Úvod

Ako skúmanú spoločnosť som sa rozhodol vybrať AvtoVAZ, pretože problémy domáceho automobilového priemyslu sa dnes týkajú mnohých občanov našej krajiny: Aká je jeho dnešná situácia a perspektívy rozvoja do budúcnosti? Obstojí v konkurencii zahraničných automobiliek, ktoré rýchlo prenikajú na ruský trh? A napokon, oplatí sa zavádzať protekcionistické opatrenia alebo naopak znižovať bariéry pre zahraničné firmy, aby prilákali investície? Odpovede na tieto otázky sú nejednoznačné a do veľkej miery závisia od aktuálneho skutočného stavu a potenciálu spoločností, ktoré sú zase určené ich marketingovou politikou. Skúsme sa na tieto problémy pozrieť zo strany AvtoVAZ OJSC. Je najväčším predstaviteľom domáceho automobilového priemyslu, no aj on, ktorý má väčšie zdroje ako jeho ruskí konkurenti, má veľa problémov, s ktorými sa bude naozaj ťažko vyrovnávať.

V tejto kurzovej práci som sa pokúsil zvážiť ruský automobilový trh na konci roku 2003 z rôznych uhlov: jeho hráčov, trendy, príležitosti a hrozby; Pozícia AvtoVAZ k nemu, jeho vyhliadky na rozvoj, stratégie, ktoré spoločnosť v súčasnosti používa a na čo by sa podľa môjho názoru mala zamerať v blízkej budúcnosti.

1 . Všeobecné informácie

Predseda Rady ministrov ZSSR Alexej Nikolajevič Kosygin vypracoval 5. apríla 1966 správu o päťročnom pláne rozvoja národného hospodárstva na roky 1966-1970, kde sa uvádza potreba výstavby nového automobilového závodu v r. Prvýkrát bol spomenutý ZSSR. 4. mája bol s talianskou automobilkou FIAT podpísaný protokol „O spolupráci pri vývoji dizajnu automobilu, projektu automobilky a jej výstavby v ZSSR“. Okrem toho bola medzi Vneshtorgbank ZSSR a Instituto Mobigliaro Italiano Bank podpísaná Dohoda o medzibankovom úvere na zaplatenie dodávky zariadení. 19. apríla 1970 o 7. hodine ráno zišlo z hlavnej montážnej linky závodu prvých šesť automobilov VAZ-2101, hoci značný počet dielov a komponentov stále prichádzal zo zahraničia.

JSC AVTOVAZ je najväčším výrobcom osobných automobilov v Rusku a východnej Európe. Jeho podiel na hrubom domácom produkte našej krajiny je asi 1 %.

V období rokov 1970 – 2003 spoločnosť vyrobila viac ako 21 miliónov automobilov. Existujúci výrobný potenciál automobilového komplexu umožňuje výrobu vyše 700 000 áut ročne.

OJSC AVTOVAZ je mestotvorný podnik pre Tolyatti, ktoré má takmer milión obyvateľov. Aj preto sú súčasťou akciovej spoločnosti divízie, ktoré poskytujú stravu, prepravné služby, lekársku starostlivosť, rekreáciu a poskytujú aj pomoc pri výchove detí.

Montáž malých automobilov na základe licencie JSC AVTOVAZ sa organizuje v mestách Syzran, Iževsk (Rusko), Luck, Cherson, Záporožie, Kremenčug (Ukrajina), Quito (Ekvádor), Káhira (Egypt), Montevideo (Uruguaj). Oka VAZ-1111 sa montuje v Serpukhove a Naberezhnye Chelny.

Misia– uspokojenie širokého spektra spotrebiteľov praktickými osobnými automobilmi.

Firemný slogan- Pracujte v prospech Rusov a na slávu Ruska!

Sociálna politika

Akciová spoločnosť AVTOVAZ si tradične zachováva vysoký postoj k „ľudským zdrojom“ a pochopenie ich úlohy pri obchodnom úspechu akciovej spoločnosti. Podnikový manažérsky systém poskytuje široké spektrum nástrojov a metód pre prácu s personálom, vr. sociálna politika overená a zmysluplná počas mnohých rokov.

Rôzne sociálne benefity a záruky, sociálne programy a programy pomoci zamestnancom umožňujú prilákať a udržať si najcennejších zamestnancov, posilniť lojálny prístup zamestnancov k akciovej spoločnosti a prispieť k dosiahnutiu cieľov podniku.

Vzhľadom na to, že náklady na udržanie sociálnej sféry znižujú investičnú atraktivitu podniku a zhoršujú jeho postavenie v podmienkach rastúcej vnútornej konkurencie, zvolila akciová spoločnosť cestu formovania cielených sociálnych programov - programov „novej generácie“.

Pri realizácii sociálnej politiky a tvorbe cielených sociálnych programov sa berú do úvahy aj niektoré ďalšie základné prístupy:

1. Programy, benefity a garancie sú zamerané na štandardy platné v akciovej spoločnosti a uplatňujú sa v oblastiach, ktoré sú v systéme štátnych inštitúcií obmedzené alebo chýbajú;

2. Spoločnosť využíva programy, benefity a záruky, ktoré majú najväčší motivačný vplyv; postup ich uplatňovania je v súlade so zastupiteľskými orgánmi kolektívu práce;

3. Zvažuje sa niekoľko dôležitých a základných bodov na optimalizáciu zdaňovania a predchádzanie neprimeranému zvyšovaniu osobných nákladov.

4. Jedným z hlavných miest sociálnej politiky je cielené poskytovanie benefitov a záruk zamestnancom podniku.

Riešenie problému stotožnenia osobných cieľov zamestnanca s cieľmi podniku je hlavným cieľom sociálnej politiky. Spoločnosť organizuje tieto sociálne programy:

Program bývania "Lada-Dom"

Cieľom je zlepšiť životné podmienky pracujúcich. Zamestnanci zlepšujú svoje životné podmienky na vlastné náklady; Spoločnosť poskytuje účastníkom programu bezplatné dotácie na bývanie a poskytuje investície na inžiniersky rozvoj plôch na výstavbu bytových domov.

Program dobrovoľného zdravotného poistenia

Zdravotná starostlivosť pre zamestnancov JSC AVTOVAZ, ako aj pre všetkých občanov Ruskej federácie, je poskytovaná v rámci územného programu povinného zdravotného poistenia (CHI). Poskytovanie zdravotnej starostlivosti v rámci územného programu zabezpečujú mestské liečebno-preventívne ústavy a štrukturálna jednotka AVTOVAZ as - Stredisko pracovného lekárstva.

Tento program je zameraný na riešenie konkrétnych problémov: zabezpečenie plánovaného odchodu zamestnancov v dôchodkovom veku a organizovanie dodatočných dôchodkových dávok bývalým zamestnancom s cieľom „zmäkčiť“ prechodné obdobie od relatívne vysokého príjmu vo forme miezd k príjmu v formou relatívne malého štátneho dôchodku. Doplnkový neštátny dôchodok sa tvorí z dvoch zdrojov – dôchodkových príspevkov zamestnanca a podniku.

Program sporenia a pôžičiek

Úlohou je vytvárať prijateľné podmienky pre kúpu nehnuteľností, tovarov a služieb so splátkami vr. prostredníctvom poskytovania spotrebiteľských úverov. Realizáciu spotrebiteľských plánov vykonáva bytové a spotrebné družstvo "Sociálne", vytvorené vo forme neziskovej organizácie.

2 . Účastníci trhu

2.1. Vládne inštitúcie, ktoré tento trh regulujú

Automobilový trh je regulovaný prostredníctvom ciel na dovoz ojazdených zahraničných automobilov do Ruska, ktoré vláda pravidelne prehodnocuje a predkladá Štátnej dume Ruskej federácie. V tejto veci si nemožno nevšimnúť aktívnu prácu lobistov v domácom automobilovom priemysle.

2.2. Súťažiaci

Ruský automobilový trh je otvorený a sú na ňom skutočne prítomní všetci najväčší svetoví výrobcovia. Výrobky ruských podnikov automobilového priemyslu čelia štyrom skupinám konkurentov vo všetkých segmentoch domáceho trhu.

Nové domáce autá(neexistuje u nich prakticky žiadna konkurencia).

Objem ruského automobilového trhu výrazne prevyšuje výrobné možnosti existujúcich domácich podnikov, čo prakticky vylučuje konkurenciu medzi nimi.

Nové autá z dovozu(je s nimi malá konkurencia).

Nové dovezené autá sú dosť drahé. Najlacnejšie z nich sú 1,3-1,5 krát drahšie ako ich ruské náprotivky. Väčšina automobilov vyrobených v zahraničí, ktoré konkurujú produktom AvtoVAZ JSC, sa teda sústreďuje v cenovom rozpätí od 11 do 15 000 dolárov. Najmä „oponenti“ VAZ sú autá takých značiek ako: „Hyundai“, „Kia“; "Renault", "Peugeot"; "FIAT"; "Škoda"; "VolksWagen"; "Ford".

Ojazdené autá z dovozu(je u nich silná konkurencia).

Hlavným konkurentom pre výrobky domácich podnikov je dovážané ojazdené automobilové vybavenie. Väčšina ojazdených dovážaných automobilov na ruskom trhu so životnosťou 5 až 6 rokov sa nachádza v cenovom rozpätí v závislosti od triedy od 3 do 8 000 dolárov, čo pokrýva celé cenové rozpätie nových domácich automobilov. Ojazdené dovážané osobné automobily so životnosťou približne 5-6 rokov sú lepšie ako domáce autá z hľadiska spotrebiteľských vlastností, ale sú nižšie ako náklady na opravy a údržbu.

(stále je u nich slabá konkurencia, ale hrozí jej zosilnenie kvôli prudkému zníženiu ciel na dovážané komponenty).

Zatiaľ nezabezpečujú významnú konkurenciu, keďže ich objem výroby je malý a ceny v dôsledku použitia takmer iba dovážaných komponentov nie sú oveľa nižšie ako pri nových dovážaných autách. Hrozí však mnohonásobný nárast konkurencie v dôsledku prudkého zníženia ciel na dovážané komponenty alebo spustenia ich výroby v Rusku (čo bude znamenať aj výrazný pokles ich cien).

2.2.1. Trendy na trhu

V novom roku 2004 sú na trhu pozorované tieto trendy:

1) V prvom štvrťroku tohto roka sa po prvýkrát v histórii Ruska doviezlo viac nových ojazdených zahraničných automobilov (do 3 rokov) ako ojazdených ojazdených automobilov (viac ako 3 roky):

Okrem toho, podľa Štátneho colného výboru Ruska, od januára do marca 2004 sa dovoz zahraničných automobilov zvýšil o 17 % v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka. „Rast je spojený s dvoma faktormi,“ hovorí Vladimír Detinich, vedúci analytického oddelenia investičnej spoločnosti OLMA. – Prvým je zvýšenie množstva peňazí v krajine, čo následne viedlo k zvýšeniu efektívneho dopytu po autách. Keďže dopyt nedokážu uspokojiť domáci výrobcovia, rastie záujem o zahraničné autá. Druhým faktorom je relatívne posilnenie rubľa, ktoré viedlo k zlacneniu dovážaných áut.“

Podľa AvtoVAZ do roku 2003 mohla väčšina potenciálnych kupcov reálne počítať s kúpou auta za cenu do 7 000 dolárov. Teraz, berúc do úvahy rastúce príjmy obyvateľstva, sa priority presúvajú smerom k drahším autám (8-10 tisíc dolárov a 10-15 tisíc dolárov) s vyššími spotrebiteľskými vlastnosťami. To však domáci automobilový priemysel zatiaľ nemôže ponúknuť.

2) Dnes sme svedkami začiatku masívnej expanzie zahraničných automobiliek na ruský trh.

Podľa expertov, ktorých oslovil RBC Daily, bude v roku 2004 vývoj na ruskom automobilovom trhu určovaný aktivitou zahraničných výrobcov. „Avtotor“ (Kaliningrad), „Ford Motor Company“ (Leningradská oblasť), „Avtoframos“ (Moskva), TagAZ (Taganrog), „UzDaewoo“ (Uzbekistan) a spoločný podnik „GM-AvtoVAZ“ (Tolyatti) spolu , zvýši produkciu o viac ako 40 tisíc kusov. Za celý rok 2003 tieto podniky vyrobili 5,7 % (57 150 kusov) z celkovej výroby osobných automobilov v Rusku. Rastový trend vo výrobe zahraničných automobilov v Rusku bude pokračovať: „... sa stalo známym, že po japonskej spoločnosti Toyota, ktorá plánuje postaviť svoj vlastný, už ôsmy na svete a prvý v Rusku závod, kde sa budú montovať modely Corolla a Camry, o svojich plánoch pre Rusko uviedla nemecká automobilka DaimlerChrysler“ (www.aktex.ru, 3. novembra 2004). Podľa viacerých odborníkov bude rast objemu výroby automobilov pod zahraničnými značkami v Rusku v najbližších 3-4 rokoch na úrovni 50-100% ročne. Do veľkej miery to uľahčí rozhodnutie vlády znížiť dovozné clá na komponenty pre montážne závody automobilov v Rusku takmer na nulu. Podľa odborných odhadov bude výroba zahraničných automobilov v Rusku v budúcom roku predstavovať 8–10 % z celkového objemu a do roku 2010 presiahne 40 % výroby automobilov v Ruskej federácii.

Vzhľadom na rastúci význam tohto odvetvia automobilovej výroby je potrebné podrobnejšie preskúmať jeho štruktúru:

Štruktúra zahraničnej výroby automobilov v Rusku v roku 2003

Cudzinci zároveň pri propagácii svojich áut naplno využijú nástroje, ktoré otestovali – pôžičky, zľavy, predĺžené záručné doby, benefity na poistenie, servis, výhodné programy výmeny starého auta za nové – a spoľahnú sa o rozvoji dealerských centier v regiónoch. Ruské automobilky si nič také nemôžu dovoliť. To opäť potvrdzuje reálnosť hrozby presunu časti trhu na zahraničné automobilky v Rusku.

2.2.2. SWOT analýza

Spoločnosť AVTOVAZ v súčasnosti využíva na rast tieto príležitosti:

Účasť na spoločných projektoch s poprednými svetovými výrobcami automobilov (GM Chevrolet)

Modernizácia výrobných zariadení a zlepšenie kvality výrobkov

Uvedenie nového modelu na trh v roku 2005 (Kalina)

Získavanie dodatočného financovania prostredníctvom umiestňovania cenných papierov spoločnosti na trhu eurobondov

2.3. Spotrebitelia

AvtoVAZ zistil, že jeho kupec má mesačný príjem až 400 dolárov. Ak človek zarobí viac na člena rodiny, potom sa už pozerá na „iné drahšie autá“.

Dnešný spotrebiteľ produktov Tolyatti Automobile Plant vyzerá asi takto: rodinný muž, priemerné zloženie jeho rodiny sú traja ľudia, úroveň príjmu na člena rodiny približne u polovice presahuje 150 USD, tretina spotrebiteľov má príjmy blízke 250 – 300 USD na osoba. Pre niektorých spotrebiteľov to predstavuje viac ako 300 USD na osobu.

Hlavnou potrebou, ktorú spoločnosť AvtoVAZ uspokojuje, je potreba slobody pohybu; jeho špecifikum spočíva v tom, že niekto potrebuje auto na: prácu, rodinu, cestovanie v teréne alebo mimo mesta, do prírody

2.3.1. Segmentácia trhu

Uskutočnením segmentácie podnik rozdelí trh na samostatné segmenty, ktoré budú pravdepodobne charakterizované rovnakou reakciou na marketingové stimuly.

AvtoVAZ segmentuje spotrebiteľov na základe nasledujúcich kritérií:

Geograficky

Podľa demografických charakteristík

Podľa správania spotrebiteľov na trhu

3. Produkty spoločnosti

3.1. Stručný popis produktov AvtoVAZ OJSC

Produkty AvtoVAZ sú zastúpené piatimi modelovými radmi:

klasické

Rok výroby: 1980

Priame dizajnové línie, veľké obdĺžnikové svetlomety, hliníkové nárazníky sa stali významným krokom vpred v porovnaní s rodinou VAZ-2101.

Samara

Rok výroby: 2000

Výhody a výhody automobilov LADA SAMARA sedan sú pohodlný interiér, pohodlnejší a pokročilejší prístrojový panel, priestranný a pohodlný batožinový priestor vďaka zväčšenému veku, vysoko dynamické vlastnosti, dobrá ovládateľnosť a stabilita na rôznych typoch ciest. Nový dizajn ohrievača poskytuje efektívne vykurovanie interiéru.

Lada-110

Rok výroby: 2000

Pohodlné auto, vyznačujúce sa moderným dizajnom, zlepšenými jazdnými vlastnosťami a vyššou úrovňou výbavy. Kratšia celková dĺžka v porovnaní s inými modelmi v rodine umožňuje zlepšenie vlastností riadenia.

Niva

Rok začatia výroby: 1977 (modernizácia v roku 1993)

Jeden z najúspešnejších dizajnových vývojov spoločnosti JSC AVTOVAZ, ktorý kombinuje pohodlie osobného automobilu a terénne schopnosti terénneho vozidla. LADA NIVA promptne zaplnila medzeru na trhu, ktorá bola v tom čase prázdna. Na základe LADA NIVA bolo vytvorených mnoho vozidiel na rôzne účely, vyrobených v zainteresovaných podnikoch. Schopnosť každého terénu a pohodlie sú charakteristické črty modelu LADA NIVA.

Toto je auto na jazdu v teréne, cestovanie na ťažko dostupné miesta, poľovačky a rybárske výlety

Láďa Kalina

Plánovaný rok začiatku výroby: 2005

Ide o zástupcu novej rodiny automobilov pripravovaných do výroby v AVTOVAZ OJSC. Rýchle, elegantné obrysy karosérie, originálna, efektívna svetelná technika a nový interiér dodávajú vozidlu elegantný a moderný vzhľad.

Moderný originálny dizajn, použité nové dokončovacie materiály vytvárajú pohodlné podmienky pre vodiča a cestujúcich. Tento model je lepšie ovládateľný a prispôsobený dopravným podmienkam v mestskom prostredí.

3.2. Analýza obchodného portfólia

3.2.1. BCG Matrix

Podiel modelov AvtoVAZ na ruskom trhu:

1. Klasické 12,68 %

2. Samara 13,41 %

3. Lada 110 13,51 %

4. Niva 2,982 %

Podiel najbližších konkurentov na ruskom trhu:

1. Izhmash 4,2 %

2. Zahraničné autá 26,6 %

3. Zahraničné autá 32,5 %

4. UAZ 26,6 %

Relatívny trhový podiel AvtoVAZ:

1. Klasická 3 019

2. Samara 0,504

3. Lada 110 0,508

4. Niva 0,112

Miera rastu predaja:

1. Klasické -5 %

2. Samara +11 %

3. Lada 110 +19%

4. Niva + 2 %

Podľa pozícií obsadených v matici BCG by sa mali použiť nasledujúce stratégie:

1) Klasika: dosiahnutie maximálnych ziskov a postupné znižovanie objemu výroby v dôsledku poklesu objemu predaja. Nasmerovanie zisku na rozvoj ťažkých detí a nových modelov.

2) Samara a Lada 110: porovnať potenciál rozvoja a vybrať najsľubnejší produkt na investíciu.

3) Niva: neprerušiť výrobu a naďalej uspokojovať existujúci dopyt.

3.2.2. MatrixGE-McKinsey

Táto matica umožňuje robiť diferencované strategické rozhodnutia o efektívnom využití potenciálu firmy v závislosti od rôznych úrovní atraktivity trhu.

Produkty AvtoVAZ OJSC možno rozdeliť na niekoľko trhov (na základe ceny), z ktorých každý sa vyznačuje pomerom atraktivity a strategickou pozíciou spoločnosti na ňom:

I. Osobné autá

1) od 3 500 USD do 5 000 USD (klasické)

Atraktivita trhu je nízka kvôli jeho pomalému, ale stálemu poklesu a klesajúcim ziskom.

Strategická pozícia spoločnosti je silná:

Veľký objem výroby

Konkurenčné ceny

Veľký podiel na trhu

Stratégia: 1. Využite všetky výhody

2. Po 2-3 rokoch – zmenšenie.

2) od 6 000 USD do 9 000 USD (Samara, Lada 110)

Veľký trh s priestorom na rast

Stredne vysoké zisky

Ceny na úrovni konkurentov (ojazdené zahraničné autá)

Vysoká intenzita súťaže

Možnosť rozšírenia výroby

Nízka kvalita produktov

Slabý imidž spoločnosti na trhu

Stratégia: 1. Posilniť a rozvíjať (Lada 110);

2. Zachovať (Samara) a ďalej plne využívať

II. SUV

Od 7000 do 8000 dolárov (Niva).

Atraktivita trhu je vysoká:

Veľká veľkosť trhu

Virtuálna absencia silných konkurentov

Strategická pozícia spoločnosti je slabá:

Starý modelový rad

Nízka kvalita

Stratégia: 1. Hold

2. Vyvinúť nový model pre daný trh a postupne stiahnuť starý

3.2.3. Ansoffova matica

Marketingová atraktivita stratégií spoločnosti je určená objemom predaja a pravdepodobnosťou rizika. AvtoVAZ by mal používať niekoľko rôznych stratégií v závislosti od produktu.

Pri existujúcich produktoch (Samara, Lada 110) je vhodné uplatniť stratégiu rozširovania prítomnosti na existujúcich trhoch zmenou navrhovanej farebnej schémy a zavádzaním rôznych úprav automobilov.

Pre SUV Niva by sa mali rozvíjať nové trhy. Môže byť vhodné vyvinúť rôzne modifikácie pre hasičov, zdravotníkov, lesnícke služby, armádu atď.

Pri novom modeli Lada Kalina by sa mala uplatňovať stratégia vývoja produktu, mali by sa realizovať reklamné a PR kampane s cieľom vzbudiť záujem potenciálnych kupcov.

Podľa nášho názoru je pomer objemov predaja a výšky rizika týchto dvoch stratégií úmerný očakávanému zisku z ich implementácie.

3.3. Stanovenie cien

Cenový systém pre produkty automobilového závodu Volzhsky obsahuje tieto zásady:

Vnútorné potreby podniku (zabezpečenie plánovanej ziskovosti, zisku)

Náklady (náklady na energiu, komponenty, ako aj ekonomická efektívnosť výroby)

Sezónne klesá a stúpa dopyt po určitých úpravách

Vzťahy s predajcami

Zmeny výmenného kurzu dolára

Zmeny trhových podmienok

Na konci každého roka AvtoVAZ vypracuje a schvaľuje marketingový plán na ďalší rok. Základom pre vypracovanie tohto dokumentu sú údaje o štátnom rozpočte, ktorý prijíma Štátna duma, a prognózy zmien výmenného kurzu dolára. Odborníci vedia na príklade z predchádzajúcich rokov zistiť, aká môže byť dynamika zmien peňažnej zásoby medzi obyvateľstvom a akú časť z nich možno minúť na nákup áut. Predpoveď na tento rok je zostavená podľa mesiacov a podľa jednotlivých modelov. Vysvetľuje to skutočnosť, že dochádza k sezónnym poklesom a zvýšeniu dopytu po určitých úpravách. Dospeli sme k určitému číslu, ktoré sa mení s mierou inflácie. Ak porovnáte graf zmien cien a graf zmien menovej bázy, ukáže sa, že sa navzájom opakujú s miernym oneskorením: ľudia majú peniaze - ceny stúpajú, množstvo „hotovosti“ je stabilné - ceny tiež držať. Ceny áut zvyčajne zaostávajú za infláciou o 30 až 40 percent. Odchýlka od našej predpovede je k dnešnému dňu 0,005 percenta.

Rozdiel medzi predajnou cenou, maloobchodnou cenou a predpokladanou cenou musí spĺňať niekoľko úloh:

zabezpečenie úveru

rizikové poistenie pri úvere na nákup celej produkcie automobilov

účasť predajcov na projektoch VAZ (napríklad veľká reklamná kampaň)

vykonávanie dohodnutých programov rozvoja siete služieb.

AvtoVAZ pri tvorbe cenovej politiky považuje za dôležité vziať do úvahy aj to, že ceny áut by mali rásť pomalšie ako inflácia.

3.4. Servisná a predajná sieť

Koncom roka 2003 spoločnosť prešla na dvojúrovňový systém predaja komerčných produktov, prezentovaný vo forme:

AvtoVAZ – Regionálny distribútor – Predajcovia

Regionálne zásobovacie oddelenia – Predajcovia

Počas roku 2003 spoločnosť AvtoVAZ schválila požiadavky na podniky servisnej a predajnej siete (predajcov), aby mali:

Zariadenia na opravu a údržbu

Spevnené priestory na odkladanie áut

Showroom, priestory pre klientov regulovanej oblasti

Zoznam požadovaného vybavenia

Typy ponúkaných služieb

Jednou z hlavných úloh AvtoVAZ je rozvoj servisnej a predajnej siete a zvýšenie predaja na trhu Ďalekého východu. Dnes tu pôsobí už päť regionálnych oddelení zásobovania vozidlami.

Predajcovia AvtoVAZ sú priamo zapojení do reklamy, z ktorých najväčšie sú Inkom-Lada, Avto-real, Vostok Lada, Hermes Lada, Lada-Favorit. Títo predajcovia vedú rôzne reklamné kampane v televízii, v médiách a realizujú programy na podporu predaja zavádzaním rôznych zliav, bonusov, predajov na úver a výmenou za staré autá (trade-in). Súčasťou reklamnej kampane AvtoVAZ je účasť na rôznych typoch automobilových výstav a autosalónov, príprava a účasť firemného tímu na pretekoch na cestách (Formula 2000).

Reklamná politika spoločnosti je zameraná na priemerného občana Ruskej federácie vo veku 22 až 39 rokov s 3 až 4 člennou rodinou s priemerným príjmom 300 – 400 USD na osobu. V reklamnej a propagačnej činnosti však spoločnosť na svojich konkurentov stále stráca. AvtoVAZ bude potrebovať obzvlášť silnú reklamu pri uvádzaní nových modelov na trh, ako je Lada Kalina.

Záver

Na záver by som chcel ešte raz poznamenať: dnes je ruský automobilový trh rozdelený v prospech AvtoVAZ. Súčasné trendy však zlovestne pripomínajú, že táto situácia nebude trvať večne. Dynamické rozširovanie výroby zahraničných značiek v Rusku spolu s rozhodnutím vlády o maximálnom znížení ciel na dovoz komponentov pre montážne závody, aktívna reklamná a PR kampaň, systémy zliav, bonusov, pôžičiek, výmena starých autá za nové, systém popredajného servisu (záručný aj pozáručný), – hrozí radikálne prerozdelenie trhu.

V nasledujúcich 5 rokoch si spoločnosť udrží silnú konkurenčnú pozíciu na trhu a väčší podiel na trhu, avšak pri pokračujúcich trendoch bude AvtoVAZ postupne strácať svoju pozíciu. Počas týchto 3-5 rokov je potrebné prijať aktívne opatrenia na posilnenie konkurencieschopnosti spoločnosti na trhu:

1) Radikálna zmena imidžu spoločnosti.

Imidž AvtoVAZ ako výrobcu praktických, moderných, cenovo dostupných a spoľahlivých automobilov v širokej škále prevedení vytvorí základ pre ďalší rast. Dá sa to dosiahnuť predovšetkým:

Neustále zlepšovanie kvality produktov (bolo vypracovaných 10 pravidiel podnikového systému kvality)

Modernizácia výrobných zariadení

2) Vývoj nových základných modelov s intervalom nie dlhším ako 5 rokov a kompletná aktualizácia modelového radu do roku 2008 s rozšírením balíka sprievodných služieb k vyrábaným autám. Na dosiahnutie tohto cieľa spoločnosť investuje do výskumu a vývoja, čo za posledných 5 rokov predstavovalo 1,7 % tržieb a kapitálové investície boli na úrovni 6,0 % tržieb. To vo všeobecnosti zodpovedá objemu podobných výdavkov veľkých svetových automobilových spoločností.

3) Pracovať na znížení nákladov a výrobných nákladov (od WTO – pozri správu)

4) Reforma a rozvoj siete predajcov, zákazníckych služieb a pod. továrenské pôžičky kupujúcim.

5) Závod už zavádza systém environmentálneho manažérstva v súlade s požiadavkami medzinárodnej normy ISO-14001. Po tom, čo Rusko podpíše Kjótsky protokol, však bude potrebné vziať do úvahy ešte jeden faktor ovplyvňujúci náklady na výrobu: závod bude musieť vyvinúť systém na monitorovanie úrovne emisií skleníkových plynov do atmosféry.

6) Aktívne vyhľadávanie príležitostí na vytváranie strategických spojenectiev s významnými investormi v rôznych oblastiach činnosti. K tomu je potrebné zvýšiť otvorenosť a transparentnosť spoločnosti, o čo sa súčasné vedenie spoločnosti snaží prostredníctvom auditov renomovaných medzinárodných agentúr (PriceWaterHouse Coopers) a účasti na medzinárodných investičných ratingoch (Moody's) .

Po zvážení postavenia spoločnosti na modernom trhu, jej silných a slabých stránok, pozorovaných a predpovedaných trhových trendov môžeme teda dospieť k záveru, že udržanie a ďalšie posilnenie konkurencieschopnosti spoločnosti na trhu je možné len vtedy, ak sa v tomto smere podniknú aktívne kroky. Dúfajme, že manažment AvtoVAZ použije stratégie, ktoré mu umožnia udržať a ďalej zvyšovať svoj podiel na trhu.

Zoznam použitej literatúry:

E.P. Golubkov „Základy marketingu“, M.: 1999

E.P. Golubkov „Marketingový výskum“, M.: 1998.

F. Kotler „Základy marketingu“, M.: 1990

„Výročná správa OJSC AvtoVAZ za rok 2003“, www.vaz.ru

www.lada-auto.ru – Oficiálna webová stránka OJSC AvtoVAZ

www.history.vaz.ru – AvtoVAZ: história spoločnosti

www.vaz.ru/social - Sociálne programy spoločnosti JSC AvtoVAZ

Ako aj ďalšie informačné zdroje:

www.rbcdaily.ru – RBC Daily – denné analytické noviny

www.gazeta.ru – tlačová agentúra Gazeta.ru

www.tltinfo.ru – informačný server Tolyatti

www.ladaonline – Informačný portál

www.ej.ru – týždenník

www.aktex.ru – Batéria noviniek

www.falshivkam.net – Národná agentúra na boj proti šíreniu falzifikátov

www.nwcars.ru – Všetka automobilová doprava Severozápad

www.autonews.ru – Najnovšie správy, recenzie a testy

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Podstata konkurenčnej výhody podniku. Analýza príležitostí a hrozieb firmy v konkurenčnom prostredí (metóda SWOT). Analýza konkurenčných výhod metódou SNW. Charakteristika obchodných stratégií zameraných na zvýšenie konkurencieschopnosti.

kurzová práca, pridané 16.05.2011


Teoretické základy technológie na vytváranie konkurenčných výhod v organizácii. Miesto a úloha konkurencie v trhovom systéme. Metódy konkurenčných výhod produktov. Hodnotenie reklamnej politiky a konkurenčných výhod produktov Monolit LLC.

kurzová práca, pridané 04.08.2010


Vývoj konkurenčných stratégií pre firmu. Strategické faktory rozvoja konkurenčnej výhody, prístupy k jej identifikácii. Spôsoby, ako zlepšiť konkurencieschopnosť TSC Service LLP. Analýza postavenia firmy na trhu a konkurenčných výhod.

práca, pridané 27.10.2015


Štúdia konkurenčných síl pôsobiacich na reštauráciu. Preskúmanie konkurenčných pozícií a možných krokov konkurenčných firiem. Identifikácia kľúčových faktorov konkurenčného úspechu. Analýza spotrebiteľskej trhovej sily. Hodnotenie strategických akcií firmy.

test, pridaný 19.12.2014


Pojem konkurencia a konkurenčná výhoda. Analýza finančných a ekonomických aktivít a konkurenčných výhod CJSC "August". Spôsoby zlepšenia systému riadenia konkurenčných výhod podniku, hodnotenia ich ekonomickej efektívnosti.

kurzová práca, pridané 21.10.2010


Marketing ako komplexná sociálno-ekonomická kategória. Poslanie spoločnosti. Sortiment produktov, popis vedúcich pozícií produktov. Hodnotenie konkurenčných pozícií podnikov, smerovanie marketingovej politiky. Hodnotenie konkurencieschopnosti na trhu.

test, pridané 16.04.2014


Podstata konkurencie a konkurencieschopnosti podniku na modernom trhu. Konkurenčná výhoda ako kľúčový prvok stratégie. Analýza a hodnotenie konkurenčných výhod podniku na stavebnom trhu Novosel, smery na ich zlepšenie.

kurzová práca, pridané 31.12.2011


Podstata a úloha moderných cenových stratégií, ich klasifikácia a charakteristika, poradie a štádiá vývoja. Rozbor cenovej politiky spoločnosti a princípov jej výstavby. Hodnotenie konkurenčného postavenia podniku na ruskom pivovarníckom trhu.

práca, doplnené 07.04.2015

Analýza konkurenčnej pozície „vlastnej firmy“

Najznámejším marketingovým modelom na opis konkurencie na trhu, ktorý sa používa v domácej a zahraničnej literatúre, je Porterov model piatich síl konkurencie.

Podľa výskumu slávneho anglického vedca, autority v oblasti konkurencie M.E. Porter, stav hospodárskej súťaže na konkrétnom trhu možno charakterizovať piatimi konkurenčnými silami:

• 1. Rivalita medzi konkurenčnými predajcami.
• 2. Konkurencia produktov, ktoré sú náhradou za tie, ktoré sú cenovo konkurencieschopné.
• 3. Hrozba nových konkurentov.
• 4. Ekonomické príležitosti a obchodné schopnosti dodávateľov.
• 5. Ekonomické príležitosti a obchodné schopnosti kupujúcich.
• (1) Každá firma sa riadi svojou vlastnou konkurenčnou stratégiou, aby získala lepšiu pozíciu a ťažila z konkurenčnej výhody.
• (2) Konkurenčné sily vyplývajúce z hrozby náhradných produktov.
• (3) Konkurenčné sily vyplývajúce z hrozby nových konkurentov.
• (4) Konkurenčné sily vyplývajúce zo schopností a vyjednávacích schopností dodávateľov.
• (5) Konkurenčné sily vyplývajúce zo schopností a vyjednávacích schopností kupujúcich.

Zisk motivuje konkurenčné firmy, aby rozvíjali svoje stratégie zamerané na vytváranie konkurenčných interakcií.

Znaky konkurenčných interakcií medzi firmami možno charakterizovať takto:

• 1. Firmy bojujú o výhodnejšie postavenie na trhu, čo sa v konečnom dôsledku prejavuje v túžbe každej získať svoju klientelu (najziskovejší podiel na trhu).
• 2. Konkurenčné stratégie firiem a spôsoby implementácie týchto stratégií sú rôzne. Firmy sú limitované najmä vlastnými predstavami o tom, čo bude na tomto trhu fungovať (reakcia zákazníkov a pod.), a čo je všeobecne legálne (protimonopolné zákony, umožnenie konkurenčných akcií a pod.).
• 3. Firmy z času na čas aktualizujú svoje stratégie (na zlepšenie svojej pozície alebo na ochranu už získaných výhod). Trvanie fungovania firmy v rámci akejkoľvek stratégie závisí na jednej strane od úspechu (alebo neúspechu) na trhu a na druhej strane od konania konkurenčných firiem.
• 4. Firmy sa snažia voliť konkurenčné stratégie, ktoré konkurenti nemôžu napodobniť ani obísť.
• 5. Súperenie medzi spoločnosťami môže viesť k úspechu alebo neúspechu. Strategický úspech môže firme umožniť kontrolovať smerovanie trhových síl alebo konkurenčné úsilie. Strategické zlyhania môžu viesť k zmene stratégie, strate pozície na trhu a dokonca k odchodu z odvetvia.
• 6. Propagácie a kontrakontrakty konkurenčných firiem v konečnom dôsledku vedú k vytvoreniu nových podmienok ponuky a dopytu alebo v reakcii na existujúce podmienky na trhu: marketingové stratégie konkurenčných firiem v konkurencii ovplyvňujú trh a trh naopak núti firmy prijímajú marketingové stratégie, ktoré môžu za súčasných podmienok priniesť úspech.

Konkurenčné sily poháňané hrozbou náhradných produktov.

Firmy v jednom odvetví často úzko konkurujú firmám v iných odvetviach, pretože ich produkty sú dobrými náhradami.

Konkurenčné sily vyplývajúce z dostupnosti náhradných produktov stavajú predajcov proti sebe.

Po prvé, ceny a dostupnosť náhradných produktov vytvárajú cenový strop pre výrobcu, pričom cenový strop zároveň obmedzuje potenciálnu výšku zisku.

Po druhé, výrobca tovarov a/alebo služieb môže rozlíšiť produkt/službu podľa kvality, znížením cien, znížením nákladov alebo iným spôsobom odlíšiť svoj produkt od substitútov, ale čím viac závisí predaj produktu od zmien v ceny substitútov, tým silnejší je vplyv konkurenčných síl substitútov.

Po tretie, konkurencia zo strany náhradníkov závisí od toho, ako ľahko si kupujúci môže vybrať náhradu.

Najčastejšie uvádzaným ukazovateľom sily konkurenčného tlaku na výrobcu zo strany substitučných výrobcov je miera rastu tržieb.

Konkurenčné sily spôsobené hrozbou nových konkurentov.

Závažnosť ohrozenia z možného vstupu nových konkurentov na trh závisí od dvoch skupín faktorov:

• · prekážky vstupu;
• · očakávaná reakcia firiem na nových účastníkov v odvetví.

Porter poznamenáva tieto hlavné prekážky vstupu:

• 1. efektívny rozsah výroby;
• 2. vplyv životného cyklu produktov (dosiahnutie nízkych nákladov na jednotku niekedy závisí od skúseností s výrobou produktu a iných výhod získaných počas vývoja produktu;
• 3. preferencie a lojalita spotrebiteľov k určitým značkám;
• 4. potreba kapitálu (čím väčší objem investícií je potrebný na zabezpečenie úspešného vstupu na trh, tým menej ľudí chce vstúpiť na tento trh);
• 5. prekážky v podobe dodatočných nákladov spojených s prístupom k lacnejším zdrojom surovín, patentov a know-how, výrobné skúsenosti, fixný kapitál získaný za nižšie (v dôsledku inflácie) ceny, výhodná poloha podniku atď. ;
• 6. prístup k distribučným kanálom;
• 7. vládne opatrenia a politiky (tu máme na mysli legislatívne pravidlá a obmedzenia uplatňované na danom trhu).

Očakávaná reakcia firiem na nových účastníkov bude agresívnejšia, ak:

• · existujúce firmy už agresívne bránili svoje pozície na trhu;
• · existujúce firmy vlastnia najdôležitejšie finančné aktíva;
• · existujúce firmy majú silné väzby na distribučné kanály;
• · existujúce firmy sú ochotné a schopné využívať politiku znižovania cien, aby si udržali svoj podiel na trhu;
• · dopyt po produkte a/alebo službe pomaly rastie;
• · Pre existujúce firmy je odchod z trhu oveľa drahší ako boj až do konca (kvôli drahým investíciám do špeciálneho vybavenia, dohodám s odbormi, úzkym väzbám na výrobu iných produktov).

Ukazovateľom reakcie firiem je orientácia najvyššieho personálneho poschodia konkurenčných firiem, ich pozornosť na vedecký výskum, vývoj, reklamu, technologické vybavenie, názor na seba a svoje podnikanie.

Treba dodať, že hrozba vstupu nových firiem na trh má tendenciu meniť sa so zmenami trhových ekonomických podmienok vo všeobecnosti.

Konkurenčná sila dodávateľov závisí predovšetkým od toho, aké dôležité sú tieto nákladové zložky pre kupujúceho (ak dodávka určitej skupiny dodávateľov tvorí významný podiel na celkových nákladoch, potom sa miera výkonu od dodávateľov zvyšuje).

Vplyv dodávateľov je silnejší, ak sa vyskytnú tieto faktory:

• · výrobné náklady hrajú pre kupujúceho dôležitú úlohu;
• · dodávateľmi je niekoľko veľkých firiem, ktoré nie sú obmedzované intenzívnou konkurenciou;
• · produkty dodávateľov sú natoľko diferencované, že pre kupujúceho je ťažké a nákladné prejsť od jedného dodávateľa k druhému;
• · nákupcovia nie sú pre dodávateľské firmy významnými klientmi, t.j. dodávatelia nie sú obmedzení na konkrétne odvetvie;
• · dodávatelia nekonkurujú výrobcom náhrad v iných odvetviach;
• · existuje skutočná hrozba priamej integrácie jedného alebo viacerých dodávateľov do podnikania v odvetví kupujúceho;
• · Kupujúce firmy nevykazujú tendenciu integrovať sa do dodávateľských trhov.

Trhová konkurencia je systém vzťahov medzi ekonomicky nezávislými výrobcami (predajcami) tovarov a služieb. Uskutočňuje sa iba vtedy, keď sú výrobcovia a predajcovia schopní reagovať na zmeny trhových podmienok, na určité kroky svojich konkurentov L.V. Sokolova „Konkurencieschopnosť podniku a kritériá jej hodnotenia.“, http: ookr.ru

Podnik vstupuje do súťaže v konečnom dôsledku s cieľom dosiahnuť zisk. Pri skúmaní konkurenčného prostredia musia manažéri na jednej strane posúdiť, aká silná je konkurencia, ako ovplyvňuje činnosť organizácie, identifikovať hlavných konkurentov, skutočné a potenciálne hrozby z nich; na druhej strane potrebujú vedieť, aká silná je pozícia ich organizácie a aké sú jej konkurenčné výhody v konfrontácii medzi stranami, aby mohli vypracovať špecifickú konkurenčnú stratégiu.

Od okamihu svojho vzniku a počas svojej existencie sa každá spoločnosť alebo podnik stretáva s potrebou riešiť problém konkurencieschopnosti, ktorý je pre nich dôležitý. Vzhľadom na obrovský rozdiel v prístupoch riadenia v systéme dlhodobých cieľov možno rozlíšiť dve skupiny ukazovateľov, ktoré poskytujú riešenia hlavných problémov spojených s rozvojom podniku.

Ukazovatele prvej skupiny - podiel podniku na trhu, jeho dynamika, objem predaja atď. - odrážať (aj keď nepriamo) mieru spokojnosti spotrebiteľov s produktmi a službami spoločnosti.

Ukazovatele druhej skupiny - objem zisku, produktivita práce atď., odrážajú úroveň efektívnosti podniku. A.N. Zacharov, A.A. Zokin „Konkurencieschopnosť podniku: Esencia, hodnotenia, mechanizmy na zvyšovanie htpp: www masters. Edu/ ru

Ukazovatele druhej skupiny boli diskutované v časti 2.1. tejto práce, tak sa pozrime bližšie na ukazovatele prvej skupiny.

Obrat výroby a obchodu so stavebnými materiálmi v regióne Omsk dosiahol v januári až júni 2004 74,0 miliárd rubľov, čo predstavuje nárast o 14,1 % v porovnaní s rovnakým obdobím roku 2003 v porovnateľných cenách.

Nárast obchodného obratu naznačuje, že po výrobkoch bol a bude veľký dopyt a skutočný nárast príjmov kupujúcich vedie k tomu, že spotrebiteľ neuprednostňuje lacné výrobky, ale uprednostňuje primeranú rovnováhu medzi cenou a kvalita produktu. Navyše sa uprednostňuje posledný faktor, t.j. kvalitu.

Obrat produktov Neostroy LLC za rok 2003 dosiahol 23,91 milióna rubľov. to je 2,54 % z celkového obratu obchodu so stavebnými materiálmi v meste Omsk (maloobchodný obrat v Omsku v roku 2003 predstavoval 941,29 milióna rubľov).

Pre každý produktový trh je potrebné identifikovať najnebezpečnejších (prioritných) konkurentov. Prvý krok pri identifikácii prioritných konkurentov je zvyčajne založený na určitých konceptoch. Takže v závislosti od ich úlohy v konkurencii možno všetky organizácie rozdeliť do štyroch skupín: líder na trhu, vyzývateľ, nasledovník a organizácia, ktorá našla medzeru na trhu.

Lídrom na trhu je organizácia s najväčším podielom na trhu v tomto odvetví. Takéto organizácie sú zvyčajne lídrami aj v oblasti cenovej politiky, vývoja nových produktov, využívania rôznych distribučných systémov a optimalizácie marketingových nákladov. Aby organizácia zostala lídrom na trhu, musí konať na troch frontoch. Po prvé, snaží sa rozšíriť trh buď prilákaním nových zákazníkov, alebo hľadaním nového využitia svojich produktov, alebo zvýšením frekvencie používania svojich produktov („Jedzte viac ovocia – zlepšuje to vaše zdravie!“). Po druhé, pokúste sa zvýšiť svoj podiel na trhu, aj keď to automaticky nevedie k zvýšeniu ziskov, pretože náklady na takúto expanziu môžu byť neúmerne vysoké.

Tabuľka 2.1 Klasifikácia obchodných podnikov v Omsku

Pozrime sa bližšie na najbližších konkurentov Neostroy LLC. Hlavnými konkurentmi podniku sú: Inside LLC, UM-4 OJSC, Stroyinvestregion CJSC, Portal LLC.

Diagnostika konkurenčného prostredia by mala byť považovaná za najdôležitejší článok v celom procese marketingového výskumu, pretože je základom dosiahnutia a udržania konkurenčných výhod podniku. V podmienkach rastúcej konkurencie na globálnych a lokálnych trhoch je problém vytvárania a udržiavania konkurenčných výhod jedným z najpálčivejších.

Lídrom na trhu stavebných organizácií v Omsku je stavebná spoločnosť "Attika", po ktorej nasleduje LLC "DSK-3", PE Svirkov N.A. a OJSC "UM-4", môžete tiež vidieť, že medzi nasledovníkmi trhu LLC " Neostroy“ „zaberá vedúce postavenie.

Na identifikáciu konkurenčných výhod spoločnosti Neostroy LLC bol zostavený dotazník pre klientov, tak pre našu organizáciu, ako aj pre klientov, ktorí zadávajú objednávky od konkurencie. Pretože kupujúci môžu nakupovať tovar od nás aj od našich konkurentov.

Celkovo bolo opýtaných 150 klientov našej spoločnosti, ktorí sú zároveň nákupcami našej konkurencie.

Jednou z výhod spoločnosti Neostroy LLC oproti jej konkurentom je rozsah ponúkaného tovaru, dostupnosť tovaru v organizácii sa denne kontroluje s cieľom kontrolovať implementáciu a podávanie žiadostí.

Ďalšou nepochybnou výhodou spoločnosti Neostroy LLC je úroveň služieb. Spoločnosť je právom hrdá na svojich zamestnancov (v roku 2001 získala spoločnosť Neostroy LLC 3 prvé miesta v mestskej súťaži „Najpredávanejší“).

Výhodou spoločnosti Neostroy LLC je nepochybne aj kvalita ponúkaného tovaru a kupujúci si to všimli; spomedzi testovaných organizácií mala najvyššie skóre iba spoločnosť Neostroy LLC.

Jednoznačne neuspokojivá podpora predaja, treba poznamenať, že spoločnosť nemá prakticky žiadne motivačné metódy, čo sa nedá povedať o Inside LLC, kde je vždy dobrý systém zliav. Vysvetľuje to skutočnosť, že Inside LLC existuje z najväčšieho závodu v meste a má neobmedzenú podporu.

Je celkom zrejmé, že Neostroy LLC má na trhu konkurenčné výhody (vo svojom cieľovom segmente), ale treba si dávať pozor na jeho nemenej progresívneho konkurenta, Inside LLC.

V procese prechodu na trh čelili podniky mnohým problémom prežitia. Plný prístup do externého prostredia nepriniesol ani tak nové príležitosti, ako skôr nové problémy pre efektívne fungovanie podniku na trhu. K zavedeniu marketingu prišli podniky a prichádzajú dodnes len v dôsledku katastrofálnej situácie s predajom vlastných produktov. To je typické pre väčšinu domácich podnikov.

Spoločnosť, ktorá sa zameriava výlučne na predaj, nemôže situáciu úplne kontrolovať. Dusí sa vo vlastnej šťave, pričom si neuvedomuje nebezpečenstvo, že sa stane outsiderom odvetvia.

Vedenie má často mylnú predstavu – „poznáme našich konkurentov, nemusíme neustále monitorovať situáciu v odvetví...“. Táto mylná predstava vedie k tomu, že podnik v určitom štádiu vývoja zamrzne. Keďže konkurenčná pozícia nie je jasne definovaná, manažment si začína uvedomovať, že niečo nie je v poriadku, až po jasnom poklese objemov predaja. V tejto situácii sa spravidla uskutočňujú pokusy o nadviazanie odbytu vyhľadávaním stále nových trhov pre svoje produkty, pričom ich životný cyklus, napríklad v dôsledku vývoja technológie medzi konkurentmi, je už v štádiu zvyškového dopyt. Alebo napríklad objavenie nových surovín umožnilo konkurentom výrazne znížiť ceny svojich produktov. To jasne ukazuje potrebu neustáleho monitorovania odvetvia a komplexného skúmania konkurenčnej pozície v ňom.

Informácie potrebné na analýzu konkurencie

Treba si uvedomiť, že klasický marketing netrvá na hĺbkovom prieskume konkurentov. Ale pre ruské podniky je takáto povrchná štúdia neprijateľná. Faktom je, že situácia na väčšine domácich trhov je extrémne nestabilná a tí, ktorí boli včera „nikto“, sa zajtra môžu stať lídrami a naopak. V tejto súvislosti je potrebné zdôrazniť problém, ktorému čelí väčšina ruských obchodníkov - ako predpovedať zmeny v situácii v odvetví o rok, o niekoľko rokov.

Všetky informácie o konkurentoch možno rozdeliť do dvoch skupín: primárne a sekundárne.

Údaje špecificky získané na analýzu špecifických aspektov aktivít konkurenta sú primárnymi informáciami. Hlavnými metódami zberu primárnych informácií sú pozorovania, prieskumy a experimenty. Hlavnými zdrojmi primárnych informácií o konkurentoch sú spravidla: distribučné kanály produktov, dodávatelia a spotrebitelia produktov; reklamné agentúry, obchodní zástupcovia, marketingové firmy obsluhujúce konkurenta, inžiniersky, obchodný a riadiaci personál podniku konkurenta, špeciálne analytické služby.

Hlavná výhoda primárnych informácií: rýchlosť odpovedí na zaujímavé otázky, jednoduchosť ich následnej redukcie do požadovanej podoby a prezentácia „živého“ názoru na aktivity konkurenta.

Nevýhody primárnych informácií sú: subjektivita, neúplnosť, vysoký stupeň nespoľahlivosti, obtiažnosť prístupu a vysoká cena (v prípade podnikového personálu a špeciálnych analytických služieb).

Sekundárne informácie o konkurentovi zahŕňajú údaje, ktoré prešli predbežným analytickým spracovaním. Medzi hlavné zdroje sekundárnych informácií patria: správy o výrobnej a ekonomickej činnosti, články o činnosti konkurenta v periodikách, referenčné publikácie o podmienkach na trhu, trendoch a problémoch jeho vývoj, vrátane údajov o konkurencii, publikované rozhovory s manažérmi a manažmentom spoločnosti, názory spotrebiteľov na vlastnosti konkurenčných produktov.

Problémy spojené so zhromažďovaním potrebných informácií

Treba poznamenať, že často uvedené informácie zjavne nestačia na vytvorenie obrazu konkurencie. Pre hĺbkovú štúdiu sú potrebné aj sekundárne informácie, ktoré začínajú analýzou finančných ukazovateľov (súvahové údaje) - tu už môžete sledovať dynamiku vývoja konkurenta a jeho relatívnu silu.

Všetky sekundárne informácie podľa stupňa dostupnosti možno rozdeliť do troch skupín: 1. Otvorené informácie (nomenklatúra, ceny, kvalitatívne charakteristiky produktov, systém propagácie, prítomnosť na trhu). 2. Podmienečne otvorené informácie (súvaha spoločnosti, výkaz ziskov a strát, rating spoločnosti). 3. Dôverné informácie (objemy výroby produktov v členení podľa produktových radov, harmonogram výroby, prepravná základňa, použité technológie).

Prvú skupinu však charakterizujú neúplné informácie zo štúdia situácie na trhu,

Druhá skupina sa často vyznačuje nespoľahlivosťou – domáce podniky majú tendenciu falšovať súvahové údaje s cieľom obchádzať dane, t.j. je možné nepresné posúdenie sily konkurenta a napokon tretia skupina sa vyznačuje uzavretým prístupom alebo extrémne vysokými nákladmi.

Na riešenie problémov nespoľahlivosti je žiaduce zbierať informácie z rôznych (nezávislých) zdrojov, čo zvyšuje objektivitu získaných výsledkov. Dobrým spôsobom je odborne zvážiť informačné zdroje na základe ich relatívnej spoľahlivosti alebo dôveryhodnosti zdroja. Riešením problémov s treťou skupinou informácií je zvýšenie financovania marketingu v podniku. Ako ukazuje prax, bez použitia takýchto informácií nemožno dokončiť ani jednu serióznu štúdiu aktivít konkurentov. hodnotenie informácií konkurenčný trh

Existujú dva spôsoby analýzy konkurenčného postavenia podniku v odvetví. Prvá skupina je parametrická (predovšetkým na základe primárnych informácií. Výhodou týchto metód je rýchlosť a relatívna lacnosť, no zároveň existuje nebezpečenstvo subjektivity a nepresnosti názorov. Je dosť ťažké vystopovať silu či slabosť konkurenta, navyše nemožno predpovedať jeho vývoj.

Druhou skupinou sú ratingové hodnotenia (tu sa využívajú informácie získané rozhovormi s manažérmi a konsolidované účtovné závierky konkurentov, následne je vybudovaný prehľadný matematický model, na základe ktorého sú všetky údaje o konkurentoch zhrnuté do koeficientových ukazovateľov). Na základe ukazovateľov sa zostavuje rating podnikov. Zjavnou výhodou týchto metód je dostatočná presnosť a schopnosť identifikovať presnú pozíciu vlastného podniku v odvetví. V Rusku je však potrebné pridať ďalšiu skupinu metód - hĺbkovú analýzu konkurentov a zostavovanie prognóz rozvoja priemyslu. Tu sú potrebné informácie, ktoré odhaľujú vnútorné mechanizmy práce konkurenta. Takéto informácie môžu zahŕňať údaje o objemoch výroby v členení na jednotlivé položky produktov, podrobné údaje o exportoch a zásielkach, výrobné plány a pod. Na základe týchto údajov je možné zostaviť model správania sa konkurenta a jeho budúceho stavu. Tieto techniky vám umožnia získať obrovskú výhodu nad vašimi konkurentmi a prípadne aj vyhrať súťaž, ak sa použijú správne.

Nie je možné nevšimnúť si špecifickosť tretej skupiny metód - medzi týmito metódami a priemyselnou špionážou je pomerne tenká hranica, tu je potrebná osobitná opatrnosť.

Situačný prístup k analýze konkurencie na trhu (problémy výberu alternatív)

Napriek zjavnej relevancii neustáleho sledovania konkurenčného postavenia podniku je potrebné brať do úvahy náklady na informácie a množstvo času, ktorý je k dispozícii na rozhodnutie. Pri určovaní zloženia údajov, ktoré sa majú použiť, je dôležité neustále porovnávať tieto faktory a významnosť výsledkov získaných počas analýzy. Inými slovami, je potrebné správne určiť svoj postoj k objektívnym, ale skôr „drahým“ výsledkom a „lacným“, ale nie dostatočne presným, a to všetko porovnať s časom, aby ste sa rozhodli.

V závislosti od situácie v podniku sa obchodníkom odporúča vybrať informácie potrebné na analýzu konkurenčného postavenia na základe nasledujúceho modelu (obr. 1.).

Obr.1.

Prezentovaný model predpokladá výber jednej alebo druhej informácie na analýzu konkurenta za nasledujúcich podmienok:

Blok 1- vzhľadom na nedostatok financií na marketingový výskum je potrebná rýchla reakcia na aktuálny problém. Tu môžete vybrať iba všeobecné informácie, ako napríklad: počet konkurentov v odvetví, ich produktové rady, ceny, hodnotenia konkurenčných podnikov v tlači, vonkajšie charakteristiky propagačných systémov atď. V dôsledku toho pravdepodobne nebudú k dispozícii dostatočné údaje na úplnú analýzu odvetvia.

Blok 2, rieši sa tu aj nejaká taktická úloha, najčastejšie - rýchle určenie miesta v odvetví. Pri dostatočnom financovaní sa na tento účel odporúča použiť hotové ratingy od najväčších poradenských spoločností alebo ratingových agentúr. V zásade ide o spoločnosti ako: Standard & Poor's, Dun & Bradstreet, Moody's atď. av Rusku - ratingová agentúra Expert RA, agentúra AK&M atď. Ratingové hodnotenie vám umožňuje rýchlo sa zorientovať a prípadne akceptovať čo - a rozhodnutie, ale neumožňuje robiť plány do budúcnosti. Základom pre zostavenie ratingov je tiež finančná výkonnosť podniku av Rusku je možné falšovanie a v dôsledku toho nesprávne hodnotenie.

Blok 3- tento blok je otázny, pretože je pravdepodobne nemožné vykonať hĺbkovú analýzu odvetvia lacno a rýchlo.

Blok 4, tu je s najväčšou pravdepodobnosťou podnik v krízovej situácii a manažment vidí východisko v rýchlej zmene správania sa podniku na trhu. V tomto prípade, aby ste sa rýchlo zorientovali v možnostiach vášho podniku a jeho susedov v odvetví, je najlepšie zakúpiť si hotovú správu o analýze odvetvia od dobre zavedenej marketingovej alebo poradenskej spoločnosti. V tomto prípade je výsledok zaručený, ale existujú aj nevýhody - po prvé, budete musieť dôverovať výsledkom iných ľudí a po druhé, budete musieť zaplatiť pomerne veľa.

Blok 5- tento blok charakterizuje situáciu, keď je potrebné vyvinúť líniu správania pre podnik v odvetví bez toho, aby na to mal veľké finančné prostriedky a bez snahy o podrobné rozpracovanie. V tomto prípade je najlepším spôsobom analýzy konkurentov parametrická analýza založená na primárnych informáciách. Ak sa vykonáva správne, je možné dosiahnuť dobré výsledky.

Blok 6- tento blok, podobne ako blok 3, vyvoláva pochybnosti, ale z iných dôvodov - je vhodné vykonať analýzu konkurencie, ktorá je časovo náročná a nákladná, a to aj bez dostatočnej podrobnosti? S najväčšou pravdepodobnosťou nie, ale ak stále musíte, môžeme vám poradiť, aby ste si vypracovali hodnotenie podnikov sami, hoci sa vyskytnú mnohé ťažkosti a budú to mať dosť veľké finančné náklady.

Blok 7 charakterizuje situáciu, keď vedenie podniku cíti, že vedenie v odvetví, ktoré sa drží už mnoho rokov, sa začalo „triasť“ a je potrebné podrobne študovať jeho konkurentov, ktorí donedávna neboli viditeľní. Tu je možné zostaviť prognózy rozvoja odvetvia svojpomocne prostredníctvom marketingového oddelenia. Je možné využiť projektový manažment.

Blok 8- tento blok s najväčšou pravdepodobnosťou neukazuje konkrétnu situáciu, ale skôr neustále sledovanie situácie v odvetví. Toto je najefektívnejší blok, ktorý vám umožňuje udržať si kontrolu nad všetkými vašimi konkurentmi a najefektívnejšie reagovať na zmeny trhu.

Na základe vyššie uvedeného môžeme konštatovať, že potreba neustáleho monitorovania odvetvia je zrejmá, no možností využitia finančných zdrojov a času je veľa. Rozumným využívaním znalostí marketérov je teda možné získať množstvo výhod na dosiahnutie vedúceho postavenia v odvetví alebo v ňom jednoducho prežiť.