İT mütəxəssisləri arasında “işgüzar”ların faizi inanılmaz dərəcədə yüksəkdir: onlar problemin həllini saatlarla müzakirə edə, günlərlə kompüter arxasında otura, illərlə tətilə çıxa, layihədən layihəyə keçə bilərlər. Ancaq bu asketizm nədənsə İT departamenti komandasının səmərəliliyinə heç bir şəkildə təsir göstərə bilməz.
Kadrların işinin səmərəliliyinin artırılması İT xidmətinin demək olar ki, hər bir rəhbərini - kiçik şirkətdən tutmuş sənaye nəhənginə qədər narahat edən məsələdir. Kadrların motivasiya sistemi tez-tez sınaq və səhv yolu ilə qurulur və səhvlərin sayı olduqca böyükdür. Motivasiya modellərini necə optimallaşdırmaq olar? İnsanları bu konkret təşkilatda işləmək, işgüzar nəticə əldə etmək üçün işləmək istəyini necə yaratmaq olar?
İT xidmətlərində insanlar bir layihə üzərində işləmək üçün yaxşı motivasiya olduqda, işin məqsəd və vəzifələrini başa düşdükdə, üfüqləri aydın görəndə, məsuliyyət sahələrini dərk etdikdə və tam fədakarlıqla işlədikdə vəziyyət yaranır. Gündəlik işdə mənzərə çox vaxt əhəmiyyətli dərəcədə fərqli olur: insanlar işlərinin son məqsədləri haqqında düşünmürlər, bunu mümkün qədər yaxşı etmək üçün bir stimul hiss etmirlər. Belə çıxır ki, komanda sprint məsafələrini tez və rəvan keçir, lakin stayer məsafələrində nailiyyətlər daha təvazökar görünür. Menecerlər tez-tez vəziyyəti geri qaytara bilmədiklərindən, xarici təsir amillərinin axtarışı başlayır. İstənilən izahatdan istifadə olunur - damcıdakı okean kimi ayrı-ayrı şirkətlərin təşkilati xüsusiyyətlərində əks olunan Rusiya iqtisadiyyatının ümumi vəziyyətindən tutmuş rus mentalitetinin xüsusiyyətlərinə qədər, əlbəttə ki, bəzən sizə imkan verir. "sürətlə gedin", ancaq buna görə ki, bundan əvvəl uzun müddət və yavaş-yavaş "cəmlənir". Ancaq izahat nə qədər arxayın və etibarlı görünsə də, problemi həll etmir.
Bu fenomenin səbəbini başa düşmək üçün ümumilikdə şirkətin və xüsusən İT departamentinin elan edilmiş deyil, real təşkilati prinsiplərini nəzərə almaq lazımdır.
Uğur üçün formula
İşçilərin səmərəliliyini artırmaq zərurəti yarandıqda, daha çox motivasiya sistemi yaratmaq və ya təkmilləşdirmək haqqında düşünürlər rasional istifadə əmək resursları. Çox vaxt menecerlər problemi belə təsvir edirlər: “İnsanlar çox gözəl işləyirlər, öz peşələrini o qədər sevirlər ki, şirkətə və şəxsi vaxtlarını verməyə hazırdırlar. öz təşəbbüsü iş vaxtından artıq işləmək. Onlar yaxşı peşəkarlardır. Amma ümumilikdə İT xidməti mümkün olduğu qədər səmərəli işləmir, vaxt və əmək resurslarından səmərəsiz istifadə olunur”. Çox vaxt əmək ehtiyatlarından səmərəsiz istifadə hissi intuitiv səviyyədə yaranır və heç bir göstərici ilə dəstəklənmir. Menecerlər bu vəziyyətdən çıxış yolunu çox vaxt işçilərin motivasiya sistemini dəyişdirməkdə görürlər ki, bu da bir qayda olaraq əmək haqqının artırılması deməkdir.
“Şirkətin və ya onun bölməsinin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması həvəsləndirmə sxemlərinin yaradılması ilə məhdudlaşmır. İnsanların işinin effektivliyi təkcə motivasiyadan asılı deyil, ona görə də onu digər mühüm təsir amilləri ilə birlikdə nəzərə almaq lazımdır. Təcrübə etdiyimiz effektiv kadr işi sisteminin yaradılmasına yanaşma Qərbdə olduqca tez-tez istifadə olunur, lakin Rusiyada hələ də geniş yayılmayıb”, - Ecopsy Consulting-in “Personal Performans İdarəetmə” istiqaməti üzrə məsləhətçi Dmitri Voloşçuk deyir.
Bu yanaşma çərçivəsində səmərəlilik üç elementin törəməsi kimi qəbul edilir:
Səmərəlilik = bacarıq / təşkilati maneələr x motivasiya,
burada səriştə peşəkar bilik və bacarıqlardır (və rəhbər vəzifədə olan işçi vəziyyətində, həmçinin idarəetmə bacarıqları). Liderlik keyfiyyətləri İT xidməti işçilərinin səriştəsinin mühüm tərkib hissəsidir, çünki əhəmiyyətli bir hissəsi layihə prinsipinə uyğun təşkil olunan biznes mühitində mütəxəssislərin çoxu vaxtaşırı rəhbərlik vəzifəsini tuturlar - layihə meneceri, şirkətin rəhbəri. layihə ofisi və s.;
motivasiya - insanların dəyərlərinə və istiqamətlərinə əsaslanan maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi;
təşkilati maneələr, insanların şirkətin rifahı üçün tam fədakarlıqla işləməsinə mane olan təşkilati strukturun münasibətləri və xüsusiyyətləridir. Bunlar qeyri-üzvi iş qaydaları, işçilərin işləməsini çətinləşdirən standartlar, təşkilati strukturdakı boşluqlar, qaydalar və prosedurların olmaması - məsələn, problemli vəziyyətlərə reaksiya prosedurları və s. ola bilər.
Formula əsaslanaraq, işçilərin fəaliyyətini üç ölçüdə - peşəkarlıq, motivasiya və korporativ mühitdə nəzərdən keçirmək olar. “Bölmənin səmərəlilik dərəcəsini başa düşmək üçün onun bu üçölçülü koordinat sistemində hansı nöqtədə yerləşdiyinə baxmaq lazımdır: səriştə və motivasiya nə qədər böyükdür, təşkilati maneələr nələrdir. Yalnız bundan sonra səmərəliliyi artırmaq üçün hansı addımların atılması lazım olduğuna dair nəticə çıxarmaq olar”, - Dmitri Voloşçuk deyir.
İT mütəxəssislərinin peşəkarlıq səviyyəsi peşəkar testlərdən istifadə etməklə və ya xətti menecerin qiymətləndirməsi əsasında ölçülə bilər. Vəziyyət onların idarəetmə bacarıqları və səriştələri ilə daha mürəkkəbdir - çox vaxt İT mütəxəssisləri idarəetmə bacarıqları üzrə heç bir təlim keçmirlər və onlar haqqında öz fikirləri əsasında idarəetmə funksiyalarını həyata keçirirlər. Üstəlik, lider kimi bacarıq və bacarıqlara sahib olub-olmamasından asılı olmayaraq, ən yaxşı İT mütəxəssisinin İT xidmətinin rəhbəri olması vəziyyət geniş yayılmışdır.
Müxtəlif şirkətlərdə təşkilati maneələr çox fərdidir. Hər hansı səbəbdən yazılmalı olan sonsuz məcburi qeydlər, hərəkətlərin əlaqələndirilməsi üçün mürəkkəb prosedurlar, köhnəlmiş korporativ standartlar və daha çox şey təşkilatın inkişafını dayandıra bilər. “İnsanların öz fəaliyyətlərinə kənardan baxmaq və onları optimallaşdırmaq üçün addımlar atmaq çətindir - cari əməliyyat prioritetləri o qədər çoxdur və tənqidi nəzərdən keçirməyə qətiyyən vaxt yoxdur. Nəticədə, təşkilati maneələrin əhəmiyyəti çox vaxt lazımınca qiymətləndirilmir. Bu arada təcrübə göstərir ki, biznes proseslərini təkmilləşdirmək üçün sadə addımlar işçilərin faydalı vaxtının 20-30%-ni azad edə bilər, Dmitri Voloşçuk deyir. “Bundan əlavə, əgər insan “meymun əməyi” ilə məşğuldursa, bu, onu ruhdan salır”.
Nəzəriyyə və təcrübə
Roman Juravlev: "Şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikaları heç bir sistem təşkil etmir." İT idarəetmə sistemindəki hər hansı digər proses kimi, kadrların idarə edilməsinin də İT departamentinin məqsədlərinə aydın şəkildə bağlı olan dəqiq müəyyən edilmiş məqsədləri olmalıdır. öz növbəsində şirkətin məqsəd və prioritetləri ilə razılaşdırılır. Bu məqsədlərə çatmaq üçün vəzifələr, əsas fəaliyyətlər, prosedurlar müəyyən edilməlidir. Həm fərdi prosedurların, həm də bütövlükdə prosesin həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət bölüşdürülməlidir. Lazımi resurslar ayrılmalı, lazımi səlahiyyətlərin mövcudluğu təmin edilməlidir. Kadrların idarə edilməsi prosesinin effektivliyinin ölçülə bilən göstəricilərinin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsinin öyrənilməsi arzu edilir. Kadrların idarə edilməsinin fəaliyyətinin planlaşdırma, icra, qiymətləndirmə və təkmilləşdirmə mərhələlərini əhatə etməsi vacibdir.
"Bir qayda olaraq, şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikaları heç bir sistem təşkil etmir" dedi IT Expert-in İT üzrə təlim departamentinin direktoru Roman Juravlev. - Proseslər, müəyyən edilərsə, səmərəsiz şəkildə qarşılıqlı təsir göstərir. İT xidmətinin məqsədləri müəyyən edilməyib və ya şirkətin məqsədləri ilə əlaqəli deyil. Kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas fəaliyyətlər, onun sözlərinə görə, bu kimi bir şey həyata keçirilir:
* planlaşdırma: kəmiyyət - ştatın genişləndirilməsi kvotası çərçivəsində, bir qayda olaraq, hər il. Kvota hesablanması heç nəyə əsaslanmır. Təhsil sahəsində - büdcələr daxilində - bir tərəfdən, infrastrukturun inkişaf perspektivləri ilə bağlı qeyri-müəyyən fikirlər - digər tərəfdən.
* işə qəbul: mənbələr sistemləşdirilməyib. Müvafiq şöbənin şirkət səviyyəsində fəaliyyəti İT işçilərinə gəldikdə nəticə vermir. Peşəkar yönümlü seçim təsadüfi aparılır. İT departamentlərinin rəhbərlərinin ekspert qiymətləndirməsi əsasında seçilən işçilər qeydiyyat və rəsmi yoxlamalar üçün “ştata” göndərilir.
* təlim: planlaşdırmaya tam uyğun olaraq, yəni təsadüfi. (Ətraflı təqvim planı tərtib etməklə yanaşı, həm də müşahidə oluna bilər. Bununla belə, “Niyə bu insanlar və bu proqramlar oradadır?” sualı ritorik suallar kateqoriyasına aiddir).
* motivasiya: layihələrdə iştirak edən işçilər layihəni vaxtında başa çatdırmaq üçün maddi cəhətdən həvəsləndirilir. Əməliyyat fəaliyyətində iştirak edən işçilər korporativ miqyasda motivasiya proqramının (əmək haqqı, bonuslar, “sosial paket”) bir hissəsi kimi işdə qalmağa həvəsləndirilir. CIO bu işə xüsusi hallarda, məsələn, əsas işçinin şirkətdən çıxmaq cəhdi zamanı qarışır.
Təsvir edilən təcrübələr burada göstərilən tövsiyələrə heç də bənzəmir müasir modellər Planlaşdırma, seçim, təlim, inkişaf, motivasiya, rotasiya və işdən çıxarılma daxil olmaqla, effektiv kadr idarəçiliyinə ehtiyacı müəyyən edən COBIT, MOF kimi İT menecmenti. Roman Juravlevin fikrincə, bu uyğunsuzluğun səbəbləri bunlardır:
* əksər Rusiya şirkətlərində idarəetmə proseslərinin yetkinliyinin aşağı səviyyəsi;
* şirkətdə İT xidmətinin statusunun və məqsədlərinin qeyri-müəyyənliyi;
* İT xidmətlərinin rəhbərlərinin idarəetmə sahəsində kifayət qədər hazırlığı;
* İT xidmətlərinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq kadrların idarə edilməsinin uyğunlaşdırılmış üsullarının olmaması.
“Belə şəraitdə əksər hallarda “motivasiya modellərini optimallaşdırmaq” üçün praktiki ehtiyac yoxdur. Onlar model olaraq qalacaqlar”, - Roman Juravlev deyir.
“Ən mühüm şey müəyyən bir insan üçün motivasiya sistemi qurmaqdır ümumi sistemşirkətin (və ya bölmənin, əgər İT xidmətindən danışırıqsa) məqsəd qoyması, - IBS-in Korporativ İdarəetmə Sistemləri Departamentinin direktor müavini Elena Sharova deyir. - Hər bir fərdi işçi ümumi “iş mexanizmində” öz rolunu dərk etməli və ümumi uğura öz töhfəsini görməlidir. Və motivasiya sxemi bölmənin və bütövlükdə şirkətin biznes məqsədlərinə çatması ilə birbaşa əlaqəli olmalıdır.
Şirkətin ümumi strateji hədəflərinin müəyyən edilməsi prosesində onlar ayrı-ayrı ifaçılar səviyyəsinə qədər parçalanır. Hər bir işçi bir tərəfdən aydın məqsədlərin siyahısına və onlara nail olmaq üçün obyektiv meyarlara malik olmalı, digər tərəfdən isə onun işinin ümumi uğura necə töhfə verdiyini görməlidir. Bütün bunlar ən mühüm psixoloji effekti - böyük bir işə bağlılıq hissini yaradır. Bunsuz bir işçini maraqlandırmaq demək olar ki, mümkün deyil.
Oyunun qaydalarının ilkin olaraq, təkcə motivasiya baxımından deyil, həm də ümumilikdə işin təşkili baxımından müəyyən edilməsi çox vacibdir. İşçilərin məsuliyyət sahələrinin nə olduğunu, necə işlədiyimizi, necə ünsiyyət qurduğumuzu, işə necə və kimin nəzarət edəcəyimizi, necə cəzalandıracağımızı aydın şəkildə müəyyənləşdirmək lazımdır. İş qaydaları (və xüsusilə motivasiya qaydaları) "qara qutu" olmamalıdır - şəffaf və başa düşülən olmalıdır. Subyektivlik nə qədər az olsa, bir o qədər yaxşıdır”.
ilham mənbələri
Elena Sharova: "Hər bir fərdi işçi ümumi "iş mexanizmində" öz rolunu dərk etməlidir. IT xidməti üçün effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi qurmaq üçün Roman Juravlev vurğulayır:
* fəaliyyətin məqsədlərini - bütövlükdə İT xidmətini, onun ayrı-ayrı bölmələrini, ayrı-ayrı icraçıları aydın şəkildə formalaşdırmaq. Yüksək səviyyəli məqsədləri şirkət rəhbərliyi ilə əlaqələndirmək, onları işçilərin diqqətinə çatdırmaq;
* gücləndirmələri yalnız İT fəaliyyətlərinin açıq nəticələrindən asılı etmək. Başqalarının uğurlarına görə mükafatlar sizi daha yaxşı işləməyə sövq etmir. Şirkətin fəaliyyətinə əsaslanan bonuslar və digər stimullar İT işçilərinin sədaqətinə töhfə verə bilər, lakin işin keyfiyyətini yüksəltməyə deyil;
* fəaliyyətləri qiymətləndirmək üçün aralıq nöqtələri müəyyənləşdirin - semantik və ya müvəqqəti. İlin sonunda verilən bonus dekabrda daha yaxşı işləməyi təşviq edir. Aralıq qiymətləndirmələrin nəticələri operativ və görünən olmalıdır. Sentyabrda ödənilən birinci rübün yaxşı performans mükafatı gecikmiş ödəniş kimi qəbul edilir;
* qiymətləndirmələrin sadəliyini, ədalətliliyini və düzgünlüyünü təmin etməklə idarəetmə və motivasiya sistemini təşkilatın mürəkkəbliyinə adekvat etmək. Xüsusiyyətləri nəzərə alın fərqli yollar fəaliyyətin idarə edilməsi. İT idarəetmə fəaliyyətləri üçün avtomatlaşdırma sistemlərindən verilənlərdən istifadə etmək (görülən işlərin qeydləri, hesabatlar, protokollar və s.);
* İT işçilərinin fərqli olduğunu unutmayın. İstifadəçiyə dəstək operatoru, proqramçı və şəbəkə mühəndisi müxtəlif şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə malikdir, müxtəlif fəaliyyət obyektlərinə üstünlük verir, işlərini müxtəlif üsullarla təşkil edir... Və effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi bu fərqləri nəzərə almalıdır;
* Peşəkar inkişaf üçün imkanlar təmin edin. İT mütəxəssisləri üçün bu, adətən karyera üçün prioritetdir. Təlim imkanı peşəkar səviyyənin uyğunluğunu, ixtisasların saxlanmasını və təkmilləşdirilməsini təmin edir;
* HR departamenti ilə effektiv ünsiyyət qurmağa çalışın. Çox vaxt o, CIO-ya kömək etmir, çünki nə biri, nə də digər tərəf bunun nə olduğunu başa düşmür ümumi vəzifələr və bu problemlərin həlli olmadığı üçün deyil.
Çörək, bilik, mənəvi atmosfer!
"Bütün motivasiya sistemini aysberqlə müqayisə etsək, maaşlar, bonuslar və digər maddi nemətlər səthdə olan, görünən və müqayisə etmək nisbətən asan olan şeylərdir" dedi Lanit şirkətlər qrupunun HR direktoru Nadejda Şalaşilina. "Ancaq qeyri-maddi motivasiya aysberqin çox sualtı hissəsidir, daha böyük və daha dərindir və blokun çox hissəsini təşkil etsə də, onu dərhal görə bilməzsiniz."
Bununla belə, indiyə qədər insanların əksəriyyəti üçün əsas həvəsləndirici amil maddi motivasiyadır. Yelena Şarovanın fikrincə, bu amil üzərində incə və bacarıqla işləmək lazımdır: “Maliyyə təzminatı yalnız bir insanın ixtisasının alınması deyil, onu konkret məqsədlərə çatmağa sövq etməli və böyüməyə təkan verməlidir. Tez-tez baş verən "ritual" maaşın hər il müəyyən bir faiz artımı heç bir şəkildə uğur qazanmağa sövq etmir. İşçilər bunu fakt kimi qəbul edir və əmək haqqının artması ilə öz ixtisaslarının artması arasında əlaqəni görmürlər. Və daha bacarıqlı işçilər sürətli peşəkar inkişaf üçün motivasiya edilmir, çünki onlar qazanclarının iş keyfiyyətindən necə asılı olduğunu görmürlər. Beləliklə, işçinin qabiliyyətlərinin obyektiv qiymətləndirilməsi (pul baxımından) işçinin layihə məqsədlərinə nail olunmasına töhfəsini (əgər biz layihənin idarə edilməsindən danışırıqsa) və onun peşəkar inkişafı imkanlarını nəzərə alaraq formalaşdırılmalıdır.
Maddi motivasiyanın effektiv mexanizmlərindən biri kadrların sertifikatlaşdırılmasıdır. Sertifikatlaşdırma prosesi zamanı işçi il üçün peşəkar və karyera yüksəlişi ilə bağlı məqsədləri razılaşdırır. Sertifikat formasında təkcə onun vəzifələri deyil, həm də inkişaf planı qeyd olunur - hansı yeni rolda özünüzü sınamalısınız, addım atmaq üçün hansı bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməlisiniz. yeni səviyyə. İl üçün iş məqsədləri müəyyən bacarıqların inkişafı üçün zəmin yaradır. İxtisasların artması, bacarıq və bacarıqların inkişafı kompensasiyanın dəyişməsi ilə müşayiət olunur.
Motivasiya sxemlərinin qurulması üçün ikinci vasitə məqsədlərə görə motivasiyadır. "Məqsədlər aydın olmalıdır və onların nailiyyətlərinin aydın göstəriciləri müəyyən edilməlidir ki, heç bir uyğunsuzluq olmasın" deyə Elena Sharova vurğulayır. - Prinsip ondan ibarətdir ki, daha yaxşı nəticə daha böyük mükafata zəmanət verir. Həmişə bir bonus fondu var. Yalnız ənənəvi olaraq müxtəlif şirkətlərdə illik, rüblük və ya aylıq verilən bonuslara məna vermək lazımdır, onları konkret məqsədlərə nail olmaq üçün bağlamaq lazımdır. Bu mexanizm “qara qutu” olmamalı, aydın və obyektiv olmalıdır”.
Nadejda Şalaşilina deyir: "Pul amilinin mübahisəsiz əhəmiyyətini nəzərə alaraq, mənim fikrimcə, qeyri-maddi motivasiya, xüsusən də kadr çatışmazlığı və əmək haqqının sürətlə artması şəraitində yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri saxlamağın ən etibarlı yoludur". "Və hamısı ona görə ki, insanlara ümumi dəyərlər və məqsədlər, işlərinə ehtiras, inkişaf və özünü həyata keçirmək imkanları, tanınma və işdən həqiqi həzz verən qeyri-maddi motivasiyadır."
İT sənayesində, bütün hesablara görə, qeyri-maddi motivasiyanın əsas amili peşəkardır və karyera. Buna görə də, işçinin iki və ya üç il perspektivi üçün həm peşəkar, həm də karyera baxımından necə inkişaf edəcəyini planlaşdırmaq lazımdır, Elena Sharova deyir. "Bu, performansın qiymətləndirilməsi alətinin yenidən işə düşdüyü yerdir" deyə davam edir. - Məhz qiymətləndirmə zamanı (əgər bu şirkətdə formal prosedur deyilsə, əməliyyatdırsa) işçinin şəxsi inkişafının məqsədləri hazırlanır və onlar şirkətin ümumi məqsədləri ilə əlaqələndirilir.
Şirkətin strateji məqsədləri ilə ayrı-ayrı işçilərin məqsədləri arasında uyğunluğu təmin etmək üçün IBS “yuxarıdan-aşağıya” qiymətləndirmə yanaşmasını qəbul etdi - əvvəlcə rəhbərlik, sonra isə iş pilləkənində. Bunun sayəsində yuxarı səviyyənin ümumi məqsədləri hər bir işçinin konkret məqsədlərinə bölünür. İş məqsədlərinə uyğun olaraq, işçiyə inkişaf məqsədləri qoyulur - nəyi öyrənmək lazımdır, nəyi mənimsəmək lazımdır. Üstəlik, işçilərin inkişaf imkanlarını göstərmək üçün biz həmişə sertifikatlaşdırmada ixtisasın tələb etdiyindən bir qədər daha iddialı məqsədlər qoyuruq. Bu, onu inkişafa həvəsləndirir və həvəsləndirir, çoxlu perspektivlərə malik olduğuna və daim yeni şeylər öyrənmək imkanına malik olduğuna inam verir”.
Qeyri-maddi motivasiyanın digər mühüm amilləri arasında liderin şəxsiyyətinin əhəmiyyətini qeyd etmək olar. “Aydındır ki, lider və onun komandada yaratdığı ab-hava çox şey deməkdir - şirkətin missiyası lider vasitəsilə ötürülür, o, ürəkləri alovlandırmalıdır. Ancaq yenə də təşkilati struktur, xüsusən də sənaye miqyasından danışırıqsa, liderin şəxsiyyətinə deyil, ilk növbədə müəyyən bir mədəniyyətə, qaydalara, qarşılıqlı fəaliyyət qaydalarına və inkişaf planlarına əsaslanmalıdır "deyə Elena Sharova inanır.
Ecopsy Consulting-in “Şirkətdə istedadlı işçiləri ilk növbədə saxlayan nədir?” mövzusunda apardığı sorğuya görə, 91% birbaşa rəhbərin şəxsiyyəti olub. Yüksək gəlir səviyyəsi üçüncü pillədən yuxarı qalxmayıb (16,42%). “İnsanlar insan olaraq qalırlar. Maddi komponent vacibdir, lakin şərtlər daha vacibdir - peşəkar və şəxsi. Heç kim özləri üçün xoşagəlməz insanlarla işləməyə hazır deyil və suyu boşdan boşuna tökür, - Dmitri Voloşçuk yekunlaşdırır. - Rusiya şirkətləri tərəfindən qeyri-maddi motivasiya mövzusu hələ də zəif mənimsənilir, bunun əsas səbəbi maddi motivasiya potensialından istifadə edilməməsidir. Mütəxəssislər üçün rəqabət əsasən bu resursla bağlıdır. Amma biz artıq elə bir vəziyyətdəyik ki, bazarı namizədlər formalaşdırır və onlara tələb təklifdən qat-qat yüksəkdir, qeyri-maddi motivasiya məsələsi qarşıdakı illərdə də aktual olacaq. Maaşlar tavan həddinə çatdıqda başqa resurslar axtarılacaq. Və sonra Rusiya bazarı Qərb yolunu tutacaq: çox güman ki, bu, şirkət üçün baha başa gələn, lakin işçilərə qeyri-maddi faydalar şəklində verilən motivasiya olacaq: sosial paket, imkanlar. pulsuz təhsil və istirahət, bir sıra ailə ehtiyaclarının ödənilməsi - həyat sığortası, uşaqların təhsil haqqının ödənilməsi və s. Bu təcrübələr Qərbdə yaxşı inkişaf etdirilib və tezliklə Rusiya şirkətlərində fəal şəkildə tətbiq olunacaq.
Sirri necə açmaq olar
Hər bir şirkət üçün motivasiya sisteminin inkişafı fərdi, bir çox daxili və xarici amillərdən asılıdır. Ecopsy Consulting-in məsləhətçisi Dmitri Voloshchuk vurğulayır: "Motivasiya sistemi yaratarkən, ilk növbədə, insanların daxili münasibətlərini və öz məqsədlərinin şirkətin məqsədləri ilə necə əlaqəli olduğunu öyrənmək lazımdır". - Əməliyyat fəaliyyətləri üçün motivasiya sistemi hazırlanarkən, bir tərəfdən şirkətin işçilərdən nə gözlədiyini və onları nəyə görə motivasiya etməyə hazır olduğunu başa düşmək çox vacibdir, digər tərəfdən, insanların şirkətdən gözlədikləri.
Sistem bir şey üçün motivasiya edirsə və insanlar şirkətdən başqa bir şey gözləyirsə, o zaman motivasiya sistemi bu konkret insanlara uyğun olmadığı üçün işləməyəcək. Və əksinə - motivasiya sxemləri şirkətin işçilərdən gözləntilərinə adekvat olmalıdır. Şirkət bölmədən komanda işini gözləyirsə, lakin motivasiya sistemi təzahürlərini təşviq etməyə yönəlibsə. fərdi keyfiyyətlər, insanın kollektiv işə necə cəlb olunduğunu və nə üçün çalışdığını nəzərə almadan ümumi nəticə, vahid komanda nəticə verməyəcək.
İnsanların daxili münasibətləri müəyyən etmək çətin bir sahədir. Onlar sosial, qrup və fərdi üstünlüklərdən, məqsədlərdən və ənənələrdən ibarətdir. Ancaq daxili motivlərin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq, bəziləri xarakter xüsusiyyətləriİT mütəxəssislərinə xas olan müəyyən edilə bilər.
Layihədən layihəyə həyat
Nadejda Şalaşilina: "Qeyri-maddi motivasiya aysberqin sualtı hissəsidir." İşçiləri seçərkən menecerlər həmfikir insanlara rəğbət bəsləyirlər. Nəticədə zaman keçdikcə komanda eyni düşüncə tərzinə malik insanlardan formalaşır. Eləcə də aşkar faydalar, bu yanaşmanın bəzi çatışmazlıqları var.
Bu gün şirkətlərin və onların bölmələrinin rəhbərləri işlərin böyük əksəriyyətində daimi peşəkar və karyera yüksəlişinə yönəlmiş insanlardır və İT sektoru, artıq qeyd edildiyi kimi, peşəkar artımın prioritet olması ilə seçilir. Peşəkar inkişafın hər növbəti addımı, bir qayda olaraq, hər hansı bir layihədə iştirakla əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, bir çox İT mütəxəssisləri dizayn düşüncəsini inkişaf etdirdilər. Lider olmaq, oxşar iş keyfiyyətləri olan işçiləri seçirlər. Belə bir vəziyyətdə İT şöbəsinin işi layihə prinsipinə uyğun təşkil olunarsa, xüsusilə dinamik inkişaf edən şirkətdə çox səmərəli olar. Lakin işçilərin cari əməliyyat fəaliyyəti aydın vaxt dövrləri və aydın təsvir edilmiş məqsədlərlə qeyd olunmursa, bu "düzlükdə" insanlar tez bir zamanda həyat həvəslərini itirməyə başlayırlar və tezliklə yeni Everestlərin axtarışına çıxırlar. "Belə işçilərin gündəlik fəaliyyəti aydın məqsədləri və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün aydın sistemi olan mini layihələr şəklində təşkil edilə bilər" dedi Dmitri Voloshchuk. “Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər və məqsədlərinə nail olub-olmamağın onlar üçün nə demək olduğunu başa düşsünlər.”
Dizayn düşüncəsi başqa bir təhlükə ilə doludur. Vərdiş etmiş insanlar layihə işləri, həyata keçirilməsində mümkün qədər iştirak etməyi zəruri hesab edin daha çox layihələrdən asılı olmayaraq real imkan onları yerinə yetirmək. Peşəkar uğursuzluğun əsas göstəricisi layihənin rədd edilməsini hesab edirlər. Buna görə də, İT şöbəsi eyni vaxtda həyata keçirilən bir çox işə cəlb edilə bilər daxili layihələr müxtəlif iş proseslərinin avtomatlaşdırılmasına və ya yaradılmış sistemlərin təkmilləşdirilməsinə yönəlmişdir. Eyni zamanda, ümumi iş həcmi mövcud resursların imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Buna görə də onlarla layihə illər boyu yarımçıq vəziyyətdə qala bilər. "Daxili İT departamenti ilə bazarda layihələr həyata keçirən müstəqil şirkət arasındakı əsas fərq, daxili şöbənin öz gəlirliliyini qiymətləndirməməsidir" deyə Dmitri Voloşçuk qeyd edir. - Əksər İT departamentlərində vəziyyət belədir böyük şirkətlər. Təbii ki, menecer sərəncamında olan resurslar əsasında daxili müştərilərin təkliflərini süzgəcdən keçirməli idi. Lakin, bir qayda olaraq, onun özü layihə təfəkkürü ilə xarakterizə olunur və o, həmfikir insanlardan ibarət komanda formalaşdırıb. Dairə bağlanır.
Belə bir vəziyyətdə biz dəyər oriyentasiyasını dəyişdirməyi təklif edirik - əsas odur ki, həyata keçirilənlərin sayı deyil, uğurlu olanların sayıdır. tamamlanmış layihələr. Bu, avtomatik olaraq müştəri təkliflərinin filtrinin yaradılmasını tələb edir - yalnız funksional bölmələrin həqiqətən işlədiyi layihələr qəbul edilməyə başlayır. Eyni zamanda, açıq-aşkar ümidsiz layihələrə son qoyulmalıdır ki, resurslar boş yerə getməsin”.
Oyunçu Məşqçi Sindromu
İT departamentləri üçün “oynayan məşqçi” problemi çox xarakterikdir. İT heyəti yüksək bilik səviyyəsinə və zəngin təcrübəyə malik böyük peşəkarlardır. Onlar təcrübəsiz proqramçılardan və sistem administratorlarından yüksək səviyyəli peşəkarlara qədər keçmişlər, mövzu sahəsini hərtərəfli bilirlər və bütün səviyyələrdə tabeliyində olanların nə etdiyini yaxşı başa düşürlər. Bununla belə, onların hazırkı işi konkret mövzu sahəsindən daha çox idarəetmə sahəsindədir. Bu mütəxəssislərin əsas funksiyası vəzifələr qoymaq və onların icrasına nəzarət etməkdir. Lakin mövzu sahəsini bilməsi və idarəetmə bacarıqlarının olmaması ona gətirib çıxarır ki, onlar işçilərin qarşılaşdıqları hər bir problemi çox dərindən təhlil etməyə meyllidirlər və ya çatışmazlıqları özləri düzəltməyi öhdələrinə götürürlər. İstənilən kömək sorğusuna və ya sifarişlərin icrasına nəzarət prosesində onlar menecer kimi deyil, mühəndis kimi cavab verirlər. Dmitri Voloşçuk qeyd edir: "Bu, İT-də çox yaygın bir problemdir". - Bölmə səmərəsiz işləyir, çünki daha yüksək vəzifəli və ixtisas səviyyəli işçilər vaxtlarını və səylərini tabeliyində olanların problemlərinin həllinə sərf edirlər. Onlar işlərini çox sevirlər və mövzu sahəsində maraqlı tapşırıqlardan imtina edə bilmirlər, çünki idarəetmə tapşırıqları onları o qədər də valeh etmir. Belə bir vəziyyətdə, motivasiya sxemində prioritetlər sisteminin qurulması çox vacibdir. Əgər işçilər biznesin nəticəsi üçün motivasiya olunarsa, xırda detallara varmadan problemi bütövlükdə həll edərlər”.
Şəxsidən ictimai
Dmitri Voloşçuk: "Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər." Motivasiya sisteminin yaradılmasında başqa bir ümumi səhv sistemin insanları yalnız motivasiya etməsidir. fərdi iş və bütün göstəricilər hər bir işçinin şəxsi səmərəliliyini əks etdirir. Belə bir vəziyyətdə işçilərdə komanda hissi, kollektiv qarşılıqlı yardım və rahat iş üçün dəstək yoxdur. Üstəlik, hər kəsin özünü “ulduz” kimi hiss etdiyi komandada komanda effekti olmur. Qarışıq olan insanlar şüursuzca saytlarının prioritetləri üçün lobbiçilik etməyə meyllidirlər, bu da ümumi işi ləngidir. Komandanın işindən kifayət qədər sinerji effekti yoxdur.
"Bölmənin kollektiv işinin göstəricilərini yaratmaq lazımdır" dedi Dmitri Voloşçuk, "və bu göstəricilərin əldə edilməsini bonus sistemi ilə dəstəkləmək lazımdır. Bu halda mükafatlar bölünəcək: bir hissəsi ümumi göstəricilər əsasında, bir hissəsi isə fərdi göstəricilər əsasında verilir. Bu motivasiya metodunda inqilabi heç nə yoxdur - məsələn, Sovet dövründə sənaye müəssisələrində bonus sistemi belə təşkil edilmişdir. Amma demək olar ki, CIO-ların ağlına belə gəlmir ki, bu təcrübəni tabeliyində olan departamentin işinə tətbiq etsinlər. Bəlkə də, ilk baxışdan, istehsal edən bir insanın əməyini müqayisə etmək fikri maddi dəyərlər, intellektual dəyərlər yaradan insanın əməyi ilə absurd görünür. Ancaq daha yaxından nəzər salsanız, onların işinin təşkili və məqsədləri prosesində çoxlu ümumi cəhətlər var. Sadəcə işçilərin gözləntilərinə ciddi şəkildə uyğun olaraq motivasiya sistemi qurmaq lazımdır”.
CIO qeydi
İstənilən fəaliyyət sahəsi kimi sahə informasiya texnologiyaları müxtəlif mərhələlərdən keçir həyat dövrü. İlk daxil yeni sahə yaradıcılar gəlir, lakin zaman keçdikcə texnologiyalar işlənir və sənətkarların geniş təbəqəsi meydana çıxır. Aydın bir prosedur, problemləri həll etmək üçün hazırlanmış bir sıra alqoritmlər və şablonlar görünür. Bu zəruri və qaçılmazdır. İT sənayesi kifayət qədər gənc olduğundan, onda yaradıcılıq nisbətən yaxınlarda sənətə çevrildi. Buna görə də, bu gün ən yüksək peşəkar səviyyəyə çatmış bir İT mütəxəssisinin mövzu sahəsinə marağını itirdiyi bir vəziyyət tipikdir, bu da ona daha yüksək mürəkkəblik problemlərini həll etmək imkanı vermir. Müqəddəs sual yaranır: nə etməli? "İki çıxış yolu var: ya peşəkar prioritetləri arxa plana keçirin və həyatdan həzz alın, ya da peşəkar fəaliyyətdə yeni tətbiqlər axtarın" dedi Dmitri Voloshchuk. - Əgər birinci variant qəbuledilməzdirsə, o zaman CIO üçün problemin həlli rolun dəyişdirilməsində, idarəçilik fəaliyyətinə daxil olmaqda ola bilər. Üstəlik, İT mühiti elə qurulub ki, insan mütəxəssis olaraq qalaraq çox yüksək karyera səviyyəsinə yüksələ bilsin.
Bu gün şirkətlərin İT xidmətlərinin səmərəliliyinin artırılmasına, onların idarəolunmasının artırılmasına ciddi ehtiyac var. İT xidmətlərinin böyük büdcələri, böyük perspektivləri, savadsız idarəetmə ilə böyük riskləri var. İT xidmətlərinin idarə edilməsinin keyfiyyətcə yeni səviyyəsinə çatmaq zərurəti yarandıqda vəziyyət kritik həddə çatıb. Şirkətlər artıq İT menecerlərinə biznesin idarə edilməsində iştirak etməyə icazə verməyə başlayıblar strateji planlaşdırma. Müvafiq olaraq, təkcə mütəxəssislər deyil, həm də menecerin bacarıqları və biliyi olan mütəxəssislər tələb olunacaq. Bu rolların hər ikisini - ekspert və meneceri birləşdirməyi bacaranlar artıq rəqabətədavamlı və bazar üçün maraqlı olurlar”.
Bütöv bir bölmə "effektiv iş" təqdim edildi. Mən, məsələn, necə və sonra və daha yaxınlarda, özünüzü necə məcbur etmək barədə yazdım.
Bununla belə, bu məqalələr, ən çox məhsuldar əməklə əlaqəli olsalar da, xüsusi məsələləri nəzərdən keçirirlər. Buna görə də, bu gün səmərəliliyin ən vacib, fundamental prinsiplərindən bəhs edən möhkəm bir məqaləmiz olacaq. Bu sahədə bütün təcrübəmi toplamaq və sanki yaddaşa bir düyün bağlamaq üçün çoxdan yazmaq istəyirdim.
1. İlk növbədə, orqanizmin imkanları baxımından effektiv işin çox mümkünlüyünə diqqət yetirmək lazımdır. Daha dəqiq desək, bu o deməkdir:
- düzgün iş və istirahət rejimi (iş fasilələri, başqa şeylərə keçmək, istirahət). Bir saatdan çox davamlı işləməyin. Yorğunluq baş verməzdən əvvəl onunla məşğul olmaq yaxşıdır. Bir saat işləyin - on dəqiqə istirahət edin. Yeri gəlmişkən, bir insan iki saat fasiləsiz işləsə, zehni iş ümumiyyətlə üçdə bir az təsirli olur.
— sağlam yuxu və gündəlik rejim. Çox sadədir: ən azı 8 saat yatın (əksər insanlar üçün), gün ərzində fəaliyyətlərin növbələşməsi.
- hər gün kifayət qədər sayda hərəkət, idman, fitness (əgər iş oturaqdırsa). Bu da aydındır: sağlamlıq faydaları, istirahət və beyinə qan tədarükünün yaxşılaşdırılması.
2. İşin rejimi və intensivliyi. Təcrübəm göstərir ki, ən yaxşı nəticələr "hamar", sakit rejimdə işləməklə əldə edilir. Özünüzü Staxanov normalarına riayət etməyə məcbur etmək lazım deyil. Siz də rahatlamamalısınız. Əhval-ruhiyyə... işlək olmalıdır =)) Yəni məsələyə tələsmədən, sürüşmədən işgüzar yanaşmaq lazımdır.
3., hazırda etdiyiniz işə konsentrasiya. Ümumiyyətlə, bu, bir çoxları üçün problemdir - onlar işə başladılar, sonra bir şey diqqəti yayındırır, başqa bir şey, üçüncü ... Bir insan İnternetə qoşulmuş kompüterdə işləyirsə, bu, ümumiyyətlə, fəlakətdir - poçtu özünə çəkir. saatda on dəfə yoxlayın, ICQ-yə girin, ən son xəbərləri oxuyun ... Nəticədə, vaxt uçurumu boşa gedir və arzu olunan əhval-ruhiyyə itir. Diqqəti yayındıranlar - döyüş!
4. Emosional əhval-ruhiyyə. Burada hər şey daha maraqlıdır: birmənalı deyil və çox güman ki, hər bir şəxs üçün fərdi. Məsələn, mən yüksək əhval-ruhiyyədə, bir qədər də özümlə rəqabət ruhunda işləyirəm - amma bunu daha yaxşı və daha sürətli edə bilərəmmi? Yuxarıda deyildi ki, əhval-ruhiyyə hətta emosiyalar deyil, işin intensivliyi baxımından bərabər olmalıdır. İşə soyuq və ya mənfi yanaşmaq bəlkə də ağılsızlıqdır.
Amma həddindən artıq emosiyalar da zərərlidir. Hansı əhval-ruhiyyədə özünüzü müşahidə etsəniz, onu yaddaşınıza yerləşdirsəniz və işə başladığınız zaman ona zəng etməyi öyrətsəniz, bu ideal olacaq. Bu mürəkkəbdir. Amma təsirli.
5. Biznesə şüurlu yanaşma (“motivasiya” sözünü bəyənmirəm – İ son illər həddən artıq pisdir). Niyə və nə üçün bunu və ya bunu etdiyinizi və bunun sizin üçün nə üçün vacib olduğunu təsəvvür etməlisiniz. Burada səbəb hətta “bundan qurtulmaq” da ola bilər. Effektiv işi təşviq etmək üçün kifayət qədər kifayət qədər səbəb (yəni hər şeyi kifayət qədər tez və minimum resursla - vaxt və səylə etdikdə işləmək).
6. İşdə fərdi detalların optimallaşdırılması. Əvvəlcə mişarı kəskinləşdirmək həmişə daha yaxşıdır və yalnız bundan sonra mişarlamağa başlayın: usta effektiv texnikalar işləyin və yalnız bundan sonra həqiqətən işləyin.
Bir lətifə yadımdadır (tələbələrlə bağlı niyə aydın deyil):
“Tələbə ilə meymunun fərqi nədir? Ancaq ağacdan banan almaq lazımdırsa, meymun əvvəlcə onu silkələyəcək - əgər banan düşməsə, o zaman düşünüb düşünəcək və çubuq axtarmağa gedəcək. Tələbə isə düşünəcək, düşünəcək və deyəcək - düşünməyə nə var, silkələmək lazımdır!
Meymundan nümunə götür!
7. Vaxtın idarə edilməsinin optimallaşdırılması. Artıq xırda şeylərə vaxta qənaət etmək haqqında yazdım:.
Bu gün haqqında danışacağıq iş səmərəliliyinin artırılması, əmək və bizə izah edəcək bir neçə mühüm qaydaları nəzərdən keçirin səmərəliliyi necə artırmaq olar. Bu gün əməyin səmərəliliyinin artırılması, iş vaxtından istifadə təkcə işəgötürənlər üçün deyil, həm də özləri üçün işləyən insanlar: sahibkarlar, frilanserlər və s., eləcə də qazancı birbaşa nəticədən asılı olan işçilər üçün çox vacib məsələdir. , belələri də çoxdur.
Buna görə şəxsi əməyin səmərəliliyini artırmaq üçün bəzi təsirli üsulları nəzərdən keçirəcəyəm, yəni işin səmərəliliyini və nəticədə şəxsi gəliri necə artıracağınızı sizə xəbər verəcəyəm.
Şəxsi əməyin səmərəliliyinin artırılması üsulları.
1. Təkrar emal etməyin! Belə bir fikir var ki, çox qazanmaq üçün çox çalışmaq, çox çalışmaq lazımdır. Ancaq bu, tamamilə düzgün deyil: “çox” deyil, “səmərəli” demək daha düzgün olardı. İnsan bədəninin dözə bilmədiyi qədər çox işləyəndə isə işinin səmərəliliyi, əksinə, aşağı düşür. Buna görə də, işinizin səmərəliliyini artırmaq barədə düşünürsünüzsə, heç vaxt çox işləməyə çalışmamalısınız - belə iş sizə yaxşı bir şey gətirməyəcək.
Tipik bir ofis işçisinin 8 saatlıq və qeyri-müntəzəm iş günü və 5-6 günlük iş günü ilə necə işlədiyini təhlil edək. iş həftəsi. Onun praktiki olaraq şəxsi vaxtı yoxdur, heç vaxt kifayət qədər yatmır, həmişə yorğun olur, bazar ertəsi işə bütün həftə onu "istiləşdirən" cümə günü haqqında düşüncələrlə gəlir. O, bilir ki, təşkilatda işi vaxtında tərk etmək adət deyil - müdirin "işlədiyini" görməsi üçün ən azı bir saat qalmaq lazımdır. Belə bir işçi heç vaxt səmərəli işləyə bilməyəcək. İş gününü mümkün qədər uzatmağa hər cür çalışacaq, daim diqqətini yayındıracaq: qəhvə içmək (axı, kifayət qədər yuxu almır), şəxsi işləri ilə məşğul olmaq (axı, onun üçün başqa vaxtı yoxdur. onlar), siqaret çəkmək (həddindən artıq gərginlikdən), sosial şəbəkələrdə vaxt keçirmək (amma işdə ol ki, müdir onun səylərini görsün) və s.
Və vəzifələrinin siyahısını tamamlayan kimi istənilən vaxt işdən çıxmaq imkanı olan bir işçini təsəvvür edin. O, birincisindən dəfələrlə daha səmərəli işləyəcək! Birincisi 8-9-10 saat uzanan eyni işi isə öz şəxsi işləri ilə daha tez məşğul olmaq imkanı əldə etmək üçün maksimum 4-6 saata başa vura biləcək. Bu effektiv işdir.
İş prosesində insan mütləq özünə istirahət üçün vaxt ayırmalıdır, əks halda əməyin səmərəliliyi azalacaq: insan nə qədər yorulursa, bir o qədər səmərəli işləyir. Ancaq, əlbəttə ki, bu istirahət ağlabatan və intizamlı olmalıdır - bu məsələdə çox kömək edir.
Biz çox deyil, səmərəli işləməyə çalışmalıyıq ki, bu da kökündən fərqli şeylərdir.
2. "Yox" deməyi öyrənin.İş səmərəliliyinin artmasına birbaşa təsir edən növbəti vacib qayda, işlədiyiniz işə fayda verməyən lazımsız şeylərdən imtina etmək və yalnız əsas şeyə diqqət yetirmək bacarığıdır.
İşi rəhbər tutmaq lazımdır ki, səylərin 20% -i nəticənin 80% -ni, səylərin 80% -i isə nəticənin yalnız 20% -ni gətirir. Əgər siz öz işinizi, doğrudan da, hər hansı digər fəaliyyətinizi obyektiv təhlil etsəniz, görərsiniz ki, bu qanun həqiqətən də, elə də işləyir. Buna görə də, işinizin məhz bu 20 ən təsirli faizini ayırmağı öyrənsəniz və onlara diqqət yetirsəniz, işinizin səmərəliliyi sadəcə olaraq əhəmiyyətli dərəcədə artacaqdır.
Psixoloji cəhətdən bu, olduqca çətindir: məsələn, bir həmkarınız sizdən işinə kömək etməyi xahiş etdikdə imtina etmək, çünki "vaxtı yoxdur". Amma məhz bu keyfiyyət uğurlu insan arasındakı mühüm fərqlərdən biridir.
Uğurlu insanlar imtina etməyi, “yox” deməyi bilmələri ilə fərqlənirlər. Və yalnız başqalarına deyil, hətta özünüzə də. Bunu necə edəcəyinizi öyrənməsəniz, şəxsi işinizin səmərəliliyini artırmaq sizin üçün çox çətin olacaq, çünki çox vaxt həmişə lazımsız və faydasız şeylər tərəfindən alınacaq.
3. Vəkil səlahiyyəti.Çox vaxt olur ki, insan özünə münasibət verir: hər şeyi özü etmək, çünki “məndən yaxşı heç kim bunu etməyəcək”. Bu doğru olsa belə, bütün işlər mükəmməl şəkildə yerinə yetirilməməlidir (bu barədə ətraflı növbəti qayda). Bəzilərini hazırlamaq kifayət qədər asandır.
Özünüz "hər şeyi ələ keçirsəniz", ümumi iş səmərəliliyi həmişə aşağı olacaq, çünki insan əvəzolunmaz vaxtını hətta əsas işə diqqət etmədən başqasının edə biləcəyi hər cür xırda şeylərə sərf edəcək. İşin səmərəliliyini artırmaq üçün zərurət yarandıqda səlahiyyətlərinizi (həm işdə, həm də işdə) həvalə etmək mümkündür və hətta lazımdır. şəxsi plan) digər insanlara.
Yeri gəlmişkən, yerinə yetirməyə kömək edə biləcək daha təcrübəli insanlar kimi təkcə tabeliyində olanlardan deyil, həm də rəhbərlərinizdən kömək istəyə bilərsiniz. zəruri iş daha effektiv.
Heç kim hər şeyi eyni dərəcədə yaxşı edə bilməz. Buna görə də, işin səmərəliliyini necə artıracağınızı düşünərək, əsas vəzifənizə diqqət yetirməlisiniz və mümkünsə, işin qalan hissəsini başqalarına həvalə etməlisiniz.
4. Mükəmməlliyə can atmayın! Belə bir deyim var: “Mükəmməl yaxşının düşmənidir” və bu tamamilə doğrudur. İnsan öz işini 110% mükəmməl yerinə yetirməyə çalışdıqda, bu işi 90-95% başa çatdırmaq üçün kifayət edəcəyindən daha çox vaxt sərf edir, bu da kifayət qədər kifayətdir. Mükəmməlliyə can atan insan (mükəmməl), hər xırda şeyə, hər detala fikir verir, gözləyir. mükəmməl vaxt işi görmək, az da olsa, ona uyğun gəlmirsə, işi bir neçə dəfə təkrar edir.
Sadə bir misal götürək. Tutaq ki, müdir müəyyən bir hesabat tərtib etməyi, məsələn, şirkətin aylıq planı yerinə yetirmə faizini hesablamağı xahiş etdi. Mükəmməl işçi məlumatları hazırlayır, artıq elektron poçtla göndərmək üçün daxil edir. Və yoxlayarkən, o, göstəricilərdən birinin bir qədər daha dəqiq hesablana biləcəyi fikri ilə gəlir: ümumi nəticə bundan çox dəyişməyəcək, lakin daha düzgün olacaq. Və lazımi məlumatları yenidən toplayır, bütün hesabatı yenidən hesablayır. Sonra o hesab edir ki, bu formada hesabat birtəhər “görünmür” və onu Excel-də cədvəl şəklində tərtib etmək qərarına gəlir. Cədvəl yaradır, bütün məlumatları daxil edir, düsturları doldurur. Sonra masanı rəngləndirmək, vurğulamaq qərarına gəlir müxtəlif rənglər və onu daha gözəl etmək üçün şriftlər və s. Yəni, o, bu işə dəfələrlə çox vaxt sərf edir, baxmayaraq ki, patron, əslində, bütün bunlara ehtiyac duymur - ona yalnız bir son rəqəm lazımdır, hamısı!
Mükəmməlliyə can atmaq həmişə işin səmərəliliyini artırmağa mane olur. Buna görə də, işinizi səmərəli yerinə yetirməyə çalışın, amma mükəmməl deyil - beləliklə, işiniz çox daha səmərəli olacaq.
5. Prosesləri avtomatlaşdırın. Bir növ daimi işiniz varsa, onun icrasını mümkün qədər avtomatlaşdırmağa çalışın. Bu birdəfəlik üçün müəyyən vaxt və ya hətta pul sərf etməli olsanız belə, nəticədə siz daha çox qənaət edəcək və şəxsi səmərəliliyinizi artıra biləcəksiniz.
İndi, əvvəlki nümunədə nəzərdən keçirdiyim hesabat gündəlik / həftəlik / aylıq edilməli olsaydı, əksinə, tələb olunan göstəricini avtomatik olaraq hesablayan bir dəfə düsturlarla rahat bir cədvəl yaratmaq məna kəsb edərdi. Nəticədə, bu, hər dəfə hesabat vermək üçün daha az vaxt sərf etməyə, onu digər, daha əhəmiyyətli vəzifələrə həsr etməyə imkan verəcəkdir.
Kompüter texnologiyaları əsrimizdə bütün gündəlik işlər robot kompüterlərə həvalə edilməlidir, insana yalnız kompüterin öhdəsindən gələ bilmədiyi, canlı təfəkkürün tələb olunduğu bir şey qalır. Proseslərin avtomatlaşdırılması əmək səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olacaqdır.
6. "Çəkəri yenidən kəşf etməyin".Çox vaxt insanlar uzun müddətdir bilinən şeyə gəlmək üçün çox vaxt, səy və bəzən pul sərf edirlər. Bu halda hansı əmək səmərəliliyindən danışmaq olar?
Xüsusilə tez-tez bu problem bəzi artıq məlum olan, ən əsası isə sübut olunmuş variantdan istifadə etmək əvəzinə, vaxtını və potensial gəlirini itirərək, illərlə öz biznes ideyasını inkişaf etdirmək istəyən insanlarda müşahidə oluna bilər.
Əməyin səmərəliliyini artırmaq üçün, səhvlərindən qaçaraq, artıq oxşar yoldan keçmişlərin təcrübəsindən istifadə etmək lazımdır. Özünüz hər hansı bir sahədə mütəxəssis olmaq lazım deyil - siz artıq mütəxəssis olanların fikirlərinə etibar edə bilərsiniz və bu, daha effektiv olacaqdır.
Bir şəxs sonradan etibarsız olduğu ortaya çıxan məlumatlarla işləyirsə, o, sadəcə olaraq, nəticələrindən heç bir şəkildə istifadə edilə bilməyən lazımsız, artıq işlərlə məşğul olacaq.
Bu misalı götürək: adam mağaza açmaq istəyir və bunun üçün hansı sənədləri toplamaq lazım olduğunu bilmir. O, axtarış motorundan istifadə edir və sonunda kiminsə bu cür sənədlərin siyahısını yerləşdirdiyi sayta daxil olur. Yeni başlayan bir sahibkar bu siyahıda göstərilən hər şeyi toplayır və qeydiyyat orqanlarına gələndə sənədlərin yarısının artıq olduğu, bir çox sənədlərin çatışmadığı ortaya çıxır. Siz yenidən bütün işləri etmək lazımdır, lakin o, dərhal cari tədqiq əgər qanunvericilik bazası və ya heç olmasa eyni orqanlarda səlahiyyətli məsləhətlər alsaydı, daha səmərəli işləyəcəkdi.
Əgər əməyin səmərəliliyinin artırılması ilə maraqlanırsınızsa, şübhəli məlumatlarla işləməyə vaxt itirmədən iş üçün yalnız dəqiq məlumatları qəbul edin.
Şəxsi işinizin səmərəliliyini artırmaq üçün bu üsullardan istifadə etməklə siz işinizin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra biləcəksiniz, yəni daha yaxşı nəticələr və nəticədə daha yaxşı qazanc əldə edəcəksiniz.
Hamısı budur. Qalın və işinizdən, vaxtınızdan və şəxsi maliyyənizdən necə səmərəli istifadə etməyi öyrənin. Tezliklə görüşərik!
Gəlin kadrların effektivliyini azaldan demotivatorlara baxaq. Həmkarları ilə işləyərkən, eləcə də işçilərlə ünsiyyət qurarkən nələrdən çəkinmək lazımdır. Bu sual rəhbərliklə bağlıdır. İşçiləri düzgün həvəsləndirmək, sadiq olmaq lazımdır, o zaman qazanc və iş səmərəliliyi daha yüksək səviyyəyə çatacaq.
Materialda biz demotivasiya anlayışını ətraflı nəzərdən keçirəcəyik, həmçinin onun üsulları və mənəvi demotivləşdirici amilləri öyrənəcəyik.
Hər bir direktor bilməlidir ki, hər hansı bir şirkətin uğurlu inkişafının əsası onun işçilərinin yüksək gəliridir.
Məhsuldarlığın və səmərəli əməyin əsasını düzgün motivasiya, onun praktikada istifadə olunan alətləri təşkil edir. Hər bir direktor tabeliyində olanlara münasibətdə hansı hərəkətləri etməli olduğunu başa düşməlidir ki, onlar istəklə işləsinlər və işə zövqlə getsinlər.
Qeyri-obyektiv cəza işin səmərəliliyini azaldır
Həmçinin, konsepsiya maddi demotivasiya adlanır. Bəzən rəhbərlik görür ki, aşağı rütbəli həmkarları birbaşa vəzifələrindən yayınır və onları hansısa formada qamçılamaq istəyirlər.
Bunun üçün işçi heyətinin maaşını “kəsirlər”. (Siz vətəndaşlar tənbəl olduğunuz və həvəssiz işlədiyiniz üçün sizə daha az maaş vermək qərarına gəldim).
Ancaq bunu qeyd etmək yerinə düşər qərar səhv. Çünki çətin ki, kimsə belə aşağı qonorar qarşılığında şücaət göstərsin. Əgər işçi əvvəllər zəif işləmişdirsə, onda görülən tədbirlər onun üçün stimul olmayacaq. Belə bir vəziyyətdə rəhbərlik vəzifədən uzaqlaşdırılır və tabeliyində olanları düzgün motivasiya etməyi bacaran daha səriştəli və obyektiv şəxs tapılır.
Hörmətsizlik və daimi "mişar" hər hansı bir insanda öz vəzifələrini yerinə yetirmək istəyini azaldır. Əgər siz heç vaxt işləyən işçi heyəti tərifləmirsinizsə, əksinə, onların sıfır mütəxəssis kimi axmaq, babat olduqlarına ilham verirsinizsə, onda onlardan tam gəlir gözləmək çətindir.
Həmkarların münasibətinə mənfi təsir göstərən başqa bir yol var (bax), gizlidir. Bunlar işçilər, təxribatçılar, boz kardinallardır. Komandalarda elə həmkarlar var ki, vəzifələrinə məsuliyyətsiz yanaşırlar, daim mobil telefonları ilə söhbət edir, otururlar. sosial şəbəkələr. Belə münasibət bütün işçi heyətin xidmətinə mənfi təsir göstərir, çünki çoxları pis nümunəyə əməl edir, təqlid edir.
Gəlin həmkarlarımıza maddi və mənəvi təsir göstərməyin ən ümumi yollarını müzakirə edək:
Maliyyə amilləri
- İşçilərin yaxşı işinə görə mükafatların, həvəsləndirmələrin, mükafatların olmaması.
- İşçilərin xərcləri ödənilmir. Misal üçün, mobil əlaqə, səyahət və s.
İşçilərin performansını azaldan mənəvi amillər
- İşçilərin yeni layihə və ideyaların hazırlanmasına marağı təşviq edilmir.
- İşçi heyətinin hər hansı təşəbbüsü rədd edilir.
- Hər bir vəzifə üçün dəqiq tapşırıqlar sistemi yoxdur (bax).
- Daimi emal, işdən artıq yüklər.
- İşçilər üçün çox çətin vəzifələr qoyulur.
- Həmkarları ilə pis rəftar.
- İşgüzar etiket qaydalarına məhəl qoymamaq.
- Vədləri yerinə yetirməmək, karyera yüksəlişinin olmaması.
- Menecerin güclü təzyiqi, tez-tez nit toplama, nəzarət alətlərinin quraşdırılması. Məsələn, telefonlara mayaklar quraşdırıla bilər, görülən işlər barədə dəqiqə-dəqiqə hesabat verilir.
Ekspert rəyi: İşçilərin səmərəliliyini nə azaldır?
Olqa Nilova
Aparıcı işə qəbul üzrə məsləhətçi Kelly Services MDB
Bir çox amillər işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərə bilər. Mən onları iki hissəyə bölərdim: şəxsi şərait və xarici amillər.
İşin keyfiyyətinə təsir edən şəxsi vəziyyətlər
Şəxsi məqamlar arasında işçilərin işi yerinə yetirmək üçün motivasiyasını, həmçinin müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək üçün lazım olan bilik və bacarıqları qeyd etmək lazımdır.
İşçinin gördüyü iş tamamilə xoşuna gəlmirsə, onun effektiv olması ehtimalı azdır. Bu, təkcə, məsələn, əvvəlcə yanlış peşə seçimi ilə deyil, həm də işçinin "yanmış" olması ilə əlaqədar ola bilər, ona yeni çağırış lazımdır. Monoton işdən yorulan işçi mütləq məhsuldar işə hazır deyil. Necə ki, ona tapşırılan işi yerinə yetirmək üçün lazımi təcrübə və səriştələrə malik olmayan işçi mütləq aşağı nəticə göstərəcək.
İşçilərin məhsuldarlığına təsir edən xarici amillər
Xarici şərtlərə əlverişsiz iş şəraiti, resursların çatışmazlığı, həddindən artıq iş və zəif komanda münasibətləri daxildir.
Təsəvvür edin ki, havalandırması zəif olan bir ofisdə işləyirsiniz, bu halda oksigen çatışmazlığı məhsuldarlığı azaltmaqla yanaşı, işçilərin sağlamlığına da mənfi təsir göstərə bilər. Və ya həmkarlarınızın sonsuz çəkişmələri və münaqişələri ilə diqqətinizi yayındırırsınız: bu, nəinki sinir sistemini korlayır, həm də qiymətli iş vaxtını əlinizdən alır.
Liderlər bilmədən hansı demotivasiya amillərindən istifadə edirlər?
Son illərdə kadrların motivasiyası məsələləri kadrların idarə edilməsi baxımından ilk yerlərdən birini tutur. Səmərəliliyə nail olmaq üçün menecerlər inkişaf edir müxtəlif sistemlər işçiləri üçün motivasiya. Bəs bu üsullar həmişə effektivdirmi?
Məsələn, bir çox şirkətlərdə hələ də istifadə edilən cərimə sistemləri: belə bir fikir var ki, bu, məsələn, satış menecerlərinin motivasiyasını artırır. Belə bir işçi daha yaxşı işləməyə çalışa bilər, amma bu şirkətdə nə qədər işləyəcəyi böyük sualdır. Və ya daimi tənqid və göstərişlər: menecer bunun faydalı olacağını və işçinin işini düzəldəcəyini düşünür, lakin əslində bu üsulla tam demotivasiyaya nail ola bilər.
Bir işçinin motivasiyasını itirmək çox asandır. Ona həqiqətən ehtiyacı olmayanı vermək kifayətdir. Məsələn, onu icraçı vəzifədən rəhbər vəzifəyə keçirmək. Nəzakətdən ötrü, işçi yüksəlişlə razılaşacaq, lakin özünü yersiz hiss edəcək. Bildiyiniz kimi, bütün insanlar karyera yüksəlişinə can atmırlar.
Zəif ünsiyyət motivasiyaya da mənfi təsir göstərə bilər: belə olur ki, menecer tapşırıqları dəqiq qoymur və nəticədə işçi ondan nə tələb olunduğunu başa düşmür, çox vaxt işçiyə tapşırıqları yerinə yetirmək üçün qeyri-real müddətlər verilir. Bütün bunlar sonradan həm də işçilərin tükənməsinə və demotivasiyasına səbəb olur.
İndi siz ola biləcək amillərlə tanışsınız Mənfi təsir heyətin səmərəli işləməsi üçün. Nəticədə, şirkətin inkişafında gecikmə, zəif performans. Düzgün nəticə çıxarmağa çalışın, həmkarlarınızı idarə edərkən bu səhvlərə yol verməməlisiniz. İşçilərə qarşı dürüst, hörmətli və səbirli olun. İşçilərə onları və göstərdikləri xidmətləri qiymətləndirdiyinizi göstərin, işlərinə görə təşəkkür edin. O zaman təşkilatınız güclü, qüdrətli olacaq, gözümüzün qabağında çiçəklənəcək.
Dövlətin fəaliyyətinin təhlili və kommersiya təşkilatı RF oxşar problemi müəyyən etdi, əsas səbəblərdən biri, gündəlik işdə təşkilatları əhəmiyyətli və əsasən gizli xərclər çəkməyə məcbur edən səmərəsiz hərəkətlərin olması idi və şirkətin səmərəliliyi, inteqrativ göstəricidir, gündəlik həyatda həll olunan fərdi proseslərin vəzifələrindən və effektivliyindən ibarətdir, buna görə də onlar nəyə əsaslanır.
1 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Təşkilati strukturların qurulmasında təcrübəsi olan peşəkar mütəxəssislərin olmaması və ya olmaması. Bu, əsasən praktiki kursların, eləcə də idarəetmə sahəsində təhsilin olmaması ilə bağlıdır. İdarəetmə bacarıqları və praktiki təcrübəsi olan insanlar çox azdır. Nəzərə alsaq ki, fəaliyyətlərin koordinasiyası və təşkilati iş, idarəetmədə əsas funksiyalardır, bu amil kritikdir.
Hər bir təşkilatın diaqramı üç səviyyəli modeldə göstərilə bilər:
Üst səviyyə sahibi təmsil edir;
Orta səviyyə idarəetməyə bənzəyir;
Alt sıra adi işçilərdir.
Hər səviyyənin məqsədləri və ehtiyacları bir-birindən fərqlidir. Bu strukturda idarəetmənin əsas vəzifəsi yuxarı və aşağı səviyyələrin tarazlıqda olduğu işi təşkil etməkdir.
2 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi, təşkilatın fəaliyyəti nəticəsində tam olaraq nə almaq istədikləri barədə sahiblər arasında xüsusi bir anlayışın olmamasıdır. Hər bir şirkətin öz fəaliyyətinin məhsulu haqqında müəyyən təsəvvürü yoxdur. Məhz bu səbəbdən təşkilatın məqsədləri tamamilə yoxdur və ya səhv formalaşdırılır ki, bu da şirkəti idarə etməyi və idarə etməyi qeyri-mümkün edir.
3 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi- bu, bütövlükdə şirkətin aşağı səmərəliliyinə səbəb olan planlaşdırma sisteminin olmamasıdır. Əsasən, şirkətin hər bir səviyyəsində bir-biri ilə əlaqəli olmayan, həmçinin təşkilatın məqsədlərindən fərqlənən bir sıra planlar mövcuddur. Bu, hesabatların hazırlanmasını çətinləşdirir və müəssisənin məqsədlərinə uyğun gələn hərəkətlərin və tapşırıqların tez qiymətləndirilməsinə imkan vermir. Planlaşdırma ən çox əsas funksiyası istənilən nəticəni vaxtında təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuş menecer.
4 səbəbi, tez-tez aşağı səmərəliliyi var təşkilatlarda işçilərin idarə edilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin olmamasıdır. Bir çox şirkətlərdə işçilər nəyə görə maaş aldıqlarını bilmirlər. İşçilər təşkilatın məqsədləri ilə öz qazancları arasında əlaqəni hiss etmirlər.
5 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Tez nəzarət və yerinə yetirilən hərəkətlərin səmərəliliyi üçün vasitələrin olmaması. Bu problem hər hansı bir işçi, eləcə də bütövlükdə təşkilat üçün aktualdır. Bir qayda olaraq, bu, səmərəlilik anlayışının həmişə mövcud olmadığı dövlət qurumlarında açıq şəkildə ifadə edilir, lakin bu vəziyyətə çox vaxt özəl təşkilatlarda rast gəlinir. Unutmayın ki, performansın qiymətləndirilməsi və nəzarət menecerin ən vacib funksiyalarıdır.
6 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi.Şirkətlərdə peşəkar standartların olmaması. Bu problem hazırda müntəzəm olaraq standart prosedur və prosesləri yerinə yetirən təşkilatlar üçün aktualdır. Korporativ standartlar olmadıqda, hərəkətlərin ardıcıllığında iştirak edən işçi həmişə təşkilatın gedişatına lazımi töhfə vermir. Tətbiqdə iştirak edən işçinin şirkətdən ayrılması halında bu proses, bütün təşkilatın işini iflic edə biləcək risklər var.
7 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Yeni işçilər üçün uyğunlaşma sisteminin, habelə işçilər üçün loyallıq proqramlarının olmaması şirkətin səmərəliliyini azaldır. Kadrların idarə edilməsi funksiyası olmadıqda, tapşırıq verilmişdir təşkilatın rəhbərliyinin üzərinə düşür. Hər bir liderin ona sadiq olan birlik haqqında təsəvvürü olmalıdır. Lakin bütün məlumatları saxlamaq və izləmək həmişə mümkün olmur. Nəticədə hər bir işçi öz başına qalır və onun sədaqətini idarə edən yoxdur.
8 Şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbi. Təşkilatın işində marketinq funksiyalarının məqsədinin anlaşılmaması:
Müəssisənin dəqiq müəyyən edilmiş funksiyalarının olmadığı marketinqin səmərəsiz təşkilati strukturu.
Yoxluq məlumat materialları müəssisə haqqında;
Şirkətin tutduğu bazar payını bilməmək.
Daxili və xarici məlumat axınlarını idarə etmək üçün alətlərin olmaması.
Hədəf qruplarının olmaması.
Brend və onun şirkətdəki rolu haqqında anlayışın olmaması.
Hamısı şirkətin səmərəliliyinin aşağı olmasının səbəbləri, 2 istiqamət üzrə qruplaşdırmaq olar - bu idarəetmədə praktiki problemdir və problemli vəziyyət marketinq praktikasında isə hər bir şirkət bu iki komponentin düzgün qurulmasına ehtiyac duyur.
