Uvod

Odlučio sam odabrati AvtoVAZ kao tvrtku koju proučavam, jer problemi domaće automobilske industrije danas zabrinjavaju mnoge građane naše zemlje: Kakva je njena situacija danas i izgledi za razvoj u budućnosti? Hoće li moći izdržati konkurenciju stranim proizvođačima automobila koji brzo prodiru na rusko tržište? I konačno, isplati li se uvoditi protekcionističke mjere ili, obrnuto, snižavati barijere stranim tvrtkama za privlačenje ulaganja? Odgovori na ova pitanja su višeznačni, au velikoj mjeri ovise o stvarnom stanju i potencijalima tvrtki u ovom trenutku, koji su pak određeni njihovim marketinškim politikama. Pokušajmo pogledati ova pitanja sa strane AvtoVAZ OJSC. On je najveći predstavnik domaće automobilske industrije, ali i on, koji ima veće resurse od svojih ruskih konkurenata, ima puno problema s kojima će se uistinu teško nositi.

U ovom kolegiju pokušao sam razmotriti rusko automobilsko tržište krajem 2003. iz različitih kutova: njegove igrače, trendove, prilike i prijetnje; Stav AvtoVAZ-a o tome, njegove perspektive razvoja, strategije koje tvrtka trenutno koristi i na što bi se, po mom mišljenju, trebala usredotočiti u bliskoj budućnosti.

1 . Opće informacije

Dana 5. travnja 1966., predsjedavajući Vijeća ministara SSSR-a Aleksej Nikolajevič Kosigin podnio je izvješće o petogodišnjem planu razvoja nacionalnog gospodarstva za 1966.-1970., gdje je istaknuta potreba izgradnje nove tvornice automobila u Prvi put se spominje SSSR. Dana 4. svibnja s talijanskim proizvođačem automobila FIAT potpisan je protokol "O suradnji u razvoju dizajna automobila, projekta tvornice automobila i njezine izgradnje u SSSR-u". Osim toga, potpisan je Ugovor o međubankarskom zajmu između Vneshtorgbank SSSR-a i Instituto Mobigliaro Italiano Bank za plaćanje nabave opreme. Dana 19. travnja 1970., u 7 sati ujutro, prvih šest automobila VAZ-2101 sišlo je s glavne proizvodne trake tvornice, iako je značajan broj dijelova i komponenti još uvijek dolazio iz inozemstva.

JSC AVTOVAZ je najveći proizvođač osobnih automobila u Rusiji i istočnoj Europi. Njegov udio u bruto domaćem proizvodu naše zemlje je oko 1%.

U razdoblju od 1970. do 2003. tvrtka je proizvela više od 21 milijun automobila. Postojeći proizvodni potencijal automobilskog kompleksa omogućuje proizvodnju preko 700.000 automobila godišnje.

OJSC AVTOVAZ je gradsko poduzeće za Tolyatti, koji ima gotovo milijun stanovnika. Zbog toga dioničko društvo uključuje odjele koji pružaju usluge prehrane, prijevoza, medicinske skrbi, rekreacije, a također pružaju pomoć u odgoju djece.

Montaža malih automobila po licenci JSC AVTOVAZ organizirana je u gradovima Syzran, Izhevsk (Rusija), Lutsk, Kherson, Zaporozhye, Kremenchug (Ukrajina), Quito (Ekvador), Kairo (Egipat), Montevideo (Urugvaj). Oka VAZ-1111 sklapa se u Serpuhovu i Naberežnim Čelnijima.

Misija– zadovoljavanje širokog spektra potrošača praktičnim osobnim automobilima.

Korporacijski slogan- Radite za dobrobit Rusa i za slavu Rusije!

Socijalna politika

JSC AVTOVAZ tradicionalno održava visok stav prema "ljudskim resursima" i razumijevanje njihove uloge u komercijalnom uspjehu dioničkog društva. Sustav korporativnog upravljanja pruža širok raspon alata i metoda za rad s osobljem, uklj. socijalna politika provjerena i smislena tijekom mnogih godina.

Raznovrsne socijalne beneficije i jamstva, socijalni programi i programi pomoći zaposlenicima omogućuju privlačenje i zadržavanje najvrjednijih kadrova, jačanje lojalnog odnosa zaposlenika prema dioničkom društvu i doprinose postizanju ciljeva poduzeća.

S obzirom da troškovi održavanja socijalne sfere smanjuju investicijsku atraktivnost poduzeća i pogoršavaju njegovu poziciju u uvjetima rastuće unutarnje konkurencije, dioničko društvo je izabralo put formiranja ciljanih socijalnih programa - programa „nove generacije“.

Pri provođenju socijalne politike i oblikovanju ciljanih socijalnih programa u obzir se uzimaju i neki drugi temeljni pristupi:

1. Programi, pogodnosti i jamstva usmjereni su na standarde koji su na snazi ​​u dioničkom društvu i primjenjuju se u područjima koja su ograničena ili nedostaju u sustavu državnih institucija;

2. Tvrtka koristi programe, pogodnosti i jamstva koji imaju najveći motivacijski učinak; postupak njihove primjene u skladu je s predstavničkim tijelima radnog kolektiva;

3. Razmatra se niz važnih i temeljnih točaka za optimizaciju oporezivanja i sprječavanje nerazumnog povećanja troškova osoblja.

4. Jedno od glavnih mjesta u socijalnoj politici je ciljano pružanje beneficija i jamstava zaposlenicima poduzeća.

Rješavanje problema poistovjećivanja osobnih ciljeva zaposlenika s ciljevima poduzeća glavni je cilj socijalne politike. Tvrtka organizira sljedeće društvene programe:

Stambeni program "Lada-Dom"

Cilj je poboljšati uvjete života radnika. Zaposlenici poboljšavaju svoje životne uvjete o vlastitom trošku; Tvrtka daje besplatne stambene subvencije sudionicima programa i osigurava investicije za inženjerski razvoj područja za izgradnju stambenih zgrada.

Program dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja

Medicinska skrb za zaposlenike JSC AVTOVAZ, kao i za sve građane Ruske Federacije, pruža se u okviru teritorijalnog programa obveznog zdravstvenog osiguranja (CHI). Pružanje medicinske skrbi u okviru teritorijalnog programa provode općinske ustanove za liječenje i preventivu i strukturna jedinica AVTOVAZ OJSC - centar medicine rada.

Ovaj program usmjeren je na rješavanje specifičnih problema: osiguranje planiranog povlačenja osoblja koje dostigne dob za mirovinu, te organiziranje dodatnih mirovina bivšim zaposlenicima kako bi se „omekšalo“ prijelazno razdoblje s relativno visokih primanja u obliku plaća na primanja u oblik relativno male državne mirovine. Dodatna nedržavna mirovina formira se iz dva izvora - mirovinskih doprinosa zaposlenika i poduzeća.

Program štednje i kredita

Zadatak je stvoriti prihvatljive uvjete za kupnju nekretnina, dobara i usluga uz obročnu otplatu, uklj. kroz davanje potrošačkih kredita. Provedbu potrošačkih planova provodi stambeno-potrošačka zadruga "Socijalno", nastala u obliku neprofitne organizacije.

2 . Sudionici na tržištu

2.1. Državne institucije koje reguliraju ovo tržište

Tržište automobila regulirano je carinama na uvoz rabljenih stranih automobila u Rusiju, koje vlada redovito preispituje i podnosi Državnoj dumi Ruske Federacije. U ovom slučaju, ne može se ne primijetiti aktivan rad lobista u domaćoj automobilskoj industriji.

2.2. Natjecatelji

Rusko automobilsko tržište je otvoreno i na njemu su zapravo prisutni svi najveći svjetski proizvođači. Proizvodi ruskih poduzeća automobilske industrije suočavaju se s četiri skupine konkurenata u svim segmentima domaćeg tržišta.

Novi domaći automobili(s njima praktički nema konkurencije).

Opseg ruskog automobilskog tržišta znatno premašuje proizvodne mogućnosti postojećih domaćih poduzeća, što praktički isključuje konkurenciju između potonjih.

Automobili iz novog uvoza(s njima je mala konkurencija).

Novi uvezeni automobili su prilično skupi. Najjeftiniji od njih su 1,3-1,5 puta skuplji od svojih ruskih kolega. Dakle, većina stranih automobila koji se natječu s proizvodima AvtoVAZ JSC koncentrirana je u rasponu cijena od 11 do 15 tisuća američkih dolara. Konkretno, "protivnici" VAZ-a su automobili marki kao što su: "Hyundai", "Kia"; "Renault", "Peugeot"; "FIAT"; "Škoda"; "Volkswagen"; "Ford".

Rabljena vozila iz uvoza(s njima postoji jaka konkurencija).

Glavni konkurent za proizvode domaćih poduzeća je uvozna rabljena automobilska oprema. Većina rabljenih uvezenih automobila na ruskom tržištu s vijekom trajanja od 5-6 godina nalazi se u rasponu cijena, ovisno o klasi, od 3 do 8 tisuća američkih dolara, pokrivajući cijelu cjenovnu ljestvicu novih domaćih automobila. Rabljeni uvezeni osobni automobili s radnim vijekom od oko 5-6 godina bolji su od domaćih automobila u pogledu potrošačkih kvaliteta, ali su im inferiorni u pogledu troškova popravka i održavanja.

(još uvijek postoji slaba konkurencija s njima, ali postoji prijetnja da postane jača zbog oštrog smanjenja carina na uvozne komponente).

Za sada ne predstavljaju značajnu konkurenciju, budući da su njihove proizvodnje male, a cijene, zbog upotrebe gotovo samo uvoznih komponenti, nisu puno niže od novih uvezenih automobila. Ali postoji prijetnja višestrukog povećanja konkurencije zbog oštrog smanjenja carina na uvozne komponente ili početka njihove proizvodnje u Rusiji (što će također dovesti do značajnog pada njihovih cijena).

2.2.1. Tržišni trendovi

U novoj 2004. godini uočavaju se sljedeći tržišni trendovi:

1) U prvom kvartalu ove godine, po prvi put u povijesti Rusije, uvezeno je više novih rabljenih stranih automobila (do 3 godine) nego rabljenih (više od 3 godine):

Štoviše, prema Državnom carinskom odboru Rusije, od siječnja do ožujka 2004. uvoz stranih automobila porastao je za 17% u usporedbi s istim razdobljem prošle godine. "Rast je povezan s dva čimbenika", kaže Vladimir Detinich, voditelj analitičkog odjela investicijske tvrtke OLMA. – Prvi je porast količine novca u zemlji, što je pak dovelo do povećanja efektivne potražnje za automobilima. Budući da potražnju ne mogu zadovoljiti domaći proizvođači, interes za strane automobile raste. Drugi faktor je relativno jačanje rublje, što je dovelo do pojeftinjenja uvoznih automobila.”

Prema AvtoVAZ-u, do 2003. većina potencijalnih kupaca mogla je realno računati na kupnju automobila po cijeni do 7 tisuća dolara. Sada, uzimajući u obzir rastuće prihode stanovništva, prioriteti se pomiču prema skupljim automobilima (8-10 tisuća dolara i 10-15 tisuća dolara) s višim potrošačkim svojstvima. Ali domaća autoindustrija to još ne može ponuditi.

2) Danas svjedočimo početku masovne ekspanzije stranih proizvođača automobila na rusko tržište.

Prema stručnjacima s kojima je razgovarao RBC Daily, u 2004. razvoj ruskog tržišta automobila odredit će aktivnost stranih proizvođača. "Avtotor" (Kalinjingrad), "Ford Motor Company" (Lenjingradska oblast), "Avtoframos" (Moskva), TagAZ (Taganrog), "UzDaewoo" (Uzbekistan) i zajedničko ulaganje "GM-AvtoVAZ" (Toljati), uzeti zajedno , povećat će proizvodnju za više od 40 tisuća jedinica. Za cijelu 2003., ova su poduzeća proizvela 5,7% (57.150 jedinica) ukupne proizvodnje osobnih automobila u Rusiji. Trend rasta proizvodnje stranih automobila u Rusiji nastavit će se: “... postalo je poznato da nakon japanske tvrtke Toyota, koja planira izgraditi vlastitu, već osmu u svijetu i prvu u Rusiji, tvornicu, gdje će se sklapati modeli Corolla i Camry, o svojim planovima za Rusiju izjavio je njemački proizvođač automobila DaimlerChrysler" (www.aktex.ru, 3. studenog 2004.). Prema brojnim stručnjacima, rast obujma proizvodnje automobila pod stranim markama u Rusiji u sljedeće 3-4 godine bit će na razini od 50-100% godišnje. Tome će uvelike pridonijeti odluka Vlade da smanji uvozne carine na dijelove za tvornice za sklapanje automobila u Rusiji gotovo na nulu. Prema procjenama stručnjaka, proizvodnja stranih automobila unutar Rusije iduće će godine iznositi 8-10% ukupne količine, a do 2010. godine premašit će 40% proizvodnje automobila u Ruskoj Federaciji.

Zbog sve veće važnosti ovog sektora automobilske proizvodnje potrebno je detaljnije ispitati njegovu strukturu:

Struktura proizvodnje stranih automobila u Rusiji u 2003

Istovremeno, stranci će u promidžbi svojih automobila u potpunosti iskoristiti provjerene alate - kredite, popuste, produljena jamstvena razdoblja, pogodnosti osiguranja, servis, isplative programe zamjene starog automobila za novi - i osloniti se o razvoju zastupničkih centara u regijama. Ruske tvornice automobila ne mogu si priuštiti ništa slično. Ovo još jednom potvrđuje realnost prijetnje prijenosa dijela tržišta stranim proizvođačima automobila u Rusiji.

2.2.2. SWOT analiza

U ovom trenutku tvrtka AVTOVAZ koristi sljedeće prilike za rast:

Sudjelovanje u zajedničkim projektima s vodećim svjetskim proizvođačima automobila (GM Chevrolet)

Modernizacija proizvodnih pogona i poboljšanje kvalitete proizvoda

Lansiranje novog modela na tržište 2005. (Kalina)

Privlačenje dodatnih financijskih sredstava kroz plasman vrijednosnih papira poduzeća na tržište euroobveznica

2.3. Potrošači

AvtoVAZ je otkrio da njegov kupac ima mjesečni prihod do 400 dolara. Ako čovjek zarađuje više po članu obitelji, onda već gleda “neke druge, skuplje aute”.

Današnji potrošač proizvoda Tolyatti Automobile Plant izgleda otprilike ovako: obiteljski čovjek, prosječan sastav njegove obitelji je tri osobe, razina prihoda po članu obitelji za oko polovicu prelazi 150 dolara, trećina potrošača ima prihode blizu 250-300 dolara po osoba. Za neke potrošače to iznosi više od 300 USD po osobi.

Glavna potreba koju zadovoljava AvtoVAZ je potreba za slobodom kretanja; njegova specifičnost je u tome što netko treba automobil za: posao, obitelj, terensko putovanje ili odlazak izvan grada, u prirodu

2.3.1. Segmentacija tržišta

Provodeći segmentaciju, poduzeće dijeli tržište na zasebne segmente, koje će vjerojatno karakterizirati isti odgovor na marketinške poticaje.

AvtoVAZ segmentira potrošače na temelju sljedećih kriterija:

Zemljopisno

Po demografskim karakteristikama

Prema ponašanju potrošača na tržištu

3. Proizvodi tvrtke

3.1. Kratak opis proizvoda OJSC AvtoVAZ

Proizvodi AvtoVAZ-a predstavljeni su u pet linija modela:

klasična

Godina proizvodnje: 1980

Ravne linije dizajna, velika pravokutna prednja svjetla, aluminijski odbojnici postali su značajan korak naprijed u usporedbi s obitelji VAZ-2101.

Krilati plod

Godina proizvodnje: 2000

Prednosti i prednosti limuzinskih automobila LADA SAMARA su udobna unutrašnjost, prikladnija i naprednija ploča s instrumentima, prostran i praktičan prtljažnik zbog povećanog poklopca, visoke dinamičke kvalitete, dobra upravljivost i stabilnost na različitim vrstama cesta. Novi dizajn grijača omogućuje učinkovito grijanje unutrašnjosti.

Lada-110

Godina proizvodnje: 2000

Udoban automobil kojeg karakterizira moderan dizajn, poboljšane vozne karakteristike i viša razina opreme. Kraća ukupna duljina u usporedbi s drugim modelima u obitelji omogućuje poboljšane karakteristike upravljanja.

Niva

Godina početka proizvodnje: 1977. (modernizacija 1993.)

Jedan od najuspješnijih dizajna JSC AVTOVAZ, koji kombinira udobnost osobnog automobila i sposobnost terenskog vozila. LADA NIVA brzo je popunila nišu na tržištu koja je u to vrijeme bila prazna. Na temelju LADA NIVA stvorena su mnoga vozila za različite namjene, proizvedena u uključenim poduzećima. Sposobnost za sve terene i udobnost su odlike LADA NIVE.

Ovo je automobil za terensku vožnju, putovanja na teško dostupna mjesta, lov i ribolov

Lada Kalina

Planirana godina početka proizvodnje: 2005

Ovo je predstavnik nove obitelji automobila koji se pripremaju za proizvodnju u AVTOVAZ OJSC. Brze, graciozne konture karoserije, originalna, učinkovita tehnologija osvjetljenja i nova unutrašnjost daju automobilu elegantan, moderan izgled.

Moderni originalni dizajn, novi korišteni završni materijali stvaraju ugodne uvjete za vozača i putnike. Ovaj model je okretniji i prilagođen prometnim uvjetima u urbanoj sredini.

3.2. Analiza poslovnog portfelja

3.2.1. BCG matrica

Udio modela AvtoVAZ-a na ruskom tržištu:

1. Klasično 12,68%

2. Samara 13,41%

3. Lada 110 13,51%

4. Niva 2,982%

Udio najbližih konkurenata na ruskom tržištu:

1. Izhmash 4,2%

2. Strani automobili 26,6%

3. Strani automobili 32,5%

4. UAZ 26,6%

Relativni tržišni udio AvtoVAZ-a:

1. Klasična 3.019

2. Samara 0,504

3. Lada 110 0.508

4. Niva 0,112

Stopa rasta prodaje:

1. Classic -5%

2. Samara +11%

3. Lada 110 +19%

4. Niva +2%

U skladu s pozicijama koje zauzimaju u BCG matrici, treba primijeniti sljedeće strategije:

1) Klasično: postizanje maksimalne dobiti i postupno smanjenje količine proizvodnje zbog smanjenja količine prodaje. Usmjeravanje dobiti u razvoj teške djece i nove modele.

2) Samara i Lada 110: usporediti razvojne potencijale i odabrati najperspektivniji proizvod za ulaganje.

3) Niva: ne prekidaju proizvodnju, nastavljajući zadovoljavati postojeću potražnju.

3.2.2. MatricaGE-McKinsey

Ova matrica omogućuje donošenje diferenciranih strateških odluka o učinkovitom korištenju potencijala tvrtke, ovisno o različitim razinama tržišne privlačnosti.

Proizvodi OJSC AvtoVAZ mogu se podijeliti na nekoliko tržišta (na temelju cijene), od kojih se svako razlikuje po omjeru atraktivnosti i strateškog položaja tvrtke na njemu:

I. Osobni automobili

1) od 3500$ – do 5000$ (klasično)

Atraktivnost tržišta je niska zbog sporog ali postojanog pada i pada dobiti.

Strateški položaj tvrtke je jak:

Veliki obujam proizvodnje

Konkurentne cijene

Veliki tržišni udio

Strategija: 1. Iskoristite sve prednosti

2. Nakon 2-3 godine – smanjite.

2) od 6000$ – do 9000$ (Samara, Lada 110)

Veliko tržište s prostorom za rast

Srednje visoki profiti

Cijene na razini konkurenata (rabljeni strani automobili)

Visoki intenzitet natjecanja

Mogućnosti proširenja proizvodnje

Proizvodi niske kvalitete

Loš imidž tvrtke na tržištu

Strategija: 1. Jačanje i razvoj (Lada 110);

2. Zadržati (Samara) i dalje imati punu korist

II. terenaca

Od 7000 do 8000 dolara (Niva).

Tržišna atraktivnost je visoka:

Veliko tržište

Gotovo odsustvo jakih konkurenata

Strateški položaj poduzeća je slab:

Asortiman starih modela

Niska kvaliteta

Strategija: 1. Držite

2. Razviti novi model za određeno tržište i postupno povlačiti stari

3.2.3. Ansoffova matrica

Marketinška privlačnost strategija poduzeća određena je obujmom prodaje i vjerojatnošću rizika. AvtoVAZ bi trebao koristiti nekoliko različitih strategija ovisno o proizvodu.

Za postojeće proizvode (Samara, Lada 110) preporučljivo je primijeniti strategiju širenja prisutnosti na postojećim tržištima promjenom predložene sheme boja i uvođenjem različitih modifikacija automobila.

Trebalo bi razviti nova tržišta za Niva SUV. Može biti prikladno za razvoj raznih modifikacija za vatrogasce, medicinske, šumarske službe, vojsku itd.

Za novi model Lada Kalina treba primijeniti strategiju razvoja proizvoda, provesti reklamne i PR kampanje kako bi se zainteresirali potencijalni kupci.

Po našem mišljenju, omjer obujma prodaje i iznosa rizika ovih dviju strategija razmjeran je očekivanoj dobiti od njihove provedbe.

3.3. Cijene

Sustav cijena za proizvode tvornice automobila Volzhsky sadrži sljedeća načela:

Interne potrebe poduzeća (osiguranje planirane profitabilnosti, dobiti)

Trošak (trošak energije, sastavnih materijala, kao i ekonomska učinkovitost proizvodnje)

Sezonski padovi i porasti potražnje za određenim modifikacijama

Odnosi s trgovcima

Promjene tečaja dolara

Promjene tržišnih uvjeta

Na kraju svake godine AvtoVAZ izrađuje i odobrava marketinški plan za sljedeću godinu. Osnova za izradu ovog dokumenta su podaci o državnom proračunu koji usvaja Državna duma i predviđanja promjena tečaja dolara. Na temelju primjera iz prethodnih godina stručnjaci mogu zaključiti kakva bi mogla biti dinamika promjena novčane mase među stanovništvom i koji se dio može potrošiti na kupnju automobila. Prognoza za ovu godinu sastavljena je po mjesecima i po modelu. To se objašnjava činjenicom da postoje sezonski padovi i povećanja potražnje za određenim modifikacijama. Došli smo do određene brojke koja se mijenja sa stopom inflacije. Ako usporedite grafikon promjena cijena i grafikon promjena monetarne baze, ispada da se ponavljaju s malim kašnjenjem: ljudi imaju novac - cijene rastu, količina "gotovine" je stabilna - cijene također držati. Obično cijene automobila zaostaju 30 do 40 posto za inflacijom. S današnjim danom odstupanje od naše prognoze je 0,005 posto.

Delta između prodajne cijene, maloprodajne cijene i predviđene cijene mora ispuniti niz zadataka:

osiguranje kredita

osiguranje rizika kod kreditiranja kupnje cjelokupne proizvodnje automobila

sudjelovanje trgovaca u projektima VAZ-a (na primjer, velika reklamna kampanja)

izvršenje dogovorenih programa razvoja servisne mreže.

Pri izradi politike cijena, AvtoVAZ također smatra važnim uzeti u obzir da bi cijene automobila trebale rasti sporije od inflacije.

3.4. Servisna i prodajna mreža

Krajem 2003. godine tvrtka je prešla na dvorazinski sustav prodaje komercijalnih proizvoda, predstavljen u obliku:

AvtoVAZ – Regionalni distributer – Zastupnici

Regionalni odjeli nabave – Zastupnici

Tijekom 2003. godine, AvtoVAZ je odobrio zahtjeve za servisne i prodajne mreže poduzeća (trgovaca) da imaju:

Objekti za popravak i održavanje

Popločani skladišni prostori za automobile

Showroom, prostori za klijente uređenog područja

Popis potrebne opreme

Vrste usluga koje se nude

Jedan od glavnih zadataka AvtoVAZ-a je razvoj servisno-prodajne mreže i povećanje prodaje na tržištu Dalekog istoka. Danas ovdje djeluje već pet regionalnih odjela za opskrbu vozilima.

Trgovci AvtoVAZ-a izravno su uključeni u oglašavanje, od kojih su najveći Inkom-Lada, Avto-real, Vostok Lada, Hermes Lada, Lada-Favorit. Ovi trgovci provode razne reklamne kampanje na TV-u, u medijima te provode programe poticanja prodaje uvođenjem raznih popusta, bonusa, prodaje na kredit i u zamjenu za stare automobile (trade-in). Dio reklamne kampanje AvtoVAZ-a je sudjelovanje na raznim vrstama izložbi automobila i sajmova automobila, priprema i sudjelovanje tima tvrtke u cestovnim utrkama (Formula 2000).

Politika oglašavanja tvrtke usmjerena je na prosječnog građanina Ruske Federacije u dobi od 22 do 39 godina, koji ima obitelj od 3 do 4 osobe s prosječnim prihodom od 300-400 američkih dolara po osobi. Međutim, u smislu aktivnosti oglašavanja i promocije, tvrtka još uvijek gubi od svojih konkurenata. AvtoVAZ-u će trebati posebno jaka reklama prilikom uvođenja novih modela na tržište, poput Lade Kaline.

Zaključak

Zaključno, želio bih još jednom napomenuti: danas je rusko tržište automobila podijeljeno u korist AvtoVAZ-a. No, trenutni trendovi nas zlokobno podsjećaju da ovakvo stanje neće trajati zauvijek. Dinamično širenje proizvodnje stranih marki u Rusiji, zajedno s vladinom odlukom o maksimalnom smanjenju carina na uvoz komponenti za tvornice za sklapanje automobila, aktivnom reklamnom i PR kampanjom, sustavima popusta, bonusa, kredita, zamjene starih automobili za nove, sustav postprodajnih usluga (jamstvo i bez jamstva), – prijeti radikalna preraspodjela tržišta.

U idućih 5 godina tvrtka će zadržati jaku konkurentsku poziciju na tržištu i veći tržišni udio, no nastavkom trendova AvtoVAZ će postupno gubiti svoju poziciju. Tijekom tih 3-5 godina potrebno je poduzeti aktivne mjere za jačanje konkurentnosti poduzeća na tržištu:

1) Radikalna promjena imidža tvrtke.

Imidž AvtoVAZ-a kao proizvođača praktičnih, modernih, pristupačnih i pouzdanih automobila u širokoj paleti dizajna stvorit će temelj za daljnji rast. To se prvenstveno može postići kroz:

Stalno poboljšanje kvalitete proizvoda (razvijeno je 10 pravila korporativnog sustava kvalitete)

Modernizacija proizvodnih pogona

2) Razvoj novih osnovnih modela s intervalom od najviše 5 godina i potpunim ažuriranjem asortimana modela do 2008. godine, povećavajući paket usluga koje prate proizvedene automobile. Kako bi to postigla, tvrtka ulaže u istraživanje i razvoj, što je u zadnjih 5 godina iznosilo 1,7% prihoda, a kapitalna ulaganja su bila na razini 6,0% prihoda. To općenito odgovara obujmu sličnih troškova najvećih svjetskih automobilskih kompanija.

3) Raditi na smanjenju troškova i troškova proizvodnje (od WTO-a - vidi izvješće)

4) Reforma i razvoj dilerske mreže, usluga kupcima itd. tvorničko kreditiranje kupaca.

5) Tvornica već implementira sustav upravljanja okolišem u skladu sa zahtjevima međunarodne norme ISO-14001. Međutim, nakon što Rusija potpiše Protokol iz Kyota, morat će se uzeti u obzir još jedan faktor koji utječe na troškove proizvodnje: tvornica će morati razviti sustav za praćenje razine emisije stakleničkih plinova u atmosferu.

6) Aktivno traženje prilika za stvaranje strateških saveza s velikim investitorima u različitim područjima djelovanja. Za to je potrebno povećati otvorenost i transparentnost tvrtke, što sadašnja uprava tvrtke nastoji postići provođenjem revizija od strane renomiranih međunarodnih agencija (PriceWaterHouse Coopers) i sudjelovanjem u međunarodnim investicijskim rejtingima (Moody's) .

Dakle, sagledavajući položaj poduzeća na suvremenom tržištu, njegove snage i slabosti, uočena i predviđena tržišna kretanja, možemo zaključiti da je održavanje i daljnje jačanje konkurentnosti poduzeća na tržištu moguće samo uz aktivno djelovanje u tom smjeru. Nadajmo se da će menadžment AvtoVAZ-a koristiti strategije koje će mu omogućiti da zadrži i dodatno poveća svoj tržišni udio.

Popis korištene literature:

E.P. Golubkov “Osnove marketinga”, M.: 1999

E.P. Golubkov “Marketinška istraživanja”, M.: 1998.

F. Kotler “Osnove marketinga”, M.: 1990

“Godišnje izvješće OJSC AvtoVAZ za 2003.”, www.vaz.ru

www.lada-auto.ru – Službena web stranica OJSC AvtoVAZ

www.history.vaz.ru – AvtoVAZ: povijest poduzeća

www.vaz.ru/social - Socijalni programi JSC AvtoVAZ

Kao i drugi izvori informacija:

www.rbcdaily.ru – RBC Daily – dnevne analitičke novine

www.gazeta.ru – Novinska agencija Gazeta.ru

www.tltinfo.ru – Tolyatti Information Server

www.ladaonline – Informativni portal

www.ej.ru – Tjedni magazin

www.aktex.ru – Baterija vijesti

www.falshivkam.net - Nacionalna agencija za borbu protiv širenja krivotvorina

www.nwcars.ru – Sav motorni prijevoz sjeverozapada

www.autonews.ru – Najnovije vijesti, recenzije i testovi

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Suština konkurentske prednosti poduzeća. Analiza prilika i prijetnji poduzeća u konkurentskom okruženju (SWOT metoda). Analiza konkurentskih prednosti SNW metodom. Obilježja poslovnih strategija usmjerenih na povećanje konkurentnosti.

kolegij, dodan 16.05.2011


Teorijske osnove tehnologije formiranja konkurentskih prednosti u organizaciji. Mjesto i uloga konkurencije u tržišnom sustavu. Metode konkurentskih prednosti proizvoda. Procjena politike oglašavanja i konkurentske prednosti proizvoda Monolit doo.

kolegij, dodan 08.04.2010


Razvoj konkurentskih strategija poduzeća. Strateški čimbenici razvoja konkurentske prednosti, pristupi njezinoj identifikaciji. Načini poboljšanja konkurentnosti TSC Service LLP. Analiza tržišne pozicije i konkurentskih prednosti poduzeća.

diplomski rad, dodan 27.10.2015


Studija konkurentskih sila koje djeluju na restoran. Pregled konkurentskih pozicija i mogućih akcija suparničkih tvrtki. Identifikacija ključnih čimbenika natjecateljskog uspjeha. Analiza tržišne snage potrošača. Procjena strateških akcija poduzeća.

test, dodan 19.12.2014


Pojam konkurencije i konkurentske prednosti. Analiza financijskih i gospodarskih aktivnosti i konkurentske prednosti CJSC "August". Načini poboljšanja sustava za upravljanje konkurentskim prednostima poduzeća, procjena njihove ekonomske učinkovitosti.

kolegij, dodan 21.10.2010


Marketing kao složena društveno-ekonomska kategorija. Misija tvrtke. Asortiman proizvoda, opis vodećih pozicija proizvoda. Procjena konkurentske pozicije poduzeća, pravci marketinške politike. Procjena konkurentnosti na tržištu.

test, dodan 16.04.2014


Bit konkurencije i konkurentnost poduzeća na suvremenom tržištu. Konkurentska prednost kao ključni element strategije. Analiza i procjena konkurentskih prednosti poduzeća Novoselskog građevinskog tržišta, smjernice za njihovo poboljšanje.

kolegij, dodan 31.12.2011


Bit i uloga suvremenih strategija određivanja cijena, njihova klasifikacija i obilježja, redoslijed i stupnjevi razvoja. Analiza cjenovne politike poduzeća i načela njezine izgradnje. Procjena konkurentske pozicije poduzeća na ruskom tržištu piva.

diplomski rad, dodan 07.04.2015

Analiza konkurentske pozicije “vlastitog poduzeća”

Najpoznatiji marketinški model za opisivanje konkurencije na tržištu, koji se koristi u domaćoj i stranoj literaturi, je Porterov model pet sila konkurencije.

Prema istraživanjima poznatog engleskog znanstvenika, autoriteta u području tržišnog natjecanja M.E. Porter, stanje konkurencije na određenom tržištu može se okarakterizirati s pet konkurentskih sila:

• 1. Rivalstvo među konkurentskim prodavačima.
• 2. Konkurencija proizvoda koji su zamjena za one koji su cjenovno konkurentni.
• 3. Prijetnja novih konkurenata.
• 4. Ekonomske mogućnosti i trgovačke sposobnosti dobavljača.
• 5. Ekonomske mogućnosti i trgovačke sposobnosti kupaca.
• (1) Svaka tvrtka slijedi vlastitu konkurentsku strategiju kako bi stekla bolju poziciju i iskoristila konkurentsku prednost.
• (2) Konkurentske sile koje proizlaze iz prijetnje zamjenskih proizvoda.
• (3) Konkurentske sile koje proizlaze iz prijetnje novih konkurenata.
• (4) Konkurentske snage koje proizlaze iz sposobnosti i pregovaračkih sposobnosti dobavljača.
• (5) Konkurentske snage koje proizlaze iz sposobnosti i sposobnosti pregovaranja kupaca.

Profit motivira konkurentske tvrtke da razviju svoje strategije usmjerene na stvaranje konkurentskih interakcija.

Značajke konkurentskih interakcija između poduzeća mogu se okarakterizirati na sljedeći način:

• 1. Poduzeća se bore za povoljniju tržišnu poziciju, što se u konačnici očituje u želji svakoga za osvajanjem svoje klijentele (najprofitabilnijeg tržišnog udjela).
• 2. Konkurentske strategije poduzeća i načini provedbe tih strategija su različiti. Tvrtke su uglavnom ograničene vlastitim idejama o tome što će funkcionirati na ovom tržištu (reakcija kupaca, itd.) i što je općenito legalno (antimonopolski zakoni, dopuštanje konkurentskih radnji, itd.).
• 3. S vremena na vrijeme, tvrtke ažuriraju svoje strategije (kako bi poboljšale svoju poziciju ili zaštitile već stečene prednosti). Trajanje poslovanja poduzeća u okviru bilo koje strategije ovisi, s jedne strane, o tržišnom uspjehu (ili neuspjehu), as druge strane o akcijama suparničkih poduzeća.
• 4. Poduzeća pokušavaju odabrati konkurentske strategije koje konkurenti ne mogu oponašati ili zaobići.
• 5. Međukompanijsko rivalstvo može rezultirati uspjehom ili neuspjehom. Strateški uspjeh može omogućiti tvrtki da kontrolira smjer tržišnih snaga ili konkurentskih napora. Strateški neuspjesi mogu dovesti do promjene strategije, gubitka tržišne pozicije, pa čak i izlaska iz industrije.
• 6. Promocije i ugovori suparničkih tvrtki u konačnici rezultiraju stvaranjem novih uvjeta ponude i potražnje ili kao odgovor na postojeće tržišne uvjete: marketinške strategije suparničkih tvrtki u konkurenciji utječu na tržište, a tržište, zauzvrat, prisiljava tvrtke da usvoje marketinške strategije koje mogu donijeti uspjeh u trenutnim uvjetima.

Konkurentske snage vođene prijetnjom zamjenskih proizvoda.

Često su poduzeća u jednoj industriji u bliskoj konkurenciji s poduzećima u drugim industrijama jer su njihovi proizvodi dobri supstituti.

Konkurentske snage koje proizlaze iz dostupnosti zamjenskih proizvoda sukobljavaju prodavače.

Prvo, cijene i dostupnost zamjenskih proizvoda stvaraju cjenovni plafon za proizvođača, dok u isto vrijeme, cjenovni plafon ograničava potencijalni iznos profita.

Drugo, proizvođač roba i/ili usluga može razlikovati proizvod/uslugu po kvaliteti, smanjenjem cijena, smanjenjem troškova ili na druge načine razlikovati svoj proizvod od supstituta, ali što više prodaja proizvoda ovisi o promjenama u cijene supstituta, jači je utjecaj konkurentskih snaga supstituta.

Treće, konkurencija supstituta ovisi o tome koliko lako kupac može izabrati zamjenu.

Najčešće citirani pokazatelj jačine konkurentskog pritiska na proizvođača od strane supstituta je stopa rasta prodaje.

Konkurentske sile uzrokovane prijetnjom novih konkurenata.

Koliko je ozbiljna opasnost od mogućeg ulaska novih konkurenata na tržište ovisi o dvije skupine čimbenika:

• · zapreke ulasku;
• · očekivana reakcija poduzeća na nove sudionike u industriji.

Porter primjećuje sljedeće glavne prepreke ulasku:

• 1. učinkovit opseg proizvodnje;
• 2. učinak životnog ciklusa proizvoda (ponekad postizanje niskih troškova po jedinici ovisi o iskustvu proizvodnje proizvoda i drugim koristima dobivenim tijekom razvoja proizvoda;
• 3. preferencije i lojalnost potrošača određenim markama;
• 4. potreba za kapitalom (što je veći iznos ulaganja potreban za uspješan ulazak na tržište, to manje ljudi želi ući na to tržište);
• 5. prepreke u obliku dodatnih troškova povezanih s pristupom jeftinijim izvorima sirovina, patentima i znanju, proizvodnom iskustvu, fiksnom kapitalu stečenom po nižim (zbog inflacije) cijenama, pogodnim lokacijama poduzeća itd. P. ;
• 6. pristup kanalima distribucije;
• 7. vladine mjere i politike (ovdje mislimo na zakonska pravila i ograničenja koja se primjenjuju na određenom tržištu).

Očekivana reakcija poduzeća na nove sudionike bit će agresivnija ako:

• · postojeće tvrtke već su bile agresivne u obrani svojih tržišnih pozicija;
• · postojeća poduzeća posjeduju najvažniju financijsku imovinu;
• · postojeće tvrtke imaju jake veze s kanalima distribucije;
• · postojeća poduzeća su voljna i sposobna koristiti politiku smanjenja cijena kako bi zadržala svoj tržišni udio;
• · potražnja za proizvodom i/ili uslugom sporo raste;
• · Za postojeće tvrtke napuštanje tržišta puno je skuplje od borbe do kraja (zbog skupih ulaganja u posebnu opremu, dogovora sa sindikatima, bliskih veza s proizvodnjom drugih proizvoda).

Pokazatelj reakcije poduzeća je usmjerenost najvišeg kadrovskog ešalona konkurentskih poduzeća, njihova pozornost na znanstveno istraživanje, razvoj, reklamu, tehnološku opremljenost, njihovo mišljenje o sebi i svom poslovanju.

Treba dodati da se prijetnja od ulaska novih poduzeća na tržište mijenja s promjenama tržišnih ekonomskih uvjeta općenito.

Konkurentska snaga dobavljača prvenstveno ovisi o tome koliko su te troškovne komponente važne za kupca (ako ponuda određene grupe dobavljača čini značajan udio u ukupnim troškovima, tada se stupanj snage dobavljača povećava).

Utjecaj dobavljača je jači ako se pojave sljedeći čimbenici:

• · troškovi proizvodnje igraju važnu ulogu za kupca;
• · dobavljači su nekoliko velikih tvrtki koje nisu ograničene intenzivnom konkurencijom;
• · proizvodi dobavljača su toliko diferencirani da je kupcu teško i skupo prijeći s jednog dobavljača na drugog;
• · kupci nisu važni klijenti za tvrtke dobavljače, tj. dobavljači nisu ograničeni na određenu industriju;
• · dobavljači se ne natječu s proizvođačima supstituta u drugim industrijama;
• · postoji stvarna prijetnja od strane jednog ili više dobavljača izravne integracije u poslovanje industrije kupca;
• · Kupovne tvrtke ne pokazuju tendenciju integracije u tržišta dobavljača.

Tržišno natjecanje je sustav odnosa između ekonomski neovisnih proizvođača (prodavača) dobara i usluga. To se događa samo kada su proizvođači i prodavači u stanju odgovoriti na promjene u tržišnim uvjetima, na određene radnje svojih konkurenata L.V. Sokolova “Konkurentnost poduzeća i kriteriji za njezinu ocjenu.”, http: ookr.ru

Poduzeće ulazi u natjecanje u konačnici radi ostvarivanja dobiti. Proučavajući konkurentsko okruženje, menadžeri, s jedne strane, trebaju procijeniti koliko je jaka konkurencija, kako utječe na aktivnosti organizacije, identificirati glavne konkurente, stvarne i potencijalne prijetnje od njih; s druge strane, moraju znati koliko je jaka pozicija njihove organizacije i koje su njezine konkurentske prednosti u sukobu između strana kako bi razvili konkretnu konkurentsku strategiju.

Od trenutka svog nastanka pa kroz cijeli život, svaka tvrtka ili poduzeće susreće se s potrebom rješavanja za njih važnog problema konkurentnosti. S obzirom na veliku razliku u upravljačkim pristupima u sustavu dugoročnih ciljeva, mogu se razlikovati dvije skupine pokazatelja koji daju rješenja za glavne probleme povezane s razvojem poduzeća.

Pokazatelji prve skupine - udio poduzeća na tržištu, njegova dinamika, obujam prodaje itd. - odražavaju (iako na neizravan način) stupanj zadovoljstva potrošača proizvodima i uslugama tvrtke.

Pokazatelji druge skupine - obujam dobiti, produktivnost rada itd., odražavaju razinu učinkovitosti poduzeća. A.N. Zakharov, A.A. Zokin “Konkurentnost poduzeća: Suština, ocjene, mehanizmi povećanja htpp: www masters. Edu/ ru

O pokazateljima druge skupine govorilo se u dijelu 2.1. ovog rada, pa pogledajmo pobliže pokazatelje prve skupine.

Promet proizvodnje i trgovine građevinskim materijalima u regiji Omsk iznosio je 74,0 milijarde rubalja u razdoblju od siječnja do lipnja 2004., što je povećanje od 14,1% u usporedbi s istim razdobljem 2003. u usporedivim cijenama.

Povećanje trgovačkog prometa ukazuje na to da su proizvodi bili i bit će u velikoj potražnji, a stvarni porast prihoda kupaca dovodi do toga da potrošač ne daje prednost jeftinim proizvodima, već preferira razumnu ravnotežu između cijene i kvaliteta proizvoda. Štoviše, prednost se daje posljednjem faktoru, tj. kvaliteta.

Promet proizvoda Neostroy LLC za 2003. godinu iznosio je 23,91 milijuna rubalja. to je 2,54% ukupnog prometa trgovine građevinskim materijalima u gradu Omsku (promet trgovine na malo u Omsku u 2003. godini iznosio je 941,29 milijuna rubalja).

Za svako tržište proizvoda moraju se identificirati najopasniji (prioritetni) konkurenti. Prvi korak u identificiranju prioritetnih konkurenata obično se temelji na određenim konceptima. Dakle, ovisno o njihovoj ulozi u konkurenciji, sve se organizacije mogu podijeliti u četiri skupine: tržišni lider, izazivač, sljedbenik i organizacija koja je pronašla tržišnu nišu.

Tržišni lider je organizacija s najvećim tržišnim udjelom u industriji. Takve su organizacije obično i vodeće u području politike cijena, razvoja novih proizvoda, korištenja različitih distribucijskih sustava i optimizacije marketinških troškova. Da bi ostala tržišni lider, organizacija mora djelovati na tri fronte. Prvo, pokušava proširiti tržište ili privlačenjem novih kupaca, ili pronalaženjem novih namjena za svoje proizvode, ili povećanjem učestalosti korištenja svojih proizvoda ("Jedite više voća - to poboljšava vaše zdravlje!"). Drugo, pokušajte povećati svoj tržišni udio, iako to ne dovodi automatski do povećanja profita, jer cijena takvog širenja može biti previsoka.

Tablica 2.1 Klasifikacija trgovačkih poduzeća u Omsku

Pogledajmo pobliže najbliže konkurente Neostroy LLC. Glavni konkurenti poduzeća su: Inside LLC, UM-4 OJSC, Stroyinvestregion CJSC, Portal LLC.

Dijagnostiku konkurentskog okruženja treba smatrati najvažnijom karikom u cjelokupnom procesu marketinškog istraživanja jer je ona osnova za postizanje i održavanje konkurentske prednosti poduzeća. U uvjetima sve veće konkurencije na globalnim i lokalnim tržištima, problem stvaranja i održavanja konkurentskih prednosti jedan je od gorućih.

Lider na tržištu građevinskih organizacija u Omsku je građevinska tvrtka "Attika", a slijede LLC "DSK-3", PE Svirkov N.A. i OJSC "UM-4", također možete vidjeti da je među tržišnim sljedbenicima LLC " Neostroy" "zauzima vodeću poziciju.

Kako bismo identificirali konkurentske prednosti Neostroy LLC-a, sastavljen je upitnik za klijente, kako za našu organizaciju, tako i za klijente koji naručuju od konkurenata. Budući da kupci mogu kupiti robu i od nas i od naših konkurenata.

Anketirano je ukupno 150 klijenata naše tvrtke koji su ujedno i kupci naših konkurenata.

Jedna od prednosti Neostroy LLC nad svojim konkurentima je asortiman ponuđene robe; dostupnost robe u organizaciji svakodnevno se provjerava kako bi se kontrolirala provedba i podnošenje zahtjeva.

Još jedna nedvojbena prednost Neostroy LLC je razina usluge. Tvrtka je s pravom ponosna na svoje osoblje (2001. godine Neostroy LLC osvojio je 3 prva mjesta na gradskom natjecanju „Najbolji prodavač”).

Također, nedvojbeno, prednost Neostroy LLC je kvaliteta ponuđene robe, a kupci su to primijetili; među testiranim organizacijama samo je Neostroy LLC imao najvišu ocjenu.

Očigledno nezadovoljavajuća promocija prodaje; treba napomenuti da tvrtka praktički nema metode poticaja, što se ne može reći za Inside LLC, gdje uvijek postoji dobar sustav popusta. To se objašnjava činjenicom da Inside LLC postoji iz najvećeg pogona u gradu, te uživa njegovu neograničenu podršku.

Sasvim je očito da Neostroy LLC ima konkurentske prednosti na tržištu (među svojim ciljnim segmentom), ali treba biti oprezan s njegovim ništa manje progresivnim konkurentom, Inside LLC.

U procesu prelaska na tržište poduzeća su se suočavala s brojnim problemima preživljavanja. Potpuni pristup vanjskom okruženju nije donio toliko nove mogućnosti koliko nove probleme za učinkovito funkcioniranje poduzeća na tržištu. Poduzeća su do uvođenja marketinga došla i do danas dolaze samo kao posljedica katastrofalne situacije s prodajom vlastitih proizvoda. To je tipično za većinu domaćih poduzeća.

U međuvremenu, fokusirajući se isključivo na prodaju, tvrtka ne može u potpunosti kontrolirati situaciju. Kuha se u vlastitom soku, nesvjestan opasnosti da postane autsajder u industriji.

Menadžment često ima zabludu – „mi poznajemo svoje konkurente, ne trebamo stalno pratiti stanje u industriji...“. Ovo pogrešno shvaćanje dovodi do činjenice da se poduzeće zamrzava u određenoj fazi razvoja. Budući da konkurentska pozicija nije jasno definirana, menadžment počinje shvaćati da nešto nije u redu tek nakon jasnog pada količine prodaje. U takvoj situaciji u pravilu se nastoji ostvariti prodaja traženjem sve novih i novih tržišta za svoje proizvode, dok je njegov životni ciklus, primjerice, zbog razvoja tehnologije među konkurentima, već u fazi reziduala. zahtijevajte. Ili, na primjer, otkriće novih sirovina omogućilo je konkurentima da značajno smanje cijene svojih proizvoda. To jasno pokazuje potrebu stalnog praćenja industrije i sveobuhvatnog proučavanja vlastite konkurentske pozicije u njoj.

Podaci potrebni za analizu konkurenata

Valja napomenuti da klasični marketing ne inzistira na dubinskom istraživanju konkurenata. Ali za ruska poduzeća takva površna studija je neprihvatljiva. Činjenica je da je situacija na većini domaćih tržišta izrazito nestabilna i oni koji su jučer bili “nitko” sutra mogu postati lideri i obrnuto. U tom smislu, potrebno je istaknuti problem s kojim se suočava većina ruskih trgovaca - kako predvidjeti promjene situacije u industriji za godinu dana, za nekoliko godina.

Sve informacije o natjecateljima mogu se svrstati u dvije skupine: primarni i sekundarni.

Podaci posebno dobiveni za analizu specifičnih aspekata aktivnosti konkurenta su primarne informacije. Glavne metode prikupljanja primarnih informacija su promatranja, ankete i eksperimenti. Glavni izvori primarnih informacija o konkurentima u pravilu su: kanali distribucije proizvoda, dobavljači i potrošači proizvoda; reklamne agencije, prodajni agenti, marketinške tvrtke koje opslužuju konkurente, inženjersko, prodajno i rukovodeće osoblje konkurentskog poduzeća, posebne analitičke usluge.

Glavna prednost primarnih informacija: brzina odgovaranja na pitanja od interesa, lakoća njihovog naknadnog svođenja u traženi oblik i prezentacija "živog" mišljenja o aktivnostima natjecatelja.

Nedostaci primarnih informacija su: subjektivnost, nepotpunost, visok stupanj nepouzdanosti, teška dostupnost i visoka cijena (u slučaju osoblja poduzeća i posebnih analitičkih službi).

Sekundarne informacije o konkurentu uključuju podatke koji su prošli preliminarnu analitičku obradu.Glavni izvori sekundarnih informacija su: izvješća o proizvodnim i gospodarskim aktivnostima, članci o aktivnostima konkurenta u periodici, referentne publikacije o tržišnim uvjetima, trendovima i problemima njegove razvoj, uključujući podatke o konkurentu, objavljene intervjue s rukovodećim osobljem i upravom poduzeća, mišljenja potrošača o karakteristikama proizvoda konkurencije.

Problemi povezani s prikupljanjem potrebnih informacija

Treba napomenuti da često navedene informacije očito nisu dovoljne za stvaranje slike konkurencije. Za dubinsku studiju također su potrebne sekundarne informacije, koje počinju analizom financijskih pokazatelja (podaci bilance) - ovdje već možete pratiti dinamiku razvoja konkurenta i njegovu relativnu snagu.

Sve sekundarne informacije, prema stupnju dostupnosti, mogu se podijeliti u tri skupine: 1. Otvorene informacije (nomenklatura, cijene, karakteristike kvalitete proizvoda, sustav promocije, prisutnost na tržištu). 2. Uvjetno otvorene informacije (bilansa poduzeća, račun dobiti i gubitka, rejting poduzeća). 3. Povjerljive informacije (količine proizvodnje proizvoda raščlanjene po linijama proizvoda, raspored proizvodnje, baza otpreme, korištene tehnologije).

Ali prvu skupinu karakteriziraju nepotpune informacije iz proučavanja tržišne situacije,

Drugu skupinu često karakterizira nepouzdanost - domaća poduzeća sklona su krivotvoriti podatke o bilanci kako bi utajila poreze, tj. moguća je netočna procjena snage konkurenta, i na kraju, treću skupinu karakterizira zatvorenost pristupa ili izrazito visoka cijena.

Za rješavanje problema nepouzdanosti poželjno je podatke prikupljati iz različitih (neovisnih) izvora, čime se povećava objektivnost dobivenih rezultata. Ovdje je dobar način da stručno odvagnete izvore informacija na temelju njihove relativne pouzdanosti ili vjerodostojnosti izvora. Rješenje problema s trećom skupinom informacija vidi se u povećanju sredstava za marketing u poduzeću. Kao što praksa pokazuje, niti jedno ozbiljno istraživanje aktivnosti konkurenata ne može se dovršiti bez korištenja takvih informacija. information rating konkurentno tržište

Postoje dvije metode za analizu konkurentske pozicije poduzeća u industriji. Prva skupina je parametarska (uglavnom se temelji na primarnim informacijama. Prednost ovih metoda je brzina i relativna jeftinost, ali istodobno postoji opasnost od subjektivnosti i netočnosti mišljenja. Prilično je teško ući u trag snazi ​​ili slabosti konkurent, štoviše, nemoguće je prognozirati njegov razvoj.

Druga skupina su ocjene rejtinga (ovdje se koriste informacije dobivene intervjuiranjem menadžera i konsolidirani financijski izvještaji konkurenata, zatim se gradi jasan matematički model na temelju kojeg se svi podaci o konkurentima sažimaju u pokazatelje koeficijenata). Na temelju pokazatelja izrađuje se rejting poduzeća. Očita prednost ovih metoda je dovoljna točnost i mogućnost utvrđivanja točnog položaja vlastitog poduzeća u industriji. Ali u Rusiji je potrebno dodati još jednu skupinu metoda - dubinsku analizu konkurenata i izradu prognoza za razvoj industrije. Ovdje su potrebne informacije koje otkrivaju unutarnje mehanizme rada konkurenta. Takve informacije mogu uključivati ​​podatke o obujmu proizvodnje raščlanjene na pojedinačne stavke proizvoda, detaljne podatke o izvozu i otpremama, proizvodne planove itd. Na temelju tih podataka moguće je izgraditi model ponašanja konkurenta i njegovo buduće stanje. Ove tehnike će vam omogućiti da steknete ogromnu prednost nad svojim konkurentima i, moguće, pobijedite u konkurenciji, ako se pravilno koriste.

Nemoguće je ne primijetiti specifičnost treće skupine metoda - prilično je tanka linija između ovih metoda i industrijske špijunaže, ovdje je potreban poseban oprez.

Situacijski pristup analizi konkurencije na tržištu (problemi izbora alternativa)

Unatoč očitoj važnosti stalnog praćenja konkurentske pozicije poduzeća, potrebno je uzeti u obzir cijenu informacija i količinu vremena na raspolaganju za donošenje odluke. Pri određivanju sastava podataka koji će se koristiti važno je stalno uspoređivati ​​te čimbenike i značaj rezultata dobivenih tijekom analize. Drugim riječima, potrebno je ispravno odrediti svoj stav prema objektivnim, ali prilično "skupim" rezultatima i "jeftini", ali nedovoljno točnim, uspoređujući sve to s vremenom za donošenje odluke.

Ovisno o situaciji u poduzeću, marketinškim se stručnjacima preporučuje odabir informacija potrebnih za analizu konkurentske pozicije na temelju sljedećeg modela (slika 1.).

Sl. 1.

Prikazani model pretpostavlja odabir jedne ili druge informacije za analizu konkurenta pod sljedećim uvjetima:

Blok 1- nužan je brzi odgovor na aktualni problem s obzirom na nedostatak sredstava za marketinška istraživanja. Ovdje možete odabrati samo opće informacije, kao što su: broj konkurenata u industriji, njihove proizvodne linije, cijene, ocjene konkurentskih poduzeća u tisku, vanjske karakteristike sustava promocije itd. Kao rezultat toga, vjerojatno neće biti dovoljno podataka za potpunu analizu industrije.

Blok 2, ovdje se također rješava neki taktički zadatak, najčešće - brzo određivanje vlastitog mjesta u industriji. Uz dovoljno financijskih sredstava, preporuča se koristiti gotove ocjene najvećih konzultantskih tvrtki ili rejting agencija za tu svrhu. Uglavnom, to su tvrtke kao što su: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's itd., au Rusiji - rejting agencija Expert RA, agencija AK&M itd. Ocjena rejtinga omogućuje vam brzu navigaciju i eventualno prihvaćanje onoga što - odluka, ali vam ne dopušta da pravite planove za budućnost. Također, temelj za izradu ocjena je financijska uspješnost poduzeća, au Rusiji je moguće krivotvorenje i, kao rezultat, pogrešna procjena.

Blok 3- ovaj blok je upitan, jer je vjerojatno nemoguće jeftino i brzo provesti dubinsku analizu industrije.

Blok 4, ovdje je najvjerojatnije poduzeće u kriznoj situaciji i menadžment vidi izlaz u brzoj promjeni ponašanja poduzeća na tržištu. U ovom slučaju, kako biste se brzo snašli u mogućnostima vašeg poduzeća i njegovih susjeda u industriji, najbolje je kupiti gotovo izvješće o analizi industrije od dobro etablirane marketinške ili konzultantske tvrtke. U ovom slučaju rezultat je zajamčen, ali postoje i nedostaci - prvo, morat ćete vjerovati rezultatima drugih ljudi, a drugo, morat ćete platiti dosta.

blok 5- ovaj blok karakterizira situaciju kada je potrebno razviti liniju ponašanja poduzeća u industriji, bez velikih sredstava za to i bez težnje za detaljnom razradom. U ovom slučaju, najbolji način za analizu konkurenata je parametarska analiza temeljena na primarnim informacijama. Ako se provodi ispravno, mogu se postići dobri rezultati.

Blok 6- ovaj blok, kao i blok 3, izaziva nedoumice, ali iz različitih razloga - je li uputno provoditi analizu konkurenata koja je dugotrajna i skupa, pa čak i bez dovoljnog stupnja detalja? Najvjerojatnije ne, ali ako ipak morate, možemo vam savjetovati da sami razvijete ocjenu poduzeća, iako će se pojaviti puno poteškoća i bit će prilično veliki financijski troškovi.

Blok 7 karakterizira situaciju kada menadžment poduzeća osjeća da se vodstvo u industriji, koje je držano dugi niz godina, počelo "tresti" i potrebno je detaljno proučiti svoje konkurente, koji donedavno nisu bili vidljivi. Ovdje je moguće izraditi prognoze razvoja industrije samostalno, od strane odjela marketinga. Moguće je koristiti upravljanje projektima.

Blok 8- ovaj blok najvjerojatnije ne prikazuje konkretno stanje, već stalno praćenje stanja u industriji. Ovo je najučinkovitiji blok koji vam omogućuje da zadržite kontrolu nad svim svojim konkurentima i najučinkovitije odgovorite na tržišne promjene.

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je potreba za stalnim praćenjem industrije očita, ali postoji mnogo mogućnosti korištenja financijskih sredstava i vremena. Dakle, mudrim korištenjem znanja marketinških stručnjaka moguće je steći mnoge prednosti za postizanje vodstva u industriji ili jednostavno preživjeti u njoj.