Introducción

Decidí elegir a AvtoVAZ como empresa en estudio porque los problemas de la industria automotriz nacional hoy preocupan a muchos ciudadanos de nuestro país: ¿cuál es su situación actual y sus perspectivas de desarrollo en el futuro? ¿Podrá resistir la competencia de los fabricantes de automóviles extranjeros que están penetrando rápidamente en el mercado ruso? Y, por último, ¿vale la pena introducir medidas proteccionistas o, por el contrario, reducir las barreras para que las empresas extranjeras atraigan inversiones? Las respuestas a estas preguntas son ambiguas y dependen en gran medida de la situación y el potencial de las empresas en este momento, que a su vez están determinados por sus políticas de marketing. Intentemos analizar estas cuestiones desde el lado de AvtoVAZ OJSC. Es el mayor representante de la industria automovilística nacional, pero incluso él, que tiene mayores recursos que sus competidores rusos, tiene muchos problemas que serán realmente difíciles de afrontar.

En este trabajo de curso, intenté considerar el mercado automovilístico ruso a finales de 2003 desde diferentes ángulos: sus actores, tendencias, oportunidades y amenazas; La posición de AvtoVAZ al respecto, sus perspectivas de desarrollo, las estrategias que la empresa está utilizando actualmente y en qué, en mi opinión, debería centrarse en el futuro próximo.

1 . información general

El 5 de abril de 1966, el presidente del Consejo de Ministros de la URSS, Alexey Nikolaevich Kosygin, presentó un informe sobre el plan quinquenal de desarrollo de la economía nacional para 1966-1970, en el que se planteaba la necesidad de construir una nueva planta de automóviles en el Se mencionó por primera vez a la URSS. El 4 de mayo se firmó con el fabricante de automóviles italiano FIAT un protocolo "Sobre la cooperación en el desarrollo de un diseño de automóvil, un proyecto de planta de automóviles y su construcción en la URSS". Además, se firmó un acuerdo de préstamo interbancario entre el Vneshtorgbank de la URSS y el Banco Instituto Mobigliaro Italiano para pagar el suministro de equipo. El 19 de abril de 1970, a las 7 de la mañana, los primeros seis vehículos VAZ-2101 salieron de la línea de montaje principal de la planta, aunque un número importante de piezas y componentes todavía llegaban del extranjero.

JSC AVTOVAZ es el mayor fabricante de turismos de Rusia y Europa del Este. Su participación en el producto interno bruto de nuestro país es aproximadamente del 1%.

Durante el período 1970 – 2003, la empresa produjo más de 21 millones de coches. El potencial de producción existente del complejo automovilístico permite la producción de más de 700.000 coches al año.

OJSC AVTOVAZ es la empresa de formación de ciudades de Tolyatti, que tiene casi un millón de habitantes. Es por eso que la sociedad anónima incluye divisiones que brindan alimentación, servicios de transporte, atención médica, recreación y también brindan asistencia en la crianza de los hijos.

El montaje de vehículos pequeños bajo licencia de JSC AVTOVAZ se organiza en las ciudades de Syzran, Izhevsk (Rusia), Lutsk, Kherson, Zaporozhye, Kremenchug (Ucrania), Quito (Ecuador), El Cairo (Egipto), Montevideo (Uruguay). El montaje del Oka VAZ-1111 se realiza en Serpukhov y Naberezhnye Chelny.

Misión– satisfacer a una amplia gama de consumidores con turismos prácticos.

Lema corporativo- ¡Trabaja por el bien de los rusos y por la gloria de Rusia!

politica social

JSC AVTOVAZ mantiene tradicionalmente una actitud de alto nivel hacia los "recursos humanos" y una comprensión de su papel en el éxito comercial de la sociedad anónima. El sistema de gestión corporativa proporciona una amplia gama de herramientas y métodos para trabajar con el personal, incl. política social probada y significativa durante muchos años.

Una variedad de beneficios y garantías sociales, programas sociales y programas de asistencia a los empleados permiten atraer y retener al personal más valioso, fortalecer la actitud leal de los empleados hacia la sociedad anónima y contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

Considerando que los costos de mantener la esfera social reducen el atractivo de inversión de la empresa y empeoran su posición en las condiciones de una creciente competencia interna, la sociedad anónima ha elegido el camino de formar programas sociales específicos: programas de "nueva generación".

Al implementar políticas sociales y formular programas sociales específicos, también se tienen en cuenta algunos otros enfoques fundamentales:

1. Los programas, beneficios y garantías se centran en las normas vigentes en la sociedad anónima y se aplican en áreas limitadas o ausentes en el sistema de instituciones estatales;

2. La empresa utiliza programas, beneficios y garantías que tengan el mayor impacto motivacional; el procedimiento para su solicitud es consistente con los órganos representativos del colectivo laboral;

3. Se consideran una serie de puntos importantes y fundamentales para optimizar la tributación y evitar aumentos irrazonables de los costes de personal.

4. Uno de los lugares principales de la política social es la provisión específica de beneficios y garantías a los empleados de la empresa.

Resolver el problema de identificar los objetivos personales del empleado con los objetivos de la empresa es el principal objetivo de la política social. La empresa organiza los siguientes programas sociales:

Programa de vivienda "Lada-Dom"

El objetivo es mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. Los empleados mejoran sus condiciones de vida por su propia cuenta; La empresa ofrece subsidios de vivienda gratuitos a los participantes del programa y proporciona inversiones para el desarrollo de ingeniería de áreas para la construcción de edificios residenciales.

Programa de seguro médico voluntario

La atención médica a los empleados de JSC AVTOVAZ, como a todos los ciudadanos de la Federación de Rusia, se proporciona en el marco del programa territorial de seguro médico obligatorio (CHI). La prestación de atención médica en el marco del programa territorial la llevan a cabo las instituciones municipales de tratamiento y prevención y la unidad estructural de AVTOVAZ OJSC, el centro de medicina del trabajo.

Este programa tiene como objetivo resolver problemas específicos: garantizar el retiro planificado del personal que llega a la edad de jubilación y organizar pagos de pensiones adicionales a los ex empleados para "suavizar" el período de transición de un ingreso relativamente alto en forma de salario a un ingreso en forma de salario. forma de pensión estatal relativamente pequeña. La pensión adicional no estatal se forma a partir de dos fuentes: las contribuciones a la pensión del empleado y de la empresa.

Programa de Ahorro y Préstamo

La tarea es crear condiciones aceptables para la compra de bienes inmuebles, bienes y servicios con pagos a plazos, incl. mediante la concesión de préstamos al consumo. La implementación de los planes de consumo la lleva a cabo la cooperativa de vivienda y consumidores "Social", creada como una organización sin fines de lucro.

2 . Participantes del mercado

2.1. Instituciones gubernamentales que regulan este mercado.

El mercado del automóvil está regulado mediante derechos sobre la importación de automóviles extranjeros usados ​​en Rusia, que el gobierno revisa periódicamente y presenta a la Duma Estatal de la Federación de Rusia. En este asunto, no se puede dejar de destacar el trabajo activo de los lobbystas en la industria automotriz nacional.

2.2. Competidores

El mercado automovilístico ruso está abierto y en él están presentes todos los mayores fabricantes del mundo. Los productos de las empresas de la industria automovilística rusa se enfrentan a cuatro grupos de competidores en todos los segmentos del mercado interno.

autos nacionales nuevos(prácticamente no hay competencia con ellos).

El volumen del mercado automovilístico ruso supera significativamente las capacidades de producción de las empresas nacionales existentes, lo que prácticamente excluye la competencia entre estas últimas.

autos nuevos importados(hay poca competencia con ellos).

Los coches nuevos importados son bastante caros. Los más baratos son entre 1,3 y 1,5 veces más caros que sus homólogos rusos. Así, la mayor parte de los automóviles fabricados en el extranjero que compiten con los productos de JSC AvtoVAZ se concentran en el rango de precios de 11 a 15 mil dólares estadounidenses. En particular, los "oponentes" de VAZ son automóviles de marcas como: "Hyundai", "Kia"; "Renault", "Peugeot"; "FÍAT"; "Skoda"; "VolksWagen"; "Vado".

autos importados usados(hay una fuerte competencia con ellos).

El principal competidor de los productos de las empresas nacionales son los equipos automovilísticos usados ​​importados. La mayor parte de los automóviles importados usados ​​en el mercado ruso con una vida útil de 5 a 6 años se encuentran en el rango de precios, según la clase, de 3 a 8 mil dólares estadounidenses, cubriendo todo el rango de precios de los automóviles nuevos nacionales. Los automóviles de pasajeros importados usados ​​con una vida útil de aproximadamente 5 a 6 años son superiores a los automóviles nacionales en términos de cualidades para el consumidor, pero son inferiores a ellos en términos de costos de reparación y mantenimiento.

(La competencia con ellos todavía es débil, pero existe la amenaza de que se fortalezca debido a una fuerte reducción de los derechos sobre los componentes importados).

Hasta el momento no ofrecen una competencia significativa, ya que sus volúmenes de producción son pequeños y los precios, debido al uso casi exclusivamente de componentes importados, no son mucho más bajos que los de los automóviles nuevos importados. Pero existe la amenaza de un aumento múltiple de la competencia debido a una fuerte reducción de los derechos sobre los componentes importados o al inicio de su producción en Rusia (lo que también implicará una caída significativa de sus precios).

2.2.1. Las tendencias del mercado

En el nuevo año 2004 se observan las siguientes tendencias del mercado:

1) En el primer trimestre de este año, por primera vez en la historia de Rusia, se importaron más automóviles extranjeros usados ​​nuevos (hasta 3 años) que usados ​​(más de 3 años):

Además, según el Comité Estatal de Aduanas de Rusia, de enero a marzo de 2004 las importaciones de automóviles extranjeros aumentaron un 17% en comparación con el mismo período del año pasado. “El crecimiento se debe a dos factores”, afirma Vladimir Detinich, jefe del departamento analítico de la sociedad de inversiones OLMA. – El primero es un aumento de la cantidad de dinero en el país, lo que, a su vez, condujo a un aumento de la demanda efectiva de automóviles. Como los productores nacionales no pueden satisfacer la demanda, está creciendo el interés por los automóviles extranjeros. El segundo factor es el relativo fortalecimiento del rublo, que ha hecho que los coches importados sean más baratos”.

Según AvtoVAZ, hasta 2003, la mayoría de los compradores potenciales podían contar de manera realista con la compra de un automóvil a un precio de hasta 7 mil dólares. Ahora, teniendo en cuenta el aumento de los ingresos de la población, las prioridades se están desplazando hacia coches más caros (entre 8.000 y 10.000 dólares y entre 10.000 y 15.000 dólares) con mayores propiedades de consumo. Pero la industria automovilística nacional todavía no puede ofrecer eso.

2) Hoy asistimos al comienzo de una expansión masiva de los fabricantes de automóviles extranjeros en el mercado ruso.

Según los expertos entrevistados por el RBC Daily, en 2004 el desarrollo del mercado automovilístico ruso dependerá de la actividad de los fabricantes extranjeros. "Avtotor" (Kaliningrado), "Ford Motor Company" (región de Leningrado), "Avtoframos" (Moscú), TagAZ (Taganrog), "UzDaewoo" (Uzbekistán) y la empresa conjunta "GM-AvtoVAZ" (Toliatti), en conjunto , aumentará la producción en más de 40 mil unidades. Durante todo el año 2003, estas empresas produjeron el 5,7% (57.150 unidades) de la producción total de turismos en Rusia. La tendencia de crecimiento en la producción de automóviles extranjeros en Rusia continuará: “... se supo que, siguiendo a la empresa japonesa Toyota, que planea construir su propia planta, ya la octava en el mundo y la primera en Rusia, donde se ensamblarán los modelos Corolla y Camry, sobre sus planes para Rusia afirmó el fabricante de automóviles alemán DaimlerChrysler" (www.aktex.ru, 3 de noviembre de 2004). Según varios expertos, el crecimiento del volumen de producción de automóviles de marcas extranjeras en Rusia en los próximos 3 o 4 años será del 50 al 100% anual. Esto se verá facilitado en gran medida por la decisión del Gobierno de reducir a casi cero los derechos de importación sobre componentes para las plantas de montaje de automóviles en Rusia. Según estimaciones de los expertos, el año próximo la producción de automóviles extranjeros en Rusia representará entre el 8% y el 10% del volumen total, y en 2010 superará el 40% de la producción de automóviles en la Federación Rusa.

Debido a la creciente importancia de este sector de la producción de automóviles, conviene examinar con más detalle su estructura:

Estructura de la producción de automóviles extranjeros en Rusia en 2003

Al mismo tiempo, al promocionar sus automóviles, los extranjeros aprovecharán al máximo las herramientas que han probado (préstamos, descuentos, períodos de garantía ampliados, beneficios en seguros, servicios, programas rentables para reemplazar un automóvil viejo por uno nuevo) y confiarán en sobre el desarrollo de los centros de distribución en las regiones. Las fábricas de automóviles rusas no pueden permitirse algo así. Esto confirma una vez más la realidad de la amenaza de transferencia de parte del mercado a fabricantes de automóviles extranjeros en Rusia.

2.2.2. análisis FODA

Actualmente, la empresa AVTOVAZ aprovecha las siguientes oportunidades de crecimiento:

Participación en proyectos conjuntos con los principales fabricantes de automóviles del mundo (GM Chevrolet)

Modernización de las instalaciones productivas y mejora de la calidad del producto.

Lanzamiento de un nuevo modelo al mercado en 2005 (Kalina)

Atraer financiación adicional mediante la colocación de valores empresariales en el mercado de eurobonos

2.3. Consumidores

AvtoVAZ descubrió que su comprador tiene unos ingresos mensuales de hasta 400 dólares. Si una persona gana más por miembro de la familia, entonces ya está mirando "algunos otros autos más caros".

El consumidor actual de productos de la Planta de Automóviles de Tolyatti se parece a esto: un hombre de familia, la composición media de su familia es de tres personas, el nivel de ingresos por miembro de la familia aproximadamente la mitad supera los 150 dólares, un tercio de los consumidores tiene ingresos cercanos a los 250-300 dólares por persona. Para algunos consumidores asciende a más de 300 dólares por persona.

La principal necesidad que satisface AvtoVAZ es la libertad de circulación; su especificidad radica en el hecho de que alguien necesita un automóvil para: trabajo, familia, viajes todoterreno o salir de la ciudad, a la naturaleza.

2.3.1. Segmentación de mercado

Al llevar a cabo la segmentación, una empresa divide el mercado en segmentos separados, que probablemente se caracterizarán por la misma respuesta a los incentivos de marketing.

AvtoVAZ segmenta a los consumidores según los siguientes criterios:

Geográficamente

Por características demográficas

Según el comportamiento del consumidor en el mercado.

3. Productos de la empresa

3.1. Breve descripción de los productos AvtoVAZ OJSC

Los productos AvtoVAZ están representados por cinco líneas de modelos:

Clásico

Año de producción: 1980

Las líneas de diseño rectas, los grandes faros rectangulares y los parachoques de aluminio se han convertido en un importante paso adelante en comparación con la familia VAZ-2101.

Sámara

Año de producción: 2000

Las ventajas y ventajas de los autos sedán LADA SAMARA son un interior confortable, un panel de instrumentos más conveniente y avanzado, un maletero espacioso y conveniente debido a la tapa agrandada, cualidades altamente dinámicas, buen manejo y estabilidad en varios tipos de carreteras. El nuevo diseño del calentador proporciona una calefacción eficiente del interior.

Lada-110

Año de producción: 2000

Un coche confortable, caracterizado por un diseño moderno, mejores prestaciones de conducción y un mayor nivel de equipamiento. La longitud total más corta en comparación con otros modelos de la familia permite mejorar las características de dirección.

Niva

Año de inicio de producción: 1977 (modernización en 1993)

Uno de los desarrollos de diseño más exitosos de JSC AVTOVAZ, que combina la comodidad de un automóvil de pasajeros y la capacidad de cross-country de un vehículo todoterreno. LADA NIVA rápidamente llenó un nicho de mercado que en ese momento estaba vacío. Sobre la base de LADA NIVA, se crearon muchos vehículos para diversos fines, producidos en las empresas involucradas. La capacidad todoterreno y el confort son las características distintivas del LADA NIVA.

Este es un automóvil para conducción todoterreno, viajes a lugares de difícil acceso, viajes de caza y pesca.

Lada Kalina

Año previsto de inicio de producción: 2005

Este es un representante de una nueva familia de automóviles que se preparan para la producción en OJSC AVTOVAZ. Los contornos ágiles y elegantes de la carrocería, la tecnología de iluminación original y eficiente y el nuevo interior confieren al vehículo un aspecto elegante y moderno.

El diseño original moderno y los nuevos materiales de acabado utilizados crean condiciones cómodas para el conductor y los pasajeros. Este modelo es más maniobrable y adaptado a las condiciones del tráfico en un entorno urbano.

3.2. Análisis de cartera de negocios

3.2.1. Matriz BCG

Participación de los modelos AvtoVAZ en el mercado ruso:

1. Clásico 12,68%

2. Sámara 13,41%

3. Lada 110 13,51%

4. Niva 2,982%

Participación de los competidores más cercanos en el mercado ruso:

1. Izhmash 4,2%

2. Automóviles extranjeros 26,6%

3. Automóviles extranjeros 32,5%

4. UAZ 26,6%

Cuota de mercado relativa de AvtoVAZ:

1. Clásico 3.019

2. Sámara 0,504

3. Lada 110 0.508

4.Niva 0,112

Tasa de crecimiento de ventas:

1. Clásico -5%

2. Sámara +11%

3. Lada 110 +19%

4. Niva +2%

De acuerdo a las posiciones ocupadas en la matriz BCG se deben aplicar las siguientes estrategias:

1) clásico: obtener el máximo beneficio y reducir gradualmente los volúmenes de producción debido a una disminución en los volúmenes de ventas. Dirigir los beneficios al desarrollo de niños difíciles y nuevos modelos.

2) Samara y Lada 110: comparar el potencial de desarrollo y seleccionar el producto más prometedor para la inversión.

3) Niva: no interrumpir la producción, continuando satisfaciendo la demanda existente.

3.2.2. MatrizGE-McKinsey

Esta matriz permite tomar decisiones estratégicas diferenciadas sobre el uso efectivo del potencial de la empresa, en función de los diferentes niveles de atractivo del mercado.

Los productos de AvtoVAZ OJSC se pueden dividir en varios mercados (según el precio), cada uno de los cuales se distingue por su atractivo y la posición estratégica de la empresa en él:

I. Automóviles de pasajeros

1) desde $3500 – hasta $5000 (Clásico)

El atractivo del mercado es bajo debido a su lento pero constante declive y a la caída de sus beneficios.

La posición estratégica de la empresa es sólida:

Gran volumen de producción

Precios competitivos

Gran cuota de mercado

Estrategia: 1. Aprovechar al máximo

2. Después de 2 o 3 años: reducir el tamaño.

2) desde $6000 – hasta $9000 (Samara, Lada 110)

Gran tamaño de mercado con margen de crecimiento

Beneficios medio-altos

Precios al nivel de la competencia (automóviles extranjeros usados)

Alta intensidad de competencia.

Oportunidades de expansión de la producción.

Productos de baja calidad

Mala imagen de la empresa en el mercado.

Estrategia: 1. Fortalecer y desarrollar (Lada 110);

2. Retener (Samara) y beneficiarse plenamente

II. SUV

De $7000 a $8000 (Niva).

El atractivo del mercado es alto:

Gran tamaño del mercado

Ausencia virtual de competidores fuertes

La posición estratégica de la empresa es débil:

Gama de modelos antiguos

Baja calidad

Estrategia: 1. Mantener

2. Desarrollar un nuevo modelo para un mercado determinado y retirar gradualmente el anterior.

3.2.3. matriz de ansoff

El atractivo de marketing de las estrategias de una empresa está determinado por el volumen de ventas y la probabilidad de riesgo. AvtoVAZ debería utilizar varias estrategias diferentes según el producto.

Para los productos existentes (Samara, Lada 110), es aconsejable aplicar una estrategia de expansión de la presencia en los mercados existentes cambiando la combinación de colores propuesta e introduciendo diversas modificaciones en los automóviles.

Deberían desarrollarse nuevos mercados para el SUV Niva. Puede ser adecuado desarrollar diversas modificaciones para bomberos, servicios médicos, forestales, ejército, etc.

Para el nuevo modelo Lada Kalina se debe aplicar una estrategia de desarrollo de producto, realizar campañas publicitarias y de relaciones públicas para atraer el interés de los compradores potenciales.

En nuestra opinión, la relación entre los volúmenes de ventas y la cantidad de riesgo de estas dos estrategias es proporcional al beneficio esperado de su implementación.

3.3. Precios

El sistema de precios de los productos de la planta de automóviles Volzhsky contiene los siguientes principios:

Necesidades internas de la empresa (garantizar la rentabilidad planificada, las ganancias)

Costo (costo de energía, materiales componentes, así como eficiencia económica de producción)

Disminuciones estacionales y aumentos en la demanda de determinadas modificaciones.

Relaciones con distribuidores

Cambios en el tipo de cambio del dólar

Cambios en las condiciones del mercado.

Al final de cada año, AvtoVAZ elabora y aprueba un plan de marketing para el año siguiente. La base para la elaboración de este documento son los datos sobre el presupuesto estatal, que es adoptado por la Duma del Estado, y las previsiones de cambios en el tipo de cambio del dólar. Basándose en el ejemplo de años anteriores, los expertos pueden determinar cuál puede ser la dinámica de los cambios en la oferta monetaria entre la población y qué parte de ella se puede gastar en la compra de automóviles. La previsión para este año se elabora por mes y por cada modelo. Esto se explica por el hecho de que hay caídas estacionales y aumentos en la demanda de determinadas modificaciones. Hemos llegado a una determinada cifra que cambia con la tasa de inflación. Si comparas la gráfica de cambios de precios y la gráfica de cambios en la base monetaria, resulta que se repiten con un ligero retraso: la gente tiene dinero - los precios suben, la cantidad de "efectivo" es estable - los precios también sostener. Normalmente, los precios de los automóviles están entre un 30 y un 40 por ciento por detrás de la inflación. A día de hoy la desviación con respecto a nuestra previsión es del 0,005 por ciento.

El delta entre el precio de venta, el precio de venta al público y el precio previsto debe cumplir una serie de funciones:

garantía de préstamo

seguro de riesgo al prestar para la compra de toda la producción de automóviles

participación de distribuidores en proyectos VAZ (por ejemplo, una gran campaña publicitaria)

ejecución de programas acordados de desarrollo de redes de servicios.

Al desarrollar una política de precios, AvtoVAZ también considera importante tener en cuenta que los precios de los automóviles deberían crecer más lentamente que la inflación.

3.4. Red de servicio y ventas.

A finales de 2003, la empresa hizo la transición a un sistema de ventas de productos comerciales de dos niveles, presentado en la forma:

AvtoVAZ – Distribuidor regional – Concesionarios

Departamentos regionales de suministro – Distribuidores

Durante 2003, AvtoVAZ aprobó los requisitos para que las empresas de la red de servicios y ventas (distribuidores) tengan:

Instalaciones de reparación y mantenimiento.

Áreas pavimentadas para guardar autos

Showroom, local para clientes de zona regulada

Lista de equipos requeridos

Tipos de servicios ofrecidos

Una de las principales tareas de AvtoVAZ es desarrollar una red de servicios y ventas y aumentar las ventas en el mercado del Lejano Oriente. Hoy en día ya funcionan aquí cinco departamentos regionales de suministro de vehículos.

Los distribuidores AvtoVAZ participan directamente en la publicidad, los más importantes son Inkom-Lada, Avto-real, Vostok Lada, Hermes Lada, Lada-Favorit. Estos concesionarios realizan diversas campañas publicitarias en televisión, medios de comunicación e implementan programas de promoción de ventas mediante la introducción de diversos descuentos, bonificaciones, ventas a crédito y a cambio de coches viejos (permuta). Parte de la campaña publicitaria de AvtoVAZ es la participación en diversos tipos de exhibiciones de automóviles y salones de automóviles, la preparación y participación del equipo de la empresa en las carreras de carretera (Fórmula 2000).

La política publicitaria de la empresa está dirigida al ciudadano medio de la Federación Rusa de entre 22 y 39 años, con una familia de 3 a 4 personas y con un ingreso medio de 300 a 400 dólares estadounidenses por persona. Sin embargo, en términos de publicidad y promoción, la empresa todavía está perdiendo frente a sus competidores. AvtoVAZ necesitará una publicidad especialmente intensa cuando introduzca nuevos modelos en el mercado, como por ejemplo el Lada Kalina.

Conclusión

En conclusión, me gustaría señalar una vez más: hoy el mercado automovilístico ruso está dividido a favor de AvtoVAZ. Sin embargo, las tendencias actuales nos recuerdan de manera inquietante que esta situación no durará para siempre. La expansión dinámica de la producción de marcas extranjeras en Rusia, junto con la decisión del Gobierno de reducir al máximo los derechos de importación de componentes para las plantas de montaje de automóviles, una campaña activa de publicidad y relaciones públicas, sistemas de descuentos, bonificaciones, préstamos e intercambio de artículos antiguos. coches nuevos, un sistema de servicio posventa (con y sin garantía), amenaza con una redistribución radical del mercado.

En los próximos 5 años, la empresa mantendrá su fuerte posición competitiva en el mercado y una mayor cuota de mercado; sin embargo, si las tendencias continúan, AvtoVAZ irá perdiendo posición gradualmente. Durante estos 3-5 años, es necesario tomar medidas activas para fortalecer la competitividad de la empresa en el mercado:

1) Un cambio radical en la imagen de la empresa.

La imagen de AvtoVAZ como fabricante de automóviles prácticos, modernos, asequibles y fiables en una amplia variedad de diseños sentará las bases para un mayor crecimiento. Esto se puede lograr principalmente a través de:

Mejora constante de la calidad del producto (se han desarrollado 10 reglas del sistema de calidad corporativo)

Modernización de las instalaciones de producción.

2) Desarrollo de nuevos modelos básicos con un intervalo no superior a 5 años y actualización completa de la gama hasta 2008, ampliando el paquete de servicios que acompaña a los vehículos producidos. Para lograrlo, la empresa invierte en I+D, que en los últimos 5 años representó el 1,7% de los ingresos, y las inversiones de capital alcanzaron el 6,0% de los ingresos. En general, esto corresponde al volumen de gastos similares de las principales empresas automovilísticas del mundo.

3) Trabajar para reducir costos y costos de producción (desde la OMC - ver informe)

4) Reforma y desarrollo de la red de concesionarios, atención al cliente, etc. Préstamos de fábrica a compradores.

5) La planta ya está implementando un sistema de gestión ambiental de acuerdo con los requisitos de la norma internacional ISO-14001. Sin embargo, después de que Rusia firme el Protocolo de Kioto, habrá que tener en cuenta un factor más que influye en el coste de producción: la planta deberá desarrollar un sistema para controlar el nivel de emisiones de gases de efecto invernadero a la atmósfera.

6) Búsqueda activa de oportunidades para formar alianzas estratégicas con importantes inversores en diversas áreas de actividad. Para ello, es necesario aumentar la apertura y transparencia de la empresa, que es lo que la dirección actual de la empresa intenta conseguir mediante la realización de auditorías por agencias internacionales de renombre (PriceWaterHouse Coopers) y la participación en calificaciones de inversión internacionales (Moody's). .

Por lo tanto, después de considerar la posición de la empresa en el mercado moderno, sus fortalezas y debilidades, observar y predecir las tendencias del mercado, podemos concluir que mantener y fortalecer aún más la competitividad de la empresa en el mercado sólo es posible si se toman acciones activas en esta dirección. Esperemos que la dirección de AvtoVAZ utilice estrategias que le permitan mantener y aumentar aún más su cuota de mercado.

Lista de literatura usada:

EP Golubkov "Fundamentos del marketing", M.: 1999

EP Golubkov "Investigación de mercados", M.: 1998.

F. Kotler "Fundamentos del marketing", M.: 1990

“Informe anual de OJSC AvtoVAZ correspondiente al año 2003”, www.vaz.ru

www.lada-auto.ru – Sitio web oficial de OJSC AvtoVAZ

www.history.vaz.ru – AvtoVAZ: historia corporativa

www.vaz.ru/social - Programas sociales de JSC AvtoVAZ

Así como otros recursos de información:

www.rbcdaily.ru – RBC Daily – periódico analítico diario

www.gazeta.ru – Agencia de noticias Gazeta.ru

www.tltinfo.ru – Servidor de información de Tolyatti

www.ladaonline – Portal de información

www.ej.ru – Revista semanal

www.aktex.ru – Batería de noticias

www.falshivkam.net - Agencia nacional para combatir la difusión de falsificaciones

www.nwcars.ru – Todo el transporte motorizado del Noroeste

www.autonews.ru – Últimas noticias, reseñas y pruebas

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El modelo de marketing más famoso para describir la competencia en el mercado, utilizado en la literatura nacional y extranjera, es el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Porter.

Según la investigación del famoso científico inglés, la autoridad en el campo de la competencia M.E. Porter, el estado de competencia en un mercado particular puede caracterizarse por cinco fuerzas competitivas:

• 1. Rivalidad entre vendedores competidores.
• 2. Competencia de productos sustitutos de aquellos que tienen precios competitivos.
• 3. Amenaza de nuevos competidores.
• 4. Oportunidades económicas y capacidades comerciales de los proveedores.
• 5. Oportunidades económicas y capacidad comercial de los compradores.
• (1) Cada empresa sigue su propia estrategia competitiva para obtener una mejor posición y beneficiarse de una ventaja competitiva.
• (2) Fuerzas en competencia resultantes de la amenaza de productos sustitutos.
• (3) Fuerzas en competencia que surgen de la amenaza de nuevos competidores.
• (4) Fuerzas en competencia resultantes de las capacidades y habilidades de negociación de los proveedores.
• (5) Fuerzas en competencia resultantes de las capacidades y habilidades de negociación de los compradores.

Las ganancias motivan a las empresas competidoras a desarrollar sus estrategias destinadas a crear interacciones competitivas.

Las características de las interacciones competitivas entre empresas se pueden caracterizar de la siguiente manera:

• 1. Las empresas luchan por una posición de mercado más ventajosa, lo que en última instancia se manifiesta en el deseo de cada una de conquistar su clientela (la cuota de mercado más rentable).
• 2. Las estrategias competitivas de las empresas y las formas de implementarlas son diferentes. Las empresas están limitadas principalmente por sus propias ideas sobre lo que funcionará en este mercado (reacción del cliente, etc.) y lo que es generalmente legal (leyes antimonopolio, permitir acciones competitivas, etc.).
• 3. De vez en cuando, las empresas actualizan sus estrategias (para mejorar su posición o proteger ventajas ya obtenidas). La duración de la operación de una empresa en el marco de cualquier estrategia depende, por un lado, del éxito (o fracaso) del mercado y, por otro lado, de las acciones de las empresas rivales.
• 4. Las empresas intentan elegir estrategias competitivas que los competidores no puedan imitar ni eludir.
• 5. La rivalidad entre empresas puede resultar en éxito o fracaso. El éxito estratégico puede permitir a una empresa controlar la dirección de las fuerzas del mercado o los esfuerzos competitivos. Los fracasos estratégicos pueden llevar a un cambio de estrategia, pérdida de posición en el mercado e incluso salida de la industria.
• 6. Las promociones y contratos de empresas rivales resultan en última instancia en la creación de nuevas condiciones de oferta y demanda o en respuesta a condiciones de mercado existentes: las estrategias de marketing de las empresas rivales en competencia influyen en el mercado y el mercado, a su vez, obliga a las empresas a adoptar estrategias de marketing que pueden traer éxito en las condiciones actuales.

Fuerzas competitivas impulsadas por la amenaza de productos sustitutos.

A menudo, las empresas de una industria compiten estrechamente con empresas de otras industrias porque sus productos son buenos sustitutos.

Las fuerzas competitivas que surgen de la disponibilidad de productos sustitutos enfrentan a los vendedores entre sí.

Primero, los precios y la disponibilidad de productos sustitutos crean un precio máximo para el fabricante, mientras que al mismo tiempo, el precio máximo limita la cantidad potencial de ganancias.

En segundo lugar, un fabricante de bienes y/o servicios puede distinguir un producto/servicio por su calidad, reduciendo precios, recortando costos o de otras formas para diferenciar su producto de los sustitutos, pero cuanto más dependen las ventas de un producto de los cambios en Cuanto más altos sean los precios de los sustitutos, más fuerte será la influencia de las fuerzas competitivas de los sustitutos.

En tercer lugar, la competencia de los sustitutos depende de la facilidad con la que un comprador pueda elegir el sustituto.

El indicador citado con más frecuencia de la fuerza de la presión competitiva sobre un fabricante por parte de fabricantes sustitutos es la tasa de crecimiento de las ventas.

Fuerzas competitivas causadas por la amenaza de nuevos competidores.

La gravedad de la amenaza de la posible entrada de nuevos competidores al mercado depende de dos grupos de factores:

• · barreras para entrar;
• · la reacción esperada de las empresas ante nuevos participantes en la industria.

Porter señala las siguientes barreras de entrada importantes:

• 1. escala de producción eficiente;
• 2. el efecto del ciclo de vida de los productos (a veces lograr bajos costos por unidad depende de la experiencia de producir el producto y otros beneficios recibidos durante el desarrollo del producto);
• 3. preferencias y lealtad de los consumidores hacia determinadas marcas;
• 4. la necesidad de capital (cuanto mayor sea la cantidad de inversión necesaria para garantizar una entrada exitosa al mercado, menos personas querrán ingresar a este mercado);
• 5. obstáculos en forma de costos adicionales asociados con el acceso a fuentes más baratas de materias primas, patentes y conocimientos técnicos, experiencia en producción, capital fijo adquirido a precios más bajos (debido a la inflación), ubicaciones convenientes de la empresa, etc. ;
• 6. acceso a canales de distribución;
• 7. medidas y políticas gubernamentales (aquí nos referimos a normas legislativas y restricciones aplicadas en un mercado determinado).

La reacción esperada de las empresas ante los nuevos entrantes será más agresiva si:

• · las empresas existentes ya eran agresivas a la hora de defender sus posiciones en el mercado;
• · las empresas existentes poseen los activos financieros más importantes;
• · las empresas existentes tienen fuertes vínculos con los canales de distribución;
• · las empresas existentes están dispuestas y son capaces de utilizar políticas de reducción de precios para mantener su cuota de mercado;
• · la demanda de un producto y/o servicio está creciendo lentamente;
• · Para las empresas existentes, abandonar el mercado es mucho más caro que luchar hasta el final (debido a costosas inversiones en equipos especiales, acuerdos con sindicatos, estrechos vínculos con la producción de otros productos).

Un indicador de la reacción de las empresas es la orientación del personal más alto de las empresas competidoras, su atención a la investigación científica, el desarrollo, la publicidad, el equipamiento tecnológico, su opinión sobre ellos mismos y su negocio.

Cabe agregar que la amenaza de que nuevas empresas ingresen al mercado tiende a cambiar con los cambios en las condiciones económicas del mercado en general.

El poder competitivo de los proveedores depende principalmente de qué tan importantes son estos componentes de costos para el comprador (si el suministro de un grupo particular de proveedores representa una parte significativa de los costos totales, entonces aumenta el grado de poder de los proveedores).

La influencia de los proveedores es más fuerte si ocurren los siguientes factores:

• · los costos de producción desempeñan un papel importante para el comprador;
• · los proveedores son varias empresas grandes que no están limitadas por una competencia intensa;
• · los productos de los proveedores están tan diferenciados que al comprador le resulta difícil y costoso cambiar de un proveedor a otro;
• · los compradores no son clientes importantes para las empresas proveedoras, es decir los proveedores no se limitan a una industria específica;
• · los proveedores no compiten con los fabricantes de sustitutos de otras industrias;
• · existe una amenaza real por parte de uno o más proveedores de integración directa en el negocio de la industria del comprador;
• · Las empresas compradoras no muestran una tendencia a integrarse a los mercados de proveedores.

La competencia de mercado es un sistema de relaciones entre productores (vendedores) de bienes y servicios económicamente independientes. Tiene lugar sólo cuando los fabricantes y vendedores pueden responder a los cambios en las condiciones del mercado, a determinadas acciones de sus competidores L.V. Sokolova "Competitividad de una empresa y criterios para su evaluación", http: ookr.ru

En última instancia, una empresa entra en competencia con el fin de obtener ganancias. Al estudiar el entorno competitivo, los gerentes, por un lado, deben evaluar qué tan fuerte es la competencia, cómo afecta las actividades de la organización, identificar los principales competidores, las amenazas reales y potenciales de ellos; por otro lado, necesitan saber qué tan fuerte es la posición de su organización y cuáles son sus ventajas competitivas en el enfrentamiento entre las partes para poder desarrollar una estrategia competitiva específica.

Desde el momento de su creación y durante toda su vida, cualquier empresa o emprendimiento se enfrenta a la necesidad de solucionar el problema de competitividad que le importa. Dada la enorme diferencia en los enfoques de gestión en el sistema de metas a largo plazo, se pueden distinguir dos grupos de indicadores que brindan soluciones a los principales problemas asociados al desarrollo de la empresa.

Indicadores del primer grupo: participación de la empresa en el mercado, su dinámica, volumen de ventas, etc. - reflejar (aunque de forma indirecta) el grado de satisfacción del consumidor con los productos y servicios de la empresa.

Los indicadores del segundo grupo (volumen de ganancias, productividad laboral, etc.) reflejan el nivel de eficiencia de la empresa. UN. Zajarov, A.A. Zokin “Competitividad de una empresa: esencia, valoraciones, mecanismos para incrementar htpp: www masters. educación/ru

Los indicadores del segundo grupo se discutieron en la parte 2.1. de esta tesis, así que echemos un vistazo más de cerca a los indicadores del primer grupo.

El volumen de negocios de la producción y el comercio de materiales de construcción en la región de Omsk ascendió a 74.000 millones de rublos entre enero y junio de 2004, un aumento del 14,1% en comparación con el mismo período de 2003 a precios comparables.

Un aumento en el volumen de negocios comercial indica que los productos han tenido y tendrán una gran demanda, y un aumento real en los ingresos de los compradores lleva al hecho de que el consumidor no da preferencia a los productos baratos, sino que prefiere un equilibrio razonable entre precio y calidad del producto. Además, se da prioridad al último factor, es decir. calidad.

La facturación de los productos de Neostroy LLC en 2003 ascendió a 23,91 millones de rublos. esto representa el 2,54% del volumen de negocios total del comercio de materiales de construcción en la ciudad de Omsk (el volumen de negocios del comercio minorista en Omsk en 2003 ascendió a 941,29 millones de rublos).

Para cada mercado de productos, se deben identificar los competidores más peligrosos (prioritarios). El primer paso para identificar competidores prioritarios suele basarse en determinados conceptos. Entonces, dependiendo de su papel en la competencia, todas las organizaciones se pueden dividir en cuatro grupos: líder del mercado, retador, seguidor y organización que ha encontrado un nicho de mercado.

Líder del mercado es la organización con la mayor participación de mercado en la industria. Estas organizaciones suelen ser también líderes en el campo de la política de precios, el desarrollo de nuevos productos, el uso de una variedad de sistemas de distribución y la optimización de los costos de marketing. Para seguir siendo líder del mercado, una organización debe actuar en tres frentes. En primer lugar, intenta ampliar el mercado atrayendo nuevos clientes, encontrando nuevos usos para sus productos o aumentando la frecuencia de uso de sus productos (“¡Coma más frutas, mejorará su salud!”). En segundo lugar, intente aumentar su cuota de mercado, aunque esto no conduzca automáticamente a un aumento de los beneficios, ya que el coste de dicha expansión puede ser prohibitivamente alto.

Cuadro 2.1 Clasificación de las empresas comerciales en Omsk

Echemos un vistazo más de cerca a los competidores más cercanos de Neostroy LLC. Los principales competidores de la empresa son: Inside LLC, UM-4 OJSC, Stroyinvestregion CJSC, Portal LLC.

El diagnóstico del entorno competitivo debe considerarse el eslabón más importante de todo el proceso de investigación de mercados, porque es la base para lograr y mantener las ventajas competitivas de una empresa. En condiciones de creciente competencia en los mercados globales y locales, el problema de crear y mantener ventajas competitivas es uno de los más apremiantes.

El líder en el mercado de organizaciones de construcción en Omsk es la empresa constructora "Attika", seguida de LLC "DSK-3", PE Svirkov N.A. y OJSC "UM-4", también se puede ver que entre los seguidores del mercado de LLC " Neostroy" "ocupa una posición de liderazgo.

Para identificar las ventajas competitivas de Neostroy LLC, se compiló un cuestionario para los clientes, tanto de nuestra organización como para los clientes que realizan pedidos de la competencia. Dado que los compradores pueden adquirir productos tanto de nosotros como de nuestros competidores.

En total fueron encuestados 150 clientes de nuestra empresa, que también son compradores de nuestros competidores.

Una de las ventajas de Neostroy LLC sobre sus competidores es la gama de productos ofrecidos, la disponibilidad de productos en la organización se verifica diariamente para controlar la implementación y presentación de solicitudes.

Otra ventaja indudable de Neostroy LLC es el nivel de servicio. La empresa está legítimamente orgullosa de su personal (en 2001, Neostroy LLC obtuvo 3 primeros lugares en el concurso de la ciudad "Best Seller").

Además, sin duda, la ventaja de Neostroy LLC es la calidad de los productos ofrecidos, y los compradores lo notaron: entre las organizaciones analizadas, solo Neostroy LLC obtuvo la puntuación más alta.

Promoción de ventas claramente insatisfactoria, cabe señalar que la empresa prácticamente no tiene métodos de incentivos, lo que no se puede decir de Inside LLC, donde siempre hay un buen sistema de descuentos. Esto se explica por el hecho de que Inside LLC existe en la planta más grande de la ciudad y goza de su apoyo ilimitado.

Es bastante obvio que Neostroy LLC tiene ventajas competitivas en el mercado (entre su segmento objetivo), pero hay que tener cuidado con su competidor no menos progresista, Inside LLC.

En el proceso de transición al mercado, las empresas enfrentaron muchos problemas de supervivencia. El pleno acceso al entorno externo trajo no tanto nuevas oportunidades como nuevos problemas para el funcionamiento eficaz de una empresa en el mercado. Las empresas llegaron a la introducción del marketing y lo siguen haciendo hasta el día de hoy sólo como resultado de la desastrosa situación con la venta de sus propios productos. Esto es típico de la mayoría de las empresas nacionales.

Mientras tanto, al centrarse únicamente en las ventas, la empresa no puede controlar completamente la situación. Se cuece en su propio jugo, sin ser consciente del peligro de convertirse en un outsider de la industria.

La dirección a menudo tiene una idea errónea: "conocemos a nuestros competidores, no necesitamos monitorear constantemente la situación en la industria...". Esta idea errónea lleva al hecho de que la empresa se congela en una determinada etapa de desarrollo. Debido a que la posición competitiva no está claramente definida, la gerencia comienza a darse cuenta de que algo anda mal sólo después de una clara disminución en los volúmenes de ventas. En esta situación, por regla general, se intenta establecer ventas buscando cada vez más mercados nuevos para sus productos, mientras que su ciclo de vida, por ejemplo, debido al desarrollo de tecnología entre los competidores, ya se encuentra en la etapa de residual. demanda. O, por ejemplo, el descubrimiento de nuevas materias primas permitió a los competidores reducir significativamente los precios de sus productos. Esto muestra claramente la necesidad de un seguimiento constante de la industria y de un estudio exhaustivo de la posición competitiva de cada uno en ella.

Información necesaria para el análisis de la competencia.

Cabe señalar que el marketing clásico no insiste en una investigación en profundidad de los competidores. Pero para las empresas rusas un estudio tan superficial es inaceptable. El hecho es que la situación en la mayoría de los mercados internos es extremadamente inestable y aquellos que ayer eran "don nadie" pueden convertirse en líderes mañana y viceversa. En este sentido, es necesario resaltar el problema al que se enfrentan la mayoría de los especialistas en marketing rusos: cómo predecir los cambios en la situación de la industria en un año, en varios años.

Toda la información sobre los competidores se puede clasificar en dos grupos: Primaria y secundaria.

Los datos obtenidos específicamente para analizar aspectos específicos de las actividades de un competidor son información primaria. Los principales métodos para recopilar información primaria son las observaciones, las encuestas y los experimentos. Las principales fuentes de información primaria sobre los competidores son, por regla general,: canales de distribución de productos, proveedores y consumidores de productos; agencias de publicidad, agentes de ventas, empresas de marketing que prestan servicios a un competidor, personal de ingeniería, ventas y gestión de una empresa de un competidor, servicios analíticos especiales.

La principal ventaja de la información primaria: la rapidez para responder preguntas de interés, la facilidad de su posterior reducción a la forma requerida y la presentación de una opinión "en vivo" sobre las actividades de un competidor.

Las desventajas de la información primaria son: subjetividad, carácter incompleto, alto grado de falta de confiabilidad, dificultad de acceso y alto costo (en el caso del personal de la empresa y de los servicios analíticos especiales).

La información secundaria sobre un competidor incluye datos que han sido sometidos a un procesamiento analítico preliminar. Las principales fuentes de información secundaria incluyen: informes sobre la producción y las actividades económicas, artículos sobre las actividades de un competidor en revistas, publicaciones de referencia sobre las condiciones del mercado, tendencias y problemas de su desarrollo, incluidos datos sobre un competidor, entrevistas publicadas con el personal directivo y la dirección de la empresa, opiniones de los consumidores sobre las características de los productos de la competencia.

Problemas asociados con la recopilación de la información necesaria.

Cabe señalar que a menudo la información anterior claramente no es suficiente para crear una imagen de competencia. Para un estudio en profundidad, también se necesita información secundaria, que comienza con un análisis de los indicadores financieros (datos del balance); aquí ya se puede rastrear la dinámica del desarrollo del competidor y su fuerza relativa.

Toda la información secundaria, según el grado de disponibilidad, se puede dividir en tres grupos: 1. Información abierta (nomenclatura, precios, características de calidad de los productos, sistema de promoción, presencia en el mercado). 2. Información abierta condicionalmente (balance de la empresa, cuenta de pérdidas y ganancias, calificación de la empresa). 3. Información confidencial (volúmenes de producción de productos desglosados ​​por líneas de productos, cronograma de producción, base de envío, tecnologías utilizadas).

Pero el primer grupo se caracteriza por la información incompleta procedente del estudio de la situación del mercado,

El segundo grupo se caracteriza a menudo por la falta de fiabilidad: las empresas nacionales tienden a falsificar los datos de sus balances para evadir impuestos, es decir, es posible una evaluación inexacta de la fuerza de un competidor y, finalmente, el tercer grupo se caracteriza por un acceso cerrado o un costo extremadamente alto.

Para resolver problemas de falta de fiabilidad, es recomendable recopilar información de diversas fuentes (independientes), lo que aumenta la objetividad de los resultados obtenidos. Una buena manera de hacerlo es sopesar de manera experta las fuentes de información en función de su relativa confiabilidad o de la credibilidad de la fuente. La solución a los problemas con el tercer grupo de información se ve en el aumento de la financiación para el marketing en la empresa. Como muestra la práctica, no se puede completar ni un solo estudio serio de las actividades de los competidores sin el uso de dicha información. calificación de información mercado competitivo

Existen dos métodos para analizar la posición competitiva de una empresa en la industria. El primer grupo es paramétrico (se basa principalmente en información primaria. La ventaja de estos métodos es la velocidad y el bajo costo relativo, pero al mismo tiempo existe el peligro de subjetividad e inexactitud de las opiniones. Es bastante difícil rastrear la fuerza o debilidad de un competidor, además, es imposible hacer previsiones sobre su desarrollo.

El segundo grupo son las evaluaciones de calificación (aquí se utiliza la información obtenida entrevistando a los gerentes y los estados financieros consolidados de los competidores, luego se construye un modelo matemático claro, sobre la base del cual todos los datos sobre los competidores se resumen en indicadores de coeficientes). Sobre la base de los indicadores, se construye una calificación de empresas. La ventaja obvia de estos métodos es la precisión suficiente y la capacidad de identificar la posición exacta de la propia empresa en la industria. Pero en Rusia es necesario añadir otro grupo de métodos: un análisis en profundidad de los competidores y la elaboración de previsiones para el desarrollo de la industria. Lo que se necesita aquí es información que revele los mecanismos internos del trabajo de un competidor. Dicha información puede incluir datos sobre volúmenes de producción desglosados ​​en artículos de productos individuales, datos detallados sobre exportaciones y envíos, planes de producción, etc. A partir de estos datos, es posible construir un modelo del comportamiento del competidor y su estado futuro. Estas técnicas le permitirán obtener una gran ventaja sobre sus competidores y, posiblemente, ganar la competencia, si se utilizan correctamente.

Es imposible no notar la especificidad del tercer grupo de métodos: existe una línea bastante delgada entre estos métodos y el espionaje industrial; aquí se requiere especial precaución.

Enfoque situacional para el análisis de la competencia en el mercado (problemas de elección de alternativas)

A pesar de la evidente relevancia del seguimiento constante de la posición competitiva de una empresa, es necesario tener en cuenta el coste de la información y la cantidad de tiempo disponible para tomar una decisión. Al determinar la composición de los datos que se utilizarán, es importante comparar constantemente estos factores y la importancia de los resultados obtenidos durante el análisis. En otras palabras, es necesario determinar correctamente su posición respecto a resultados objetivos, pero más bien “caros”, y “baratos”, pero no lo suficientemente precisos, comparando todo esto con el tiempo para tomar una decisión.

Dependiendo de la situación de la empresa, se recomienda a los especialistas en marketing seleccionar la información necesaria para analizar la posición competitiva basándose en el siguiente modelo (Fig. 1).

Figura 1.

El modelo presentado asume la selección de una u otra información para el análisis de la competencia bajo las siguientes condiciones:

Bloque 1- Es necesaria una respuesta rápida al problema actual, dada la falta de financiación para la investigación de mercados. Aquí puede seleccionar solo información general, como: el número de competidores en la industria, sus líneas de productos, precios, evaluaciones de las empresas competidoras en la prensa, características externas de los sistemas de promoción, etc. Como resultado, es probable que no haya datos suficientes para un análisis completo de la industria.

Bloque 2 Aquí también se resuelve alguna tarea táctica, la mayoría de las veces: determinar rápidamente el lugar de uno en la industria. Con financiación suficiente, se recomienda utilizar para este fin calificaciones ya preparadas de las mayores empresas consultoras o agencias de calificación. Básicamente, se trata de empresas como: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's, etc., y en Rusia, la agencia de calificación Expert RA, la agencia AK&M, etc. La evaluación de la calificación le permite navegar rápidamente y posiblemente aceptar lo que: decisión, pero no le permite hacer planes para el futuro. Además, la base para construir calificaciones es el desempeño financiero de una empresa, y en Rusia es posible la falsificación y, como resultado, una evaluación incorrecta.

Bloque 3- Este bloque es cuestionable, ya que probablemente sea imposible realizar un análisis en profundidad del sector de forma económica y rápida.

Bloque 4 En este caso, lo más probable es que la empresa se encuentre en una situación de crisis y la dirección vea una salida en un cambio rápido en el comportamiento de la empresa en el mercado. En este caso, para explorar rápidamente las capacidades de su empresa y sus vecinas en la industria, es mejor comprar un informe de análisis de la industria ya preparado de una empresa de consultoría o marketing bien establecida. En este caso, el resultado está garantizado, pero también hay desventajas: en primer lugar, tendrás que confiar en los resultados de otras personas y, en segundo lugar, tendrás que pagar bastante.

Bloque 5- este bloque caracteriza una situación en la que es necesario desarrollar una línea de comportamiento para una empresa de la industria, sin disponer de grandes fondos para ello y sin esforzarse por una elaboración detallada. En este caso, la mejor forma de analizar a la competencia es el análisis paramétrico basado en información primaria. Si se realiza correctamente se pueden obtener buenos resultados.

Bloque 6- Este bloque, al igual que el bloque 3, suscita dudas, pero por motivos diferentes: ¿Es aconsejable realizar un análisis de la competencia que es lento y costoso, e incluso sin el grado suficiente de detalle? Lo más probable es que no, pero si aún así es necesario, podemos aconsejarle que desarrolle usted mismo una calificación de empresas, aunque surgirán muchas dificultades y costes financieros bastante elevados.

Bloque 7 caracteriza una situación en la que la dirección de una empresa siente que el liderazgo en la industria, que se mantiene desde hace muchos años, ha comenzado a “temblar” y es necesario estudiar en detalle a sus competidores, que hasta hace poco no eran visibles. Aquí es posible elaborar previsiones de desarrollo de la industria por su cuenta, a través del departamento de marketing. Es posible utilizar la gestión de proyectos.

Bloque 8- Lo más probable es que este bloque no muestre una situación específica, sino más bien un seguimiento constante de la situación en la industria. Este es el bloque más eficaz, que le permite mantener el control sobre todos sus competidores y responder de forma más eficaz a los cambios del mercado.

Con base en lo anterior, podemos concluir que la necesidad de un seguimiento constante de la industria es obvia, pero existen muchas opciones para utilizar recursos financieros y tiempo. Por lo tanto, utilizando sabiamente el conocimiento de los especialistas en marketing, es posible obtener muchas ventajas para alcanzar el liderazgo en la industria o simplemente sobrevivir en ella.