Motivácia personálu v organizácii. Motivácia zamestnancov v organizácii: teória a prax Motivácia v komerčných organizáciách

Aktuálne problémy letectva a astronautiky. Sociálno-ekonomické a humanitné vedy

pozitívny model motivačného systému, keďže motivácia podnecuje konkrétneho zamestnanca a tím ako celok k dosahovaniu osobných a kolektívnych (organizačných) cieľov. Navrhovanie motivačného systému je proces vývoja prvkov motivačného systému, ktorý zahŕňa vytvorenie súboru akcií pre efektívnu organizačnú motiváciu v strategickej perspektíve. Existujúci systém motivácie akejkoľvek zložitosti po dvoch alebo troch mesiacoch prestane prinášať návratnosť, pre ktorú bol koncipovaný, stráca svoj význam. Moderné teórie personálnej motivácie, využitie teórií v praxi dokazujú, že nie vždy materiálne stimuly podnecujú človeka k tvrdšej práci.

Pri všetkej šírke metód, ktorými možno zamestnancov motivovať, si vedúci musí vybrať sám, vyvinúť vhodnú pre svoju organizáciu.

systém motivácie zamestnancov k plneniu hlavnej úlohy – prežitia firmy v tvrdej konkurencii. Ak je táto voľba úspešná, potom vedúci získa príležitosť koordinovať úsilie mnohých ľudí a spoločne realizovať potenciál skupiny ľudí, tímu v prospech organizácie a spoločnosti ako celku.

1. Utkin E. A. Základy motivačného manažmentu. M. : Zväz autorov a vydavateľov „Tandem.“: EKMOS, 2000. 352 s.

2. Uspenskaya E. A. Príručka personálneho manažmentu. Stratégia efektívnej motivácie. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (dátum prístupu: 30.05.2009).

© Ivantsova A. A., 2012

MDT 669.713.7

A. A. Ivantsova supervízor - S. M. Samokhvalova Sibírska štátna letecká univerzita pomenovaná po akademikovi M. F. Reshetnev, Krasnojarsk

HLAVNÉ PRVKY SYSTÉMU PERSONÁLNEJ MOTIVÁCIE OBCHODNEJ ORGANIZÁCIE

Zohľadňujú sa hlavné prvky systému motivácie zamestnancov obchodnej organizácie.

Žiaľ, neexistuje žiadny univerzálny, hotový a zaručujúci 100% program motivácie zamestnancov. Takýto systém je vyvinutý pre každú spoločnosť individuálne a závisí od mnohých faktorov: od druhu činnosti, počtu, pohlavia a vekovej štruktúry personálu, firemných hodnôt atď. V štúdii je možné pracovať v týchto hlavných oblastiach: materiálna zložka; kariérny a profesionálny rast; uznanie úspechov; optimalizácia firemnej kultúry. Začnime hlavným prvkom – materiálnymi faktormi motivujúcimi personál komerčnej organizácie, ktoré tvoria základ pre budovanie motivačného systému. Sú tu pevné a variabilné zložky. Fixná zložka zahŕňa základnú mzdu a sprievodný sociálny balíček a možno ju pravidelne považovať za pevnú hmotnú odmenu. Variabilná časť úzko súvisí s konkrétnymi výsledkami práce, je zameraná na dosiahnutie strategických cieľov organizácie a zahŕňa systémy rôznych odmien. Ďalšou základnou materiálnou zložkou je sociálny balíček (zdravotné poistenie, služobné auto, výdavky a pod.). Balíček možno považovať za súbor určitých vecných, nie však peňažných plnení, ktoré zamestnanec pravidelne dostáva. Jej zloženie závisí od úrovne tejto pozície, prevládajúcej situácie na trhu práce a často aj od zavedenej praxe.

najbližší konkurenti. Ďalším dôležitým prvkom motivačného systému je subsystém kariérneho a profesionálneho rastu. Hlavnými nástrojmi sú tu cieľavedomá práca na vytváraní personálnej rezervy a plánovanie kariéry, ktoré úzko súvisia s budovaním systému personálneho rozvoja.

Tretím prvkom motivačného systému by malo byť uznávanie úspechov. Podľa teórie D. McClellanda motivujú ľudí predovšetkým konkrétne včasné odmeny, ako aj vysoké štandardy kvality a prísne definované úlohy a zodpovednosti. Posledným článkom v reťazci činností na vybudovanie motivačného systému je pozornosť venovaná podnikovej kultúre organizácie. Firemná kultúra ovplyvňuje také dôležité prvky motivácie, akými sú morálna a psychologická klíma v tíme, model vzťahov medzi ľuďmi, spôsob výkonu moci, neformálne normy správania, postoj k nováčikom atď.

Popísali sme len hlavné oblasti práce vedúceho organizácie, ktorý sa rozhodol optimalizovať prístupy k motivácii zamestnancov, čo pomôže vytvoriť celkom dobrý motivačný systém pre komerčnú organizáciu.

Otázka motivácie je aktuálna a zároveň plná kontroverzných a niekedy až diametrálne odlišných názorov.

V prvom rade ide o kritériá pre spravodlivé rozdelenie zarobených prostriedkov tímom, ako aj o efektívnosť vplyvu motivačného mechanizmu na výkon každého zamestnanca obchodných štruktúr firiem.

Poďme sa pozrieť na to, čo presne znamená motivácia.

Začnime tým, že každý človek je psychologicky naladený na uspokojenie svojich osobných túžob a potrieb. Nástrojom zadosťučinenia sú peniaze, ako aj podmienky priaznivé pre realizáciu tvorivého potenciálu každého zamestnanca obchodných spoločností. Peniaze sú spojené s blahobytom jednotlivca av období ekonomickej nestability - prinajmenšom s túžbou človeka byť finančne chránený pred najrôznejšími životnými kolíziami. Kreativita je spojená s túžbou človeka realizovať sa predovšetkým ako človek.

Vzhľadom na uvedené možno s istotou konštatovať, že dôvodov na potrebné odborné preštudovanie existujúcich ustanovení o motivácii zamestnancov obchodných spoločností je viac než dosť. Je potrebné iba správne určiť metodiku implementácie úlohy, berúc do úvahy špecifiká spoločností a kritériá objektivity prideľovania finančných prostriedkov pre každú z kategórií zamestnancov spoločností. Všimnite si, že hlavnou príčinou fluktuácie zamestnancov vo firmách je neprofesionálny motivačný systém, ako aj neschopnosť alebo nedostatok náležitých zručností, alebo ešte horšie, neochota vedenia firmy rozumne vysvetliť zamestnancom, ako a čo presne tvorí ich mzda. a aká je úloha každého zamestnanca v celkovom procese.formovanie ziskovej časti podniku. Toto všetko treba brať do úvahy pri vypracúvaní nariadenia o motivácii. V opačnom prípade môže nastať mimoriadne nežiaduca situácia.

1. Ak prínos zamestnanca vo veciach podpory a propagácie podnikania spoločnosti nezodpovedá jeho odmene, tak to zamestnanca mierne odrádza a hlavne spôsobuje materiálnu škodu spoločnosti, v ktorej pôsobí. Tvorba. Výsledkom je, že pri takto neodborne vybudovanej motivácii zamestnanec firmy skôr či neskôr „prežerie“ všetky zisky firmy a ani nepoďakuje.

2. Ak príspevok zamestnanca výrazne prevyšuje odmenu, ktorú mu spoločnosť vypláca za prácu, tak v tomto prípade môže tento zamestnanec v jednej krásnej chvíli potichu opustiť vašu spoločnosť a prejsť na inú prácu, napríklad k vašim konkurentom, ktorí už Sme si istí, že nájdu spôsob, ako si vážiť efektívneho zamestnanca, ktorý predtým priniesol do vašej spoločnosti dobrý príjem.

V ideálnom prípade by prevádzková motivácia mala presne zodpovedať prínosu zamestnanca. V tomto prípade budú všetky strany zapojené do obchodného procesu spokojné a budú v budúcnosti s veľkou túžbou pokračovať vo vzájomne výhodnej spolupráci.

Pre správny výpočet podielu odmeny zodpovedajúceho konkrétnemu vkladu každého z predajcov je potrebné vykonať všetky výpočty nie z celkovej sumy transakcie, ako je to často v mnohých spoločnostiach, ale od hrubý zisk, ktorý spoločnosť získa po realizácii zmluvy uzatvorenej týmto obchodníkom s klientom a ich doručením do účtovného oddelenia spoločnosti všetky sprievodné dokumenty ku konkrétnej transakcii. Iba v tomto prípade sa táto transakcia považuje za uzavretú a podlieha vysporiadaniu medzi účastníkmi obchodného procesu. V reálnom biznise sa podiel odmeny za predaj pohybuje od 5-20% z hrubého príjmu z transakcie a je dohodnutý priamo s majiteľmi spoločností. Zvyšok príjmu je zisk spoločnosti mínus všetky druhy daní, súvisiace výdavky a rôzne povinné platby.

Ak zisk z uskutočnených obchodných transakcií nepokryje bežné výdavky spoločností, potom je potrebné vykonať expresný audit obchodu a zistiť dôvody, ktoré k tomuto stavu viedli. Spravidla môžu byť tieto dôvody:

1. Nedostatočná optimalizácia existujúcich výdavkov spoločnosti;

2. Nedostatočná odborná úroveň obchodného personálu;

3. Nedostatočný počet zamestnancov na obchodnom oddelení;

4. Nedostatočná ziskovosť produktov vyrábaných spoločnosťou;

5. Prítomnosť konkurentov na predajnom trhu, ktorí presadzujú dumpingovú politiku;

6. Nedostatok vysoko profesionálnych špecialistov na predaj v obchodných štruktúrach spoločností;

7. Nedostatok kontroly nad predajným procesom a špecifická pomoc pracovníkom obchodných oddelení pri „boostovaní“ transakcií;

8. extrémne obmedzený segment trhu predaja z hľadiska zákazníckej základne;

9. Slabý dopyt po ponúkanom tovare alebo službách na spotrebiteľskom trhu;

10. Absencia alebo nedostatočný zoznam služieb pre zákazníkov v období po predaji;

11. výrazne predražený predaný tovar (služby);

12. Nízka kvalita produktov (služieb) v porovnaní s podobnými ponukami konkurenčných spoločností na existujúcom predajnom trhu;

13. Obmedzená geografická oblasť predaja;

14. Nedostatočná marketingová, informačná, reklamná a logistická podpora predaja;

15. Neprofesionálna motivácia zamestnancov obchodných štruktúr firiem.

Vyššie uvedené dôvody výrazne ovplyvňujú výsledky predaja a je jednoducho neprijateľné obviňovať v tejto situácii iba predajcov - sú to predsa predajcovia, nie kúzelníci. Akékoľvek výpadky v predaji musia byť objektívne a odôvodnene potvrdené a upozornené majiteľov firiem, aby mohli priamo zasiahnuť do aktuálnej situácie. Ak sa vyriešia hlavné problémy z vyššie uvedeného zoznamu predajov, môžete od predajcov bezpečne požadovať významný a stabilný predaj. Pri absencii alebo nedostatočnej úrovni predaja budú mať majitelia spoločností právo urobiť potrebné personálne príkazy týkajúce sa presunu neefektívnych predajcov na inú pozíciu alebo dosiahnuť ich prepustenie z dôvodu spôsobenia finančných strát spoločnostiam.

Postup prípravy predpisu o motivácii zamestnancov obchodných štruktúr spoločnosti:

1. Na začiatku ustanovenia o motivácii sú uvedené náležité vysvetlenia k významu tohto dokumentu a sú predpísané hlavné hodnotiace kritériá, ktoré určujú mieru účasti zamestnancov obchodných štruktúr na tvorbe zisku spoločnosti.

2. Hlavná časť dokumentu obsahuje informácie o druhoch a sortimente predávaných výrobkov (služieb) a uvádza zvyšujúce a klesajúce koeficienty vo vzťahu k dosiahnutému výsledku v činnosti zamestnancov spoločnosti a v závislosti od dosiahnutého hrubého príjmu za jednotlivé druhy produkt samostatne. Koeficienty sú určené aj úrovňou predaja nelikvidných produktov a koeficientmi osobnej a tímovej účasti zamestnancov obchodných štruktúr na predaji, uzatváraní nových zmlúv a opakovaných kontraktoch. Ako doplnok k výpočtu miezd zamestnancov obchodných štruktúr sa poskytujú koeficienty alebo pevné sumy peňažných odmien: za mentoring, prácu nadčas, prácu na cestách, účasť na príprave a vedení rôznych odborných podujatí, vykonávanie špeciálne úlohy, príprava analytických a reportovacích dokumentov na pokyn manažmentu a mnohé ďalšie súvisiace so špecifikami podnikania spoločností. Stanovil sa postup odmeňovania zamestnancov spoločnosti za dosahovanie aktuálnych ukazovateľov, ako aj koeficient účasti zamestnancov spoločnosti na rozvoji podnikania (podľa samostatných zoznamov schválených vedením spoločnosti).

3. V záverečnej časti nariadenia o motivácii sú mzdy vypočítané na základe implementácie odporúčaných objemov predaja za vykazované obdobie (mesiac, štvrťrok, rok).

Okrem materiálnej časti motivácie zamestnancov existuje aj morálna zložka, ktorá predstavuje rovnako účinný regulátor činnosti predajcov. Pre mnohých ľudí je tento faktor v zamestnaní rozhodujúci. Každý zo zamestnancov spoločnosti je s výsledkami svojej práce spokojnejší, ak vedenie spoločnosti objektívne a pravdivo zhodnotí ich prínos pre spoločnú vec.

Nástroje morálnej podpory sú:

1. Propagácia (vrchný manažér, vedúci špecialista obchodného oddelenia, projektový koordinátor, manažér pre prácu s VIP klientmi, TOP manažér, zástupca vedúceho a vedúci obchodného oddelenia, vedúci obchodného oddelenia, obchodný riaditeľ, riaditeľ obchodu a rozvoja d.) a udelenie dodatočných právomocí zamestnancom spoločností zaradených podľa pracovnej náplne.

2. Odovzdávanie pamätných darčekov, certifikátov, ďakovných listov, poukazov, zľavových kariet, pozvánok na zábavné a rekreačné aktivity, poďakovanie so zápisom do zošita a pod.

3. Zapisovanie do čestnej rady, do knihy cti, umiestňovanie relevantných článkov o hodnotnom zamestnancovi do médií, organizovanie slávnostných stretnutí súvisiacich s vyznamenaním vážených zamestnancov, vysielanie vážených zamestnancov do zahraničných alebo popredných ruských spoločností na školenie, rekvalifikáciu alebo odbornú prípravu rozvoj.

4. Slová vďaky a najlepšie priania od hláv alebo majiteľov spoločností v zákulisných rozhovoroch aj v oficiálnom prostredí – na plánovacích stretnutiach a stretnutiach tímov štrukturálnych divízií spoločností.

To všetko nie sú len „gestá dobrej vôle“, ale prísne dodržiavanie obchodnej etikety vo vzťahu k zamestnancom spoločností, ktorí dosahujú maximálne výsledky vo svojej práci a robia všetko pre to, aby urýchlili procesy rozvoja podnikania spoločností. Niekedy sú jednoduché morálne formy povzbudenia oveľa efektívnejšie a efektívnejšie ako materiálne. A predsa kombinácia oboch prispieva k maximálnej možnej efektivite práce zamestnancov firiem. Je veľmi dôležité, aby sa o všetkých motivačných nástrojoch spoločne diskutovalo. Je potrebné mať na pamäti, že hneď po schválení nariadenia o motivácii zamestnancov je dodržiavanie všetkých jeho požiadaviek prísne povinné, a to aj pre vedenie spoločnosti. V opačnom prípade sa stráca celý zmysel zavedenia ustanovenia o motivácii a význam tohto dokumentu v očiach zamestnancov spoločnosti.

Po rozmachu školení predaja, ktorý bol v posledných rokoch zaznamenaný v Moskve, začali spoločnosti, ktoré chcú skutočne zvýšiť predaj, venovať čoraz väčšiu pozornosť systému predaja v podniku a systému motivácie zamestnancov. Dobre vybudovaný systém motivácie pracovníkov v obchode dáva, ak nie väčší, tak v každom prípade efekt porovnateľný so vzdelávaním.

Náročnosť využívania motivačného systému v obchodných spoločnostiach spočíva v tom, že na rozdiel od školení, ktoré môžu byť štandardné a zároveň efektívne, je zavádzanie „štandardného“ motivačného systému alebo schémy prevzatej od inej spoločnosti zbytočným podnikom. Samozrejme, môžete sa naučiť veľa užitočných vecí z vývoja iných ľudí, ale sledovanie motivačného systému v najlepšom prípade neprinesie požadovaný účinok. Faktom je, že účinnosť motivačného systému, najmä pokiaľ ide o predajný personál, závisí od faktorov, ktoré sú pre každú spoločnosť individuálne. Tu je zďaleka úplný zoznam:

• predajná stratégia spoločnosti;
• systém predaja, vlastnosti riadenia predaja;
• vlastnosti obchodných procesov v spoločnosti;
• rozdelenie zodpovedností v rámci obchodného oddelenia a medzi oddeleniami;
• organizačná kultúra.

Najmä motivačný systém vyvinutý v maloobchodnej spoločnosti bude veľmi odlišný od systému prijatého vo veľkoobchodnej spoločnosti: aktívny predaj si vyžaduje iné stimuly ako predaj.

Od manažérov sa vyžaduje odlišné pracovné správanie, majú rôzne úlohy a funkcie, iné výkonnostné kritériá. Prvou požiadavkou na motivačný systém by preto malo byť vyúčtovanie funkčných povinností vykonávaných zamestnancami oddelenia.

Tu sú napríklad mzdové schémy pre troch špecialistov pracujúcich v tej istej spoločnosti na oddelení predaja, ktorí však vykonávajú rôzne funkcie:

Manažér predaja: mzda v súlade s kategóriou + bonus za prekročenie minimálneho plánu + bonus za každú vypracovanú zákazku nad 20 tisíc dolárov (podľa „predajovej“ výplatnej matice) + bonus za rozvoj zákazníka (kladná delta priemerných štvrťročných nákupov) + bonus za dĺžku služby + bonus za odbornosť.

Regionálny manažér: mzda v súlade s kategóriou + bonus za prekročenie plánu vo výške 1% zo všetkých účtov presahujúcich mesačný plán predaja + bonus za každú vypracovanú zákazku nad 13 tisíc dolárov (podľa "predajovej" výplatnej matice) + bonus za dĺžka služby + bonus za odbornosť.

Vedúci regionálnej siete: mzda v súlade s kategóriou + 0,1 % z objemu predaja oddelenia nad minimálny plán + jednorazové bonusy za otvorenie novej pobočky (500 USD) a regionálneho skladu (1 000 USD) + bonus za dlhoročnú službu + bonus za kompetenciu.

Druhou požiadavkou efektívneho systému je jeho transparentnosť a objektivita: ak personál nemá jasno alebo nevie, v čom je nabádaný a ako môže ovplyvniť výšku svojej mzdy; ak kritériá hodnotenia ich aktivít nie sú objektívne alebo hodnotenie je dobrovoľné a kritériá sa neustále menia, motivačný efekt sa nedosiahne.

Optimálny motivačný systém je polymotivačný: jeho rôzne zložky sú navrhnuté pre príslušné aspekty činnosti zamestnanca.

Motivačný systém pozostáva vždy z dvoch hlavných blokov: materiálnych a nemateriálnych stimulov.

Nemateriálne stimuly sú zamerané na zvýšenie lojality zamestnancov k firme pri súčasnom znižovaní nákladov na kompenzáciu zamestnancov za ich mzdové náklady. Nehmotné stimuly sú také, ktoré sa zamestnancovi neposkytujú v hotovosti alebo bezhotovostne, ale môžu si vyžadovať investície od spoločnosti. Hlavným efektom dosiahnutým pomocou nemateriálnych stimulov je zvýšenie úrovne lojality a záujmu zamestnancov o spoločnosť. Tradične existujú tri skupiny nemateriálnych stimulov: tie, ktoré nevyžadujú investície od spoločnosti; vyžadujúce investície a distribuované náhodne, ako aj spoločnosti vyžadujúce investície a distribuované cielene. Nižšie je uvedený zoznam najčastejšie používaných nehmotných stimulov pre tieto tri skupiny.

Stimuly, ktoré si od spoločnosti nevyžadujú investície:

Všetko najlepšie k narodeninám (zoznam narodenín na informačnom stánku, „teplé“ slová, gratulácie, darček od všetkých zamestnancov („bazén“)). Je dôležité, aby oslávencovi zablahoželal v mene spoločnosti jeden z vrcholových manažérov spoločnosti.

„Výkladná skriňa úspechu“ alebo „čestná tabuľa“. Vyvesiť môžete aj výstrižky z novín, ktoré chvália prácu zamestnancov spoločnosti. Je obzvlášť dobré, ak sú dosiahnuté úspechy spojené s cieľmi a plánom spoločnosti na aktuálny rok.

"Hareň hanby" s menami tých, ktorí zlyhali v práci, hrubo alebo zlomyseľne porušili normy prijaté spoločnosťou. V druhom prípade môžete zaúčtovať tabuľku: "Situácia - čo urobil zamestnanec" N. "- čo sa malo urobiť." „Hárok hanby“ teda poskytuje formalizovanú spätnú väzbu a umožňuje ostatným poučiť sa z chýb iných. Mená a priezviská je lepšie v „hárku hanby“ zašifrovať, aby ste nezasadili priveľkú ranu pýche zamestnanca.

Vlajočky a poháre pre najlepšieho predajcu, najlepšie obchodné oddelenie, najlepšieho manažéra predaja-obchodný tím, najlepšieho mentora atď. Je účinný, keď sú kritériá na udelenie vlajky alebo pohára objektívne, dosiahnuteľné a každému známe.

„Legendy firmy“ – zamestnanci, ktorí vo firme pôsobia dlhodobo a významnou mierou prispeli k jej formovaniu a rozvoju alebo sú „tvárou“ firmy.

Predpísané kritériá a stupne horizontálneho a vertikálneho kariérneho rastu (kariérny rebríček, reťazec pozícií v rámci tej istej pozície). Vymenovanie skúseného zamestnanca za mentora nováčika možno považovať aj za možnosť kariéry.

Personálny adaptačný systém - dáva novému zamestnancovi predstavu o spoločnosti, kritériách úspešného absolvovania skúšobnej doby a programe jeho konania na toto obdobie. Mentor pomáha nováčikovi zvyknúť si na nové miesto. To všetko zvyšuje pocit bezpečia zamestnanca a pomáha budovať lojalitu zamestnancov už od prvých dní práce vo firme.

Začlenenie zamestnancov do rozhodovacieho procesu. Ankety, dopytovanie, diskusia so zamestnancami o strategických plánoch či informovanie o ich podstate, zvažovanie ich návrhov.

Chvála. Ústne na valných zhromaždeniach a sviatkoch, prezentácia listov, "uvedené ako príklad."

Stimuly, ktoré si vyžadujú investície, distribuované bez riešenia

Väčšinou takéto stimuly „fungujú“ na zlepšenie kvality pracovného života. K tomu patrí aj snaha spoločnosti organizovať interné školenia a firemné akcie.

Organizácia stravovania na náklady firmy.

Poskytovanie cestovných lístkov zamestnancom.

Poskytovanie uniforiem, kombinéz na konkrétnych pracoviskách (nie však konkrétnym osobám).

Organizácia kvalitnej lekárskej starostlivosti (zdravotné poistenie).

Poskytovanie predplatného do fitness centier.

Zlepšenie organizačných a technických podmienok na pracoviskách. Patria sem: modernizácia dlhodobého majetku (počítač, automobil a pod.), zlepšenie pracovných podmienok (klimatizácia, kúrenie, osvetlenie, zvuková izolácia atď., ergonómia pracoviska), zlepšenie dizajnu a iných estetických aspektov (výzdoba kancelária, pracovisko, nábytok).

Organizácia školení (v rámci spoločnosti aj mimo nej).

Firemné dovolenky. Deň založenia organizácie, Nový rok, profesionálne a iné sviatky, ktoré sa zvyčajne oslavujú v spoločnosti. Dôležité je, aby okrem zábavného programu nechýbala ani oficiálna časť venovaná úspechu firmy a zamestnancov. Zábavná časť bude oveľa užitočnejšia, ak bude obsahovať prvky rozvíjania firemného ducha.

Stimuly, ktoré si vyžadujú investície, cielené

Pri budovaní tejto časti motivačného systému je potrebné najskôr urobiť prieskum alebo prieskum personálu o jeho preferenciách, o tom, čo by každého osobne stimulovalo k ešte lepšej práci. Systém v tejto časti môže mať dve podsekcie: využiť ju môže každý, kto sa ocitne v určitej situácii alebo spĺňa určité požiadavky a individuálne stimuly.

Poskytnutie bezúročného úveru na zlepšenie podmienok bývania, nákup predmetov dlhodobej spotreby. Motiváciou v tomto prípade nie je prijatá suma, ale možnosť požičať si od spoločnosti s menšími byrokratickými prieťahmi a za výhodnejších podmienok pre zamestnanca, ako aj samotná skutočnosť účasti spoločnosti na osobnom živote zamestnanca, pričom starať sa o neho.

Bezplatná finančná pomoc (narodenie dieťaťa, sobáš, vážna choroba najbližších alebo ich smrť).

Školenie sponzorované spoločnosťou. 100 % školné je neefektívne – zamestnanec nemusí dostatočne oceniť poskytnutú príležitosť, zaobchádzať s učením nedbanlivo. Podľa nášho názoru je pomer optimálny: 70% - firma, 30% - zamestnanec (samozrejme v prípade, ak má firma záujem, aby zamestnanec absolvoval toto školenie).

Úplná alebo čiastočná platba za cestu do miesta odpočinku alebo samotný odpočinok.

Platba za poukážky pre zamestnancov a ich rodiny na liečenie, rekreáciu, exkurzie, cestovanie.

Pomoc pri umiestňovaní detí zamestnancov do prázdninových táborov, vzdelávacích inštitúcií (škôlky, školy).

Poskytovanie firemných vozidiel.

Platba za mobilné telefóny, internet, ak zamestnanec používa osobný telefón a domáci internet na služobné účely.

Finančné stimuly umožňujú získať širšiu škálu „spätnej väzby“, reakcií a postojov zamestnancov k práci. V tabuľke. 1 porovnáva hlavné prejavy personálu, výsledky motivačného systému, ktoré sú dôležité pre zvyšovanie efektívnosti práce a spôsoby, akými sa to dá dosiahnuť.

Julia Pustynnikovová,
špecialista spoločnosti "Axima: Poradenstvo, výskum, školenie",

Stanislav Goldberg,
generálny riaditeľ LLC "Gem"

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Hostiteľom je http://www.allbest.ru

FEDERÁLNA AGENTÚRA PRE VZDELÁVANIE

ŠTÁTNA VZDELÁVACIA INŠTITÚCIA VYSOKÉHO ODBORNÉHO VZDELÁVANIA

ŠTÁTNA TECHNICKÁ UNIVERZITA IZHEVSK

KURZOVÁ PRÁCA

Motiváciapersonálv obchodnej organizácii

Dokončené:

skupinový študent № 37-9(h)

Nafikov R.A.

IZHEVSK - 2012

Obsah

• Obsah
• Úvod
• Kapitola 1. Teoretické základy motivácie
• 1.1 Pojem motivácia zamestnancov
• 1.2 Proces motivácie tímu
• Kapitola 2
• 2.1 Klasifikácia metód tímovej motivácie
• 2.2 Porovnávacia analýza ruských a zahraničných prístupov k pracovnej motivácii
• Záver
• Bibliografia
• Dodatok

Úvod

V súčasnosti naša krajina zažíva krízu spojenú s pracovnou aktivitou. Práca prestala byť pre mnohých ľudí zmyslom života a stala sa prostriedkom prežitia. Za takýchto podmienok nemôže byť reč ani o efektívnej práci, ani o raste kvalifikácie pracovníkov.

Motivácia personálu je v súčasnosti hlavným prostriedkom zabezpečenia optimálneho využívania zdrojov, mobilizácie ľudských zdrojov.

Kľúčovou úlohou personálnej služby je rozvoj systému pracovnej motivácie, ktorý umožňuje v čo najväčšej miere spájať záujmy a potreby zamestnancov so strategickými cieľmi podniku.

Dobre vyškolený, motivovaný a organizovaný personál určuje osud podniku.

K dnešnému dňu predovšetkým zahraničné firmy, ale aj ruské podniky nazbierali značné skúsenosti s vývojom motivačných systémov. Ale napriek prítomnosti veľkého množstva rôznych motivačných systémov je takmer nemožné vybrať si z nich jediný a implementovať jeho princípy v konkrétnom ruskom podniku. Pretože nie je možné preniesť zahraničné skúsenosti do ruskej reality bez zohľadnenia sociálno-ekonomických a kultúrnych charakteristík rozvoja krajiny.

Relevantnosť výskumnej témy je daná skutočnosťou, že efektívna motivácia zamestnancov je jedným z najvýznamnejších faktorov konkurencieschopnosti moderných organizácií.

Pre manažérov je dôležité a potrebné poznať kľúčové aspekty motivácie personálu organizácie, aby sa vytvorili optimálne podmienky pre realizáciu potenciálu zamestnancov podniku.

Znalosť týchto metód je dôležitá, pretože štúdium a analýza každého konkrétneho systému motivácie zamestnancov spoločnosti nám umožňuje určiť výhody tohto systému, a čo je najdôležitejšie, identifikovať jeho nedostatky, ktoré je možné neskôr odstrániť.

Pokrok v štúdiu pracovnej motivácie viedol k širokému spektru výsledkov tak o faktoroch a procesoch správania, ako aj o výsledkoch pracovného výkonu na pracovisku. Tento nárast nových myšlienok a konceptov je však sprevádzaný rastúcimi obavami, že vplyvné teórie pracovnej motivácie nestačia na riešenie príslušných problémov v organizáciách.

Množstvo literatúry o probléme motivácie a motívov je sprevádzané rôznymi pohľadmi na ich povahu, čo nás núti hovoriť o praktickej neriešiteľnosti problému. Spoločným nedostatkom doterajších hľadísk a teórií je chýbajúci systematický prístup k posudzovaniu procesu motivácie, v dôsledku čoho sa za motív deklaruje akýkoľvek faktor ovplyvňujúci vznik motivácie a rozhodovania.

Účel tejto práce v kurze: študovať metódy motivácie, motiváciu tímu. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:

· študovať obsah pojmov „motivácia“ a „motivácia“;

Zvážte podstatu motivácie zamestnancov v systéme riadenia;

Študijné metódy tímovej motivácie

· vykonať porovnávaciu analýzu ruských a zahraničných prístupov k pracovnej motivácii.

motivačný manažment zamestnancov

Kapitola 1 . Teoretický základ motivácie

1.1 Pojem motivácia personál

Motivácia zamestnancov je jednou z ústredných kategórií manažérskej vedy. V odbornej literatúre existujú rôzne definície motivácie zamestnancov. Ako pracovnú definíciu motivácie použijeme nasledovné: motivácia je proces podnecovania človeka konať s cieľom dosiahnuť určité ciele. Motivovať k správaniu personálu znamená vedieť chápať a vnímať vnútorné potreby zamestnanca, systému a podnecovať ľudí k uvedomelému nezávislému výberu akcií na uspokojenie potrieb a dosiahnutie osobných a kolektívnych cieľov. Motiváciou zamestnancov sa rozumie aj schopnosť dosiahnuť pochopenie, vnímanie a rozvoj cieľov organizácie.

V motivácii je zásadne dôležité zdôrazniť prirodzenú jednotu vedomých a nevedomých, racionálnych a emocionálnych motívov, odrážajúcich ľudskú prirodzenosť, ktorých porušenie môže viesť k citeľným deformáciám a stratám v riadiacej praxi.

Motivácia je teda vedomý (podvedomý) proces výberu určitého typu správania zo strany človeka, spoločnosti, v dôsledku vplyvu rozvojových potrieb a očakávaní spojených s ich uspokojením. Proces motivácie je založený na funkciách a vlastnostiach (prvkoch) vedomia a psychiky a zahŕňa vnímanie a hodnotenie situácie, vývoj rozhodnutí, očakávanie výsledkov činov.Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. - M.: Delo, 2007 - 272 s. Strana 108.

Motivácia zamestnancov je neoddeliteľnou súčasťou riadenia komerčnej organizácie, vládnej agentúry, verejnej organizácie, cirkvi, ako aj akejkoľvek neformálnej organizácie. Úspešnosť riadenia akéhokoľvek sociálno-ekonomického objektu závisí od toho, aká efektívna je motivácia ľudí pracujúcich v rámci tohto objektu. Aj keď v rámci objektu kontroly funguje dokonalý systém plánovania, premyslený systém kontroly, vyvážený systém koordinácie akcií, progresívna organizačná štruktúra, no zároveň systém motivácie personálu nie je dostatočne efektívny, celkový výsledok fungovania tohto riadiaceho objektu bude dosť nízky.Ilyin E.P. Motivácia a motívy. - Petrohrad: Peter, 2008 - 502 s. Stránka devätnásť..

Preto je motivácia zamestnancov stimulom k práci, procesom motivácie k práci, vplyvom na ľudské správanie s cieľom dosiahnuť osobné, kolektívne a sociálne ciele.Ilyin E.P. Motivácia a motívy. - Petrohrad: Peter, 2008 - 502 s. Stránka 21.

Veľkí myslitelia staroveku položili základ pre motivačné procesy stimulácie personálu - Aristoteles, Herakleitos, Demokritos, Lucretius, Platón, Sokrates. Demokritos napríklad považoval potrebu za hlavnú hnaciu silu, ktorá nielen uviedla do pohybu emocionálne zážitky, ale zároveň urobila ľudskú myseľ sofistikovanou, umožnila osvojiť si reč, jazyk a pracovný návyk Valov D.V. História manažmentu - INFRA-M, 2007 - 561 s. Stránka 217. .

Pre manažment je veľmi dôležité poznať smerovanie činnosti personálu, ale rovnako dôležité je vedieť v prípade potreby pomocou motivácie orientovať tieto činnosti v smere dosahovania určitých cieľov.

Dobrý podnik by mal mať vždy vysokokvalifikovaných manažérov, aby mohol správne riadiť zamestnancov. Každá organizácia musí mať vhodné podmienky na úplnosť práce. Taktiež kvalita výsledkov závisí od súdržnosti tímu. Manažéri musia udržiavať úzku komunikáciu so zamestnancami, aby zamestnanci nepociťovali napätie atmosféry a pracovali naplno. Výsledky sú totiž oveľa lepšie, keď ľudia robia to, čo majú radi, a nie nútené povinnosti.

Motív byť „vo vnútri“ človeka má „osobný“ charakter, závisí od mnohých vonkajších a vnútorných faktorov vo vzťahu k človeku.

Vytváranie, udržiavanie a formovanie podmienok pre motiváciu zamestnancov je pomerne náročná úloha, pretože motívy sa menia v závislosti od charakteristík zamestnancov, úloh a času. Napriek tomu existujú všeobecné zásady pre utváranie a uchovávanie motivácie a manažér je vyzvaný, aby motiváciu zamestnancov hľadal, ak je to možné, v atraktivite práce, vo vysokých mzdách a v kariérnom raste.Ilyin E.P. Motivácia a motívy. - Petrohrad: Peter, 2008 - 502 s. Stránka 28.

Ľudské správanie je zvyčajne determinované nie jedným motívom, ale ich súčtom, v rámci ktorého sú navzájom v špecifickom vzťahu z hľadiska úrovne interakcie na osobu Shapiro SA Motivácia a stimulácia personálu. - GrossMedia, 2008 - 224 s. Stránka 34.

Pracovné motívy možno rozdeliť na biologické a sociálne. Biologické motívy korelujú s fyziologickými nutkaniami a potrebami (hlad, smäd, spánok atď.).

To znamená, že napríklad na ukojenie pocitu hladu musí človek urobiť nejakú jednoduchú prácu – zbierať ovocie, chytať ryby, alebo si zarábať peniaze iným spôsobom a kupovať si jedlo pre seba.

K práci ho ale posúva predovšetkým biologický motív.

Obr.1. Pyramída potrieb A. Maslowa

Medzi sociálne patria:

· Kolektivizmus (potreba byť v tíme) je charakteristický pre japonský štýl personálneho manažmentu, ale silné postavenie má aj v Rusku.

· Osobné sebapotvrdenie (sebavyjadrenie) je typické pre veľký počet zamestnancov, väčšinou mladých alebo zrelých.

· Motív nezávislosti je vlastný pracovníkom, ktorí sú pripravení obetovať stabilitu a vysoké mzdy výmenou za postoj byť vlastníkom a mať vlastný podnik.

· Motív spoľahlivosti (stability) je opačný ako predchádzajúci.

· Motív získavania nových (vedomostí, vecí) je základom marketingu, ktorý využívajú výrobcovia nových tovarov a služieb.

· Motív spravodlivosti sa tiahne dejinami civilizácie. Nekonanie spravodlivosti vedie k demotivácii.

Súťaživý motív je geneticky vlastný každému človeku. To je základ pre organizáciu súťaže v podniku.

Z psychologického hľadiska je potrebou jednotlivca vedomie absencie niečoho, čo spôsobuje, že človek koná. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2007 - 493 s. Stránka 62.

Ryža. 2. Zjednodušený model motivácie prostredníctvom potrieb

1.2 Proces motivácie tímu

Motivácia je proces ovplyvňovania človeka, aby ho priviedol ku konkrétnym činom tým, že v ňom vyvoláva určité motívy. Podľa toho, aké ciele motivácia zamestnancov sleduje, možno rozlišovať dva druhy motivácie: vonkajšiu a vnútornú.

Externá motivácia zamestnancov je akýmsi procesom administratívneho ovplyvňovania alebo riadenia: manažér zveruje prácu výkonnému a ten ju vykonáva. Pri tomto type motivácie musí zamestnávateľ vedieť, aké motívy môžu konkrétneho zamestnanca prinútiť vykonávať prácu efektívne a včas. Môže to byť buď normálny plat alebo prémia, alebo obyčajná pochvala či iný druh morálneho povzbudenia.

Interná motivácia zamestnancov je zložitejší proces a zahŕňa formovanie určitej motivačnej štruktúry človeka. V tomto prípade je potrebné nájsť psychologický spôsob, ako posilniť žiaduce vlastnosti osobnosti zamestnanca a oslabiť negatívne faktory, napríklad zníženie monotónnosti práce a pod. Druhý typ motivácie zamestnancov si vyžaduje oveľa viac úsilia, vedomostí a schopnosti od samotného manažéra.

Najbežnejší model motivácie v literatúre má tri prvky Ilyin E.P. Motivácia a motívy. - Petrohrad: Peter, 2008 - 502 s. Stránka 36.:

potreby, t.j. túžby, snaha o určité výsledky. Ľudia pociťujú potrebu vecí ako oblečenie, dom, osobné auto atď., ale aj „nehmotných“ vecí, ako je pocit rešpektu, príležitosť na profesionálny rast atď.

Cieľavedomé správanie – v snahe uspokojiť svoje potreby si ľudia volia vlastnú líniu cieľavedomého správania. Práca v organizácii je jedným zo spôsobov cieľavedomého správania. Snaha o povýšenie na vedúcu pozíciu je ďalším typom cieľavedomého správania zameraného na uspokojenie potrieb uznania.

Uspokojenie potrieb – odráža pozitívny pocit úľavy a pohodlia, ktorý človek pociťuje, keď sa jeho túžba zrealizuje.

Motivácia personálu, analyzovaná ako proces, môže byť reprezentovaná ako séria po sebe nasledujúcich etáp Shapiro SA Motivácia a stimulácia personálu. - GrossMedia, 2008 - 224 s. Stránka 53.:

1. fáza – vznik potrieb – človek má pocit, že mu niečo chýba, rozhodne sa pre nejakú akciu;

2. etapa - hľadanie spôsobov eliminácie potrieb, určenie smerov konania, ako presne a akými prostriedkami je možné potrebu uspokojiť;

3. etapa - určenie cieľov (smerov) pôsobenia, určuje sa, čo presne a akými prostriedkami je potrebné potrebu zabezpečiť. Tu sa ukazuje, čo je potrebné získať, aby sa eliminovala potreba, aby sa získalo to, čo je žiaduce, do akej miery je možné dosiahnuť to, čo je potrebné, a čo sa skutočne získa, je schopné eliminovať potrebu;

4. etapa - realizácia akcie, t.j. vynaloženie úsilia na vykonanie činnosti, ktorá umožňuje naplniť potrebu. V tomto prípade môže dôjsť k úprave cieľov, keďže ciele a potreby sa môžu v procese implementácie akcií meniť;

5. fáza – získanie odmeny za realizáciu akcie. Po vykonaní potrebnej práce dostane človek to, čo môže použiť na uspokojenie potreby, alebo to, čo môže vymeniť za to, čo chce. Odhaľuje, ako realizácia akcií priniesla požadovaný výsledok. V závislosti od toho dochádza buď k oslabeniu, alebo k zachovaniu, alebo zvýšeniu motivácie k aktivite.

6. etapa – odstránenie potreby – človek buď zastaví aktivity skôr, ako vznikne nová potreba, alebo pokračuje v hľadaní príležitostí a podnikaní krokov na odstránenie potreby.

Schéma motivačného procesu:

Obr.3. Schéma motivačného procesu

Odmeny slúžia na motiváciu ľudí k efektívnym výkonom. V spojení s pojmom motivácia má pojem „odmena“ širší význam ako len peniaze či potešenie, s ktorými sa toto slovo spája najčastejšie. Odmenou je všetko, čo zamestnanec považuje za hodnotné pre seba.

Pojmy hodnoty u ľudí sú špecifické, a preto je aj hodnotenie odmeňovania a jeho relatívnych hodnôt odlišné. Napríklad pre civilizovaných ľudí bude puzdro naplnené peniazmi považované za hodnotnú odmenu, ale pre príslušníkov niektorého afrického kmeňa to bude zaujímavé a bankovky budú len zaujímavé obrázky.

Preto je jednou z hlavných úloh manažmentu určiť motívy činnosti každého zamestnanca a zosúladiť tieto motívy s cieľmi podniku.

Stimulácia je z pohľadu manažmentu taktika riešenia problému, ktorá uspokojuje určité motívy zamestnanca (vo väčšine prípadov materiálne) a umožňuje mu pracovať efektívnejšie.

Motivácia a stimuly ako metódy riadenia práce sú opačného smeru: prvá je zameraná na zmenu existujúcej situácie; druhý - upevniť ho, ale zároveň sa navzájom dopĺňajú.

Kapitola 2 . Metódy tímovej motivácie

2.1 Klasifikácia metód tímovej motivácie

Medzi metódami motivácie personálu existuje široká škála a závislosť od vypracovania motivačného systému v podniku, všeobecného systému riadenia a charakteristík samotného podniku.

Uveďme príklad takejto klasifikácie typov motivácie zamestnancov:

"inštrumentalista". Motivácia takéhoto zamestnanca je zameraná na holý zárobok, najlepšie v hotovosti a ihneď. Podľa profesie medzi takéto motivačné typy patria nakladači, taxikári a iní ľudia zapojení do súkromnej dopravy.

· "Profesionál". Zamestnanec tohto typu považuje za najdôležitejšiu podmienku svojej činnosti realizáciu svojich odborných schopností, vedomostí a schopností. Táto profesijná skupina zahŕňa ľudí zaoberajúcich sa tvorivosťou v rôznych prejavoch. Sú to programátori, vedci, hudobníci (skladatelia) a umelci.

"Patriot". Základom jeho motivácie k práci sú vysoké ideologické a ľudské hodnoty. Sú to ľudia, ktorí idú za cieľom svojej činnosti prinášať ľuďom dobro a humanizmus. Teda všetkých, ktorí pracujú pre vec, ktorej sa venuje, lebo to považuje pre ľudí za potrebné, napriek tomu, že dostávajú od štátu a spoločnosti veľmi skromné ​​materiálne odmeny.

· "Majster". Motivácia tohto typu je založená na dosahovaní a zvyšovaní bohatstva a majetku. Potreby takýchto pracovníkov sú prakticky neobmedzené. Ide o triedu podnikateľov, teda ľudí, ktorí riskujú, aby vyhrali a zväčšili svoje bohatstvo, pričom spoločnosti prinášajú skutočné výhody vytváraním nových produktov a poskytovaním ďalších pracovných miest, hoci si na rozdiel od predchádzajúceho typu pracovníkov myslia v prvom rade nejde o blaho spoločnosti, ale o ich vlastné blaho.

· Lumpen. Takýto pracovník uprednostňuje rovnostárske rozdelenie bohatstva. Neustále ho prenasledujú pocity závisti a nespokojnosti s rozdeľovaním tovarov v spoločnosti. Nemá rád zodpovednosť, jednotlivé formy práce a rozdeľovanie.

Obr.4. Typy temperamentu podľa teórie I.P. Pavlova

Veľká časť úspechu podniku závisí od schopnosti lídra jemne precítiť každého zo svojich podriadených, poskytnúť mu motiváciu, ktorú očakáva.

Ako príklad môžete uviesť aj niekoľko jednoduchých pravidiel pre motiváciu tímu, ktoré ešte viac zvýšia efektivitu práce:

Odmeny musia byť hmatateľné a pokiaľ možno okamžité

Nepredvídateľné a nepravidelné odmeny

Preukázanie neustálej pozornosti zo strany vedenia zamestnancovi a členom jeho rodiny.

· Je potrebné dať zamestnancom možnosť cítiť sa ako víťazi.

· Odmeňovanie zamestnancov za dosahovanie priebežných cieľov.

· Organizácia by mala mať vždy primeranú vnútornú súťaž – ducha súťaženia, ktorý podporuje pokrok.

Dodržiavanie vyššie uvedených pravidiel a ich uplatňovanie v praxi výrazne posilní priateľské vzťahy medzi vedením a zamestnancami a následne zvýšia ukazovatele výkonnosti podniku.

2.2 Porovnávacia analýza ruských a zahraničných prístupov k pracovnej motivácii

Prístupy k pracovnej motivácii v Rusku av zahraničí sú veľmi odlišné. Najvýznamnejšie úspechy v riadení pracovnej motivácie a personálu firiem dosiahli v Japonsku a USA. Preto by sa mala vykonať porovnávacia analýza motivačných prístupov v týchto krajinách.

Japonský koncept motivácie

Od polovice 60. rokov minulého storočia sa do ekonomiky dostal koncept japonského zázraku tých bleskurýchlych zmien, ktoré sa udiali v japonskej ekonomike za relatívne krátky čas.

Tento prístup možno znázorniť tak, že Japonsko dosiahlo úspech v ekonomickej transformácii vďaka trom princípom Shapiro SA Motivácia a stimuly pre zamestnancov. - GrossMedia, 2008 - 224 s. Stránka 75.:

celoživotný nábor;

• systém seniority pri určovaní miezd a povýšení;

vnútropodnikové odborové organizácie.

Pre tieto princípy sa o Japonsku hovorí, že je efektívnejšie z hľadiska pracovnej sily, stráca menej času protestmi, ľahšie prijíma nové technológie, má väčšiu schopnosť kontrolovať kvalitu produktov a vo všeobecnosti produkuje viac a rýchlejšie vysokokvalitný tovar ako jeho zahraniční konkurenti.

Mimoriadny záujem vo svete o tento systém ponuky práce sa prejavuje tým, že prax prijímania a následného zamestnávania závisí od motivácie zamestnancov aj zamestnávateľov k produktívnejším, efektívnejším vzťahom medzi sebou vo výrobnom procese, čo výrazne ovplyvňuje rast výrobné ukazovatele. Okrem toho, systém zamestnávania určuje prítomnosť alebo absenciu konsenzu nielen medzi zamestnancami a zamestnávateľmi, ale aj v rámci samotného tímu. Pri absencii zhody v tíme firmy alebo podniku produktivita práce nemusí klesať, keďže firmy kladú prísne požiadavky na zamestnancov, ak sa však nájde kompromis medzi pracovníkmi výrobného tímu, postoj k práci a spokojnosť s na strane pracovníkov sa môže zvýšiť, čo určuje zvýšenie produktivity v dôsledku vytvárania priaznivého prostredia.

Práve japonské metódy riadenia sú považované za jednu z najdôležitejších súčastí japonského ekonomického zázraku. Systém riadenia, prispôsobený japonským podmienkam a japonskej psychológii, fungoval takmer bezchybne v období rýchleho oživenia ekonomiky a v období pomalého rastu.

V Japonsku prevláda skupinová psychológia, takzvaný skupinizmus. Podľa konceptu skupinizmu „žiaduce“ ako forma vzťahu neoddeľuje, ale spája jednotlivcov so skupinou: jednotlivec a skupina sú neoddeliteľní.

Japonci sú priťahovaní k skupine a snažia sa všetkými možnými spôsobmi udržiavať vybudované skupinové vzťahy. Prejavujú zjavnú úzkosť, ak cítia, že skupina je v nebezpečenstve. Psychológia stabilných skupín je hlavným determinantom všetkých akcií v japonskom podniku.

Japonská osobnosť je ostrým kontrastom k nezávislej západnej osobnosti, ktorá sa formovala v kultúre, ktorá sa vyvinula z kultúry kmeňov zaoberajúcich sa chovom dobytka a nomádstvom z jedného miesta na druhé. Kultúra Japoncov nemá stabilitu a stálosť západného jednotlivca. Japonci sú neustále kritizovaní a hovoria, že nemajú žiadnu individualitu. Existuje však proces získavania individuality skupinou. Skupina sa svojou povahou často stáva silnou. V podvedomí každého Japonca je organicky zabudovaná inštalácia „Úspech vašej skupiny – váš úspech“. Tento postoj je v platnosti od najútlejšieho detstva každého Japonca.

Japonské podniky majú pracovné skupiny 4-6 ľudí alebo viac. Za najoptimálnejšiu skupinu sa považuje 10-20 osôb. V takejto skupine je zabezpečený kontakt účastníkov a ich interakcia pri výkone pracovných operácií. Duch súťaživosti medzi jednotlivými pracovníkmi skupiny, ich rivalita nie je podporovaná, verí sa, že to prináša nezhody. Ale rivalita medzi skupinami je stimulovaná všetkými možnými spôsobmi. Japonci veria, že v podmienkach skupinovej rivality rastú a posilňujú sa všetky skupinové cnosti, a čo je najdôležitejšie, súdržnosť skupiny.

Administratíva japonských firiem venuje veľkú pozornosť opatreniam na vytvorenie dôveryhodných vzťahov s personálom. Dôvera plodí vzájomnú dôveru.

Systém celoživotného zamestnania v Japonsku v užšom slova zmysle je stále len dlhodobý, keďže zamestnanci po dosiahnutí dôchodkového veku odchádzajú z firmy.

Z pohľadu manažérov je takýto systém obmedzovačom, ktorý neumožňuje voľnú reguláciu počtu pracovných síl. Keďže mzdy v Japonsku sú veľmi vysoké a tvoria asi 85% celkových nákladov počas celého povojnového obdobia (pre porovnanie: v USA - 73% av Nemecku - 57%).

Na zabezpečenie činnosti v nových podmienkach spoločnosti prijímajú nasledovné opatrenia:

Inštitúcia dočasných pracovníkov na čiastočný úväzok, pričom sa nemení úroveň zamestnanosti, ale úroveň miezd;

· flexibilné mzdy na vnútropodnikovom trhu s vlastnou ponukou a dopytom, izolované od vonkajšieho trhu práce;

· obmedzenie diverzifikácie výroby s cieľom zachovať zamestnanosť zamestnancov spoločnosti v prípade štrukturálnych ekonomických zmien;

Udržiavanie pracovného zaťaženia podniku reguláciou objemu objednávok udeľovaných dodávateľom;

· Príjem korporácie v prípade zvýšenia čistého zisku nie je použitý na zvýšenie výplaty dividend akcionárom korporácie, ale je akumulovaný v rámci spoločnosti na vytváranie bariér pre budúci pokles produkcie.

Pojem ľudských zdrojov v americkom manažmente

V 70. rokoch 20. storočia boli v americkom personálnom manažmente zavedené pojmy „ľudské zdroje“ a „riadenie ľudských zdrojov“ namiesto „personál“ a „personálny manažment“. Pojem ľudské zdroje je predovšetkým praktický pojem, ktorý vznikol ako reakcia na zmeny podmienok podnikania korporácií vo výrobnej, technickej a sociálno-ekonomickej sfére.

Výška príjmu závisí od individuálnej produktivity práce, jej trvania a efektívnosti. Je zrejmé, že zdravý zamestnanec s vysokou úrovňou kvalifikácie, vzdelania a motivácie prináša spoločnosti vyšší príjem, ktorý určuje jej hodnotu pre spoločnosť.

Hlavným teoretickým postulátom koncepcie ľudských zdrojov je zvažovanie zamestnancov ako kľúčového zdroja výroby a odmietanie predstáv o pracovnej sile ako dare bohatstva, ktorého rozvoj si nevyžaduje finančné zdroje a organizačné úsilie na súčasťou zamestnávateľa. Ľudské zdroje sa teda v právach vyrovnávajú s finančnými zdrojmi a fixným kapitálom.

Veľkou novinkou v personálnej práci je takzvané plánovanie ľudských zdrojov.

Obsahuje:

prognóza budúcich potrieb;

· Rozvoj substitučných schém pre skupinu vyšších manažérov;

Identifikácia chýbajúcich ľudských zdrojov, ako aj plánovanie činností na zabezpečenie ich doplňovania.

Reštrukturalizácia personálnej práce začala s manažérmi a vysoko platenými odborníkmi, pretože investície do tohto personálu sú najviac opodstatnené. Americkí vedci-ekonómovia poznamenávajú, že počas súčasnej etapy dochádza k prudkému rozšíreniu schopnosti pracovníkov ovplyvňovať výsledky výrobných a ekonomických činností. Charakter modernej výrobnej a riadiacej techniky v mnohých prípadoch vylučuje prísnu reguláciu, vyžaduje poskytnutie určitej autonómie v rozhodovaní priamo na pracovisku a zároveň obmedzuje možnosť dohľadu nad konaním zamestnanca. Zmeny v náplni práce sú viditeľné nielen na úrovni výroby, ale aj na všetkých úrovniach riadenia.

V súčasnosti vo využívaní pracovnej sily v Spojených štátoch fungujú súčasne dva trendy: Shapiro SA Motivácia a stimuly pre zamestnancov. - GrossMedia, 2008 - 224 s. Stránka 106.:

· Prvou je túžba korporácií plne uspokojiť potreby vlastnej výroby kvalitnou pracovnou silou a tým dosiahnuť dôležité konkurenčné výhody.

· Druhá stratégia zahŕňa dodatočné investície nielen do vzdelávania a rozvoja personálu, ale aj do vytvárania nevyhnutných podmienok pre jeho plnohodnotnejšie využitie. To zase vytvára záujem firiem o znižovanie fluktuácie zamestnancov a zabezpečenie zamestnancov pre firmu.

Rusko si ešte musí vybrať model motivačného manažmentu, ktorý je pre neho najvhodnejší, nielen ho skopírovať, ale spracovať na základe domácich skúseností z teórie a praxe manažmentu Valov D.V. História manažmentu - INFRA-M, 2007 - 561 s. Stránka 237. .

Táto voľba by mala určiť cestu rozvoja našej krajiny na mnoho ďalších rokov, keďže Rusko je krajina, ktorá sa nachádza na križovatke Západu a Východu a absorbovala hodnoty východného aj západného sveta.

Porovnávací popis japonského a amerického modelu riadenia je uvedený v prílohe.

Moderný ruský prístup k problémom motivácie zamestnancov

Existujúci ruský model pracovnej motivácie do značnej miery absorboval prvky sovietskeho modelu pracovnej stimulácie. Prudká zmena ekonomickej situácie u nás, vznik trhových vzťahov však ovplyvnil zmeny v systéme ľudských hodnôt. Mnohí pracovníci sú presvedčení, že pre pohodlný život je dôležité postavenie (stav), moc, spojenie so správnymi ľuďmi, práca v trhovom sektore ekonomiky.

Zaujímavé sú výsledky prieskumov moderných zamestnancov ruských podnikov uskutočnených koncom roka 2008. Pre formovanie pracovnej motivácie je najdôležitejšia povaha pracovných noriem a hodnôt, ktoré sa jednotlivec naučil. Tabuľka 1 predstavuje porovnávaciu charakteristiku pracovných hodnôt na základe údajov sociologického prieskumu.

Tabuľka 1. Štúdie orientácie pracovníkov v pracovnom procese

Je zrejmé, že spôsoby dosiahnutia efektívnej motivácie k práci sú rôznorodé a závisia predovšetkým od ľudských potrieb, noriem a hodnôt.

Taktiež je potrebné jasne znázorniť štruktúru motivačných potrieb.

V inej štúdii bola skúmaná motivácia pracovníkov patriacich do rôznych sociálnych skupín pracovníkov, výsledky sú uvedené v tabuľke 2:

Tabuľka 2. Pracovná motivácia v závislosti od príslušnosti k určitej skupine pracovníkov v Angarskej petrochemickej spoločnosti OJSC

Ako vyplýva z výsledkov prieskumu, pre mužov vo veku 25-39 rokov je typická motivácia odzrkadľujúca hodnoty trhovej ekonomiky - posilňovanie prepojenia medzi zárobkom a pracovnými výsledkami. Mladí ľudia pripisujú veľký význam tvorivej časti práce.

U žien vo veku 40-49 rokov dochádza k zužovaniu motivačnej sféry, absencia hrozby výpovede sa pre ne stáva cenným motívom práce, preto je hlavnou motivačnou potrebou tejto skupiny bezpečnosť a istota.

Viac ako 40 % opýtaných pracovníkov odpovedalo, že by im pomohla aj dôvera v stabilitu ich pracoviska a absencia hrozby prepúšťania, aby lepšie pracovali s vyššou návratnosťou.

Trh síce vytvára flexibilný systém motivačných mechanizmov pre intenzívnu a vysoko produktívnu prácu, no zároveň nezaručuje právo na prácu, príjem a sociálnu ochranu. Na podmienkach zabezpečenia naliehavých potrieb pracovníkov by mala byť vybudovaná motivačná politika vedúcich organizácií v dnešnom Rusku Khlopova T. Neexistuje žiadna pracovná činnosť bez osobného záujmu // Personálna služba, č. 1, 2009. Pp. 52.

Záver

Na záver práce, v súlade s cieľom štúdie, ktorej bolo skúmanie motivácie zamestnancov, treba vyvodiť nasledujúce závery.

Personálna motivácia je jednou z centrálnych kategórií manažérskej vedy a zaujíma jedno z centrálnych miest v systéme riadenia každého sociálno-ekonomického objektu.

Motivácia zamestnancov je činnosť, ktorá aktivuje zamestnancov podniku a každého zamestnanca a povzbudzuje ich k efektívnej práci na dosahovaní cieľov. Proces motivácie zamestnancov vychádza z individuálnej ľudskej potreby, ktorej uspokojenie sa dosahuje určitým správaním alebo súborom činov.

Proces motivácie personálu vychádza z funkcií a vlastností (prvkov) vedomia a psychiky a zahŕňa vnímanie a hodnotenie situácie, vývoj rozhodnutí, očakávanie výsledkov konania.

Motivácia je proces ovplyvňovania človeka, aby ho priviedol ku konkrétnym činom tým, že v ňom vyvoláva určité motívy.

Súčasný stav ruskej ekonomiky možno vnímať ako kombináciu veľkého počtu podnikov, v ktorých sú metódy personálneho manažmentu založené na princípoch stanovených v sovietskych časoch v štátnych podnikoch. Vykonané štúdie odhalili črty vytvárania účinného motivačného mechanizmu, ktorý je vlastný každému typu podniku, a metódy riadenia pracovnej motivácie, ktoré najlepšie zodpovedajú potrebám a očakávaniam zamestnancov.

Japonsko je ekonomicky vyspelá krajina. Metódy práce v jej organizáciách sú jedinečné a veľmi efektívne, neprestávajú priťahovať pozornosť konkurentov.

Dnes je hlavným faktorom pracovnej motivácie systém celoživotného zamestnania, ktorého výhody sú zrejmé: stabilita zamestnania, ktorá je výhodná nielen pre zamestnancov a podnik, ale pre celú japonskú spoločnosť ako celok. Nízka miera nezamestnanosti je základom stability spoločensko-politickej situácie v každej krajine. Spoločnosť akumuluje bohatý ľudský kapitál, administratíva ju ľahšie riadi z hľadiska posilňovania pracovnoprávnych vzťahov.

Ani Angličania nezaostávajú v ekonomických úspechoch. Metóda, ktorú vyvinuli, uvádza, že hlavným teoretickým postulátom koncepcie ľudských zdrojov je zvažovanie zamestnancov ako kľúčového zdroja výroby a odmietanie predstáv o pracovnej sile ako dare bohatstva, ktorého rozvoj si nevyžaduje finančné zdroje a organizačné úsilie na strane zamestnávateľa. Ľudské zdroje sú teda v právach akoby zrovnoprávnené s finančnými zdrojmi a fixným kapitálom.

Keďže v Rusku neexistuje koncepcia ani zavedené metódy motivácie tímu, musí si preň vybrať najvhodnejší model motivačného manažmentu, nielen ho skopírovať, ale spracovať na základe domácich skúseností z teórie a praxe manažmentu.

Domnievam sa, že najprijateľnejším spôsobom pre ruské podniky je americký spôsob riadenia ľudských zdrojov, ktorý je zameraný na rozvoj iniciatívy a tvorivej nezávislosti zamestnancov. Z japonských skúseností s manažmentom motivácie by sa mali prijať opatrenia zamerané na vytváranie firemného ducha, ktorý prispieva k zabezpečeniu pozitívnej sociálno-psychologickej klímy v tíme.

Bibliografia

1. Valov D.V. História manažmentu - INFRA-M, 2007 - 561 s.

2. Ilyin, E.P. Motívy a motivácia. - Petrohrad: Peter (Seriál "Masters of Psychology"), 2008. - 502 s.

3. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Základy manažmentu. - M.: Delo, 2007 - 493 s.

4. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku. - M.: Delo, 2007 - 272 s.

5. Khlopova T. Neexistuje žiadna pracovná činnosť bez osobného záujmu // Personálna služba, č. 1, 2009.

6. Khlopova T. Neexistuje žiadna pracovná činnosť bez osobného záujmu // Personálna služba, č. 2, 2009.

7. Shapiro S. A. Motivácia a stimulácia personálu. - GrossMedia, 2008 - 224 s.

Dodatok

Porovnávacie charakteristiky japonských a amerických modelov riadenia

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

Motivácia ako jedna z centrálnych kategórií manažmentu. Podstata motivácie v systéme riadenia. Teória riadenia procesov. Analýza systému motivácie zamestnancov v LLC "EuroHome". Úroveň personálnej motivácie a spôsoby jej stimulácie v podniku.

semestrálna práca, pridaná 01.09.2011


ročníková práca, pridaná 20.01.2011


Pojem a podstata motivácie ako funkcie manažmentu. Hlavné väzby mechanizmu motivácie zamestnancov, klasifikácia stimulov podľa faktorov. Analýza zahraničných modelov motivácie zamestnancov a pracovnej spokojnosti, ich využitie v Bieloruskej republike.

ročníková práca, pridaná 30.11.2010


Zložky personálneho manažmentu. Ľudský potenciál pre každý podnik je hlavnou konkurenčnou výhodou. Pojmy motivácia a motivácia personálu. Analýza systému motivácie zamestnancov v spoločnosti "Proma". Metódy motivácie zamestnancov.

ročníková práca, pridaná 25.01.2009


Charakteristika motivácie potrebnej na dosiahnutie cieľov organizácie. Princípy tvorby motivácie, vzdelávanie personálu v základoch komunikácie. Analýza motivačných metód. Zlepšenie motivácie v OJSC "Banka" prostredníctvom materiálneho záujmu.

test, pridaný 25.11.2011


Evolúcia teoretických prístupov k personálnej motivácii. Metódy motivácie efektívneho pracovného správania. Štúdia procesu riadenia motivácie personálu organizácie JSC "Kholod". Opatrenia na zlepšenie motivačných aktivít.

semestrálna práca, pridaná 20.01.2014


Úloha materiálnych a nemateriálnych typov motivácie v manažmente. Perspektívy využitia zahraničných technológií v oblasti pracovnej motivácie v Rusku. Motivácia personálu v kríze. Realizácia protikrízového programu v oblasti personálneho manažmentu.

ročníková práca, pridaná 20.01.2012


Motivácia zamestnancov: koncepcia; motivačný proces; metódy motivácie zamestnancov a ich praktický význam. Spôsoby motivácie: praktické tipy pre úspešnú motiváciu zamestnancov. Vlastnosti motivácie a metódy motivácie v Rusku.

ročníková práca, pridaná 2.10.2008


Výskum teoretických aspektov pracovnej motivácie personálu v organizácii. Charakteristika základných pravidiel pre realizáciu efektívnej motivácie zamestnancov. Porovnávacia analýza pracovnej motivácie personálu v organizáciách LLC "Rosgosstrakh" a LLC "10 pesos".

semestrálna práca, pridaná 21.04.2014


Problém motivácie ako jeden z ústredných problémov personálneho manažmentu v Rusku. Základné teórie motivácie a ich aplikácia v praxi. Moderné prístupy k personálnej organizácii. Hlavné smery rozvoja pracovnej motivácie zamestnancov v podniku.

Pojem a podstata pracovnej motivácie

Motivácia je proces vytvárania stimulov na dosiahnutie cieľov. Do procesu motivácie sú zapojené potreby a motívy. Potreby sú vnútornou motiváciou konania. Proces motivácie sa končí rozvinutím motívu, na tomto procese sa okrem potrieb podieľajú aj hodnotové orientácie, presvedčenia a názory. Toto je skrytý proces, nie je pozorovateľný a nedá sa empiricky určiť.

Vidíte len výsledok motivácie – ľudské správanie.

Od efektívnej motivácie závisí nielen zvýšenie spoločenskej a tvorivej aktivity konkrétneho zamestnanca, ale aj konečné výsledky podniku.

Každá z existujúcich teórií motivácie vychádza z výsledkov určitých teoretických a aplikovaných aspektov, pričom ich zakladá na svojom koncepte, avšak jednotný prístup k definícii pojmu motivácia nebol vyvinutý.

Prístupy k vymedzeniu pojmu pracovná motivácia

V rámci tohto článku použijeme nasledujúcu tézu charakterizujúcu podstatu pracovnej motivácie.

Motivácia zamestnancov je súbor vnútorných a vonkajších hnacích síl, ktoré podnecujú človeka k vedomej činnosti.

Personálna motivácia ako prvok systému manažérstva je zameraná na podnecovanie ľudí k čo najefektívnejšiemu výkonu práce v rámci ich práv a povinností. V tomto smere motivácia priamo ovplyvňuje – schopnosti zamestnanca neprinesú výsledky, ak o neho nemá záujem. V riadení organizácie sa na motiváciu personálu využíva komplex vnútorných a vonkajších faktorov.

Samostatne sú tieto faktory pre človeka málo významné av moderných podmienkach ich vplyv nie je taký silný, ale s komplexným účinkom sa navzájom mnohokrát posilňujú a vytvárajú multiplikačný účinok.

Prvky systému motivácie personálu

Teórie motivácie zamestnancov

V tabuľke sú uvedené obsahové a procesné teórie motivácie, v ktorých sa tvoria komplexy motívov a stimulov, ktoré pôsobia ako prvky motivácie práce personálu v organizácii.

Zdroj: Vikhansky, O.S. Management: učebnica / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – 5. vyd., stereotyp. – M.: Majster: INFRA-M, 2012.

Konštrukcia motivačného systému podľa vecných teórií motivácie je založená na identifikácii a uspokojovaní dominantných potrieb zamestnancov a procesné teórie motivácie pripisujú kľúčovú úlohu formovaniu motivačného správania zamestnancov.

Metódy motivácie personálu v organizácii

Smernice na zlepšenie a zvýšenie efektívnosti motivácie zamestnancov v organizácii

Systém motivácie zamestnancov je flexibilný nástroj personálneho manažmentu zameraný na dosahovanie cieľov spoločnosti pomocou administratívnych, ekonomických a sociálno-psychologických metód.

Podniky potrebujú vybudovať efektívny systém riadenia ľudských zdrojov, ktorý by zabezpečil aktiváciu ľudského faktora, na to organizácie využívajú metódy motivácie práce personálu, aby ľudí nasmerovali k čo najefektívnejšiemu riešeniu stanovených úloh. Pracovná motivácia je zameraná na zvyšovanie produktivity práce, zvyšovanie zisku organizácie, čo v konečnom dôsledku vedie k dosiahnutiu strategických cieľov organizácie.

Hlavným problémom je otázka vytvorenia efektívneho a efektívneho systému motivácie zamestnancov v organizácii. Keďže sa každý manažér snaží o to, aby zamestnanec nestratil záujem o prácu, v organizáciách sa rozvíjajú špeciálne akcie a buduje sa motivačný systém, aby zamestnanci mali záujem o prácu.

V predchádzajúcej štúdii sa zistilo, že existuje stabilný vzťah medzi typmi motivácie a faktormi ovplyvňujúcimi záujem o prácu.

Neefektívny motivačný systém vedie k poklesu produktivity práce, preto je zrejmý význam racionálneho využívania účinných metód stimulácie práce.

Vzájomná závislosť motivácie zamestnancov a výsledkov hospodárskej činnosti organizácie je základom podniku.

Úlohou každého lídra je organizovať pracovný proces tak, aby ľudia pracovali efektívne. Produktivita a klíma vzťahov v podniku priamo závisia od toho, nakoľko zamestnanci súhlasia so svojou pozíciou v podniku a existujúcim systémom odmeňovania. Čo má následne vplyv na redukciu rigidnej formalizácie vnútropodnikových vzťahov smerujúcu k ich transformácii v kontexte objektívnej reality v podmienkach podniku.

Typickým smerom zlepšovania systému motivácie zamestnancov v organizácii je rozširovanie foriem a typov stimulov. Napríklad, ak sú materiálne stimuly najvýraznejšie v motivačnom systéme podniku alebo prakticky neexistujú nemateriálne stimuly, je potrebné použiť viac druhov morálnych stimulov pre zamestnancov, napr.

1. Zakladanie rôznych záznamov o úspechoch zamestnanca v jeho osobnom spise.
2. Slovné poďakovanie v mene vedenia spoločnosti.
3. Doškolenie na náklady organizácie.
4. Platené pozvanie na večeru v reštaurácii, ktorú spoločnosť pridelí zamestnancovi.
5. Pružná pracovná doba.
6. Poskytnutie parkoviska na parkovanie auta a bezplatneho benzinu.
7. Vyššia kvalita vybavenia pracovísk, ako aj nákup nového vybavenia pre najlepších zamestnancov koncom roka.
8. Umiestnenie fotografie do nástenných novín.
9. Suvenír so špeciálnou značkou „Najlepší pracovník“.
10. Uverejňovanie posudkov od zákazníkov, aby ich každý videl.
11. Predplatné periodických odborných publikácií.

Pre zvýšenie motivácie zamestnancov je potrebné vytvárať podmienky pre sebavyjadrenie zamestnancov, poskytovať im určitú iniciatívu pri rozhodovaní a vytvárať podmienky pre zamestnancov, aby mali možnosť ovplyvňovať procesy prebiehajúce vo firme. K tomu môže riaditeľ delegovať časť svojich právomocí priamo na vedúcich oddelení spoločnosti.

Pre manažéra bude užitočné využiť niektoré významné udalosti v osobnom živote svojich podriadených (narodeniny, svadby atď.), aby im venoval pozornosť, aby im všetkým zablahoželal ako tím. Zo strany zamestnancov sú možné aj podobné akcie.

Na zvýšenie zapojenia zamestnancov do záležitostí spoločnosti je tiež potrebné zaviesť systém akcií, ktorý sa označuje pojmom „politika otvorených dverí“. To znamená pripravenosť vodcu akejkoľvek hodnosti počúvať návrhy svojich podriadených. Heslom takejto politiky je: „Dvere mojej kancelárie sú pre vás vždy otvorené.“ Vynára sa však otázka, ako to súvisí s časovými zdrojmi manažéra. Čo ak sa totiž podriadení rozhodnú, že môžu vstúpiť do šéfovej kancelárie, kedy chcú. V skutočnosti, ak sú zamestnanci zaneprázdnení, navštevujú kanceláriu manažéra oveľa menej často, ako by ste čakali. Okrem toho môžete použiť niektoré triky na usporiadanie takýchto kontaktov:

• Manažér môže sám nastaviť čas stretnutia bez toho, aby zamestnancovi odmietol audienciu, ale presunul ju na čas, ktorý mu vyhovuje.
• K zníženiu komunikácie s podriadenými pomáha aj používanie písomných foriem prezentácie informácií. Prezentácia myšlienok písomne ​​sa vyznačuje stručnosťou a istotou.
• Hodnotenie a propagácia konkrétnych obchodných návrhov. Niekedy zamestnanci pri predkladaní nápadu sprevádzajú veľké množstvo súvisiacich informácií, hoci stačí konkrétne uviesť podstatu.

Zvýšením motivácie zamestnancov pomocou metód morálnej stimulácie a zavedením politiky „otvorených dverí“ na všetkých úrovniach riadenia sa výrazne zvýši participácia zamestnancov organizácie na činnostiach organizácie ako celku, ako aj ako pri rozhodnutiach manažérov. To prispeje k optimalizácii vnútropodnikových vzťahov prostredníctvom subjektívno-objektívnych metód dosahovania rovnováhy vo formálnych a neformálnych vzťahoch, ktoré v organizácii existujú. Zlepší aj kvalitu informácií dostupných manažmentu a potrebných pre rozhodovanie. Morálna stimulácia tiež pomôže zamestnancom pri realizácii ich zapojenia do cieľov a hodnôt organizácie.

Sľubným smerom na zlepšenie efektívnosti systému motivácie zamestnancov je zavedenie programu personálnej adaptácie. Aj keď v podniku neexistuje samostatná služba na riadenie adaptácie personálu, prácu na adaptácii nového zamestnanca môže vykonávať zamestnanec personálneho oddelenia.

Adaptačný program je súbor špecifických úkonov, ktoré je potrebné vykonať pracovníkom zodpovedným za adaptáciu. Adaptačný program je rozdelený na všeobecný a špeciálny. Všeobecný adaptačný program sa týka celej organizácie ako celku a zahŕňa také otázky, ako je všeobecná predstava o spoločnosti, organizačná politika, odmeňovanie, dodatočné výhody, ochrana a bezpečnosť práce, pracovné podmienky zamestnancov v organizácii, služby pre domácnosť, ekonomické faktory.

Špeciálny adaptačný program pokrýva otázky súvisiace špecificky s ktorýmkoľvek oddelením alebo pracoviskom a uskutočňuje sa tak formou špeciálnych rozhovorov so zamestnancami oddelenia, do ktorého nováčik prišiel, ako aj rozhovormi s vedúcim (priamym a nadriadeným). Organizácia týchto rozhovorov však spočíva na zamestnancovi personálneho oddelenia. Hlavné problémy, ktoré je potrebné riešiť v procese špeciálneho adaptačného programu, sú: funkcie jednotky, pracovné povinnosti a zodpovednosti, požadované výkazníctvo, postupy, pravidlá, predpisy a zastupovanie zamestnancov jednotky.