Mejorando el uso del espacio en las estanterías pdf. Espacio en los estantes. Control no sistemático sobre la visualización en los sitios.

La segunda opción es calcular el número de SKU y al mismo tiempo ajustar (si es necesario) la cantidad de espacio en los estantes asignado para una categoría o subcategoría de producto. Por supuesto, este método requiere más mano de obra, pero también es más preciso. En este caso, primero es necesario analizar la eficiencia del espacio comercial, comparando la participación de la categoría o subcategoría en los ingresos con la participación en el área de ventas (para grandes formatos) o con la participación en el área instalada del tienda (para formatos pequeños). Normalmente, debería haber una correspondencia aproximada de estas acciones (para más detalles, ver el Capítulo 3). A continuación, después de calcular la cantidad óptima de espacio en los estantes, determinamos la cantidad óptima de SKU. En tercer lugar, calcular el número de SKU económicamente viables. Para hacer esto, necesita los mismos datos que se utilizan para el análisis ABC: acciones con un total acumulado por SKU. Veamos un ejemplo de la práctica real (Fig. 2.6).

Optimizar el espacio en los estantes

Un representante de ventas resolvió radicalmente el problema del espacio en los estantes para su surtido en uno de los puntos de venta, trasladando el surtido de la competencia a un estante inferior medio vacío, prácticamente invisible para los clientes. En respuesta, un representante de ventas de una empresa competidora comenzó a tirar el surtido del infractor de los estantes de todos los puntos de venta del territorio.

Comenzó una guerra durante la cual ambos representantes de ventas estaban más ocupados restaurando sus expositores que vendiendo nuevos surtidos. Una reunión en una de las tiendas llevó a las partes en conflicto a un ataque mutuo, después de lo cual lograron no solo llegar a un acuerdo, sino también formar asociaciones para proteger su espacio en los estantes de las acciones de los representantes de ventas de terceras empresas... El concepto cercano a Shelf Share es Forward Stock Share, es decir.

compartir estante

Todo el surtido, según la fidelidad del cliente, se divide en: 20% de artículos prioritarios, que se venden de 3 a 5 veces más a menudo, independientemente del precio, 60% de artículos estables principales con demanda constante y 20% de artículos adicionales. Optimizar la tasa de rotación, garantizar una alta probabilidad de compra y aumentar la percepción visual del producto son los objetivos del espacio en las estanterías.

Importante

La regla de comercialización extranjera “espacio para la venta” establece que el frente de una marca debe ocupar el mismo porcentaje de espacio en los estantes que ocupa en las ventas de todos los productos exhibidos en el espacio minorista. El cumplimiento de esta regla contribuye a la retirada uniforme de los productos del estante, reduciendo los costos de mano de obra para mantener la exhibición del producto.

Enciclopedia de marketing

Atención

Si a una persona le han recetado un determinado medicamento, entonces, por regla general, simplemente se acerca al empleado de la farmacia y le pregunta si el medicamento está disponible. Si dicho medicamento no está a la venta, significa que la persona visita otra farmacia o decide reemplazar el medicamento recetado en el hospital por otro medicamento con la ayuda de un farmacéutico.

En este caso, sería bastante lógico retirar del mostrador aquellas referencias cuya compra impulsiva tenga una probabilidad mínima. Como resultado, el espacio en el espacio de exhibición se distribuirá entre aquellos grupos y posiciones de productos que el consumidor pueda decidir comprar de forma independiente, sin la ayuda de un farmacéutico.

Los grupos de productos como telas, zapatos, ropa, artículos de papelería, vajilla, papel tapiz, azulejos, etc. también contienen una gran cantidad de SKU.

Surtido y organización del espacio en las estanterías de las tiendas.

La saga de los seis acres (del libro "Supermercado moderno") Una persona adquirió seis acres de terreno y pensó que no era necesario construir una clásica casa-sauna-cenador en este terreno, sino dedicarse a actividades comerciales. Fue al mercado, habló con los vendedores y decidió cultivar y vender manzanas.
En realidad, como lo decidí, hice precisamente eso: compré y planté un huerto con manzanos en mis seis acres de tierra. La cosecha resultó ser bastante buena y en el otoño el hombre recibió un buen dinero por ella. Sin embargo, cuando vendía su cosecha de manzanas en el mercado, se dio cuenta de que las peras también eran un producto bastante popular entre los consumidores. El hombre gastó parte de las ganancias en la compra de perales y luego comenzó a plantarlos cerca de los manzanos.

Entrada

El ancho promedio de un paquete de jugo es de 8 cm, es decir, se pueden colocar 12 paquetes en un estante y 60 paquetes en una rejilla. Por supuesto, no podemos colocar 60 SKU en 60 lugares de “asientos”, ya que algunas de las posiciones más populares deben recibir el doble o el triple de revestimientos (un revestimiento es una línea de productos del mismo nombre (SKU) de un paquete de ancho, colocados desde el borde del estante, mirando hacia el comprador, en la profundidad del estante en la cantidad de varias piezas). Como regla general, las tiendas fijan el número promedio de revestimientos por SKU en 2, 3 o más (para una tienda de descuento); los supermercados pueden hacer un cálculo basado en 1 a 1,5 revestimientos por SKU. Consideremos el procedimiento para calcular la cantidad de SKU en función de la capacidad de los equipos comerciales de una tienda existente. Cabe señalar aquí que existen dos opciones.

Gestión del espacio en los estantes

Sin embargo, para tal ajuste será necesario “pagar” en cierto sentido. El vendedor o comerciante deberá reponer el stock de artículos de alta prioridad con más frecuencia.

Información

A largo plazo, este enfoque puede considerarse completamente justificado en aquellas tiendas que confían en la amplitud de su gama de productos. En otros puntos de venta, la decisión de reducir el número de referencias para aumentar el afrontamiento de posiciones prioritarias y principales tiene una explicación bastante sencilla.

De dos males, hay que elegir el menor: dejar que la tienda pierda dos clientes que prefieren el zumo de ciruela o granada en lugar de siete clientes que prefieren la bebida de naranja. Formación en merchandising Cabe decir que analizar las ventas y tomar decisiones sobre la necesidad de distribuir el espacio en las estanterías es un proceso bastante complejo.

Además, dentro de cada grupo de productos, se determinan las proporciones de las categorías, por ejemplo, los productos de oro sin inserciones se dividen en: cadenas: 25%; colgantes – 20%; anillos – 20%; pendientes – 15%; pulseras – 10%; collar – 7%; piercing - 3% El siguiente punto importante es la identificación de las principales características del producto, las mismas que son los factores de selección en el árbol de decisiones del consumidor. El clasificador, limitado a 3-5 niveles de jerarquía, no cubre todos las propiedades importantes del producto: las características del producto deben reflejarse en la ficha del producto en el sistema de información de la empresa. Esto es necesario para analizar las ventas en términos de todas las características importantes y, en consecuencia, ajustar y formar el surtido de productos dentro de una categoría y subcategoría. Veamos las características usando el ejemplo de la subcategoría "Detergentes en polvo" en la categoría "Detergentes para ropa" (Tabla 2.5) Tabla 2.5. Productos no alimentarios.

Cálculo del costo del espacio en los estantes.

En el segundo caso, se miden las VENTAS potenciales: después de todo, el comprador compra una unidad de producto (frente, y no una determinada cantidad de centímetros). Por tanto, si se consigue el objetivo de dominio visual, es necesario pasar al objetivo de dominio en ventas y evaluar en rostros, y no en centímetros. La relación entre el revestimiento y el SKU (objetivos de surtido y espacio en los estantes) El revestimiento desempeña el papel de alguna unidad de medida convencional para el espacio en los estantes. En este sentido, a la hora de fijar objetivos de surtido, es necesario comprender la CAPACIDAD del espacio de estantería, medida en paramentos. Si el objetivo de surtido (número de SKU) excede el objetivo de espacio en los estantes (número de caras), la tienda no podrá exhibir todo el surtido en el punto de venta. Esto supondrá pérdida de beneficios y congelación de dinero en productos que no se venden.
Dado que el sistema de merchandising es uno de los componentes principales de la promoción de ventas y, como resultado, del funcionamiento exitoso de una tienda, es importante evaluar constantemente su efectividad. Consideremos los principales indicadores de la eficiencia del uso del espacio comercial: o facturación (ingresos) por metro cuadrado de espacio comercial; o beneficio por metro cuadrado de espacio comercial.

Son estos dos indicadores los que deben controlarse: la facturación y el beneficio. A menudo, la dirección de la tienda sólo analiza la facturación por m2.

Esto es aceptable si necesita comparar dos tiendas con el mismo surtido y aproximadamente el mismo área. Pero para un análisis detallado y completo se necesita información sobre la eficiencia del uso del espacio comercial para cada categoría de producto, y en este caso se deben utilizar ambos indicadores.

Aquí es donde debemos responder a la pregunta de qué productos y en qué cantidad deben presentarse en el espacio disponible en los lineales. Merchandising para una tienda de materiales de construcción Todos los artículos del surtido (SKU) de cualquier grupo de productos y marca se pueden dividir en prioritarios, principales (principales) y adicionales. El parámetro de determinación es el nivel de demanda de una posición particular entre los consumidores. Por ejemplo, los zumos de naranja y manzana se venden cuatro veces más que cualquier otro zumo (independientemente de su categoría de precio). Estas posiciones se denominan de alta prioridad. En el número total de artículos de una marca, por regla general, representan aproximadamente el veinte por ciento. El siguiente grupo de SKU son los artículos principales que permiten conservar el espacio en los estantes.

Optimizar el espacio en los estantes

Normalmente el regalo es un artículo nuevo o algo “no líquido”. Una variación de este método son los programas de bonificación dirigidos a puntos de venta con la mecánica "compre surtido - obtenga una bonificación". Ampliar el mercado mediante la creación de sets de regalo y certificados de regalo La creación de sets de regalo en sí no es algo nuevo. En vísperas de las vacaciones (Año Nuevo, 23 de febrero, 8 de marzo), muchos fabricantes utilizan esta técnica de marketing.

Sugiero mirar esta herramienta de promoción de ventas de manera diferente. La sutileza del momento es que un comprador que conoce o utiliza la marca compra el producto como regalo para otra persona que no es su consumidor. Es decir, el set de regalo actúa como un promotor de producto que atrae a nuevas personas a las filas de admiradores de la marca.

compartir estante

Atención

Kristina Udalova Facing y SKU son dos conceptos que juegan un papel clave en el establecimiento de objetivos de distribución y espacio en los estantes. Este artículo será de especial interés para quienes tienen una amplia gama de productos y para quienes ya han agotado las posibilidades de un amplio desarrollo de ventas aumentando su base de clientes. Si nos fijamos en los objetivos de la mayoría de los fabricantes que operan en el mercado de bienes de consumo, la mayoría de las veces se formulan de forma bastante sencilla: es necesario vender X toneladas u obtener Y dinero en un determinado período de tiempo.

Ampliar la base de clientes, aumentar la distribución numérica, ampliar la gama de surtido en los puntos de venta, instalar puntos de venta adicionales: todo esto se considera herramientas para lograr un gran objetivo. Sin embargo, si baja al nivel de representante de ventas, no siempre es suficiente expresar un objetivo o un plan de ventas.

Enciclopedia de marketing

Importante

Soluciones suicidas con análisis ABC-ABC-XYZ y ABCD incorrectos. ¡Y esto es lo que sugieren hacer incluso en los libros y en los 10 enlaces TOP de Yandex! Cómo evitar pérdidas y hacer todo bien.

Priorizar qué grupos de productos y productos deben desarrollarse para aumentar la rentabilidad. ¿Qué grupos de productos deben reducirse y en qué medida?
"La gama de este producto incluye 200 artículos, pero el comprador todavía se queja de que no hay nada para elegir".

Profundidad y ancho de la matriz de surtido. Cálculo de límites y valores óptimos para el Árbol de Categorías. O "cuántos SKU/artículos debería haber en una categoría".

Práctica “Análisis de estadísticas de ventas para optimizar el surtido”

PROVEEDORES E INVENTARIOS

Estrategias de trabajo con proveedores. Evaluación de proveedores multicriterio.
Práctica “Seleccionar entre varios proveedores con diferentes condiciones”
Rotación.

Surtido y organización del espacio en las estanterías de las tiendas.

Se sabe que una persona puede percibir información de forma bastante consciente en un campo situado a 30 grados del punto donde centra su mirada. Si una persona se mueve por el punto de venta para estudiar el surtido presentado, entonces estos 30 grados condicionales también se mueven. Si una empresa quiere ocupar una posición visualmente dominante en el punto de venta, entonces es necesario llenar con sus productos un espacio superior a 30 grados.
Dentro de este espacio, el enfrentamiento incremental tendrá un gran efecto. Pero cuanto más vayamos más allá de este espacio, menos efecto traerá cada cara añadida. Por ello, en ocasiones las empresas se plantean el objetivo de conseguir un número concreto de caras en el punto de venta de una misma marca.

Entrada

Las quejas típicas de los comerciantes que escuchan los empleados del departamento de ventas es la imposibilidad de ampliar la gama o exhibir productos. El arsenal de medios probados para combatir estos fenómenos contiene métodos bastante limpios desde el punto de vista del marketing. No hablemos de comprar cuota de mercado (compra banal de estanterías), aunque si la empresa tiene los recursos, esta es la forma más fácil y rápida de conquistar el mercado.
Abordemos el tema de una manera más original. Métodos legítimos para aumentar el espacio en los estantes Ampliar la exhibición en promociones y degustaciones Para muchos proveedores, las degustaciones pueden ser un método excelente para convencer a los minoristas de que aumenten el espacio en los estantes. En las tiendas donde se realizan degustaciones, es más fácil para el proveedor acordar una ampliación temporal del surtido.

Gestión del espacio en los estantes

¿Dónde empezar? Componentes de un plan de proyecto para la implementación (optimización) de un sistema de gestión de categorías.

Practique “Presupuesto por categorías para el punto de equilibrio y una tasa de beneficio determinada”

Cómo y cuándo cambiar el surtido. Estrategia de surtido. Cómo determinar su surtido. Matriz de surtido general o independiente.
Aplicación de la matriz BCG para prevenir pérdidas en ganancias.
Métodos modernos de clasificación de surtidos.
Dividir el surtido en categorías, destacando categorías de roles especiales. Requisitos para indicadores de mercancías, marcadores, indicativos, KVI. Los peligros del enfoque Front Basket y Back Basket.
Métodos visuales y tabulares para analizar estadísticas de ventas para optimizar el surtido.

También hay otro extremo: cuando la meta es alta, pero la empresa no tiene suficientes líneas de productos para ocupar esta área. En este caso, se requiere un trabajo serio para aumentar el revestimiento y mantener las posiciones existentes, o ajustar los objetivos del espacio de los estantes hacia abajo. Hay puntos de venta donde una gran cantidad de artículos es un requisito previo para el éxito, por ejemplo, una farmacia, una librería o autopartes. Al mismo tiempo, el área del piso de ventas no siempre permite colocarlos todos accesibles para el comprador. ¿Qué hacer en tales casos? ¿Deberíamos esforzarnos en situar cada posición “de cara al comprador” en un área pequeña? En mi opinión, en estos grupos de productos no es absolutamente necesario mostrar todos los artículos en el escaparate.

Cálculo del costo del espacio en los estantes.

Los comerciantes negros también pueden alterar la exhibición presentando nuevos lotes. Es posible que los vendedores no se den cuenta de que en la parte posterior del estante hay productos con fechas de vencimiento vencidas, lo que conduce a un aumento en el llamado "período de vencimiento" y una disminución en el volumen de pedidos de los comerciantes.

Mezclar etiquetas de precios.
Volver a colgar o quitar la exhibición de materiales de POS.

Métodos ilegales para aumentar el espacio en los lineales y desacreditar a los competidores

Sustitución de una unidad de producto de una categoría "incompatible" en el expositor de un competidor. Por ejemplo, una botella de cerveza o repelente de cucarachas que aparece de la nada en un estante de comida para bebés alejará a algunos compradores de la marca junto a la cual apareció la "sorpresa".

Al distribuir el espacio en los estantes por posición, el porcentaje será 20:60:20. A continuación, al distribuir el espacio de los estantes, se determina el número de revestimientos. Para resolver el problema de una disminución uniforme de productos del estante, se requiere la disposición correcta del enfrentamiento de las posiciones de surtido, el enfrentamiento de las posiciones prioritarias debe ser mayor que el enfrentamiento de las principales y adicionales.

Si hay una gran variedad de productos, es imposible un revestimiento completo, y entonces tiene sentido retirar detrás del mostrador aquellos artículos que es poco probable que se compren por impulso y colocar los productos de demanda básica en el mostrador. Existe una gama bastante amplia de productos que no se venden sin revestimiento, en este caso el responsable de categoría tiene la tarea de optimizar el surtido.

La optimización del espacio en los estantes tiene como objetivo aumentar las ventas, optimizar los costos de almacenamiento de productos y liberar fondos congelados. Inicialmente, la demanda de los clientes se satisfizo ampliando el espacio comercial y la gama de productos. Sin embargo, como todo en los negocios, el espacio en los estantes y la cantidad de dinero invertido en inventario son recursos limitados.

El sistema de gestión del espacio en las estanterías le permite optimizar y automatizar de forma inteligente la gestión del espacio en las estanterías y del piso de ventas, y monitorear los KPI.

El seguimiento (beneficio por metro cuadrado de estantería, etc.) y la optimización del espacio en las estanterías permiten a los vendedores y proveedores aumentar las ventas y los beneficios y satisfacer las necesidades de los clientes sin ampliar físicamente la estantería. El estante de una tienda tiene espacio limitado, por lo que es importante presentar un surtido que aumente la facturación y maximice los ingresos del estante de la tienda. El llamado "estante dorado" más eficaz es el espacio a la altura de los ojos y las manos del comprador (a una altura de 1,2 a 1,7 m del suelo), así como a la derecha del flujo planificado de clientes.

Para optimizar la distribución del espacio en los estantes, se recomienda estudiar la demanda de los clientes y socios y utilizar equipos minoristas modernos.

Los sistemas para gestionar el espacio en los estantes de las tiendas, que incluyen ABM Shelf, ayudan a ubicar solo aquellas categorías de productos que tienen demanda, aumentar las ventas, las ganancias, la rentabilidad del surtido y optimizar la distribución del espacio en los estantes. La implementación de sistemas de gestión del espacio en las estanterías también permite:

reducir la necesidad de descuentos, reducir el inventario de bienes y los costos de transporte de bienes,
simplificar la toma de decisiones gerenciales,
optimizar la distribución del espacio en los estantes,
Regular las relaciones con los proveedores.

Definamos los conceptos.

SKU(Stock Keeping Unit, traducción literal del inglés - unidad de retención de stock) es una unidad de un grupo de productos o marcas, presentada en un tipo de embalaje y contenedor (por ejemplo, una marca de kéfir puede contener varias unidades de diferentes grados de grasa contenido 0,5%, 1%, 2,5%).

Frente a- un producto visible y dentro del área de acceso de los compradores.

Objetivo de surtido— determinar el número de posiciones de productos que al fabricante o proveedor le gustaría presentar en el lineal del establecimiento.

Optimice la tasa de rotación, asegure una alta probabilidad de compra, aumente la percepción visual del producto - objetivos de espacio en los estantes.

Revisión en video de la cadena minorista FIRKAN, que implementó ABM Shelf para optimizar el espacio en los estantes

Cómo determinar el tamaño de exhibición óptimo y cómo puede ayudar el sistema de gestión del espacio en los estantes de ABM Shelf

La suma de las áreas de todos los planos destinados a la exhibición de mercancías en la sala de ventas de una tienda nos permite obtener el área total de exhibición.

El espacio para colocar los productos en los estantes, identificar los productos faltantes, determinar los días de entrega, teniendo en cuenta los requisitos del cliente, las dimensiones generales, las fluctuaciones estacionales y los momentos de mayor demanda, se puede medir en metros lineales, metros cuadrados y metros cúbicos.

Coloque los productos de alta demanda a la altura de los ojos del cliente.
Cuanto mayor sea el peso del embalaje del producto, más abajo se debe colocar en el estante.
Coloque los productos nuevos ligeramente por encima del nivel de los ojos del cliente.
Coloque artículos de moda y caros en los estantes superiores.
Coloque los productos con fechas de vencimiento más cerca del comprador y aquellos con fechas de vencimiento posteriores, más profundamente en el estante.
Las etiquetas de precios deben ser fáciles de leer e incluir información precisa sobre el precio y el producto.
Proporcionar fácil acceso a los bienes.
La disposición vertical de mercancías homogéneas mejora la visibilidad.
La exhibición debe ser variada en variedad, colores y tamaños.
Realice cambios en las ubicaciones de los productos con menos frecuencia.

La figura de la izquierda muestra la colocación horizontal de los productos a lo largo del estante.
La figura de la derecha muestra la colocación vertical de productos homogéneos, que es más eficaz para una rápida orientación y facilidad de selección de productos.

Funciones que realiza el sistema para optimizar el espacio en las estanterías:

Diseño visual de planogramas del área de ventas y estanterías, con diversas configuraciones y complejidad.
Archivo histórico de planogramas
Aprobación de planogramas
Gestión centralizada y descentralizada de la exhibición de productos.
Utilizando las características de los equipos comerciales.
Aplicación de diferentes algoritmos para calcular la exhibición de mercancías: disposición horizontal y vertical de las mercancías, dimensiones del paquete, marcas comerciales, resultados del análisis ABC de surtido.
Visualización de resultados de ventas en planogramas de pasillos y estanterías.
Potente unidad analítica para distribuir el espacio en los estantes entre estantes, grupos de productos y tiendas.
Intercambiar con AutoCAD

¿Esta funcionalidad para optimizar el espacio en los estantes está presente a menudo en el sistema de contabilidad de gestión de tiendas? sin embargo, utilizar un servicio especializado te permite utilizar muchas más funciones y opciones de gestión.

Optimización del espacio en los estantes en ABM Shelf

Análisis de la eficiencia del espacio comercial.

El programa de formación incluyó los últimos métodos y herramientas de CM: métodos de planificación y control; análisis y optimización del surtido de la cadena de farmacias; gestionar la rentabilidad del espacio comercial y de exposición; desarrollar e implementar una estrategia de desarrollo de categorías y mucho más. Entonces, echemos un vistazo más de cerca a los principales análisis de calidad.

ANÁLISIS DE FUNCIONES

Este análisis se utiliza para evaluar la sostenibilidad y competitividad de la categoría. Se realiza por categorías y grupos de bienes homogéneos (tipos, marcas). La dinámica del análisis de roles refleja la rotación del surtido en la categoría. La categoría contiene todos los productos de 6 roles principales (Fig. 1). Después de realizar un análisis de roles realizado por ellos mismos para categorías de productos específicas, los participantes descubrieron que en la mayoría de los casos las categorías no contenían ninguno de los 6 productos de roles principales (ni protector ni generador de efectivo). Para realizar correctamente un análisis de roles, es necesario determinar el margen comercial y la facturación de cada marca y asignar un rol (Tabla 1). A continuación, con base en los valores obtenidos, se debe construir un gráfico (Fig. 2) y analizar si el marcado y el rol están determinados correctamente para todos los puestos.

Marca	Margen comercial, %		Significado del rol
Marca A	8	1 860	Generador de flujo
Marca B	25	1 500	generador de efectivo
Marca C	25	1 040	generador de efectivo
Marca D	18	835
Marca E	42	420	generador de ganancias
Marca F	36	540	Generador de compras
Marca G	15	320	Delta*
Marca H	21	700
marca yo	24	800
Marca J	45	120	Generador de imágenes
Total		8 135

Delta es una posición de marca o producto ubicada en la esquina inferior izquierda de la matriz. Delta cumple con los estándares de la red minorista EPP

En la primera etapa del análisis se evalúa la “sostenibilidad” y la “suficiencia” del surtido.

Se sabe que para generar el máximo volumen de negocios y ganancias, la categoría requiere la presencia de productos con 6 roles principales.

Los generadores de flujo son productos de marca que son bien conocidos en el mercado gracias al marketing activo por parte del fabricante.

Dado que estos productos se presentan en todas las cadenas minoristas de la ciudad, el consumidor, por regla general, conoce bien los precios de venta. En consecuencia, el margen de beneficio de estos productos se fija en el nivel "promedio" o "ligeramente por debajo del promedio" del mercado. La principal tarea de los generadores de flujo es generar un flujo de clientes a las tiendas. El volumen de negocios comercial de generadores de flujo es alto y superior al promedio en la categoría.

Los generadores de efectivo son productos menos conocidos, quizás sin marca, que son análogos a los generadores de flujo.

Los precios minoristas del generador de efectivo son ligeramente más bajos que los del generador de flujo; pero el margen de beneficio es mucho mayor. La tarea del gerente es elevar las ventas del generador de efectivo al nivel del generador de flujo y más.

Comprar generadores: toda la gama de bienes de demanda impulsiva y pasiva; Productos relacionados.

Los generadores de compras tienen un margen de beneficio "superior al promedio" para la categoría de producto y trabajan para aumentar la rentabilidad general y aumentar la cantidad de compras en un recibo.

Los generadores de ganancias son productos con altos márgenes y una participación significativa de las ventas en la categoría de producto. La mayoría de los generadores de la categoría funcionan para respaldarlos.

Generador(es) de imágenes: productos que permiten posicionar el rango de categorías en el mercado y en la mente de los consumidores. Puede tener las siguientes características:

margen máximo, volumen de ventas insignificante (bienes raros y exclusivos); disponible en el surtido del supermercado;
margen mínimo, volumen de ventas significativo (bienes de consumo, “líderes en pérdidas”); disponible en el surtido de la tienda de descuento.

Defender es un producto vendido únicamente por un operador minorista en la región (contrato exclusivo, marca privada de la cadena) o en condiciones únicas. Le permite retener el grupo principal de consumidores incluso con la agresiva política de surtido de los competidores. Puede tener características fundamentalmente diferentes en términos de margen y volumen de ventas.

En la segunda etapa del análisis, el área de la figura se estima mediante análisis de roles. Un aumento en el área puede indicar:

cambios en el volumen de ventas de generadores de la categoría;
cambiar el margen comercial para los generadores de categorías;
la aparición de nuevos generadores, es decir, la rotación del surtido.

La mayoría de los cambios en el área de una figura según el análisis de roles están asociados con la aparición de nuevos generadores (adicionales) en la categoría. El gerente introduce inmediatamente en la categoría el producto líder con la máxima facturación y (o) margen de beneficio; o introduce un nuevo producto en la gama, planeando que algún día pasará a la parte superior derecha de la matriz.

Pero como los estantes de las tiendas “no son de goma”, introducir nuevos productos en el surtido sólo es posible si se eliminan los artículos inapropiados de la matriz de surtido (esquina inferior izquierda según el análisis de roles).

Por lo tanto, un aumento en el área de la figura garantiza una rotación constante del surtido y confirma que el aumento en la facturación y las ganancias se produjo no solo debido al marketing, el crecimiento del mercado de consumo o la inflación, sino también a la optimización de la estructura del surtido.

Análisis estructural del surtido. profundidad óptima

¿Cómo calcular la cantidad de artículos de producto requeridos (SKU-Unidad de mantenimiento de stock) incluidos en la categoría en la que la farmacia recibirá la facturación máxima o la facturación máxima? Además del análisis ABC, esto se puede realizar mediante el análisis estructural, que los participantes en la formación también realizaron en la práctica. El análisis estructural le permite calcular la estructura óptima del surtido, es decir, la cantidad de grupos, subgrupos, marcas, artículos; su renovación y ratio, en los que se consigue la máxima facturación y beneficio.

El análisis estructural se basa en el cálculo de los siguientes indicadores de surtido:

amplitud de la categoría: el número de grupos incluidos en la categoría (subgrupos, especies, variedades);
integridad de la categoría: el número de marcas incluidas en la categoría (grupo, subgrupo);
profundidad de categoría: el número total de artículos del producto (artículos, SKU);
armonía de categorías: el grado de similitud de los artículos en el rango de precios;
estabilidad de categoría: fluctuaciones en los principales indicadores del surtido de categorías para el período analizado;
renovación de categoría: el número de artículos nuevos en la estructura de surtido (para el período analizado).

En la primera etapa del análisis se calculan los valores óptimos de los indicadores. Para ello, se comparan los valores semanales de facturación (o cualquier otro indicador, por ejemplo, beneficio, facturación) con el valor correspondiente del indicador de surtido. Los datos de profundidad (número de SKU) brindan información sobre los productos que estaban en stock en una semana determinada. La comparación se realiza con al menos 12 semanas de antelación (Tabla 2). Con base en los resultados de la comparación de datos, se construye un diagrama de puntos (Fig. 3). Se agrega una línea de tendencia (tendencia polinómica) al gráfico. El punto de transición se determina según la tendencia (después del cual el crecimiento del volumen de negocios comercial se desacelera). El punto de transición es el valor óptimo del indicador para una temporada determinada.

Una semana	Profundidad, número de sku	Volumen de negocios semanal, miles de rublos.
1er	102	5300
2do	80	3500
3er	110	4800
4to	90	4500
5to	75	3750
6to	85	4250
7mo	100	5400
octavo	142	5100
noveno	125	4700
10mo	80	4000
11	135	5000
12	85	4250
13	135	4400
14	110	4870
15	130	4800
16	140	5050
16	118	4100

En este caso, la profundidad de categoría óptima está en el rango de 110 a 120 SKU (para una temporada en particular).

El análisis estructural debe calcularse una vez por temporada. Después de calcular los indicadores de surtido óptimos, el gerente de categoría informa semanalmente al director comercial sobre las desviaciones de los indicadores actuales de los óptimos. Se recomienda utilizar el análisis para un grupo homogéneo de productos.

armonía en el nivel de precios

¿Cómo determinar cuántos SKU debe haber en los segmentos de precio bajo, medio y alto en una categoría de producto? El método tradicional de determinación es por demanda. ¿Y bajo qué estructura obtendremos la máxima facturación o ingresos para una categoría de producto específica? El análisis de la armonía del surtido por nivel de precios (análisis de la línea de precios) por categoría y subgrupo nos permite determinar si el costo de las marcas en la categoría es armonioso.

El resultado del cálculo es el valor de armonía durante 1 semana para productos específicos. Como ejemplo se eligió la línea de productos de cerveza (Cuadro 3). En la primera etapa, es necesario enumerar todos los artículos incluidos en un grupo de productos específico. A continuación, debe elegir un producto con un precio mínimo; en este caso, se trata de cerveza Stary Melnik que cuesta 18 rublos. Y luego calcule la relación entre el costo de cada producto y el precio mínimo y determine el promedio aritmético. Así, para analizar la armonía por precio, es necesario saber:

No.	Nombre, “cerveza, vaso, 0,5”	Costo, frote.
1	Báltica nº 3	20
2	Báltica nº 5	25
3	Báltica nº 5	28
4	viejo molinero	30
5	Luz Klinskoe	24
6	Klinskoe oscuro	27
7	Staropramen	32
8	Zhigulevskoe	34
9	viejo molinero	18
10	Heineken	38

valor óptimo de la característica (signo);
la relación entre cada característica y la característica óptima;
la media aritmética de todas las razones (de todos los resultados de división).

Así, se derivó una fórmula para la armonía de precios utilizando el ejemplo de los productos cerveceros: Gm (Ai) = (20/18 + 25/18 + 28/18 + 30/18 + 24/18 + 27/18 + 32/18 + 34/18 + 18/18 + 38/18)/10.

En este caso, la armonía de precios fue de 1,5. Si la armonía es aproximadamente 1, esto significa que todos los bienes se venden al mismo precio y se satisfacen las necesidades de un segmento de precios de consumidores. Cuanto mayor sea la armonía (2, 10, 15 o más), mayor será la diferencia de precios, lo que significa que es posible satisfacer a los consumidores en diferentes segmentos de precios. La armonía óptima es aquella en la que se puede obtener la máxima facturación o beneficio. Un indicador de armonía durante 1 semana (1,5) no es suficiente. De la misma forma es necesario calcular la armonía para la 2ª, 3ª, 4ª semana, etc. A partir de los resultados obtenidos se deberá realizar un análisis estructural para ver en el gráfico el punto en el que se puede obtener el máximo de facturación o ingresos para una determinada variedad.

El número de semanas debe ser aproximadamente 16 (tantas semanas como haya en la temporada), luego debes calcular el promedio aritmético. Por ejemplo, si el valor óptimo (el punto máximo en el gráfico) es 5, y en el período actual la armonía es 4,5, entonces el administrador de categoría manualmente, de acuerdo con el análisis de roles, incluye o muestra algunos artículos del producto para “sacar” subir” el indicador de armonía a 5. La armonía es necesaria para que en el futuro, al introducir o introducir cualquier categoría de productos, los productos no se posicionen.

Análisis ABC

“Si queréis acabar con el surtido, haced el análisis ABC”, dijo V. Snegireva a sus alumnos. Pero esta afirmación no les sorprendió. El análisis ABC es un método de análisis estadístico basado en la ley de Pareto: un número menor de causas son responsables de la mayoría de los resultados. El análisis ABC permite comprender qué productos son líderes en ventas y cuáles, por el contrario, son outsiders. Pero el análisis ABC nunca mostrará por qué algunos productos subieron en la clasificación, mientras que otros bajaron. Quizás los Category Managers lo hicieron por su cuenta, moviendo sus áreas de posicionamiento, o quizás fue provocado por una baja estacional (o si se trataba de un producto nuevo, etc.). Y lo más importante, el objetivo del análisis ABC es optimizar la gama de productos. Es lógico que se excluyan aquellas posiciones que se encuentran al final de la lista en términos de participación en la categoría. Estas eliminaciones se pueden realizar semanalmente, pero como resultado se pueden optimizar aún más hasta que solo quede un artículo. V. Snegireva mostró fotografías tomadas en un supermercado, donde el surtido de la categoría “aceite de girasol” consistía exclusivamente en aceite “Oleina”. El análisis ABC es necesario sólo para determinar y controlar el inventario, pero no para gestionar las ventas. El análisis ABC sólo debe utilizarse junto con el análisis XYZ.

Análisis ABC con índice de merchandising.

¿Cómo entender qué influyó en el aumento de las ventas de productos de venta libre o en su disminución? Esto requiere un análisis ABC con el índice de comercialización ABCi, que permite tener en cuenta factores como el número de estante en el que se encuentra la marca y la proporción de espacio en los estantes que ocupa la marca en el grupo. Le permite ver cómo se podrían vender las marcas si se exhibieran a la misma altura sobre el piso y ocuparan la misma posición en el estante.

El índice de comercialización ayuda a igualar las ventas de diferentes estantes. Muestra cómo se venderían los artículos si estuvieran en el mismo estante. Como regla general, el estante inferior es igual a 1,4, el siguiente es 1,0, a la altura de los ojos 0,8 o 0,6, el superior es 1,2. Si el equipo es de tres estantes y se vendieron 40 artículos del 1er estante, 100 del 2º y 80 del 3º, el total es 220 artículos, lo que equivale al 100%. A continuación, debes calcular la participación de cada estante, que será el índice de comercialización. Fórmula de análisis ABC con índice de merchandising:

АВСм=Т · Soy · 1 / A, Dónde

t- volumen de negocios comercial actual;

Soy- índice de comercialización;

A- la proporción de espacio de exposición ocupado por un producto (marca) en el equipo.

Marca, SKU	Volumen de negocios de la marca, miles de rublos.	Cuota de marca en la facturación del grupo	Participación del acumulado como resultado	grupo de análisis ABC	Grupo de análisis ABCi
Marca A	420,00	0,14	0,14	A	C
Marca B	380,00	0,12	0,26	A	B
Marca C	340,00	0,11	0,37	A	B
Marca D	290,00	0,09	0,47	A	C
Marca E	270,00	0,09	0,55	B	C
Marca F	250,00	0,08	0,63	B	B
Marca G	230,00	0,07	0,71	B	A
Marca H	220,00	0,07	0,78	B	C
marca yo	180,00	0,06	0,84	C	A
Marca J	165,00	0,05	0,89	C	C
Marca K	130,00	0,04	0,93	C	B
Marca L	120,00	0,04	0,97	C	A
Marca M	80,00	0,03	1,00	C	C
Total	3 075,00	1,00

Marca, SKU	Volumen de negocios de la marca, miles de rublos.	Diseño, lineal. metros	Número de estante	Índice de comercialización, Im	Proporción de espacio en el estante, K	Valores comparables	Compartir en cantidades comparables	Compartir con total acumulado	Grupo, según los resultados del análisis ABCi
Marca L	120,00	0,50	1	1,4	0,02	8 400	0,162129745	0,162129745	A
Marca G	230,00	1,00	5	1,2	0,04	6 900	0,133178005	0,29530775	A
marca yo	180,00	1,00	1	1,4	0,04	6 300	0,121597309	0,416905059	A
Marca F	250,00	1,00	2	1	0,04	6 250	0,120632251	0,53753731	B
Marca K	130,00	1,00	1	1,4	0,04	4 550	0,087820279	0,625357588	B
Marca B	380,00	2,00	4	0,8	0,08	3 800	0,073344409	0,698701997	B
Marca C	340,00	1,50	3	0,6	0,06	3 400	0,065623944	0,764325941	B
Marca H	220,00	2,50	1	1,4	0,10	3 080	0,059447573	0,823773515	C
Marca A	420,00	3,00	4	0,8	0,12	2 800	0,054043248	0,877816763	C
Marca J	165,00	2,00	2	1	0,08	2 063	0,039808643	0,917625406	C
Marca E	270,00	4,00	5	1,2	0,16	2 025	0,039084849	0,956710255	C
Marca D	290,00	3,50	3	0,6	0,14	1 243	0,023988585	0,98069884	C
Marca M	80,00	2,00	2	1	0,08	1 000	0,01930116	1	C
Total	3 075,00	25,00			1,0	51 810	1

Los participantes del seminario realizaron primero un análisis ABC clásico con un índice de comercialización (Tabla 4). Después de eso, completa la tabla. 5, donde agregamos facturación, metros lineales y número de estante para el artículo del producto. El índice de comercialización se calculó utilizando la fórmula anterior, teniendo en cuenta 5 espacios en los estantes. La columna de valores comparables se calculó de la siguiente manera:

volumen de negocios comercial · Índice de comercialización: porcentaje de espacio en los lineales.

A partir de los datos obtenidos se realizó luego un análisis ABC clásico, donde luego se calculó la participación en valores comparables y con un total acumulado, y en base a sus resultados se asignó un grupo a cada marca. Luego, los participantes compararon los resultados del análisis ABC clásico con el análisis ABC con el índice de comercialización. Si un artículo de producto recibió un grupo diferente según los resultados de dos análisis (por ejemplo, en uno A y en el otro B), esto significa que ocupa demasiado espacio en el estante. Esta discrepancia debe utilizarse en las negociaciones con los distribuidores, reduciendo la exhibición de productos y cambiando el número de su estante.

Marca	Rotación de marca, frotar.	Visualización de la marca, cm	PPE, frotar.	<ЕПП	>PPE	Suficiencia, cm	adicional, ver	Distribución, cm	Display de marca 2, cm	EPP 2, frotar.	Volumen de negocios comercial de la marca 2, frote.
Marca A	7 800	260	30,0	26,3	0,0	139	121	0	139	56,3	7 800
Marca B	4 600	100	46,0	10,3	0,0	82	18	0	82	56,3	4 600
Marca C	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Marca D	5 400	120	45,0	11,3	0,0	96	24	0	96	56,3	5 400
Marca E	16 000	200	80,0	0,0	23,7	0	0	48	248	80,0	19 801
Marca F	6 000	200	30,0	26,3	0,0	107	93	0	107	56,3	6 000
Marca G	12 000	160	75,0	0,0	18,7	0	0	37	197	75,0	14 812
Marca H	9 600	160	60,0	0,0	3,7	0	0	7	167	60,0	10 048
marca yo	6 600	100	66,0	0,0	9,7	0	0	19	119	66,0	7 886
Marca J	4 400	40	110,0	0,0	53,7	0	0	108	148	110,0	16 231
Total	84 400	1 500	56,3		128		257	257	1 500		107 391

Análisis matricial

El análisis matricial le permite tomar una decisión sobre la exclusión de una posición del surtido, así como sobre la redistribución de recursos (estanterías y espacio comercial) entre artículos incluidos en la misma categoría. El análisis matricial se realiza tanto por categoría como por grupos de bienes homogéneos (tipos, marcas, etc.). En la primera etapa del análisis, todos los artículos del producto se comparan según dos características:

El eje Y muestra la tasa de crecimiento semanal (mensual) de la facturación de un SKU específico;
El eje X muestra la participación relativa de la facturación (RPT) del SKU (la relación entre la facturación del SKU y la facturación del líder de ventas del grupo).

La participación de ODT se calcula de la siguiente manera: el volumen de ventas del producto en estudio se divide por el volumen de ventas del líder en un segmento en particular.

Como resultado, cada artículo de producto (SKU) se divide en uno de cuatro sectores (Fig. 4):

Sector A: CCT elevados y tasas de crecimiento del volumen de negocios comercial (aumento del volumen de negocios comercial - más de 1/4 en la red comercial; CCT - más de 0,6).

Sector B: gran participación de mercado y tasas de crecimiento relativamente estables (crecimiento del volumen de negocios comercial: menos de 1/4 de la red minorista; CCT: más de 0,6). El flujo de caja que generan supera significativamente las necesidades de inversión. Pero como la mayoría de ellos han bajado del sector A, mantienen una tendencia a la baja en la tasa de crecimiento del volumen de negocios comercial. Por lo tanto, la tarea principal del directivo es suavizar esta tendencia durante el mayor tiempo posible.

Sector D: bienes externos (aumento del volumen de negocios comercial: menos de 1/1 en la red comercial; CCT: menos de 0,6). El apoyo a estos productos se justifica en la medida en que su existencia sea coherente con el concepto de surtido comercial (especialización de la empresa, imagen, deseo de dotar al surtido de propiedades especiales). Sin embargo, al encontrarse estos elementos en la etapa final del ciclo de vida, son los que están sujetos a exclusión en caso de desfinanciamiento de alguno de los sectores del análisis matricial.

Sector C: altas tasas de crecimiento y volumen de negocios comercial insignificante (aumento del volumen de negocios comercial - más de 1/4 en la red minorista; CCT - menos de 0,6). Estos productos tienen altas necesidades de financiación y bajos niveles de ingresos (debido a un mercado de ventas poco desarrollado). Dado que no todos los elementos presentados en el campo B podrán pasar al sector A, surge la pregunta de qué tan justificado está el financiamiento de un elemento en particular.

Dependiendo de cómo se comporten los bienes en la matriz (las coordenadas a lo largo de los ejes de la matriz aumentan o disminuyen; el CCT y el volumen de negocios comercial aumentan o disminuyen, etc.) en comparación con el período anterior, a todos los elementos se les asigna una de las líneas de financiamiento:

Primera línea: prioridad de financiación. Recibir la 1ª línea de financiación supone un aumento del espacio comercial y expositivo destinado al producto (mínimo, con un coeficiente de 1,7); aumentar el número de caras en una pantalla; duplicación de mercancías en puntos de venta adicionales, etc.

2ª línea: la financiación del artículo del producto se mantiene sin cambios. La cantidad de recursos que el producto recibió en el período anterior, continúa recibiendo en el período planificado.

3ª línea: la financiación de bienes se reduce al nivel inicial (al nivel anterior a la aparición de la 1ª línea de financiación). Se reduce el área de exposición y el número de caras, y el producto se retira de puntos de venta adicionales.

Cuarta línea: el producto se está preparando para su eliminación de la matriz (posiblemente temporal). El administrador deja de realizar pedidos de este producto, los saldos restantes se venden online.

Quinta línea: el producto debe excluirse de la matriz de surtido (antes del inicio de la temporada), a menos que sea un producto de imagen.

Sexta línea: aparece para el producto solo si el producto no estaba a la venta por algún motivo. La aparición de la sexta línea requiere más investigación.

La decisión de excluir un artículo de producto no se puede tomar cuando solo aparece un “5”. El gestor toma la decisión de aumentar la financiación o excluir un producto basándose en los resultados de 4 a 6 semanas y analizando la tendencia actual.

Los participantes en el seminario también calcularon el volumen de negocios aproximado de la red para el futuro en función de su formato y superficie. Su fórmula de cálculo es:

t 2008 = (((Tm2 2007 * SM2 2007 +Tm2 2007 * SM2 2008 * (b-n)/12) + Inf. (%)) + RPR (%)) + Int. (%), Dónde, b- meses restantes hasta el final del año desde la apertura de la tienda; norte- meses destinados a la promoción de la tienda; inf.. - porcentaje de inflación (aproximadamente); RPR- crecimiento del mercado de consumo; En t. - aumento intensivo del volumen de negocios comercial.

Oportunidades y perspectivas

Los participantes de la capacitación aprendieron a realizar varios tipos de análisis integrales del surtido, recibieron recomendaciones para optimizar la estructura de categorías y estudiaron métodos modernos de gestión del surtido, métodos de análisis y optimización.

Es imposible hablar de un tema tan voluminoso como la gestión del surtido de productos en una sola publicación. Puede obtener lecciones prácticas sobre CM en este tipo de formación. Para ser justos, hay que decir que hoy en día hay muy poca información completa de dominio público sobre la CM en el negocio farmacéutico. Esto se explica fácilmente por la competencia en este segmento. Sin embargo, una cosa está clara: el trabajo independiente y minucioso en el estudio de las complejidades de CM se convertirá en una herramienta invaluable para los especialistas farmacéuticos en la gestión de ventas.

Oksana Sergienko

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Herramientas del sistema para optimizar el espacio en comercios y estanterías

A veces se puede encontrar la afirmación de que la literatura sobre la eficiencia de la organización del espacio comercial y de estanterías se divide en tres categorías. Esta opinión la comparte en particular el destacado investigador en este campo Marcel Corstjens. Estas tres categorías son: informes de estudios empíricos (como los que hemos analizado en este capítulo); libros sobre la comercialización de desarrollos de investigación, en concreto: sobre productos de software de comercialización electrónica; y trabajo académico de matemáticos y estadísticos que buscan optimizar modelos para organizar estantes y espacios comerciales.

Los productos de software de Planogram a menudo se basan en la regla general de que la colocación del producto se determina en función de las ganancias o el volumen de ventas que genera. Desde los años 1970 se ofrecen en el mercado soluciones similares; Entre los primeros se encuentran los sistemas SLIM (Store Labor and Inventory Management) y COSMOS (Computer Optimization and Stimulated Model for Supermarkets). No me propuse dar una visión completa de todos los algoritmos desarrollados desde entonces, hasta las herramientas modernas para construir planogramas, pero consideré necesario describir los hitos más importantes de su evolución. Cabe señalar que muchas de las herramientas comerciales son creadas por investigadores que prefieren la acumulación de capital a la acumulación de conocimiento, por lo que sus desarrollos suelen ser versiones simplificadas de los modelos de optimización que se encuentran en artículos académicos.

Me centraré aquí en estos últimos, ya que siempre preceden a las decisiones comerciales. Para ser útiles en la práctica, programas como Spaceman y Appollo deben basarse en una simplificación significativa de la realidad, un detalle que parece preocupar poco a la comunidad investigadora.

Tres hitos clave, que se describirán brevemente a continuación, muestran cómo los investigadores resolvieron gradualmente el problema de optimización incorporando los siguientes factores nuevos:

Diferente elasticidad de exhibición de diferentes líneas de productos;

Elasticidad cruzada del diseño;

Costos directos de los productos básicos.

Diferentes líneas de productos tienen diferente elasticidad de visualización.

Evan Anderson y Henry Amato (1973) desarrollaron uno de los primeros algoritmos para resolver el problema de optimización del espacio en los estantes. Como dicen los especialistas en marketing, abordaron el problema "desde el lado de la demanda". Los investigadores partieron del conocimiento disponible en ese momento, es decir, del hecho de que diferentes líneas de productos tienen diferente elasticidad de exhibición. En pocas palabras, su modelo se basó en regresiones logísticas que calculaban coeficientes beta para diferentes líneas de productos. Es este tipo de informática el que subyace a los sistemas SLIM y COSMOS antes mencionados.

Elasticidad cruzada de visualización y costos directos de los productos básicos.

El siguiente paso importante lo dieron el francés Marcel Corstiens y el inglés Peter Doyle (1981). El mismo Peter Doyle, quien, si recuerdas, criticó la investigación en el campo del marketing minorista por su falta de avances. El modelo que propusieron era más extenso que los anteriores y todavía se discute hasta el día de hoy. Entre otras cosas, incluían la capacidad de calcular los costos directos de los productos básicos (relacionados con la adquisición, el almacenamiento y la falta de productos en los estantes, los llamados no disponible), efectos de demanda y factores de elasticidad cruzada. Fue la inclusión de este último indicador lo que le dio fama a su modelo.

Probaron su modelo en cinco líneas de productos en 140 tiendas que vendían dulces, helados y tarjetas de regalo, con 30 millones de dólares en ventas anuales. La elasticidad del diseño era del orden de 0,19, informaron los investigadores, y por lo tanto era consistente con lo que habían demostrado experimentos anteriores. También se encontró que la elasticidad cruzada de la exhibición era negativa entre diferentes tipos de dulces (si las tiendas vendían más chocolate, la demanda de caramelo caía) y positiva entre dulces y tarjetas de regalo.

Además, se calcularon los costos directos de mercancías asociados con las compras (pedidos y transporte), la manipulación (almacenamiento, seguros y pérdidas de productos) y el agotamiento de existencias. Los cálculos se basaron en datos promedio de 10 tiendas, pero se utilizaron para todos los puntos de venta cubiertos en el estudio. Según los hallazgos, los artículos con mayor rotación (como los chocolates frente a las tarjetas de regalo) generan mayores costos de procesamiento.

A continuación, M. Corstjens y P. Doyle realizaron cálculos para planogramas (1) utilizados actualmente en las tiendas, (2) desarrollados en base a datos de ventas y (3) desarrollados en base a la ganancia bruta; para compararlos con los resultados de su nuevo modelo. La comparación mostró que este último proporciona potencialmente $128 000 más en ganancias netas que los planogramas utilizados actualmente, $104 000 más que los planogramas basados únicamente en datos de ventas y $97 000 más que los planogramas basados en las ganancias brutas. Esto se debía principalmente a que los modelos tradicionales asignaban muy poco espacio para productos adicionales como helados y tarjetas de regalo. En términos porcentuales, esto significó un aumento del beneficio neto inferior al 0,5%.

Falta de productos en los estantes ( Agotado) es un problema grave para los minoristas. Los clientes reaccionan ante esto de una de cinco maneras: 1) ir a otra tienda, 2) retrasar la compra, 3) abandonar la compra, 4) comprar un paquete de diferente tamaño o un producto similar de la misma marca, o 5) cambiar a otra marca. David Grant y John Fernie (2008) informan que un estudio de IGD realizado en 2003 encontró que el 65% de los compradores del Reino Unido eligen una de las tres primeras opciones cuando el producto que desean está agotado.

Efecto de canibalización

La idea de este tipo de elasticidad cruzada fue propuesta por el investigador francés Alain Boultes, y su intento de incorporar el efecto de canibalización en los modelos de planograma tuvo éxito. En otras palabras, fue el primero en desarrollar una buena solución para calcular la disminución en las ventas de la marca B como resultado de que la marca A ganó más espacio en los estantes y mostró mayores ventas. El modelo de A. Bultes se llama SHARP. y sigue siendo funcional (ver más abajo), como lo demuestran las pruebas realizadas en tiendas de comestibles belgas.

A primera vista, incluir el factor de elasticidad cruzada en el modelo parece trivial, pero no todo es tan sencillo como parece. ¿Cuán complementarios y/o competitivos son, por ejemplo, el arroz y los espaguetis? Agregue mijo, papas, papas fritas, otros granos y tubérculos a esta ecuación, y la complejidad aumenta exponencialmente. Sin embargo, tenga en cuenta que la elasticidad cruzada varía según los pares de productos, así como según el tiempo y la situación. Los productos que compiten entre sí en una situación (las hamburguesas y las albóndigas pueden considerarse alternativas para la cena) resultan complementarios en otra (si invitas a amigos a una barbacoa).

Competencia con reglas generales

Una vez desarrollados los modelos fundamentales, los investigadores dedicaron sus energías a optimizarlos aún más, a menudo eliminando varias condiciones limitantes. Por ejemplo, si un modelo anterior incluía un factor de elasticidad cruzada ( M. Corstjens y P. Doyle 1981, 1983), luego lo excluyeron de la consideración para centrarse en otro aspecto, como, por ejemplo, la ubicación vertical u horizontal ( A. Lim, B. Rodríguez y K. Zang, 2004). Se ha dedicado mucho tiempo a intentar resolver matemáticamente el problema de por qué los envases de diferentes productos tienen el aspecto que tienen. Por supuesto, los matemáticos no están acostumbrados a tener en cuenta ciertos hechos, por ejemplo, que algunos productos (el mismo paquete de café) por definición deben tener un paquete más grande que otros (un paquete de levadura).

Por un lado, los modelos adolecían de no ser lo suficientemente sencillos para ser utilizados en la práctica. Por otra parte, el interés por ellos nunca decayó. Los investigadores han seguido intentando crear algoritmos eficientes para optimizar el espacio en los estantes que puedan competir con las reglas generales que asignan las fachadas en función de la participación en las ventas totales o la ganancia bruta. En 1988, el francés Alain Boultes y el belga Philippe Naert introdujeron un modelo llamado SHARP. (Asignación de estantes para las ganancias de los minoristas: distribución del espacio en los estantes para las ganancias de los minoristas). Argumentaron que excede con creces el principio empírico " Área de exhibición/cuota de ventas". Sin embargo, un año después, A. Bultes tuvo que tragar un trago amargo. Resultó que después de incluir el efecto de canibalización (S.A.R.P. II) en el modelo, la mayoría de sus ventajas sobre esta regla general desaparecieron ( A. Bultes et al., 1989). Sin embargo, A. Bultes estima que una tienda perderá aproximadamente el 2,7% de su beneficio bruto si no optimiza el espacio en los lineales utilizando SHARP. II. Como resultado, debido a su capacidad para proporcionar un nivel de rentabilidad comparable al beneficio neto total recibido por el minorista, los modelos de optimización siguen atrayendo un gran interés por parte de los investigadores.

Retorno de los esfuerzos para garantizar el uso eficiente del espacio comercial

Hasta ahora, les he presentado a científicos que fueron pioneros en introducir un nuevo enfoque para desarrollar planogramas. Entre sus seguidores modernos me gustaría nombrar al talentoso investigador Ming-Hsien Yang de Taiwán. Ha desarrollado modelos para reducir la potencia computacional requerida para algoritmos de optimización y ha realizado estudios de rentabilidad en planogramas.

Junto con su colega ( M.-H. Yang y W.-C. Chen, 1999) realizó un estudio cuyo objetivo era estudiar cómo trabajan los minoristas para utilizar eficazmente el espacio comercial. Se pidió a los propietarios de tiendas que respondieran preguntas sobre cuánto tiempo y esfuerzo dedican a (1) el trabajo estratégico y (2) operativo. Cada elemento (trabajo estratégico/operativo) contenía cinco preguntas. Luego, los investigadores correlacionaron las respuestas con los indicadores económicos de los minoristas: ventas totales, ventas por metro cuadrado, ganancias por metro cuadrado.

Se encontró un patrón claro: la calidad del trabajo operativo para garantizar el uso eficiente del espacio comercial se reflejó en mayor medida en las ventas por metro cuadrado, mientras que la calidad del trabajo estratégico influyó en la cantidad de beneficio bruto por metro cuadrado de espacio comercial.

Tabla 3.13. La tabla muestra los resultados de un estudio ANOVA utilizando valores f (y valores p). Parece que los esfuerzos de los minoristas, tanto a nivel estratégico como operativo, para mejorar la eficiencia de su espacio comercial están dando sus frutos.

En un estudio reciente, Chase Murray, Abhijit Talukdar y Debu Gosavi (2010) desarrollaron un modelo de optimización que tiene en cuenta factores como los precios de los productos, la ubicación en los estantes, el número de caras (área de exhibición) y la orientación del empaque. C. Murray y sus colegas informan que sus técnicas de gestión del espacio en los estantes dieron como resultado mejoras en las ventas en los mismos rangos que en los estudios anteriores que revisamos. Sin embargo, sostienen que muchos de los modelos utilizados hoy en día representan una abstracción significativa en comparación con el contexto real en el que un minorista toma decisiones. El desarrollo del modelado 3D para crear planogramas es sin duda un importante paso adelante, especialmente para aquellas categorías de productos en las que el embalaje no tiene una cara frontal natural.

A pesar de los esfuerzos de investigadores como C. Murray y colegas (2009) para crear modelos más realistas, muchos minoristas y fabricantes utilizan planogramas simplemente como bocetos preliminares de cómo se podría organizar el espacio en los estantes, pero nunca confían completamente en ellos. Los propietarios de las tiendas los modifican incluyendo factores como detalles específicos del almacenamiento, tipo de punto de venta, objetivos de comunicación (por ejemplo, se puede asignar mejor espacio y más espacio a aquellos productos que los minoristas quieren vender, en lugar de aquellos que ya tienen demanda), productos adyacentes. ubicación de categorías de productos relacionadas, etc. Todo esto, en última instancia, tiene un gran impacto en la apariencia final de los planogramas. Además del principio empírico de asignar espacio en los estantes en función de la participación del producto en las ventas (o beneficio bruto).

Conclusión

Revisión del estudio de M.-H. Yang y W.-C. Chenya, concluyo esta sección sobre modelos de optimización. Con base en todo lo anterior, podemos sacar la siguiente conclusión: los esfuerzos por optimizar el espacio comercial ciertamente dan sus frutos en forma de mayores ganancias y ventas, pero existe un cierto límite en cuanto a la cantidad de tiempo y esfuerzo que un minorista puede dedicar a esta actividad. . Por lo tanto, a pesar de la llegada de herramientas de software comercial cada vez más avanzadas para la planificación del espacio comercial, persisten los desafíos. En particular, están relacionados con los valores estimados que el modelo requiere como entrada. Por ejemplo, estas estimaciones se relacionan con la elasticidad cruzada o cualquier decisión estratégica en la que el especialista en marketing debe ingresar datos subjetivos. Norm Borin y Paul Farris realizaron un interesante estudio en 1995. Los científicos querían probar cuántos números incorrectos se podían ingresar en el modelo sin afectar notablemente el resultado. Habiendo probado SHARP. II, descubrieron que los valores de entrada que dependen del juicio subjetivo de los tomadores de decisiones pueden desviarse significativamente de los valores reales (hasta un 50%) sin que el modelo ceda a las técnicas de regla general.

Otro problema, quizás más importante, es que los modelos de optimización no tienen en cuenta las decisiones estratégicas. Los algoritmos se basan en datos históricos, pero un minorista puede querer influir en el comportamiento de sus clientes reorientándolos de los productos que compran hoy a otros. Discutiremos este problema en la siguiente sección.

Decisiones estratégicas con respecto a las marcas privadas de las tiendas.

La investigación en el campo de la optimización del espacio en las estanterías se aplica cada vez más. A modo de ejemplo, dos de ellos se relacionan con etiqueta privada Redes y su ubicación en los estantes. El primer estudio fue realizado por Marcel Corstjens y Rajeev Lal (1994). Describieron la diferencia en el enfoque de las tiendas de alimentación europeas y americanas a la hora de tratar con marcas privadas. Los primeros se asignan bajo etiqueta privada las ubicaciones más rentables, superando a menudo la participación de estos productos en el mercado local, mientras que estos últimos concentran principalmente sus marcas en segmentos de precios bajos.

M. Corstjens y sus colegas en su estudio demostraron claramente que en la mayoría de los mercados es preferible trabajar según el modelo europeo. Esto impone ciertas exigencias a la calidad de los productos. etiqueta privada y las políticas de precios de sus competidores nacionales, pero a la luz de nuestra discusión, el punto más importante es que la solución estratégica propuesta por M. Corstjens no se puede implementar utilizando las herramientas de software de planograma existentes. Mientras tanto, los investigadores insisten en que una solución de este tipo debería incluir todos los pasos necesarios para su implementación, hasta la organización adecuada del espacio en las estanterías.

Prefiero mantener mi papel de observador objetivo y no expresar aquí mi opinión sobre este tema. Así, en otro estudio aplicado, Fernández Nogales y Gómez Suárez (2005) compararon cuánto espacio en los lineales destinaban diferentes tiendas a sus marcas (el estudio abarcó los periodos de 1998 a 1999 y 2003). Los resultados obtenidos confirmaron la conclusión de M. Corstjens y sus colegas de que etiqueta privada obtienen más espacio en los estantes del que “merecen” en función de su participación de mercado. Curiosamente, los investigadores también observaron líneas generales de productos donde las tiendas promocionaban fuertemente sus propias marcas y descubrieron que esto afectaba su rentabilidad, aunque no todas las tiendas experimentaron el mismo impacto negativo. Como resultado, algunos minoristas han comenzado a reducir el espacio de exhibición de sus propias marcas para mantener las ventas. Por otro lado, continuaron asignando mucho espacio para nueva etiqueta privada.

La conclusión es la siguiente: no es nada difícil influir en las decisiones de los compradores organizando adecuadamente el espacio en las estanterías; lo principal es no abusar de esta herramienta, aunque los compradores rara vez son conscientes de los cambios que se están produciendo.

Comparación de la elasticidad de la exhibición entre diferentes departamentos de la tienda.

Por supuesto, este tema está estrechamente relacionado con el tema de la distribución del piso de ventas, que se discutirá en Capítulo 8, pero decidí discutirlo aquí porque se relaciona directamente con la elasticidad de la pantalla.

Dos investigadores franceses, Pierre Desmés y Valerie Renaudin, siguieron a R. Kerhan (1972) y realizaron un estudio a gran escala para intentar establecer las causas de la elasticidad de la pantalla. Pero, a diferencia de R. Kerhan, los franceses decidieron comparar no líneas de productos, sino diferentes departamentos dentro de un mismo establecimiento. En 1998, publicaron un artículo sobre la relación entre el espacio minorista dedicado y las ventas en diferentes formatos de tiendas y departamentos. El estudio cubrió alrededor de 200 universal tiendas en Francia.

Los científicos han planteado la hipótesis de que la elasticidad de la pantalla está influenciada por el tipo de punto de venta, así como por el producto. Examinaron las diferencias entre tres formatos de tiendas diferentes en una cadena seleccionada (pequeña, mediana y grande) y también clasificaron toda la gama de productos por departamento (desde joyería, moda y artículos para el hogar hasta seis tipos de departamentos de alimentación).

El estudio mostró una imagen bastante clara. Resulta que existen diferencias significativas en la elasticidad de la pantalla entre departamentos. Los valores más altos de este indicador son típicos de productos como ropa interior, joyas, frutas y verduras. Por lo tanto, asignar más espacio a estos departamentos es lo más rentable. Se encontró elasticidad negativa para los productos de moda y se encontró que la mayor parte del surtido era relativamente inelástico. En la parte teórica del artículo se hizo referencia a una tesis de un investigador alemán, en la que, basándose en los resultados de más de veinte experimentos, se llegó a la conclusión de que aproximadamente el 40% del surtido de los supermercados alemanes tiene una elasticidad de exposición de menos del 5% (si recuerdas, la regla general dice alrededor del 20%).

Lecciones para minoristas

Los minoristas también pueden aprender una serie de lecciones importantes de este conjunto de investigaciones. Al igual que con las marcas privadas, el éxito depende de tomar las decisiones estratégicas correctas. Por ejemplo, un estudio de P. Desme y V. Renaudin demostró que los productos de moda tienen una elasticidad de exposición positiva en las tiendas más grandes. Con toda probabilidad, esto último puede crear una atmósfera que anime a la gente a comprar ropa. Al mismo tiempo, en los puntos de venta más pequeños la misma categoría de producto muestra negativo elasticidad. Por lo tanto, es importante que un minorista sepa exactamente qué esperar de un formato de tienda en particular. Si los investigadores no hubieran separado los puntos de venta por tipo, las diferencias anteriores podrían no haber sido tan obvias y podrían haber pasado desapercibidas. Una lección para los minoristas es que las herramientas actuales de optimización del espacio en los estantes pueden funcionar bien para algunos formatos de tienda y categorías de productos, pero no para otros.

Kerhan (1972) describió otra razón para tener cuidado al calcular la elasticidad de un diseño. El hecho es que en muchos casos este indicador aumenta a medida que disminuye el área de visualización y disminuye a medida que aumenta. Se observa una tendencia similar en el caso de la elasticidad precio, donde los estudios empíricos indican la naturaleza no lineal de la función de demanda. Esto significa que no es lo mismo un aumento en las ventas debido a una disminución del precio que una disminución en las ventas debido a un aumento del precio. En nuestro caso, esto significa que a menudo es imposible reducir el área de cualquier departamento, incluso si tiene una baja elasticidad de diseño.