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Istituto di scienze umane ed economia di Mosca

Ramo di Kaluga

Test

Corso: "Gestione delle Risorse Umane"

Preparato da: Tatarenkov A.V.

Controllato da: Assoc. Letnik V.V.

Kaluga 2016

• introduzione
• 1. Problemi moderni di gestione del personale
• 2. L'essenza del sottosistema e gli elementi del sistema di gestione del personale, la loro relazione e interazione
• 3. Prova
• Elenco della letteratura usata

introduzione

La gestione del personale è una funzione strategica vitale costituita, sotto l'influenza di molti fattori, in una struttura indipendente.

L’intervento dei sindacati ha portato alla creazione di sistemi nazionali di previdenza sociale, all’istituzione di salari minimi e a restrizioni e riduzioni dell’orario di lavoro. Il rispetto di questi requisiti ricadeva sui dipartimenti delle risorse umane.

Il percorso scelto per la transizione della Russia al mercato non è stato all'altezza delle speranze riposte in essa. I principali risultati di diversi anni di riforme economiche radicali sono più che noti: il calo della produzione, l’impoverimento della popolazione; disoccupazione, scioperi, cambiamenti demografici sfavorevoli, soprattutto nelle regioni centrali della Russia, ecc. La rottura dei legami economici abituali rafforza ulteriormente la manifestazione di tutti i processi sopra menzionati e di altri negativi.

L’evoluzione del sistema di gestione emersa nelle prime fasi della riforma economica avviene nelle condizioni specifiche del periodo di transizione. Le sue caratteristiche importanti sono: l'instabilità dei collegamenti tra le imprese e l'insufficiente coordinamento delle loro attività; libertà di attività economica dovuta al sistema giuridico esistente; instabilità della sfera normativa e della politica economica.

A questo aggiungiamo la mancanza di informazione in quasi tutti i settori della vita economica. Di conseguenza, si è creato un clima di incertezza quando le attività delle imprese erano mirate principalmente alla sopravvivenza quotidiana. Pertanto, in queste condizioni, la gestione efficace dell'impresa e delle risorse umane, in particolare, diventa particolarmente importante.

Per non ripetere gli errori del passato, è molto importante apportare modifiche significative alla strategia economica e attuare una serie di decisioni organizzative e strutturali.

1. Problemi moderni di gestione del personale

Nel mondo moderno, le principali sfide che le organizzazioni devono affrontare sono nuove. I principali sono: stimolare il lavoro del personale assunto, prevenire la “fuga dei cervelli”, indicizzare i salari in condizioni di inflazione, garantire che il livello di qualificazione del personale soddisfi i severi requisiti dell’economia moderna e, infine, rafforzare il senso di appartenenza all'azienda tra il personale, ecc.

Ma anche adesso ci sono contraddizioni tra gli obiettivi dichiarati e le funzioni dei dipartimenti di gestione del personale, quindi l'elenco delle responsabilità comprende azioni di contabilità, controllo, motivazione del personale, regolamentazione dei rapporti tra direzione e personale, ma in realtà le funzioni dei servizi di gestione del personale , a giudicare dai fatti, risultano arrotolati. I responsabili di questi servizi valutano secondario il loro ruolo nella gestione dei processi del personale sociale, ritenendo che tutto dipenda dalla gestione dell'impresa.

È noto che il successo dello sviluppo della produzione nelle condizioni moderne dipende in gran parte dalla competitività del personale. E si ottiene attraverso la formazione costante del personale, il miglioramento delle sue qualifiche e la determinazione strategica del suo numero e della guida professionale in un dato momento e in una data produzione. Le ristrette competenze del corpo dirigente, in particolare dei suoi alti dirigenti, hanno influenzato negativamente la transizione alle relazioni di mercato fin dall'inizio delle riforme. Si è scoperto che "molti manager non sono riusciti a organizzare il lavoro delle istituzioni sotto il loro controllo in generale e ad orientarlo verso lo studio e la soddisfazione della domanda dei consumatori in particolare. Una grande difficoltà per loro è stata determinare le direzioni per l'utilizzo delle risorse, prima di tutto, questo si applica a risorse importanti come il personale, le immobilizzazioni, le risorse finanziarie."

Ciò dà motivo di affermare che il problema chiave per la stragrande maggioranza delle imprese russe è il problema della gestione inefficace del personale. Ora è il momento in cui è necessario prestare maggiore attenzione alla formazione sistematica e, soprattutto, alla riqualificazione degli specialisti qualificati. Ciò consentirà di rispondere in modo più rapido ed efficace ai cambiamenti nel Paese, di rafforzare gli elementi di stabilità, solidità, rappresentatività, calcolo sobrio e rifiuto di giochi speculativi eccessivamente rischiosi nelle attività di mercato.

Il mercato dei servizi educativi si è rivelato praticamente sbilanciato rispetto alle reali esigenze del mercato del lavoro qualificato. Il livello di qualità dei dipendenti aziendali è significativamente inferiore ai requisiti imposti sul mercato del lavoro internazionale. Il sistema di gestione del personale nella maggior parte delle imprese non corrisponde alla strategia delle riforme di mercato, il che ostacola significativamente la possibilità di attuare programmi di stabilizzazione sostenibile, rivitalizzazione della produzione e ristrutturazione strutturale dell’economia, migliorando la qualità e la competitività dei prodotti russi.

È necessario formare e migliorare significativamente le qualifiche del corpo dirigente in materia di gestione, marketing, innovazione, gestione del personale e una serie di altre discipline, tenendo conto delle peculiarità dell'attuale situazione economica e del mercato russo. La formazione di un settore dei servizi alle imprese dovrebbe diventare uno dei problemi principali della politica di investimento strutturale.

Tra i problemi più urgenti si segnalano anche: la partenza di specialisti qualificati, basse prestazioni e disciplina lavorativa del personale, qualifiche insufficienti del personale e dei singoli dirigenti, clima morale e psicologico insoddisfacente, basso livello di motivazione dei dipendenti e, di conseguenza, iniziativa insufficiente dei dipendenti nella risoluzione dei problemi di produzione, problemi, confronto tra amministrazione e personale.

Va inoltre notato che si verifica un’erosione dei valori tradizionali, che porta a gravi disturbi nelle convinzioni e nei valori personali. Stress, pressione e incertezza sono sempre più presenti nella maggior parte delle forme di vita organizzativa. Ciò ha notevolmente complicato il sistema di motivazione e incentivi per i dipendenti, principalmente in relazione all'assunzione con contratti a breve termine, stabilendo vari presupposti (incluso un periodo di prova), collegando strettamente gli incentivi materiali ai profitti e ad altri fattori.

Durante la revisione dei metodi di gestione del personale che non soddisfano lo stato dell'ambiente esterno, la direzione può incontrare un conflitto generato dal rifiuto di nuovi metodi da parte della cultura organizzativa dell'azienda a causa del conservatorismo e dell'inerzia di alcuni membri del team. Un tale conflitto può essere piuttosto doloroso e distruttivo nelle sue conseguenze.

Pertanto, K. Davis ha identificato tre gruppi di ragioni per la resistenza all'innovazione. Alla base di tutte le ragioni economiche c’è la paura di perdere guadagni, che crea nel dipendente un atteggiamento anti-innovazione. incentivi per la qualificazione del personale assunto

Per quanto riguarda le ragioni personali che spingono le persone a resistere al processo di innovazione, possiamo dire che la principale è la resistenza dell’individuo alla svalutazione, che molto spesso il processo di innovazione porta con sé.

Nel gruppo delle barriere anti-innovazione di natura socio-psicologica, la maggior parte delle ragioni si basano sulla reazione di una persona ai processi innovativi che accompagnano molte organizzazioni, una sorta di invasione del suo conforto psicologico.

Questi e alcuni altri problemi sollevano la questione del miglioramento del sistema di gestione del personale per i dirigenti. Tuttavia, spesso dobbiamo fare i conti con il fatto che, cercando di collocare il lavoro con il personale dell'azienda al giusto livello, i manager commettono una serie di errori che non consentono loro di raggiungere gli obiettivi per i quali, di fatto, il lavoro con il personale è stato avviato.

Per eliminare questo tipo di carenze è necessaria una pianificazione dello sviluppo del personale. Si tratta innanzitutto di pianificare il movimento naturale del personale: pensionamento, licenziamento per malattia, studio, servizio militare, ecc. Questo non è difficile da fare, ma è importante preparare tempestivamente un sostituto equivalente. Ciò che è più difficile è rafforzare il potenziale della squadra e aumentarne la competitività.

Esistono diversi modi per farlo, tra cui: un'attenta selezione del personale, il miglioramento sistematico delle loro qualifiche, la creazione di condizioni per la manifestazione più efficace delle loro capacità e lo sviluppo di una metodologia per valutare l'effettiva efficacia del team.

Molte strutture commerciali in Russia stanno ora prendendo una strada diversa. Invece di intensificare il lavoro di adattamento dei team alle condizioni delle riforme economiche, avendo cura di garantire una ristrutturazione psicologica indolore di ogni persona, soprattutto di specialisti esperti, i lavoratori vengono talvolta licenziati senza pietà perché non si sono adattati alle nuove esigenze. Questo approccio è una manifestazione di una politica miope. Dopotutto, qualsiasi sostituzione di un dipendente è un'impresa economicamente costosa. Ciò danneggia la reputazione dell'azienda.

Il problema dell '"obsolescenza" occupa un posto speciale nel processo di professionalizzazione del management. L'"obsolescenza" si verifica quando un individuo utilizza punti di vista, teorie, concetti e metodi che sono meno efficaci nella risoluzione di un problema rispetto ad altri attualmente esistenti. Naturalmente, non tutti gli esempi di inefficienza delle risorse umane di un'azienda sono dovuti all'"obsolescenza". Anche la pigrizia, la mancanza di comprensione e il sovraccarico di altre responsabilità possono portare all’inefficacia. Ma il costo per un’azienda di sviluppare e adottare soluzioni di second’ordine ai problemi emergenti è probabilmente molto maggiore dei costi necessari per superare l’obsolescenza della sua forza lavoro.

La pratica gestionale mostra anche che in qualsiasi azienda, a seguito di una combinazione di ragioni diverse, la presenza di conflitti è inevitabile. Spesso i conflitti sorgono a causa dell’insoddisfazione del personale rispetto alla valutazione del proprio lavoro da parte del manager. In casi di conflitti molto gravi, può verificarsi addirittura uno spostamento degli obiettivi organizzativi.

È significativo che nelle attività del leader stesso, come soggetto principale della gestione, ci siano varie contraddizioni associate a tendenze indesiderabili nel comportamento delle persone. La difficoltà nel valutare questi fenomeni risiede nella loro eterogeneità.

Va notato che recentemente nel nostro Paese sono stati svolti alcuni lavori per formare personale manageriale di alto livello, sono state organizzate varie business school e è stata pubblicata molta letteratura speciale, sebbene di varia qualità, di autori nazionali e stranieri .

Tuttavia, nella letteratura su argomenti di gestione, di regola predominano pubblicazioni di natura educativa ed educativo-metodologica, considerando principalmente la storia e i fondamenti della gestione, questioni di gestione speciali (gestione finanziaria, gestione del personale, approcci situazionali e sistemici alla gestione, sociologia delle organizzazioni, marketing). In questo mare di pubblicazioni sui problemi gestionali, chiaramente non c'è abbastanza letteratura per manager specializzati e dirigenti senior.

Ci sono problemi anche al livello inferiore della gestione del personale, che hanno aspetti e caratteristiche proprie. "Un punto importante nella loro valutazione è che nella loro mentalità e nei loro ruoli, i manager inferiori appartengono ai manager e, viceversa, la situazione contribuisce al fatto che la loro psicologia è più vicina a quella dei lavoratori. Tale dualità di posizione nell'azienda spesso porta tali manager a uno stato di stress”.

Ultimamente si è parlato molto del fatto che le radici dei problemi della maggior parte delle imprese russe risiedono in una gestione inefficace. Cos'è una gestione efficace, ciascuna delle imprese che è riuscita ad adattarsi alle nuove condizioni lo capisce a modo suo. Ognuno trova le proprie leve di controllo e implementa i propri principi di gestione. Ma fino ad ora, la preziosa esperienza sviluppata da ciascuna impresa è rimasta solo la sua esperienza.

Allo stesso tempo, esistono anche esperienze positive che necessitano di essere studiate, perfezionate e raccomandate per l'attuazione. I risultati delle attività di molte imprese e l'esperienza accumulata nel loro lavoro con il personale mostrano che la formazione dei team di produzione e la garanzia di un potenziale di personale di alta qualità sono fattori decisivi per l'efficienza produttiva e la competitività del prodotto.

I problemi nel campo della gestione del personale e del lavoro quotidiano con il personale, secondo gli esperti, saranno costantemente al centro dell'attenzione della direzione nel prossimo futuro. In futuro, con lo sviluppo del progresso scientifico e tecnologico, il contenuto e le condizioni di lavoro diventeranno più importanti dell'interesse materiale.

2. L'essenza del sottosistema e gli elementi del sistema di gestione del personale, la loro relazione e interazione

La metodologia di gestione del personale prevede la considerazione dell'essenza del personale come oggetto di gestione, il processo di formazione del comportamento degli individui che corrisponde agli scopi e agli obiettivi dell'organizzazione, ai metodi e ai principi della gestione del personale.

Il sistema di gestione del personale prevede la formazione di obiettivi, funzioni, struttura organizzativa della gestione del personale, l'instaurazione di relazioni funzionali verticali e orizzontali tra manager e specialisti nel processo di giustificazione, sviluppo, adozione e attuazione delle decisioni di gestione.

La tecnologia di gestione del personale comprende: organizzazione del reclutamento, selezione, accoglienza del personale; la sua valutazione aziendale, orientamento professionale e adattamento; formazione scolastica; gestione della carriera aziendale e dell'avanzamento professionale; motivazione e organizzazione del lavoro; gestione dei conflitti e dello stress; garantire lo sviluppo sociale dell’organizzazione, liberare il personale, ecc. Ciò dovrebbe includere anche questioni di interazione tra i leader dell’organizzazione, i sindacati e i servizi per l’impiego e la gestione della sicurezza del personale.

La base del concetto di gestione del personale è attualmente costituita da: il ruolo crescente della personalità del dipendente; conoscenza dei propri atteggiamenti motivazionali; la capacità di formarli e dirigerli in conformità con i compiti che l'organizzazione deve affrontare.

I cambiamenti nei sistemi economici e politici del nostro Paese portano contemporaneamente grandi opportunità e gravi minacce per ogni individuo, mettendo alla prova la sostenibilità della sua esistenza e introducendo un significativo grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona. La gestione del personale in una situazione del genere acquisisce un significato speciale, poiché consente di implementare e generalizzare tutta una serie di questioni relative all'adattamento di un individuo alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione. In sintesi, possiamo distinguere tre fattori che influenzano le persone in un’organizzazione.

1. La struttura gerarchica dell'organizzazione, dove i principali mezzi di influenza sono le relazioni di potere: subordinazione, pressione su una persona dall'alto attraverso la coercizione, controllo sulla distribuzione dei beni materiali.

2. La cultura, cioè i valori comuni, le norme sociali, le linee guida comportamentali sviluppate da una società, organizzazione, gruppo di persone, che regolano le azioni di un individuo, costringono l'individuo a comportarsi in un modo e non in un altro senza coercizione visibile.

3. Il mercato è una rete di relazioni paritarie basate sull'acquisto e sulla vendita di prodotti e servizi, sui rapporti di proprietà e sull'equilibrio degli interessi del venditore e dell'acquirente.

Questi fattori d'influenza sono concetti piuttosto complessi e nella pratica raramente vengono implementati separatamente. A quale di essi viene data priorità è la forma della situazione economica nell'organizzazione.

Durante la transizione verso il mercato si assiste ad un lento allontanamento dalla gestione gerarchica, da un rigido sistema di influenza amministrativa e da un potere esecutivo praticamente illimitato verso rapporti di mercato e rapporti di proprietà basati su metodi economici. Pertanto, è necessario sviluppare approcci fondamentalmente nuovi alla priorità dei valori, "la cosa principale all'interno dell'organizzazione sono i dipendenti e all'esterno - i consumatori dei prodotti. È necessario rivolgere la coscienza del lavoratore al consumatore , e non al capo; al profitto, e non allo spreco; all'iniziativa, e non all'esecuzione insensata, passare a norme sociali basate sul buon senso economico, senza dimenticare la moralità. La gerarchia passerà in secondo piano, lasciando il posto alla cultura e il mercato.

Nuovi servizi di gestione del personale vengono creati, di norma, sulla base dei servizi tradizionali: dipartimento del personale, dipartimento di gestione del lavoro e salari, dipartimento di protezione e sicurezza del lavoro, ecc. I compiti dei nuovi servizi sono l'attuazione delle politiche del personale e coordinare le attività di gestione del lavoro nell'organizzazione. A questo proposito, iniziano ad ampliare la gamma delle loro funzioni e passano dalle questioni puramente personali allo sviluppo di sistemi per stimolare l'attività lavorativa, gestire l'avanzamento professionale, prevenire i conflitti, studiare il mercato del lavoro, ecc.

Naturalmente, la struttura del servizio di gestione del personale è in gran parte determinata dalla natura e dalle dimensioni dell'organizzazione e dalle caratteristiche dei prodotti realizzati. Nelle organizzazioni di piccole e medie dimensioni, molte funzioni di gestione del personale sono svolte principalmente da manager di linea e in quelle di grandi dimensioni vengono formate unità strutturali indipendenti per implementare le funzioni.

Numerose organizzazioni stanno creando sistemi di gestione del personale che uniscono sotto la guida unificata del vicedirettore per la gestione del personale tutti i dipartimenti relativi al lavoro con il personale. Il sistema di gestione del personale di un'organizzazione è un sistema in cui vengono implementate le funzioni di gestione del personale. Comprende un sottosistema di gestione della linea, nonché una serie di sottosistemi funzionali specializzati nell'esecuzione di funzioni omogenee (Fig. 1).

Il sottosistema di gestione della linea gestisce l'organizzazione nel suo insieme e gestisce i singoli reparti funzionali e produttivi. Le funzioni di questo sottosistema sono eseguite da: il capo dell'organizzazione, i suoi vice, i capi dei dipartimenti funzionali e di produzione, i loro delegati, caposquadra e caposquadra.

Riso. 1. "Composizione dei sottosistemi del sistema di gestione del personale dell'organizzazione"

I sottosistemi funzionali combinano funzioni omogenee e simili nei contenuti nelle aree più importanti di lavoro con il personale. I portatori delle funzioni di questi sottosistemi sono singole unità funzionali e funzionari: capi di queste unità, i loro delegati, specialisti e altri dipendenti. A seconda delle dimensioni delle organizzazioni, la composizione delle divisioni cambia: nelle piccole organizzazioni una divisione può svolgere le funzioni di diversi sottosistemi e in quelle grandi, di norma, le funzioni di ciascun sottosistema sono eseguite da una divisione separata.

L’elenco completo delle funzioni HR copre un’ampia gamma di attività ed è aperto a nuove forme di lavoro. Secondo un sondaggio, il 95% delle aziende negli Stati Uniti ha effettuato la selezione e l'assunzione del personale nell'ambito del dipartimento del personale (il resto, soprattutto quelle piccole, si è affidato in questa materia solo ai manager di linea), l'88% ha svolto funzioni di organizzazione salariale e il 90% altri tipi di compenso, il 72% si occupava di questioni di sicurezza, il 69% si occupava di pianificazione e attività per lo sviluppo sociale e del personale, il 74% si occupava di previsioni sulla forza lavoro, il 65% si occupava di ricerca sociologica presso imprese, il 41% ha analizzato la dinamica della produttività del lavoro, il 70% delle imprese ha organizzato la vita sociale e culturale.

Oggi i dipartimenti del personale implementano molte funzioni che prima erano disperse tra i dipartimenti economico, produttivo, tecnico e altro. La loro integrazione in un unico luogo indica un reale aumento dell'influenza delle risorse umane nella pratica della leadership intra-organizzativa. Questa struttura di servizi consente all'amministrazione di gestire concretamente questa importante risorsa e di risolvere problemi complessi di aumento dell'efficienza produttiva.

Un sondaggio tra specialisti ha mostrato che attualmente i maggiori sforzi dei dipartimenti del personale (in termini di tempo impiegato) sono volti a migliorare i rapporti di lavoro, selezionare candidati per posizioni vacanti, sviluppare e implementare programmi di formazione e programmi di sviluppo sociale, nonché organizzare i salari. Inoltre, non in tutti i casi possono prendere autonomamente le decisioni appropriate, ma condividono questa responsabilità principalmente con i superiori e altri servizi. Pertanto, oggi non sono più gli aspetti contabili, ma gli aspetti analitici e organizzativi sostanziali dell'attività a essere sempre più predominanti. Il livello professionale degli specialisti delle risorse umane è aumentato notevolmente. Ne fanno parte psicologi, esperti di conflitti, specialisti in management, metodi di insegnamento (insegnanti) e rapporti di lavoro, la cui formazione viene svolta su larga scala nelle università. Su 100 specialisti in gestione del personale, in media, 12 sono specialisti in formazione, sviluppo professionale e sviluppo sociale, 37 sono specialisti in risorse umane e 38 sono direttori generali in risorse umane.

Negli ultimi anni sono emerse numerose nuove professioni e specialità nella gestione intra-organizzativa, tra cui reclutatori (reclutatori) e intervistatori (psicologi che intervistano i candidati al lavoro). Metodisti e istruttori, consulenti del lavoro, specialisti dell'orientamento professionale e della pianificazione organizzativa.

Attualmente, negli Stati Uniti, molte funzioni HR per le aziende sono svolte da organizzazioni di consulenza specializzate, centri di formazione, società di ricerca esecutiva e aziende che forniscono lavoratori temporanei, ovvero organizzazioni di gestione delle infrastrutture. Secondo un sondaggio condotto tra le società di consulenza aziendale, il 25% è coinvolto nella razionalizzazione delle risorse umane. Negli Stati Uniti, accanto alle organizzazioni che forniscono un'ampia gamma di servizi per il personale, la massima importanza hanno acquisito le aziende specializzate.

Pertanto, le scienze dell'informazione agiscono come uno sviluppatore leader di sottosistemi di gestione delle informazioni per lavorare con il personale, fornendo allo stesso tempo vari servizi per la loro implementazione e conducendo un ampio lavoro di consulenza. Un ampio gruppo di aziende è specializzato nella realizzazione di sistemi di pagamento e/o altri tipi di remunerazione (prestazioni sociali). Tra queste possiamo distinguere aziende che forniscono servizi complessi e aziende che forniscono consulenza su alcune tipologie di retribuzioni (benefit) e su alcune modalità di calcolo delle stesse (ad esempio, sulla valutazione analitica del lavoro e sulla tariffazione). Insieme ai consulenti, le società di ricerca e i centri di informazione svolgono un ruolo importante.

Un fenomeno nuovo nel campo dei servizi del personale è la separazione della funzione di selezione del personale chiave, dei dirigenti e degli specialisti in un tipo speciale di organizzazioni infrastrutturali (società di ricerca esecutiva). Alcuni di loro contano centinaia di migliaia di specialisti raccomandati e assunti dai clienti. E il numero delle aziende stesse, ad esempio negli Stati Uniti, è stimato a circa 1,5 mila. L’area più significativa dei servizi alle risorse umane è l’area della formazione professionale e dell’alta formazione. Rappresenta dal 20 al 40% dell'importo totale speso dalle organizzazioni in questo settore. Inoltre, è stato creato anche un vasto mercato per materiali didattici, programmi e sussidi tecnici per l'insegnamento.

3. Prova

In quale caso si forma la motivazione del lavoro?

a) se l'attività lavorativa costituisce la condizione principale per l'ottenimento dei benefici;

b) se l'esperienza lavorativa costituisce un criterio per i rapporti di distribuzione;

c) se lo status elevato offre l'opportunità di ricevere benefici.

Elenco della letteratura usata

1. Gestione organizzativa del personale / ed. prof. E IO. Kibanova. - M., 2010.

2. Armstrong M. Pratica di gestione delle risorse umane. - San Pietroburgo. : Pietro, 2009.

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5. Bossidy L., Charan R. Esecuzione. Sistema per raggiungere gli obiettivi = Esecuzione: la disciplina di portare a termine le cose. - M.: "Alpina Editore", 2012.

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7. Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Gestione del personale: libro di testo. - M.: Priore, 2004.

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19. Shekshnya S., Ermoshkin N.N. La gestione strategica delle risorse umane nell’era di Internet. - M., 2002.

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Un manager, preoccupato di ottenere una gestione efficace sui suoi subordinati, affronta il compito di creare un ambiente di lavoro che influenzerà nel modo più efficace la loro motivazione al lavoro.

Per ambiente di lavoro motivante comprendiamo l'intero contesto delle attività professionali del personale dell'organizzazione, comprese sia le caratteristiche delle mansioni lavorative sia le caratteristiche della situazione lavorativa che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti.

Una considerazione sistematica del problema della motivazione lavorativa dei dipendenti di un'organizzazione richiede di tenere conto dei seguenti fattori (Tabella 3.1):

• caratteristiche individuali dei dipendenti;
• caratteristiche del lavoro svolto;
• caratteristiche della situazione lavorativa in cui si svolge il lavoro;
• identificare la soddisfazione lavorativa.

Tabella 3.1 Fattori che influenzano la motivazione al lavoro del personale

CJSC MZ "Petrostal"

Per determinare la soddisfazione per il lavoro del personale dell'organizzazione, è stato condotto uno studio presso ZAO MZ Petrostal. Qualsiasi ricerca dovrebbe iniziare con la formulazione degli obiettivi. Un problema vagamente formulato non ti consentirà di determinare correttamente gli obiettivi dello studio.

Le informazioni possono essere suddivise in primarie e secondarie.

Le informazioni primarie sono le informazioni ottenute per la prima volta per un problema specifico.

Le informazioni secondarie sono informazioni che sono già state raccolte da qualcuno per altri scopi e che potrebbero essere utili per risolvere un determinato problema.

Qualsiasi ricerca dovrebbe iniziare con la selezione di informazioni secondarie. Ma poiché tali studi non sono stati precedentemente condotti nell'organizzazione in questione, la ricerca dovrebbe iniziare immediatamente con la raccolta delle informazioni primarie.

La fase dell'informazione primaria si verifica quando l'informazione secondaria è insufficiente o mancante. Esistono quattro metodi per ottenere informazioni primarie: osservazione, esperimento, focalizzazione e domande.

L'osservazione, uno dei metodi di ricerca più semplici ed economici condotti in condizioni reali, consiste nel condurre l'osservazione diretta delle persone e dell'ambiente nell'area dell'oggetto di interesse.

L'esperimento permette di identificare la reale reazione di gruppi di persone a determinati fattori o ai loro cambiamenti.

Il focusing consiste nel selezionare intenzionalmente speciali focus group, solitamente da sette a quindici persone, e nel discutere tra loro un problema di interesse per i ricercatori sotto la guida di uno psicologo professionista.

Un sondaggio è il metodo più versatile ed efficace per condurre ricerche, soprattutto quando si tratta di raccogliere informazioni primarie.

Dopo aver deciso i metodi di ricerca, è necessario selezionare gli strumenti di ricerca adeguati, come videocamere e questionari.

Abbiamo scelto un sondaggio tramite questionario come il più semplice ed efficace.

In genere, la compilazione di un questionario richiede un livello di qualifica sufficientemente elevato. Gli errori più comuni riscontrati nei questionari sono la formulazione di domande a cui è difficile rispondere o a cui non si vuole rispondere, oppure l'assenza di domande a cui è assolutamente necessario rispondere. Quando compili un questionario, dovresti usare parole semplici e inequivocabili che non contengano elementi principali. È molto importante sequenziare correttamente le domande. La prima domanda dovrebbe suscitare l’interesse dell’intervistato. Alla fine del questionario dovrebbero essere poste domande difficili e personali.

Analisi delle informazioni raccolte. Le informazioni ottenute durante questo studio sono soggette ad un'analisi completa.

Sulla base dei dati del sondaggio annuale, a cui hanno partecipato i dipendenti di ZAO MZ Petrostal, vengono formulate le principali conclusioni, vengono accettate o rifiutate ipotesi e vengono formulate raccomandazioni.

Analizziamo le informazioni ricevute.

Importo dello stipendio.

Il 68% degli intervistati ha notato una soddisfazione media per il livello dei salari. Dovrebbero essere aumentati gli incentivi materiali per i dipendenti e poiché l'aumento dei salari per aumentare la soddisfazione comporterà costi elevati, dovrebbe essere istituito un sistema di bonus e bonus per aumentare l'indicatore.

Lavora senza troppa tensione e stress.

Il basso livello di questo indicatore è molto probabilmente dovuto alle caratteristiche dell'impresa.

Prospettive di crescita professionale e di carriera.

Dall'indagine è emerso che più della metà dei dipendenti non vede prospettive di crescita in questa organizzazione. Il management dovrebbe interessarsi maggiormente alla crescita e al progresso dei dipendenti. Ciò può essere espresso nel fatto che al dipendente verrà assegnato un lavoro più complesso o che al dipendente può essere delegata una maggiore responsabilità per l'esecuzione di un determinato lavoro. Vorrei raccomandare alla direzione dell'impresa di incoraggiare in ogni modo possibile l'iniziativa dei giovani lavoratori di età inferiore ai 30 anni. Poiché ciò può portare nuove idee, non abbiate paura di affidare ai giovani posizioni di leadership.

Rapporti con il diretto superiore.

Il 62% degli intervistati ha risposto di essere soddisfatto di questo indicatore. Questa è una conseguenza dell'approccio individuale ai subordinati. Man mano che l'organizzazione si sviluppa e il numero del personale aumenta, diventerà sempre più difficile mantenere questo fattore.

Consapevolezza in azienda. Il 40% dei dipendenti ha notato una mancanza di informazioni sugli scopi e sugli obiettivi dell'impresa.

L'importanza e la responsabilità del lavoro svolto.

Il 74% dei dipendenti intervistati è soddisfatto di questo indicatore di soddisfazione.

Condizioni di lavoro.

ZAO MZ Petrostal presta poca attenzione a questo indicatore. Il risultato di ciò è stato un risultato del sondaggio così basso, 70%.

Affidabilità di funzionamento, dando fiducia nel futuro.

Il basso livello di questo indicatore è più probabilmente associato all'instabilità del mercato russo, piuttosto che specificamente all'organizzazione in questione.

La capacità di svolgere un lavoro rispettato da un’ampia gamma di persone.

L'89% degli intervistati ha notato una soddisfazione media per questo indicatore. Questo è un indicatore dell’efficacia dell’organizzazione del lavoro nel suo insieme. Il punteggio basso di questo indicatore è dovuto al fatto che l'organizzazione si sta sviluppando intensamente e, contemporaneamente allo sviluppo, è necessaria una riorganizzazione dell'organizzazione del lavoro, che richiede molto impegno e tempo.

Rapporti con i compagni di lavoro.

Il 90% degli intervistati ha risposto di essere completamente soddisfatto di questo indicatore, il punteggio più alto tra tutti i punti del questionario. Tuttavia, ciò non significa che puoi dimenticarti di questo indicatore. In futuro, l’organizzazione dovrebbe anche mantenere buoni rapporti tra i dipendenti.

Opportunità di dimostrare indipendenza e iniziativa sul lavoro.

Il 45% del personale intervistato ha risposto di essere soddisfatto di questo indicatore. E il 55% non è soddisfacente. I supervisori diretti dei dipendenti dovrebbero identificare le persone con un basso livello di soddisfazione rispetto a questo indicatore e, se possibile, fornire maggiore iniziativa nello svolgimento dei loro compiti.

Adatta il lavoro alle tue capacità.

L'indagine ha evidenziato un livello di soddisfazione molto basso rispetto a questo indicatore. Per questo miglioramento, la direzione dovrebbe identificare le capacità dei dipendenti e agire in conformità con le informazioni ricevute.

Il lavoro come mezzo per raggiungere il successo nella vita.

Più della metà degli intervistati ha notato una soddisfazione media per questo indicatore. Ciò è dovuto non solo all'impresa, ma anche al basso tenore di vita in Russia.

3.2. Modi pratici per migliorare l'efficienza della gestione delle risorse lavorative presso ZAO MZ Petrostal.

Consideriamo possibili modi per migliorare l'efficienza della gestione del lavoro applicabile a una determinata impresa. Sulla base delle ricerche condotte, possono essere suddivisi in cinque aree relativamente indipendenti:

1. Incentivi finanziari.

2. Migliorare la qualità della forza lavoro.

3. Migliorare l'organizzazione del lavoro.

4. Coinvolgimento del personale nel processo di gestione.

5. Incentivi non monetari.

La prima direzione riflette il ruolo del meccanismo motivazionale della remunerazione nel sistema di aumento della produttività del lavoro.

L’entità dei salari è oggi della massima importanza per i lavoratori. Nel 2005 l'impresa analizzata ammontava in media a 15mila rubli, ovvero il doppio del paniere dei consumatori di San Pietroburgo. Tuttavia, il 68% dei lavoratori è soddisfatto delle sue dimensioni. Tre anni prima, l'importo “desiderato” dei guadagni per il lavoro svolto superava l'importo effettivo di 3,4 volte. Pertanto, i requisiti per l'importo dei guadagni sono diventati meno differenziati e sono relativamente diminuiti. Include come elementi il ​​miglioramento del sistema salariale, offrendo al personale l'opportunità di partecipare alla proprietà e ai profitti dell'impresa.

Tra i fattori significativi che, secondo i lavoratori, influenzano l'importo dei loro salari figurano i rapporti con la direzione. La base per l'emergere nella mente dei lavoratori del fenomeno di una connessione tra l'entità dei salari e i rapporti con la direzione può risiedere in:

• carenze nell'organizzazione del lavoro e dei salari;
• insufficiente consapevolezza dei lavoratori sulla procedura di calcolo dei salari;
• norme per l’applicazione di sanzioni per lavori di scarsa qualità.

Tutto ciò porta a percepire tali misure come ingiuste, facendo dipendere la valutazione del loro operato dall'arbitrarietà del management. D'altro canto, mancano rapporti strutturati dal punto di vista normativo tra direzione e subordinazione nell'impresa, il che contribuisce alla loro instabilità e ad un aumento del senso di insicurezza.

La prima ragione è supportata dal maggior grado di insoddisfazione dei lavoratori “dipendenti” rispetto a quelli “autonomi” rispetto all'organizzazione della retribuzione. A favore del secondo c'è il rifiuto più netto da parte dei lavoratori del servilismo nei confronti dei padroni nel rapporto tra operai e dirigenti (62%).

Naturalmente, il meccanismo motivazionale della remunerazione gioca un ruolo importante, ma un aumento costante del livello di remunerazione non contribuisce né a mantenere l'attività lavorativa al livello adeguato né ad aumentare la produttività del lavoro. L’uso di questo metodo può essere utile per ottenere aumenti a breve termine della produttività del lavoro. Alla fine, si verifica una certa sovrapposizione o dipendenza da questo tipo di influenza. L’influenza unilaterale sui lavoratori attraverso i soli metodi monetari non può portare ad un aumento duraturo della produttività del lavoro.

Sebbene il lavoro nel nostro paese, a differenza dei paesi altamente sviluppati, sia oggi considerato principalmente solo come un mezzo per guadagnare denaro, si può presumere che il bisogno di denaro crescerà fino a un certo limite, a seconda del tenore di vita, dopodiché il denaro diventare una condizione per la normale condizione psicologica, la preservazione della dignità umana. In questo caso, altri gruppi di bisogni legati al bisogno di creatività, al raggiungimento del successo e altri potrebbero diventare dominanti. È molto importante per un manager essere in grado di riconoscere le esigenze dei dipendenti. Un bisogno di livello inferiore deve essere soddisfatto prima che il bisogno di livello successivo diventi un fattore più significativo nel determinare il comportamento di una persona.

I bisogni cambiano costantemente, quindi non puoi aspettarti che la motivazione che ha funzionato una volta sia efficace in futuro. Con lo sviluppo della personalità, le opportunità e i bisogni di autoespressione si espandono. Pertanto, il processo di motivazione attraverso la soddisfazione dei bisogni è infinito.

La prossima direzione per migliorare l’efficienza della gestione del lavoro è migliorare l’organizzazione del lavoro. Contiene: definizione di obiettivi, espansione delle funzioni lavorative, arricchimento del lavoro, rotazione della produzione, utilizzo di orari flessibili, miglioramento delle condizioni di lavoro, studio del tempo trascorso da un dipendente al lavoro, ritmo di lavoro e aumento del feedback.

La definizione degli obiettivi presuppone che un obiettivo fissato correttamente, attraverso la formazione di un orientamento al suo raggiungimento, serva come strumento motivante per il dipendente.

L'espansione delle funzioni lavorative implica l'introduzione della diversità nel lavoro del personale, ovvero l'aumento del numero di operazioni eseguite da un dipendente. Di conseguenza, il ciclo di lavoro di ciascun dipendente si allunga e l’intensità del lavoro aumenta. L'uso di questo metodo è consigliabile in caso di basso carico di lavoro dei lavoratori e del loro desiderio di espandere la gamma delle proprie attività, altrimenti ciò può portare a una forte resistenza da parte dei lavoratori.

L'arricchimento del lavoro implica fornire a una persona un lavoro che offra opportunità di crescita, creatività, responsabilità, autorealizzazione, includendo nelle sue responsabilità alcune funzioni di pianificazione e controllo di qualità dei prodotti principali e talvolta correlati. Questo metodo è consigliabile utilizzare nel campo di lavoro di ingegneri e tecnici.

Per le professioni di massa, è meglio utilizzare la rotazione della produzione, che comporta l'alternanza di tipi di lavoro e operazioni di produzione, quando i lavoratori si scambiano periodicamente posti di lavoro nel corso di un periodo, tipico principalmente della forma di organizzazione del lavoro di brigata.

Il miglioramento delle condizioni di lavoro è oggi il problema più urgente. Nella fase di transizione al mercato, l’importanza delle condizioni di lavoro aumenta come uno dei bisogni umani più importanti. Il nuovo livello di maturità sociale dell'individuo nega le condizioni sfavorevoli dell'ambiente di lavoro. Le condizioni di lavoro, essendo non solo un bisogno, ma anche un motivo che incoraggia il lavoro con un certo rendimento, possono essere sia un fattore che una conseguenza di una certa produttività del lavoro e, di conseguenza, dell'efficienza della sua gestione.

Occorre distinguere un altro aspetto di questo problema: la bassa cultura del lavoro dei lavoratori stessi. Per molto tempo, lavorando in condizioni igienico-sanitarie insoddisfacenti, una persona non sa come e non vuole organizzare adeguatamente il proprio posto di lavoro. Recentemente, nelle nostre aziende leader, i metodi giapponesi di gestione della produttività hanno iniziato a essere introdotti come esperimento, uno dei quali è il miglioramento della cultura della produzione. Il rispetto dei cinque principi del lavoro è uno degli elementi della moralità del lavoro:

• Eliminare gli oggetti non necessari dalle aree di lavoro
• Organizzare e conservare correttamente gli oggetti necessari
• Mantenere sempre la pulizia e l'ordine sul posto di lavoro
• Costante disponibilità del posto di lavoro per il lavoro
• Impara la disciplina e rispetta i principi elencati.

Lo stato del luogo di lavoro viene valutato quotidianamente controllando la valutazione globale per garantire che i suoi contenuti siano conformi alle regole specificate. I lavoratori hanno un interesse diretto a mantenere costantemente in buone condizioni il loro posto, poiché in questo caso aumenta la parte bonus del loro guadagno. L'uso di un tale sistema ci consente di aumentare il livello di cultura produttiva e contribuisce ad aumentare la produttività del lavoro.

Il tempo è un fattore estremamente importante in tutti i tipi di lavoro. Se una persona non ha abbastanza tempo per svolgere bene un lavoro, crederà che non ne valga la pena. L’assegnazione anticipata del lavoro offre ai lavoratori una significativa autonomia nella scelta di quando lavorare. Ha la possibilità di stabilire delle priorità, pianificare il lavoro tenendo conto delle sue inclinazioni e, di conseguenza, ricevere maggiori soddisfazioni.

Anche il ritmo di lavoro ha un impatto significativo sulla motivazione. Pertanto, il manager dovrebbe sforzarsi di ridurre la monotonia dei processi semiautomatici dando ai lavoratori la libertà di scegliere il proprio ritmo.

Rafforzare il feedback. Il feedback può essere interno, cioè proveniente dal lavoro stesso, ed esterno, nel caso in cui il consumatore dei risultati del lavoro parli della loro qualità, così come nel caso di elogi pubblici.

Il feedback interno è più affidabile perché agisce direttamente sul dipendente durante lo svolgimento del compito. Un modo sicuro per stimolare questa connessione è fissare obiettivi chiari e specifici senza specificare un percorso per raggiungerli. Un altro modo è introdurre controlli di qualità nel processo di produzione. Ciò consentirà al dipendente di correggere immediatamente le carenze e di adeguare di conseguenza il processo di lavoro, avvicinandolo al più efficiente. Ciò significa che tali fallimenti non si ripeteranno in futuro.

Molto spesso si verifica una situazione di feedback esclusivamente negativo, cioè quando i dipendenti vengono a conoscenza solo delle carenze del proprio lavoro. Pertanto, sono privati ​​​​della ricompensa per un buon lavoro. È noto che le persone hanno poca reazione al feedback critico. Un dipendente non accetterà valutazioni negative su più di due o tre parametri. Tuttavia, se il manager alterna critiche positive e negative, le informazioni sui fallimenti saranno accettate più pienamente.

L'altro estremo è quando il capo non è in grado di criticare i suoi subordinati. In questo caso, i fallimenti vengono, per così dire, registrati e il dipendente non ha la possibilità di correggere i propri errori, e spesso non sa nemmeno se farlo.

Spesso le persone resistono all'introduzione del feedback perché non sono preparate e non sanno come fornirlo. Affinché il feedback esterno sia efficace, deve essere veritiero, accurato, dettagliato e fornito immediatamente. Segnalare scarse prestazioni non fa altro che demotivare il dipendente. Se indichi esattamente cosa è stato fatto di sbagliato, perché è successo, come correggere la situazione e allo stesso tempo non dimentichi di toccare gli aspetti positivi del lavoro, l'efficacia di tale feedback aumenterà senza dubbio. Può essere ancora più alto se il dipendente risolve questi problemi da solo.

Nel determinare quale dovrebbe essere il lavoro ideale per i subordinati, non si dovrebbe tendere a un'eccessiva specificità e originalità. Tuttavia, raramente è possibile tenere conto delle differenze nei gusti e nelle opinioni personali di tutti, quindi il manager, di regola, si sforza di aumentare la produttività integrale. Se un manager considera i seguenti fattori, ha la possibilità di ottenere la conferma del numero massimo dei suoi subordinati.

Un lavoro ideale dovrebbe:

Avere un obiettivo, ad es. portare ad un certo risultato;

Essere valutato dai colleghi come importante e degno di essere realizzato;

Consentire al dipendente di prendere le decisioni necessarie per realizzarlo, ad es. ci deve essere autonomia (entro limiti stabiliti);

Fornire feedback al dipendente e valutarlo in base all'efficacia del suo lavoro;

Fornire un compenso equo dal punto di vista del dipendente.

Il lavoro progettato secondo questi principi fornisce soddisfazione interiore. Questo è un fattore motivazionale molto potente che stimola l'esecuzione di un lavoro di alta qualità e inoltre, secondo la legge dell'aumento dei bisogni, stimola l'esecuzione di lavori più complessi.

Abbiamo analizzato i dati di 600 sondaggi condotti tra il 2012 e il 2014. Abbiamo utilizzato le informazioni ottenute da cinque milioni di dipendenti di più di 400 aziende operanti in diversi paesi. Dopo aver studiato i dati, quattro problemi nella gestione del personale, ugualmente caratteristico di tutti i paesi.

L'articolo fornisce dati solo per la Russia. Sulla base dei risultati riportati di seguito, dipendenti e amministratori delegati hanno opinioni opposte. I manager sono fiduciosi che l'azienda stia facendo tutto bene, mentre i loro subordinati sentono e vedono ogni giorno il contrario.

I migliori dipendenti sono dipendenti intraprendenti. Sono pieni di nuove idee, sono pronti a lavorare sodo e ad assumersi la responsabilità. Ma sono anche i più pericolosi: prima o poi decidono di lavorare in proprio. Nel migliore dei casi, se ne andranno semplicemente e creeranno la propria attività, nel peggiore dei casi, prenderanno le tue informazioni, un pool di clienti e diventeranno concorrenti.

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Abbiamo chiamato sfide le incoerenze perché indicano direzioni per lo sviluppo del business. I problemi descritti della gestione del personale, tra le altre cose, influiscono negativamente sul suo coinvolgimento. Il livello di crescita dei profitti nelle organizzazioni con i più alti indicatori di coinvolgimento dei dipendenti nel lavoro e nelle condizioni per il successo è 4,5 volte superiore rispetto alle aziende in cui questi indicatori erano i più bassi. Le aziende di successo registrano un turnover dei dipendenti inferiore del 54%.

Problema n. 1. Cooperazione

La stragrande maggioranza dei manager russi (81%) ritiene che la forza dei propri team sia la capacità di lavorare armoniosamente in squadra. Tuttavia, il 38% dei dipendenti afferma che il proprio team non riceve supporto da altri dipartimenti. Un altro 32% degli intervistati ritiene che la cooperazione e lo scambio di nuove idee non generino entusiasmo in azienda. Questa sfida relativa alle risorse umane non potrà che peggiorare nei prossimi anni poiché la forza lavoro diventerà multigenerazionale e includerà persone abituate a lavorare in remoto.

Un esempio di come stabilire una cooperazione. Aujan Coca-Cola in Arabia Saudita ha lanciato il programma “Day in the Life”. I dipendenti lavorano un giorno in un nuovo ruolo e poi condividono le loro osservazioni e idee con i colleghi e il manager. I dipendenti che hanno completato lo stage hanno notato che è diventato più facile per loro comprendere gli altri team e i compiti che devono affrontare.

Un'esperienza simile viene realizzata dalla società russa “220 Volt”. Una volta all'anno, ogni dipendente si ritrova nel ruolo di interprete in un altro dipartimento. Ragionieri, avvocati e dipendenti del reparto servizi si recano in viaggio d'affari nei negozi al dettaglio. Il direttore dell'azienda è riuscito a lavorare nei reparti franchising, logistica e contact center. A proposito, ogni nuovo arrivato è tenuto a lavorare nel contact center per una settimana.

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Problema n.2. Onestà e apertura

Solo il 46% dei dipendenti nota un chiaro collegamento tra risultati lavorativi e importo della retribuzione; il 47% è convinto di ricevere una remunerazione ingiusta per il proprio lavoro. Inoltre, il 41% lamenta una mancanza di chiarezza sui possibili percorsi di carriera e il 36% non crede che il proprio datore di lavoro comunichi onestamente i cambiamenti al personale.

Un esempio di come diventare un'azienda onesta e aperta. La direzione della banca d'investimento americana UBS ha inviato ai propri dipendenti un rapporto sui risultati, positivi e negativi, dell'ultimo sondaggio tra il personale. Alla squadra è piaciuta questa franchezza. I dipendenti hanno notato di non aver mai ricevuto informazioni così aperte e oneste dal direttore. Il capo della banca ha deciso di non limitarsi al rapporto. Ha diretto personalmente il progetto "Lavorare insieme come una squadra", ha nominato un top manager per ciascuna direzione e ha fissato una scadenza per risolvere ciascun compito - in cento giorni. Il progetto prevede sei direzioni.

1. Grande perché. Perché i dipendenti vogliono lavorare e rimanere a lungo termine in un'azienda?
2. Un approccio terribilmente intelligente al lavoro. Azioni in risposta ai problemi di equilibrio tra lavoro e vita privata identificati attraverso l’indagine.
3. Cultura del partenariato. Riunire team eterogenei per costruire solide relazioni con i clienti.
4. Leadership lungimirante. Sviluppo di leader stimolanti nel team che sanno come guidare le persone.
5. Azienda per talenti. Come può un'azienda differenziarsi dalla concorrenza offrendo ai dipendenti eccezionali opportunità di sviluppo e carriera?
6. Processo semplice per i clienti. Eliminazione della burocrazia nel servizio al cliente.

Nella società informatica russa SoftBalance, i dipendenti hanno accesso a qualsiasi informazione, comprese le informazioni finanziarie, dal profitto di una transazione specifica allo stipendio dei manager e del direttore generale. Le porte di tutte le stanze sono trasparenti e aperte; solo le stanze dei server e le stanze di ventilazione sono chiuse. Uno dei documenti più visualizzati dal personale è il resoconto delle entrate e delle uscite. I dipendenti vedono da cosa sono costituite le entrate delle divisioni, quali sono le spese, l'utile operativo e quello netto. Il dipendente comprende come il suo lavoro influisce sul successo dell'azienda.

Problema n.3. Cultura dell'innovazione

Più di un terzo (39%) degli intervistati sottolinea che la propria azienda non incoraggia nuovi modi e metodi di lavoro. Inoltre, il 31% dei dipendenti afferma di non avere la possibilità di mettere in pratica le proprie idee.

Un esempio di come sviluppare una cultura dell’innovazione. La compagnia assicurativa americana Aegon ha lanciato il programma “Client License”. Ogni dipendente deve lavorare una settimana in una delle posizioni del servizio clienti. Quindi i dipendenti parlano della loro esperienza e offrono idee su come soddisfare al meglio le esigenze dei clienti.

Nella fabbrica di mobili russa "Maria", ogni nuovo top manager è tenuto a seguire personalmente ogni fase del lavoro con il cliente: prendere misure, discutere il progetto della cucina con il cliente in studio, visitare la produzione, partecipare all'installazione di la cucina, comunicare con l'acquirente in caso di reclamo, chiamarlo dopo la vendita. Dopo aver completato ogni fase, il top manager compila entro tre giorni lavorativi un report online, in cui descrive i problemi riscontrati e offre spunti per risolverli.

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Problema n.4. Prestazione

Secondo il 47% degli intervistati, il numero del personale nel proprio reparto non è ottimale e il 43% ritiene che la struttura dell’azienda sia irrazionale.

Un esempio di come aumentare la produttività. Luck Companies ha rilasciato iPad ai magazzinieri e ai corrieri. In precedenza, i dipendenti del magazzino non sapevano quando o cosa doveva essere caricato su un camion finché non entrava nella zona di carico. Ora i camionisti possono contattare in anticipo i magazzinieri e i caricatori hanno il tempo di preparare in tempo i materiali per il caricamento. Grazie ad un'automazione consolidata, i responsabili dei negozi monitorano il lavoro del personale dal proprio computer di casa. Ciò ha cambiato radicalmente l’equilibrio tra lavoro e vita privata ed ha eliminato gli straordinari, il burnout e la diminuzione della produttività.

Presso l'azienda russa Dodo-Pizza i tablet sono attaccati alle pareti o sui tavoli nei punti chiave della produzione (la cucina e la stanza in cui si ricevono e si emettono gli ordini). In ogni sito produttivo viene visualizzata un'interfaccia su tablet con le informazioni necessarie in questa fase. Solo l'effettivo completamento di un'operazione (viene premuto il pulsante “Fine”) consente di iniziare quella successiva. Grazie a ciò, i dipendenti non assumono più compiti contemporaneamente, ma li risolvono in modo efficiente uno dopo l'altro.

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Un modo “tranquillo” per coinvolgere i dipendenti nel lavoro

L'azienda australiana Navy ha convertito il suo team in una settimana lavorativa di quattro giorni grazie a un'"ora tranquilla" quotidiana dal pranzo fino alla fine della giornata lavorativa. Senza distrazioni, in silenzio, il personale lavorava in modo un quarto più efficiente. Il rumore interferisce con il lavoro dei dipendenti delle aziende russe? Vogliono un periodo di tempo libero da riunioni e chiacchiere? A scoprirlo ha contribuito il portale HeadHunter, che ha intervistato 3mila persone. I dipendenti ammettono di essere abituati al rumore, ma sognano ore tranquille quotidiane per lavorare in modo ponderato. Allo stesso tempo, non credono che un'idea del genere possa essere implementata nella loro azienda.

1. Sentiti libero di inserire "l'ora tranquilla". Il 58% degli intervistati è favorevole a una “ora tranquilla” quotidiana. Questa idea è più popolare tra i rappresentanti del settore della produzione e vendita alimentare (66%), dei media (65%) e del settore informatico (62%).

2. Trascorri un momento tranquillo nel pomeriggio. In questo momento, il 42% di tutti i dipendenti e il 50% dei nuovi arrivati ​​lavorano in modo concentrato. Le persone non vogliono essere distratte da riunioni e chiamate. Secondo i dipendenti, le prime ore del mattino sono il momento più scomodo per “un’ora tranquilla”.

3. Introdurre l'"ora tranquilla" per i nuovi arrivati ​​e per i veterani. La necessità del silenzio dipende dall'anzianità di servizio in azienda. Il silenzio è particolarmente necessario per i principianti. Dopo aver lavorato per un anno, i dipendenti iniziano a sentirsi a proprio agio negli uffici rumorosi. Ma man mano che l'anzianità di servizio aumenta fino a tre-sei anni, il bisogno di silenzio diventa più forte che all'inizio del lavoro in azienda.

4. Se guidi una squadra femminile, assicurati di organizzare una "ora tranquilla". Il rumore disturba più le donne che gli uomini. Pertanto, desiderano il “tempo tranquillo” più degli uomini (46% contro 35%). Tuttavia, potrebbero ritenere che il tempo tranquillo quotidiano sia un peso, un’opzione che ha ricevuto maggiore sostegno tra gli uomini (60% contro 57%). Per non diventare vittima della logica femminile, sperimenta la regolarità delle “ore tranquille” e scegli l'opzione che crea l'atmosfera più favorevole.

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Gestione personale. Problemi e modi per risolverli.

Le persone sono la risorsa principale di qualsiasi impresa; dal personale dipendono la qualità dei prodotti, il livello di servizio, la crescita e lo sviluppo complessivo dell’azienda. Adeguare il lavoro del personale è la prima cosa che dovrebbe fare un manager aziendale.

Gestione personaleè una questione molto complessa e delicata e spesso il numero dei problemi aumenta nel tempo. Dopotutto, per guidare, è necessario possedere conoscenze in vari campi (gestione, psicologia, pianificazione strategica e così via). È importante costruire un sistema di gestione del personale nell’impresa che aiuti a risolvere i problemi dell’azienda e a eliminare alcuni problemi di gestione del personale. La gestione delle risorse umane di un'azienda è un insieme di misure per creare e sviluppare personale qualificato in grado di raggiungere gli obiettivi della propria attività.

Ora, indipendentemente dai metodi nazionali ed esteri esistenti di gestione del personale, ogni singola azienda costruisce la propria strategia individualmente. In alcune aziende, già nella fase iniziale, viene formato un ampio dipartimento delle risorse umane e vengono utilizzate le tecnologie, mentre in altre potrebbe non esistere un sistema di gestione o una strategia specifica per molto tempo.

Un fatto interessante è che nelle società straniere la gestione del personale viene effettuata con un'enfasi sui metodi tecnologici e nelle società russe, principalmente sulle opinioni e sull'esperienza dei manager. In altre parole, determinano le priorità nella politica del personale dell'azienda. La cosa più importante è trovare l'equilibrio ottimale, quando un programma sociale competente sostiene i dipendenti, li soddisfa e li motiva, e un sistema di subordinazione e punizione che fissa limiti e scadenze per il raggiungimento degli obiettivi aziendali.

Per ottenere risultati, è necessario rispettare gli obiettivi dell'impresa e gli interessi dei dipendenti. Ma in realtà è molto difficile. Ci sono troppi fattori che influenzano il lavoro dei dipendenti ed è impossibile tenerne conto tutti; d’altro canto, la gestione del personale richiede risorse significative (ufficio risorse umane, consulenze esterne, ecc.), quindi ogni azienda stabilisce le priorità in accordo con le proprie capacità.

Un manager, preoccupato di ottenere una gestione efficace sui suoi subordinati, affronta il compito di creare un ambiente di lavoro che influenzerà nel modo più efficace la loro motivazione al lavoro.

Per ambiente di lavoro motivante comprendiamo l'intero contesto delle attività professionali del personale dell'organizzazione, comprese sia le caratteristiche delle mansioni lavorative sia le caratteristiche della situazione lavorativa che influenzano la motivazione lavorativa dei dipendenti.

Una considerazione sistematica del problema della motivazione lavorativa dei dipendenti di un'organizzazione richiede di tenere conto dei seguenti fattori:

caratteristiche individuali dei dipendenti;

caratteristiche del lavoro svolto;

caratteristiche della situazione lavorativa in cui si svolge il lavoro;

identificare la soddisfazione lavorativa.

Per determinare la soddisfazione lavorativa del personale dell'organizzazione, è necessario condurre ricerche. Qualsiasi ricerca dovrebbe iniziare con la formulazione degli obiettivi. Un problema vagamente formulato non ti consentirà di determinare correttamente gli obiettivi dello studio.

Il più semplice ed efficace è il metodo del questionario.

Molto spesso, i dipendenti delle organizzazioni sono insoddisfatti per i seguenti motivi:

Importo dello stipendio. In media, il 68% degli intervistati indica una soddisfazione media per il livello dei salari.

Prospettive di crescita professionale e di carriera. I sondaggi mostrano che più della metà dei dipendenti non vede prospettive di crescita in questa organizzazione.

Consapevolezza in azienda. Il 40% dei dipendenti ha notato una mancanza di informazioni sugli scopi e sugli obiettivi dell'impresa.

Condizioni di lavoro.

Affidabilità di funzionamento, dando fiducia nel futuro. Il basso livello di questo indicatore è più probabilmente associato all'instabilità del mercato russo, piuttosto che specificamente alle organizzazioni.

Il lavoro come mezzo per raggiungere il successo nella vita. Più della metà degli intervistati ha notato una soddisfazione media per questo indicatore. Ciò è dovuto non solo all'impresa, ma anche al basso tenore di vita in Russia.

Esistono diversi modi per migliorare l’efficacia della gestione del lavoro. Sulla base delle ricerche condotte, possono essere suddivisi in cinque aree relativamente indipendenti:

1. Incentivi finanziari. L’importo dei salari è della massima importanza per i lavoratori. Naturalmente, il meccanismo motivazionale della remunerazione gioca un ruolo importante, ma un aumento costante del livello di remunerazione non contribuisce né a mantenere l'attività lavorativa al livello adeguato né ad aumentare la produttività del lavoro. L’uso di questo metodo può essere utile per ottenere aumenti a breve termine della produttività del lavoro. Alla fine, si verifica una certa sovrapposizione o dipendenza da questo tipo di influenza. L’influenza unilaterale sui lavoratori attraverso i soli metodi monetari non può portare ad un aumento duraturo della produttività del lavoro.

2. Migliorare le condizioni di lavoro. Il problema più urgente di oggi. Nella fase di transizione al mercato, l’importanza delle condizioni di lavoro aumenta come uno dei bisogni umani più importanti. Il nuovo livello di maturità sociale dell'individuo nega le condizioni sfavorevoli dell'ambiente di lavoro. Le condizioni di lavoro, essendo non solo una necessità, ma anche un motivo che incoraggia il lavoro con un certo rendimento, possono essere sia un fattore che una conseguenza di una certa produttività del lavoro e, di conseguenza, dell'efficienza della sua gestione

3. Migliorare l'organizzazione del lavoro. Contiene: definizione di obiettivi, espansione delle funzioni lavorative, arricchimento del lavoro, rotazione della produzione, utilizzo di orari flessibili, miglioramento delle condizioni di lavoro, studio del tempo trascorso da un dipendente al lavoro, ritmo di lavoro e aumento del feedback.

4. Coinvolgimento del personale nel processo di gestione. Una delle opzioni per utilizzare questo metodo è che le aziende occidentali utilizzino una forma di partecipazione cosiddetta “partnership”. Chiunque entri in azienda sa di avere l'opportunità di diventarne partner. Ma questa opportunità non gli viene data subito. Per prima cosa deve mettersi alla prova negli affari. Tuttavia, la pratica della crescita professionale in questa azienda prevede che per raggiungere ogni fase successiva dello sviluppo lavorativo, una persona deve lavorare in quella precedente per almeno 4-6 anni. I partner di solito diventano coloro che attraversano 3-4 fasi nel loro sviluppo, cioè raggiungono la posizione di un manager abbastanza grande. Quando una persona riceve un'offerta per diventare partner, occupa già una posizione manageriale abbastanza elevata, il che significa che comprende la gravità dei problemi di sviluppo dell'azienda, ha una buona comprensione delle esigenze del mercato, dell'ambiente competitivo, delle condizioni per la sopravvivenza e simili. Divenuto proprietario, non è più propenso a richieste estremistiche di massimizzazione dei dividendi, se non altro perché si aspetta che i dividendi gli saranno di grande aiuto anche nel periodo in cui andrà in pensione. E per questo è necessario che l’azienda viva e si sviluppi in modo sostenibile non solo oggi, ma anche a lungo termine.

5. Incentivi non monetari. Questa tipologia di incentivi prevede:
- stimolazione morale;
- stimolazione con il tempo libero;
- stimolazione organizzativa.

Nel determinare quale dovrebbe essere il lavoro ideale per i subordinati, non si dovrebbe tendere a un'eccessiva specificità e originalità. Tuttavia, raramente è possibile tenere conto delle differenze nei gusti e nelle opinioni personali di tutti, quindi il manager, di regola, si sforza di aumentare la produttività integrale. Se un manager considera i seguenti fattori, ha la possibilità di ottenere la conferma del numero massimo dei suoi subordinati.

Un lavoro ideale dovrebbe:

Avere un obiettivo, ad es. portare ad un certo risultato;

Essere valutato dai colleghi come importante e degno di essere realizzato;

Consentire al dipendente di prendere le decisioni necessarie per realizzarlo, ad es. ci deve essere autonomia (entro limiti stabiliti);

Fornire feedback al dipendente e valutarlo in base all'efficacia del suo lavoro;

Fornire un compenso equo dal punto di vista del dipendente.

Il lavoro progettato secondo questi principi fornisce soddisfazione interiore. Questo è un fattore motivazionale molto potente che stimola l'esecuzione di un lavoro di alta qualità e inoltre, secondo la legge dell'aumento dei bisogni, stimola l'esecuzione di lavori più complessi.

Letteratura

1. Problemi attuali di gestione del personale e loro possibili soluzioni basate sulla motivazione. http://www.klubok.net/pageid504.html

2. Gestione personale. Come essere e cosa fare? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

I problemi di gestione delle risorse umane si verificano in molte aziende, quindi la domanda di moderni sistemi di gestione delle risorse umane è molto elevata. Oggi nelle organizzazioni esiste una discrepanza tra la crescente necessità di garantire una gestione competente del personale e lo stato dei servizi responsabili di questo lavoro. È necessario non solo modificare le normative dei dipartimenti Risorse umane, ma anche apportare modifiche al modello di gestione del personale.

Problemi di risorse umane

Le funzioni di gestione delle risorse umane possono essere distribuite in un'organizzazione tra diversi dipartimenti che sono direttamente o indirettamente coinvolti nella risoluzione dei problemi relativi al personale.

Il coordinamento è molto importante nel lavoro di tali dipartimenti; la sua assenza impedisce un'efficace gestione del personale. È il dipartimento delle risorse umane che deve assumersi il lavoro di gestione dei dipendenti dell'impresa. I compiti del servizio Risorse umane comprendono la selezione del personale a tutti i livelli e il suo collocamento. Ma in pratica, solo in alcune organizzazioni i responsabili delle risorse umane lavorano in modo efficace.

Nelle organizzazioni, c'è spesso una chiara contraddizione tra gli obiettivi proclamati dal dipartimento Risorse umane e le funzioni che effettivamente svolge. Il capo del dipartimento Risorse umane dell'azienda elenca nell'elenco le attività in cui si occupa il dipartimento, il controllo del personale e lo svolgimento di attività per aumentare la motivazione dei dipendenti. Ma in realtà il dipartimento raramente si occupa dei processi sopra elencati. Come dimostra la pratica, la soluzione di molti problemi relativi al personale dipende dalla gestione dell'impresa, ma è necessaria un'analisi preliminare della situazione.

C'è un altro problema legato alla gestione del personale, che si riscontra spesso nelle aziende russe. Stiamo parlando della mancanza di un sistema unificato per lavorare con il personale. Tale sistema prevede lo studio delle capacità degli specialisti che lavorano nell'organizzazione, offrendo opzioni per il loro sviluppo professionale e crescita professionale.

Gruppo di gestione dell'impresa

Non tutti i manager possono organizzare adeguatamente il lavoro del dipartimento Risorse umane. Un imprenditore deve conoscere le problematiche attuali della gestione del personale, questo gli permetterà di evitare gli errori più comuni. Il problema è che il lavoro con i dipendenti viene spesso avviato dal management proprio per migliorare la situazione, ma poi peggiora e l'azienda perde la sua posizione nel settore.

La revisione delle pratiche di gestione dei dipendenti può migliorare significativamente la salute del tuo team. Ma qui bisogna tener conto del fatto che non tutti i lavoratori accetteranno i nuovi metodi. Se sorge un conflitto tra la direzione e parte del personale, la situazione all'interno dell'azienda potrebbe peggiorare.

Molti problemi di gestione delle risorse umane in un’organizzazione possono essere evitati se vengono adottate misure tempestive. I problemi riscontrati più frequentemente includono quanto segue:

• licenziamento di specialisti qualificati;
• mancanza di disciplina del lavoro, disciplina a basso rendimento dei dipendenti;
• basse qualifiche dei lavoratori e di alcuni dirigenti;
• conflitti e atmosfera negativa nella squadra;
• basso livello di motivazione;
• basso livello di iniziativa del personale;
• conflitto tra management e dipendenti.

Ogni manager deve fare un'analisi della situazione attuale e poi prendere una decisione.

Programmi di sviluppo del personale

Il successo dello sviluppo di un'azienda dipende dal livello di qualificazione dei suoi dipendenti. Le competenze degli specialisti possono essere migliorate prestando attenzione alla formazione e alla pianificazione strategica. La riqualificazione degli specialisti e la formazione avanzata sono cruciali per il funzionamento efficace di un'azienda, ma non tutti i manager aziendali lo capiscono. Ma la questione della formazione del personale è molto importante. Stiamo parlando sia di grandi organizzazioni che di piccole imprese. È necessario dare priorità alla formazione dei dipendenti, dopodiché l'azienda sarà dotata di specialisti qualificati.

È imperativo migliorare le qualifiche della gestione aziendale. Stiamo parlando di manager che dirigono i dipartimenti Risorse umane, marketing, ecc.. L'insieme dei programmi deve corrispondere alle realtà moderne. È positivo se i manager di linea dell’organizzazione completano programmi che insegnano come valutare l’efficacia della gestione. Tale formazione aiuta i manager a imparare a utilizzare le risorse lavorative nella massima misura possibile nel loro lavoro. Ciò è molto vantaggioso per l'organizzazione, perché la competitività dell'azienda aumenta non grazie a ulteriori iniezioni di capitale, ma grazie all'efficace organizzazione del processo lavorativo.

Lo sviluppo del personale deve essere pianificato. È necessario tenere conto del movimento naturale del personale che si verifica a causa del licenziamento dei dipendenti, del pensionamento degli specialisti e della coscrizione nell'esercito. Il dipartimento Risorse umane deve preparare in anticipo un sostituto equivalente, aumentare il livello di formazione, unire la squadra e aumentare il potenziale della squadra.

Recentemente è stata prestata molta attenzione al miglioramento dell’efficienza del lavoro. Questo problema colpisce i dipendenti ordinari, i dirigenti e gli operatori tecnici. Vale la pena considerare separatamente i problemi del livello inferiore: hanno le loro caratteristiche.

Oggi esistono molti metodi pratici per gestire in modo efficace il personale. È possibile ottenere progressi nella gestione monitorando costantemente i problemi esistenti.

I problemi più comuni delle risorse umane

I principali problemi della gestione del personale possono essere i seguenti:

1. "Il miglior studente" Il problema è che il miglior specialista diventa il capo del dipartimento. Ma conosce solo il suo lavoro, avendo un'ottima conoscenza del suo campo, e ha un'idea generale di altri ambiti. Ciò può causare errori durante la gestione delle persone in un'azienda.
2. "Il mio ragazzo." I manager spesso devono superare la resistenza dei dipendenti. E i lavoratori potrebbero stancarsi delle situazioni di conflitto sul lavoro.
3. Proiezione positiva. Il problema è che i manager si mettono nei panni dei dipendenti e poi pensano a cosa farebbero nei panni di quella persona. Questo non è possibile perché ognuno ha la propria visione della situazione. Inoltre, ogni dipendente ha tratti caratteriali individuali.
4. "Stella del circo" Molti proprietari di aziende credono che un dipendente debba lavorare duro per guadagnare uno stipendio.
5. Grande differenza di stipendio. Stiamo parlando di un divario significativo tra il reddito del management e quello del personale dell'azienda. Il divario può essere significativo, nel qual caso il reddito differisce in modo significativo.
6. "Aspettando un eroe" Un certo numero di manager, interagendo con il personale, sembrano aspettare che nel dipartimento compaia un eroe che risolverà in un istante tutti i problemi. Questo dipendente ideale non si ammala mai, è pronto a lavorare fino alla notte e non richiede migliori condizioni di lavoro. Ma in pratica, tali dipendenti non possono essere trovati e il manager esprime insoddisfazione nei confronti degli attuali dipendenti. Tutto ciò non fa altro che esacerbare i conflitti nell'impresa.
7. Alcuni manager fanno del loro meglio per mantenere una distanza tra loro e gli specialisti che lavorano nel dipartimento. La gestione del personale si basa su requisiti rigorosi; il manager spesso avanza pretese. Questo stile di leadership non favorisce la creazione di un’atmosfera confortevole. Lo staff si sta allontanando dal leader.
8. Turnover del personale. Le ragioni possono variare. Gli specialisti si licenziano a causa della bassa retribuzione. Inoltre, il licenziamento è causato dall’incapacità del manager di gestire le persone e dall’organizzazione inefficace del lavoro degli specialisti. Le organizzazioni possono evitare di assumere giovani professionisti e, quando vengono assunti, l'atmosfera nel team può essere così negativa che il nuovo arrivato se ne va. È così che l'azienda perde specialisti promettenti.

Questi problemi di gestione del personale sono rilevanti per molte aziende. Un leader competente, utilizzando le conoscenze teoriche e applicando le moderne abilità pratiche, affronterà tutte le situazioni spiacevoli che si presentano nella squadra.