Tvorba firemnej kultúry. Program firemnej kultúry

Pojem „firemná kultúra“ vstúpil do praxe vyspelých krajín v 20. rokoch 20. storočia, keď bolo potrebné vytvárať vzťahy v rámci veľkých spoločností.

Formovanie podnikovej kultúry zahŕňa vytvorenie takých pracovných, sociálnych, domácich, psychologických a iných podmienok pre personál organizácie, v ktorých sa bude cítiť pohodlne.

Firemnú kultúru vytvára spravidla formálny líder (vedúci spoločnosti), ale jej hovorcami sú všetci zamestnanci spoločnosti. Organizátormi práce na formovaní a rozvoji firemnej kultúry sú spravidla odborníci na personálny manažment spolu s odborníkmi na vzťahy s verejnosťou.

Existuje mnoho prístupov k formovaniu firemnej kultúry. F. Harris a R. Moran teda navrhli zvážiť firemnú kultúru na základe desiatich charakteristík:

• 1. Uvedomenie si seba a svojho miesta v organizácii.
• 2. Komunikačný systém a dorozumievací jazyk.
• 3. Vystupovanie, oblečenie a prezentácia v práci.
• 4. Čo a ako ľudia jedia, zvyky a tradície v tejto oblasti.
• 5. Uvedomenie si času, postoj k nemu a jeho využívaniu.
• 6. Vzťahy medzi ľuďmi.
• 7. Hodnoty a normy.
• 8. Viera v niečo a postoj alebo sklon k niečomu.
• 9. Proces rozvoja a učenia zamestnancov.
• 10. Pracovná morálka a motivácia.

Firemná kultúra- jeden z najúčinnejších prostriedkov na prilákanie a motiváciu zamestnancov. Len čo človek uspokojí potreby prvej úrovne („čisto materiálne“), má potreby iného druhu: v dosiahnutí dôstojného postavenia v tíme, uznania, sebarealizácie atď. A tu sa dostáva do popredia firemná kultúra, ktorej jednou z dôležitých funkcií je podpora každého člena tímu, odhaľovanie jeho individuality a talentu.

Firemná kultúra má svoju klasifikáciu (obr. 8.4). Každá organizácia inklinuje k určitému typu firemnej kultúry.

Ryža. 8.4.

Charakteristiky firemnej kultúry sú často určené oblasťou činnosti. Napríklad vo finančnom sektore je to určitejšie, prísnejšie, správanie zamestnancov je jasne definované, štýl komunikácie je formálnejší. Firemná kultúra v oblasti obchodu je často veľmi rôznorodá, osobitá; je spravidla menej jednoznačná, umožňuje viac variácií v správaní, komunikácii, štýl komunikácie je menej formálny, demokratickejší; energia, sociabilita, sociabilita sú vítané.

Jedným z dôležitých prvkov firemnej kultúry je postoj k nováčikom, prispôsobenie nováčikov samotnej firemnej kultúre. Implementácia do nej je často zložitý a bolestivý proces. Je potrebné nielen pochopiť všetky jemnosti, ale aj absorbovať ich do seba. Adaptácia na firemnú kultúru je pre nových zamestnancov jednou z najťažších chvíľ. V niektorých firmách sa špeciálne konajú adaptačné školenia a iné akcie zamerané na adaptáciu nováčikov.

Štruktúra podnikovej kultúry je znázornená na obr. 8.5.

Pozrime sa podrobnejšie na každý prvok štruktúry.

Poslanie každej spoločnosti - to je jej spoločenský účel, teda to, čo spoločnosť od fungovania tejto organizácie očakáva a očakáva uspokojovanie akýchkoľvek svojich potrieb. Každá organizácia má však okrem externého cieľa aj vnútorný cieľ – ten chcú členovia tejto organizácie svojou činnosťou získať pre seba.

Dobre definovaná misia prispieva aspoň k trom manažérskym cieľom.

Ryža. 8.5.

• 1. Poslanie núti manažment systematicky sa zapájať do komplexnej analýzy silných stránok a slabiny organizácie a jej konkurentov, identifikovať príležitosti a hrozby a na tomto základe zlepšiť celkovú efektivitu svojich činností.
• 2. Poslanie, ktoré poznajú a zdieľajú zamestnanci organizácie, prispieva k lepšej integrácii ľudí do jednotného celku, zvyšovaniu miery angažovanosti a motivácie zamestnancov a lepšej interakcii medzi manažérmi a podriadenými na rôznych úrovniach.
• 3. Dobre definované poslanie prispieva k vytváraniu priaznivého obrazu organizácie v očiach spotrebiteľov, dodávateľov, obchodných partnerov a investorov.

Rôzne organizácie pristupujú k svojmu poslaniu rôznymi spôsobmi. V niektorých prípadoch sú vyhlásenia o poslaní zhustené, v iných prípadoch sú dosť podrobné a štruktúrované. Poslanie môžete sformulovať zodpovedaním nasledujúcich otázok: aký je hlavný účel našej organizácie? čo chceme dosiahnuť? prečo sme vstúpili na trh? Napríklad:

• 1) Poslaním spoločnosti Ford Motor Company je neustále zlepšovať naše produkty a služby, aby vyhovovali potrebám našich zákazníkov, čo umožňuje nášmu podnikaniu prekvitať a poskytovať vysoký príjem našim akcionárom, vlastníkom nášho podniku;
• 2) poslaním „Pharmacy 36.6“ je prinášať ľuďom zdravie a krásu;
• 3) Poslanie JSC „Giprosvyaz SPb“ je určené jej hlavnými cieľmi a zámermi, ktoré sa odrážajú v Koncepcii rozvoja JSC „Giprosvyaz SPb“, schválenej správnou radou.

hodnoty - stabilné presvedčenia o preferencii jednej reprezentácie vo vzťahu k inej. Hodnoty vždy zahŕňajú výber a každá spoločnosť si vytvára vlastnú hierarchiu priorít pre dané obdobie činnosti. Napríklad spoločnosť "Perspektiva" - spoľahlivosť, profesionalita, úspech, otvorenosť, pomoc. Vydavateľstvo "Abak-Press" - etika a zodpovednosť; sme presvedčení, že budúcnosť patrí poctivým spoločnostiam; tím.

Hodnoty určujú ako štýly správania, tak aj štýly komunikácie s kolegami a klientmi, úroveň motivácie, aktivity atď.

Firemná etika je neoddeliteľnou súčasťou firemná kultúra. Etický kódex spoločnosti je významným faktorom rozvoja firemnej kultúry. Kódex môže sprostredkovať hodnoty spoločnosti všetkým zamestnancom, regulovať správanie zamestnancov v náročných profesijných etických situáciách, orientovať zamestnancov na spoločné firemné ciele a tým posilniť firemnú identitu.

Charakteristiky organizácie a pracovných podmienok vyjadrujú kultúru a profesionalitu vedenia a podriadených, ako aj určitú vyspelosť kolektívu. Skúsenosti ukazujú, že rozhodujúcu úlohu tu zohráva osobnosť vedúceho, ktorá zanecháva jedinečnú stopu v štýle, kultúre riadenia, spôsobe fungovania, pracovných podmienkach, jeho rytme, rozdelení úloh a kontrole vykonávania.

Kultúra internej komunikácie pozostáva z nasledujúcich prvkov:

• 1) stretnutia, stretnutia, stretnutia s vedúcim, ktoré sú formou priamej komunikácie a prenosu informácií;
• 2) informačné stánky a podnikové publikácie, ktoré informujú veľký počet zamestnancov, partnerov a zákazníkov. Firemné publikácie (časopisy, noviny, bulletiny) môžu byť adresované iba zamestnancom, zákazníkom alebo obom;
• 3) firemné sviatky - slávnostné oceňovanie veteránov, zamestnancov, ktorí dosiahli rekordnú úroveň, narodeniny firmy, iniciačné ceremónie a pod. Takéto udalosti posilňujú normy a hodnoty, ktoré tvorí vedenie spoločnosti. Napríklad závod "Rostselmash" každoročne organizuje súťaž "Best in Profession", do ktorej sa neustále zapája viac ako 1,5 tisíc zamestnancov závodu. Produkčné súťaže sú podľa spoločnosti neoddeliteľnou súčasťou podnikovej kultúry Rostselmash.

Akékoľvek aktivity zamerané na rozvoj zamestnancov (školenia, rekreácie, dovolenky) ovplyvňujú firemnú kultúru firmy. Obchodná hra vám umožňuje dosiahnuť širokú škálu cieľov:

• - konsolidácia, súdržnosť;
• – identita (príslušnosť);
• - povedomie;
• – účasť na rozhodovaní;
• – formovanie kolektívneho sebauvedomenia.

Výsledky obchodných hier sú:

• - povedomie;
• - tvorivý;
• - komunikácia;
• – schopnosti interakcie;
• - skúsenosť spoločné aktivity;
• - vytváranie psychologickej klímy;
• – spoločná vízia;
• - pochopenie cieľov spoločnosti;
• - odpočinok.

Všetky tieto prvky sú nástrojmi rozvoja firemnej kultúry spoločnosti. Ako príklad zvážte metodiku vedenia obchodnej hry „Optimalizácia činností spoločnosti“.

Cieľom obchodnej hry je uvedomiť si tvorivý potenciál mladých zamestnancov spoločnosti, rozšíriť ich víziu o práci spoločnosti, zvýšiť zmysel pre angažovanosť v jej aktivitách, rozvíjať manažérske a vodcovské schopnosti.

Cieľ: identifikovať neefektívne procesy vo fungovaní spoločnosti a vypracovať plány na optimalizáciu týchto procesov.

Schéma plánovania hry:

Úvod. Prezentácia, predstavenie.

I. etapa - ponorenie. Systémová analýza činnosti spoločnosti, schémy funkčných vzťahov s externými systémami, aktualizácia všetkých interakčných procesov, označenie hlavných aspektov činnosti, zohľadnenie činností spoločnosti v rôznych rovinách.

Štádium II - diagnóza. Identifikácia procesov, ktoré potrebujú optimalizáciu, ich zoskupenie podľa oblastí.

Ethan III - dizajn. Vypracovanie stratégie optimalizácie činnosti spoločnosti vo vybraných oblastiach.

Etapa IV - realizácia. Príprava plánov implementácie stratégie vypracovaných v tretej etape.

V. etapa - prezentácia. Ochrana a prerokovanie projektov, ich odbornosť.

Sociálno-psychologická kultúra určuje stav medziľudských a skupinových vzťahov v spoločnosti a pozostáva z:

• 1. Zo sociálno-psychologickej klímy, ktorá charakterizuje štýl vedenia a zamestnaneckých vzťahov, miera zapojenia zamestnancov do činnosti firmy a miera spokojnosti s ňou, schopnosť riešiť konflikty, schopnosť dôverovať podriadeným, manažmentu a partnerom .
• 2. Systém motivácie a stimulov pre zamestnancov, ktorý zahŕňa súbor ekonomických, sociálnych a morálnych spôsobov rozvoja profesionálnej činnosti.

Sociálno-psychologická klíma - sociálno-psychologický stav kolektívu, výsledok spoločnej činnosti ľudí, ich medziľudských vzťahov, determinovaný nie tak objektívnymi podmienkami, ako skôr subjektívnou potrebou ľudí po komunikácii a jej uspokojovaní. Inými slovami, na sociálno-psychologickú klímu spoločnosti možno nazerať ako na spokojnosť alebo nespokojnosť členov organizácie. medziľudské vzťahy ktoré sa prejavujú ako nálada a názor kolektívu, hodnotenie životných podmienok a práce personálu v tíme. Je dôležité vziať do úvahy faktory, ktoré určujú sociálno-psychologickú klímu tímu: podobnosť alebo rozdiel v sociodemografických charakteristikách; systémy hodnotových orientácií a sociálnych postojov; psychologické črty interagujúcich pracovníkov; pracovné podmienky; skupinová kultúra atď.

Analýza tradícií, formálnych a neformálnych pravidiel fungujúcich v organizácii by mala byť zameraná predovšetkým na zistenie, ako ovplyvňujú pracovné správanie zamestnancov a do akej miery podporujú stratégiu rozvoja organizácie vypracovanú manažmentom.

informačný dizajn (firemný štýl) zahŕňa rozvoj znakov, a to plnohodnotného znakového systému grafických, vizuálnych, verbálnych, zvukových a iných symbolov organizácie. V prvom rade je to názov a jeho skratka. Ich stručnosť a eufónia sú žiaduce. Prvky firemnej identity sú: emblém, ochranná známka, firemné farby, slogan.

Emblém(logo) organizácie môže byť vyhotovené tak na základe obrazového symbolu (atraktívne zviera, rastlina, budova, architektonická alebo krajinná silueta, figúrka, profil atď.), ako aj na základe špeciálne vytvoreného pravopisu skratky .

ochranná známka je riadne schválený originál grafický obrázok, čo je názov značky, logo spoločnosti alebo značka produktu. Úlohu ochrannej známky môže zohrávať logo alebo skratka. Ochrannú známku, ktorá neobsahuje písmená, však nemožno nazvať logom.

Firemné farby registrované spravidla spolu s logom a ochrannou známkou. Nepoužívajte viac ako tri farby, aby ste sa vyhli pestrosti.

Mali by ste vziať do úvahy dizajnový dizajn, ktorý zahŕňa premyslený dizajn vnútorných priestorov, pracovísk, recepcií. Nejde len o interiér, nábytok, vybavenie a vybavenie kancelárie. Dôležité je napríklad to, aby sa tam mohol ľahko zorientovať aj návštevník alebo začínajúci pracovník vnútorné priestory. Preto je veľmi užitočné zamyslieť sa nad systémom značiek, pomocou ktorých sa dalo ľahko orientovať v chodbách a miestnostiach.

V ruských firmách sa začali vážnejšie zaoberať tým, ako vyzerá ich personál. Pojem „dress code“ za posledných desať rokov pevne vstúpil do ruského jazyka. Dress code odkazuje na požiadavky na vzhľad, ktoré administratíva kladie na zamestnancov spoločnosti. Vzhľad a oblečenie v práci už nie sú osobnou záležitosťou zamestnancov. Každý zamestnanec musí brať do úvahy nielen osobný komfort, ale aj dobré meno firmy.

vysoko dobrý dojem vyrába jednotné oblečenie. Svedčí to o životaschopnosti spoločnosti, ako aj o organizácii a šikovnosti celého tímu. Uniformy pomáhajú odlíšiť pracovníkov od návštevníkov.

Dobre čitateľné odznaky s menami a funkciami ich nositeľov uľahčujú zákazníkom kontakt s neznámymi zamestnancami.

Firemná kultúra je komplexom spoločenských noriem, postojov, orientácií, stereotypov správania, presvedčení, zvykov, ktoré sú rozvíjané a uznávané tímom spoločnosti, vďaka ktorým sa človek alebo skupina správajú v určitých situáciách určitým spôsobom. Firemná kultúra spoločnosti by mala byť zdokumentovaná.

Každá spoločnosť si definuje svoje vlastné úlohy, na ktoré mieni využiť nástroj, akým sú Nariadenia o podnikovej kultúre.

Napríklad v OJSC MGTS vstúpil od roku 2008 do platnosti „Kódex podnikovej etiky zamestnancov“. Dokument vypracovalo oddelenie ľudských zdrojov a má nasledujúcu štruktúru:

• 1. Etické štandardy firemného správania vo vzťahoch so zákazníkmi a obchodnými partnermi.
• 2. Etické štandardy internej komunikácie.
• 3. Ochrana záujmov OAO MGTS.
• 4. Firemná obchodná etiketa.
• 5. Súlad s kódexom.

Ale tvorba rezervy sa, samozrejme, neobmedzuje len na napísanie textu dokumentu. Vo vyhotovení takýchto dokumentov existuje špecifikum: nie je možné vynútiť implementáciu nariadení o podnikovej kultúre. Preto, aby skutočne fungoval, aj vo fáze jeho tvorby, je potrebné zabezpečiť postupy, ktoré podľa možnosti zahŕňajú všetkých zamestnancov organizácie v procese tvorby dokumentu. Len ak každý zamestnanec prijme nariadenie o firemnej kultúre, bude skutočne implementované.

V tomto článku sa dočítate

• Čo je firemná kultúra
• Pravidlá pre formovanie firemnej kultúry
• Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti
• Ako sprostredkovať firemné hodnoty podriadeným
• Prečo esprit de corps umiera

Mnohí podnikatelia čelili situácii, keď po získaní ziskového podnikania výrazne investovali do spoločnosti a plánovali príjem stabilný príjem, no takmer všetci zamestnanci sa rozhodli skončiť a z firmy odišli. Zdalo by sa, že majú k dispozícii motivačný balíček a dobrý plat, no ich rozhodnutie sa nemení. Napriek všetkej ich paradoxnosti sú takéto situácie celkom reálne – čo potvrdia aj skúsenosti Eurosetu. Spoločnosť získala sieť komunikačných salónov "ZSSR" - a všetko sa zdalo dokonalé. Koniec koncov, kým sieť fungovala hladko, nemali by byť žiadne problémy. V praxi však bolo všetko úplne inak - zamestnanci boli informovaní o perspektíve práce u jedného z lídrov na európskom trhu, boli im prisľúbené stabilné platy, kariéra a aktuálne motivačné programy. Stále však čelí vážnej nedôvere zo strany zamestnancov. Výsledkom bolo, že z 250 zamestnancov ich za 2 týždne odišlo asi 230.

Aby sa predišlo vážnemu nedostatku zamestnancov, vedenie Eurosetu muselo urýchlene presunúť viac ako 200 ľudí do Voroneža, aby pracovali v pobočke siete. Trvalo asi 3 mesiace, kým sa situácia stabilizovala. Dôvodom tejto situácie - v drastické zmeny vo firemnej kultúre.

Čo je firemná kultúra

Firemná kultúra pre domáce podnikanie sa považuje za relatívne mladý pojem. Aká je firemná kultúra organizácie? Zahŕňa súbor základných ustanovení v práci spoločnosti v závislosti od stratégie rozvoja a poslania spoločnosti so súborom sociálnych noriem a hodnôt, ktoré zdieľa väčšina zamestnancov. Firemná kultúra pozostáva z:

• schválený systém vedenia;
• komunikačné systémy;
• štýly riešenia konfliktov;
• súčasné symboly - zákazy a obmedzenia v organizácii, prijaté heslá, rituály;
• postavenie každého človeka v spoločnosti.

Keď je potrebné formalizovať firemnú kultúru spoločnosti

Ak bolo formovanie firemnej kultúry spočiatku postavené na neformálnom princípe (z kategórie „rob ako ja“), tak časom s expanziou firmy ubudne. Objavujú sa noví zamestnanci, takže manažér už nemôže všetkých ovplyvňovať osobným príkladom. Namiesto osobného príkladu režiséra sa objavujú rôzne nepísané pravidlá, príbehy, firemné tradície a anekdoty. V tomto období je potrebné formalizovať firemnú kultúru.

Praktizujúci hovorí

Alexander Rezník,

S rozvojom firmy sa stáva nevyhnutnosťou štruktúrovať všetky firemné procesy, vrátane personálneho manažmentu. Generálnemu riaditeľovi by v tejto veci mali pomôcť vrcholoví manažéri a personalisti. Od lídra sa vyžaduje, aby vytvoril takýto manažérsky tím, s inšpiráciou pre prácu a stanovovaním strategických cieľov.

Rastúca spoločnosť potrebuje zväčšiť vzdialenosť medzi nadriadenými a zamestnancami. Samozrejme, že takýmto zmenám sa najťažšie poddávajú dlhoroční zamestnanci – jeden kolega sa stáva šéfom, druhý zostáva podriadeným. Medzi starými zamestnancami môže byť nespokojnosť, noví zamestnanci rýchlo akceptujú zavedené pravidlá hry pri zachovaní daného odstupu. A stará, zavedená kultúra sa ničí. V tíme sú staré aj nové tímy – generálny riaditeľ si musí vybrať, s ktorou zo skupín bude pracovať, prípadne prijať potrebné opatrenia na ich zjednotenie. Na stmelenie mužstva dovolí len jediný gól. Generálny riaditeľ musí vytvoriť tento cieľ a oznámiť to svojim zamestnancom.

Alexander Verenkov, zástupca generálneho riaditeľa CJSC BDO Unicon, Moskva

Za najsilnejší hodnotový systém sa považuje systém založený na vodcovstve. Veď takýto systém spája dôveryhodnosť, viditeľnosť a administratívnu podporu. Kľúčovým aspektom pri vytváraní pozitívnej sociálno-psychologickej atmosféry je vodcovská rola. Dokáže sa však takýto systém v budúcnosti v kontexte rýchleho rastu odvetvia transformovať a rozvíjať? nepravdepodobné. V našej praxi nastala situácia, keď mnohí zamestnanci začali z organizácie odchádzať s výbornou firemnou kultúrou. Len neznášali časté zmeny. zahraničných partnerov- každý z nich rýchlo zničil veľa, ale jednoducho nemal čas vytvoriť nový.

Od akých opatrení by sa malo upustiť pri formovaní firemnej kultúry

1. Administratívne kontroly. So zavedením systému pokút, kontroly nad zamestnancom a iných zastrašujúcich opatrení. Výsledkom je, že podnikanie je postavené na určitých podmienených reflexoch, hlavné miesto je dané kultu moci. Pri všetkej minimálnej byrokracii tento prístup zahŕňa mnoho faktorov emocionality a subjektivity pri rozhodovaní. Väčšinou je problém nedostatočnej prípravy stredných manažérov s vysokou fluktuáciou zamestnancov a svojvoľným dosadzovaním manažérov. V práci takýchto spoločností sa často počúvajú vyhlásenia o neformálnych hodnotách a kolektivizme. Hodnoty v spoločnosti sa v skutočnosti vyznačujú subjektivizmom, pričom sa vždy interpretujú tým najpohodlnejším spôsobom. Všetky pokusy o vytvorenie podnikovej kultúry sú neúspešné. Zaujímavé je, že oslabenie centra vedie k deštruktívnym následkom pre firmu – narúša sa bežná prevádzka systému. Hľadanie nového centra moci neprináša výsledky. Dochádza k stagnácii alebo deštrukcii spoločnosti, prípadne k vážnym následkom v zotavovaní sa z krízy.
2. Menovanie zamestnancov, ktorí sú zodpovední za tvorbu a integráciu firemnej kultúry. Často vznikajú celé oddelenia, ktorých zamestnanci začínajú s vývojom jej princípov jasne definovať pojem „podniková kultúra“. Rozpracované princípy podnikovej kultúry sú uvedené v oficiálnych dokumentoch. Implementácia takýchto opatrení však naráža na vážne prekážky. Pri nedostatočnom pochopení tejto témy sa opatrenia zamestnancov obmedzujú na vytváranie pseudokultúry, ktorá nebude tímom plne akceptovaná. Po určitom čase stačí úplne obmedziť alebo reštrukturalizovať toto podnikanie a myšlienka vytvorenia firemnej kultúry je na dlhú dobu opustená.
3. Zapojenie externých špecialistov, ktorí budú riešiť interné problémy spoločnosti. Uvedomujúc si nedostatky podnikovej kultúry, no bez toho, aby pochopil, ako ich kompenzovať, začne generálny riaditeľ priťahovať externých konzultantov. Ale ani veľký ideológ nedokáže nastaviť ideálnu firemnú kultúru. Svoje princípy si totiž postaví na vlastných predstavách, ktoré sa môžu radikálne líšiť od názoru generálneho riaditeľa. Oprava chýb pri formovaní misie alebo ideológie sa ukazuje ako pomerne zdĺhavý a náročný proces s nie vždy predvídateľnými výsledkami.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Zmeny vo formovaní firemnej kultúry sú pomerne chúlostivá úloha, na ktorú je potrebný personalista. Nemôžete len tak vymenovať osobu zodpovednú za formovanie firemnej kultúry, len šéf a myšlienkový líder nemôžu byť rovnaký pojem. Vedúcu úlohu by mal zveriť na plecia vrcholový manažér, ktorý bude vedieť „nabiť“ svojich podriadených. Táto úloha nie je len správca. Musí byť integrátorom vo vzťahoch a podnikateľom v duchu. Túto úlohu preberá majiteľ vo fáze založenia spoločnosti. V budúcnosti to môže urobiť generálny riaditeľ, ktorý zdieľa hodnoty majiteľa firmy.

Ako generálny riaditeľ považujem za potrebné posúdiť mikroklímu v tíme. Ak má spoločnosť 100 - 200 zamestnancov, všetci zostávajú v dohľade - budú viditeľné osobitosti komunikácie ľudí, ich konflikty, koho počúvajú. Na používanie formalizovaných nástrojov s personálom musí spoločnosť dosiahnuť určitú úroveň. Naša spoločnosť má minimálne 100 zamestnancov. Aj keď je toto číslo individuálne, závisí od podnikania. Podľa mňa sa v niektorých firmách už pri 20 zamestnancoch v štáte vyžaduje jasné zadefinovanie všetkého. Hlavnou podmienkou je zachovať vo firme podnikateľského ducha.

Suma sumárum, môžem hovoriť o rozvoji firemnej kultúry spoločnosti v každej fáze podľa jej vlastných zákonov. S väčšou spoločnosťou by s ňou mala byť viac formalizovaná a štruktúrovanejšia práca.

Formovanie podnikovej kultúry organizácie v krokoch

Úloha generálneho riaditeľa pri formovaní firemnej kultúry

Firemná kultúra organizácie by mali spočiatku pochádzať od prvých osôb spoločnosti. Generálny riaditeľ a zakladatelia spoločnosti by mali pôsobiť ako ideológ a nositeľ firemnej kultúry. Tento spôsob formovania firemnej kultúry a udržiavania firemného ducha je podľa mňa najefektívnejší a najprirodzenejší.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexej Komarov, Generálny riaditeľ RusHunt, Moskva

Prvá osoba mnohých úspešných spoločností hrá nielen vedúcu úlohu, ale stáva sa aj skutočným „firemným mýtom“ – stačí si spomenúť na korporácie Michelin a Ikea. Každý zamestnanec týchto spoločností pozná životopis zakladateľa, jeho úspešný príbeh atď. Pri komunikácii s nováčikmi sú často citované aforizmy zakladateľa s prihliadnutím na epizódy z jeho života a cestu k úspechu. Takáto svätožiara musí byť zachovaná. Imidž zakladateľa a majiteľa sa totiž stáva hlavným motivačným prvkom.

Základné princípy formovania firemnej kultúry

Sloboda. Každý človek sníva o slobode a hľadaní pravdy. S väčšou úrovňou vedomostí však bude na nich človek viac závislý. Keď získate viac slobody, jej stupeň v živote len klesá. Tento paradox sa stal základom prvého princípu tvorby firemnej kultúry. S väčším pocitom slobody vo firme bude vernejší princípom tímu.

Spravodlivosť. Firemná kultúra je navrhnutá tak, aby spájala komunitu ľudí. Ich osobná sloboda je obmedzená spoločnými hodnotami a cieľmi spoločnosti. Toto obmedzenie by však nemalo prekročiť hranicu, ktorej prekonaním sa dostaví pocit neslobody. Takáto sotva postrehnuteľná hranica sa považuje za nespravodlivosť.

Firemná kultúra je založená nielen na spravodlivosti a slobode, ale aj na iných univerzálnych duchovných hodnotách, ktoré sú pre človeka v spoločnosti nevyhnutné.

Polárne princípy formovania firemnej kultúry

V práci Douglasa McGregora sú uvedené 2 hlavné princípy, na ktorých je založená teória manažmentu:

1. Všetci ľudia sú podľa definície vo svojej podstate zlodeji, leniví a nevýkonní. Preto vyžadujú absolútnu kontrolu. Formovanie firemnej kultúry sa v tomto prípade uskutočňuje podľa zásad mrkvy a tyčiniek.
2. Človek je racionálna bytosť. Aby ste stelesnili najlepšie vlastnosti človeka, je potrebné zabezpečiť vhodné podmienky, ktoré to umožňujú.

Tieto dva princípy stanovujú krajné póly a pravda je vždy skrytá uprostred.

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová,

Firemná kultúra našej spoločnosti je založená na princípe „profesionalita vo všetkom“. Toto pravidlo sa stalo krédom spoločnosti, spája všetkých zamestnancov. V práci firmy je dôležitou zložkou firemnej kultúry postoj k zamestnancom. Poskytujú sa investície do rozvoja personálu. Možno naša spoločnosť ako prvá navrhne zavedenie možností pre každého zamestnanca.

Pre úspešné fungovanie spoločnosti je dôležité, aby firemné hodnoty boli plne akceptované celým tímom. Boli situácie, keď sa rozhodlo o rozchode so zamestnancami len z dôvodu nedodržania noriem firemnej kultúry spoločnosti.

Alexander Verenkov, Zástupca generálneho riaditeľa CJSC BDO Unicon, Moskva

Firemná kultúra môže byť založená na princípe individualizmu – s prihliadnutím na individuálne charakteristiky zamestnancov firmy. Moderné podnikanie je na vrchole individualizmu, takže generálny riaditeľ musí rozumieť ľudskej psychológii. Len jednotlivci môžu vytvoriť skutočný tím, preto je dôležité rešpektovať a vážiť si svojich zamestnancov. Zároveň, ak je to možné, je lepšie zbaviť sa nedbalých zamestnancov, ktorí si nezaslúžia rešpekt. V podmienkach dynamiky moderného podnikania prakticky nie je čas na prevýchovu. Zamestnancov treba motivovať. Niekedy sa vyslovuje názor, že patriotizmus k spoločnosti vštepuje známa značka, ale ukazuje sa, že je to nesprávne. Po pochopení výsledkov dosiahnutých celým tímom sa vytvorí a posilní spoločný firemný duch.

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Práca na firemnej kultúre dôležitosti je daný k vytvoreniu správnej mikroklímy. Ľudia musia mať chuť pracovať v organizácii, pocit hrdosti na svoju prácu a pocit pohodlia. Pracovná spokojnosť sa prejavuje lojalitou k firme aj napriek inému pôsobisku a radosťou chodiť do práce a plniť úlohy.

Pokiaľ je pre človeka dôležitým faktorom mikroklíma v tíme, vo firme zostane. Keď sa začnú uprednostňovať iné faktory (vrátane sociálneho postavenia alebo platu), zaznamená sa hľadanie iných návrhov. Vo firemnej kultúre má veľký význam vzájomné porozumenie medzi zamestnancami. Je ťažké počítať s úspechom v podmienkach pravidelných konfliktov a nedostatku dohody.

Ako typ spoločnosti ovplyvňuje firemnú kultúru organizácie

Pri formovaní firemných hodnôt je potrebné brať do úvahy typ činnosti firiem. Najmä na trhu služieb má zásadný význam postoj k ľuďom. Zahrnutie úprimnej lásky k zákazníkom je dôležité. Len v tomto prípade sa klient môže do spoločnosti skutočne zamilovať, aby sa mohol pravidelne uchádzať o jej služby. Spoločnosti na trhu služieb by mali mať atmosféru kreativity, vzájomného rešpektu a iniciatívy. Na udržanie tohto stavu sú potrebné postuláty, ktoré budú fixovať hodnoty spoločnosti. Pri prijímaní nových zamestnancov sa musíte uistiť, že zdieľajú podobné hodnoty.

zamestnancov výrobné organizácie najdôležitejšia je stabilita. Dôvodom tejto priority je, že vo výrobe sa personál orientuje predovšetkým na procesy. A stabilita sa stáva hlavným faktorom úspechu.

Spoločnosti v segmente trhu s výraznou konkurenciou budú mať prospech zo spojenia tvárou v tvár vonkajšej hrozbe. Najmä je možné spojiť zamestnancov proti konkurencii a stať sa skutočným dobre koordinovaným tímom v mene spoločného cieľa.

Ako dosiahnuť, aby firemná kultúra fungovala pre firmu

Aby firemná kultúra fungovala, je potrebné zmeniť jej hlavné princípy. Táto podmienka je mimoriadne dôležitá pre veľké organizácie. Transformácie vznikajú ako výsledok neustáleho kontaktu medzi manažérmi a zamestnancami, v dôsledku neformálnych podmienok komunikácie. Ak cítite dôslednú, férovú implementáciu princípov firemnej kultúry, keď činy zodpovedajú slovám, môžete sa spoľahnúť na úspech takýchto zmien. Pred nami je skutočne usilovná práca, ale výsledok plne ospravedlňuje takéto opatrenia.

Príklady firemnej kultúry v Japonsku, USA a Rusku

Japonsko a Spojené štáty americké:

1. Firemný onboarding pre nováčikov, ktorý im pomôže pochopiť pracovný postup.
2. Umiestňovanie hodnôt, pravidiel a sloganov firemnej kultúry do rôznych správ, brožúr, stánkov, stránok médií.
3. Vedenie spoločnosti pravidelne organizuje prejavy, počas ktorých podrobne zvažuje firemné hodnoty, pravidlá a ciele organizácie.
4. Metódy inšpirácie zamestnancov k práci – cez výkony najlepších zamestnancov, vyzdvihovanie cieľov pred tímom, spievanie hymny a pod.

Rusko:

1. Oslava federálnych osláv - v kancelárii alebo reštaurácii spoločnosti.
2. Spievanie firemnej hymny.
3. Holding športové podujatia.
4. Spoločné výlety.
5. Videá venované koníčkom zamestnancov.
6. Spoločné voľnočasové aktivity – vrátane bowlingu, poľovačky, curlingu a pod.
7. Špeciálne tradície v spoločnosti - napríklad organizácia paródií na počesť narodenín organizácie.

Na základe materiálov knihy: Samoukina N. Efektívna motivácia personálu pri minimálnych finančných nákladoch. M.: Vershina

Praktizujúci hovorí

Nina Litvinová, Riaditeľ oddelenia ľudských zdrojov, Arpikom, Moskva

Školenie môže byť jedným z efektívnych prostriedkov vytvárania firemnej kultúry. Hlavnou požiadavkou je, aby zamestnanec, ktorý tieto znalosti získal, ich mohol využiť v praxi. Ako som už poznamenal, firemná kultúra v našej spoločnosti je založená na profesionalite. Na implementáciu tohto princípu sme približne pred rokom spustili program General Manager Training. Program realizuje generálny riaditeľ, cieľom je vyškoliť zamestnancov, aby boli hrdí na svoje povolanie. Ako nástroj nám na to slúžia informačné listy, podnikové noviny, organizovanie firemných akcií a pod.

Hovorí generálny riaditeľ

Alexander Rezník, Generálny riaditeľ Trial Market LLC, Moskva

Najúčinnejším (aj keď nie vždy jednoduchým) spôsobom formovania nových pravidiel vo firme je pozývanie nových zamestnancov. Pretože všetci noví zamestnanci zvyčajne dodržiavajú stanovené požiadavky. Vo vlastnej praxi som videl veľa podobných príkladov – zamestnanec, ktorý nebol spokojný s niektorými postupmi, odchádza z firmy a namiesto neho je prijatý nový zamestnanec, ktorý je pripravený tieto štandardy dodržiavať. Dôvodom je, že nie je nútený vzdorovať novej firemnej kultúre, ale okamžite sa stáva jedným zo stavebných kameňov v organizácii. Na začiatok je potrebné prijať zamestnancov, ktorí zapadajú do ustanovení súčasnej firemnej kultúry.

Pri šírení firemnej kultúry do vzdialených divízií bude potrebné vziať do úvahy 3 faktory:

1. Verejné základné hodnoty a ideológia.
2. Kľúčoví zamestnanci pobočky musia pravidelne navštevovať centrálu, aby absorbovali jej energiu. Veď práve oni sú poverení úlohou agentov zavádzania spoločnej firemnej kultúry do práce pobočky.
3. Firemné princípy by mali byť formalizované (popísané v dokumentácii). V opačnom prípade bude prenos noriem firemnej kultúry do pobočiek skreslený. Okrem toho je táto formalizovaná dokumentácia potrebná na oboznámenie nových zamestnancov s pravidlami správania a charakteristikami firemnej kultúry spoločnosti.

Úloha firemnej kultúry v podniku

1. Svojim zamestnancom by ste mali pravidelne sprostredkovať informácie o firemných hodnotách, pravidlách a pod. Vhodné sú na to prejavy kľúčových zamestnancov, stánky či firemné médiá.
2. Ak vo firme začína proces erózie firemnej kultúry alebo existuje viacero silných skupín s rôznymi pravidlami, treba sa rozhodnúť, s ktorou zo skupín sa bude pracovať pohodlnejšie.
3. Vyžaduje sa kontrola neformálnej firemnej kultúry – zvážte neformálnych lídrov, ktorí by sa mali stať vašimi asistentmi na podporu iniciatív v organizácii.
4. Na riadenie firemnej kultúry nie je potrebné siahať len po administratívnych pákach. Každú objednávku alebo objednávku by totiž mala sprevádzať vysvetľujúca komunikácia s vašimi zamestnancami.
5. Nie je potrebné menovať zodpovedných za firemnú kultúru – vrcholový manažér by sa mal touto problematikou zaoberať povolaním.
6. Nič nedokáže posilniť tím lepšie ako spoločné firemné akcie. Nezabúdajte preto na organizovanie spoločných športových súťaží, dovoleniek, scénok, rôznych výletov a pod.
7. Musíte byť spravodlivým vodcom. Musia existovať predvídateľné, objektívne rozhodnutia o sankciách voči zamestnancom.
8. Firemné vzdelávanie by sa malo využívať na sprostredkovanie hodnôt a cieľov organizácie jej zamestnancom.

Úvod………………………………………………………………………………………………. 3

Kapitola 1. Všeobecné pojmy a podstata podnikovej kultúry……………………………………….4

1.1 Pojem firemná kultúra……………………………………………………………………….4

1.2 Spôsoby formovania firemnej kultúry……………………………………………….4

Kapitola 2. Typy, klasifikácia a štruktúra podnikovej kultúry………………………………6

2.1 Typy podnikovej kultúry a ich klasifikácia………………………………………6

2.2 Štruktúra firemnej kultúry………………………………………………………..7

Kapitola 3. Hlavné prvky firemnej kultúry………………………………………………9

3.2. Firemné hodnoty, slogany, symboly, mýty a legendy………………………10

Kapitola 4. Znaky formovania firemnej kultúry……………………………….11

4.2 Etapy formovania firemnej kultúry……………………………………………….12

Kapitola 5. Význam a funkcie podnikovej kultúry v organizácii……………………….14

5.1 Význam a funkcie firemnej kultúry……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………….

15

Záver……………………………………………………………………………………………… 17

Zoznam použitej literatúry……………………………………………………………….18

Úvod.

Čoraz viac lídrov a HR manažérov sa dnes zamýšľa nad potrebou cieľavedomého formovania firemnej kultúry v organizácii. V mnohých ohľadoch je táto situácia spôsobená prechodom ruského podnikania na novú etapu rozvoja, ktorá sa vyznačuje hľadaním spôsobov, ako zlepšiť efektívnosť využívania dostupných zdrojov vrátane personálu. Zároveň nie všetky spoločnosti, ktoré sa rozhodli vytvoriť firemnú kultúru, majú predstavu o tom, čo to je.

V Rusku sa pojem „podniková kultúra“ rozšíril spolu s rozvojom konkurenčného podnikania. Firemná kultúra v ruskom ponímaní je taká atmosféra firmy, kedy sa zamestnanci cítia ako súčasť firmy. Akákoľvek kultúra, či už je to kultúra správania, komunikácie, vzhľadu, reči, vytvára túto priaznivú auru. Firemná kultúra prináša spoločnosti veľmi špecifický materiálny výsledok.

Keďže kultúra zohráva v živote organizácie veľmi dôležitú úlohu, mala by byť predmetom veľkej pozornosti vedenia. Úspechy a neúspechy firmy sú veľmi často založené na príčinách, ktoré priamo alebo nepriamo súvisia s firemnou kultúrou. Štýl vedenia, psychologická klíma v tíme, zavedený imidž organizácie - to všetko nemôže ovplyvniť výsledky práce akéhokoľvek podniku.

Manažéri preto musia vedieť analyzovať podnikovú kultúru a ovplyvňovať jej formovanie a zmenu želaným smerom.

V súčasnosti je podniková kultúra interdisciplinárnou oblasťou výskumu, ktorá sa nachádza na priesečníku viacerých oblastí poznania, akými sú manažment, organizačné správanie, sociológia, psychológia, kultúrne štúdiá.

Aktuálnosť témy je daná rastom konkurencie v sektore služieb, produkciou tovarov a služieb a nutnosťou formovania konkurenčných výhod, medzi ktoré patrí aj firemná kultúra.

Cieľom tejto práce je odhaliť podstatu pojmu „podniková kultúra“, identifikovať hlavné metódy a smery pre formovanie a presadzovanie podnikovej kultúry v organizácii. Na dosiahnutie tohto cieľa budú potrebné nasledujúce úlohy:

1) dať koncept firemnej kultúry;

2) identifikovať spôsoby formovania firemnej kultúry a jej obsahu;

3) určiť typy, klasifikáciu a štruktúru podnikovej kultúry;

4) identifikovať hlavné etapy formovania podnikovej kultúry;

5) určiť význam a funkcie podnikovej kultúry v organizácii.

Kapitola 1. Všeobecné pojmy a podstata podnikovej kultúry

1.1. Pojem firemná kultúra.

Pojem „firemná kultúra“ sa vo vyspelých krajinách začal používať v dvadsiatych rokoch minulého storočia, keď bolo potrebné zefektívniť vzťahy v rámci veľkých firiem a korporácií, ako aj pochopiť ich miesto v infraštruktúre ekonomiky, obchodu a priemyslu. vzťahy.

AT moderné podnikanie Firemná kultúra je dôležitou podmienkou úspešného fungovania spoločnosti, základom jej dynamického rastu, akýmsi garantom túžby zvyšovať efektivitu.

Firemnú (organizačnú) kultúru možno definovať ako súbor základných hodnôt, presvedčení, nevyslovených dohôd a noriem zdieľaných všetkými členmi organizácie. Ide o akýsi systém spoločných hodnôt a predpokladov o tom, čo a ako sa v podniku robí, ktorý sa učí, keď sa človek musí vysporiadať s vonkajšími a vnútornými problémami. Pomáha spoločnosti prežiť, vyhrať súťaž dobyť nové trhy a úspešne sa rozvíjať.

Firemnú kultúru určuje vzorec: spoločné hodnoty - vzájomne výhodné vzťahy a spolupráca - svedomité organizačné správanie. Firemná kultúra je komplexom spoločenských noriem, postojov, orientácií, stereotypov správania, presvedčení, zvykov, ktoré sú rozvíjané a uznávané tímom organizácie, vďaka ktorým sa človek, skupina správa v určitých situáciách určitým spôsobom. Na viditeľnej úrovni má kultúra skupiny ľudí podobu rituálov, symbolov, mýtov, legiend, jazykových symbolov a artefaktov. V moderných podmienkach sa vedenie spoločnosti zaujíma o to, že flexibilita a inovácia sú najdôležitejšou a neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry.

1.2 Spôsoby formovania firemnej kultúry

Firemná kultúra priamo súvisí s firemným duchom, lojalitou zamestnancov k organizácii. Jednou z najdôležitejších úloh PR oddelenia korporácie je udržiavať firemného ducha ako u jednotlivého zamestnanca, tak aj v pracovnom tíme, spájať zamestnancov so spoločnými záujmami a chápať spoločné ciele podniku.

Formovať firemnú kultúru, ktorá je adekvátna moderné požiadavky ekonomiky a podnikania je potrebné transformovať hodnoty ľudí, ktoré sa formujú pod vplyvom metód riadenia a riadenia, a prejsť kurzom k uvedeniu prvkov, ktoré tvoria, do povedomia všetkých kategórií zamestnancov. základná štruktúra podnikovej kultúry trhového typu. Jedným z najdôležitejších ukazovateľov takejto kultúry je zameranie sa nielen na poskytovanie priaznivej atmosféry, normálnych vzťahov v tíme, ale aj na dosahovanie cieľov a výsledkov korporácie.

Firemnú kultúru možno vytvárať cielene zhora, ale môže sa formovať aj spontánne zdola, z rôznych prvkov rôznych štruktúr vnesených medziľudskými vzťahmi medzi zamestnancami, manažérmi a podriadenými, rôznymi ľuďmi, ktorí sa stali zamestnancami korporácie.

Pri vývoji novej stratégie organizácie, zavádzaní zmien do stratégie, štruktúry a ďalších prvkov systému riadenia by lídri a manažéri interného podnikového PR mali posúdiť mieru ich implementácie v rámci existujúcej podnikovej kultúry a v prípade potreby podniknúť kroky zmeniť to. Zároveň je potrebné vziať do úvahy, že podniková kultúra je vo svojej podstate inertnejšia ako ostatné prvky systému riadenia. Opatrenia na jeho zmenu v korporácii by preto mali byť pred všetkými ostatnými transformáciami, uvedomujúc si, že výsledky nebudú viditeľné okamžite.

Kapitola 2. Druhy, klasifikácia a štruktúra podnikovej kultúry

2.1 Typy podnikovej kultúry a ich klasifikácia

Samotný pojem „podniková kultúra“, podobne ako mnohé iné termíny organizačných a právnych disciplín, nemá jednotný výklad, neexistuje jednotný štandard v prístupe ku klasifikácii typov podnikovej kultúry.

Zvážte klasifikáciu navrhnutú S.G. Abramová a I.A. Kostenchuk, prostredníctvom ktorého rozlišujú tieto typy podnikovej kultúry:

1) Podľa stupňa vzájomnej primeranosti dominantnej hierarchie hodnôt a prevládajúcich spôsobov ich implementácie sa rozlišujú stabilné (vysoký stupeň primeranosti) a nestabilné (nízky stupeň primeranosti) kultúry. Stabilná kultúra sa vyznačuje dobre definovanými normami správania a tradíciami. Nestabilný - nedostatok jasných predstáv o optimálnom, prijateľnom a neprijateľnom správaní, ako aj kolísanie sociálno-psychologického stavu pracovníkov.

2) Podľa stupňa zhody hierarchie osobných hodnôt každého zo zamestnancov a hierarchického systému vnútroskupinových hodnôt sa rozlišujú integratívne (vysoký stupeň zhody) a dezintegračné (nízky stupeň zhody) kultúry. Integratívnu kultúru charakterizuje jednota verejnej mienky a vnútroskupinová súdržnosť. Dezintegračné - nedostatok jednotnej verejnej mienky, nejednotnosť a konflikt.

3) Podľa obsahu hodnôt dominujúcich v organizácii sa rozlišujú kultúry orientované na osobnosť a funkčne. Kultúra orientovaná na človeka zachytáva hodnoty sebarealizácie a sebarozvoja osobnosti zamestnanca v procese a prostredníctvom vykonávania jeho profesionálnych a pracovných činností. Funkčne orientovaná kultúra podporuje hodnotu implementácie funkčne definovaných algoritmov na implementáciu profesijných a pracovných činností a vzorcov správania určených statusom zamestnanca.

4) Podľa charakteru vplyvu podnikovej kultúry na celkovú výkonnosť podniku sa rozlišuje pozitívna a negatívna podniková kultúra.

5) Podľa miery oddeliteľnosti a intenzity rozlišujú: silnú a slabú podnikovú kultúru.

6) Podľa všeobecných charakteristík spoločnosti rozlišujú: hierarchické (dôraz na stratégiu v rámci organizácie), klanové (zdieľanie hodnôt a cieľov organizácie všetkými zamestnancami, súdržnosť), trhové (túžba organizácie po win) a adhokracia (flexibilita a kreativita zamestnancov v situáciách neistoty a nejasností) firemná kultúra.

2.2 Štruktúra podnikovej kultúry

Pri skúmaní podnikového typu kultúry, ako aj pri formovaní a udržiavaní konkrétneho typu kultúry treba brať do úvahy, že každá kultúra má svoju vlastnú štruktúru.

Zvážte firemnú kultúru na troch úrovniach:

Prvou, najpovrchnejšou úrovňou kultúry sú artefakty. Na tejto úrovni sa človek stretáva s fyzickými prejavmi kultúry, ako je interiér kancelárie, pozorované „vzorce“ správania zamestnancov, „jazyk“ organizácie, jej tradície, obrady a rituály. Inými slovami, „vonkajšia“ úroveň kultúry dáva človeku možnosť pocítiť, vidieť a počuť, aké podmienky sú v organizácii vytvorené pre jej zamestnancov a ako ľudia v tejto organizácii fungujú a navzájom sa ovplyvňujú. Všetko, čo sa deje v organizácii na tejto úrovni, je viditeľným výsledkom vedomého formovania, kultivácie a rozvoja.

Ďalšou hlbšou úrovňou firemnej kultúry sú proklamované hodnoty. Toto je úroveň, ktorej štúdium objasňuje, prečo má organizácia práve takéto podmienky na prácu, odpočinok zamestnancov a služby zákazníkom, prečo ľudia v tejto organizácii vykazujú také vzorce správania. Inými slovami, ide o hodnoty a normy, princípy a pravidlá, stratégie a ciele, ktoré určujú vnútorný a čiastočne vonkajší život organizácie a ktorých formovanie je výsadou vrcholových manažérov. Môžu byť buď upevnené v pokynoch a dokumentoch, alebo voľné. Hlavná vec je, že sú skutočne akceptované a zdieľané pracovníkmi.

Najhlbšia úroveň organizačnej kultúry je úroveň základné pohľady. Hovoríme o tom, čo človek akceptuje na podvedomej úrovni - je to určitý rámec pre vnímanie okolitej reality a existencie v nej, spôsob, akým táto osoba vidí, chápe, čo sa okolo nej deje, ako to vníma. právo konať v rôznych situáciách. Tu sa bavíme najmä o základných predpokladoch (hodnotách) manažérov. Keďže sú to oni, ktorí svojím skutočným konaním tvoria organizačné hodnoty, normy a pravidlá.

Kapitola 3. Hlavné prvky podnikovej kultúry

Firemná kultúra má určitý obsah, ktorý zahŕňa subjektívne a objektívne prvky. Medzi prvé patria presvedčenia, hodnoty, rituály, tabu, obrazy a mýty spojené s históriou organizácie a životmi jej slávnych členov, akceptované normy komunikácia. Sú základom manažérskej kultúry charakterizovanej štýlmi vedenia, metódami riešenia problémov a manažérskym správaním. Objektívne prvky odrážajú materiálnu stránku života organizácie. Napríklad symboly, farby, pohodlie a interiérový dizajn, vzhľad budov, vybavenie, nábytok atď.

Kultúra korporácie sú akoby dve organizačné úrovne. Na najvyššej úrovni sú také viditeľné faktory ako oblečenie, symboly, organizačné obrady, pracovné prostredie. Najvyššia úroveň predstavuje prvky kultúry, ktoré majú vonkajšie viditeľné zastúpenie. Na hlbšej úrovni existujú hodnoty a normy, ktoré určujú a regulujú správanie zamestnancov v spoločnosti. Hodnoty druhej úrovne úzko súvisia s vizuálnymi vzormi (ceremónie, obchodný štýl oblečenia atď.). Tieto hodnoty sú podporované a rozvíjané zamestnancami organizácie, každý zamestnanec spoločnosti ich musí zdieľať alebo aspoň prejaviť svoju lojalitu k prijatým firemným hodnotám.

Ryža. Úrovne firemnej kultúry

3.2. Firemné hodnoty, slogany, symboly, mýty a legendy

Hodnoty sú základným prvkom firemnej kultúry. Konkrétnym konaním PR manažérov sa prejavujú v celej organizácii a premietajú sa do jej cieľov a politík. Hodnoty zahŕňajú základné ideologické postoje a myšlienky prijaté v spoločnosti.

Hodnoty dávajú každému zamestnancovi potvrdenie, že to, čo robí, zodpovedá jeho vlastným záujmom a potrebám, ako aj záujmom a potrebám pracovného tímu a konkrétnej jednotky, v ktorej je zamestnaný, celej spoločnosti a spoločnosti ako celku. Hodnoty organizácie sú jadrom organizačnej kultúry, na základe ktorej sa rozvíjajú normy a formy správania v organizácii. Práve hodnoty zdieľané a deklarované zakladateľmi a najuznávanejšími členmi organizácie sa často stávajú kľúčovým článkom, od ktorého závisí súdržnosť zamestnancov, formuje sa jednota názorov a činov a následne aj dosahovanie ciele organizácie sú zabezpečené.

Základné hodnoty moderných spoločností sú vnímané cez viditeľné stelesnenie v podobe symbolov, príbehov, hrdinov, hesiel a obradov. Kultúra každej spoločnosti sa dá vysvetliť týmito faktormi. Symboly a slogany, ako jeden z prvkov firemnej kultúry, v priestrannej a stručnej forme zdôrazňujú najsilnejšie, najvýznamnejšie aspekty konkrétnej spoločnosti. Napríklad sociálny symbol spoločnosti "Samsung" - päťcípa hviezda tvorené ľuďmi, ktorí sa držia za ruky. Vyjadruje päť programov: sociálne zabezpečenie, kultúra a umenie, vedecká činnosť a vzdelávanie, ochrana prírody a dobrovoľnícka sociálna činnosť zamestnancov.

Najdôležitejšou súčasťou firemnej kultúry každej organizácie je, napodiv, aj jej mytológia. Rozvinuté podnikové kultúry rozvíjajú pomerne rôznorodú mytológiu. Mytológia podnikov existuje vo forme metaforických príbehov, anekdot, ktoré neustále kolujú v podniku. Zvyčajne sú spojené so zakladateľom podniku a sú povolané vizuálne, živo, obrazná forma komunikovať hodnoty spoločnosti zamestnancom. Okrem toho, viditeľným prejavom firemnej kultúry sú rituály. Rituál je opakujúci sa sled činností, ktorý vyjadruje základné hodnoty akejkoľvek organizácie. Rituály slúžia ako prostriedok vizuálnej demonštrácie hodnotových orientácií firmy, majú zamestnancom pripomínať normy správania, normy vzťahov v tíme, ktoré od nich firma očakáva.

Kapitola 4. Znaky formovania podnikovej kultúry

Formovanie podnikovej kultúry spravidla pochádza od formálnych lídrov (manažment spoločnosti) alebo menej často od neformálnych. Preto je dôležité, aby manažér, ktorý chce formovať firemnú kultúru, formuloval pre seba základné hodnoty svojej organizácie alebo svojej jednotky.

Podľa rôznych zdrojov sú firmy s výraznou, zavedenou firemnou kultúrou oveľa efektívnejšie vo využívaní HR (ľudských zdrojov). Firemná kultúra je jedným z najúčinnejších prostriedkov na prilákanie a motiváciu zamestnancov.

Existuje niekoľko metód na štúdium existujúcej kultúry. Patria sem rozhovory, nepriame metódy, dotazníky, štúdium ústneho folklóru, analýza dokumentov, štúdium pravidiel a tradícií, ktoré sa v organizácii vyvinuli, ako aj štúdium manažérskych postupov.

Existujú dve hlavné oblasti metodológie formovania firemnej kultúry:

1. Hľadajte hodnoty úspešnej organizačnej kultúry, ktorá najlepšie vyhovuje nasledujúcim faktorom: organizačná technológia, príležitosti a obmedzenia vonkajšieho prostredia organizácie, úroveň profesionality zamestnancov a osobitosti národnej mentality.

2. Fixovanie identifikovaných hodnôt organizačnej kultúry na úrovni personálu organizácie.

V tomto prípade, ak sa prvý smer pri formovaní kultúry organizácie týka oblasti strategického rozvoja, počas ktorého sa identifikujú organizačné hodnoty, ktoré v maximálnej miere zodpovedajú cieľom rozvoja organizácie a charakteristikám personálu organizácie , potom sa druhý blok úloh týka taktického riadenia, ktoré rozvíja systém špecifických činností a postupov na posilnenie hodnôt identifikovaných v prvej fáze.

Obe fázy sú vzájomne prepojené a vzájomne závislé: ako správne sú organizačné hodnoty definované a formulované v prvej fáze, bude závisieť od hĺbky oddanosti im, podporenej opatreniami druhej fázy. A naopak, správnosť, konzistentnosť a systematickosť konkrétnych opatrení na udržanie organizačnej kultúry v konečnom dôsledku do značnej miery určí jej silu.

Opatrenia na realizáciu úloh prvého bloku zahŕňajú: štúdium osobitostí národnej mentality z hľadiska určitých zásad riadenia organizácie; určenie schopností a obmedzení personálu; definícia hlavného technologické možnosti a možnosti vonkajšieho prostredia.

Požadované hodnoty kultúry, identifikované manažérom v prvej fáze, sa stávajú hlavným cieľom pre druhú fázu ich formovania v organizácii. Druhý blok úloh sa realizuje identifikáciou kľúčových osobností alebo tvorcov organizačnej kultúry, ktorí sú povolaní formovať potrebné organizačné hodnoty kultúry.

4.2 Etapy formovania podnikovej kultúry

Budovanie firemnej kultúry je dlhý a zložitý proces. Hlavné (prvé) kroky tohto procesu by mali byť nasledovné: definovanie poslania organizácie; definovanie základných základných hodnôt. A už na základe základných hodnôt sú formulované normy správania sa členov organizácie, tradície a symboly. Formovanie firemnej kultúry je teda rozdelené do nasledujúcich štyroch etáp:

1. Vymedzenie poslania organizácie, základné hodnoty;

2. Formulovanie noriem správania pre členov organizácie;

3. Formovanie tradícií organizácie;

4. Vývoj symbolov.

Fáza 1. Vytvorenie hodnotového systému spoločnosti je podľa manažérov odpoveďou na otázky: „Čo robíme? Na čo sme dobrí? Čoho sme schopní? Aké sú naše životné postoje? Aký je náš plán? atď."

Hodnoty by mali reagovať na potrebu ľudí uistiť sa, že príčina, ktorú robia, je dôležitá aj mimo konkrétneho podnikania, konkrétnej pozície, konkrétneho spolupracovníka alebo konkrétneho platu.

Inými slovami, sila organizačnej kultúry je určená aspoň dvoma dôležité faktory: miera akceptovania základných hodnôt spoločnosti členmi organizácie a miera ich oddanosti týmto hodnotám.

Etapa 2. Náročnosť udržania požadovanej úrovne organizačnej kultúry spočíva v tom, že novoprijatí zamestnanci so sebou prinášajú nielen nové nápady a individuálne prístupy k riešeniu odborných problémov, ale aj vlastné hodnoty, názory a presvedčenia. Individuálne osobné hodnoty zamestnancov môžu výrazne otriasť etablovanými kultúrnymi hodnotami v rámci organizácie. Pre udržanie existujúceho systému kultúrnych hodnôt organizácie je potrebné neustále ovplyvňovať formovanie hodnotových orientácií zamestnancov tak, aby sa čo najviac priblížili hodnotám samotnej organizácie.

Etapa 3. Dôležitou súčasťou formovania firemnej kultúry je vytváranie a podpora tradícií organizácie. Pozrime sa na niekoľko príkladov tradícií, vonkajšie znaky ktoré možno použiť na posúdenie podnikovej kultúry organizácií:

Všetci zamestnanci chodia do práce v oblečení v kancelárskom štýle;

- "Pracujete na zdravom životnom štýle - nefajčite";

Za každý odpracovaný rok sa vypláca určitá prémia;

Každý komunikuje „ako vy“ a menom (toto je nastavenie);

Uistite sa, že používate produkty (kozmetika, fotografie, doplnky), ktoré vaša spoločnosť predáva.

Etapa 4. Napriek zdanlivej formálnosti je vývoj symbolov míľnikom formovanie firemnej kultúry. Dokonca aj tie najjednoduchšie preferencie interiérová dekorácia priestory a vzhľad zamestnancov "vedúcej" farby spoločnosti - zohráva dôležitú úlohu pri formovaní jednoty tímu. Používanie symboliky je obojsmerný proces. Na jednej strane tvorí vonkajší imidž organizácie, čo umožňuje partnerom a spotrebiteľom ľahko rozpoznať zodpovedajúci symbol v sérii mnohých, a na druhej strane symbolika umožňuje samotným zamestnancom cítiť vnútornú myšlienku organizácia.

Kapitola 5. Význam a funkcie podnikovej kultúry v organizácii

5.1 Význam a funkcie podnikovej kultúry

Význam firemnej kultúry:

1.Utváranie určitého obrazu organizácie a vytváranie pocitu bezpečia medzi zamestnancami;

2. Kultúra pomáha nováčikom rýchlo pochopiť činnosť organizácie a správne interpretovať udalosti odohrávajúce sa v organizácii;

3. Zvyšuje sa miera zodpovednosti a následne aj úroveň životaschopnosti organizácie;

4. Stimuluje zamestnancov k dosahovaniu spoločných cieľov, čo spôsobuje zvýšenie inovačného potenciálu organizácie;

5. Kultúra stanovuje vnútorné pravidlá a normy správania – „kolektívne programovanie“;

6. Kultúra upravuje riadiace činnosti;

7. Kultúra prispieva k identifikácii zamestnanca s firmou, tvorí záväzok voči firme;

8. Kultúra vytvára medzi zamestnancami pocit bezpečia.

Funkcie firemnej kultúry:

1. Informačná, ktorá spočíva v odovzdávaní sociálnych skúseností;

2. kognitívny, ktorý spočíva v poznaní a osvojení si princípov kultúry v štádiu adaptácie zamestnanca na organizáciu, a tým prispieva k jeho začleneniu do života tímu;

3. normatívne, keďže kultúra stanovuje normy prijateľného správania v organizácii;

4. regulačné, pomocou ktorých sa porovnáva skutočné správanie osoby alebo skupiny s normami prijatými v organizácii;

5. Hodnota (zmyslotvorná), keďže kultúra ovplyvňuje svetonázor človeka;

6. Komunikatívnosť, pretože prostredníctvom hodnôt prijatých v organizácii, noriem správania a iných prvkov kultúry poskytuje vzájomné porozumenie zamestnancov a ich interakciu;

7. Bezpečnosť - kultúra slúži ako bariéra prenikaniu nežiaducich tendencií;

8. Integrácia - prijatie firemnej kultúry tvorí komunitu ľudí a cítia sa ako súčasť jednotného systému;

9. Substitutívna – silná kultúra umožňuje znížiť tok formálnych objednávok a príkazov;

10. Motivačný - prijatie kultúry zvyčajne vytvára ďalšie príležitosti pre človeka a naopak;

11. Vzdelávacia a rozvojová - osvojenie si kultúry vytvára ďalšie poznatky a pozitívne ovplyvňuje jej činnosť;

12. Manažment kvality – časom v kultúre zostávajú najefektívnejšie zložky a všetky negatívne miznú;

13. Formovanie imidžu firmy – zákazníci, návštevníci a iní zhotovitelia sa nezoznamujú s oficiálnymi dokumentmi – vidia navonok firmy a to vytvára jej imidž.

5.2 Vplyv podnikovej kultúry na život organizácie

V súčasnosti je firemná kultúra považovaná za hlavný mechanizmus, ktorý zabezpečuje praktické zvýšenie efektívnosti organizácie. Je to dôležité pre každú organizáciu, pretože môže ovplyvniť:

Motivácia zamestnancov;

Atraktívnosť spoločnosti ako zamestnávateľa, ktorá sa odráža v fluktuácii zamestnancov;

Morálka každého zamestnanca, jeho obchodná povesť;

Produktivita a efektívnosť pracovnej činnosti;

kvalita práce zamestnancov;

Povaha osobných a pracovnoprávnych vzťahov v organizácii;

Vzťah zamestnancov k práci;

Kreatívny potenciál zamestnancov.

Existujú štyri hlavné prístupy k riešeniu problému nezlučiteľnosti stratégie a kultúry v organizácii:

1) ignoruje sa kultúra, ktorá vážne bráni efektívnej implementácii zvolenej stratégie;

2) systém riadenia sa prispôsobuje existujúcej kultúre v organizácii;

3) pokusy zmeniť kultúru tak, aby bola vhodná pre zvolenú stratégiu;

4) stratégia sa zmení tak, aby vyhovovala existujúcej kultúre.

Vo všeobecnosti existujú dva spôsoby, akými organizačná kultúra ovplyvňuje život organizácie.

Prvý prístup spočíva v tom, že kultúra a správanie sa navzájom ovplyvňujú.

Druhý prístup spočíva v tom, že kultúra neovplyvňuje ani tak to, čo ľudia robia, ako to, ako to robia.

Existovať rôzne modely vplyv organizačnej kultúry na efektivitu organizácie:

Model Sate,

Model Peters a Waterman,

Parsonsov model.

Vo všeobecnejšej podobe je vzťah medzi kultúrou a výsledkami činnosti organizácie prezentovaný v modeli amerického sociológa T. Parsonsa. Model je vyvinutý na základe špecifikácie určitých funkcií, ktoré sú ľubovoľné sociálny systém, vrátane organizácie, musí podávať výkon, aby prežil a uspel. Prvé písmená anglických názvov týchto funkcií v skratke dali názov modelu - AG1L: prispôsobenie (adaptácia); hľadanie cieľov (dosahovanie cieľov); integrácia (integrácia) a legacy (legitimita).

Podstatou modelu je, že pre svoje prežitie a prosperitu sa každá organizácia musí vedieť prispôsobovať neustále sa meniacim podmienkam prostredia, dosahovať svoje ciele, integrovať svoje časti do jedného celku a napokon byť uznaná ľuďmi a inými organizáciami.

Tento model vychádza zo skutočnosti, že hodnoty organizačnej kultúry sú najdôležitejšími prostriedkami alebo nástrojmi na vykonávanie funkcií tohto modelu. Ak presvedčenia a hodnoty zdieľané v organizácii pomáhajú prispôsobiť sa, dosahovať ciele, zjednocovať sa a dokázať svoju užitočnosť pre ľudí a iné organizácie, potom je zrejmé, že takáto kultúra ovplyvní organizáciu smerom k úspechu.

Záver

Na základe vyššie uvedeného teda môžeme konštatovať, že firemná kultúra je komplex spoločenských noriem, postojov, orientácií, stereotypov správania, presvedčení, zvykov, ktoré rozvíja a uznáva tím organizácie, vďaka ktorým sa človek, skupina správa v určité situácie určitým spôsobom.. Zároveň na viditeľnej úrovni má kultúra skupiny ľudí podobu rituálov, symbolov, mýtov, legiend a artefaktov. Firemná kultúra je kľúčovým faktorom určujúcim úspech a stabilitu spoločnosti. Spája zamestnancov, zvyšuje lojalitu zamestnancov k spoločnosti a zvyšuje produktivitu práce. V súčasnosti je firemná kultúra považovaná za hlavný mechanizmus, ktorý zabezpečuje praktické zvýšenie efektívnosti organizácie.

Firemná kultúra je podľa mňa neoddeliteľnou súčasťou každej organizácie. Vzniká od založenia spoločnosti a počas svojej existencie sa aktívne rozvíja. Organizačná kultúra má významný vplyv na všetkých zamestnancov firmy, na ich názory a správanie a čo je najdôležitejšie, závisí od nej výsledok činnosti firmy. Spontánne formovaná firemná kultúra sa však môže stať prekážkou pri dosahovaní strategických cieľov firmy. Každý líder ho preto musí vedieť kompetentne riadiť a držať jeho formovanie a rast pod kontrolou. Okrem toho je každý manažér v záujme zachovania kultúry organizácie povinný sledovať dodržiavanie určitých noriem, pravidiel, zvykov a tradícií, ktoré existujú od vzniku spoločnosti. Treba tiež poznamenať, že organizačná kultúra by mala korešpondovať s poslaním a stratégiou organizácie. Iba v tomto prípade bude organizácia schopná dosiahnuť úspech pri riešení stanovených cieľov a cieľov, a čo je najdôležitejšie, dosiahnuť hlavný výsledok, a to dosiahnuť zisk a potom ho zvýšiť. Keďže rozvoj organizačnej kultúry má veľký vplyv na efektivitu firmy, rád by som tiež poznamenal, že každý líder by mal prispieť nielen k udržaniu firemnej kultúry organizácie, ale aj k jej propagácii. Podľa môjho názoru je dnes kompetentný manažment organizácie v kombinácii s rozvinutou firemnou kultúrou, dobrým tímom a jasne stanovenými cieľmi, zámermi a poslaním firmy kľúčom k úspechu každej organizácie.

Bibliografia:

1) Maslova V. M. Personálny manažment. Učebnica pre univerzity Moskva: URAIT, 2011. - 488 s.

2) Bochkarev A.V. Mechanizmus formovania podnikovej kultúry. Personálny manažment, č.6,2006.

3) Kandaria I.A. Formovanie firemnej kultúry v organizácii. // Personálny manažment, č.19,2006.

4) Kibanov A.Ya. Základy personálneho manažmentu: Učebnica. - M.: NFRA-M, 2002.- s.201

5) Organizačný personálny manažment: Učebnica / Ed. A JA Kibanovej. - 2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: INFRA-M, 2001.

Uralský sociálno-ekonomický inštitút

Akadémia práce a sociálnych vzťahov

Katedra manažmentu

Test

k téme: " Formovanie firemnej kultúry»

Splnené

žiacka skupina MSZ 302

Novikov V.A.

Čeľabinsk 2012

Úvod

Typy organizačných kultúr

Typy organizačných kultúr, subkultúry

Spôsoby prenosu kultúry

Zmena kultúry organizácie

Formovanie firemnej kultúry

Praktický príklad

Záver

Zoznam použitej literatúry

Úvod

Účelom písania testu je upevnenie teoretických vedomostí o firemnej kultúre, jej vzniku a aplikácii v ruských podmienkach.

Pred pár rokmi bolo slovné spojenie firemná kultúra málo známe, aj keď v skutočnosti, samozrejme, vždy existovalo. Bola však. A prvky podnikovej kultúry mnohých západných spoločností s bohatými tradíciami mali v ZSSR svoje analógy: rady vedúcich pracovníkov, odznaky, čestné listy atď. sú klasickým vyjadrením podnikovej kultúry.

Firemná kultúra je súbor najdôležitejších predpokladov, ktoré akceptujú členovia organizácie a ktoré sú vyjadrené v hodnotách deklarovaných organizáciou, ktoré dávajú ľuďom usmernenia pre ich správanie a konanie.

Firemná kultúra (niekedy nazývaná organizačná kultúra) pozostáva z myšlienok, postojov, základných hodnôt, ktoré zdieľajú členovia organizácie. Všeobecne sa uznáva, že sú to hodnoty, ktoré sú jadrom, ktoré určuje podnikovú kultúru ako celok. Hodnoty určujú ako štýly správania, tak aj štýly komunikácie s kolegami a klientmi, úroveň motivácie, aktivity a pod. Za podnikovú kultúru preto nemožno považovať len súbor určitých vonkajších znakov, akými sú uniformy, rituály atď.

Tento koncept viedol k tomu, že organizácie považovali za komunity so spoločným chápaním svojich cieľov, významu a miesta, hodnôt a správania organizačná kultúra.Organizácia si vytvára vlastný imidž, ktorý je založený na špecifickej kvalite poskytovaných produktov a služieb, pravidlách správania a morálnych zásadách zamestnancov, reputácii vo svete podnikania a pod.

Pojem „organizačná kultúra“ zahŕňa väčšinu javov duchovného a materiálneho života tímu: dominantný materiálne hodnoty a morálne štandardy, akceptovaný kódex správania a zakorenené rituály, spôsob obliekania personálu a zavedené štandardy kvality vyrábaného produktu. S prejavmi organizačnej kultúry sa stretávame už pri prekročení prahu podniku: určuje adaptáciu nováčikov a správanie veteránov, odráža sa v určitej filozofii manažérskej úrovne, najmä vrcholových manažérov, a realizuje sa v špecifickom stratégie organizácie.

1.Typy organizačných kultúr

Mocenská kultúra. V tejto kultúre organizácie zohráva líder, jeho osobné vlastnosti a schopnosti osobitnú úlohu. Organizácie s týmto druhom kultúry majú tendenciu mať tuhú hierarchickú štruktúru. Nábor a povýšenie prostredníctvom hierarchického rebríčka sa pomerne často uskutočňuje podľa kritérií osobnej lojality. Tento typ kultúry umožňuje organizácii rýchlo reagovať na meniace sa situácie, rýchlo prijímať rozhodnutia a organizovať ich implementáciu.

kultúra rolícharakterizované prísnym funkčným rozdelením rolí a špecializáciou lokalít. Tento typ organizácie funguje na základe systému pravidiel, postupov a noriem činnosti, ktorých dodržiavanie by malo zaručiť jej efektívnosť. Hlavným zdrojom energie je nie osobné vlastnosti, ale postavenieObsadené v hierarchickej štruktúre. Takáto organizácia je schopná úspešne fungovať v stabilnom prostredí.

Kultúra úloh.Tento typ kultúry je orientovaný predovšetkým na riešenie problémov, na realizáciu projektov. Efektívnosť organizácií s takouto kultúrou je do značnej miery determinovaná vysokou profesionalitou zamestnancov a kooperatívnym skupinovým efektom. Najmocnejší ľudia v takýchto organizáciách sú tí, ktorí sú v súčasnosti odborníkmi v poprednej oblasti činnosti a ktorí majú maximum informácií. Táto kultúra je účinná v prípadoch, keď sú v činnosti organizácie rozhodujúce situačné požiadavky trhu.

Kultúra osobnosti.Organizácia s týmto typom kultúry združuje ľudí nie preto, aby riešili nejaké problémy, ale aby dosiahli svoje vlastné ciele. Sila je založená na blízkosti zdrojov, profesionalite a schopnosti vyjednávať. Sila a kontrola sa koordinujú.

2. Typy organizačných kultúr, subkultúry

Organizácie možno rozdeliť na dominantné kultúry a subkultúry. Dominantná kultúra vyjadruje základné (centrálne) hodnoty, ktoré akceptuje väčšina členov organizácie. Subkultúry sú vyvinuté vo veľkých organizáciách a odrážajú bežné problémy, situácie, ktorým zamestnanci čelia, alebo skúsenosti s ich riešením.

Znaky subkultúry každej štrukturálnej jednotky organizácie sa navzájom ovplyvňujú a tvoria spoločnú súčasť kultúry organizácie.

Je potrebné rozlišovať medzi silnou a slabou kultúrou. Silná kultúra charakterizujú hlavné (základné) hodnoty organizácie, ktoré sú intenzívne podporované, jasne definované a široko šírené. Čím viac členov organizácie zdieľa tieto základné hodnoty, uznáva ich dôležitosť a zaväzuje sa k nim, tým silnejšia je kultúra. Mladé organizácie alebo organizácie vyznačujúce sa neustálym striedaním názorov (pojmov) medzi svojimi členmi majú slabá kultúra . Členovia takýchto organizácií nemajú dostatočné spoločné skúsenosti na vytváranie všeobecne uznávaných hodnôt.

3. Spôsoby prenosu kultúry

Okrem samozrejmých orientačných a vzdelávacích programov sa kultúra prenáša na zamestnancov aj inými spôsobmi. Najúčinnejšie sú informácie, tradície, symboly a jazyk.

Informácieobsahuje popis udalostí spojených so vznikom organizácie; kľúčové rozhodnutia, ktoré určujú stratégiu organizácie v budúcnosti; vrcholový manažment. Umožňuje merať minulosť so súčasnosťou, poskytuje vysvetlenie súčasnej praktickej činnosti organizácie.

Tradície.Dodržiavanie zavedených tradícií je prostriedkom prenosu kultúry, pretože hlavné hodnoty organizácie sú spojené s tradíciami.

Symboly.Dizajn a usporiadanie územia a budov, nábytok, štýl vedenia, oblečenie sú materiálnymi symbolmi, ktoré sa prenášajú na zamestnancov. Dôležitá je aj miera rovnosti v organizácii, ktorú zabezpečuje vrcholový manažment, typy a typy správania, ktoré sú považované za prijateľné.

Jazyk.Mnoho organizácií a ich divízií používa jazyk ako spôsob identifikácie členov organizácie s jej kultúrou alebo subkultúrou. Jej štúdiom členovia organizácie svedčia o tom, že akceptujú túto kultúru a pomáhajú tak k jej zachovaniu. Terminológia prijatá organizáciou pôsobí ako spoločný menovateľ, ktorý spája členov organizácie na základe uznávanej kultúry alebo subkultúry.

4. Zmena kultúry organizácie

Kultúra organizácie môže byť vhodná na určité časové obdobie a za určitých podmienok. Meniace sa podmienky vonkajšej konkurencie, regulácia vlády, rýchle ekonomické zmeny a nové technológie si vyžadujú zmeny v kultúre organizácie, čo bráni zvyšovaniu jej efektívnosti. Vytvorenie novej organizačnej kultúry trvá dlho, pretože stará organizačná kultúra sa zakorení v mysliach ľudí, ktorí jej zostávajú oddaní.

Nasledujúce faktory ovplyvňujú možnosť zmeny kultúry:

organizačná kríza.Spochybňuje existujúce postupy a otvára príležitosti na prijatie nových hodnôt. Príkladom krízy môže byť zhoršenie postavenia organizácie, jej finančná absorpcia inou organizáciou, strata hlavných zákazníkov, prudký prienik konkurentov na trh organizácie.

Zmena vedenia.Keďže vrcholový manažment je hlavným faktorom pri formovaní kultúry organizácie, výmena jeho hlavných lídrov prispieva k zavádzaniu nových hodnôt. Samotné nové vedenie však nie je zárukou, že pracovníci prijmú nové hodnoty. Noví lídri musia mať jasnú alternatívnu víziu toho, čím by organizácia mohla byť a ako by mohla byť v pozícii autority.

Etapy životného cyklu organizácie.Je jednoduchšie zmeniť kultúru organizácie počas prechodných období od jej vzniku k rastu a od zrelosti k úpadku. Keď organizácia vstúpi do fázy rastu, budú potrebné zásadné zmeny organizačnej kultúry. Kultúra organizácie ešte nezapustila korene a zamestnanci prijmú zmeny, ak:

· predchádzajúci úspech organizácie nespĺňa moderné podmienky;

· zamestnanci nie sú spokojní so všeobecným stavom vecí v organizácii;

· spochybňuje imidž zakladateľa (zakladateľa) organizácie a jeho povesť.

Ďalšia príležitosť na zmenu kultúry nastáva, keď sa organizácia dostane do štádia úpadku. V tejto fáze je zvyčajne potrebné znížiť počet zamestnancov, znížiť náklady a prijať ďalšie podobné opatrenia, ktoré zdramatizujú náladu pracovníkov a naznačujú, že organizácia je v kríze.

Vek organizácie.Bez ohľadu na štádium životného cyklu organizácie, čím je organizácia mladšia, tým menej bude mať ustálené hodnoty. Zmena kultúry je pravdepodobnejšia v mladej organizácii.

Veľkosť organizácie.V malej organizácii je jednoduchšie zmeniť kultúru, pretože v nej je užšia komunikácia medzi manažérmi a zamestnancami, čo zvyšuje možnosti šírenia nových hodnôt.

kultúrna úroveň.Čím rozšírenejšia je kultúra v organizácii a čím väčšia súdržnosť kolektívu zdieľajúceho spoločné hodnoty, tým je zmena kultúry náročnejšia. Slabá kultúra je náchylnejšia na zmeny ako silná.

5. Formovanie firemnej kultúry

organizačná kultúra podniková etika

Public relations v posledných rokoch úspešne rozvíjajú a aktívne využívajú v praxi najmä veľké organizácie. Prispievajú k prežitiu firiem na trhu, pomáhajú nielen udržať, ale aj zväčšiť trhový segment, v ktorom podnik pôsobí. Majitelia a manažéri malých podnikov často vystupujú ako špecialisti na styk s verejnosťou. Sú zapojení do procesu interakcie s médiami, spoločnosťou, zamestnancami, zákazníkmi, dodávateľmi, finančníkmi, ako aj do politických vzťahov.

Takéto snahy podporujú a chránia malé podniky a zvyšujú ich ziskovosť a ziskovosť. Public relations by mali pôsobiť ako príjemca jemných informácií, ktoré signalizujú potreby verejnosti, mali by poskytovať informácie, ktoré prispievajú k zvyšovaniu efektívnosti korporácie. Vzťahy s verejnosťou sú určené na zlepšenie postojov verejnosti ku konkrétnej organizácii; navrhnutý tak, aby ukázal, že firma je dôveryhodná; sú navrhnuté tak, aby odrážali postoj korporácie k jednotlivcovi v meradle celej spoločnosti; sú navrhnuté tak, aby vyjadrovali túžbu a vôľu organizácie viesť spoločnosť k priaznivým zmenám.

Technológie pre styk s verejnosťou sú najrozšírenejšie a najčastejšie používané veľkými korporáciami. Podniky sú nútené vysporiadať sa s dynamickým a čoraz komplexnejším prostredím a prispôsobiť sa mu. Vzťahy s verejnosťou riadia vzťahy s rôznymi časťami spoločnosti a snažia sa nájsť rovnováhu medzi konkurenčnými potrebami. Čelia množstvu zložitých a neustále naliehavých problémov: podnikateľská etika, rovnaké príležitosti, kvalita pracovných podmienok, spotreba, ochrana životného prostredia, globálny obchod a mnohé ďalšie.

Veľké korporácie disponujú značnými zdrojmi, ktoré môžu podporiť snahy o vzťahy s verejnosťou. Nebudú však investovať, kým nebudú presvedčení, že ich investícia prinesie veľkú návratnosť.

Techniky public relations využívajú pri svojej činnosti všetci manažéri, nielen tí, pre ktorých je to profesia. Vyšší manažéri vynakladajú obrovské množstvo času a úsilia na záležitosti, ktoré spadajú do pôsobnosti vzťahov s verejnosťou. Kým sa však postavenie public relations v podnikateľskej komunite zvyšovalo, špecialistom v tejto oblasti s iba tradičnými zručnosťami hrozilo, že ich činnosť bude obmedzená do rozsahu vykonávania čisto technických funkcií.

Pri obchodnom použití:

media relations - sprostredkovateľské vzťahy (získanie podpory a súhlasu na predajnom trhu tlačených a televíznych produktov; vytváranie pozitívneho reklamného imidžu; vytváranie legendy; minimalizácia negatívnych reakcií). , zvyšovanie kvality poskytovaných služieb, podpora a posilňovanie obchodných iniciatív, zlepšovanie kvalita života zamestnancov a manažérov).obchod a marketing).vzťahy - finančné vzťahy (vytváranie príležitostí na získanie kapitálu za minimálnu úrokovú sadzbu, zabezpečenie súladu s potrebami investora, garantovanie kompetentnej práce s finančnými fondmi).veci - vzťahy s vládne orgány(interakcia s verejnými orgánmi na rôznych úrovniach). Regulácia, daňová politika, pracovné právo, obchodná politika sú len niektoré z vládnych opatrení, ktoré môžu ovplyvniť obchodné rozhodovanie a jeho úspešné fungovanie. , zabezpečenie efektívnej komunikácie medzi zamestnancami, rozvoj kreativity u zamestnancov a stimulácia výstupov a zlepšenie kvality produktov, zlepšenie morálky a zlepšenie pracovných postojov, zlepšenie služieb zákazníkom, zvýšenie produktivity).

Public relations (v užšom zmysle) je prostriedok, ktorým sa podnik snaží zlepšovať možnosti vlastného fungovania a formovania želaného prostredia. Efektívnosť public relations prispieva k progresívnemu rozvoju spoločnosti, zvyšuje predajnosť a uľahčuje adaptáciu spoločnosti na požiadavky a potreby spoločnosti.

Požiadavky na veľké korporácie sú závažné a rôznorodé.

Činnosť organizácií musí spĺňať určité štandardy a zároveň musí podnik úspešne konkurovať na domácom a zahraničnom trhu.

Aby bolo úsilie v oblasti vzťahov s verejnosťou vytvárať a udržiavať želaný postoj verejnosti k súkromným korporáciám efektívne, malo by sa úsilie korporátnych vzťahov s verejnosťou zamerať na tieto faktory:

dôvera v korporáciu a vedenie spoločnosti;

lepšie pochopenie ekonomickej reality života spoločností zo strany verejnosti vrátane ziskov, produktivity, tvorby cien, vydávania peňazí;

ochota časti podniku prispieť k riešeniu problémov spoločnosti;

preukázanie záujmu korporácie o každého človeka.

Každá firma, ktorá sa práve objavila na trhu, alebo už funguje a je dlhodobo známa, má záujem prinášať o sebe informácie (prirodzene pozitívne) svojim priamym zákazníkom. Kompetentný vedúci organizácie na to využije najmenšiu informačnú príležitosť.

Napríklad v obchodných publikáciách spolu s usmievavými modelkami nájdete vždy niekoľko fotografií generálnych riaditeľov spoločnosti s ich výpismi.

Medzitým, keď manažéri investujú veľa peňazí do imidžovej reklamy, často zabúdajú, že ich zamestnanci sú rovnakými nositeľmi informácií o spoločnosti a v niektorých prípadoch sú to oni, kto zastupuje spoločnosť v situácii služieb zákazníkom. Samozrejme, že taký odmietavý postoj k spotrebiteľom ako v časoch pred perestrojkou prakticky nikde nenájdeme. Ale ako doteraz, upratovačka v supermarkete môže zákazníkovi utrieť topánky špinavou handrou, ochrankár, kontrola dokladov, vie priviesť návštevu „do bieleho tepla“... V príkladoch by sa dalo pokračovať. A zdá sa, že ruský personál nikdy nezabudne, ako diskutovať o svojich osobných a rodinných problémoch pri práci v prítomnosti cudzincov. Prečo tomu neustále čelíme? Aký je dôvod takejto ľahostajnosti k ich potenciálnym zákazníkom? Správanie personálu vo vzťahu k zákazníkom ako v zrkadle odráža, aké objednávky sú v spoločnosti zavedené.

Ak psychologická klíma zanecháva veľa želaní, existuje veľa rozporov a konfliktov medzi nadriadenými a podriadenými, nevyhnutne to ovplyvní zaobchádzanie so zákazníkmi a v dôsledku toho aj imidž spoločnosti. Ako môže vedúci organizácie určiť, že interný imidž spoločnosti si vyžaduje vážnejšiu pozornosť? Prejavy môžu byť rôzne, ale viditeľné voľným okom:

zníženie lojality zamestnancov (zamestnanci prestávajú zostať po práci, aby dokončili nedokončené záležitosti, majú tendenciu odchádzať skôr, vracajú sa neskôr, vôbec sa nezaujímajú o prácu a plány, hrnčeky, perá atď. prezentované pri tejto príležitosti okamžite zmiznú alebo sú odvezené domov );

práca sa vykonáva veľmi nekvalitne, vyžaduje si koordináciu a koordinované jednanie zástupcov viacerých oddelení, rôzne oddelenia na seba „ťahajú deku“, pracujú, ako keby tu nikto iný nebol alebo boli ich konkurentmi;

príkazy vedenia vydané v spoločnosti sa beznádejne „skĺznu“, personál o nich dlho a opatrne diskutuje, aktívne odoláva, nakoniec úrady jednoducho „hovoria“;

zamestnanci chodia do práce v tmavých kláštorných rúchach so zachmúrenými tvárami, zachmúrení a nevľúdni, rýchlo sa unavia alebo často ochorejú atď.

Príčin takéhoto správania personálu v organizácii môže byť veľa, mnohé z nich súvisia s pretrvávajúcou personálnou politikou a neznalosťou základných základov civilizovaného podnikania.

Axióma úspešného civilizovaného podnikania je jednoduchá: hlavným úspechom spoločnosti sú jej zamestnanci. Po celý čas sa snažili povzbudiť robotníka, aby pracoval lepšie. V sovietskej ére sa používali čestné tabule, bezplatné poukážky, prémie, trinásty plat. V súčasnosti si mnohí manažéri opäť začínajú uvedomovať, že kvalifikovaný personál je bohatstvo, ktoré treba chrániť a zveľaďovať.

Existuje veľa teórií motivácie. Tradične sa delia na teórie obsahu a teórie procesov. Prvý analyzuje motivačné motívy a nezohľadňuje proces motivácie. Tie skúmajú proces motivácie, opisujú a predpovedajú jeho výsledky, ale nedotýkajú sa konkrétneho obsahu motívov.

Jedna zo známych teórií patrí A. Maslovovi. Predpokladá, že ľudská činnosť je podmienená početnými potrebami, ktoré možno usporiadať v určitom poradí. Maslov identifikoval päť typov takýchto konštrukcií:

Fyziologické potreby sú najzákladnejšie. Zamestnávateľ musí brať do úvahy také z nich, ako je potreba tepla, vzduchu, mzdy, ktoré zabezpečujú prežitie.

Potreba bezpečia je vyjadrená túžbou po pohodlných a zdravých fyzických a emocionálnych životných a pracovných podmienkach. Táto túžba môže byť uspokojená pravidelným povýšením, zárukou zamestnania.

Potreba patriť do určitého sociálneho okruhu. Človek potrebuje uznanie tímu, šéfa, chce mať priateľov, byť milovaný.

Potreba hodnotenia je túžba mať o sebe pozitívny obraz, ktorý ostatní dobre vnímajú. Na zlepšenie svojho imidžu je človek pripravený prevziať väčšiu zodpovednosť, na oplátku očakáva vďaku a povzbudenie.

Jednou z aktívne sa rozvíjajúcich oblastí v public relations je vnútropodnikové PR, formovanie firemnej kultúry.

Pojem „podniková kultúra“ sa začal používať vo vyspelých krajinách v dvadsiatych rokoch tohto storočia, keď bolo potrebné zefektívniť vzťahy v rámci veľkých firiem a korporácií, ako aj pochopiť ich miesto v infraštruktúre ekonomických, obchodných a priemyselných vzťahov. .

Formovanie firemnej kultúry je uľahčené používaním originálnych noriem firemnej etiky, povinných pre všetkých zamestnancov noriem správania. Formovanie firemnej kultúry zahŕňa vytváranie takých sociálnych, domácich, psychologických a iných podmienok pre pracujúceho človeka v podniku, v ktorom sa cíti dobre. Aby to bolo možné, spolu s materiálnymi stimulmi, je potrebné uznať dôležitosť úlohy každého zamestnanca v spoločných záležitostiach, rozšíriť jeho účasť na riadení a zapojiť ho do rokovaní o zmluve. Patrí sem aj lojalita zamestnanca k firme, jej ideológii a praktickým činnostiam. Ľahostajnosť firmy k zamestnancom sa zmení na ľahostajnosť týchto zamestnancov k samotnej firme, čo povedie k zníženiu efektivity celej jej práce.

Firemnú kultúru nemožno redukovať len na vonkajšie a dokonca aj niektoré organizačné aspekty, jej podstatou sú tie hodnoty, ktorými sa riadia pri svojej práci riaditelia a všetci zamestnanci spoločnosti. Základom činnosti spoločnosti je nevyhnutne firemná filozofia - úplná, podrobná, podrobná prezentácia morálnych, etických a obchodných noriem, princípov, kréd, ktorými sa riadia zamestnanci spoločnosti. Firemná filozofia plní funkciu vnútorného organizačného princípu, formalizovaného spoločenskou zmluvou.

V mnohých krédach sú kľúčové pojmy ako „kvalita“, „dôvera“, „dokonalosť“, „hrdosť“, „starostlivosť“, „všímavosť“. Tu je päť princípov, ktorými sa riadi práca Mars Corporation:

kvalita. Našim majiteľom a riaditeľom je spotrebiteľ, naša práca je kvalitná a naším cieľom je výroba produktov v hodnote za ne zaplatené.

Zodpovednosť. Ako jednotlivci od seba vyžadujeme plnú zodpovednosť; ako partneri podporujeme zodpovednosť iných.

Vzájomný prospech. Vzájomný úžitok je rozdelený úžitok a takýto úžitok nadobúda trvalosť.

Efektívnosť. Plne využívame naše zdroje, nie extra výdavky a robíme len to, čo vieme urobiť lepšie ako ostatní.

Sloboda. Potrebujeme slobodu, aby sme budovali našu budúcnosť, potrebujeme zisk, aby sme zostali slobodní.

Nech sú princípy akékoľvek, nebudú sa realizovať samy o sebe, je potrebné vytvoriť atmosféru záväzku voči nim. Zamestnanci sa o nich musia dozvedieť, pochopiť ich, oceniť ich a podporovať, až potom sa budú ľudia týmito princípmi riadiť. V tom by im mal pomáhať PR manažér, ktorý uvedené pozície spojí do jedného celku a naplánuje ich realizáciu.

Jedným z dôležitých prostriedkov takéhoto prepojenia je firemné vzdelávanie, ktoré zahŕňa neustále vzdelávanie zamestnancov v lepšom pochopení princípov a ich následného využitia v praxi, ako aj schopnosti ľahko a bezbolestne sa prispôsobiť zmenám. Napríklad spoločnosť Procter & Gamble má firemný monitorovací program, ktorý zahŕňa viac ako 20 vzdelávacích kurzov.

Je potrebné poznamenať, že podnikové pravidlá a zákony by nemali byť v rozpore s existujúcimi štátnymi zákonmi a nariadeniami, hoci podniková filozofia pomerne často nariaďuje zamestnancom, aby dodržiavali požiadavky, ktoré sú prísnejšie ako požiadavky stanovené v kódexe zákonov.

Napríklad OBCHODNÝ KÓDEX SPRÁVANIA spoločnosti Procter & Gamble uvádza, že v niektorých ohľadoch „prekračuje požiadavky zákona a priemyselnej praxe“. Napríklad, ak osoby v službe dostali úplatky, dali určitú sumu peňazí osobám v službách zákazníka, budú prísne potrestané podľa zákonov spoločnosti, a to aj v tých krajinách, kde „takéto činy od z formálneho hľadiska nemožno považovať za nezákonné“.

A predsa „za žiadnych okolností nesmiete v súvislosti s vašou prácou prijímať žiadne pozvania na zábavu, cestovanie, športové podujatia, ako aj prijímať dary, vstupenky, platené dovolenky, osobné ponuky v hotovosti a pod. na také veci s nízkou hodnotou, ako sú lacné perá a kalendáre. Vstupenky môžete akceptovať, ak si ich zaplatíte sami. Obchodné stretnutia sú možné v reštauráciách, ak v niektorých prípadoch zaplatí účet zamestnanec spoločnosti Procter & Gamble ... “.

Pravidlá tiež uvádzajú, že „zamestnanec a jeho najbližšia rodina by nemali mať majetkový a finančný záujem na činnosti žiadnej konkurenčnej spoločnosti alebo činnosti dodávateľskej alebo odberateľskej spoločnosti, s ktorou tohto zamestnanca interagovať pri svojej práci...“.

Zamestnanec spoločnosti je povinný upozorniť vedenie, že niektorý zamestnanec porušuje zákony alebo zásady spoločnosti. Ak chce zostať v anonymite, môže zavolať na „Horúcu linku ...“. O predloženej skutočnosti bude vykonané interné vyšetrovanie.

Takáto strnulosť požiadaviek určuje silu „firemného domu“, ktorý je PR manažér povolaný udržiavať prostredníctvom formovania firemnej kultúry.

. Praktický príklad

Spôsoby formovania nových hodnôt firemnej kultúry na príklade spoločnosti "Mirax Group"

Popis situácie

Úspešná desaťročná história spoločnosti "Mirax Group" je históriou jej implementácie „podpisový“ štýl práce: zameranie sa na jedinečné/super-ťažké úlohy, silná energia, neskutočné tempo práce. Tento štýl je prejavom firemnej kultúry, ktorá sa spočiatku formovala pod rozhodujúcim vplyvom osobnostných vlastností zakladateľov firmy. Táto kultúra je založená na hodnotách aktivity a ráznosti, súťaživosti s lídrami, neštandardných riešeniach, zameraní na výsledky. Odvrátenou stránkou jeho výhod je odmietnutie regulácie, nestabilita procesov činnosti a tendencia k „núdzovej situácii“, mobilné emocionálne pozadie atmosféry a slabá kontrola. Intenzívny rozvoj spoločnosti a úroveň obchodných výziev si vyžiadali výrazné interné zmeny. Pokiaľ ide o organizačnú teóriu, je potrebné prejsť z podnikateľského obdobia rozvoja organizácie do štádia pravidelného riadenia. Ciele a zámery projektu

Úlohou personálneho manažmentu bolo posunúť dôraz vo firemnej kultúre z podnikateľských hodnôt na hodnoty technologickej stability a efektívnej tímovej práce. . Obraz firmy ako „spriatelenej rodiny hviezd“ v ponímaní zamestnancov sa musí pretaviť do obrazu „jednotného superprofesionálneho tímu“. Zároveň je dôležité udržiavať vysokú energiu a tvorivú atmosféru spoločnosti, od r

tieto črty podnikovej kultúry poskytujú podniku konkurenčnú výhodu

sú charakteristikami štýlu riadenia prezidenta spoločnosti a tímu vrcholového manažmentu.

Realizácia takéhoto projektu je z nášho pohľadu možná len založené na princípoch kontinuity nových prvkov kultúry vo vzťahu k predchádzajúcemu vývojovému stupňufiremná kultúra a systematický prístup k realizácii programov, ktoré by mali pokrývať všetky kľúčové prvky firemnej kultúry: základné hodnoty; normy správania a činnosti zamestnancov, tradície a symboly.

Stručný opis projektu

Realizácia projektu sa začala začiatkom roku 2004 a pokračuje. V rámci projektu v spol sa realizujú nasledujúce programy:

1. Rebranding spoločnostidržané v internom a externom prostredí ako znak prechodu spoločnosti do novej etapy rozvoja. Zmena značky si vyžiadala aj zmenu firemných symbolov. Nové symboly sa v maximálnej miere využívajú vo firemných suveníroch (na bundách - vetrovkách, tričkách, šiltovkách, papiernictvo, detské darčeky).

2. Vytvorenie originálnej príručky pre zamestnancovako kľúčový dokument, ktorý stanovuje základné štandardy a normy. Príručka obsahuje texty stanov spoločnosti, firemné pravidlá obchodnej interakcie a zbierku motivujúcich aforizmov. Nové obsahové prvky firemných hodnôt a noriem sú formulované energickou a emocionálnou formou, aktívne využívajúcou humor, ktorý podporuje tradičný komunikačný štýl vo firme.

3. Vytvorenie internej stránky (intranet)ako virtuálne komunikačné prostredie, ktoré umožňuje zamestnancom spoločnosti získať pozitívny efekt medziľudskej interakcie bez výrazných časových nákladov a osobných kontaktov. Intranet poskytuje prístup k neformálnym komunikačným fóram, firemným správam a filmom, všeobecným databázam (telefónny zoznam, narodeniny zamestnancov, stručné informácie o zamestnancoch s ich fotografiami, firemná dokumentácia počítačové programy, menu podnikovej jedálne na aktuálny deň a snímka z webkamery nainštalovanej v jedálni) atď.

4. Vytvorenie podnikovej "Kunstkamera", ktorá prezentuje ukážky neschopnosti a neprofesionality zamestnancov spoločnosti. Zavádza sa tak štandard povinnej kvality práce.

5. Využitie konkurenčných modelov pri výbere kandidátov na pozície.Spoločnosť vytvorila profesionálne testy (program MiraxTestPro), aktívne sa používajú obchodné hry. Konkurenčný výber, okrem čisto ekonomických výhod, dáva novým zamestnancom predstavu o požiadavkách spoločnosti na úroveň ich odbornej prípravy.

6. Program úvodných seminárov pre nových zamestnancov, ktorá zahŕňa príbeh o predpisoch a normách, prehliadku budov vo výstavbe, premietanie videí o histórii a aktivitách spoločnosti, firemné voľno.

7. Prilákanie talentovaných absolventov vysokých škôl pre prácu vo firme. Absolventi a študenti 4. ročníka sú súťažným výberom zaradení do stážových programov, po úspešnom absolvovaní ktorých sa rozhoduje o prijatí do stavu. Spoločnosti na stáže umožňujú „naliať“ do spoločnosti mladú energiu, ako aj ovplyvniť formovanie odbornej a osobnostnej spôsobilosti stážistov v súlade s požiadavkami spoločnosti.

8. Formovanie osobnej angažovanosti zamestnancovk celkovej výkonnosti spoločnosti. Medzi najúspešnejšie nápady patrí spoločný „subbotnik“ zamestnancov a vlastníkov bytov v zariadení (obytný komplex) a Rada mladých odborníkov, vytvorená s cieľom ovplyvniť formovanie podnikových noriem a štandardov v záujme mladých. Na intranete sa s pomocou moderných IT technológií aktívne a úprimne diskutuje o dianí vo firme, zamestnanci začali štyri dni dodržiavať pravidlá obliekania pracovný týždeň a priznajte sa, že teraz s veľkou radosťou idú do práce vo "voľný" piatok.

9. Udržiavanie firemnej tradície- svetlé, prestížne, neštandardné sviatky. Medzi unikátne scenáre patria prekvapenia (divadelné predstavenia za účasti zamestnancov, príchod „dvojičiek“ celebrít, obľúbená hudobná skupina hrdinu dňa a pod.), na ktoré sa ešte dlho spomína a tvoria emocionálne zapojenie do spoločnosť.

Dosiahnuté výsledky.

V súčasnosti môžeme hovoriť o dosiahnutí hlavného výsledku - objasnil vnútorný hodnotový kontext spoločnosti. Kľúčové hodnoty sú preformulované s ohľadom na novú etapu jeho vývoja:

1.aktivitu a elán pre technologicky stabilnú prácu,

2.súťaž s lídrami o ich vlastný rozvoj,

.zamerať sa na kvalitné výsledky

.neštandardné riešenia zlepšiť technológiu,

.dialektika osobnej a spoločnej zodpovednosti.

Dynamická atmosféra a pozitívne zložky neformálnej komunikácie medzi zamestnancami zostali zachované. Klienti a partneri spoločnosti konštatujú, že v kancelárskej atmosfére cítiť dynamiku a veselosť a zároveň efektivitu, odbornosť a prestíž.

zistenia

Efektívnosť prechodu na novú etapu rozvoja spoločnosti priamo súvisí nielen s ekonomickými a technologickými zmenami, ale aj s obnovou hodnotového kontextu firemnej kultúry. Prax potvrdzuje teóriu!

Záver

Organizačná kultúra- ide o systém sociálne progresívnych formálnych a neformálnych pravidiel a noriem činnosti, zvykov a tradícií, individuálnych a skupinových záujmov, charakteristík správania personálu tohto Organizačná štruktúra, štýl vedenia, ukazovatele spokojnosti zamestnancov s pracovnými podmienkami, úroveň vzájomnej spolupráce a kompatibility zamestnancov medzi sebou a s organizáciou, perspektívy rozvoja. Organizačná kultúra človeka je ovplyvnená zvykmi a sklonmi, potrebami a záujmami, Politické názory, profesionálne záujmy, morálne hodnoty, temperament. Medzi prvky zložiek organizačnej kultúry patria tieto osobnostné črty: pozitívna reakcia na ľudí pri moci, chuť súťažiť, schopnosť presvedčiť, chuť hrať rolu neformálneho lídra, tolerancia k rutinnej administratívnej práci.

Organizačná kultúra v organizácii sa môže formovať štyrmi spôsobmi:

· dlhodobá prax.

· činnosti vedúceho alebo vlastníka (vlastné OK).

· umelé formovanie organizačnej kultúry odborníkmi z poradenských firiem,

· prirodzený výber najlepšie štandardy. pravidlá a normy zavedené vedúcim a tímom.

Organizačná kultúra môže mať črty v závislosti od druhu činnosti, formy vlastníctva, postavenia na trhu alebo v spoločnosti. Existuje podnikateľská, štátna organizačná kultúra, organizačná kultúra vedúceho, organizačná kultúra pri práci s personálom atď.

Zoznam použitej literatúry

1.Ansoff I. Nová firemná stratégia. - Petrohrad: PiterKom, 1999.

2.Gončarov V.V. Pri hľadaní zlepšenia manažmentu: Sprievodca pre vyšších manažérov. - M.: Suvenír, 1999.

.Drucker P. Úlohy manažmentu v XXI. storočí. - M.: William, 2000.

.Kravčenko V.F. Organizačné inžinierstvo: Učebnica. - M.: PRIOR, 1999.

.Fatkhutdinov R.A. Organizácia výroby. - M.: INFRA-M, 2000.

.Webová stránka: #"justify">. Kuznecov I.N. Podnikateľská etika. - M.: Dashkov i K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. Podnikateľská etika. - M.: Delo, 2004.

Doučovanie

Potrebujete pomôcť s učením témy?

Naši odborníci vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odoslať žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.

Formovanie a implementácia firemnej kultúry v organizácii nie je jednoduché. Niektorým spoločnostiam to trvá roky. V článku - hlavné modely firemnej kultúry, ich klady a zápory. Poskytujeme hotový implementačný algoritmus a užitočný test pre zamestnancov.

Z článku sa dozviete:

Aká je firemná kultúra spoločnosti

Firemná kultúra je súbor pravidiel a noriem, ktoré platia pre procesy v rámci organizácie ako celku a zvlášť pre zamestnancov. . Musia ich zdieľať všetci zamestnanci, inak dochádza k fluktuácii zamestnancov, nespokojnosti, konfliktom.

Firemnú kultúru tvoria vodcovské a komunikačné systémy, prevádzkové symboly, pravidlá riešenia konfliktných situácií, hierarchické postavenie členov tímu. Pre kompetentné vypracovanie noriem a pravidiel pre firmu je dôležité brať do úvahy ciele a hodnoty, poslanie organizácie, ale oplatí sa brať do úvahy aj záujmy zamestnancov. Systém Kadry experti vyvinuli algoritmus rozvoja a implementácie podnikovej kultúry .

Čo je súčasťou firemnej kultúry

Prvky firemnej kultúry:

• dôležité hodnoty pre organizáciu a zamestnancov ;
• víziu rozvoja spoločnosti, t.j. smer, ktorým sa podnik uberá k dosiahnutiu strategických cieľov;
• históriu, tradície, ako aj zvyky, ktoré sa v priebehu rokov vyvinuli;
• etický kódex, ktorý vysvetľuje pravidlá správania sa v konkrétnych situáciách;
• firemný štýl: kancelársky interiér, branding, dress code atď.;
• metódy a zásady komunikácie medzi členmi tímu a jednotlivými oddeleniami;
• politika vyjednávania alebo bežných rozhovorov so zákazníkmi, kolegami, konkurentmi a partnermi;
• zamestnancov organizácie.

Príklad

Odborníci magazínu „HR Director“ vyvinuli, ktorý pomôže zistiť, nakoľko človek zodpovedá firemnej kultúre.

Rozvoj firemnej kultúry v organizácii je dôležitou úlohou šéfa firmy. Čím podrobnejšie pravidlá a predpisy budú, tým lepšie pre všetkých. Zamestnanci sa môžu obrátiť na vedenie, zapamätať si jednotlivé body. Majú menej otázok a stresových situácií pre neznalosť princípov práce a interakcie s kolegami, klientmi a vedením.

Firemná kultúra organizácie: príklad

AT rozdielne krajiny vo svete sú základné prvky podnikovej kultúry odlišné. Zoberme si 3 základy typické v USA a Japonsku, Rusku (kniha „Efektívna motivácia zamestnancov pri minimálnych finančných nákladoch“).

Poznámka! Prudká revízia súčasného podnikového systému poškodzuje organizáciu, vedie k poklesu lojality zamestnancov a vyvoláva pokles konkurencieschopnosti. Nevykonávajte časté úpravy systému. Tím potrebuje čas, aby si zvykol na inovácie.

Funkcie podnikovej kultúry

Firemná kultúra plní viacero funkcií, bez ktorých nie je možný normálny rozvoj organizácie, vstup na nové pozície.

7 hlavných funkcií firemnej kultúry

1. Obrázok

Pomáha vytvárať pozitívny imidž spoločnosti, prilákať nových zákazníkov a zamestnancov v silnej konkurencii na trhu.

Užitočný materiál v časopise „HR Director“ – z čoho pozostáva.

1. Motivačný

Inšpiruje zamestnancov k dosiahnutiu ich cieľov, kvalitná a aktívna práca, účasť na živote spoločnosti.

Rozvinuli experti časopisu "Personálny riaditeľ". Strávte ich vo firme, aby zamestnanci pochopili, čo je podstatou hodnôt a ako sa nimi riadiť.

1. Identifikácia

Rozvíja zmysel pre osobnú hodnotu, príslušnosť k tímu. Použite 8 pripravených scenárov pre tímové hry .

1. Adaptívny

Pomáha nováčikom pripojiť sa k tímu.

V Systéme ľudských zdrojov nájdete jedinečnú infografiku založenú na radách HR guru Johna Sullivana - 6 úrovní prispôsobenia zamestnancov .

1. manažérsky

Pomáha formovať pravidlá a normy pre riadenie zamestnancov, štrukturálnych divízií.

1. Chrbtová kosť

Robí prácu efektívnou a usporiadanou.

1. marketing

Umožňuje vypracovať stratégiu potrebnú pre správne umiestnenie organizácie na trhu.

Príklad

Kedy formalizovať alebo revidovať podnikovú kultúru organizácie

Firemná kultúra organizácie časom zastaráva. Je čas prehodnotiť, ak:

• zmenil sa sortiment tovarov a služieb;
• spoločnosť vstúpila na nový trh;
• Spoločnosť rýchlo stráca svoju vedúcu pozíciu.

Ak je firemná kultúra založená na neformálnych princípoch, určite sa v tíme začne objavovať množstvo nevypovedaných pravidiel. Podelia sa o ne dlhoroční špecialisti, no nepochopia ich začiatočníci.

Všimli ste si, že vo firme starobinci prežívajú nováčikov? Odborník časopisu "Personálny riaditeľ" to povie.

Aký typ firemnej kultúry organizácie zvoliť

Pri výbere typu firemnej kultúry sa spoliehajte na strategické ciele a hodnoty organizácie. Zvážte povahu vzťahov v tíme, už zavedené pravidlá a normy. Pamätajte, že ostrú revíziu zásad iným smerom zamestnanci organizácie neocenia.

Toto sú hlavné typy firemnej kultúry organizácie. Najčastejšie existujú zmiešané modely. Ak vám žiadny zo systémov nevyhovuje, môžete si ho upraviť sami. Hlavná vec je, že nemajú negatívny vplyv na zamestnancov, neznižujú sa motivácia a nevyvolal žiadny zjavný protest. Zvážte záujmy zamestnancov, aj keď nie sú celkom podobné cieľom spoločnosti.

Ak potrebujete urobiť globálne úpravy firemnej kultúry organizácie, zapojte odborníkov. Odborníci postupne zavedú zmeny od minimálne straty. Budú brať do úvahy všetky nuansy vrátane ašpirácií zamestnancov a manažmentu. Na druhej strane buďte spravodliví, rozumní a obozretní - pomôže to vyhnúť sa negatívnym následkom.

Firemná kultúra organizácie - efektívny nástroj manažment zamestnancov, ziskovosť podnikania, všetko interné procesy. Nedovoľte zamestnancom zaviesť nevyslovené pravidlá, ktoré môžu ovplyvniť imidž spoločnosti, psychologickú klímu. Vykonajte individuálnu prácu s neformálnymi lídrami, včas sa rozlúčte s tými, ktorí kategoricky nezdieľajú ciele a hodnoty organizácie.