Učinkovita struktura odjela prodaje. Optimalna organizacijska struktura poduzeća

Određivanje učinkovite organizacijske strukture za upravljanje poduzećem

Uvod

Svaki organizacijski sustav dalje se dijeli na dva podsustava: financijski potporni podsustav, koji se bavi preradom resursa kojima raspolaže u dobra i usluge, i upravljački podsustav, čija je zadaća upravljanje i kontrola aktivnosti organizacijskog sustava. Potonji se naziva kontrolni sustav, koji ima svoju strukturu koja osigurava uvjete za racionalnu podjelu rada i međusobnu suradnju. U okviru ove strukture zaposlenici-menadžeri imaju svoje zadatke, područja odgovornosti. Pritom stupaju u odnos vođenja-podređenosti, kontrole, suradnje. Ove strukture odražavaju i osiguravaju podjelu rada unutar koje se odvija proces upravljanja poduzećem.

Dok se zadatak provedbe razvijene i usvojene strategije nalazi pred svim odjelima poduzeća, djelujući kao cjelina, uprava poduzeća morat će pažljivo razmotriti organizacijski aspekt upravljanja - kako ispravno i učinkovito koordinirati rad svih elementi složenog poslovnog mehanizma.

Predmet proučavanja ovog rada je podružnica OJSC Rostelecom TTsMS-15.

Predmet istraživanja je organizacijska struktura uprave podružnice.

Problem poduzeća je izostanak rasta profita.

U ovom radu cilj je utvrditi učinkovitu organizacijsku strukturu upravljanja poduzećem. Istovremeno, autor razmatra strukturu kao način raspodjele ovlasti i odgovornosti te kako se ovlasti i odgovornosti prenose unutar organizacije.

Na temelju svrhe studije, u radu su postavljeni sljedeći zadaci:

Proučavanje i analiza svjetske i domaće prakse oblikovanja i unapređenja organizacijske strukture upravljanja poduzećem;

Provođenje analize ekonomske aktivnosti poduzeća;

Razmatranje i analiza postojeće organizacijske strukture upravljanja poduzećem;

Izrada prijedloga za poboljšanje organizacijske strukture;

Izračun ekonomske učinkovitosti predloženih mjera.

U širem smislu, zadatak menadžera je odabrati strukturu koja najbolje odgovara ciljevima organizacije, kao i unutarnjim i vanjskim čimbenicima koji na nju utječu. “Najbolja” struktura je ona koja vam omogućuje učinkovitu interakciju s vanjskim okruženjem, učinkovitu i djelotvornu raspodjelu i usmjeravanje napora zaposlenika te zadovoljavanje potreba kupaca i postizanje ciljeva organizacije.

Znanstveno potkrijepljeno formiranje organizacijskih struktura upravljanja poduzećem hitan je zadatak moderna pozornica prilagodba gospodarskih subjekata tržišnoj ekonomiji. U novim uvjetima potrebno je široko koristiti načela i metode projektiranja organizacije upravljanja temeljene na sustavnom pristupu.

Bez razvoja metoda za projektiranje upravljačkih struktura, teško je dalje unaprijediti upravljanje i povećati učinkovitost proizvodnje, jer:

prvo, u novim uvjetima u nizu slučajeva nemoguće je djelovati sa starim organizacijskim oblicima koji ne odgovaraju zahtjevima tržišnih odnosa i stvaraju opasnost od deformacije samih poslova upravljanja;

drugo, nemoguće je prenijeti zakone koji upravljaju tehničkim sustavima u sferu gospodarskog upravljanja. Integrirani pristup unaprjeđenju organizacijskog mehanizma ranije je u velikoj mjeri bio zamijenjen radom na uvođenju i korištenju automatiziranih sustava upravljanja (ACS) – poslom koji je iznimno važan, ali ne i jedini u razvoju upravljanja na svim razinama. Isti rad na stvaranju automatiziranih sustava upravljanja često se provodi odvojeno od poboljšanja strukture upravljanja, nije dovoljno povezan s organizacijskim čimbenicima;

treće, stvaranje strukture treba se temeljiti ne samo na iskustvu, analogiji, uobičajenim shemama i, konačno, intuiciji, već i na znanstvenim metodama organizacijskog dizajna.

1 Svjetska i domaća teorija i praksa projektiranja i unapređenja organizacijskih struktura upravljanja poduzećem

1.1 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem. Pojam i vrste

Organizacijska struktura je cjelovit sustav, posebno dizajniran na način da ljudi koji rade u njoj mogu najučinkovitije ostvariti svoje ciljeve.

Organizacijska struktura određuje odnos (subordinaciju) između funkcija koje obavljaju zaposlenici organizacije. Očituje se u oblicima kao što su podjela rada, stvaranje specijaliziranih jedinica, hijerarhija položaja, unutarnje organizacijske procedure i nužan je element učinkovite organizacije, jer joj daje unutarnju stabilnost i omogućuje postizanje određenog reda. u korištenju resursa.

Organizacije se mogu klasificirati u tri glavne vrste izgradnje organizacijske upravljačke strukture:

linearno-funkcionalni;

divizijski;

matrica.

Linearno-funkcionalne sheme organizacijskih struktura povijesno su nastale u okviru tvorničke proizvodnje i bile su primjeren "organizacijski" odgovor na složeniju proizvodnju i potrebu interakcije u promijenjenim uvjetima s velikim brojem institucija. vanjsko okruženje(masovni potrošač, financijske institucije, međunarodna konkurencija, zakonodavstvo, vlada itd.). Osnova ove sheme (Slika 1.1) su linearni odjeli koji obavljaju glavni posao u organizaciji i opslužuju ih specijaliziranim funkcionalnim odjelima stvorenim na temelju "resursa": osoblje, financije, proizvodnja itd.

Slika 1.1 - Linearno-funkcionalna organizacijska struktura

Analiza ove strukture pokazuje sljedeće prednosti:

Visoka razina kompetentnosti stručnjaka i njihove kvalifikacije,

Ovaj obrazac je učinkovit za provedbu razrađenih planova i vrijedi uz stabilnu aktivnost poduzeća,

Omogućuje vam jednostavno upravljanje podređenima.

Neučinkovitost u teškoj tržišnoj situaciji, jer je inicijativa i učinkovit prijenos odozdo prema gore otežan,

Odluke se donose na najvišoj razini, čime se gubi učinkovitost,

Loša koordinacija aktivnosti funkcionalnih jedinica,

Sustav napredovanja i nagrađivanja temelji se na sposobnosti stručnjaka za obavljanje poslova unutar funkcionalne cjeline, a ne na doprinosu konačnom rezultatu.

U potrazi za izlazom iz situacije neučinkovitosti u djelovanju linearno-funkcionalnih struktura, niz američkih tvrtki 1920-ih provodi decentralizaciju upravljanja stvaranjem tzv. divizionalnih struktura (DuPont, General Motors). U 1960-ima i 1970-ima ovo je postao dominantan pristup za velike američke tvrtke. Bit ovog pristupa leži u dodjeli upravljačkog aparata kao glavnog strukturnog elementa ne funkcionalne službe, već potpuno autonomnog proizvodnog odjela u ekonomskom smislu - velikog pogona ili grupe poduzeća - koja proizvode određenu vrstu proizvoda . Ovim odjelima povjerena je cjelokupna odgovornost za razvoj, proizvodnju i marketing više ili manje homogenih proizvoda.

Slika 1.2 - Shematski dijagram divizijske organizacije

Općenito, divizijska shema u izgradnji organizacije omogućuje potonjoj da nastavi svoj rast i učinkovito upravlja različitim vrstama aktivnosti na različitim tržištima. Voditelji proizvodnih odjela, u okviru proizvoda ili teritorija koji su im dodijeljeni, koordiniraju aktivnosti ne samo duž linije, već i prema funkcijama, i time razvijaju potrebne kvalitete u sebi i time razvijaju potrebne kvalitete općeg upravljanja u se. Tako se stvara dobra kadrovska rezerva za stratešku razinu organizacije. Podjela odluka na razine razdvaja njihovo donošenje i poboljšava njihovu kvalitetu.

Međutim, treba imati na umu da unutar proizvodnih odjela postoji tendencija "skraćivanja" ciljeva. Uslijed rasta administrativnog aparata zbog stvaranja podružnica, rastu režijski troškovi. Centralizirana raspodjela ključnih resursa u slučaju njihovog nedostatka može dovesti do razvoja sukoba među odjelima. U velikim divizijskim organizacijama karijera među odjelima je teška, a uz mehanički pristup osoba je općenito izgubljena i njeni resursi se ne koriste na učinkovit način.

U određenoj su mjeri nedostaci divizionalnog sustava otklonjeni u praksi prelaskom na organizacije izgrađene uključivanjem elemenata matrične sheme: upravljanje projektima, privremene ciljne skupine, stalne složene skupine. Matrična shema jednostavno nije izvediva u okviru mehaničkog pristupa. Zahtijeva prijelaz na organski pristup koji pruža velike mogućnosti u oblikovanju horizontalnih, neformalnih i neizravnih veza, koje su u velikoj mjeri atributi matrične organizacije.

Matrična struktura uvijek je kombinacija dviju organizacijskih alternativa – funkcionalne i proizvodne (projektne). Tako se pojavljuju dvije formalne sheme struktura u matričnoj organizaciji. Glavni zadatak menadžmenta je održavanje ravnoteže između dviju struktura.

Zaposlenici matrične strukture imaju dvostruku podređenost i voditelju projektnog tima i svojim funkcionalnim menadžerima.

Ovakav pristup osigurava - razvoj inovativnih tehnologija, učinkovitost, inicijativu itd. Nedostaci takve strukture su pohlepa, potrošnja, borba za moć.

1.2 Razlozi promjene organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Usklađivanje strukture s promjenjivim uvjetima jedan je od najvažnijih zadataka menadžmenta. U većini slučajeva, odluke o prilagodbi struktura donosi najviše rukovodstvo organizacije kao dio njihovih temeljnih odgovornosti. Značajnije organizacijske promjene ne provode se dok ne postoji čvrsto uvjerenje da za to postoje ozbiljni razlozi koji ih uzrokuju. Možete navesti neke situacije, pojedinačno ili u kombinaciji, kada su troškovi prilagodbe strukture ili razvoja novog projekta opravdani.

Nezadovoljavajuće funkcioniranje poduzeća. Najčešći razlog potrebe za razvojem novog organizacijskog projekta je neuspjeh u primjeni drugih metoda za smanjenje rasta troškova, povećanje produktivnosti, širenje sve manjeg domaćeg i stranog tržišta ili privlačenje novih financijskih izvora. Obično se prije svega poduzimaju mjere kao što su promjene u sastavu i razini vještina zaposlenika, korištenje naprednijih metoda upravljanja i razvoj posebnih programa. Ali na kraju, lideri najviša razina dolazi do zaključka da razlog nezadovoljavajućeg poslovanja poduzeća leži u određenim nedostacima organizacijske strukture upravljanja.

Preopterećenost najvišeg menadžmenta. Neka poduzeća uspijevaju funkcionirati na zadovoljavajući način samo po cijenu preopterećenja nekoliko vrhunskih menadžera. Ako očite mjere promjene metoda i postupaka upravljanja ne smanjuju teret, ne dovode do trajnog rasterećenja, onda je vrlo učinkovito sredstvo za rješavanje ovog problema preraspodjela prava i funkcija, prilagodbe i pojašnjenja u oblicima organizacije.

Nedostatak perspektivne orijentacije. Budući razvoj poduzeća zahtijeva sve veću pozornost vrhunskih menadžera strateškim zadaćama, bez obzira na prirodu poduzeća i vrstu njegove djelatnosti. U isto vrijeme, mnogi viši rukovoditelji i dalje većinu svog vremena posvećuju operativnim pitanjima, a njihove odluke, koje će imati dugoročni učinak, temelje se na jednostavnoj ekstrapolaciji trenutnih trendova u budućnost. Glavni menadžer (ili skupina njih) mora biti svjestan da je njegova najvažnija odgovornost omogućiti poduzeću da razvije i provede strateški program u punoći koju dopušta pravna i ekonomska neovisnost poduzeća. Osiguravanje te sposobnosti gotovo je uvijek povezano s promjenama u organizacijskim oblicima, kao i uvođenjem novih ili temeljito promijenjenih procesa odlučivanja.

Neslaganja oko organizacijskih pitanja. Svaki iskusni viši menadžer zna da stabilnost u organizacijskoj strukturi poduzeća u pravilu ne ukazuje toliko na unutarnji sklad koliko na uspješno rješavanje konfliktnih situacija. Postojeća struktura, kakva god bila, stvara prepreke učinkovit rad, otežava postizanje ciljeva pojedinih odjela ili odjela, ne odražava jasno značenje nekih funkcionalnih uloga, omogućuje nepravednu raspodjelu moći, položaja i ovlasti itd. Kada postoje duboka i dugotrajna neslaganja oko organizacijske strukture, a posebno kada više rukovodstvo sumnja u optimalni oblik, jedini izlaz je pažljivo proučavanje strukture. Promjena vodstva često potakne odluku o reorganizaciji. Jedna skupina vođa može učinkovito djelovati unutar određene strukture. Grupa koja ih dolazi zamijeniti može smatrati da je ovaj oblik potpuno neusklađen s njezinim pristupom problemima poduzeća.

Ove okolnosti, za koje je iskustvo pokazalo da obično prethode opsežnom istraživanju organizacije, simptomatične su za niz uzroka, od kojih neki djeluju unutar poduzeća, a drugi potpuno izvan njegove sfere utjecaja.

Rast opsega djelatnosti. Čak i uz stabilan asortiman proizvoda, stabilne procese proizvodnje i marketinga, uz kontinuirano povećanje veličine poduzeća, postoji potreba za značajnom strukturnom transformacijom. Malim promjenama u strukturi moguće je prilagoditi se rastu opsega djelatnosti. Međutim, ako temeljna struktura ostane nepromijenjena, koordinacija će biti teška, menadžeri će biti preopterećeni, a funkcioniranje poduzeća će se pogoršati.

Povećanje raznolikosti. Širenje asortimana proizvoda ili usluga, ulazak na različita tržišta, dodatni razvoj novih proizvodnih procesa donose potpuno nove stvari u organizaciju. Sve dok su ti heterogeni elementi relativno mali, mogu se prilagoditi bilo kojem dijelu postojeće strukture. Ali kada poprime goleme dimenzije – u smislu korištenih resursa, potreba, rizika, budućih mogućnosti, tada strukturne promjene postaju neizbježne.

Udruga poslovnih subjekata. Spajanje dvaju ili više poduzeća, čak i iste prirode, nužno unosi neke promjene u organizacijsku strukturu. Problemi podudarnosti funkcija, viška osoblja, konfuzije u raspodjeli prava i odgovornosti zahtijevaju hitno rješenje. Spajanje s manjim jedinicama obično u manjoj mjeri utječe na strukturu, ali ako se takvo spajanje odvija dovoljno dugo, promjene u osnovnoj strukturi postaju neizbježne. Ako se spoje dva ili više velikih poduzeća, tada treba očekivati ​​velike strukturne promjene.

Promjena tehnologije upravljanja. Znanstvena dostignuća u području menadžmenta počinju sve više utjecati na organizacijske strukture i procese (progresivne metode obrade informacija, operacijsko istraživanje i planiranje, dizajn i matrični oblici konstrukcije itd.). Pojavljuju se nove pozicije i funkcionalne jedinice, mijenjaju se procesi odlučivanja. Neke industrije - masovna proizvodnja, proizvodnja, transportni i distribucijski sustavi, neke financijske institucije - zapravo su se dramatično promijenile zbog napretka u tehnologiji upravljanja. U tim sektorima poduzeća koja su zaostajala u primjeni suvremenih metoda upravljanja našla su se u nepovoljnim uvjetima sa oštrom i sve jačom konkurencijom.

Utjecaj tehnologije proizvodnih procesa. Utjecaj znanstvenih i tehnoloških promjena na organizacijsku strukturu bio je najistraženiji i najrašireniji aspekt organizacijskih promjena posljednjih godina. Brzi razvoj industrijskih istraživanja, rast znanstvenih institucija, sveprisutnost projektnog menadžmenta, sve veća popularnost matričnih organizacija – sve to svjedoči o širenju utjecaja egzaktnih znanosti na industrijske organizacije.

vanjsko ekonomsko okruženje. Većina industrijskih poduzeća nalazi se u gospodarskom okruženju koje se stalno mijenja. Do nekih promjena dolazi naglo, zbog čega dotadašnje normalno funkcioniranje poduzeća odjednom postaje nezadovoljavajuće. Druge promjene, koje su sporije i temeljnije, prisiljavaju poduzeća da se prebace na druga područja djelatnosti ili da prijeđu na nova sredstva i metode upravljanja aktivnostima u svom bivšem području. U svakom slučaju, najvjerojatniji rezultat bit će promjena glavnih zadaća menadžmenta, a time i nova organizacijska struktura.

1.3 Analiza i projektiranje organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Svaka od gore navedenih okolnosti dovodi do promjena u strukturi i može jednako tako ukazivati ​​na potrebu revizije glavne strategije poduzeća. Ni strategija ni struktura ne mogu se uspostaviti neovisno. Međutim, prioritet se daje zadacima, ciljevima, raspodjeli resursa i glavnim programima koji čine strategiju poduzeća. To je zbog činjenice da je većina ozbiljnih problema u velikim poduzećima strateške, a ne organizacijske prirode.

Nemogućnost preživljavanja i učinkovitog funkcioniranja najčešće je posljedica:

Donose se nerazumne strateške odluke;

Poduzeća pokušavaju nastaviti poslovanje u obujmu koji više nije ekonomičan;

Nije moguće utvrditi puštanje novih proizvoda ili proizvoda koji nisu tržišni i nisu tamo gdje su potrebni;

Poduzeća s jedinstvenim tržištem nisu u mogućnosti diverzificirati proizvodnju.

Preraspodjela zadataka, prava i odgovornosti, protoka informacija povećava učinkovitost organizacije povećanjem produktivnosti i barem privremeno obuzdava rast troškova, povećava profitabilnost. Poboljšanje organizacijskih oblika često pridonosi razvoju novih i boljih strateških odluka.

Ako struktura ne može postojati bez strategije, onda strategija ne može biti uspješna bez odgovarajuće strukture. U gotovo svakom velikom poduzeću mogu se pronaći primjeri gdje je provedbu dobro zamišljenih strateških planova spriječila organizacijska struktura koja je odgađala njihovu provedbu ili favorizirala rješavanje sekundarnih pitanja.

Dakle, struktura je neraskidivo povezana sa strategijom. Svojedobno se prakticirao statički pristup razvoju dizajna organizacije i korektivnim promjenama. Određeni su zadaci trenutne djelatnosti poduzeća, koji su zatim agregirani uzlaznim razinama u obliku tradicionalne piramide. Sada se niti jedna organizacijska shema velikog poduzeća ne može temeljiti samo na trenutnim aktivnostima. Mora nužno odražavati sve moguće promjene u glavnom zadatku poduzeća, ciljevima i strateškim programima najvišeg menadžmenta.

Taj odnos strategije i strukture stoji u osnovi svih preporuka za prilagodbu i promjenu organizacije upravljanja poduzećem. Analitički proces proučavanja strategije poduzeća sastavni je element prilagodbe strukture, bez obzira je li proizvodnja diverzificirana ili homogena, privatna ili javna. Metode analize koje se koriste općenito se sastoje od pet koraka.

Prva faza sastoji se od razjašnjavanja zadaće poduzeća, područja nesigurnosti i najvjerojatnijih alternativa razvoja. Točan i jasan odgovor na pitanje o zadacima poduzeća u velikoj mjeri određuje ukupnu strukturu. Za mnoge organizacije ili njihove dijelove gotovo je uvijek moguće dati jasan i nedvosmislen odgovor na ovakvo pitanje. U slučaju osnivanja potpuno novih poduzeća, definiranje zadatka može se ograničiti na utvrđivanje projektnih parametara.

Drugi korak u analizi organizacijske strukture je identificiranje varijabli koje značajno utječu na izvedbu zadatka. U ovoj fazi potrebna je duboka analiza ekonomske i proizvodne strukture poduzeća i njegovih glavnih komponenti. Također je potrebna analiza okoliš u kojem poduzeće posluje ili se planira djelovati. Istraživanje ova dva blisko povezana područja (vanjskog i unutarnjeg) dovodi do ključnih odluka koje mogu odrediti uspjeh poduzeća.

U trećoj fazi proučavaju se ciljevi i programi razvoja poduzeća. Važno je pobrinuti se da trenutni ciljevi budu u skladu s glavnom zadaćom poduzeća, a programi usklađeni s ključnim čimbenicima za uspješno poslovanje. To je bitno jer ciljevi i planovi imaju izravan utjecaj na organizacijsku strukturu određivanjem prioriteta i prioriteta. donesene odluke. Svaki organizacijski projekt uključuje neizbježne promjene. Moguće je imati različite odnose između učinkovitosti proizvodnje i inovacija, između veličine tržišta i tehničke kvalitete, između kratkoročnog i dugoročnog planiranja. Programi poduzeća, njegova strategija temeljna su osnova za donošenje takvih odluka pri projektiranju organizacije.

U četvrtoj fazi procjenjuje se koliko struktura organizacije zadovoljava zadaće, ciljeve i čimbenike o kojima ovisi uspješnost njezina funkcioniranja. Da biste to učinili, potrebno je pažljivo proučiti postojeću formalnu strukturu, identificirati sve njene snage i slabosti, saznati koji nedostaci u formalnoj strukturi kompenziraju neformalne elemente i koliko učinkovito.

Težak, ali neizbježan trenutak u analizi organizacije je procjena ljudskih resursa poduzeća. Ponekad se ozbiljan nedostatak radnika određenih specijalnosti ne može popuniti dovoljno brzom obukom radnika unutar poduzeća ili zapošljavanjem izvana, što se ne može zanemariti u raspodjeli funkcija unutar postojeće strukture. Istraživač također proučava osnovne procese upravljanja - planiranje, raspodjelu resursa, operativnu kontrolu - kako bi ustanovio koliko oni doprinose ostvarenju zadatka, cilja i strateških programa. Razmatra se vjerojatnost i valjanost promjena u samim procesima. Analiza organizacije i okruženja daje ogromnu količinu informacija koje je potrebno evaluirati kako bi se mogla donijeti odluka o strukturi, što je završna faza analitičkog procesa.

Organizacijski strukture upravljanje dat ćemo glavnu definicije ...

Tijekom početnog razdoblja bilo koje trgovačko poduzeće Prodajom se u pravilu bavi vlasnik poduzeća. I to je sasvim prirodno: on je taj koji je najviše zainteresiran za "opstanak", formiranje i razvoj svog poduzeća, pa preuzima funkcije privlačenja kupaca.
Ako vlasnik komercijalnog projekta ne uspije formirati paraf baza klijenata, o daljnjoj sudbini njegove tvrtke ne vrijedi ni govoriti - možemo pretpostaviti da takva tvrtka ne postoji. Ako ima kupaca, a njihov broj stalno raste, povećava se i obim posla. To znači da postoje brojna administrativna pitanja koja treba rješavati, i to sustavno, a ne s vremena na vrijeme. Upravitelj se sam ne može nositi sa svim tim zadacima, stoga će biti potrebno povećanje osoblja: ne samo da će biti potrebni zaposlenici za primanje, obradu i ispunjavanje narudžbi, već i menadžeri koji će preuzeti funkcije privlačenja novih kupaca. Tvrtka će se suočiti s novim ciljem stvaranja i organiziranja odjela prodaje.

Stvaranje odjela prodaje najvažniji je zadatak za vlasnika tvrtke

Uobičajena pogreška mnogi poslovni ljudi početnici - ostavljajući iza sebe dužnosti voditelja odjela uključenih u prodaju. Kao rezultat toga, situacija se u pravilu razvija na sljedeći način: u najmanju ruku, ranije privučeni klijenti omogućuju tvrtki, kako kažu, da ostane na površini i čak neko vrijeme ostvaruje profit. Tek sada, osnivač tvrtke nema dovoljno vremena ne samo za privlačenje novih kupaca, već i za održavanje i jačanje odnosa sa starim. Smanjuje se lojalnost kupaca, a nakon nekog vremena prestaju s radom.
Kako kažu, sveto mjesto ne ostaje prazno: gdje nemate vremena za djelovanje, pojavljuju se konkurenti. Vrlo često u njihovoj ulozi djeluju lokalne tvrtke koje se aktivno šire ili regionalna predstavništva saveznih tvrtki. Praksa pokazuje da njihovo osoblje mora imati poduzetnu i ambicioznu osobu koja je odgovorna za koordinaciju učinkovitog rada punopravnog odjela prodaje, a njegova zarada izravno ovisi o broju privučenih kupaca i primljenih narudžbi od njih.


Procijenivši situaciju, takav menadžer primjenjuje više puta dokazanu i stvarno učinkovitu shemu. Za početak, tu je tvrtka N, koja nije pretjerano zabrinuta za sastanke i kontakt licem u lice s kupcima, idealna meta za napad energičnijeg i poduzetnijeg konkurenta. Istodobno se obraćate kupcima N, nudeći povoljnije uvjete, koristeći potencijal osobnog šarma - i zadatak je riješen: 30–50% kupaca je prešlo na vas, plan prodaje je premašen, bonusi su primljeni, a izgledi za daljnji razvoj su očite.
Što se događa u ovom trenutku s tvrtkom N?
Činjenica da je izgubila 50% kupaca znači da promet nije samo pao - već se srušio, a gubici su, najvjerojatnije, neizbježni. Gotovo je nemoguće obnoviti izgubljenu bazu klijenata kada na tržištu već djeluju aktivniji i uspješniji konkurenti. Vlasnik obrta, koji je još uvijek glavni prodavač, neuspješno gubi vrijeme i trud na borbu s kroničnom besparicom, što znači da nema vremena ponovno popuniti redove kupaca. Sjetite se aforizma notornog Kozme Prutkova: "Ne možete zagrliti neizmjernost." U ovom slučaju, ove riječi najpreciznije definiraju bit onoga što se događa. Stvari se gomilaju, umor se nakuplja, a čim se poduzetnik malo opusti, odustane, možete se oprostiti od posla.


Zaključak je nedvosmislen: organiziranje odjela prodaje, delegiranje njegovih zaposlenika ovlasti za pronalaženje i privlačenje kupaca, te sustavna kontrola takve jedinice - to su mjere koje treba poduzeti direktor tvrtke, ako je stvarno dalekovidan poslovni čovjek, usmjeren na razvoj svog poduzeća.
Organizacija odjela prodaje: savjeti praktičara
Organizacija rada prodajnog odjela složen je proces koji se odvija prema svojim zakonitostima i zahtijeva usklađenost važna pravila. Neki se gospodarstvenici pokušavaju (isprva, kako tvrde) ograničiti na zapošljavanje jednog ili dva zaposlenika. Raspravljaju otprilike ovako: “Da vidimo kako stvari idu. Ako jesu, onda ih ima dovoljno. Ako ne, uzet ćemo druge." Želimo vas odmah upozoriti: polovične mjere neće dati željeni rezultat.
Praksa pokazuje da je minimalni stabilni broj radnih mjesta u jedinici pet običnih zaposlenika plus generalni direktor (menadžer). To je organizacijski ustroj odjela prodaje koji se više puta pokazao u praksi. Svatko tko se okušao kao poslovni čovjek (uspješno ili ne) reći će to privlačno potencijalni klijent uopće nije jednako primanju narudžbe: u prosjeku na 25 kontakata dolazi 1 sklopljena transakcija. Osim toga, ne uspije svaka osoba koja počne raditi kao menadžer, pa kao rezultat toga mnogi odu.
Zato je potrebno preuzeti takav broj zaposlenika koji odgovara prosječnim pokazateljima, ili bolje - više, tako da prirodni probir ne ometa rad vaše tvrtke. Pokušavajući se ograničiti na minimalan broj zaposlenih, vlasnik tvrtke postaje poput "optimista" koji, preskačući ponor, očekuje da će prvo prevaliti petinu udaljenosti, a tek onda...

Provedite sami ekspresnu reviziju odjela prodaje prema 23 kriterija i identificirajte točke rasta prodaje!

Provesti reviziju

Kroz pravilna organizacija odjel prodaje, koji se sastoji od stručnjaka koji su prošli posebnu obuku, može postići planirane rezultate u najkraćem mogućem roku i donijeti stvarnu dobit tvrtki.
Tipična struktura odjela prodaje je sljedeća: donju stepenicu hijerarhijske ljestvice zauzima 5 (ili više) običnih menadžera koji su podređeni voditelju odjela. Potonji, pak, odgovara komercijalnom direktoru poduzeća, koji je odgovoran samo izvršnim i generalnim direktorima. Prisustvo dva voditelja odjela - komercijalni direktor i voditelj odjela - omogućuje najučinkovitije pružanje planiranja, kontrole i drugih administrativnih funkcija. Osim toga, takav ustroj koristi potencijal zamjenjivosti: ako je netko od načelnika odsutan, odjel ne ostaje "obezglavljen".


Možete ići i dalje i poboljšati tipičnu strukturu najvažnijeg odjela trgovačkog poduzeća: dodati još jednog zaposlenika u osoblje - administratora. U pravilu je to mlada ili sredovječna žena sklona administrativnim poslovima, sposobna obavljati rutinske poslove s dokumentima. U principu, to je tajnica s proširenim rasponom dužnosti: priprema i izvođenje svih potrebni dokumenti za sve menadžere (tipično komercijalne ponude, ugovori, fakture, računi, akti o izvršenim radovima i dr.); pravovremeno unošenje izmjena i dopuna elektroničke baze klijenata i dr.
Je li administrator vrijedan zaposlenik? Ozbiljno?
Da, ozbiljno, i za to postoji niz dobrih razloga!
Prvo, menadžerima se oslobađa vrijeme za izravan rad s klijentima, a istovremeno im se uskraćuje mogućnost da, pod uvjerljivim izgovorom, izbjegavaju svoje neposredne odgovornosti.
Drugo, spašava tvrtku od problema s netočno sastavljenim ili nepismeno izvršenim dokumentima, izgubljenim ili oštećenim bazama podataka.
Red je glavna stvar koja se dodaje u rad odjela prodaje ako ima administratora.


Pronaći odgovarajućeg administratora mnogo je lakše nego pronaći voditelja prodaje. Plaća takvog zaposlenika puno je manja od one poslovnih ljudi. Dakle, još jedan članak uštede: vrijeme oslobođeno papirologije za kvalificirane visoko plaćene menadžere troši se racionalnije. Ispada da je trošak održavanja administratora više nego nadoknađen dodatnim ugovorima.
Administrator može biti koristan čak i uz minimalno osoblje odjela prodaje, koje se sastoji od dva ili tri menadžera i šefa. Najkorisnije je imati ovu jedinicu velike tvrtke, gdje radi do deset voditelja ili više, a tu su i dva do tri voditelja odjela.
Tipična struktura odjela prodaje, dopunjena administratorom, izgledat će gotovo isto kao gore, s malom razlikom: i voditelji i administrator podređeni su voditelju odjela.
© Konstantin Baksht, generalni direktor "Baksht Consulting Group".

Najbolji način da brzo savladate i implementirate tehnologiju izgradnje prodajnog odjela je posjetiti obuku za upravljanje prodajom K. Bakshta „Sustav prodaje“.

Razlikovati učinkovitost organizacijskih procesa i kvalitetu same organizacije. Učinkovitost ovisi o svojstvima organizacijske strukture, njezinim metodama rada i utjecaju vanjske okoline. Učinkovitost se očituje samo kao rezultat rada organizacije.

Svrha projektiranja organizacijskih struktura je istaknuti pravce razvoja organizacije koji se čine najučinkovitijima. Jedan od zadataka u procesu projektiranja je razviti mehanizam za procjenu učinkovitosti organizacije, izbor alata za procjenu. Da bi se riješio ovaj problem, proučavaju se značajke upravljanja, uvjeti za funkcioniranje organizacije, ograničenja upravljanja, identificiraju se čimbenici učinkovitosti i pokazatelji za procjenu interakcije između odjela i razina hijerarhije. Važnost ovog zadatka leži u činjenici da organizacijska struktura ne postoji odvojeno od ukupnog tijeka rada, već utječe na njega. Stoga ukupna učinkovitost organizacije ovisi o učinkovitosti organizacijske strukture.

Prilikom projektiranja organizacijske strukture ili restrukturiranja poduzeća potrebno je:

• unaprijed odrediti kriterije po kojima će se ocjenjivati ​​učinkovitost;
• na temelju kriterija formirati skup pokazatelja za koje će se vršiti procjena;
• dovesti cijelu masu pokazatelja do jedinstveni sustav analizirati međuovisnosti između razina hijerarhije.

Kriteriji ocjenjivanja, alati i metode analize uspješnosti koji se koriste u praksi mogu biti različiti. Kriterij učinkovitosti je generalizirani pokazatelj, pravilo na temelju kojeg se najbolje rješenje ili najbolji proces U organizaciji. Kriteriji uspješnosti pokazuju najvažnije parametre organizacije i omogućuju vam da dizajnirate sustav pokazatelja uspješnosti kako biste omogućili naknadnu analizu i kontrolu.

Pokazatelji ocjenjivanja uspješnosti

Dijele se u tri grupe:

1. Iskazivanje konačnih rezultata aktivnosti. Među njima: rast dobiti, rast proizvodnje, smanjenje troškova proizvodnje, rast profitabilnosti, poboljšanje kvalitete proizvoda, smanjenje vremena proizvodnje, uvođenje nova tehnologija i tehnologije.
2. Izražavanje procesa kontrole:

• izvođenje. Definira se kao broj proizvoda po zaposleniku-menadžeru; ili omjer stope rasta proizvodnje po menadžerskom radniku i stope rasta proizvodnje po proizvodnom radniku.
• prilagodljivost, fleksibilnost. Određuju se sustavom bodovanja na temelju ocjena stručnjaka. Karakteriziraju sposobnost menadžmenta da mijenja stil ponašanja ovisno o potrebama organizacije i zahtjevima vanjskog okruženja.
• učinkovitost. Određuje se pokazateljima vremena (vrijeme utrošeno na pretvaranje resursa u proizvode).
• Ekonomija. Određen je visinom troškova za upravljački aparat. Procjenjuje se prema sljedećim pokazateljima: udio troškova održavanja upravljanja u troškovima proizvodnje; udio u trošku plaće menadžeri u troškovima proizvodnje; promjena visine dobiti po zaposleniku-menadžeru; udio menadžera u ukupna snaga osoblje.
• pouzdanost. Karakterizira ga nesmetano funkcioniranje upravljačkog aparata. Koeficijent pouzdanosti izračunava se po formuli:

K \u003d 1 - Kn / Kukupno, gdje

Kn - broj nerealiziranih rješenja,

Ktot je ukupan broj odluka u organizaciji.

• faktor veze. Određeno formulom:

Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, gdje

Pzv f - broj veza u organizaciji u ovom trenutku,

Pzv o - optimalan iznos karika u organizaciji.

• faktor umnožavanja. Određeno formulom:

Kd \u003d Koz / Kn, gdje

Koz - broj poslova dodijeljenih pododsjecima u stvari,

Kn - broj radova utvrđen normama.

• stupanj centralizacije funkcija. Određeno formulom:

Kc \u003d Rfc / Rf, gdje

Rfts - broj odluka o funkciji na najvišim razinama upravljanja,

RF - ukupni broj funkcionalne odluke na svim razinama hijerarhije.

• koeficijent učinkovitosti protoka informacija. Određeno formulom:

Ki \u003d Te / Din, gdje

Te - broj slučajeva učinkovite uporabe informacija (mjereno na primjeru dokumenata),

Dinput - ukupna količina informacija na ulazu (mjereno u dokumentima).

• koeficijent razina upravljivosti. Određeno formulom:

Ku \u003d Uf / Un, gdje

UV - skala upravljivosti je stvarna,

Un - norma upravljivosti prema standardima.

Mogu se koristiti i druge metrike procjene, ovisno o specifičnostima industrije, veličini organizacije, razinama hijerarhije itd.

Organizacije stvaraju strukturu kako bi osigurale koordinaciju i kontrolu aktivnosti svojih odjela i zaposlenika. Strukture organizacija razlikuju se jedna od druge po složenosti (tj. stupnju podjele aktivnosti na različite funkcije), formalizaciji (tj. stupnju korištenja unaprijed). utvrđena pravila i procedure), omjer centralizacije i decentralizacije (tj. razina na kojima se donose upravljačke odluke).

Struktura organizacije odražava njezin blok dijagram. Ujedinjenje organizacije u jedinstvenu cjelinu povezano je s korištenjem informacijskih sustava i komunikacijskih mehanizama koji ga nadopunjuju. blok dijagram. Dijagram svake organizacije prikazuje sastav odjela, sektora i drugih linearnih i funkcionalnih jedinica. Upravo ponašanje osoblja određuje učinkovitost funkcioniranja organizacijske strukture u većoj mjeri nego formalna raspodjela funkcija između odjela. organizacijsku strukturu svake komercijalne tvrtke treba razmotriti uzimajući u obzir različite kriterije.

Osobitosti nacionalne kulture upravljanja ne ostavljaju nadu da će sve uspjeti samo od sebe. Praksa pokazuje da se najpovoljniji ekonomski proračunati projekti i poslovni planovi mogu uspješno propasti. Razlog je samo jedan - osrednja organizacija i menadžment.

Međutim, iskustvo pokazuje da čak iu nepovoljnom ekonomski uvjeti, ali razumnom organizacijom poslovanja može se mnogo postići.

Organizacijska struktura, čak i ako je u nekom trenutku idealno otklonjena, već u sljedećem trenutku zahtijeva korekciju i prilagodbu, inače se mijenjaju vanjski ili unutarnji uvjeti funkcioniranje dovesti organizaciju do disproporcija. Ako se takva korekcija ne provede pravodobno, neravnoteže se akumuliraju i negativne manifestacije se pojačavaju.

Učinkovitost organizacijske strukture podupire se stalnom regulacijom, prilagodbom njezine konfiguracije i proporcija različitim promjenama vanjskih i unutarnjih (strukturotvornih) čimbenika, koji uključuju:

1. Cijene i potražnja za dobrima i uslugama, sirovinama, materijalima, troškovi radna snaga, porezi;

2. Bankovne kamate;

3. Upravno zakonodavstvo;

4. Tehnologija proizvodnje, uključujući opremu;

5. Broj, stručna sprema, stručna sprema, sposobnosti zaposlenih;

6. Proizvodni prostori, sve vrste standarda i još puno, puno više.

Učinkovitost organizacijske strukture treba procijeniti u fazi projektiranja, kada se analiziraju upravljačke strukture postojećih organizacija za planiranje i provedbu mjera za poboljšanje upravljanja. Sveobuhvatan skup kriterija za učinkovitost sustava upravljanja formiran je uzimajući u obzir dva područja za ocjenu njegovog funkcioniranja:

1. prema stupnju usklađenosti postignutih rezultata s utvrđenim ciljevima proizvodno-gospodarske organizacije;

2. prema stupnju usklađenosti procesa funkcioniranja sustava s objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj, organizaciju i rezultate.

Kriterij učinkovitosti za usporedbu razne opcije organizacijska struktura je mogućnost što cjelovitijeg i najodrživijeg postizanja krajnjih ciljeva sustava upravljanja uz relativno manje troškove za njegovo funkcioniranje. Kriterij učinkovitosti mjera za poboljšanje organizacijske strukture je mogućnost potpunijeg i stabilnijeg postizanja postavljenih ciljeva ili smanjenja troškova upravljanja, čiji bi učinak provedbe trebao biti normativni pojam premašiti troškove proizvodnje.

Pravila (znakovi) gradnje:

1. Optimalnost – smanjenje broja koraka i razina kontrole kada

uspostavljanje racionalnih veza između koraka, razina i poveznica

upravljanje.

2. Prilagodljivost – prilagodljivost strukture promjenama u vanjskom okruženju.

3. Učinkovitost – brzina reakcije na odluke menadžmenta, te

kao i njihovo brzo i točno dovođenje u upravljani sustav.

4. Pouzdanost – pouzdanost prijenosa svih informacija iz kontrolni sustav

do kontroliranog i natrag.

5. Profitabilnost - minimiziranje troškova održavanja aparata upravljanja, uz

Elementi i znakovi učinkovitosti organizacijske strukture.

Organizacijska struktura je holistički sustav, posebno dizajniran na takav način da ljudi koji rade u njoj mogu najučinkovitije postići svoje ciljeve.

Znakovi učinkovite organizacijske strukture:

1. Struktura je u skladu sa strategijom organizacije.

2. Struktura odgovara okruženju organizacije.

3. Odsutnost proturječnosti između elemenata organizacijske strukture.

Pojam organizacije i njezine funkcije.

Za učinkovito funkcioniranje menadžmenta mora se stvoriti organizacija u kojoj se provode aktivnosti menadžera.

Koncept organizacije doživio je niz značajnih promjena tijekom vremena. Na početno stanje organizacija je predstavljena kao struktura bilo kojeg sustava. Kad se "menadžment" kao znanost izdvojio kao samostalno područje znanja, riječ "organizacija" počela se povezivati ​​sa svjesno definiranom, zadanom strukturom uloga, funkcija, prava i obveza usvojenih u poduzeću (u poduzeću). Oni. "organizaciju" treba shvatiti kao poduzeće, firmu, instituciju, odjel i druge radne formacije.

Iz cijele raznolikosti definicija pojma "organizacija" mogu se izdvojiti sljedeće.

1. Organizacija kao proces kojim se stvara i održava struktura upravljanog ili upravljačkog sustava.

2. Organizacija kao skup (sustav) odnosa, prava, dužnosti, ciljeva, uloga, aktivnosti koje se odvijaju u procesu zajedničkog rada.

3. Organizacija kao skupina ljudi sa zajedničkim ciljevima. Da bi se smatrala organizacijom, radna formacija mora ispunjavati sljedeće obvezni zahtjevi

1) prisutnost najmanje dvije osobe koje se smatraju dijelom ove skupine; *""

2) prisutnost barem jednog društveno korisnog cilja (tj. željenog krajnjeg stanja ili rezultata), koji je prihvaćen kao zajednički svim članovima ove skupine;

3) prisutnost članova grupe koji namjerno rade zajedno kako bi postigli cilj koji je značajan za sve.

Na ovaj način, organizacija je skupina ljudi čije su aktivnosti svjesno usklađene radi postizanja zajedničkog

ciljeve ili ciljeve.

Glavna funkcija organizacije- prilagodba, rast, razvoj. Dihotomna klasifikacija funkcija: vanjske i unutarnje funkcije.

Unutarnje funkcije - to je samoorganizirajući proces povezan sa sustavom plaćanja, moći, ovlasti u određenoj organizaciji, psihološka klima, disciplina, korporativne kulturne vrijednosti, jednom riječju organizacijska kultura.

Vanjske funkcije određuju djelovanje organizacije u tržišnom, tehnološkom, informacijskom, pravnom, kulturnom okruženju. Opstanak organizacije rezultat je interakcije dviju funkcija: vanjske i unutarnje.

Funkcije organizacija(P. Drucker).

1. Marketing.

2. Inovativnost.

3. Organizacija ljudske djelatnosti.

4. Osiguravanje izvora financiranja.

5. Osiguravanje fizičkih resursa.

6. Održavajte društvenu odgovornost.

7. Ostvarivanje prihoda i dobiti.

Google račun uključuje tri razine, od kojih svaku konfiguriramo određene parametre:

Bilješka. Odvojene kampanje:

• Na prikazivačkoj mreži i Google pretraživanju to su dva kanala s razna mjesta položaj, kriteriji relevantnosti publike i formati oglasa;
• Po regijama zbog različitih razina konkurencije i, kao rezultat toga, različita načela upravljanje proračunom.

Naš zadatak je poboljšati točnost pokrivenosti ciljne publike, kako bi se izbjeglo dodatni troškovi i pratiti kampanje. U tome će vam pomoći logična i razumljiva struktura računa.

Da biste ga stvorili, recimo, za internetsku trgovinu, možete graditi na strukturi web mjesta. U slučaju uslužnog poslovanja, vrijedi kreirati kampanje za svaki zasebno, npr. “renoviranje sobe”, “renoviranje kuhinje”, “renoviranje kupaonice”, “renoviranje hodnika” itd.

Prvi korak do učinkovitog računa je pravilno planiranje ključnih riječi. Prvo, razgovarajmo o pojedinostima kako AdWords radi s ključnim riječima.

Zašto je važan broj upita za svaku ključnu riječ?

Analog statusa "Malo pojavljivanja" u Yandexu je status "Malo zahtjeva" u Googleu. Razlika je u tome što ga ne primaju grupe oglasa, već ključne riječi, neovisno o tome jesu li grupirane ili ne.

Ove se riječi spominju u pretrazi najmanje 5-10 puta mjesečno. Možda su nerazumljivi, preuskog značenja ili gramatički netočni, pa samim time irelevantni. Sustav procjenjuje broj zahtjeva za njih Prošle godine po cijelom svijetu pa tek nakon toga blokovi.

• Povećava učinkovitost prikazivanja oglasa;
• Optimizira broj ključnih riječi u sustavu.

Što učiniti s takvim ključnim riječima? Druga opcija:

• Pričekajte tjedan dana do sljedeće Google provjere - promet će se odjednom povećati i sustav će aktivirati riječ. Ovo je prikladno ako je proizvod nov ili se u oglasima nalazi rijetka riječ;
• Izbriši i pokupi više učinkovite opcije pomoću .

Razmotrite učestalost ključnih riječi prilikom sastavljanja popisa za grupu oglasa.

Zašto i kako grupirati ključne riječi u Google AdWordsu

Dakle, shvatili smo da vrijedi pažljivije pristupiti odabiru ključnih riječi i njihovoj učestalosti.

U AdWordsu ključevi nisu postavljeni za određene oglase, već za grupe! Ali za grupu, broj ključeva nije ograničen. Ako Google pronađe i blokira nebitne fraze u njemu, dojmovi će biti drugačiji.

Glavna poteškoća u izradi računa je raspodjela ključnih riječi u grupe tako da karakteriziraju jednu specifičnu potrebu.

Kada korisnik upiše u pretragu "Ulazna drvena vrata", nada se da će vidjeti najtočnije ponude. Oglas pod naslovom "Uređenje stana" neće prikupiti mnogo klikova, jer je to preopćenita formulacija za potrebu "Drvena ulazna vrata".

Podijeliti zahtjeve po kategorijama (ulazna vrata, unutarnja vrata, stropovi, podne obloge, klizni ormari i sl.) nije dovoljan da u potpunosti zadovolji potrebe. Potrebno je podijeliti "dublje" - na potkategorije. Na primjer, za ulazna vrata je:

• Ulazni metalna vrata;
• Ulazni drvena vrata;
• Ulazni plastična vrata;
• Ulazna aluminijska vrata;
• Ulazna staklena vrata.

Za svaku pravimo popis ključnih riječi koje su bliske po značenju. Mogućnosti za podkategoriju "Ulazna metalna vrata":

• "Metalna ulazna vrata";
• "Kupite metalna ulazna vrata";
• „Ulazna vrata cijena metala»;
• „Montaža ulaznih metalnih vrata“;
• "Metalna ulazna vrata + u stan";
• "Metalna ulazna vrata jeftino";
• "Metalna izolirana ulazna vrata";
• "Kupite jeftina metalna ulazna vrata";
• « čelična vrata»;
• "Željezo Ulazna vrata»;
• Kupite metalna vrata";

Bilješka. Zahtjeve za konverziju s riječima "kupi", "naruči", "s isporukom" stavite u zasebne grupe oglasa ili čak kampanje - trebali biste postaviti više stope za njih.

Kako grupiramo ključne riječi? Ako ima malo semantike, možete to učiniti ručno. Za veliki volumen provodimo klasteriranje pomoću plaćenih alata kao što su Sakupljač ključeva, Rush Analytics, PPC pomoć, Megalemma. Kao i svaka automatska metoda, oni ne pružaju 100% točnost obrade podataka, pa je vrijedno provjeriti rezultate za semantičku korespondenciju.

Dakle, imamo spremne grupe ključnih riječi. Sada stvaramo grupu oglasa za svaki popis.

Što su grupe oglasa u Google AdWordsu?

Teško je unaprijed reći koja će poruka 100% privući ciljanu publiku. Tome služe grupe oglasa. Kako radi?

Preporučeni broj oglasa u grupi je 2-4. Svaki sadrži opis različitih prednosti proizvoda, ali jedan naslov. Google prikazuje sve jedno po jedno kako bi skupio dovoljno statistike o klikovima ili konverzijama, te na temelju CTR-a određuje najučinkovitije. Zatim ih prikazuje ciljanoj publici češće od ostalih.

Kao iu slučaju ključnih riječi, bolje je stvoriti zasebne grupe oglasa za različite kategorije, a bolje - potkategorije, proizvode. U sljedećem odjeljku ćemo pogledati kako to učiniti.

• Naslovu oglasa dodajte barem jednu ključnu riječ. Kada se traženi pojam podudara, veća je vjerojatnost da će korisnik kliknuti na oglas;
• — dodatni način povećati relevantnost naslova za zahtjev, a time i mogućnost klikanja. Prikladan je ako imate mnogo modela istog proizvoda i morate brzo pokrenuti kampanju. Izvrsna opcija za e-trgovinu.

Funkcionalnost omogućuje automatsko dodavanje riječi iz upita u tekst oglasa. Na primjer, recimo da prodajete Samsung pametne telefone i imate odgovarajuću ključnu riječ - "Samsung pametni telefoni".

Korisnik koji unese "Samsung Galaxy S7 pametni telefoni" vidi oglas: "Samsung Galaxy S7 pametni telefoni. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!" Na zahtjev "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5": "Pametni telefoni Samsung Galaxy J5. Uvijek dostupno. Besplatna dostava. Poziv!"

Također, dinamičko umetanje neizostavna je stvar za grupe oglasa s više od jedne ključne fraze u naslovu.

• Pokušajte odabrati pravu grupu i kampanju u trenutku izrade oglasa. Ako imate više kampanja i grupa postavljenih na svom računu i premjestite svoj oglas na drugu lokaciju, izgubit ćete statistiku i možda smanjiti izvedbu oglasa.

Na razini grupe oglasa postavljate svoje ciljanje, ponude i ključne riječi. Kako to učiniti - pogledajte u nastavku.

Kako napraviti grupu oglasa u Google AdWordsu

1) Odaberite odgovarajući odjeljak izbornika:

2) Kliknite gumb za dodavanje:

4) Postavite postavke grupe oglasa:

• Naziv koji odražava sadržaj grupe, na primjer, "Pretraga ulaznih metalnih vrata";
• Ponuda koja će se koristiti kada se vaš oglas prikaže za te ključne riječi. Zove se CPC;
• Ključne fraze.

Bilješka. Također možete postaviti ponude za pojedinačne ključne riječi u grupi oglasa. One poništavaju zadane ponude za grupu oglasa.

Za uređivanje postojeće grupe odaberite je na popisu i kliknite ikonu olovke pored nje: