Estrategia y desarrollo a largo plazo de la organización. El concepto de desarrollo multinivel de la empresa. Elegir una estrategia de desarrollo empresarial

Una estrategia es un plan integral preconcebido que es necesario para lograr y cumplir una misión establecida. La mayoría de las veces, la estrategia es desarrollada por la alta dirección de la empresa, que cuenta con la asistencia de gerentes de diferentes niveles. Las estrategias son muy diversas. Cada uno de ellos tiene objetivos específicos, por lo que se usa solo cuando realmente se necesita. Considere los principales tipos de estrategias que las empresas utilizan con mayor frecuencia para lograr sus objetivos.

desarrollo empresarial

Estrategias de oportunidad por mercado/producto

Desarrollo de productos: eficaz cuando la empresa es muy popular entre los consumidores. Aquí puede intentar lo siguiente: utilice medios estándar (tradicionales) de marketing, enfatice en la publicidad que los productos nuevos son de mejor calidad que los antiguos, ponga más énfasis en los nuevos modelos que están estrechamente relacionados con los productos ya introducidos.

· Profunda penetración en el mercado: es más eficaz cuando la empresa opera en un mercado familiar, no sobresaturado. Lo principal aquí es reducir los costos de producción. Aquí puede usar: publicidad intensiva, descuentos, beneficios, establecer control sobre el trabajo de los competidores, vender productos a un precio más bajo que los competidores.

· Desarrollo de mercado - eficaz en la expansión del mercado, con la aparición de nuevas áreas de aplicación de productos populares y bien conocidos. Las acciones de la empresa pueden ser las siguientes: penetración en los mercados regionales, el deseo de aumentar las ventas de los bienes existentes en los mercados, ingresar a otros nuevos donde la demanda prácticamente no está satisfecha, utilizar esfuerzos más vigorosos para promover el producto.

Estrategias de integración

· Progresivo - implica el crecimiento de la empresa a través de la adquisición y uso de cultivos que se encuentran entre el productor y el consumidor final.

· Regresivo - implica el crecimiento de la empresa, que se llevará a cabo a través de la adquisición de nuevas materias primas y la creación de filiales que producen insumos.

· Horizontal - las acciones de la empresa están dirigidas a la absorción de competidores o al establecimiento de un control más estricto de sus actividades en el mercado.

Estrategias de diversificación

· Horizontal - la búsqueda de formas de crecer en el mercado existente mediante la promoción de nuevos productos que difieren de los utilizados. Al mismo tiempo, debe estar destinado a antiguos clientes.

· Conglomerado - expansión de la empresa a través de la producción de productos que no están técnicamente relacionados con los productos anteriores.

· Concéntrico - búsqueda o uso ya existente en el negocio fondos adicionales y oportunidades para lanzar nuevos productos, bienes y servicios que sean similares a los productos, bienes y servicios existentes de la empresa.

Continuando con la consideración de los tipos de estrategias, prestemos atención a lo siguiente:

Estrategias de productos

Bajos costos: dirige la gestión de la empresa a producción en masa bienes que pueden bajar los precios y minimizar los costos.

· Concentraciones: dirige la administración para que trabaje con bienes, servicios y productos únicos o altamente especializados.

· Diferenciación - es el lanzamiento de un producto atractivo que interesará a los consumidores. Al mismo tiempo, el producto se produce en varias modificaciones, es decir. difiere en diseño, calidad, embalaje.

estrategias de pequeñas empresas

Tamaño óptimo: se utiliza en aquellas áreas comerciales que generan pocas ganancias para las grandes empresas.

Copiar: dirige a las pequeñas empresas a producir productos que serán un análogo económico de productos costosos y de alta calidad. fabricantes conocidos.

Utilizar las ventajas y beneficios de un gran productor -un ejemplo sería la franquicia- una relación contractual entre un pequeño y un gran productor, en la que el pequeño productor tiene derecho a utilizar marca comercial un gran fabricante, utilice sus tecnologías y equipos.

· Participación en el producto de un gran fabricante: la conclusión es que las grandes empresas, dedicadas a la producción de productos complejos y que pasan por todas las etapas de producción por su cuenta, necesitan organizar la producción a pequeña escala, que no siempre es eficiente y vale la pena Por eso es más rentable para un gran fabricante detener la producción a pequeña escala y simplemente comprar productos de este último.

Estrategia de reducción

· "Cosecha" - el rechazo de la participación a largo plazo en el negocio con el fin de recibir grandes ingresos a corto plazo.

Liquidación - "unión" de empresas, cuando una de ellas se liquida para reducir costos cuando trabajo conjunto.

· Reducción parcial de costos: una medida temporal a corto plazo, cuyo objetivo es reducir los costos de producción, reducir el personal y la contratación, reducir la producción de bienes cuando existe una amenaza probable de fenómenos de crisis.

· Reducción parcial de divisiones: venta o cierre por parte de la empresa de divisiones no rentables y poco prometedoras. El objetivo principal es obtener fondos para el desarrollo de más innovación, etc.

Por lo tanto, los tipos de estrategias son una herramienta poderosa para el desarrollo de cualquier empresa, incluso la más fallida. Es gracias a su diversidad que puedes elegir la estrategia más adecuada para salir de una situación particular. Los tipos de estrategias permiten a una empresa llevar sus nuevos productos al mercado, organizar con éxito la venta de productos antiguos, introducir nuevas tecnologías en la producción, en una palabra, obtener beneficios donde antes no se podían obtener.

estrategia de desarrollo empresarial

La diferencia entre una estrategia de desarrollo empresarial y una estrategia de crecimiento

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD LABORAL. FACTORES QUE AFECTAN A LA PRODUCTIVIDAD LABORAL

1. Planificación de la productividad laboral a nivel macro

   Planificación del desempeño a nivel micro

   Factores que afectan la productividad laboral

Bibliografía

1. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE LA EMPRESA, SU DIFERENCIA DE LA ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

1.1 Estrategia de desarrollo empresarial

La estrategia es un plan detallado, completo e integral que es desarrollado por la alta dirección e implementado por todos los niveles de gestión. La estrategia se desarrolla desde el punto de vista del desarrollo de toda la empresa con base en la investigación y la evidencia para garantizar la implementación de la misión de la organización y el logro de sus objetivos.

La estrategia de desarrollo de la organización se determina como resultado del estudio del entorno externo y las posibles perspectivas internas de sus actividades, teniendo en cuenta las circunstancias imprevistas del mercado. Consiste en establecer una orientación a largo plazo de la empresa hacia cualquier tipo de actividad productiva y ocupar una posición adecuada o planificada, tanto en el mercado interno como externo. Al mismo tiempo, las cuestiones estratégicas relacionadas con la elección de productos fabricados, servidos a los consumidores, procesos de producción aplicados, recursos económicos utilizados, así como la formación de una línea común de comportamiento en el mercado, teniendo en cuenta sus capacidades y la fuerza de competidores, se aclaran. Se tienen en cuenta posibles estrategias para el desarrollo de los siguientes servicios de mercado en la empresa: ingresar al mercado con un nuevo producto, atraer nuevos proveedores y consumidores de bienes, expandir o detener la producción y venta de bienes y servicios antiguos.

En el proceso de planificación estratégica, los objetivos generales o principales de la empresa son establecidos por la alta dirección y acordados con todos los departamentos. Los servicios planificados ofrecen opciones de producción para ganancias brutas y netas iniciales a largo plazo. Después de su consideración, las unidades presentaron sus propuestas, creando así los requisitos previos necesarios para el desarrollo de objetivos comunes de planificación estratégica. Los planes aprobados prevén los objetivos generales de la empresa, su lugar en el mercado regional, estructura de gestión organizacional, política de personal, estrategia de producción, selección de nuevos productos, política general de marketing, resultados financieros, política de absorción o adquisición, volumen de inversión.

El plan a largo plazo refleja principalmente la estrategia general de la empresa y describe el modelo del futuro desde el punto de vista de un enfoque muy amplio. El llamado modelo 7C puede tomarse como una estrategia unificada para el desarrollo de una empresa, que caracteriza el mecanismo de interacción de factores socioeconómicos tan importantes como la estructura, el sistema, los empleados, el estilo, los valores conjuntos y un conjunto de habilidades.

Figura 1.1 - Modelo-7C de desarrollo empresarial

Todos estos factores están estrechamente entrelazados y tienen un impacto complejo en los resultados específicos de planificación y gestión de la empresa. El modelo anterior define la planificación estratégica no solo como un proceso de creación de esquemas y cuadros de mando formales, sino también como un mecanismo para la interacción creativa y el acuerdo mutuo entre el personal de todas las categorías, la base para vincular sus intereses personales con los objetivos generales de la empresa. así como tener en cuenta todos los aspectos de la actividad humana en una organización moderna.

La planificación estratégica es la base para la interacción de muchos procesos, factores y fenómenos económicos internos y externos. En primer lugar , el plan estratégico establece direcciones prometedoras para el desarrollo de la empresa, determina las principales actividades de la organización, le permite vincular las actividades de marketing, diseño, producción y finanzas en un solo sistema, y ​​también le permite comprender mejor la estructura de las necesidades, los procesos de planificación, promoción y comercialización de productos, el mecanismo de formación de precios de mercado. En segundo lugar, establece objetivos específicos y claros para cada unidad, para toda la organización, que son coherentes con la estrategia general de desarrollo de la empresa. Proporciona coordinación de esfuerzos de todos los servicios funcionales de la organización. El enfoque estratégico alienta a los gerentes de las empresas a evaluar mejor sus fortalezas y debilidades en términos de competidores, oportunidades, limitaciones y cambios. ambiente. Identifica acciones alternativas para la organización a largo plazo. Crea una base para la distribución de recursos económicos limitados.

El proceso de planificación estratégica en las empresas incluye las siguientes funciones interrelacionadas:

determinación de una estrategia a largo plazo, ideales básicos, metas y objetivos del desarrollo empresarial;

creación de unidades estratégicas de negocios en la empresa;

justificación y aclaración de los principales objetivos de la realización de estudios de mercado;

implementación de análisis situacional y elección de la dirección del crecimiento económico de la empresa;

desarrollo de la estrategia principal de marketing y planificación integrada de la producción;

elección de tácticas y planificación refinada de formas y medios para lograr los objetivos;

control y evaluación de los principales resultados, ajuste de la estrategia elegida y métodos de su implementación.

Las funciones dadas de planificación estratégica son aplicables a todas las empresas nacionales, grandes y pequeñas, que producen bienes y prestan servicios, comerciales y no comerciales.

La tarea principal de la planificación estratégica es fundamentar los objetivos más importantes y desarrollar la estrategia correcta para el desarrollo a largo plazo. En la teoría de la planificación moderna, se acostumbra distinguir ocho áreas principales de actividad, dentro de las cuales cada empresa define sus objetivos principales. Estos son la posición de la organización en el mercado, actividad de innovación, nivel de productividad, disponibilidad de recursos de producción, grado de estabilidad, sistema de gestión, profesionalismo del personal y responsabilidad social. Los más significativos en las condiciones del mercado son los objetivos financieros que determinan el estado de solvencia y estabilidad económica de las empresas.

Las estrategias de desarrollo empresarial más comunes verificadas por la práctica suelen denominarse básicas o de referencia. . En general, reflejan cuatro enfoques diferentes para el crecimiento de una empresa y están asociados con un cambio en el estado de uno o más de los siguientes elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa dentro de la industria, tecnología. Cada uno de estos cinco elementos puede estar en uno de dos estados: un estado existente o un estado nuevo.

El primer grupo de estrategias de referencia son las denominadas estrategias de crecimiento concentrado. . Esto incluye aquellas estrategias que están asociadas a un cambio en el producto o mercado y no afectan a los otros tres elementos. En el caso de seguir estas estrategias, la empresa está tratando de mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. Los tipos específicos de estrategias del primer grupo son los siguientes:

Una estrategia para fortalecer la posición en el mercado, en la que la empresa hace todo lo posible para ganar la mejor posición con este producto en este mercado;

estrategia el desarrollo del mercado, que consiste en encontrar nuevos mercados para un producto ya producido;

una estrategia de desarrollo de producto que implica resolver el problema del crecimiento a través de la producción de un nuevo producto, que se supone que se venderá en el mercado ya dominado por la empresa.

El segundo grupo de estrategias de referencia son aquellas estrategias comerciales que implican la expansión de la empresa mediante la adición de nuevas estructuras. Estas estrategias se denominan estrategias de crecimiento integradas. . Por lo general, una empresa puede recurrir a la implementación de tales estrategias si se encuentra en un negocio sólido, no puede implementar estrategias de crecimiento concentrado y, al mismo tiempo, el crecimiento integrado no contradice sus objetivos a largo plazo. Una empresa puede perseguir un crecimiento integrado, tanto mediante la adquisición de la propiedad como mediante la expansión interna. En ambos casos, hay un cambio en la posición de la empresa dentro de la industria. Hay dos tipos principales de estrategias de crecimiento integradas:

una estrategia de integración vertical inversa encaminada a hacer crecer la empresa mediante la adquisición o el fortalecimiento del control sobre los proveedores, así como mediante la creación de filiales que realicen el suministro;

una estrategia de integración vertical progresiva, expresada en el crecimiento de la empresa a través de la adquisición o fortalecimiento del control sobre las estructuras ubicadas entre la empresa y el consumidor final.

El tercer grupo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de crecimiento diversificado. Estas estrategias se implementan en caso de que las empresas ya no puedan desarrollarse en un mercado determinado con un producto determinado dentro de una industria determinada. Estos incluyen lo siguiente:

una estrategia de diversificación centrada basada en la búsqueda y uso de prisioneros en un negocio existente características adicionales para la producción de nuevos productos. Al mismo tiempo, la producción existente permanece en el centro del negocio y surge una nueva en función de las oportunidades que contiene el mercado desarrollado, la tecnología utilizada o en otras fortalezas del funcionamiento de la empresa.

una estrategia de diversificación horizontal que busca oportunidades de crecimiento en un mercado existente a través de nuevos productos que requieren una nueva tecnología diferente a la que se está utilizando. Con esta estrategia, la empresa debe enfocarse en la producción de productos tecnológicamente no relacionados que utilizarían las capacidades existentes de la empresa, por ejemplo, en el campo del suministro. Dado que el nuevo producto debe estar orientado al consumidor del producto principal, debe estar relacionado en sus cualidades con el producto ya producido. Una condición importante para la implementación de esta estrategia es una evaluación preliminar por parte de la empresa de su propia competencia en la producción de un nuevo producto;

estrategia de diversificación del conglomerado, que consiste en el hecho de que la empresa se expande a través de la producción de nuevos productos tecnológicamente no relacionados que se venden en nuevos mercados. Esta es una de las estrategias de desarrollo más difíciles de implementar, ya que su implementación exitosa depende de muchos factores, en particular, de la competencia del personal existente, y especialmente de los gerentes, la estacionalidad del mercado y la disponibilidad de los recursos financieros necesarios. .

El cuarto tipo de estrategias de desarrollo empresarial de referencia son las estrategias de reducción. Se implementan cuando una empresa necesita reagrupar sus fuerzas después de un largo período de crecimiento o por la necesidad de aumentar la eficiencia, cuando hay recesiones y cambios fundamentales en la economía, como, por ejemplo, el ajuste estructural, etc. En estos casos, las empresas recurren al uso de estrategias de reducción dirigidas y planificadas. La implementación de tales estrategias a menudo no es indolora para la empresa, pero debe reconocerse que, bajo ciertas circunstancias, estas estrategias no se pueden evitar. En determinadas circunstancias, estas son las únicas estrategias de renovación empresarial posibles, ya que en la gran mayoría de los casos, la renovación y la aceleración general son procesos de desarrollo empresarial mutuamente excluyentes. Hay cuatro tipos de estrategias específicas de reducción de negocios:

estrategia de liquidación, que es un caso extremo de una estrategia de reducción y se lleva a cabo cuando la empresa no puede realizar más negocios;

una estrategia de "cosecha" que implica abandonar una visión a largo plazo del negocio a favor de maximizar los ingresos a corto plazo. Esta estrategia se aplica a un negocio poco prometedor que no puede venderse de manera rentable, pero puede generar ingresos en el momento de la cosecha. Esta estrategia implica reducir los costos de adquisición, al mano de obra y maximizar los ingresos de la venta del producto existente y la continua disminución de la producción. La estrategia de "cosecha" está diseñada para garantizar que, con una reducción gradual del negocio a cero, para lograr el máximo ingreso total durante el período de reducción;

una estrategia de reducción en la que una entidad cierra o vende una de sus divisiones o negocios para efectuar un cambio a largo plazo en los límites del negocio. A menudo, esta estrategia es implementada por empresas diversificadas cuando una de las industrias no encaja bien con otras. Esta estrategia también se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de proyectos más prometedores o el inicio de otros nuevos más acordes con las metas a largo plazo de la empresa;

estrategia de reducción de costos, cuya idea principal es buscar oportunidades para reducir costos y llevar a cabo las medidas adecuadas para reducir costos. Tal estrategia tiene características distintivas debido a que está más enfocado a la eliminación de fuentes de costos más bien pequeñas, y también porque su implementación tiene el carácter de medidas temporales o de corto plazo. La implementación de esta estrategia está asociada con menores costos de producción, aumento de la productividad, reducción de contrataciones e incluso despidos de personal, el cese de la producción de bienes rentables y el cierre de instalaciones rentables.

En la práctica, una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias. Esto es típico de las empresas de múltiples industrias. Pero la empresa puede proporcionar una cierta secuencia en la implementación de estrategias.

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Originalmente, el término strategos se refería al rol de una persona (comandante de un ejército). Posteriormente, la palabra adquirió un nuevo significado: "el arte del mando militar", es decir. habló sobre las habilidades psicológicas y conductuales necesarias para desempeñar el papel de comandante. En la época de Pericles (450 a. C.), esta palabra comenzó a denotar cualquier habilidad de gestión (talento administrativo, oratoria, fuerza). Y en la época de Alejandro Magno (330 a. C.), el término significaba la capacidad de organizar fuerzas para derrotar al enemigo y crear un sistema único de control integral.

Una estrategia es un sistema ordenado en el tiempo de direcciones prioritarias, formas, métodos, medios, reglas, métodos de uso del potencial de recursos, científico, técnico y de producción de una empresa para resolver las tareas de manera rentable y mantener una ventaja competitiva.

La estrategia de una organización es un conjunto interconectado de medidas o enfoques a largo plazo en nombre del fortalecimiento de la viabilidad y fortaleza de una organización en relación con sus competidores. La estrategia de una organización es esencialmente un conjunto de reglas de toma de decisiones que guían a una organización en sus actividades. Por lo general, una empresa no tiene una, sino varias estrategias para todas las ocasiones. La aplicación de tal o cual estrategia depende de la situación y los objetivos del proceso de cambio, su velocidad y complejidad deseadas. Para lograr el éxito, a menudo se utilizan varias estrategias simultáneamente, pero dado que su implementación está asociada con el riesgo, se considera necesario limitar su número.

En una empresa diversificada, las estrategias se desarrollan en cuatro niveles organizacionales diferentes (Apéndice A):

Estrategia corporativa (estrategia para la empresa y sus áreas de actividad en general);

Estrategia empresarial (para cada tipo de actividad de la empresa);

Estrategia funcional (para cada área funcional de un área determinada de actividad). Cada área de actividad tiene una estrategia de producción, una estrategia de marketing, finanzas, etc.;

Estrategia operativa (estrategia más estrecha para las principales unidades estructurales: fábricas, representantes regionales de ventas, departamentos) 12.

En una empresa de una sola industria, hay solo tres niveles (no hay nivel corporativo, Apéndice A).

La estrategia corporativa consiste en cómo una empresa diversificada establece sus principios de negocio en diversas industrias, así como en acciones y enfoques destinados a mejorar el desempeño de los grupos de empresas en los que la empresa se ha diversificado.

La estrategia empresarial se centra en actividades y enfoques relacionados con la gestión destinados a proporcionar actividad exitosa en un área específica de negocio. La esencia de la estrategia comercial es mostrar cómo ganar una posición competitiva sólida a largo plazo.

La estrategia funcional se refiere al plan para gestionar las actividades del día a día de una unidad de negocio particular (I+D, fabricación, marketing, distribución, finanzas, recursos humanos, etc.) o un área funcional clave dentro de un área específica de actividad. .

Las estrategias operativas definen cómo administrar unidades organizativas clave (fábricas, departamentos de ventas, almacenes), así como también cómo garantizar la implementación de tareas operativas estratégicamente importantes (adquisición de materiales, gestión de inventario, reparación de equipos, transporte, campaña publicitaria).

Todas estas estrategias son integrales y abarcan acciones estratégicas en uno u otro nivel de gestión. La responsabilidad del desarrollo de la estrategia recae en los gerentes relevantes. La estrategia corporativa es responsabilidad de los altos ejecutivos, las decisiones en este caso generalmente las toma la junta directiva de la corporación. La estrategia comercial está a cargo directores generales y gerentes de empresas, mientras que las decisiones sobre estrategias funcionales las toman los mandos intermedios. Las estrategias operativas son desarrolladas por los gerentes de campo (gerentes de bajo nivel).

Si la empresa se dedica a actividades de una sola industria, entonces no hay nivel corporativo y la estrategia se desarrolla para un centro económico estratégico o centro de ganancias, es decir. a nivel empresarial.

M. Porter identifica cinco opciones de estrategias que permiten a una empresa lograr una posición competitiva más sólida:

a) la estrategia de liderazgo en costos implica reducir el costo total de producción de un producto o servicio;

b) la estrategia de amplia diferenciación tiene como objetivo dar a los productos de la empresa características específicas que los diferencien de los productos de las empresas competidoras;

c) la estrategia de costes óptimos permite a la empresa ofrecer a sus clientes un valor más tangible a través de una combinación de costes bajos y amplia diferenciación. El desafío es proporcionar costos y precios óptimos (lo más bajos posible) en comparación con productos similares de la competencia;

d) una estrategia enfocada o de nicho de mercado basada en costos bajos, enfocada en un segmento estrecho de compradores, donde la empresa se adelanta a sus competidores debido a costos de producción más bajos;

e) una estrategia focalizada o una estrategia de nicho de mercado basada en la diferenciación de productos tiene como objetivo proporcionar a los representantes del segmento seleccionado los bienes y servicios que mejor satisfagan sus gustos y necesidades.

Otro enfoque que permite clasificar las estrategias es la asignación de áreas funcionales de actividad dentro de la empresa. A partir de estas posiciones, las estrategias se pueden dividir en:

Estrategias funcionales enfocadas al ámbito interno de la empresa;

Estrategias funcionales, manifestadas principalmente en el ámbito externo.

El primer tipo incluye decisiones estratégicas en el campo de:

planificación;

control;

coordinación;

Construcción estructural;

Motivación;

Soporte de información.

Las estrategias internas están más relacionadas con las acciones operativas de la empresa para adecuar el estado de la empresa a los cambios en el entorno externo y se analizan en detalle en la literatura sobre gestión operativa.

El segundo tipo incluye las siguientes estrategias:

Inversión;

Recursos;

político;

ambiental;

Tecnológico;

Marketing.

Debe tenerse en cuenta que las estrategias funcionales que se manifiestan en la esfera externa siempre están asociadas con el entorno interno de la organización, dependen en cierta medida de él e influyen en el proceso de su desarrollo.

Las estrategias de inversión son estrategias para construir una cartera de inversiones. De estas posiciones se pueden distinguir las estrategias encaminadas al desarrollo de las actividades de la empresa, su crecimiento, y las estrategias encaminadas a la reducción de esta actividad.

Hay tres tipos de actividad de inversión de la empresa: la estrategia de comportamiento en el mercado de valores, la estrategia de expansión de la producción y la estrategia de diversificación.

Estrategia de comportamiento en el mercado de valores. Esta estrategia consiste en desarrollar reglas para la movilización de recursos financieros adicionales destinados tanto a inversiones como a la solución de problemas actuales. tareas financieras. En el marco de esta estrategia, se desarrollan reglas y técnicas para el seguimiento de estos mercados, monitoreando constantemente los cambios en la situación del mercado y eligiendo las formas y condiciones preferidas para la obtención de préstamos, los momentos de compra o venta de valores que mejor se ajusten a los objetivos estratégicos de la empresa, y la elección de los emisores de valores más fiables.

Estrategias de expansión de la producción. Estas estrategias se pueden clasificar según el estado o cambio de uno o más de los cuatro elementos: producto, mercado, posición competitiva, tecnología.

Las estrategias de crecimiento concentrado (intensivo) incluyen estrategias relacionadas con cambiar el producto o mercado y no afectar otros elementos. Esta estrategia es relevante cuando la empresa aún no ha agotado por completo las oportunidades asociadas a sus productos en los mercados existentes y puede fortalecer su posición. Al mismo tiempo, la empresa está considerando ingresar a nuevos mercados. Al mismo tiempo, intenta mejorar su producto o empezar a producir uno nuevo sin cambiar la industria.

En el marco de las estrategias de crecimiento concentrado, se pueden destacar las estrategias de penetración de mercado, las estrategias de desarrollo de mercado y las estrategias de desarrollo de producto.

Una estrategia de penetración de mercado tiene como objetivo aumentar las ventas mediante la introducción de productos existentes en nuevos mercados. Aquí, tanto los nuevos mercados territoriales como los nuevos segmentos en el mismo mercado regional (por ejemplo, el suministro de bienes industriales al mercado de consumo) se consideran nuevos mercados. La estrategia de desarrollo del mercado se basa principalmente en el sistema de distribución y el conocimiento de marketing.

Como parte de la estrategia de desarrollo del mercado, las empresas intentan aumentar las ventas de los productos existentes en los mercados existentes, lo que en última instancia contribuirá al desarrollo de la producción.

La estrategia de desarrollo de productos tiene como objetivo aumentar las ventas mediante el desarrollo de productos mejorados o nuevos que se venderán en el mercado que ya domina la empresa. Esta estrategia puede incluir cambiar las características del producto, ampliar la gama de productos, actualizar la línea de productos, mejorar la calidad del producto, etc. .

Las estrategias de crecimiento integrado se justifican cuando una empresa puede desarrollar la producción y aumentar la rentabilidad mediante el control de los eslabones de la cadena de producción y venta de bienes que son estratégicamente importantes para ella. Estas estrategias están asociadas a la expansión de la empresa mediante la incorporación de nuevas estructuras.

estrategias de diversificación. Estas estrategias están principalmente relacionadas con el estado o cambios en el producto, mercado, industria, posición competitiva, tecnología. Empezar o no a diversificarse depende en parte de la capacidad de la empresa para crecer en su industria actual y en parte de su posición competitiva.

En primer lugar, la empresa debe evaluar si una determinada solución de diversificación puede aumentar el rendimiento de la acción. En este caso, se pueden utilizar los siguientes criterios.

Criterio de atractivo. La industria elegida para la diversificación debe ser lo suficientemente atractiva en términos de obtener un buen retorno de la inversión. El verdadero atractivo está determinado por la presencia de condiciones favorables para la competencia y un entorno de mercado propicio para la rentabilidad a largo plazo.

Criterio de coste de entrada. Los costos de ingresar a una nueva industria no deben ser demasiado altos para no empeorar las perspectivas de ganancias. Cuanto más atractiva es una industria, más caro es entrar en ella. Las barreras de entrada para las nuevas empresas son siempre altas, de lo contrario el flujo de "recién llegados" reduciría a cero la posibilidad de ganancias para otras empresas. Por lo tanto, la compra de una empresa que ya opera en esta área es una operación bastante costosa. El alto precio de ingresar a una nueva industria reduce la posibilidad de aumentar los rendimientos de las acciones.

Criterio de prestaciones adicionales. Una empresa que se diversifica debe hacer ciertos esfuerzos para crear una ventaja competitiva en nueva esfera actividades o el nuevo tipo actividades deben proporcionar algún potencial para mantener una ventaja competitiva en los asuntos actuales de la empresa. La creación de una ventaja competitiva donde antes no existía conduce a la oportunidad de generar beneficios adicionales y aumentar la rentabilidad de las acciones.

Si la actividad de diversificación de una empresa satisface los tres criterios anteriores, entonces tiene un gran potencial para generar rendimientos de capital adicionales. Si solo se cumplen uno o dos criterios, la diversificación plantea preocupaciones importantes.

A diferencia de las estrategias de actividad inversora, también existen estrategias de reducción dirigida.

La estrategia de reducción (plegamiento) implica la venta de una unidad económica o su asignación a una unidad estructural independiente. La empresa matriz rechaza esta división por completo o retiene solo un control parcial (es propietaria parcial de esta división). A menudo, esta estrategia se implementa cuando es necesario obtener fondos para el desarrollo de actividades más prometedoras o el inicio de nuevas actividades más acordes con los objetivos de la empresa.

La estrategia de reducción de costos está bastante cerca de la estrategia de reducción. Sin embargo, esta estrategia se enfoca principalmente en reducir las fuentes de costos relativamente pequeñas asociadas con las actividades de la empresa, y no las actividades mismas. Podemos hablar, por ejemplo, de detener la producción de bienes no rentables, reducir personal, etc.

La estrategia de "cosecha" implica abandonar la visión a largo plazo del negocio en favor de maximizar los ingresos a corto plazo. Se aplica a un negocio poco prometedor que no se puede vender de manera rentable. Esta estrategia consiste en obtener los máximos ingresos posibles durante el periodo de reducción a cero de un determinado tipo de actividad.

La estrategia de eliminación es un caso extremo de estrategia de reducción dirigida. En este caso, la empresa liquida (cierra) unidades de negocio individuales en un corto período de tiempo, ya que necesita reagrupar sus fuerzas para asegurar el crecimiento de la eficiencia de sus actividades. O la empresa rechaza algunas áreas de sus actividades.

El desarrollo de la estrategia es un proceso creativo y no puede llevarse a cabo de acuerdo con leyes, reglamentos, normas e instrucciones, está asociado con la formación de objetivos de desarrollo de la empresa.

Los estudios realizados muestran que, en sentido general, una estrategia de gestión es un plan de gestión de la empresa dirigido a fortalecer su posición, satisfacer a los consumidores y lograr sus objetivos.

Estrategia administrativa organización moderna cubre una gran cantidad de funciones y departamentos: suministro, producción, finanzas, marketing, personal, investigación y desarrollo y es un medio para lograr los objetivos.

Una estrategia de desarrollo empresarial es una forma de lograr las metas y objetivos. Este es un plan a largo plazo sin especificar las etapas, métodos y acciones tácticas. El desarrollo de la estrategia es necesario para adaptar un negocio a un entorno externo y cambiante. ambiente interno en condiciones de mercado.

La estrategia como parte de la planificación.

La elección de las estrategias de desarrollo empresarial forma parte del sistema de previsión y planificación que se ha desarrollado en esta empresa.

Cuanto más tiempo y mejor funcione el servicio de planificación, más precisa y adecuada será la elección de la estrategia, cuya implementación permitirá a la empresa desarrollarse de manera constante y mantener firmemente su nicho de mercado.

La elección de la estrategia siempre está precedida por la recopilación de información sobre el estado del entorno externo e interno. El ambiente externo se entiende como el estado de todos los procesos que pueden afectar la eficiencia de la empresa. Incluye:

• estado del mercado de los productos fabricados por la empresa;
• el estado del mercado de productos que pueden reemplazar los productos de la empresa;
• el poder adquisitivo de la población en general y en particular en relación con los productos de la empresa;
• perspectivas y factores para cambiar el poder adquisitivo de la población;
• factores geográficos y demográficos que afectan las ventas de productos;
• Situación política;
• leyes y reglamentos de varios niveles jerárquicos;
• estrategia de desarrollo del estado.

La información sobre el entorno interno, al parecer, siempre está ahí y no es necesario recopilarla, aunque siempre requiere un análisis. Sin embargo, no siempre es efectivo analizar el trabajo de una gran empresa solo de acuerdo con los informes de los departamentos. Para conocer con precisión el estado de la organización al momento de elegir una estrategia, es necesario realizar auditoría interna dirección elegida.

La elección de la estrategia se lleva a cabo en la transición de la previsión a la planificación. El pronóstico para el desarrollo de una empresa, país, región, humanidad es una variedad de opciones para escenarios de desarrollo. La elección de uno de los escenarios es la elección de la estrategia.

Tipos de estrategias empresariales.

Estrategias empresariales en la mayoría vista general:

• estrategia de crecimiento;
• estrategia de crecimiento limitado;
• estrategia de reducción;
• estrategia de liquidación;
• estrategias mixtas;
• estrategia de desarrollo de productos;
• estrategia de desarrollo de la industria.

Sin embargo, en empresas grandes, y especialmente en empresas con una gran cantidad de sucursales, es posible formar estrategias para partes estructurales, industrias y áreas de actividad. Al mismo tiempo, todos ellos pueden no coincidir con la estrategia general e incluso contradecirla.

En versiones más detalladas, se distinguen las siguientes estrategias:

• la diferenciación, es decir, la creación de tal producto o servicio que tendría una novedad absoluta en el marco de esta organización;
• liderazgo absoluto en costes, que implica captar mercado ofreciendo un producto a precios reducidos minimizando costes;
• enfocarse o concentrarse en el mercado de un producto de un segmento particular del mercado.

Muy a menudo, las empresas, especialmente las grandes, eligen estrategias mixtas. Se pueden implementar como combinaciones de los siguientes tipos de estrategias.

Progresivo: implica el crecimiento de la empresa a través de la formación de estructuras que se encuentran entre el fabricante y el consumidor final.

Regresivo: implica crecimiento a través de la adquisición de nuevas materias primas y sus proveedores.

Horizontales: son acciones para absorber empresas competidoras o establecer un control estricto sobre sus actividades en el mercado.

Riesgos e incertidumbres en la elección de una estrategia

La elección de cualquier estrategia está asociada con ciertos riesgos. Esto se debe a la gran dinámica de las condiciones del mercado y a la imposibilidad fundamental de pronóstico preciso. Cualquier pronóstico es un rango en el que fluctúa el péndulo de eventos, condiciones y factores. Gracias a los esfuerzos de los pronosticadores, es posible reducir este rango, pero nadie puede reducirlo al estado de un punto. Sin embargo, incluso un punto también es espacio.

Podemos distinguir la siguiente jerarquía de riesgos en la toma de decisiones.

1. Crecimiento ilimitado. La estrategia sólo puede adoptarse durante un breve período de tiempo. El riesgo radica en la posibilidad de una sobreproducción rápida, llenando nichos de mercado y ralentizando el ritmo de desarrollo hasta el estancamiento.
2. Reducción. El riesgo es la pérdida de estructuras importantes, direcciones, tecnologías, parte del surtido, direcciones de desarrollo, etc. Estas pérdidas pueden deberse a un pronóstico incorrecto oa la aparición de nuevos factores y condiciones.
3. Liquidación. Parecería que, por definición, no puede haber riesgos en la liquidación, ya que si la empresa se liquida, entonces no hay nada que arriesgar. Sin embargo, una liquidación basada en cálculos de previsión incorrectos conlleva una pérdida de capital para los accionistas y propietarios, así como una pérdida irracional e irreparable en la liquidación de una parte de la empresa.
4. Crecimiento moderado. Esta es una estrategia de pequeños pasos cautelosos. No promete grandes ganancias, pero minimiza la probabilidad de pérdidas.

Desde el advenimiento producción industrial la minimización de riesgos, pérdidas y pérdidas excitó las mentes de científicos y profesionales.

Para la segunda mitad del siglo XX, la humanidad, habiendo atravesado guerras, revoluciones y crisis globales, encontró una solución a este problema. Minimizar los riesgos solo es posible con la ayuda de un sistema de planificación.

El desarrollo de esta idea se realizó en diversas formas y métodos de planificación. Resultó que la forma más efectiva de planificación es la planificación continua, cuando dentro de la jerarquía de planes (estratégico─largo plazo─mediano plazo─corto plazo) se lleva a cabo una planificación continua a corto plazo. Su esencia consiste en la adopción mensual de planes para un año u otro período con base en los resultados de un análisis de la situación y la implementación de un plan previamente adoptado. Sin embargo, dicha planificación solo es posible en las condiciones de una gran empresa o su sistema. Los pequeños productores no pueden permitirse dicho seguimiento, por lo que deben ajustar las estrategias como parte de la programación, que también puede ser eficaz.

Algoritmo de desarrollo de estrategia

El desarrollo de una estrategia de desarrollo empresarial o sus estructuras es un proceso complejo de varias etapas. Consta de los siguientes pasos.

1. Determinación de la misión de la empresa en el marco de la estrategia desarrollada. La misión se entiende como el lugar y el papel de la empresa en sociedad moderna. La misión es la respuesta a la pregunta "¿por qué la sociedad necesita esta empresa?". Ejemplo de misión: satisfacer las necesidades de la población en un determinado tipo de bienes o servicios.
2. El objetivo de desarrollar una estrategia es siempre mejorar la manejabilidad de un negocio y estabilizar su posición en el mercado.
3. Tareas resueltas. Las tareas son las etapas de progreso hacia la meta mientras se completa la misión. Pueden incluir:

• moldear la imagen de la empresa en nuevas condiciones estratégicas;
• desarrollo de un mapa de metas y un cuadro de mando de indicadores;
• desarrollar un plan de implementación de la estrategia a largo, mediano y corto plazo;
• desarrollo de un cronograma para la implementación de la estrategia por 1 año o menos.

1. Formación del contenido de la estrategia. Puede ser:

• descripción de fuerte y debilidades en las actividades de la empresa;
• evaluación de oportunidades y amenazas;
• relaciones causales entre oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de la estrategia;
• mapear decisiones en el contexto de alternativas (ejemplo: fortalezas/oportunidades, debilidades/oportunidades, fortalezas/amenazas, debilidades/amenazas);
• establecer una jerarquía de metas estratégicas, de mediano plazo y operativas;
• identificación de indicadores que caracterizan las metas de diferentes períodos;
• descripción de la secuencia y complejidad de la implementación de las decisiones;
• nombramiento de responsables.

1. El trabajo del grupo de expertos en el desarrollo de la estrategia.

Sobre el etapa preliminar se crea un grupo de trabajo con la distribución de responsabilidades, plazos del calendario y etapas del flujo de trabajo de los expertos.

Primera etapa. Se está desarrollando una metodología para evaluar el entorno interno y externo de la empresa a fin de brindar la posibilidad de comparación y generalización. Todos los miembros del grupo de expertos trabajan según una única plantilla.

Segunda etapa. Evaluación del entorno externo de la empresa en términos de oportunidades y amenazas en el desarrollo empresarial. Cada miembro del grupo de expertos trabaja de forma independiente.

Tercera etapa. Evaluación colectiva de expertos de las fortalezas o debilidades, oportunidades y amenazas de las perspectivas para el desarrollo de la empresa. Con base en los resultados de la evaluación, se desarrolla una posición común y una jerarquía de amenazas y oportunidades.

Cuarta etapa. Identificación de relaciones de causa y efecto entre pares de objetos con una descripción de la retroalimentación, y luego, de manera similar, las definiciones de relaciones entre estos pares.

Quinta etapa. Establecer relaciones de causa y efecto entre fortalezas, oportunidades y amenazas.

Sexta etapa. Elaboración de una plantilla de matriz para la evaluación experta de soluciones de escenarios.

Séptima etapa. Evaluación de los cambios en el entorno interno de la empresa en relación con la adopción de uno u otro escenario de desarrollo.

Octava etapa. Toma de decisiones colectivas utilizando técnicas de lluvia de ideas.

Novena etapa. Determinar el momento y las etapas de la implementación de la estrategia elegida, la formación de un mapa estratégico.

La estrategia de la empresa se considera adoptada si está fijada por orden. El algoritmo para adoptar una estrategia en detalle depende del tamaño y capacidades de la empresa, así como de la radicalidad de los cambios previstos al adoptar una nueva estrategia.

¿Hacia dónde puede moverse la organización o el negocio en su conjunto en su desarrollo estratégico? En la forma más general, de manera abstracta, la organización tiene las siguientes opciones para el desarrollo estratégico:

• dejar todo sin cambios;
• elegir una estrategia de crecimiento interno;
• elegir una estrategia de crecimiento externo;
• elegir una estrategia de retiro de inversión.

Veamos estas opciones de desarrollo estratégico con más detalle.

I. Sin cambios

Esta también es una estrategia y, como cualquier otra estrategia, puede corroborarse bien mediante estudios del entorno interno y externo. Por lo general, esto significa que la empresa producirá o suministrará el mismo producto o servicio a los mismos clientes. Tales estrategias a menudo se aplican en empresas con ciclos de vida de productos prolongados (por ejemplo, en las industrias de ingeniería pesada) y se consideran más deseables en organizaciones de educación pública, atención médica, el poder judicial, servicios municipales y otros, donde la falta de implementación de cambios no es simultáneamente una amenaza existencial. Desafortunadamente, en un entorno dinámico y en constante cambio, una posición tan convenientemente estable es inaceptable para la mayoría de las empresas y conducirá a su derrota en la competencia.

II. crecimiento interno.

Este grupo de estrategias parte del supuesto de que la organización está haciendo lo correcto y vale la pena ampliar esta actividad. Esto supone que la organización tiene suficientes recursos para el desarrollo. Otra cuestión es en qué dirección orientarlo. Hay cuatro estrategias que puede seguir una organización enfocada en el crecimiento interno: concentración, desarrollo de mercado, desarrollo de productos y renovación. Veámoslos con más detalle.

Estrategias internas de crecimiento de la empresa

1. Introducción más profunda al mercado (concentración). Tal estrategia requiere que la empresa se enfoque en hacer mejor y a mayor escala donde el éxito de la empresa es obvio. Esta estrategia suele tener éxito:

• cuando los mercados disponibles no estén saturados con un determinado producto o servicio ofrecido por la empresa;
• cuando la participación de los compradores existentes puede incrementarse significativamente;
• cuando la participación de mercado de los principales competidores se reduce, mientras que las ventas en la industria en su conjunto crecen;
• cuando inicialmente había una estrecha relación entre los costos de ventas y marketing en términos de valor;
• cuando el aumento de las economías de escala proporciona importantes ventajas competitivas.

2. Desarrollo del mercado. En este caso, la empresa presenta diversas modificaciones de bienes a mercados ya desarrollados. Esta estrategia es aplicable:

• cuando se disponga de nuevos canales de distribución: confiables, económicos y de alta calidad;
• cuando una organización tiene mucho éxito en lo que hace;
• cuando hay nuevos mercados sin abrir o no saturados;
• cuando la organización cuenta con los recursos de capital y mano de obra necesarios para hacer frente a la expansión de la producción;
• cuando una organización tiene un exceso de capacidad de producción.

3. Desarrollo de productos. La estrategia involucra modificaciones significativas del producto o la adición de nuevos productos a los productos existentes para desarrollar su presencia en el mercado. La estrategia es más exitosa:

• cuando la empresa inicia una nueva actividad;
• cuando una organización tiene productos exitosos que se encuentran en la etapa de madurez de sus ciclo vital; la idea es mantener a los clientes satisfechos con sus bienes (precios) como consumidores de sus nuevos productos en el futuro;
• tiene sentido ofrecer productos nuevos (mejorados) basados ​​en la experiencia positiva de vender productos y servicios existentes;
• cuando la organización opera en una industria caracterizada por un rápido desarrollo tecnológico.

4. Actualizar. Esta estrategia está asociada con cambios significativos en los bienes o servicios. Incluye la sustitución de productos existentes por otros nuevos, lo que supone un nuevo ciclo de vida del producto. Tal estrategia puede aumentar significativamente el prestigio de la empresa y crearle una ventaja competitiva, pero es bastante costosa, por lo tanto, requiere una financiación adecuada.

tercero Crecimiento externo

Estas estrategias se implementan a través de adquisiciones, fusiones, integración vertical y diversificación (es decir, la distribución de esfuerzos e inversiones entre varios tipos actividades cuyos resultados no están directamente relacionados). Típicamente, la organización es empujada al crecimiento externo por los resultados del análisis ambiental: se encuentran condiciones en el entorno que permiten combinar las fortalezas de la organización y la capacidad de gestionar más activamente los elementos del entorno externo, hasta la inclusión de algunos de ellos. ellos en la empresa.

Estrategias para el crecimiento externo de la empresa.

1. Integración horizontal o fusión de dos o más empresas dedicadas a la misma industria. Una estrategia significa que una empresa adquiere o se fusiona con un competidor importante o con alguna otra empresa que opera en la misma etapa de la cadena de valor. Por ejemplo, en la actualidad, la tarea de integración horizontal interregional de empresas por tipos de negocios ha sido establecida por RAO "UES de Rusia".

2. Integración vertical o combinación de empresas diversificadas, cuya producción está conectada por un solo objetivo. Un ejemplo sería la adquisición por parte de una empresa de bebidas de una planta de envasado de vidrio. La estrategia suele implicar la adquisición de una empresa que suministre materias primas a la empresa o sea compradora de sus productos y servicios. Esto se puede hacer hacia atrás a lo largo de la cadena de valor (es decir, hacia el control del suministro de materias primas) o hacia adelante (hacia el control de la red de distribución). La integración directa tiene sentido:

• cuando la red de distribución existente de la organización es extremadamente costosa, poco confiable o incapaz de satisfacer las necesidades de la organización para la distribución de productos (servicios);
• cuando la red de distribución de calidad se limite de tal forma que otorgue ventajas competitivas a las empresas que la cuenten;
• cuando una organización tiene tanto el capital como la mano de obra necesarios para manejar la nueva actividad de distribuir sus propios bienes;
• cuando los beneficios de una producción estable son especialmente grandes; en este caso, la organización puede aumentar la demanda de sus productos a través de la integración directa;
• cuando los mayoristas o minoristas existentes tienen márgenes de utilidad superiores a los de la empresa; esta situación sugiere que la propia empresa puede asignar rentablemente su bienes propios y fijarlos a precios más competitivos a través de la integración directa.

La integración posterior es apropiada en los siguientes casos:

• cuando los proveedores actuales de la organización son excepcionalmente caros o poco confiables o no satisfacen las necesidades de piezas, componentes o materias primas de la empresa;
• cuando una organización compite en una industria que está creciendo rápidamente; por lo tanto, la diversificación (transición) en una industria con una disminución de la producción es menos rentable;
• cuando una organización tiene tanto el capital como la mano de obra necesarios para hacer frente a un nuevo tipo de actividad para abastecerse de sus propias materias primas;
• cuando los beneficios de la estabilidad de precios son especialmente importantes; Al adoptar esta estrategia, una organización puede estabilizar el costo de las materias primas y los precios asociados de sus productos a través de la integración hacia atrás.

3. Diversificación concéntrica. Incluye la ejecución en el campo de bienes o servicios que están relacionados con bienes existentes o servicios a través de la tecnología o el marketing. Esta estrategia ofrece una oportunidad para la sinergia, es decir, situaciones en las que resultado general excede la suma de los resultados individuales de las dos actividades. Precisamente así se comporta, por ejemplo, Nestlé Corporation, el mayor fabricante de alimentos del mundo, que inicialmente se especializó en café, y ahora se posiciona en otras áreas -producción confitería, comida rápida, productos para mascotas, productos farmacéuticos, bebidas. En términos generales, esta estrategia se recomienda bajo las siguientes condiciones:

• cuando el negocio principal de la organización experimente una disminución en las ventas y las ganancias del año;
• cuando la adición de bienes nuevos, pero relacionados con los existentes, estimula significativamente la venta de bienes existentes;
• cuando los bienes nuevos pero relacionados con los existentes pueden ofrecerse a precios altamente competitivos;
• cuando los productos nuevos, pero relacionados con los existentes, tienen niveles de ventas estacionales que equilibran los picos y valles existentes en las actividades de la organización;
• cuando los bienes producidos por la organización se encuentran en el declive de su ciclo de vida;
• cuando una organización tiene un equipo directivo fuerte.

4. Diversificación de conglomerados. La estrategia implica la entrada de la empresa en áreas de bienes o servicios que no están directamente relacionados con las tecnologías o mercados existentes. Se considera una estrategia de alto riesgo. Por ejemplo, Veda, una empresa de bebidas, adquirió una participación del 60% en Dneprospetsstal, una gran empresa metalúrgica, en 2002 con planes de ingresar a un nuevo mercado. Pero la gestión de la producción secundaria provocó una serie de problemas tan graves que un año después se vendieron las acciones. Podemos decir que tal estrategia está justificada:

• cuando la industria en la que opera principalmente la organización está experimentando una disminución en las ventas y ganancias anuales;
• cuando la organización tiene el capital y los gerentes talentosos necesarios para competir con éxito en una nueva industria;
• cuando una entidad tiene la oportunidad de adquirir un negocio no relacionado que es una oportunidad de inversión atractiva;
• cuando existe sinergia financiera entre la empresa objetivo y la adquirente;
• cuando los mercados existentes de la organización para la venta de productos manufacturados están saturados;
• cuando las leyes anticompetitivas pueden usarse contra una organización que históricamente se ha concentrado en una industria.

El alcance de las estrategias externas es significativo. Suelen realizarse mediante adquisiciones, fusiones y creación. empresas conjuntas o puede incluir acuerdos de asociación con empresas que se encuentran al principio o al final de la cadena de valor existente de la empresa, desde los productores de materias primas hasta los usuarios finales. Los principales objetivos detrás de estos diversas formas el crecimiento es aumentar la cuota de mercado y la posibilidad de lograr una sinergia financiera.

Hay una serie de beneficios que se acumulan para las empresas que eligen estrategias de crecimiento externo, como las siguientes:

• el crecimiento a través de fondos externos es más rápido que en el caso de enfocarse en estrategias de crecimiento interno;
• reduce la competencia al adquirir un competidor;
• existe la oportunidad de adquirir rápidamente los recursos necesarios, como nuevas tecnologías o habilidades de gestión;
• le permite equilibrar o reponer la gama de productos de la empresa;
• brinda la oportunidad de lograr estabilidad en las ganancias y las ventas de la empresa: esto generalmente se logra mediante la adquisición de empresas cuyas estructuras de ingresos y ventas equilibren los picos y las recesiones de la empresa;
• mejora la eficiencia y la rentabilidad; esto se logra a través de la sinergia;
• permite realizar inversiones prudentes mediante la adquisición de negocios que pueden asegurar el uso de los fondos de la mejor manera que si se reinvirtieran en una estrategia de crecimiento interno.

Estas son algunas de las razones generales para implementar estrategias de crecimiento externo, pero por ahora concentrémonos en el estudio de estrategias específicas de crecimiento externo: diversificación (concéntrica y conglomerada) e integración (horizontal y vertical).

Diversificación

Tales estrategias se caracterizan por la ampliación de la cartera existente en términos de producto y mercado: la empresa amplía la gama de sus actividades, lanzando nuevos productos o desarrollando nuevos mercados. Cabe señalar que la diversificación y la adquisición de otra empresa no son sinónimos. La adquisición puede no conducir a la diversificación (si la adquisición es una empresa de una sola industria, por ejemplo, una empresa que posee una red de estaciones de servicio adquiere otra estación de servicio), y la diversificación, como se mencionó anteriormente, también puede lograrse a través del desarrollo interno. (si una empresa, basándose en recursos internos, comienza a desarrollar nuevas direcciones en sus actividades: la misma empresa: el propietario de la estación de servicio puede comenzar la construcción de estacionamientos de varios pisos).

Por regla general, la razón principal de la diversificación es el deseo de reducir el riesgo: el fracaso en un área de actividad puede compensarse con el éxito en otra en el caso de un negocio diversificado. Así, se reduce la dependencia de la empresa de un solo producto o mercado que produce. Además, la diversificación asegura el uso eficiente de los fondos libres. Por ejemplo, si una organización tiene varios negocios de “vaca lechera” (es decir, aquellos que generan mucho efectivo), puede invertir las ganancias en nuevas líneas de negocios. Esto es especialmente importante cuando la industria principal en la que opera la organización está en declive, en cuyo caso la diversificación puede ser una ruta de salida de esa industria.

A menudo se hace una distinción entre diversificación concéntrica y conglomerada. ¿Cuáles son las diferencias entre estos dos tipos de estrategias?

Diversificación concéntrica se utiliza cuando una entidad adquiere negocios que producen productos o prestan servicios que son similares a los productos o servicios existentes. (Por ejemplo, la adquisición de otra estación de servicio por parte de una empresa propietaria de varias estaciones de servicio). Las organizaciones que deseen diversificarse concéntricamente por medios externos buscarán organizaciones comerciales que estén significativamente relacionadas con ellas en términos de mercados, canales de distribución, tecnología y necesidades de recursos. Los beneficios financieros de la diversificación concéntrica suelen aparecer a medio y largo plazo.

diversificación de conglomerados Se implementa cuando una organización adquiere negocios que producen productos o brindan servicios que no tienen un vínculo aparente con los productos, servicios o mercados existentes. (Por ejemplo, una empresa de construcción adquiere una tienda). La diversificación de conglomerados a menudo proporciona importantes sinergias financieras. Esto puede deberse a oportunidades para obtener algunas ventajas fiscales, es mejor utilizar recursos financieros etc.

En general, se considera que esta estrategia tiene un alto nivel de riesgo, ya que la empresa puede no tener las habilidades de gestión necesarias para administrar de manera efectiva una nueva empresa de un perfil diferente. Esta estrategia es principalmente adecuada para grandes empresas que son menos sensibles a las fluctuaciones de precios.

Integración

La integración puede tener lugar en dos direcciones: horizontal y vertical. En consecuencia, se distinguen dos tipos de estrategias.

Integracion horizontal. Por lo general, una estrategia de integración horizontal se lleva a cabo cuando una empresa adquiere o se fusiona con un competidor importante o una empresa que opera en una etapa similar en la cadena de valor. Sin embargo, dos organizaciones pueden tener diferentes segmentos de mercado. La consolidación de segmentos de mercado como resultado de una fusión otorga a la empresa nuevas ventajas competitivas y, a largo plazo, promete un aumento significativo de los ingresos. Es posible dar un número causas características que contribuyen a la elección de una estrategia de integración horizontal, entre ellos destacamos los siguientes:

• la integración horizontal puede estar relacionada con las características de crecimiento de la industria manufacturera (por ejemplo, rápido crecimiento);
• el aumento de las economías de escala debido a las fusiones puede mejorar las principales ventajas competitivas;
• la organización puede tener un exceso de recursos financieros y laborales, lo que le permitirá administrar una empresa ampliada;
• la agrupación puede ser un medio para eliminar un producto sustituto cercano;
• el competidor que quieren comprar puede tener una escasez significativa de recursos financieros.

Integración vertical. Esta estrategia hace que la empresa se expanda en las áreas de actividad relacionadas con la promoción del producto en el mercado, su venta al cliente final (integración vertical directa) y las relacionadas con la recepción de materias primas o servicios (integración vertical inversa) Directa la integración vertical protege a los clientes oa la red de distribución y garantiza la compra de productos. La integración vertical inversa tiene como objetivo asegurar a los proveedores que suministran productos a más precios bajos que los competidores.

La integración vertical también tiene una serie de ventajas y desventajas, algunas de las cuales se enumeran a continuación.

Defectos:

• La integración vertical tiende a aumentar el riesgo: el enfoque de la organización en un segmento del mercado aumenta su dependencia de posición general asuntos en la industria;
• la integración vertical puede conducir a una menor flexibilidad en la toma de decisiones debido a cambios en el entorno externo. Esto surge porque la ventaja competitiva de la empresa está relacionada con la competitividad de los proveedores o compradores incluidos en el proceso de integración;
• también puede crear barreras significativas para la salida de una empresa de este tipo de negocios, a medida que aumenta el grado de vinculación de los activos de la empresa. Serán mucho más difíciles de vender en caso de recesión;
• las nuevas divisiones de la organización pueden requerir diferentes habilidades gerenciales. Esto puede ser un gasto significativo y aumentará el riesgo inherente a la estrategia.

ventajas:

• hay nuevas oportunidades de ahorro que se pueden realizar. Esto incluye una mejor coordinación y gestión, reducción de los costes de manipulación y transporte, mejor uso espacio, capacidad, recolección más fácil de información de mercado, negociaciones reducidas con proveedores, costos de transacción más bajos y los beneficios de relaciones estables;
• la integración vertical debería garantizar la organización de la entrega en plazos más ajustados;
• de esta manera le permite resistir el importante poder de negociación de proveedores y compradores.

IV. Rechazo o retiro de inversiones

En el caso de estas estrategias, el dinero no se invierte con el propósito de crecer. Estas estrategias se utilizan comúnmente en situaciones de crisis e incluyen las siguientes medidas.

1.Ahorro. Esta medida implica la implementación de acciones de recuperación para hacer frente a la situación de caída de las ganancias. Dicha estrategia se utiliza si, como resultado del análisis externo e interno, se concluye que la empresa puede sobrevivir si se recupera. Los ahorros pueden incluir actividades como la reducción de costos, la generación de ingresos adicionales, la reducción de activos o todas ellas. Todas estas acciones implican controles de costos más estrictos.

2.Cambio. Incluye la adopción de una nueva posición estratégica para un determinado tipo de producto o servicio. Los recursos liberados se redirigen a esta área en particular. Un ejemplo de tal estrategia es la reducción de la gama de bienes (servicios). Para hacer esto, es necesario determinar cuáles de los bienes (servicios) individuales son los menos y más rentables, y reorientar la producción hacia aquellos bienes (servicios) que ayudarán a la empresa a sobrevivir en un período difícil.

3.Retiros de inversión. Suelen implicar la venta de una parte de la empresa. Tal venta podría proporcionar recursos muy necesarios para desarrollar las líneas de negocio restantes. La forma más común de desinversión en la actualidad es una "compra por parte de la dirección", en la que parte de una empresa se vende a su dirección. La empresa matriz (la que antes era propietaria de la empresa) puede retener por un tiempo determinado una participación en la empresa que se vende. Por lo general, esta participación es igual a la cantidad de pagos diferidos. Expliquemos esto con un ejemplo. Compañía con nombre clave Alfa tiene un servicio de autos y una tienda, pero la crisis hace que venda el servicio de autos como la parte menos rentable del negocio para poder financiar mejor la tienda. El servicio de automóvil se transfiere a la propiedad de la administración existente, - el (los) administrador (es) se convierten en propietarios al mismo tiempo. Una compra por parte de los gerentes es conveniente para ambas partes: Alfa no necesita buscar un comprador, el equipo de gestión que se convierte en el nuevo propietario del servicio de automóviles tiene información completa sobre la empresa, se preservan las relaciones y la continuidad. Pero, como regla, la gerencia no puede comprar inmediatamente la empresa debido a la falta de fondos libres, por lo tanto, se concluye un acuerdo sobre el pago gradual de la deuda a expensas de las ganancias de la empresa. Alfa, que ya no participa en las actividades del servicio de automóviles, recibe regularmente una cierta parte de sus ganancias, pero a medida que se paga la deuda (lo que puede demorar varios meses o varios años), el porcentaje de acciones en el servicio de automóviles propiedad de Alpha disminuye Cuando los nuevos propietarios pagan en su totalidad el monto acordado al transferirles el servicio del automóvil, Alfa pierde su participación en esta empresa.

4.liquidación. Incluye la venta de toda la empresa, ya sea como un todo, como un negocio en marcha o en partes, a varios compradores. La eliminación es el último recurso y se usa cuando otras medidas ya no funcionan.

En el espectro presentado, las estrategias no son mutuamente excluyentes y las organizaciones pueden usar varias combinaciones de ellas para lograr sus objetivos. Como ya se mencionó, existen muchas alternativas estratégicas a disposición de la empresa y, en este sentido, la posibilidad de error es significativa. La pregunta importante que debe hacerse aquí es: ¿cómo lograr un ajuste estratégico entre las capacidades de la organización y sus metas deseadas? La respuesta depende del análisis de las fuerzas externas que afectan a la empresa, así como de sus fortalezas y debilidades (análisis interno). A continuación, analizamos los tipos de estrategias posibles.