluje u aktivnostima autoservisa, redovito prima određeni dio svoje dobiti, ali kako se dug otplaćuje (što može potrajati nekoliko mjeseci ili nekoliko godina), postotak udjela u autoservisu u vlasništvu Alfe smanjuje se. Kada novi vlasnici u potpunosti uplate iznos dogovoren prilikom prijenosa autoservisa na njih, Alfa gubi svoj udio u ovom poduzeću.

4.likvidacija. Uključuje prodaju cijelog poduzeća, bilo u cjelini, kao neograničeno poslovanje, bilo u dijelovima - raznim kupcima. Eliminacija je posljednje sredstvo i koristi se kada druge mjere više ne djeluju.

U prikazanom spektru strategije se međusobno ne isključuju, a organizacije mogu koristiti različite njihove kombinacije za postizanje svojih ciljeva. Kao što je već spomenuto, poduzeću je na raspolaganju mnogo strateških alternativa, te je u tom pogledu mogućnost pogreške značajna. Ovdje je važno pitanje: kako postići stratešku usklađenost između sposobnosti organizacije i njezinih željenih ciljeva? Odgovor na njega ovisi o analizi vanjskih sila koje utječu na tvrtku, kao io njezinim snagama i slabostima (interna analiza). Zatim analiziramo vrste mogućih strategija.