Organizacijsko ponašanje: Radionica. Test "Delegiranje ovlasti" Ključ testnog zadatka "Trebate li koristiti metode delegiranja?"

Za mnoge ambiciozne menadžere, prijenos ovlasti na njihove podređene postaje ozbiljan test. Razlog tome je navika menadžera da posao obavljaju sami i uvjerenje da se nitko od zaposlenika ne može nositi sa zadatkom bolje od njih samih. Kako naučiti pravilno delegirati zadatke i odabrati izvođače? Kako se ponašati u kriznim situacijama? Kako se provjeriti - dajete li ispravno upute? O tome ćete saznati u našem današnjem članku.

Ne možete sve sami

Novi lideri moraju prihvatiti ovu činjenicu. Uostalom, uspjeh odjela ili organizacije izravno ovisi o osobnom doprinosu zajedničkom cilju svakog od zaposlenika. Neka ljudi sami odaberu načine rješavanja zadatka koji im je dodijeljen. Oduprite se porivu da uskočite i završite ono što je vaš zaposlenik započeo. Možda zadatak neće biti dovršen tako brzo koliko biste željeli, pa ćete morati čekati dodatni sat da ga vaš podređeni završi. Ali ćete više nego nadoknaditi ovaj sat u budućnosti, kada će se ljudi, stekavši potrebno iskustvo, moći sami učinkovito nositi s takvim zadacima.

Na samom početku svog vodstva pokušajte saznati više o svojim podređenima. Zamolite ih da odgovore na pitanje kakav im posao donosi najviše zadovoljstva. Pozovite svakoga od njih da napravi popis želja funkcionalnih dužnosti koje bi ih zanimalo obavljati. Otkriti svoje talente, sposobnosti i interese. Znajući to, nećete morati u budućnosti nagađati kome dati ovaj ili onaj zadatak. Ove informacije možete učinkovito koristiti za rješavanje raznih problema, dajući naloge najmotiviranijim zaposlenicima. Razvijajte svoje podređene, svaki put im povjeravajući sve složenije i odgovornije zadatke. Tako ćete postupno smanjiti intenzitet kontrole, pojednostaviti proces objašnjenja i delegiranja.

Sposobnost davanja uputa

Koliko ćete vi kao voditelj ovladati sposobnošću davanja instrukcija ovisi o tome koliko će zaposlenici brzo i učinkovito izvršiti zadatke koji su im dodijeljeni. Menadžeri početnici često griješe u procesu delegiranja, pogledajmo pet najčešćih od njih.

1. Narudžbe se daju "u hodu". Kako bi se vaše upute čule i razumjele, o njima ne biste trebali govoriti u žurbi, odmah otići. U takvoj situaciji vaši zaposlenici ostaju zbunjeni, ne znaju odakle početi i kako raditi na zadatku koji im je pred nama. Morate imati na umu da većini njih treba dodatno vrijeme za razmišljanje i razumijevanje vaših uputa. Ako se ljudima ne pruži prilika da razmotre redoslijed voditelja i postave pojašnjavajuća pitanja, vjerojatnost pogrešaka i kašnjenja u radu se višestruko povećava. Osim toga, u takvoj situaciji zaposlenici se mogu osjećati zanemareno i nizak stupanj važnosti zadatka, što također ne doprinosi njihovom entuzijazmu.

2. Improvizacija. Ako nemate jasno razumijevanje što bi točno zaposlenik trebao učiniti, nemojte pokušavati davati upute dok istovremeno naglas razlažete različite opcije za predložene odluke. Unaprijed odredite sve moguće poteškoće, jasno odredite cilj i metode za izvršenje zadatka. Sve bi trebalo biti krajnje jasno i razumljivo. Inače će podređeni pogoditi na što ste točno mislili. Nesporazumi uvijek dovode do problema nakon uputa.

3. Višestruko ponavljanje. Vođa ne bi trebao mnogo puta ponavljati svoju naredbu. Možda mislite da pozornost zaposlenika usmjeravate samo na glavne točke, a oni imaju osjećaj da ih tretiraju kao malu djecu, nesposobnu razumjeti očito stanje stvari. Izgovorite naredbu jednom, a zatim zamolite osoblje da je ponovi s vama ili vam kaže kako će je točno izvršiti kako biste bili sigurni da ste se dobro razumjeli. Zapamtite da naredbe dane snishodljivim tonom mogu okrenuti svo osoblje protiv vas. U tom slučaju ljudi će trošiti više energije na nezadovoljstvo vašim načinom komunikacije nego na razumijevanje suštine vaših riječi. Naređujete s uvjerenjem da su vaši podređeni pametni, sposobni i da vas savršeno razumiju.

4. Nedostatak dijaloga. Iskusni lideri znaju da postoji kategorija ljudi kojima je teško priznati da nešto nisu razumjeli. Umjesto da to priznaju, šutke klimaju glavom, aktivno pokazujući da im je sve jasno. Nemojte zanemariti takve trenutke. Ostavite dovoljno vremena za dijalog sa zaposlenikom kako biste se uvjerili da je ispravno razumio vaše upute, postavite mu pojašnjavajuća pitanja, dajte potrebne savjete, procijenite njegovu sposobnost da uspješno obavi zadatak tijekom razgovora.

5. Nejasni rokovi. U rijetkim slučajevima, menadžer, kada daje zadatak, može sebi priuštiti da kaže zaposleniku: “Učini ovo kad ti odgovara.” U pravilu svaki zadatak ima svoje rokove. Odredite određeni datum završetka za zaposlenika.

Imajte na umu da u uvjetima svakodnevnog opterećenja, riječi poput: “Ovaj zadatak mora biti završen u roku od dva mjeseca, počevši od danas” ljudi doživljavaju kao zadatak koji je vremenski udaljen, čije se rješenje, u skladu s tim, može odgoditi . Ispravnije bi bilo odrediti konkretne datume kada zaposlenik treba započeti i završiti posao. Mogli biste reći: “Ovaj posao mora biti obavljen do 1. studenog. Danas je 5. rujna. Molim Vas da mi dostavite raspored u kojem će biti naznačeni datumi početka studija, priprema izvještaja, kao i konačni plan rada. Kontrolirajte međurezultate i cjelokupni tijek radnji podređenih.

Zamislite proces delegiranja kao priliku da se bliže povežete sa svojim zaposlenicima. Razgovarajte s njima o važnosti zadataka, kako ih ostvariti i što planirate učiniti. Naravno, za to je potrebno dodatno vrijeme, ali će se sav vaš trud višestruko isplatiti u budućnosti.

Pažljivo birajte izvođače

Jedan od važnih aspekata učinkovitog vodstva je izbor pravog izvođača. Ambiciozni menadžeri često su sigurni da je dodijeljeni zadatak toliko lak da ga svatko može nositi. Zatim se imenuju potpuno nasumični ljudi koji će ga provesti. Ali svaki zaposlenik ima svoje vrline i mane na poslu. I važno je moći odabrati najboljeg izvođača za svaki određeni zadatak.

Dva su pristupa odabiru – pasivni i aktivni. Koristeći pasivni pristup - zadatak delegirate na djelatnika koji ima potrebna znanja, vještine i slična iskustva u prošlosti. Aktivan pristup podrazumijeva odabir najmotivirane osobe za obavljanje zadatka, bez obzira na njezino prethodno iskustvo, vještine i znanja. U tom slučaju, izvršenje zadatka može zahtijevati više vremena, češće praćenje radnji izvođača i dodatne konzultacije voditelja.

Ako govorimo o složenom i odgovornom zadatku, bolje ga je delegirati podređenom koji “razmišlja”, odnosno osobi koja je sposobna shvatiti zadatak na složen način, razumjeti značenje njegove provedbe i kako se će utjecati na ostale procese tvrtke u budućnosti. Takav će zaposlenik uvijek moći donijeti ispravnu, a po potrebi i alternativnu odluku i dobiti željeni rezultat.

Nakon delegiranja zadatka, pitajte podređenog kako ga planira provesti, pažljivo saslušajte njegove prijedloge za optimalna rješenja, pozdravite inicijativu i potaknite prijedloge razumnih alternativa.

Upravljanje krizama

Vođe početnike često oklijevaju davati naredbe svojim podređenima iz straha da njihov nalog neće biti ispunjen. Ali to je činjenica s kojom se morate pomiriti – neke narudžbe se doista ne ispunjavaju. Razlog tome mogu biti pogreške koje su nastale zbog nesporazuma između menadžera i podređenog, izostavljanje važnih detalja u radu ili nedostatak sredstava. Sve to onemogućuje izvršavanje zadatka u ispravnom obliku i na vrijeme.

U takvoj situaciji neki čelnici sami počinju ispravljati sve nedostatke svojih podređenih. Ali to nije razlog da sve radite sami. Prije svega, potrebno je odgonetnuti što je točno uzrokovalo slom u radu – radi li se o neopreznom objašnjenju zadatka ili lošoj koordinaciji. Ili možda podređeni nisu imali potrebne vještine, znanja ili ovlasti da to uspješno završe.

Kako će se menadžer nositi s nastalim poteškoćama uvelike će odrediti odnos zaposlenika prema njegovim daljnjim nalozima. Ako pokažete iritaciju, vaši se podređeni neće usuditi primijeniti nove, alternativne pristupe rješavanju problema i neće riskirati kako bi poboljšali postojeće rezultate. Počet će od vas skrivati ​​negativne činjenice i pretvarati se da je sve već u redu. A to može još više zakomplicirati stvari. Uvijek je bolje znati o problemima unaprijed, kada se još mogu poduzeti korektivne radnje.

Ako reagirate inteligentno, suzdržano i smireno, možete uvjeriti zaposlenike da njihove pogrešne procjene i pogreške ne mogu narušiti vaš odnos te da čak i najozbiljnije probleme možete sigurno podijeliti s vama. Sljedeća pravila pomoći će vam da se učinkovito nosite s krizama:

• Usredotočite se na pronalaženje rješenja. Suzdržite se od okrivljavanja bilo koga – usredotočenost na problem dodatno će ga pogoršati. Prikupite sve činjenice i provjerite jeste li razumjeli što se dogodilo. Čak i ako znate da je vaš zaposlenik podbacio u zadatku - nemojte previše ljutito izražavati svoje razočaranje i ne donosite ishitrene presude. Usredotočite se na pitanje kako izaći iz situacije, potičući podređenog na zajednički razgovor i traženje mogućih rješenja.
• Zadrži prisebnost. Neki lideri mogu previše bolno prihvatiti neuspjeh. Fraze poput "Zašto to nisam učinio sam?" ili "Znao sam da ti se ne može vjerovati!" će značiti da gubite. Nemojte se prepustiti napadima bijesa i samobičevanja - to će samo zakomplicirati situaciju. Čak i ako vaš pokušaj delegiranja ne uspije, pokušajte ispraviti situaciju.
• Analizirati. Dajte si nekoliko dana da se smirite i dovedete u red misli nakon neuspjeha. Zatim ga analizirajte. Pokušajte izvući korisnu lekciju iz pogrešaka koje ste napravili prilikom delegiranja zadatka i propusta zaposlenika učinjenih u procesu njegove provedbe. Učinite to objektivno i nepristrano, pažljivo prikupljajući sve činjenice potrebne za utvrđivanje razloga neuspjeha. Razgovarajte o njima s podređenima, mirno objašnjavajući da je vaš glavni cilj analizirati problem i izvući potrebno iskustvo. Nemojte se obeshrabriti ako nešto krene po zlu. Glavna stvar je poduzeti barem nekoliko konkretnih koraka za poboljšanje situacije.

Test u nastavku pomoći će odrediti koliko je razvijena vaša sposobnost delegiranja zadataka, kao i donijeti potrebne zaključke i ocrtati konkretne radnje za poboljšanje situacije.

Test "Delegirate li zadatke ispravno?"

Odgovorite na svako od pitanja ("da" ili "ne"). U slučaju nekoliko "ugniježđenih" pitanja, odgovor "da" moguć je samo ako je odgovor na sva "ugniježđena" pitanja pozitivan. Napravite potrebne bilješke odmah na testu i zapišite na poseban prazan list papira sve ideje koje se pojave. Uzmite si vremena. Odgovorite na sva pitanja. Ako ne možete odgovoriti na pitanje, a ono je u vašem području stručnosti, odgovorite "ne". Sretno!

1. Imate li jasnu ideju što točno želite delegirati? Kakav bi trebao biti rezultat? (Ne baš)
2. Postavljate li konkretno cilj: što točno podređeni treba učiniti i koji rezultat treba postići? Je li ovaj cilj jasan podređenom? Razumije li on to na isti način kao i vi? (Ne baš)
3. Je li cilj (zadatak) mjerljiv? Možete li izmjeriti postizanje cilja? Hoćete li u procesu moći mjeriti napredak prema cilju? Može li zaposlenik sam mjeriti te rezultate i napredak? (Ne baš)
4. Može li ovaj zaposlenik izvršiti zadatak u zadanom roku? Jesu li uzeti u obzir svi čimbenici koji utječu na njegovu izvedivost? Je li od zaposlenika dobivena suglasnost za izvršenje zadatka? (Ne baš)
5. Je li zaposleniku jasno kako se ovaj zadatak uklapa u sustav planova i ciljeva tvrtke? Kako je to međusobno povezano s drugim zadacima i zašto se izvodi? (Ne baš)
6. Postoje li jasni rokovi za izvršenje zadatka? Rokovi za prijavu/kontrolu? (Ne baš)
7. Je li zaposlenik motiviran da izvrši zadatak? Je li mu ovaj zadatak važan? (Ne baš)
8. Je li zaposlenik dobio sve resurse potrebne za izvršenje zadatka? Jesu li stvoreni potrebni uvjeti za rad? (Ne baš)
9. Razumije li zaposlenik tko je još uključen u ovaj zadatak (tko daje “sirovine”, tko kontrolira, tko može pomoći, itd.)? Ako je delegiran u grupu/tim, postoji li netko odgovoran? Imaju li izvođač/izvođači znanja, vještine, sposobnosti i ovlasti potrebne za izvođenje? (Ne baš)
10. Razumije li zaposlenik "širu sliku" kako tvrtka radi, a ne samo njihov dio posla? (Ne baš)
11. Kontrolira li itko (uključujući i samog izvođača) izvršenje zadatka i postizanje rezultata? (Ne baš)
12. Delegirate li (barem djelomično) odgovarajuću pozitivnu i negativnu odgovornost za rezultate prilikom dodjele zadataka? (Ne baš)
13. Jesu li zadaci dovršeni? Jeste li zadovoljni kako se izvode? (Ne baš)

Dajte sebi jedan bod za svaki odgovor "da".

• Ako ste upisali 1-7 bodova U redu je, to je prosjek.
• 8-9 bodova- malo iznad norme. Međutim, čitanje ovog članka bit će vam korisno.
• 10-11 bodova- puno više od normalnog, čestitamo! Potražite prilike za daljnje poboljšanje situacije!
• 12 bodova- pogledaj još jednom što ti nedostaje da bi sljedeći put izašli sa "suhi račun".
• Ako ste upisali 13 bodova- vama (međutim, kao i vašim podređenima) može se samo zavidjeti!

A sada izvucite zaključke iz svojih odgovora na test, budući da će najvažniji dio rada na njemu biti svijest:

• Za svaki od odgovora "ne" razmislite o konkretnim radnjama: što se može i treba učiniti kako biste dali čvrsto "da" kao odgovor sljedeći put kada radite na testu.
• Postavite rokove za dovršenje ovih radnji i postizanje cilja „da“.
• Odrediti izvođače i odgovorne (pošto se te radnje ne provode same). Ne zaboravite obavijestiti ove izvođače i odgovorne.
• Odredite potrebne resurse i njihove izvore.
• Na temelju točaka 1-4 analizirajte ostvarivost planiranog cilja. Po potrebi prilagodite točke 1-4.

Učinite to, vjerujte u sebe i budite ponosni na svoj uspjeh!

Pripremili stručnjaci projekta UzJobs na temelju materijala iz internetskih medija

6.1. Fizički potencijal (ocjenjuje se bodovima od 0 do 5) 6.2. Emocionalno-voljni potencijal (ocjenjuje se u bodovima od 0 do 5)

2.3. Test "Možeš li biti vođa?"

Sposobnost vođenja vrlo je važna i za poslovanje i za menadžment. Ova umjetnost sastoji se od dvije komponente – sposobnosti da se vidi što treba učiniti i sposobnosti da se to prenese drugima.

Ovaj test će vam pomoći da procijenite svoj talent za vodstvo.

Odaberite najprikladniji odgovor:

1. Osnovno načelo u raspodjeli odgovornosti je:

A. Delegirajte što je više moguće odgovornosti na druge.

B. Provjerite znate li sve detalje.

B. Odobrite sve donesene odluke.

D. Učinite sve sami.

2. Vaš podređeni (zaposlenik, rođak) razmatrao je problem, ali ga nije mogao riješiti. Vas:

O. Dajte mu rješenje.

B. Pomozite mu da sam pronađe rješenje.

B. Ponudite više rješenja za odabir.

3. Trebate pohvaliti obavljeni posao:

O. Samo ako ona to zaslužuje.

B. Nikada, da ljudi ne budu bahati.

B. Često, čak i nezasluženo, ohrabriti ljude.

4. Ako ste pogriješili i vaš podređeni to zna, vi:

O. Otvoreno priznajte svoju pogrešku.

B. Okriviti nekog drugog.

C. Iskoristite priliku da druge podučite lekciji.

5. Odgovorite da ili ne.

O. Često pravim popise obaveza za sebe i druge.

B. Obično sam obavim neki posao prije nego što isti zadatak dam nekom drugom.

B. Smatram da dobar šef treba stalno nadzirati svoje podređene.

D. Smatram da bi se ljudi na vodećim pozicijama trebali ponašati na isti način kao i njihovi podređeni kako bi se stvorio osjećaj kolektivizma.

6. U roku od 7 sekundi odgovori koji je od četiri pravokutnika (slika 1) podijeljen na više dijelova.

Riža. jedan

2.4. Testirajte "Vaše poslovne kvalitete"

Odgovorite da ili ne.

1. Više ste skloni detaljnijim razgovorima s kolegama na poslu nego s prijateljima.

2. Vrlo ste točni.

3. Radije se odmarate subotom poslijepodne nego nedjeljom.

4. Osjećate se bolje kada radite nego kada ste u stanju mirovanja.

5. Pažljivo planirate svoju zabavu.

6. Nervirate se kada vas prijatelji tjeraju da čekate.

7. S prijateljima se lako slažete.

8. Dok radite, često zaboravite na svoje najmilije.

9. Nađete vremena za rad i u najtežim uvjetima.

10. Uvijek planirate svoje postupke do najsitnijih detalja.

11. Uživate u razgovoru između sastanaka.

12. Tvoji prijatelji rade otprilike isto što i ti.

13. Pokušavate raditi čak i kada vam nije dobro.

14. Sve što čitate vezano je uz vaše radno područje.

15. Na poslu ostajete kasnije od svojih kolega.

16. Budi se noću, razmišljaš o poslu.

17. Sanjate da neće biti problema na poslu.

18. U igricama se kockate kao i na poslu.

19. Odmarajte se brzo vam dosadi.

20. U dane odmora često se pripremate za radni tjedan.

2.5. Testirajte "Vašu društvenost"

Odaberite najprikladniji odgovor za vas.

1. Dok ste u odjeljku ili kabini zrakoplova, preferirate li:

a) obično šuti, ne uspostavljajući kontakt sa susjedima;

b) kontakt po potrebi, ali bez lova;

c) proaktivno stupiti u kontakte bez ikakvih poteškoća;

d) podijelite svoje najdublje misli sa strancima.

2. Održavate odnose s prijateljima, rodbinom, preferirajući:

a) rijetke posjete (3-4 puta godišnje);

b) češće posjete (5-10 puta godišnje);

c) redovite međusobne posjete (više od jednom mjesečno);

d) tjedne ili češće posjete.

3. Koliko čestitki godišnje dobijete?

d) 16–20 ili više.

4. Ako ste već završili školu (sveučilište), koliko onda svojih kolega studenata detaljno poznajete?

d) 16–20 ili više.

5. U prosjeku vam je potrebno da razgovarate telefonom:

a) 1-3 minute;

b) 4-5 minuta;

c) 6-10 minuta;

d) 15 minuta ili više.

6. Kada čitate (ili čitate) novu knjigu, obično:

a) razmislite o onome što ste pročitali

b) odgovarati na pitanja o pročitanom, ali nevoljko;

c) rado odgovarati na pitanja o onome što ste pročitali;

d) samoinicijativno podijelite svoje dojmove.

7. Tijekom filmske predstave, nastupa, koncerta obično:

a) ne volite da netko pred vama iznosi svoje dojmove;

b) budi tolerantan prema ovome, to te zanima;

c) ponekad razmjenjuju primjedbe s poznanicima;

d) ne možete sjediti šutke cijelo vrijeme, pokušavate češće iznositi svoje mišljenje.

8. Susrevši se na ulici s poznanicima, vi:

a) ako za njih nema hitnog posla, klimnite glavom i prođite;

b) odgovoriti na pozdrav i razmijeniti kratke primjedbe;

c) ne primijetiti tko je prvi pozdravio, rado saznati za novosti;

d) stani prvi, pozdravi se, pitaj, pričaj o sebi.

9. Povratak kući nakon posla (učenja), da li više volite:

a) šutjeti

b) ukratko odgovoriti na pitanja;

c) pitajte svoju obitelj o novostima, ali bez lova, formalno;

d) postavljati pitanja i sa zanimanjem pričati o sebi.

10. Budući da ste u stranom gradu (nepoznatom području) i tražite instituciju koja vam je potrebna, čiju adresu ne znate (poznato je samo da bi trebala biti negdje u blizini autobusne stanice na kojoj ste izašli), obično radije:

a) obilazite obližnje ulice, samostalno tražeći ustanovu koja vam je potrebna;

b) među prolaznicima (“na oko”) identificirati lokalnog stanovnika, postaviti mu pitanje i u slučaju nezadovoljavajućeg odgovora nastaviti samostalnu potragu;

c) zaustavljati prolaznike koji traže pomoć, ali se pritom osjećati neugodno;

d) bez stida pribjegava pomoći prolaznika.

11. Kada šetate gradom, u parku, izvan grada, da li više volite:

a) usamljenost;

b) društvo jedne osobe;

c) društvo više prijatelja ili rodbine;

d) puno ljudi (kolektivni izlasci, kulturna putovanja itd.).

12. Nakon što ste primijetili nešto novo na prijatelju (bliskom, rođaku), vi:

a) procijenite šutke;

b) izrazite svoje mišljenje ako vas pitaju;

c) samoinicijativno izraziti mišljenje;

d) raspitajte se o cijeni, gdje je nova stvar kupljena, komentirajte svoje dojmove.

13. Kada čitate beletristiku, da li obično:

a) radije kratku pjesmu, kratku priču;

b) ciklus pjesama, zbirka pripovijedaka;

c) ne obraćajte pažnju na žanr – samo da je zanimljivo;

d) čitati detaljne romane i pjesme koje su zaslužile vjerodostojnost kritike, značajne na temu itd.

14. Kada ste slučajno ušli u nepoznato poduzeće, vi:

a) osjećati se iznimno posramljeno, želite otići;

b) kontakt, ali bez velike želje;

c) drago mi je upoznati nove ljude;

d) iznimno im je drago novim ljudima, pokušajte ih detaljno upoznati i pokazati njihovu najbolju stranu.

15. Ako pišete poeziju, kratke priče, dnevnike itd., tada obično:

a) ne dijelite ni s kim ono što ste napisali;

b) ponekad podijelite dio onoga što napišete s nekim kome posebno vjerujete;

c) rado čitajte što je napisano ako se to od vas traži;

d) samoinicijativno pročitajte napisano, jer vas zanimaju mišljenja drugih. Negativno mišljenje ili previše suzdržana pohvala vas u određenoj mjeri uznemiruju.

16. Kada vas na zabavi počastite nekim novim jelom koje volite, obično:

a) jedite sa zadovoljstvom, ali ne izražavajte svoje mišljenje;

b) možete odobriti ako zatraže vaše mišljenje;

c) samoinicijativno pohvalite jelo;

d) ne samo pohvalite, nego i pitajte za recept, zamolite svoju obitelj da skuha ovo jelo, itd.

17. Odaberite najbolju vrstu naslova (ne rad, već njegovu vrstu!):

b) Svađa među susjedima;

c) Glupa svađa susjeda;

d) Priča o tome kako se Ivan Ivanovič posvađao s Ivanom Nikiforovičem.

18. Ako primijetite da je netko od vaših dobrih prijatelja previše pričljiv, tada:

a) možete mu to nagovijestiti, jer vas ovaj nedostatak ozbiljno nervira;

b) ne reagiraju osobito na pričljivost drugih;

Predloženi test ima za cilj utvrditi preliminarnu i tekuću samoprocjenu učinkovitosti primjene organizacijskih i administrativnih metoda upravljanja.

Označite pozicije u tablici koje su s vašeg gledišta najznačajnije. Da biste to učinili, u prvom stupcu uz svaku poziciju stavite ocjenu važnosti (B) u sustavu od pet bodova. Nakon ocjenjivanja važnosti u odnosu na svaku preporuku, stavite oznaku od pet točaka u drugi stupac koji označava vašu upotrebu (I) ove preporuke.

Ključ za test

Završna ocjena:

Do 60 bodova - vaše narudžbe nisu jako učinkovite;

Od 61 do 85 bodova - učinkovitost vaših narudžbi je zadovoljavajuća;

Od 86 do 92 boda - dajete prave naredbe;

Od 93 do 100 bodova - vaše su narudžbe kompetentne, ispravne i vrlo učinkovite.

Zaključak

Nakon čitanja ove knjige, koja je, prema njezinu autoru, priručnik koji omogućuje vođama i menadžerima da ugrade organizacije ili prilagode svoje motivacijske politike na temelju naprednih metoda upravljanja osobljem, čitatelj bi se trebao usredotočiti na svladavanje glavnih aspekata koji su gore navedeni. Da bi to učinio, autor smatra potrebnim sve napisano sažeti u sljedeće glavne zaključke:

1. Motivacija rada, unatoč razlici u pristupima, jedna je od temeljnih metoda upravljanja osobljem, koja potiče zaposlenike na postizanje ciljeva koji su za njih i organizaciju postavljeni. Razvoj tržišnih odnosa u Rusiji prisiljava menadžere na promjenu postojećih metoda i oblika upravljanja u svim područjima suvremenog menadžmenta, a prvenstveno u upravljanju motivacijom osoblja. Ove promjene moraju se temeljiti na postojećim potrebama zaposlenika, koji, unatoč teškoj ekonomskoj situaciji, nisu ograničeni samo na materijalnu komponentu, već su prezentirani u svoj svojoj raznolikosti. Stoga menadžeri koji žele postići učinkovit rad svojih zaposlenika koriste se ne samo metodama ekonomskih poticaja i administrativnog utjecaja, već veliku pozornost pridaju i socio-psihološkim metodama.

2. Sadašnje stanje ruskog gospodarstva može se promatrati kao kombinacija velikog broja državnih poduzeća, velikog korporativnog vlasništva, u kojem se metode upravljanja osobljem temelje na principima postavljenim u sovjetsko doba u državnim poduzećima , te masovni razvoj malog i srednjeg privatnog poduzetništva. Provedene studije otkrile su značajke formiranja učinkovitog motivacijskog mehanizma svojstvenog svakoj vrsti poduzeća, te metode upravljanja motivacijom rada koje će najbolje zadovoljiti potrebe i očekivanja zaposlenika.

3. Predložene metode za formiranje motivacijskog mehanizma uključuju:

a) ekonomski potencijal poduzeća (proizvodne, marketinške, financijske, inovacijske, organizacijske i upravljačke funkcije);

b) resursi motivacijskog upravljanja, kao što su znanstvena organizacija rada, načela socijalnog partnerstva, učinkovita socijalna politika poduzeća;

c) subjekti upravljanja kadrovima (linearni rukovoditelji, kadrovski menadžeri, kao i posrednici - sindikati ili odbor dioničara).

Praktična vrijednost ovih metoda leži u činjenici da rukovodstvo poduzeća bilo kojeg oblika vlasništva može izabrati između raznih resursa, metoda i upravljačkih shema najbliži sustav za formiranje motivacijskog mehanizma i, dodajući specifične značajke koje su inherentne samo u svom području djelovanja primjenjivati ​​ih za povećanje produktivnosti rada.zaposlenika povećanjem motivacijske učinkovitosti zaposlenika.

4. Analiza postojećih metoda upravljanja osobljem i njihova primjena u poduzećima različitih oblika vlasništva dovela je autora do sljedećih zaključaka:

a) u poduzećima svih oblika vlasništva i organizacijsko-pravnih oblika potrebno je temeljiti se na cjelovitom i ciljanom pristupu upravljanju u bilo kojem području djelatnosti;

b) u poduzećima u javnom sektoru gospodarstva, uzimajući u obzir nedovoljno financiranje, menadžeri poduzeća trebali bi aktivnije koristiti metode moralnog poticanja radnika koje su bile raširene u sovjetsko vrijeme, zadovoljiti potrebe za sigurnošću i socijalnom zaštitom radnika, kao što su sigurnost zaposlenja, mirovine, socijalna jamstva (isplata za privremenu nesposobnost, osiguranje plaćenog dopusta propisanog zakonom). Pritom im treba objasniti da u većini malih i srednjih poduzeća, unatoč većim materijalnim poticajima, stabilnost nitko ne jamči. Takav rad na objašnjavanju pomoći će u smanjenju fluktuacije osoblja. Osim toga, potrebno je provoditi aktivnosti usmjerene na stvaranje korporativnog duha kroz zadovoljavanje društvenih potreba zaposlenika i potreba za uključenjem u njihovo poduzeće; c) u nedržavnim poduzećima, prije svega, glavna metoda upravljanja osobljem su materijalni poticaji, koji se očituju kako u visokim plaćama, tako iu dodatnim beneficijama i poticajima (nenovčanim, nematerijalnim), s naglaskom na prednosti rada u ovom društvo. Međutim, druge sigurnosne i sigurnosne potrebe radnika, kako je gore opisano, također moraju biti zadovoljene. Čelnici privatnih poduzeća pokušavaju izbjeći zadovoljavanje ovih potreba zbog visokih stopa Jedinstvenog socijalnog poreza, što smanjuje motivacijsku učinkovitost (budući da je potrebno povećati troškove proizvodnje, a time i cijene, što dovodi do gubitka konkurencije i smanjenje profitne marže koju prima poduzeće). Ali takva politika poduzeća prije ili kasnije će dovesti do odlaska starijih radnika (od 45 godina) u one privatne tvrtke ili državne strukture gdje su takva jamstva zadovoljena. Rukovodstvo nedržavnih tvrtki također treba provoditi aktivnosti usmjerene na stvaranje normalne socio-psihološke klime u timu, unapređivanje vještina i profesionalne razine svojih zaposlenika, zatim pružanje mogućnosti za razvoj karijere, poticanje kreativne inicijative i samostalnosti, stvaranje mogućnosti za samoostvarenje i samousavršavanje, što će u prvom redu utjecati na rezultate rada.

5. Analizirajući i uspoređujući metode upravljanja osobljem primjenjive u SAD-u, Japanu, Njemačkoj i pokušaje ruskih znanstvenika i menadžera da pronađu načine za učinkovito upravljanje motivacijom osoblja u razdoblju tranzicije na tržište, autor smatra da Za ruska poduzeća najprihvatljiviji je američki način upravljanja ljudskim resursima, usmjeren na razvoj inicijative, kreativne neovisnosti radnika i mogućnosti slobodnog poduzetništva. No, ne treba zanemariti najbolje što je razvijeno u sovjetskom modelu poticaja rada usmjerenom na socijalnu zaštitu radnika (ovo je posebno važno u kontekstu tranzicije na tržišno gospodarstvo, budući da Rusija nastoji postati zemlja s društveno orijentirano tržišno gospodarstvo). Iz japanskog iskustva upravljanja motivacijom treba posuditi mjere usmjerene na stvaranje korporativnog duha koji doprinosi stvaranju pozitivne socio-psihološke klime u timu.

6. Studije motivacije rada, provedene u poduzećima različitih oblika vlasništva i djelatnosti, omogućuju autoru da predloži novi sustav dijagnosticiranja motivacije radnika, koji se temelji na cjelovitom ciljanom pristupu. Analizira osnovne potrebe, kao i čimbenike zadovoljstva i nezadovoljstva zaposlenika na temelju sadržajnih teorija motivacije i mogućnosti odabira jednog ili drugog oblika ponašanja u radnoj djelatnosti, ovisno o uvjetima rada u svakom pojedinom poduzeću, uzimajući uzeti u obzir teorijske odredbe procesnih teorija motivacije. Naravno, u svom čistom obliku, nijedna od ovih teorija ne može se primijeniti u današnjim uvjetima u Rusiji bez uzimanja u obzir mentaliteta i tradicije ruskog naroda. Analiza koju je proveo autor omogućila je da se dobije jasna slika o raspodjeli vrijednosti, interesa i potreba zaposlenika u timu te da se menadžerima poduzeća daju preporuke kako otkloniti negativne posljedice koje ometaju učinkovit rad poduzeća. zaposlenika. Na temelju provedenih studija, najučinkovitije metode za dobivanje jasne slike o motivaciji rada su metode koje se temelje na proučavanju potreba radnika, kao i utvrđivanju karakteristika ponašanja radnika (njihovih očekivanja). Potonje se mora proučavati u poduzećima kako bi se stvorile učinkovite metode diferenciranih ekonomskih poticaja, što je materijalna osnova za motivaciju rada.

7. Za stvaranje pozitivne socio-psihološke klime u svakom timu, prema autorici, potrebno je proučiti karakterološke značajke zaposlenika (tipologiju karaktera). O tome uvelike ovisi učinkovitost rada osoblja. Takvo istraživanje treba provoditi različitim testovima čak i tijekom razdoblja zaposlenja. Osim toga, potrebno je uzeti u obzir čimbenike motivacije identificirane kao rezultat dijagnostike. Takvi čimbenici su, prije svega, osjećaj zavisti pojedinih zaposlenika prema drugima koji za sličan rad primaju veću naknadu, te precijenjeno samopoštovanje zaposlenika prema rezultatima svog rada. To zahtijeva ili psihološku pomoć stručnjaka, ili objašnjavajući rad neposrednog menadžmenta, koji provodi ovu ili onu politiku diferencirane stimulacije.

8. Bilo koje primijenjene metode i pristupi motivaciji ne mogu biti učinkovite bez promjene u dužem vremenskom razdoblju, stoga je predložena i opravdana formula koja određuje ukupnu učinkovitost upravljanja osobljem u poduzeću, uključujući pokazatelje učinka koji se javlja kod povećanje produktivnosti rada, smanjenje fluktuacije osoblja i troškova za poboljšanje socio-psihološke klime u timu. Predložena formula je univerzalna za poduzeća različitih organizacijskih i pravnih oblika i oblika vlasništva.

9. U slučaju neučinkovitosti korištenih metoda motivacije, potrebno je promijeniti pristupe provedbi motivacijske politike, temeljene na potrebama, interesima i željama zaposlenika. Međutim, potpuno se oslanjati na izračunate pokazatelje pogrešno. U upravljanju osobljem, kao i u drugim područjima upravljanja, potreban je situacijski pristup kako bi se utvrdila učinkovitost politike koja se vodi na temelju specifičnog stanja u poduzeću.

Glosar

Naglasak je “slaba točka” karaktera pojedinca.

Valencija (vrijednost nagrade ili nagrade) je percipirani stupanj relativnog zadovoljstva ili nezadovoljstva koji proizlazi iz primanja određene nagrade. Privlačnost - stanje opsesivne privlačnosti prema određenoj skupini predmeta. Ekstrinzična nagrada je vrsta nagrade koju daje organizacija, a ne sam radni proces (radni poticaji). Interna naknada - naknada koju osigurava sam proces rada (osjećaj za postizanje rezultata, smislenost i značaj obavljenog posla, samopoštovanje, komunikacija s kolegama koja se javlja u procesu rada). Nagrada je sve ono što osoba smatra vrijednim za sebe, što služi motivaciji ljudi na učinkovite aktivnosti.

Humanizacija rada - osiguravanje najpotpunije prilagodbe materijalno-tehničke baze proizvodnje osobi, visokog sadržaja rada, korespondencije njegovih kvalifikacija s radnikom, karijernog rasta, aktivnog sudjelovanja radnika u rješavanju proizvodnih problema.

Želja je motivacijsko stanje u kojem su potrebe u korelaciji s određenim objektom njihova zadovoljenja.

Zakon rezultata je želja ljudi da ponove ponašanje koje povezuju sa zadovoljenjem potreba u prošlosti. Izbjegavajte ponašanja povezana s nedostatkom zadovoljstva. Plaće su najvažniji dio sustava nagrađivanja i poticaja za rad, naknade za radni doprinos zaposlenika u djelatnosti poduzeća, alat za utjecaj na učinkovitost rada radnika.

Pojedinac je pojedinačni predstavnik ljudske vrste.

Individualnost - jedinstvo jedinstvenih osobnih svojstava određene osobe, originalnost njegove psihofiziološke strukture (vrsta temperamenta, intelekt, svjetonazor i drugi). Interes je emocionalno zasićen fokus na objekte koji su povezani sa stabilnim ljudskim potrebama.

Osobnost - osoba u ukupnosti svojih društvenih, stečenih kvaliteta.

Melankoličan - tip temperamenta osobe sa slabim živčanim sustavom, s povećanom razdražljivošću čak i na slabe podražaje, povećanom ranjivosti, sklonošću dubokim osjećajima. Motiv je svjesni poriv za postizanjem određenog cilja, koji pojedinac shvaća kao osobnu nužnost, osobno značenje čina.

Motiv rada je unutarnja motivacija za djelovanje povezana sa zadovoljenjem određenih potreba. Motivacija je proces poticanja sebe i drugih na djelovanje radi postizanja osobnih ili organizacijskih ciljeva. Motivacija rada je želja zaposlenika da kroz radnu aktivnost zadovolji potrebe (odnosno da dobije određene beneficije).

Motivacijska jezgra – skupina vodećih motiva koji određuju ponašanje zaposlenika. Motivacija – opravdavajuće izjave o savršenoj radnji.

Namjera - svjesno donesena odluka za postizanje određenog cilja s jasnom idejom o sredstvima i metodama djelovanja.

Organizacija rada - sustav mjera utemeljenih na dokazima usmjerenih na osiguravanje uvjeta za optimalno funkcioniranje zaposlenika u proizvodnom procesu, pridonoseći postizanju visoke izvedbe radne aktivnosti.

Participativno upravljanje - programi nagrađivanja za rad, koji nastoje povećati internu motivaciju i zainteresiranost zaposlenika za proces rada širenjem njihovih ovlasti u djelatnostima poduzeća. Oni uključuju: sudjelovanje zaposlenika u dobiti i vlasništvu; sudjelovanje zaposlenika u prihodima; sudjelovanje zaposlenika u upravljanju.

Motivacija je osjećaj nedostatka nečega što ima određeni smjer.

Potreba je svijest o odsutnosti nečega što osobu uzrokuje da djeluje.

Poduzetnik je osoba koja ulaže vlastita sredstva u organizaciju poslovanja i preuzima osobni rizik povezan s njegovim rezultatima. Procesne teorije motivacije - teorije koje se temelje na ponašanju ljudi, uzimajući u obzir njihovu percepciju i spoznaju, a posvećene su procesu motivacije, opisu i predviđanju rezultata motivacijskog procesa.

Rigidnost je nemogućnost ispravljanja ponašanja.

Samoaktualizacija (samoizražavanje) je potreba za ostvarenjem vlastitih potencijala i rastom kao osoba. Sangvinik - vrsta ljudskog temperamenta, koju karakterizira laka prilagodljivost promjenjivim životnim uvjetima, povećan kontakt s drugim ljudima. Snaga motiva je stupanj relevantnosti određene potrebe za zaposlenika. Sadržajne teorije motivacije - teorije koje pokušavaju odrediti potrebe ljudi, potaknuti ih na djelovanje i usredotočiti se na analizu čimbenika koji su u osnovi motivacije. Socijalizacija pojedinca je formiranje sposobnosti pojedinca da živi u društvu na temelju asimilacije društvenih vrijednosti i načina društveno pozitivnog ponašanja.

Socijalna politika poduzeća je skup mjera koje se odnose na pružanje dodatnih beneficija, usluga i plaćanja socijalne prirode svojim zaposlenicima. Socijalno partnerstvo - sustav odnosa između zaposlenika, poslodavaca, tijela javne vlasti, lokalne samouprave, usmjeren na osiguravanje koordinacije interesa zaposlenika i poslodavaca o uređenju radnih odnosa i drugih odnosa koji su izravno povezani s njima.

Sposobnost je kombinacija urođenih i stečenih regulatornih svojstava koja određuju psihofiziološke sposobnosti pojedinca u različitim aktivnostima.

Poticanje rada je vanjska motivacija, element radne situacije koji utječe na ponašanje osobe u sferi rada kako bi je potaknuo na učinkovitu radnu aktivnost.

Strast je vrlo uporna djelotvorna želja za određenim objektom, potreba za kojom dominira nad svim ostalim potrebama i daje odgovarajući smjer cjelokupnom ljudskom životu.

Težnja je povećana emocionalna privlačnost prema objektu želje.

Temperament je individualno jedinstven, prirodno uvjetovan skup dinamičkih manifestacija psihe intenziteta, brzine, tempa, ritma mentalnih procesa i stanja.

Tolerancija je sposobnost adekvatnog postupanja u situaciji suprotstavljanja nekome ili nečemu.

Instalacija - stanje spremnosti za određeni način ponašanja u određenim situacijama.

Flegmatik - tip ljudskog temperamenta s vrlo uravnoteženim, ali inertnim živčanim sustavom i sporim reakcijama.

Kolerik - vrsta ljudskog temperamenta, koju karakterizira povećana emocionalna oštrina, brz tempo i oštrina kretanja

Ekonomska učinkovitost je postizanje više rezultata za isti trošak ili smanjenje troškova uz isti rezultat.

Bibliografija

2. Gerchikova I.N. Upravljanje. - M.: "Banke i mjenjačnice" UNITI, 1997

3. Grachev M.V. Superframes: Upravljanje osobljem u međunarodnoj korporaciji. - M.: Delo doo, 1993

4. Enikeev M.I. Opća psihologija. - M.: PRIOR, 2000

5. Ermakova E.E. Filozofija. Udžbenik za tehnička sveučilišta. - M.: Viša škola; izd. Centar "Akademija", 1999

6. Isaenko A.I. Upravljanje osobljem u američkim korporacijama. - M.: Nauka, 1988

7. Povijest upravljanja. Ed. D.V. Bruto. - M.: INFRA-M, 1997

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. Ekonomija. Tečaj predavanja, vježbi, testova i treninga. - M.: Izdavačka kuća TsIPKK AP, 1996

9. Komentar Zakona o radu Ruske Federacije. Gorbačova Zh.A. - M.: Knižni mir, 2002

10. Kravchenko A.I. Povijest upravljanja. - M.: Akademski projekt, 2000

11. Makarova I.K. Upravljanje osobljem: sheme i komentari. - M.: Pravo, 2002

12. Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001

13. Maslow A. Motivacija i osobnost. - Sankt Peterburg: Euroazija, 1999

14. Menadžment (bilješke s predavanja). - M.: PRIOR, 1999

15. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992

16. Patrick Fosis. 30 minuta za ovladavanje metodama motivacije osoblja. - M.: Lori, 2001

17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Upravljanje ljudskim resursima u Japanu. - M.: Nauka, 1989

18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. Menadžment osoblja (Radionica: poslovne igre, testovi, specifične situacije): Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2002

20. Zbirka problema iz ekonomske teorije: mikroekonomija i makroekonomija. - Kirov: 000 "ASA", K0GUP "Regionalna tiskara Kirov", 2000.

21. Smith A. Istraživanje prirode i uzroka bogatstva naroda. Knjiga prva. - M.: Os-89, 1997

22. Taylor F.W. Upravljanje. - M.: Kontroling, 1992

23. Taylor F.W. Načela znanstvenog menadžmenta. - M.: Kontroling, 1991

24. Travin V.V. Dyatlov V.A., Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: Delo, 2000

25. Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: DOO "VITREM", 2002

26. Upravljanje osobljem organizacije / Ed. Dan. profesor A.Ya. Kibanova. INFRA-M, 1999. (monografija).

27. Menadžment osoblja / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. - M.: UNITI, 2000

28. Khlopova T. Bez osobnog interesa nema radne aktivnosti / Kadrovska služba, 2002, br. 1 str. 40,

29. Cvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - Sankt Peterburg: Petar, 2001

30. Shamkhalov F.I. Američki menadžment: teorija i praksa. - M.: Nauka, 1993

31. Shapiro S.A., Ravikovich H.E. Koliko košta rad? - M.: Vershina, 2003

32. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivacija radne aktivnosti. Vodič. - M.: Vershina, 2003

33. Yadov V.A. Strategija sociološkog istraživanja. - M.: Dobrosvet, 1998

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 360.

Upravljanje osobljem organizacije / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. S. 483.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: Delo, 2000. S. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: Delo, 2000. S. 110.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 362.

Kratki psihološki rječnik. - M.: Politizdat, 1985. S. 254.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 363.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 364.

Povijest menadžmenta / Ed. D.V. Bruto. - M.: INFRA-M, 1997. S. 240.

Erhard L. Pola stoljeća razmišljanja: govori i članci. - M., 1993. S. 7.

Khlopova T. Radni potencijal zemlje // Kadrovska služba, 2002, br. S. 29.

Khlopova T. Bez osobnog interesa nema radne djelatnosti // Kadrovska služba, 2002, br. S. 40.

Povijest sovjetske psihologije rada. Tekstovi (20-30-te godine XX. stoljeća) / Ed. V.P. Zinčenko, V.M. Munipova, O.G. Noskovyj. - M.: Izdavačka kuća Moskve. un-ta, 1983. S. 276-278.

Maslow A. Motivacija i osobnost. - Sankt Peterburg: Euroazija, 1999. S. 99.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta. - M.: Delo, 1992. S. 371.

Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomija i sociologija rada. - M.: UNITI, 1999. S. 344.

Materijali IV Svesaveznog kongresa Društva psihologa. - Tbilisi: Metsniereba, 1971. str. 436.

Leontiev A.N. Aktivnost. Svijest. Osobnost. - M.: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rozhin V.N., Yadov V.A. Čovjek i njegov rad. - M., 1967. S. 38.

Herzberg F. "Motivacija za rad".

Enikeev M.I. Opća psihologija. - M.: PRIOR, 2000. S. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: Delo, 2000. S. 141.

Cvetaev V.M. Upravljanje osobljem. - Sankt Peterburg: Petar, 2001. S. 138.

Upravljanje osobljem organizacije / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. S. 489.

Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, str. 268-269.

Upravljanje osobljem organizacije / Ed. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. S. 107.

Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, str. 258.

Maslov E.V. Upravljanje osobljem poduzeća. - M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2001, str. 275.

Test "Možete li izdavati naredbe?"

Predloženi test ima za cilj utvrditi preliminarnu i tekuću samoprocjenu učinkovitosti primjene organizacijskih i administrativnih metoda upravljanja.

Označite pozicije u tablici koje su s vašeg gledišta najznačajnije. Da biste to učinili, u prvom stupcu uz svaku poziciju stavite ocjenu važnosti (B) u sustavu od pet bodova. Nakon ocjenjivanja važnosti u odnosu na svaku preporuku, stavite oznaku od pet točaka u drugi stupac koji označava vašu upotrebu (I) ove preporuke.

Trenutna stranica: 9 (ukupno knjiga ima 19 stranica) [dostupan izvadak iz čitanja: 5 stranica]

8.3. Test "Sposobnost donošenja odluka uzimajući u obzir prethodne pogreške"

Često se kaže da ljudi uče na svojim greškama. Ali ništa manje često kažu izraz "Stavio sam na iste grablje ...". Ovaj test će pokazati kako možete uzeti u obzir prethodne pogreške i donijeti ispravne odluke.

Na pitanja na ovom testu treba odgovoriti "da", "ne", "ne znam".

1. Jeste li ikada napravili životnu pogrešku, čije ste rezultate osjetili u roku od nekoliko mjeseci ili godina?

2. Je li se ova pogreška mogla izbjeći?

3. Inzistirate li ponekad na vlastitom mišljenju ako niste 100% sigurni da je ono točno?

4. Jeste li nekome od svojih bližnjih rekli svoju najveću životnu grešku?

5. Mislite li da se u određenim godinama karakter osobe više ne može promijeniti?

6. Ako vas netko malo uzruja, možete li to brzo zaboraviti?

7. Smatrate li se ponekad neuspjehom?

8. Smatrate li se osobom s odličnim smislom za humor?

9. Da možete promijeniti najvažnije događaje koji su se zbili u prošlosti, biste li svoj život izgradili drugačije?

10. Imate li više razloga od emocija da vodite svoje svakodnevne osobne odluke?

11. Je li vam teško donositi male odluke o pitanjima koja život otvara svaki dan?

12. Jeste li prilikom donošenja vitalnih odluka koristili savjete ili pomoć ljudi koji nisu među vašim najbližima?

13. Vraćate li se često u sjećanjima na minute koje su vam bile neugodne?

14. Sviđa li ti se tvoj lik?

15. Jeste li ikada od nekoga tražili oprost, iako se niste smatrali krivim?

Za svaki odgovor "da" na pitanja: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 i "ne" na pitanja: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 dobivate 10 bodova. Za svaki odgovor "ne znam" - 5 bodova.

100 do 150 bodova– Imate iznimnu sposobnost da sebi otežate život. Možda ste već u fazi kada vlastite pogreške ocjenjujete kao uspjeh. Na putu ste ka još jednoj životnoj grešci! Nađite si savjetnika neposredno prije nego što donesete još jednu pogrešnu odluku, s kojom opet nećete biti zadovoljni ni vi ni vaša okolina.

50 do 99 bodova– možda je ono što nazivate velikom greškom koju ste jednom napravili u životu danas povezano s drugačijim pogledom na sebe i svoju prošlost. Vaš oprez nije uvijek jamstvo potpune životne sreće.

0 do 49 bodova– u bliskoj budućnosti ne prijeti vam opasnost da napravite životnu pogrešku. Naravno, jamstvo za to ste vi sami. Imate mnoge osobine koje imaju ljudi s velikom sposobnošću dobrog planiranja i predviđanja vlastite budućnosti. Čini se da se u potpunosti osjećate kreatorom svog života.

1. Na temelju rezultata testa razviti individualni model donošenja odluka.

2. Izvršite samotestiranje koristeći sljedeća pitanja:

Što se podrazumijeva pod "upravljačkom odlukom"?

Koja je važnost donošenja menadžerske odluke?

Koje su ključne točke u donošenju odluka?

Kako se modelira algoritam odlučivanja?

Zaposlenici odjela prodaje i odjela oglašavanja ne mogu postići konsenzus o pitanju koje zahtijeva zajedničke napore. Dolaze do voditelja i opisuju mu trenutnu situaciju. Duga rasprava počinje uvjerljivim argumentima obje strane. Ubrzo svi sudionici razgovora shvaćaju da njegov krajnji cilj nije razvijanje optimalnog rješenja, već obrana vlastitog stajališta. Kako bi vođa trebao postupiti u ovoj situaciji da bi donio ispravnu odluku?

Vi ste, kao voditelj odjela prodaje, sami, bez znanja svog voditelja i bez konzultacija sa svojim kolegama, dali nalog da se vaši proizvodi isporuče potpuno novom potrošaču, budući da vam je ponuđena povoljna cijena proizvoda . Ali pokazalo se da je vaš novi partner "nevidljiva firma", a niste primili uplatu za proizvode. Vaš menadžer je ljut jer je tvrtka pretrpjela ogromnu štetu. U čemu je vaša pogreška i kako ćete izgraditi svoje objašnjenje s supervizorom?

Vama se kao voditelju nudi rješenje važnog problema u kraćem vremenu, pa čak i posljedično, i ostvarivanje dobiti, ali sama implementacija ovog rješenja je vrlo rizična. Kako ćeš to učiniti?

Vi ste šef tvrtke. Morate ići na dugo poslovno putovanje. Umjesto vas ostaju dva zamjenika. Prvi dobro radi u timu, ali izbjegava postizanje cilja, drugi uvijek postiže cilj, ali ima poteškoća s delegiranjem ovlasti. Među njima postoji sukob. Koga od njih treba imenovati za starijeg?

Važan zadatak povjeravate kompetentnom, po vašem mišljenju, zaposleniku. Ali odjednom saznate za osobu koja je kompetentnija u ovom pitanju i može puno bolje obaviti ovaj zadatak. Kako ćete postupiti u ovoj situaciji?

Odjednom saznate da zaposlenik kojem ste povjerili izradu važnog projekta paralelno radi na istom pitanju u drugoj tvrtki. Kakvu ćete odluku donijeti u ovoj situaciji?

Tema 9. Delegiranje ovlasti

Delegiranje treba smatrati jednim od najvažnijih problema u upravljanju i, ujedno, jednim od najsloženijih i najrelevantnijih. U općem smislu, delegiranje se može shvatiti kao prijenos zadatka iz sfere djelovanja vođe na podređenog.

Delegiranje ovlasti je metoda proširenja upravljačkih sposobnosti voditelja prijenosom dijela njegovih prava i dužnosti na podređene.

Jedna od najvažnijih prednosti delegiranja je da, dajući podređenima određenu samostalnost u radu, omogućuje da se utvrdi imaju li sklonosti potrebne za rukovodeću aktivnost, a ako jesu, onda će im delegiranje omogućiti razvoj.

Ako nemate vremena raditi svoj posao, ako stalno nemate dovoljno vremena, onda dio svog trenutnog posla trebate prenijeti na podređene. Test u nastavku pomoći će vam da saznate odgovore na ova pitanja.

Odgovorite na pitanja "da" ili "ne".

1. Nastavljate li s radom nakon završetka radnog dana?

2. Radite li duže od svojih zaposlenika?

3. Radite li često posao za druge koji biste lako mogli obaviti bez vašeg sudjelovanja?

4. Uspijete li pronaći, ako je potrebno, podređenog ili kolegu koji bi vam pomogao?

5. Poznaje li vaš podređeni vaše zadatke i opseg dovoljno dobro da vas zamijeni ako idete na dugo poslovno putovanje?

6. Imate li dovoljno vremena za planiranje?

7. Zatrpa li vam se stol kad se vratite s poslovnog putovanja?

8. Bavite li se još uvijek slučajevima ili problemima iz područja ​​odgovornosti koje su vam bile dodijeljene prije promocije?

9. Morate li često odgađati važan zadatak kako biste dovršili druge?

10. Morate li se često truditi kako biste ispoštovali rokove?

11. Često diktirate tajnici većinu svojih dopisa, korespondencije i izvješća?

12. Trošite li vrijeme na rutinski posao koji drugi mogu obavljati?

13. Da li vam se često obraćaju oko zadataka koje vaši podređeni ne izvršavaju?

14. Imate li dovoljno vremena za javni i reprezentativni rad?

15. Nastojite li biti u toku sa svim slučajevima i imati informacije o svemu?

16. Treba li vam puno truda da se držite liste prioriteta?

Izbrojite broj odgovora s da i ne. ako:

0 - 3 odgovora da– Sjajno delegirate;

4 - 7 odgovora "da"– imate rezerve za delegiranje;

8 i više odgovora "da" - izgleda da vam je delegiranje ozbiljan problem. Rješavanje ovog problema trebao bi biti vaš glavni prioritet.

Kako bi rad bio produktivan i učinkovit, svaki menadžer mora računati s mišljenjima svojih kolega. Dobar stručnjak može priskočiti u pomoć na vrijeme i ne miješati se u vanjske stvari ako situacija to ne zahtijeva.

1. Idete na odmor u inozemstvo, ali ne govorite nijedan strani jezik. Vaše radnje:

a) angažirati tumača;

b) ne ispuštajte rječnik i pokušajte se objasniti;

c) ne napuštajte hotel.

2. Gazda je otišao na službeni put, ostavivši broj telefona hotela u kojem je odsjeo. Vaše radnje:

a) stalno ga pozivati ​​da koordinira razna pitanja;

b) nazovite da saznate kako ste tamo stigli;

c) pitaj ga kad će se vratiti.

3. Vaš let kasni i putnici su prisiljeni sjesti u avion. Vaše radnje:

a) upoznavati okolne putnike i pričati viceve;

b) pomirite se sa situacijom, ali tražite dodatni obrok kao naknadu za moralnu štetu;

c) uzeti stjuardesu za taoca.

4. Na pješačenju s prijateljem zaostajete za glavnom grupom. Vaše radnje:

a) preuzmi komandu, ako ne ti, tko će onda naći put;

b) jednom daj da prouči kartu, drugom pošalji da proučava područje: jedna glava je dobra, ali dvije su bolje;

c) ne brini, nećeš se izgubiti.

5. Prije svega pitat ćete susjeda u hostelu:

a) samo ime

b) postoje li zajednički poznanici;

c) ne pitaj ništa: ako ti što treba, doći će.

6. Bio si bolestan par dana i malo si pokrenuo stvari. Kada se vratite na posao, vi:

a) bez dizanja glave baviti se slučajevima;

b) zamoliti kolege da pomognu;

c) ne paničarite: svi znaju da ste bili bolesni.

7. Odlučili ste kupiti stan. Vaše radnje:

a) nazvati agenciju za nekretnine;

b) kupiti novinske oglase;

c) odlučiti kako će proći udomljavanje.

8. Prijatelj pravi zabavu, pozvao te je. Vaše radnje:

a) Zanima li vas kako možete pomoći?

b) samo pozdravite ideju;

c) kupi sve što ti treba, neće biti suvišno.

Tablica 28

8 do 14 bodova– Stvarno preuzimate previše. Budite oprezni, to može biti loše za vaše zdravlje. Naučite donositi ispravne odluke i raspodijeliti ovlasti.

15 do 17 bodova– Vaša sposobnost korištenja svojih snaga i slabosti vrijedna je oponašanja! Igrate sjajno u timu i shvaćate da zajednički rad donosi više rezultata od osobne pobjede. Pažljivi ste prema drugima i ne bojite se biti razočarani, birajte one na koje se možete osloniti. Kad je potrebno, istupite naprijed; kad je potrebno, popuštate. Ne obećavajte previše, uravnoteženo. Sve to samo jača vašu poziciju lidera.

18 do 24 boda– nemojte biti previše pasivni u donošenju odluka. To sigurno neće imati blagotvoran učinak na rezultate vaših aktivnosti!

Kako biste utvrdili stupanj podobnosti za samostalan rad, predlažemo da odgovorite na pitanja. Odgovori se ocjenjuju na sljedeći način: “da” – 1; “Teško mi je odgovoriti” - 2; "ne" - 3.

1. Imate li dovoljno stručnog znanja u odabranom području djelovanja?

2. Jeste li sposobni rasporediti posao među podređenima, zadržavajući najvažnije za sebe?

3. Hoćete li moći riješiti različite probleme upravljanja (izgradnja portfelja narudžbi, predviđanje financijskog stanja i profitabilnosti pojedinih proizvoda, primjena racionalnog sustava plaća i sl.)?

4. Imate li potpuno povjerenje u sebe ili ćete po pojedinim pitanjima pribjeći pomoći stručnjaka?

5. Hoćete li kontrolirati izvršenje instrukcija?

6. Hoćete li vjerovati svojim podređenima da biraju način obavljanja posla?

7. Smatrate li trošenje novca na naprednu obuku isplativom investicijom?

8. Imate li prilično jasnu ideju o svojim aktivnostima za iduću godinu ili dvije?

9. Ako morate dijeliti prihod sa svojim prijateljem i partnerom, jeste li sigurni da ćete s njim održavati prijateljske odnose?

10. Hoćete li dati čvrsto obećanje ako niste sigurni da ćete ga moći održati?

11. Slažu li se vaša rodbina i prijatelji s vašim namjerama da se bavite poduzetničkim ili menadžerskim aktivnostima?

12. Jeste li u stanju odvojiti vrijeme tijekom velikog posla za razmišljanje o obećavajućim pitanjima?

13. Imate li potrebna sredstva za otvaranje novog obrta ili pokretanje nove djelatnosti?

14. Da li bilježite ono što planirate učiniti?

15. Planirate li svoj radni dan?

16. Hoćete li slaviti postignuća svojih podređenih ili ih pokušati ne primijetiti?

17. Znate li sakriti svoju iritaciju?

18. Jeste li se raspitivali o slučajevima sličnih postupaka?

19. Možete li ostvariti zaradu koja je veća od dobiti konkurenata?

20. Jeste li prilikom odabira pravnog oblika Vašeg poslovanja proučavali porezni sustav?

21. Smatrate li da poslovni partneri možda nisu uvijek iskreni?

Tablica 29

80 do 124 boda– hrabro preuzmite stvar sami;

40 do 80 bodova– razmislite još jednom imate li dovoljno vještina delegiranja.

40 bodova ili manje– bolje je prionuti poslu s odgovarajućim pomoćnicima.

Delegiranje je vrlo važan dio posla voditelja. Ali potrebno je ispravno delegirati ovlasti. Ovaj testni zadatak pomoći će odrediti koliko dobro znate delegirati ovlasti na primjeru rada s dokumentima.

Test se sastoji od 4 grupe, od kojih svaka uključuje 3 pitanja. Odgovor “sasvim ispravno” vrijedi 3 boda; za odgovor "možda pošteno" - 2; za odgovor "ne baš tako" - 1; za odgovor "apsolutno nije tako" - 0 bodova. Izračunajte svoje bodove.

1. Kad imam puno hitnih poslova, često ostavljam nove papire po strani.

2. Kad nisam previše zauzet drugim stvarima, većinu papirologije rješavam sam.

3. Ja osobno analiziram korespondenciju, jer nitko drugi to ne može riješiti, a pogled na nepročitane papire me nervira.

1. Moram prevladati unutarnji otpor kada podređenom dam upute da pripremi važan dokument.

2. Većinu dokumentacije o manje važnim pitanjima pripremaju moji podređeni.

3. Obraćam se drugima za pomoć tek kada mogućnost službenih nevolja postane vrlo realna.

1. Živcira me što moram gubiti vrijeme na papirnatu rutinu, a kad sam zauzet, papiri su gurnuti u stranu.

2. Ne smatram se dužnim odgovoriti na svaki papirić upućen meni.

3. Ne vjerujem da obim i priroda službene korespondencije odražavaju uspjeh mog rada i moje pozicije u organizaciji.

1. Kada sam suočen s kriznom situacijom, nemam dovoljno vremena pročitati sve dokumente.

2. Samo pomisao na smjenu može me natjerati da završim svoje službeno izvješće.

3. Uvijek imam važnijih stvari za obaviti, pa rutinsku dokumentaciju ostavljam po strani.

Ako ste osvojili 7 ili više bodova u 1. skupini, tada ste najvjerojatnije "super izvođač" i stoga ste skloni sami odraditi više papirologije nego što je potrebno, nedovoljno opterećujući svoje podređene. Istina, neki od viših autoriteta vole vaše stalno zaposlenje, ali etiketa “pravog aktivista” nikako ne jamči promaknuće i poštovanje kolega i podređenih.

Ako ste osvojili 7 ili više bodova u 2. skupini, onda ste najvjerojatnije "dekoder". Naravno, delegiranje odgovornosti jedno je od najvažnijih pravila moderne znanosti o menadžmentu i može vam znatno olakšati posao (naravno, ako delegirate ispravno). Naravno, s vremenom ćete savladati umijeće delegiranja, ali bolje je skratiti taj proces čitanjem literature o menadžmentu.

Ako ste osvojili 7 ili više bodova u 3. skupini, to znači da imate obilježja "antibirokrata" i skloni ste zanemariti važnost papirologije. Ove navike mogu biti skupe ako vaša organizacija ima veliku količinu papirologije i pridaje joj veliku vrijednost. Stoga biste trebali preispitati svoj stav prema “papirologiji” ili potražiti mjesto u organizaciji gdje je manje papirologije.

Ako ste osvojili 7 ili više bodova u 4. skupini, znači da u sebi imate previše "birokracije" i osuđeni ste na stalno slušanje prijekora nadređenih zbog odugovlačenja raznih dokumenata. Samo diferenciraniji pristup ulaznoj dokumentaciji i opsežnija upotreba delegiranja mogu vam pomoći.

Konačno, ako ste u 4. skupini osvojili 3 boda ili manje, onda se previše ozbiljno odnosite prema papirologiji, zaboravljajući da postoje važnije stvari koje zahtijevaju vašu osobnu prisutnost.

1. Za razvoj vještina delegiranja ovlasti ispunite takozvani registar zadataka prema danom primjeru u koji trebate unijeti konkretne zadatke (sukladno prioritetu ABC), rokove i rezultate kontrole.

2. Na temelju proučenog materijala „Delegiranje ovlasti“ i materijala „Tajnik čelnika“ izraditi opis poslova za tajnika čelnika trgovačke organizacije u skladu sa sljedećim odjeljcima:

Naziv odjela;

Naziv radnog mjesta;

obrazovni zahtjevi;

Uvjet za radno iskustvo;

Popis izvršenih funkcija;

Zahtjevi za profesionalne kvalitete;

Prava i obveze.

Na razgovor vam je došao podređeni, kojemu ste dali upute da kontrolira provedbu važne odluke. Tvrdi da nema vremena pratiti aktivnosti drugih ljudi istodobno s trenutnim poslom, te traži da mu se za taj dodatni posao isplati bonus. Sigurno znate da mu glavna djelatnost ovog zaposlenika oduzima manje od polovice ukupnog radnog vremena. Vas:

a) slaže se s njegovim argumentima i isplati bonus;

b) dajte mu još nekoliko ljudi kao pomoćnike i podijelite bonus između njih;

c) odbiti mu njegov zahtjev, navodeći kao argument da nije zaslužio nagradu;

d) svoj posao povjeri drugom zaposleniku.

Odaberite najprikladnije rješenje od gore navedenih ili predložite svoje.

Na svog podređenog, predradnika organizacije za popravke, stavili ste odgovornost za obuku mladih radnika. Da biste to učinili, dali ste mu određena prava. Nešto kasnije, prolazeći, nesvjesno postajete svjedok kako se ponaša s početnikom i otkrivate da to čini potpuno krivo. Kako ćeš to učiniti?

Postoji važna stvar koja zahtijeva hitnu akciju. Kako biste postupili u ovoj situaciji:

a) pronaći djelatnika za kojeg je ovaj slučaj od najveće važnosti i imenovati ga odgovornim za izvršenje;

b) delegirati zadatak na manje opterećenog djelatnika?

Zadatak povjeravate svom podređenom, znajući da ga samo on može dobro obaviti. Ali odjednom saznate da je on delegirao zadatak drugoj osobi, a kao rezultat toga, zadatak nije dovršen do roka.

Pozoveš oboje u svoj ured i kažeš: ...

Izdali ste nalog za rješavanje problema. Vaš podređeni nije postupio po ovoj naredbi, već je problem riješio drugim sredstvima. Shvaćate da je njegova odluka bolja od vaše.

Što treba učiniti u ovoj situaciji?

Vaš neposredni nadređeni, zaobilazeći vas, daje hitan zadatak vašem podređenom, koji je već zauzet vašim odgovornim zadatkom. Vi i vaš šef svoje zadatke smatrate hitnim.

Odaberite najprikladnije rješenje za vas:

a) ne osporavajući zadaću načelnika, strogo ću se pridržavati službene subordinacije, ponudit ću podređenom da odgodi obavljanje tekućeg posla;

b) sve ovisi o tome koliko je šef za mene mjerodavan;

c) Svoje neslaganje sa zadatkom šefa izrazit ću podređenom, upozorit ću ga da ću od sada u takvim situacijama otkazati povjerene mu zadatke bez moje suglasnosti;

d) u interesu poslovanja, ponudit ću podređenom da završi započeti posao.