Struktura pasqyron strukturën e sistemit, d.m.th. përbërjen dhe ndërlidhjen e elementeve të tij. Elementet e sistemit formojnë një tërësi për shkak të lidhjes ndërmjet tyre. Në strukturën organizative dallohen këto elemente: lidhjet (divizionet, departamentet, byrotë etj.), nivelet (nivelet e menaxhimit) dhe lidhjet - horizontale dhe vertikale. Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe, si rregull, janë të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie, nevoja e tyre lind kur ka disa nivele ose nivele të menaxhimit (hierarki). Lidhjet në strukturë mund të jenë lineare dhe funksionale, formale dhe joformale. Kështu, struktura organizative është një grup njësish menaxheriale, midis të cilave krijohet një sistem marrëdhëniesh, i krijuar për të siguruar zbatimin e llojeve të ndryshme të punës, funksioneve dhe proceseve për të arritur qëllime të caktuara.
Çdo organizatë karakterizohet nga një shkallë më e madhe ose më e vogël specializimi, formalizimi dhe centralizimi. Kombinimet e tyre ndikojnë ndjeshëm në efikasitetin e punës së punonjësve individualë, grupeve, si dhe vetë organizatave. Ekzistojnë dy modele kryesore të organizimit: mekanike dhe organike.
thelbi mekanike Qasja për ndërtimin e një organizate është se organizata shihet si një sistem që i ngjan një makine. Punon sipas rendit të vendosur, saktë dhe me besueshmëri. Puna që bëhet në çdo kohë është e paraplanifikuar dhe mund të parashikohet. Teknologjia për kryerjen e punës është mjaft e thjeshtë. Njerëzit kryejnë operacione, veprime dhe lëvizje të përsëritura në mënyrë të përsëritur të sjellë në automatizëm. Në një organizatë të tillë, ka një nivel të lartë standardizimi, i cili shtrihet jo vetëm në produktet, teknologjinë, lëndët e para, pajisjet, por edhe në sjelljen e njerëzve. Menaxhimi i organizatës mekanike ka karakteristikat e mëposhtme:
– detyra formale të mirëpërcaktuara;
- specializim i ngushtë i punës;
– struktura e centralizuar;
– hierarki strikte e pushteteve;
- mbizotërimi i lidhjeve vertikale;
- përdorimi i rregullave dhe procedurave formale, papersonaliteti i marrëdhënieve;
- pushteti bazohet në pozicionin që zë lideri në hierarki;
– rezistenca ndaj ndryshimit;
- Sistemi i rreptë i kontrollit.
Zakonisht një organizatë që funksionon si një makinë quhet burokratike. Efikasiteti i aktiviteteve të tij sigurohet nga kursimi i kohës, produktiviteti i lartë dhe cilësia e performancës së punës bazuar në specializimin e punës, ndarjen e funksioneve dhe pushteteve, trajnimin, racionalizimin, kontrollin, d.m.th. për shkak të shkallës së lartë të organizimit të sistemit. Strukturat organizative mekanike të menaxhimit përfshijnë: lineare, funksionale, lineare-funksionale, divizionale.
Ekzistojnë këto lloje të strukturave organizative mekanike: lineare, funksionale, divizionale, lineare-funksionale (stafi).
Struktura organizative lineare menaxhimi. Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie strukturore është një drejtues i vetëm, i pajisur me të gjitha kompetencat, që ushtron udhëheqjen e vetme të punonjësve vartës dhe përqendron të gjitha funksionet drejtuese në duart e tij.
Figura 3.2 - Struktura e menaxhimit të sheshtë
| |
||||||||||||||||||||||||||
Figura 3.3 - Struktura e menaxhimit me shumë nivele (të larta).
Në një strukturë menaxhimi linear, vendimet kalohen përgjatë zinxhirit "nga lart-poshtë", dhe kreu i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të kreut të një niveli më të lartë mbi të. Se. formohet një lloj hierarkie e drejtuesve të kësaj organizate të veçantë (për shembull, një punonjës i faqes, një menaxher dyqani, një drejtor i një ndërmarrje). Struktura lineare organizative e menaxhimit ka avantazhet dhe disavantazhet e saj.
Avantazhet e një OSU lineare. Ai zbaton parimin e unitetit të komandës dhe, në përputhje me rrethanat, përgjegjësinë personale të secilit udhëheqës për rezultatet e veta të punës dhe për rezultatet e punës së vartësve të tij.
Disavantazhet e një OSU lineare: 1 Drejtuesi i organizatës duhet të jetë një specialist "universal", të kuptojë të gjitha çështjet e ndërmarrjes: ekonomike, teknike, sociale, organizative, etj. Si rezultat, kjo strukturë nuk ofron një zgjidhje me cilësi të lartë, kompetente për problemet e menaxhimit dhe menaxhimit efektiv. 2. Puna e menaxherëve të linjës dominohet nga vendimet për detyrat operative. Zgjidhjes së çështjeve premtuese dhe strategjike nuk i kushtohet vëmendja e duhur. 3. Rruga “e gjatë” e kalimit të vendimeve nëpër nivelet e hierarkisë së menaxhimit redukton efikasitetin e menaxhimit, kohën e përgjigjes së tij ndaj ndryshimeve në objektin e menaxhimit dhe në mjedisin e jashtëm. 4. Për shkak të numrit të madh të lidhjeve të ndërmjetme, në rast të funksionimit jo të kënaqshëm të njërës prej tyre, ndodh një “dështim” në të gjithë sistemin e kontrollit. 5. Për shkak të kompleksitetit të ndërmarrjes moderne, numrit të madh dhe shumëllojshmërisë së detyrave për t'u zgjidhur, kanalet e komunikimit në këtë OSU janë të mbingarkuara me informacion. Siç mund ta shihni, struktura lineare, së bashku me avantazhet, ka një sërë disavantazhesh serioze, të cilat mund të eliminohen deri në një masë nga struktura funksionale.
Struktura organizative funksionale menaxhimin e organizatës
Figura 3.4 - Struktura funksionale e menaxhimit
Menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar njësish të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për vendimmarrje në sistemin e menaxhimit linear. Kryerja e funksioneve individuale për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. çdo organ drejtues (ose ekzekutues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve, për shembull, një departament marketingu, një departament planifikimi, kontabilitet, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të organizatës ndahet duke filluar nga niveli i mesëm sipas kriterit funksional.
Përparësitë e strukturës funksionale organizative të menaxhimit:
Zgjidhja kompetente e detyrave menaxheriale që lidhen me funksione të caktuara drejtuese, për shkak të një niveli të lartë specializimi;
Rritja e vëllimit të vendimeve premtuese dhe strategjike për funksionet e menaxhimit dhe zhvillimin e ndërmarrjes;
Rritja e efikasitetit të menaxhimit përmes zgjidhjes në kohë të detyrave të specializuara të menaxhimit,
Ulja e ngarkesës së informacionit të kanaleve të komunikimit;
Shkarkimi i niveleve më të larta të menaxhimit nga shqyrtimi i çështjeve aktuale.
Disavantazhet e strukturës funksionale organizative të menaxhimit:
Shkelja e parimit të unitetit të komandës;
Kjo strukturë, ndërsa liron drejtuesin e ndërmarrjes nga zgjidhja e detyrave funksionale, në të njëjtën kohë kontribuon në një rritje të mprehtë të sasisë së punës për koordinimin, harmonizimin e aktiviteteve të shërbimeve funksionale dhe drejtuesve të tyre. Drejtimi i lartë detyrohet të veprojë si dispeçer-koordinator i aktiviteteve të menaxherëve funksionalë, dhe këta të fundit të koordinojnë vazhdimisht veprimet e tyre, gjë që çon në humbje të pajustifikuara të kohës së punës në mbledhje;
Bëhet më e vështirë të kontrollosh si performancën e funksioneve individuale të menaxhimit ashtu edhe aktivitetet e aparatit administrativ në tërësi, pasi shumica e aktiviteteve të menaxhimit kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve komplekse, komplekse;
Rrit ndjeshëm numrin e aparateve administrative.
Mangësitë e strukturave drejtuese lineare dhe funksionale eliminohen në masë të madhe nga selitë e linjës dhe strukturat lineare-funksionale.
OSU e stafit të linjës. Në të, drejtuesi i ndërmarrjes delegon një pjesë të kompetencave të tij tek menaxherët e linjës, dhe një tjetër ia transferon selisë. Në këtë drejtim, janë ndarë kompetencat e linjës dhe të personelit. Fuqitë e linjës ushtrohen përmes komunikimit në linjë. Në strukturën e selisë së linjës, drejtuesit e linjës janë të ngarkuar me autoritete të linjës: drejtor, drejtues prodhimi, punishte, seksione, turne, drejtorë degësh.
Menaxher linje:
Zotëron autoritet ligjor për të drejtuar vartësit e tij të afërt për të arritur qëllimet e tyre;
Formulon, në marrëveshje me menaxherin epror, qëllimet e punës së njësisë së tij. Përcakton detyra specifike për vartësit e tij, duke u deleguar atyre disa nga kompetencat. Përcakton afatet për kryerjen e detyrave, kërkesat për rezultatet e punës dhe përgjegjësinë e vartësve;
Merr pjesë në vendimmarrje për të gjitha çështjet e veprimtarive të njësisë që i është besuar;
Organizon punën për arritjen e qëllimeve të përcaktuara, kontrollon, koordinon dhe motivon aktivitetet e vartësve;
Kryen punë personeli në departamentin e tij. Merr pjesë në përzgjedhjen e personelit, prezanton punonjësit me pozicionin, bën propozime për vlerësimin e punës së tyre.
Fushëveprimi i drejtuesit të linjës së njësisë strukturore përcaktohet nga drejtuesi epror.
|
Figura 3.5 - Struktura lineare e stafit të kompanisë
Llojet e kompetencave të personelit:
Kompetencat këshilluese. Selia ka kompetenca të tilla, të cilat duhet të këshillojnë menaxherët e linjës vetëm për çështje funksionale në rast se menaxheri i linjës i drejtohet punonjësve të selisë për këshilla. Drejtuesit e linjës mund të ndjekin rekomandimet e selisë, ose mund t'i neglizhojnë ato, madje mund të marrin një vendim pa iu drejtuar selisë për ndihmë.
Miratime të detyrueshme. Këtu fuqizohet selia, sipas së cilës drejtuesit e linjës janë të detyruar të bashkërendojnë veprimet e tyre me aparatin për një sërë problemesh. Megjithatë, edhe pas diskutimit të situatës me selinë, drejtuesit e linjës marrin vendime dhe veprojnë në mënyrë të pavarur.
Fuqitë paralele- kompetenca që i japin selisë të drejtën të refuzojë vendimet e drejtimit të linjës. Ato janë futur për të parandaluar gabimet e mëdha në vendimmarrje dhe për të balancuar fuqinë e menaxhimit të linjës dhe selisë.
Fuqitë funksionale- kompetencat sipas të cilave selia mund, brenda kompetencës së saj, të ndalojë ose të përshkruajë çdo veprim për drejtuesit e linjës më të ulët.
OSU linear-funksionaleështë një rast i veçantë i një strukture organizative me staf linear të menaxhimit. Në një strukturë organizative lineare-funksionale që ndërthur parimet e menaxhimit linear, funksional dhe të personelit, kryerja e funksioneve të veçanta është e ndërthurur ngushtë me një sistem vartësie dhe përgjegjësie për zgjidhjen e drejtpërdrejtë të detyrave menaxheriale. Kjo OSU bazohet në rregullimin e lidhjeve lineare dhe funksionale. Në të, menaxherët e linjës kanë fuqi lineare, dhe ata funksionalë kanë fuqi funksionale në raport me menaxherët e linjës vartëse dhe menaxherët e linjës në raport me vartësit e tyre.OSU-të lineare-funksionale kanë përparësitë e atyre lineare dhe funksionale. Një pengesë e rëndësishme e OSU-së lineare-funksionale është një ndarje e ngurtë e punës. Kjo kontribuon në forcimin e interesit të çdo organi drejtues për të kryer vetëm funksionet "të veta", gjë që është tipike për divizionet funksionale. Prandaj, kur shfaqen detyra të reja, jo standarde, komplekse, ndërfunksionale, lind nevoja për miratim të shpeshtë të projektvendimeve në nivelin më të lartë të menaxhimit.
Struktura organizative divizionale e menaxhimit. Këto janë struktura të bazuara në alokimin e njësive të mëdha, autonome prodhuese (departamentet, divizionet) dhe nivelet përkatëse të menaxhimit të tyre, me sigurimin e këtyre njësive me pavarësi operacionale dhe prodhuese dhe me transferimin e përgjegjësisë për fitimin në këtë nivel. Elementet kryesore të OSU-së divizionale janë degët dhe selia qendrore (zyra qendrore). Strukturat ndarëse u krijuan në bazë të atyre lineare-funksionale. Ristrukturimi i aktiviteteve të zyrës qendrore u krye në drejtim të shkarkimit të saj duke transferuar funksionet e menaxhimit operacional në drejtimin e departamenteve. Në mënyrë tipike, zyra qendrore kryen këto funksione: - kryen një politikë të unifikuar shkencore, teknike, financiare, marketingu, shitjeje dhe personeli; - kryen funksionet e investitorit financiar; - orienton degët drejt tregjeve të reja; - zhvillon strategjinë e kompanisë; - vlerëson rezultatet e aktiviteteve. Degët- hallka kryesore në sistemin e qeverisjes së korporatave. Një degë moderne është një ndarje sipërmarrëse e një kompanie, që funksionon si qendër fitimi. Departamenti zakonisht:
Kryen procesin e prodhimit, marketingut dhe shitjes së produkteve, blerjen e lëndëve të para, materialeve, komponentëve, projektimit të vet dhe zhvillimeve teknologjike, rekrutimit;
Mban kontabilitetin dhe kontrollin e aktiviteteve financiare;
Merr fitim dhe është përgjegjës për marrjen e tij.
OSS divizioni mund të krijohet në disa mënyra. Më të zakonshmet prej tyre janë ushqimore, rajonale, të orientuara drejt konsumatorit dhe të përziera.
Figura 3.6 - Struktura e produktit divizioni
Strukturat e menaxhimit organizativ të divizionit në krahasim me ato lineare-funksionale kanë përparësitë e mëposhtme:
Orientimi i stafit për të arritur rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të kompanisë (prodhimi i llojeve specifike të produkteve, plotësimi i nevojave të një konsumatori të caktuar, ngopja e një tregu të caktuar rajonal me mallra);
Transferimi i përgjegjësisë për realizimin e fitimeve në nivelin e divizionit;
Lejoni menaxhmentin e lartë të fokusohet në planifikimin strategjik dhe menaxhimin e organizatës;
Kontribuoni në karrierën e biznesit të drejtuesve të departamenteve;
Përmirësimi i zhvillimit të komunikimit;
Sigurimi i vendimmarrjes më të shpejtë të menaxhimit;
Më e lehtë për t'u përshtatur me ndryshimet në kushtet e tregut dhe mjedisin e jashtëm;
Të operojë më me sukses me konkurrencë pa çmim;
I fokusuar në zhvillimin e tregjeve dhe teknologjive të reja;
Përshtatet më mirë me diversifikimin e produktit.
Disavantazhet e OSU-së divizionale:
Zgjerimi i autonomisë së degëve mund të çojë në pikëpamje të ndryshme ndërmjet zyrës qendrore dhe menaxhmentit të degëve për zgjidhjen e detyrave menaxheriale. Kjo kontribuon në shfaqjen e situatave të konfliktit;
Krijimi i degëve rrit numrin e niveleve të hierarkisë drejtuese;
Në strukturat organizative divizionale të menaxhimit, dyfishimi i funksioneve dhe operacioneve të kryera në nivele të ndryshme të menaxhimit është në rritje; - numri i personelit menaxherial po rritet ndjeshëm në krahasim me strukturat organizative lineare-funksionale.
Strukturat e kontrollit mekanik të quajtura edhe struktura organizative burokratike ose të ngurtë, ato kanë një hierarki të ngurtë në formën e një piramide menaxhimi. Ata e morën këtë emër për ngjashmërinë e tyre me mekanizmat që duhet të punojnë sipas një skeme të caktuar pa asnjë devijim.
Të gjitha strukturat organizative të këtij lloji janë të centralizuara. Ndryshe nga mekanike, strukturat e decentralizuara ose janë struktura adaptive që karakterizohen nga fleksibilitet më i madh.
Në një artikull të veçantë,
Strukturat tradicionale të kontrollit mekanik
Struktura lineare e menaxhimit është historikisht lloji i parë dhe më i thjeshtë i strukturës.
Drejtuesi kryen të gjitha funksionet e menaxhimit, i cili është ndërtuar në bazë të strukturës së prodhimit të ndërmarrjes dhe shtrihet në menaxhimin e organizatës sipas skemës: drejtues - drejtor i drejtimit - punëtori / seksion / departament - interpretues. Në të njëjtën kohë, divizioni drejtohet nga një menaxher i linjës: drejtuesi i një punëtorie, departamenti, seksioni, kryepunëtor, etj. Zhvillimi i strukturës burokratike manifestohet në shfaqjen e drejtuesve të njësive të vogla brenda departamenteve ndërsa organizata rritet.
Strukturat mekanike të kontrollit linear përdoren nga organizata të vogla me produkte homogjene dhe/ose teknologji të thjeshtë.
Struktura lineare-funksionale - e bazuar në një kombinim të marrëdhënieve lineare dhe funksionale në organizatë.
Ky lloj i strukturës së menaxhimit organizativ e ka provuar veten në praktikë dhe është një formë tipike e menaxhimit që është tipike për organizatat e mëdha me një proces kompleks teknologjik. Kjo strukturë mekanike karakterizohet nga efikasiteti maksimal i menaxhimit në kushte relativisht të qëndrueshme për zhvillimin e organizatës dhe aftësinë për t'i bërë ballë goditjeve të jashtme mjaft të rëndësishme.
Strukturat e menaxhimit të selisë lineare - përfshin njësitë e selisë të krijuara posaçërisht nën menaxherët e linjës.
Zyrat qendrore lehtësojnë punën e menaxherëve të linjës duke kryer funksione individuale të menaxhimit, më së shpeshti planifikimin dhe kontrollin. Ndarja e shërbimit të kontrollit financiar dhe departamentit të planifikimit në strukturën drejtuese është e përhapur. Duhet theksuar se struktura mekanike e këtij lloji nuk i delegon të drejtat e vendimmarrjes njësisë së selisë, por ato menaxhohen drejtpërdrejt nga drejtuesit e linjës. Njësitë e personelit mund të raportojnë te drejtuesi dhe të krijohen për të ndihmuar menaxherët e linjës.
Strukturat e menaxhimit mekanik të divizionit
Ndryshimi në qasjet ndaj organizimit dhe funksionimit të strukturave të menaxhimit mekanik është për shkak të rritjes së ndërmarrjes, diversifikimit të aktivitetit ekonomik, ndërlikimit të proceseve teknologjike dhe ndryshimit të kushteve të biznesit. Kur strukturat mekanike tradicionale nuk mund të sigurojnë kontrollueshmërinë e nevojshme të proceseve në organizatë, menaxhmenti mund të përdorë strukturat e menaxhimit të divizionit.
Strukturat e menaxhimit mekanik të ndarjeve bazohen në parimin e decentralizimit bazuar në ndarjen sipas produkteve, konsumatorëve dhe rajoneve.
Në përgjithësi, strukturat e ndarjes janë rezultat i evolucionit të strukturave mekanike tradicionale, duke marrë parasysh rritjen e ndërmarrjeve, ku çdo qendër e re bëhet një kopje më e vogël e strukturës kryesore të menaxhimit. Kjo qasje lejon të sigurojë efikasitetin e nevojshëm të menaxhimit në kushtet e shpërndarjes së decentralizuar të organizatës.
Duhet të theksohet se roli kryesor në menaxhimin e organizatave me një strukturë mekanike divizionare po kalon nga drejtuesit e njësive funksionale dhe / ose lineare tek drejtuesit e divizioneve.
Struktura divizionale e menaxhimit të produktit formohet si rezultat i ndarjes në bazë të prodhimit, ky parim është tipik për prodhuesit e mëdhenj me një gamë të gjerë produktesh.
Parimi kryesor është zgjedhja e mallrave ose grupeve të mallrave mbi çdo bazë dhe krijimi i zonave të veçanta, secila prej të cilave ka një shërbim prodhimi, marketingu, shitjeje etj.
Një strukturë organizative divizionale e orientuar nga konsumatori formohet si rezultat i ndarjes mbi baza marketingu, ndërsa organizata duhet të ketë një gamë mjaft të theksuar të mallrave ose shërbimeve të destinuara për kategori të ndryshme të konsumatorëve.
Strukturat mekanike të menaxhimit të ndarjeve të përqendruara te konsumatori janë tipike për sferën joproduktive: institucionet arsimore, bankat, kompanitë tregtare. Për shembull, në një universitet, struktura më e gjerë e ndarjes janë fakultetet: Fakulteti i Ekonomisë dhe Menaxhimit, Fakulteti i Financës dhe Kontabilitetit, etj. Banka do të ndahet në dy divizione: për punë me persona juridikë dhe për punë me individë.
Struktura e menaxhimit të territorit divizion është formuar si rezultat i ndarjes gjeografike, ky parim është tipik për ndërmarrjet e mëdha me një gjeografi të gjerë prezence.
Strukturat mekanike të menaxhimit të territorit të ndarjes krijohen si rezultat i zhvillimit të ndërmarrjes, përhapjes së aktiviteteve të saj në rajone të tjera, si në një vend ashtu edhe jashtë saj. Një tipar kyç është marrja në konsideratë e specifikave rajonale dhe transferimi i pavarësisë relative në degët territoriale në vendimmarrje për një listë të rëndësishme çështjesh.
Duhet theksuar aspekti i mëposhtëm: megjithëse produkti i ndarjes dhe struktura e menaxhimit të territorit janë të ngjashme në strukturë, megjithatë, në strukturën territoriale, një qendër e vetme vendimmarrëse humbet më shumë funksione drejtuese.
Në praktikë, strukturat e menaxhimit mekanik të ndarjes ndryshojnë nga ato tradicionale vetëm në humbjen e një qendre të vetme vendimmarrëse.
Seksioni 6 LLOJET DHE KUSHTET E FORMIMIT
STRUKTURAT ORGANIZATIVEFMENTA 6.1. Thelbi dhe karakteristikat e përgjithshme të strukturave organizative. 6.2. Karakteristikat e strukturave organizative mekanike. 6.3. Karakteristikat e strukturave organizative organike. 6.4. Vlerësimi i efektivitetit të strukturave të menaxhimit organizativ Lista e literaturës së rekomanduar:
1. Tunxh A.A. Bazat e menaxhimit: Proc. kompensim. - Mn.: IP "Ekoperspektiva", 1999. - 239 f. 2. Vesnin V.R. Menaxhimi: Udhëzues studimi në diagrame. - M.: Kukudhët e bardhë. 1999. 3. Gerchikova I.N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M.: Bankat dhe bursat, UNITI, 1994. - 685 f. 4. Gribov V.D. Menaxhimi në biznesin e vogël: Proc. kompensim. - M.: Financa dhe statistika, 1999. - 128 f. 5. Daft R.L. Menaxhimi - Shën Petersburg: Shtëpia botuese "Piter", 2000. - 832 f. 6. Kabushkin N.I. Bazat e Menaxhimit: Libër mësuesi. - Minsk: CJSC "Econompress", NPZh "FUA", 1998. - 284 f. 7. Bazat e menaxhimit dhe marketingut: Teksti mësimor / Ed. Sedegova R.S. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 f. 8. Menaxhimi i organizatës: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 1999. - 669 f.
6.1
. Thelbi dhe karakteristikat e përgjithshme
organizativenstrukturat
6.
2. Karakteristikat e mekanikës
organizativenstrukturat
Strukturat organizative mekanike ndahen në struktura lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe divizionale. Struktura lineare Menaxhimi karakterizohet nga përqendrimi i të gjitha pushteteve dhe i gjithë përgjegjësisë në duart e drejtuesve të çdo niveli. Karakterizohet nga prania e vetëm lidhjeve vertikale. Kjo strukturë përdoret kryesisht nga firmat e vogla dhe të mesme (Fig. 1). Në krye të çdo njësie drejtuese është një drejtues, i pajisur me të gjitha kompetencat, që kryen menaxhimin e vetëm të punonjësve vartës dhe duke përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij. Vendimet e tij të kaluara përgjatë zinxhirit "nga lart poshtë" janë të detyrueshme për t'u zbatuar nga të gjitha hallkat e poshtme. Lideri, nga ana tjetër, është në varësi të një udhëheqësi më të lartë. Mbi këtë bazë krijohet një hierarki drejtuesish të këtij sistemi menaxhimi. Në të njëjtën kohë, vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për asnjë interpretues, duke anashkaluar mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Specialistët individualë ose njësitë funksionale ndihmojnë menaxherin e linjës në mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, në analizimin e aktiviteteve të biznesit, përgatitjen e vendimeve të menaxhimit, por ata vetë nuk i japin udhëzime apo udhëzime objektit të menaxhuar.
Oriz. 1. Struktura e kontrollit linear
Struktura funksionale supozon se çdo organ drejtues është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve (funksioneve) menaxheriale. Në të njëjtën kohë, drejtuesit e njësive funksionale u japin urdhra vartësve vetëm brenda kompetencës së tyre (Fig. 2).
Oriz. 2. Struktura funksionale e menaxhimit
Struktura lineare-funksionale supozon se menaxheri i linjës së parë në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve të duhura ndihmohet nga një aparat i veçantë menaxhimi, i përbërë nga njësi funksionale. Të gjitha udhëzimet dhe urdhrat, interpretuesit i marrin vetëm nga menaxheri i tyre i drejtpërdrejtë (Fig. 3).
Oriz. 3. Organizimi linear-funksional n struktura e najës
Struktura e divizionit u krijuan si rezultat i zgjerimit të aktiviteteve të shoqërisë ose diversifikimit të tyre. Fjala "divizion" vjen nga fjala angleze "division", që do të thotë "ndarje, pjesë e një departamenti". Ndarja e organizatës në departamente në këtë lloj strukture ndodh sipas tre kritereve: sipas produktit, grupeve të klientëve dhe rajoneve gjeografike. Këto departamente funksionojnë si organizata pothuajse të pavarura dhe i raportojnë vetëm autoritetit qendror.6.
3. Karakterizimi i organike
strukturat organizative
Strukturat organike ndahen në struktura projektuese dhe matricore. Struktura e projektit është një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik. Anëtarët e saj janë specialistë të kualifikuar nga fusha të ndryshme, të mbledhur së bashku për të realizuar një projekt kompleks. Kur projekti përfundon, grupi shpërbëhet: disa nga specialistët shkojnë në punët e tyre të mëparshme dhe disa shkojnë në një ekip të ri projekti. Nevoja për të krijuar një strukturë projekti mund të lindë me futjen e teknologjive të reja, riorganizimin strukturor të ndërmarrjes në lidhje me transferimin në forma progresive të menaxhimit. Struktura e matricës krijohet duke kombinuar dy lloje strukturash: funksionale dhe ndarëse. Ai parashikon vartësi të dyfishtë: drejtuesin e njësisë funksionale dhe menaxherin e projektit.
Oriz. 4. Struktura organizative e matricës
Kohët e fundit, qasje të tilla për organizimin e strukturës drejtuese si komanda dhe rrjeti janë përhapur gjerësisht në vendet e huaja (5, fq. 330 - 335.). Struktura e komandës përfshin krijimin e ekipeve të punës dhe menaxhimit nga punonjës të departamenteve të ndryshme funksionale, të cilët marrin përgjegjësinë për aktivitetet e grupit dhe punojnë së bashku për të zgjidhur detyrat e caktuara. Si rregull, anëtarët e ekipit raportojnë në departamentet funksionale "të tyre", por në të njëjtën kohë ata raportojnë në një grup, njëri prej anëtarëve të të cilit vepron si mbikëqyrës i drejtpërdrejtë. Ekipe të tilla mund të krijohen në të gjitha nivelet e menaxhimit të ndërmarrjes. Struktura komanduese është ndërtuar mbi parimin e strukturës së projektit, por ndryshimi i saj është se ajo është e përhershme, jo e përkohshme (Fig. 5).
Oriz. 5. Struktura organizative komanduese
Qasja më e re për ndërtimin e strukturës organizative të një ndërmarrje është një strukturë rrjeti që shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, marketingu) ndërmjet kompanive të veçanta të kontraktuara. Një organizatë e vogël mëmë vepron si ndërmjetës (ndërmjetës), detyra kryesore e së cilës është të koordinojë aktivitetet e palëve të interesuara. Kjo strukturë është më e përshtatshme për operacione ndërkombëtare. (Fig. 6.).
Oriz. 6. Struktura organizative e rrjetit
Dallimet kryesore midis organizatave të rrjetit dhe organizatave të llojeve të tjera: 1. Shpërndarja e burimeve. Në vend që të mbajnë brenda organizatës së tyre të gjitha burimet e nevojshme për të prodhuar një produkt ose shërbim të caktuar, organizatat e rrjetit përdorin asetet kolektive të disa firmave të vendosura në vende të ndryshme. 2. Organizatat e rrjetit përdorin kryesisht mekanizmat e tregut. Në të njëjtën kohë, komponentët e ndryshëm të rrjetit janë të vetëdijshëm për pavarësinë e tyre, ndajnë informacione, bashkëpunojnë me njëri-tjetrin, ofrojnë produkte për të ruajtur vendin e tyre në të gjithë zinxhirin e prodhimit. 3. Roli më efektiv dhe më i interesuar i pjesëmarrësve. Sjellja proaktive vullnetare jo vetëm që përmirëson rezultatet, por gjithashtu kontribuon në përmbushjen e detyrimeve kontraktuale.
Oriz. - Evolucioni i sistemeve të menaxhimit --
nga ekonomia industriale te informacioni
Tabela
Avantazhet dhe disavantazhet e organizimit
strukturat drejtuese
|
Lloji i strukturës |
Përparësitë |
disavantazhet |
|
Linear |
- Uniteti dhe qartësia e komandës - Konsistenca e veprimeve të performuesve - Lehtësia e menaxhimit - Efikasiteti në vendimmarrje - Përgjegjësia personale e kreut për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të njësisë së tij | - Kërkesa të larta ndaj liderit, i cili duhet të jetë i përgatitur në mënyrë gjithëpërfshirëse për të ofruar një udhëheqje efektive - Përqendrimi i pushtetit në duart e 1 - 2 personave |
|
funksionale |
- Inkurajimi i biznesit dhe specializimit profesional - Koordinimi i përmirësuar në fushat funksionale - Mbivendosja relativisht e vogël në aktivitetet menaxheriale | - Marrëdhëniet e dobëta midis departamenteve funksionale - Departamentet funksionale mund të largohen nga qëllimi i përgjithshëm i kompanisë dhe t'i kushtojnë më shumë vëmendje zbatimit të detyrave të tyre të brendshme - Rruga e ekipeve nga kreu te ekzekutuesi po zgjatet - Asnjë departament nuk është përgjegjës për rezultatet e të gjithë organizatës - Vështirësi në trajnimin e menaxherëve të nivelit të lartë |
|
Linear-funksionale |
- Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e një funksioni specifik - Reduktimi i nevojës për gjeneralistë - Eliminimi i dyfishimit të funksioneve - Lirimi i drejtorit të përgjithshëm nga analiza e thelluar e problemeve. | - Interesimi i tepruar për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve "të tyre" - Kohëzgjatja e procedurave të vendimmarrjes - Fleksibiliteti i pamjaftueshëm - Problemet që lindin në sigurimin e koherencës së aktiviteteve të departamenteve funksionale. |
|
Divizioni |
- Fleksibilitet i lartë, reagim i shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm - Shpërndarje e qartë e përgjegjësive brenda departamentit - Rritja e pavarësisë së menaxherëve - Niveli i lartë i koordinimit të ndërveprimeve ndërmjet departamenteve funksionale - Konsiderim më i plotë i kërkesave të klientit | - Dyfishimi i aktiviteteve - Lidhjet e dobëta me kompaninë mëmë - Kufizimi i kontrollit mbi aktivitetet e departamenteve nga menaxhmenti i lartë - Konkurrenca për burimet e korporatës |
|
Projekti |
- Përgjigje fleksibël ndaj ndryshimeve mjedisore | |
|
matricë |
- Reagimi fleksibël ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm - Përdorimi racional i personelit përmes specializimit të llojeve të ndryshme të punës - Mbajtja e kontakteve të drejtpërdrejta ndërmjet specialistëve, aksesi i drejtpërdrejtë në informacion - Rritja e përgjegjësisë personale për zbatimin e programit në tërësi. | - Kompleksiteti - Mundësia e situatave konfliktuale për shkak të përcaktimit të paqartë të kompetencave reale të menaxherëve - Kostot e larta |
|
Komanda |
- Eliminon barrierat midis departamenteve për të lehtësuar shkëmbimet - Përgjigje më e shpejtë ndaj nevojave të klientëve dhe vendimmarrje - Nivele të reduktuara administrative | - Rritja e kohës së takimeve dhe takimeve, reduktimi i efikasitetit të burimeve - Niveli i padëshirueshëm i decentralizimit |
| - Konkurrueshmëria globale - Reduktimi i nevojës për staf drejtues - Fleksibiliteti | - Mungesa e kontrollit direkt - Besnikëria e ulët e punonjësve - Mundësia e humbjes së padëshiruar të pjesëve organizative. |
6. 4. Vlerësimi i efektivitetit të strukturave drejtuese organizative
Analiza e strukturës aktuale organizative kryhet për: - vlerësimin e racionalitetit të strukturës ekzistuese, ekonomisë dhe efikasitetit të saj; - vlerësimin e përputhshmërisë së strukturës organizative me qëllimet e ndërmarrjes. Objektet e analizës janë struktura hierarkike dhe funksionale. Kur analizon struktura hierarkike
menaxhimi, studiohet përbërja dhe numri i hapave në aparatin e menaxhimit. Drejtimet e analizës: - studimi i ndarjes së punës dhe pushteteve në fushën e vendimmarrjes menaxheriale, d.m.th. studiohet si shpërndahen pushtetet ndërmjet drejtuesve të niveleve të ndryshme; - identifikimi i nivelit të kualifikimit të punonjësve, përgjegjësisë dhe autoritetit të tyre; - përcaktimi i përputhshmërisë së numrit të punëtorëve realisht me numrin e parashikuar nga tabela e personelit; - mbështetje informative e aktiviteteve të menaxhimit. Stafi - një tabelë përmbledhëse që tregon emrat e pozicioneve, numrin e punonjësve, pagën. Ky dokument zhvillohet çdo vit. Në bazë të tabelës së personelit, lihet struktura organizative e menaxhimit. Baza për analizë janë dispozitat për njësitë funksionale dhe përshkrimet e punës së specialistëve. Analiza strukturë funksionale
synonte zbulimin e ndarjes së punës në aparatin administrativ, në përqendrimin dhe bashkëpunimin e punës. Drejtimet e analizës: 1. Përcaktimi i plotësisë së mbulimit të funksioneve drejtuese nga të gjitha departamentet e aparatit drejtues. Për këtë qëllim, përcaktohet lista aktuale e punës për funksionet kryesore të menaxhimit, e cila krahasohet me gamën e punës dhe funksioneve të parashikuara nga rregulloret aktuale për njësitë funksionale ose përshkrimet e punës së specialistëve; 2. Përcaktimi i shkallës së centralizimit të punës në njësitë funksionale. Ai llogaritet duke përdorur koeficientin e centralizimit, i cili tregon raportin e ekzekutimit të centralizuar dhe të decentralizuar të punës. 3. Analizë e fizibilitetit të funksionimit të njësisë strukturore.
Sipas numrit
Nga vartësia
Strukturat organizative mekanike ndahen në struktura lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe divizionale.
Struktura lineare Menaxhimi karakterizohet nga përqendrimi i të gjitha pushteteve dhe i gjithë përgjegjësisë në duart e drejtuesve të çdo niveli. Karakterizohet nga prania e vetëm lidhjeve vertikale. Kjo strukturë përdoret kryesisht nga firmat e vogla dhe të mesme (Fig. 5.1).
Në krye të çdo njësie drejtuese është një drejtues, i pajisur me të gjitha kompetencat, që kryen menaxhimin e vetëm të punonjësve vartës dhe duke përqendruar të gjitha funksionet e menaxhimit në duart e tij. Vendimet e saj, të transmetuara në zinxhir "nga lart poshtë", janë të detyrueshme për të gjitha nivelet më të ulëta. Lideri, nga ana tjetër, është në varësi të një udhëheqësi më të lartë. Mbi këtë bazë krijohet një hierarki drejtuesish të këtij sistemi menaxhimi. Në të njëjtën kohë, vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për asnjë interpretues, duke anashkaluar mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Specialistët individualë ose njësitë funksionale ndihmojnë menaxherin e linjës në mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, në analizimin e aktiviteteve të biznesit, përgatitjen e vendimeve të menaxhimit, por ata vetë nuk i japin udhëzime apo udhëzime objektit të menaxhuar.
Oriz. 5.2. Struktura funksionale e menaxhimit.
Struktura lineare-funksionale supozon se menaxheri i linjës së parë në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve të duhura ndihmohet nga një aparat i veçantë menaxhimi, i përbërë nga njësi funksionale. Të gjitha udhëzimet dhe urdhrat, interpretuesit i marrin vetëm nga menaxheri i tyre i drejtpërdrejtë (Fig. 5.3).
Oriz. 5.3. Struktura organizative lineare-funksionale
Struktura e divizionit u krijuan si rezultat i zgjerimit të aktiviteteve të shoqërisë ose diversifikimit të tyre. Fjala "divizion" vjen nga fjala angleze "division", që do të thotë "ndarje, pjesë e një departamenti". Ndarja e organizatës në departamente në këtë lloj strukture ndodh sipas tre kritereve: sipas produktit, grupeve të klientëve dhe rajoneve gjeografike. Këto departamente funksionojnë si organizata pothuajse të pavarura dhe i raportojnë vetëm autoritetit qendror.
Fundi i punës -
Kjo temë i përket:
Bazat e Menaxhimit
Universiteti Shtetëror i Ekonomisë dhe Tregtisë në Donetsk.. me emrin M. Tugan Baranovsky.. Departamenti i Menaxhimit të Marketingut..
Nëse keni nevojë për materiale shtesë për këtë temë, ose nuk keni gjetur atë që po kërkoni, ju rekomandojmë të përdorni kërkimin në bazën e të dhënave tona të veprave:
Çfarë do të bëjmë me materialin e marrë:
Nëse ky material doli të jetë i dobishëm për ju, mund ta ruani në faqen tuaj në rrjetet sociale:
| cicëroj |
Të gjitha temat në këtë seksion:
Bazat e Menaxhimit
Kurs leksioni për studentë me kohë të plotë dhe të pjesshme të specialiteteve “Shkenca e Mallrave dhe Veprimtaria Tregtare”, “Shkenca e Mallrave dhe Ekspertiza në Dogana”
Menaxhimi si një lloj menaxhimi ekonomik
Termi "menaxhim" është në thelb një analog i termit "menaxhimi", megjithatë, "menaxhimi" është një koncept shumë më i gjerë, pasi zbatohet për një sërë aktivitetesh.
Evolucioni i zhvillimit të menaxhmentit
Nevoja për veprimtari menaxheriale lindi që në fillimet e zhvillimit njerëzor. Sapo njerëzit filluan të bashkohen për të kryer veprime të përbashkëta, nuk kishte
Qasje e ndryshme në shkollë
1.1. Menaxhimi shkencor 1885 - 1920. (FW Taylor, Frank dhe Lily Gilbreth, Henry Gantt). Krijuesit e kësaj shkolle besonin se duke përdorur vëzhgimet, matjet, logjikën dhe analizën, mund të bëhet
Organizatat dhe shenjat e tyre
Organizata - një grup personash që ndërveprojnë me njëri-tjetrin përmes kushteve materiale, ligjore dhe të tjera për të arritur qëllimet e tyre (Vesnin V.R.).
Llojet e organizatave
Ekzistojnë këto lloje të organizatave: I. Në lidhje me pjesëmarrësit e tij: organizatat parësore dhe dytësore. Organizimi parësor në
Cikli jetësor i organizatave
Nga momenti i krijimit dhe regjistrimit deri në likuidimin e një ndërmarrje dhe organizate, ato kalojnë një cikël të caktuar jetësor, i përbërë nga një sërë fazash: 1) lindja - një shkallë e vogël veprimtarie.
Menaxhimi nga pikëpamja e ndërveprimit me mjedisin e jashtëm
Mjedisi i jashtëm (ndikimi direkt dhe indirekt) është një grup subjektesh dhe forcash të pakontrolluara që veprojnë jashtë organizatës. Mjedisi i ndikimit indirekt (makro mjedisi)
Mjedisi i brendshëm i organizatës
Mjedisi i brendshëm është faktorët e situatës brenda organizatës. Mjedisi i brendshëm i ndërmarrjes është një grup i të gjitha variablave të brendshëm të ndërmarrjes, të cilat përcaktojnë
Vlerësimi i avantazheve konkurruese të ndërmarrjes
Një vlerësim i pikave të forta dhe të dobëta të aktiviteteve të ndërmarrjes mund të bëhet dhe përpilohet një "profil" i aktiviteteve të ndërmarrjes. Profili i biznesit të një ndërmarrje mund të hartohet në bazë të
Sistemi i menaxhimit të organizatës
Një sistem është një grup elementësh ndërveprues që bashkojnë rrjedhat e informacionit me lidhje direkte dhe indirekte dhe përbëjnë një tërësi të vetme organizative. Sipas prof.
hapur
Ndryshe nga një sistem i mbyllur, sistemet e hapura kanë kanale hyrëse dhe dalëse që e lejojnë atë të ndërveprojë me mjedisin e jashtëm. Fut informacion, për të
Misioni i Ndërmarrjes
Një ndërmarrje nuk mund të ekzistojë me sukses në një mjedis konkurrues biznesi nëse nuk ka udhëzime të caktuara që tregojnë se për çfarë po përpiqet dhe çfarë dëshiron të arrijë. Kështu që
Thelbi, qëllimi dhe karakteristikat e funksioneve të menaxhimit
Planifikimi është një lloj aktiviteti menaxherial që lidhet me zhvillimin e një sërë masash që përcaktojnë sekuencën e arritjes së qëllimeve të ndërmarrjes, duke marrë parasysh
Llojet e planeve
1. Planet e disponueshme - të dizajnuara për të arritur qëllime që nuk ka gjasa të lindin më në të ardhmen. 2. Planet e përhershme - përdoren për të koordinuar të përsëritura
Matrica e shpërndarjes së funksioneve dhe mënyra e ndërtimit të saj
Matrica e funksioneve ka formën e një tabele, përgjatë së cilës ndodhen ndarjet strukturore të ndërmarrjeve, dhe përgjatë funksioneve vertikale - të përgjithshme të menaxhimit. Në kalim
Thelbi dhe karakteristikat e përgjithshme të strukturave organizative
Struktura organizative - një grup organesh drejtuese, midis të cilave ekziston një sistem marrëdhëniesh që sigurojnë kryerjen e funksioneve të nevojshme të menaxhimit.
Karakteristikat e strukturave organizative organike
Strukturat organike ndahen në struktura projektuese dhe matricore. Struktura e projektit është një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik.
Raporti i mbulimit të veçorive
Kpo = Rf / Rn Rf - lista e punës së kryer realisht Rn - lista e punës
Faktori i besueshmërisë së strukturës organizative
Kn \u003d Ur / Up Ur - vendimet e menaxhimit të zbatuara Ur - menaxhimi
Vendimet e menaxhmentit dhe kërkesat që zbatohen për to
Vendimet e menaxhmentit merren në të gjitha nivelet e menaxhimit në përputhje me funksionet, detyrat dhe të drejtat e menaxherëve. Kuptimi i natyrës dhe thelbit të vendimmarrjes emergjente
Karakteristikat e fazave të procesit të vendimmarrjes
Pavarësisht nga programueshmëria e zgjidhjes dhe modeli nga i cili udhëhiqet menaxheri, një proces zgjidhje efektive zakonisht përfshin katër hapa kryesorë: 1. Diagnoza
Efikasiteti i vendimeve të menaxhimit
Që një vendim menaxherial të jetë efektiv duhet të merren parasysh një sërë faktorësh: 1. Pajtueshmëria me hierarkinë në vendimmarrje. 2. Delegimi i autoritetit vendimmarrës për atë nivel
Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit
Procesi i marrjes së vendimeve menaxheriale kryhet pothuajse gjithmonë në kushte pasigurie dhe rreziku, të cilat janë tipike për një ekonomi tregu. Si rezultat, diapazoni i
Mbështetje e informacionit të menaxhimit
Zotërimi i informacionit do të thotë zotërim i fuqisë reale - në fund të fundit, mungesa e informacionit, si dhe teprica e informacionit të panevojshëm, çorienton çdo aktivitet ekonomik. Ka një lidhje të drejtpërdrejtë
Ndikimi është sjellja e një personi që ndryshon sjelljen, qëndrimet, ndjenjat e një personi tjetër. Mjetet e ndikimit në organizatë - nga n
Menaxhimi dhe lidershipi në organizatë
Udhëheqësi - udhëheq, ecën përpara, rrethon spontanisht si rezultat i njohjes së tyre si të tillë. Funksionet: - ekspert universal; - burimi
Konceptet e stilit të menaxhimit dhe llojet e tyre
Stili i menaxhimit (Mescon) - mënyra e zakonshme e sjelljes së një drejtuesi në lidhje me vartësit në mënyrë që të ndikojë tek ata dhe t'i inkurajojë ata të arrijnë qëllimet e organizatës.
Konfliktologjia si mjet menaxhimi
Konflikti kuptohet si një përplasje e tendencave të drejtuara në mënyrë të kundërt në psikikën njerëzore, në marrëdhëniet e njerëzve, shoqatat e tyre formale dhe joformale, për shkak të
Ekzistojnë disa strategji për sjelljen e pjesëmarrësve në konflikt
1. Kur të dyja palët kanë pak interes për zgjidhjen e konfliktit (radha e ngushtë e palëve) dhe përpiqen të ruajnë pamjen e marrëdhënieve të mira, përdoren strategjitë e shmangies së konfliktit. Pasojat e të tilla
Karakteristikat e punës menaxheriale, përbërësit e saj
Çdo menaxher (jo për shkak të nivelit të tij) i nënshtrohet kërkesave të larta, veçanërisht: • ekzistenca e njohurive të përgjithshme në fushën e menaxhimit të ndërmarrjes; · te
Funksioni administrativ
Në rolin e administratorit, menaxheri ushtron kompetencat e tij për të siguruar lëvizjen e sistemit në përputhje me qëllimet e organizatës dhe shoqërisë në tërësi. Kryerja e një menaxheri funksioni administrativ
Funksioni këshillues i ekspertëve
Përcaktohen tre drejtime për zbatimin e funksionit këshillimor ekspert: · zbatimi i kompetencës profesionale. Kompetenca profesionale e një menaxheri përcakton efektivitetin
funksion përfaqësues
Duke kryer një funksion përfaqësues, menaxheri përfaqëson ekipin e tij në nivele të ndryshme të vertikale dhe horizontale brendaorganizative. E mundur edhe midis llojit organizativ të realitetit
Etika e Biznesit dhe Kultura Organizative
Kultura e korporatës (Mescon) - atmosferë ose sociale. klima nga organizata. Kultura e menaxhimit (MC) është një grup arritjesh në
Treguesit e kulturës së menaxhimit
Kultura e menaxhimit në përgjithësi bën të mundur vlerësimin e shkallës së përputhshmërisë së sistemit të menaxhimit me kërkesat teknike që zbatohen për të. Në këtë rast m. softuer përmbarues në të gjithë sistemin
Efikasiteti i menaxhimit
Efikasiteti i menaxhimit është efektiviteti i sistemit të menaxhimit, d.m.th. subjekt i menaxhimit, i cili reflektohet në tregues të ndryshëm të performancës që kanë një numër të
