La estrategia competitiva es el deseo de la empresa de tomar una posición competitiva en el mercado de la industria. La estrategia competitiva tiene como objetivo lograr una posición estable y rentable que le permita a la empresa resistir el embate de las fuerzas que determinan la lucha competitiva en la industria.
Hay seis estrategias competitivas principales que utilizan las empresas:
1. La estrategia de minimización de costos (supone la máxima reducción posible en los costos de producción y venta de bienes, lo que le permite atraer el máximo número posible compradores);
2. Estrategia de diferenciación (dirigida a dar al producto características específicas que lo diferencien del producto de la competencia);
3. Estrategia enfocada (enfocada en clientes con necesidades, gustos especiales);
4. Estrategia de innovación (es la creación de estrategias de crecimiento, nuevos tipos de productos, servicios o modelos de negocios que cambien las reglas del juego en el mercado y generen un valor significativo para los consumidores y las empresas);
5. Estrategia de respuesta rápida (implica la rápida adaptación de la producción a la demanda cambiante en el segmento del mercado de ventas atendido por la organización);
6. Estrategia de sinergia (esta es una estrategia para obtener ventajas competitivas al combinar dos o más unidades de negocios en una sola mano).
Estrategia de minimización de costes.
Consiste en que una organización con un costo mínimo, ceteris paribus, proporciona más alta rentabilidad ventas en comparación con los competidores. Tal organización tiene la oportunidad de ganar una participación de mercado significativa, debido a una mayor rentabilidad y, como resultado, precios más bajos para los productos manufacturados.
Factores que favorecen el uso de una estrategia de minimización de costes:
La industria produce un producto bastante estandarizado y las posibilidades de diferenciación son limitadas;
La demanda es elástica al precio;
La probabilidad de cambiar los consumidores de bienes a otros bienes es alta.
Los costos mínimos se pueden lograr en gran medida a través de relaciones bien construidas con los proveedores. Pero debe entenderse que en este caso, la organización se vuelve altamente dependiente de sus proveedores y sus condiciones de entrega, así como de su bienestar en el mercado. Sin embargo, si la empresa es un gran comprador y su cuota de mercado es significativa, puede influir en los proveedores hasta cierto punto al obtener condiciones de entrega más favorables.
Una organización que sigue una estrategia de costo mínimo necesita monitorear cuidadosa y constantemente cualquier cambio en las tecnologías de la industria para seleccionar las más efectivas y rentables para su posterior implementación en producción propia. La empresa está obligada a realizar una modernización continua o incluso reemplazo completo Equipo de producción en el menor tiempo posible, de modo que no esté por delante de los competidores.
Las ventajas también se pueden perder si los competidores dominan la producción de productos sustitutos que no sean inferiores en calidad a los productos de la organización, pero con costos de producción significativamente más bajos, o que sean más preferidos por los compradores.
Una vulnerabilidad en la estrategia de minimización de costos es el valor de la utilización de la capacidad y su uniformidad. El 95% de la carga del equipo de producción se considera óptimo. Dado que el desgaste de los equipos aumenta irracionalmente con una carga mayor, el costo de los bienes y servicios aumenta significativamente con una carga menor, debido a que parte del capital invertido en este equipo no se utiliza, es decir, los equipos ociosos incrementan el costo de su almacenamiento y mantenimiento de su desempeño, sin generar ganancias, además, los equipos se vuelven obsoletos y eventualmente se vuelven completamente inútiles.
La principal debilidad de la estrategia es su enfoque en la producción de un producto específico, es decir. insuficiente nivel de diferenciación de productos y servicios. Esto se debe a que las máximas economías de escala se logran con volúmenes de producción significativos.
Estrategia de diferenciación.
Una estrategia de diferenciación implica hacer que los productos no sean funcionalmente muy diferentes entre sí. Y la amplitud de la gama se consigue gracias a pequeños cambios de color, forma, especificaciones técnicas etc. Esto permite que la empresa sirva más consumidores, proporcionando al comprador la oportunidad amplia selección y en consecuencia, una satisfacción más completa de sus necesidades.
Hay dos tipos de diferenciación:
horizontal;
Vertical.
Cuando es horizontal, el precio de un producto o servicio y el nivel medio de ingresos de los consumidores prácticamente no cambian. En este caso, la diferenciación de las mercancías no debe ser significativa: en color, forma, etc.
La diferenciación vertical implica que tanto los precios como el nivel medio de ingresos de los consumidores son diferentes. Esta situación le permite a la organización acceder a diferentes grupos de clientes debido a diferencias significativas en la funcionalidad del producto, la relación "precio - calidad", la fabricación de bienes teniendo en cuenta caracteristicas individuales cliente, etc., lo que aumenta el volumen de ventas.
Vale la pena utilizar una estrategia de diferenciación en los casos en que la demanda no sea elástica en función del precio y el mercado de la industria tenga una estructura compleja. Es bajo tales condiciones que ella tiene la mayor posibilidad de éxito.
La principal debilidad de esta estrategia son las dificultades que se presentan en la venta de bienes, ya que están asociadas a altos costos por la competencia no precio (publicidad, creación de imagen, lucha contra los imitadores, etc.).
Estrategia enfocada.
Está dirigido a satisfacer las necesidades de los consumidores en un segmento estrecho del mercado, que se caracteriza por la presencia de necesidades especiales que se diferencian del promedio, es decir, capturar un determinado nicho en el mercado y obtener ganancias al satisfacer plenamente las necesidades de este nicho.
Una estrategia enfocada es apropiada cuando:
El mercado es demasiado grande para cubrirlo por completo;
El segmento es lo suficientemente grande para generar ganancias y tiene potencial de crecimiento;
El segmento no es atractivo para muchos competidores;
Una empresa que comienza a trabajar en un segmento tiene suficiente experiencia y recursos para cubrirlo por completo;
La empresa puede crear grandes barreras en el segmento y protegerse de las cinco fuerzas de la competencia de Porter.
La implementación de esta estrategia está asociada a los siguientes riesgos:
1. siempre existe la posibilidad de aumentar el nivel de competencia en el segmento;
2. siempre existe el peligro de que los requisitos y preferencias de los consumidores del segmento se extiendan a todo el mercado;
3. un segmento en proceso de desarrollo por parte de su empresa puede aumentar su nivel de atractivo para los competidores.
Estrategia de innovación.
Esta estrategia implica la adquisición de ventajas competitivas a través del desarrollo e implementación de productos y tecnologías fundamentalmente nuevos o la satisfacción de las necesidades conscientes o inconscientes existentes de los clientes de nuevas maneras.
Las empresas que aplican una estrategia de innovación deben aumentar significativamente los costos de I + D (actividades de investigación y desarrollo) para desarrollar materiales, bienes y tecnologías radicalmente nuevos en diversos campos de actividad de las empresas y la sociedad. Como resultado de la introducción de productos de I + D, las empresas pueden aumentar las ganancias decenas de veces, aumentando la rentabilidad de las ventas o creando un nuevo segmento, o incluso un nuevo mercado de consumo.
Las estadísticas de los países económicamente desarrollados muestran que la actividad innovadora se caracteriza, por un lado, por nivel alto riesgo, por otro lado: un alto nivel de rentabilidad para ideas implementadas con éxito, a veces más de 3 veces mayor que la rentabilidad promedio de las inversiones.
Estrategia de respuesta rápida.
La estrategia de respuesta rápida implica lograr el éxito a través de respuesta rápida a los cambios en ambiente externo(tecnológicos, de consumo y otros). La empresa que ha elegido esta estrategia hace todo lo posible para garantizar que, en la medida de lo posible, poco tiempo adaptar los productos al mercado. Si lo hace más rápido que sus competidores, tendrá la oportunidad de recibir ganancias adicionales debido a la ausencia temporal de competidores de un nuevo producto (servicio).
Esta estrategia en su forma más simple es implementada por firmas de imitación que falsifican productos de marca en todo el mundo. fabricantes conocidos. en el mismo variante difícil- empresas que crearon los correspondientes
Ventajas de la estrategia:
Obtención de ganancias en exceso a través de precio alto por productos escasos;
Alto interés de los consumidores en la compra de bienes;
Un pequeño número de productos sustitutos;
Crear la imagen de una empresa que está dispuesta a sacrificarlo todo para satisfacer de inmediato las necesidades emergentes de los clientes.
Riesgos de la estrategia:
Altos costos unitarios;
Falta de perspectivas a largo plazo en un negocio en particular;
Falta de garantías en la obtención de beneficios;
Alto riesgo de quiebra.
Estrategia de sinergia.
La presencia del efecto sinérgico y la capacidad de gestionar este efecto crea una ventaja competitiva específica, que se realiza a nivel de la empresa en su conjunto y que, en última instancia, se manifiesta en diferentes mercados de productos en la reducción de costos o en la compra de productos. propiedades únicas. La estrategia de sinergia implica aumentar la eficiencia de las actividades mediante la compartición de recursos (sinergia de tecnologías y costes), infraestructura de mercado (comercialización conjunta) o áreas de actividad (sinergia de planificación y gestión).
La estrategia de sinergia implica la implementación de diversificación de actividades relacionadas o no relacionadas, es decir, fortalecer posiciones en la industria a través de la integración horizontal o vertical o la penetración en otras áreas no relacionadas con la producción de la industria.
Así, cualquier organización concreta debe decidir claramente por sí misma qué tipo de ventaja competitiva quiere obtener y en qué ámbito puede conseguirla, dado que, en esencia, estas estrategias son alternativas.
El segundo capítulo presenta dos enfoques que le permiten identificar competidores existentes y potenciales. Analizó las actividades de los competidores con la identificación de débiles y fortalezas, y también se considera el concepto de estrategia competitiva y se presentan en detalle las estrategias de lucha competitiva.
1. La diferenciación es una estrategia competitiva en la que una organización centra sus esfuerzos en la creación de productos y el desarrollo de un programa de marketing que difieren en sus características en mejor lado de los competidores. ¿Qué hace posible que una organización se convierta en líder de la industria en cierto grupo de productos (dar cualidades especiales a un producto, lograr valores altos puntuación de calidad, etc.).
2. Liderazgo en costos totales: una estrategia competitiva que asegura que la organización logre los costos de producción más bajos y lleve el producto al consumidor (mediante el uso de las soluciones "más baratas"). Como resultado, fija precios más bajos que sus competidores y gana una mayor cuota de mercado.
3. Especialización o enfoque Estrategia competitiva en la que una organización concentra sus esfuerzos en la producción de productos dirigidos a un círculo reducido de consumidores.
4. La diversificación es un tipo de estrategia encaminada al lanzamiento de nuevos productos que no estén relacionados con la producción de los principales productos de la empresa, y con acceso a mercados no tradicionales. Esta estrategia reduce la probabilidad de fallas importantes.
32.Tipo. estrategias para diferentes etapas del ciclo de vida
La vida ciclo org-ii Yudanov. uno) violentos – grandes compañias con producción en masa, infraestructura desarrollada y una importante base de investigación. Etapas de desarrollo de las violetas: Etapa 1 - león orgulloso. Alta dinámica de desarrollo y situación inestable. Con el tiempo, el desarrollo de la violeta se ralentiza y su posición en el mercado se estabiliza, el "león orgulloso" se convierte en "poderoso elefante" ( una empresa con una infraestructura bien desarrollada, una red de sucursales). Inversión en varias áreas prometedoras. Última etapa – "Hipopótamo torpe" debido a la excesiva diversificación de sus actividades. Difícil de manejar. En esta etapa, violeta debe tomar medidas para restaurar su estabilidad financiera, incluyendo acciones para cambiar la estructura de una cartera diversificada. Pacientes- empresas especializadas en la producción de nuevos productos únicos. El paciente ocupa un nicho de mercado estrecho y atiende a consumidores no estándar. Estas son empresas grandes, pequeñas o medianas. Según Friesewinkel, los pacientes se llaman "zorros astutos".. La empresa paciente utiliza una estrategia de diferenciación: crear un producto con características específicas. El desarrollo de la empresa se produce a los límites del segmento. Además, se abren dos posibilidades para el paciente: o bien diversificar, es decir, dominar el nuevo tipo actividades y se vuelven violetas, o disminuyen gradualmente. ámbito de actividades y luego salir del mercado. Debido a la estrecha especialización de sus actividades, el paciente es altamente dependiente del mercado. coyuntura, que es lado débil"zorro astuto". Dr. El problema es la absorción por parte del violeta.
Explementos- empresas, objeto del sustantivo-I cat-th conclusi6n. en el puesto lanzamiento de innovaciones radicales. Se trata de pequeñas empresas innovadoras (start-up). "primeros tragos". Característica - recursos intelectuales, con la ayuda de los cuales el desarrollo de productos innovadores. El explerent no cuenta con el apoyo financiero y logístico suficiente, por lo que no está en condiciones de llevar a cabo la promoción y distribución a gran escala de su desarrollo.
Conmutadores- empresas que imitan novedades u ofrecen nuevos tipos de servicios basados en nuevos productos. La estrategia de imitación es típica de muchas pequeñas empresas. ratones grises. Sus actividades están principalmente conectadas. con la producción de copias legales de productos conocidos. empresas, así como la prestación de servicios post-venta. servicio de innovación de productos.
Estrategias de pequeñas empresas:"hongo falso" - análogos ofrecidos por empresas; franquicia "camaleón"; "escritor sabio": una pequeña empresa opera exclusivamente en el marco de su propia cuenta. mercado nichos, "abeja punzante" - una pequeña empresa que produce bienes para los más grandes. Estratega. promedio empresas:-preservación (murió el crecimiento del mercado / murió el crecimiento de la empresa), -ir más allá del nicho (acelerado / muerto), -búsqueda de un invasor (muerto / acelerado), - liderazgo en el nicho (acelerado / acelerado)
33. Características de la entrada de la empresa en el ámbito internacional. mercados y la internacionalización de su estrategia competitiva
Sujetos de competencia: 1) obed. los paises; 2) países; 3 países; 4) regiones. Factores de competitividad: - acceso a los recursos (naturaleza, información, finanzas, humanos); - población (pago, calificaciones, costo, número, sexo y estructura de edad); - estructura de mercado --- estrategia. Acceso a internacional el mercado está limitado por los siguientes factores, además de los competidores: 1) Economía. factores (nivel de desarrollo económico de otros países, tamaño del mercado para los productos de la empresa, grado de saturación del mercado, etc.); 2) Factores relacionados con el nacional. cultura y forma de vida (gustos de los consumidores, formas de compra, capacidad de utilizar bienes tecnológicamente complejos, etc.); 3) Político. factores (actitud hacia los negocios, así como los derechos, reglas y restricciones bajo los cuales la empresa debe operar). Cuando una empresa inicia un negocio riesgoso en el extranjero, debe recibir mucha más información de la que necesita para tomar decisiones comerciales en el país.
1. Por regla general, la penetración en el extranjero es más costosa y lleva más tiempo que la diversificación comparable dentro del país. 2. Las diferencias entre los factores de éxito comercial y otros, la importancia de la información poco clara, las diferencias en el sistema tributario, las barreras monetarias y de ingresos, los requisitos legales que se deben cumplir en el país, todas estas circunstancias pueden obligar a la empresa a ir más allá del papel de exportador y convertirse en miembro de una comunidad empresarial local. 3. Es probable que la gama de productos y estrategias de marketing que cat. tuvieron éxito. en el interior mercado, puede no ser óptimo o incluso no tener éxito en los mercados extranjeros. 4. Altos precios para recibir estratégico la información sobre SZH (zona estratégica del hogar) extranjera debe tenerse en cuenta al evaluar la rentabilidad y formular la estrategia para internacionalizar las actividades de la empresa.
Debido a la diversificación/internacionalización, generalmente se logra lo siguiente. metas:
1. Crecimiento de la escala/tamaño de la empresa:
a) apoyar el crecimiento y evitar el estancamiento causado por la saturación de las SBA tradicionales de la empresa; b) acelerar el crecimiento que comenzó en el pasado y aún continúa;
c) aumentar la escala/tamaño de la empresa mediante la difusión de actividades en SZH con perspectivas de crecimiento similares.
Tarde o temprano, pero llegará la hora en que su negocio será notado o "marcado" por los competidores. Incluso el plan de negocios más exitoso y reflexivo puede ser objeto de ataques por parte de "colegas", por lo que el proceso de planificación comercial para nuestro propio desarrollo debe comenzar con un análisis proactivo de las posibles acciones de los competidores destinadas a socavar nuestras actividades.
La mayoría de las empresas en el proceso de planificación empresarial se concentran solo en sus acciones (planes y objetivos, servicio, calidad, ventas, publicidad, etc.), perdiendo de vista las acciones de los competidores. Todos los pronósticos se basan en la mejora continua de año en año del desempeño de la empresa de acuerdo con algunas leyes. Por supuesto, es bueno hablar de aumentar cuota de mercado empresas del 15% al 20%, pero nada se dice sobre quién dará cuenta de este aumento.
La empresa opera entre competidores. Es importante no copiar las acciones de los competidores, sino desarrollar su propia estrategia que le permita superar a sus competidores.
En igualdad de condiciones, la empresa más grande gana. Generalmente, el consumidor piensa que "grande" significa "mejor". Por lo tanto, en ausencia de información sobre el producto, se prefieren las marcas más comunes.
La gran empresa tiene más recursos financieros. Muy a menudo en una gran empresa hay una economía de escala. Y la mayoría de las empresas aspira a la conquista de una gran parte del mercado.
Pero muchas empresas dispersan ineptamente sus esfuerzos por todo el mercado. Pero la concentración de los recursos de la empresa en un determinado segmento del mercado puede conducir al dominio de la empresa en este segmento del mercado.
Las empresas que han tomado firmemente su lugar en el mercado son muy difíciles de expulsar de allí. Cada año se gastan enormes sumas para promocionar nuevos productos. Y en el 90% de los casos, los resultados son deplorables. Por lo tanto, sin proporcionar ventajas en un determinado segmento del mercado, un ataque a un jugador más grande con una posición fuerte en el mercado no conducirá a nada bueno para el lado atacante.
Muchas empresas se limitan a algunos objetivos vagos (como "primer lugar en el mercado") y medios tácticos (características del producto, publicidad, ventas, etc.). Al mismo tiempo, no hay una idea clara de hacia dónde debe moverse la empresa y cómo llegar allí. Lo principal a lo que se debe prestar atención son los recursos de la empresa y su relación con el tamaño del mercado.
Estrategia de colisión abierta
Los grandes actores del mercado suelen preferir una estrategia de colisión abierta. Los dos primeros números del mercado, ofreciendo un producto similar, se involucran audazmente en la lucha en el mismo mercado para los mismos consumidores.
La estrategia de colisión abierta es muy adecuada para el segundo jugador en el mercado. Es necesario lanzar un nuevo producto al mercado en un momento en que el líder del mercado no es capaz de dar una respuesta adecuada. Es importante al principio establecer precios para un nuevo producto por encima de los precios del líder. Esto le permitirá retrasar ligeramente el momento de la represalia y construir estructuras defensivas en torno a los clientes adquiridos.
Estrategia de captura secuencial
Pero sin ventajas competitivas claras, un intento de vencer a un competidor importante “en su campo” está condenado al fracaso. Una estrategia más razonable es la captura consistente de mercados regionales o sectores individuales.
El objetivo de esta estrategia es obtener una participación significativa en pequeños sectores en lugar de una participación modesta en todo el mercado. Tal dominio hará que estos sectores sean poco atractivos para los competidores. Al vincular estos sectores y usar economías de escala, puede pensar en la posición del líder en todo el mercado.
Ejemplo. A fines de la década de 1970, en lugar de un ataque general contra Rank Xerox en el Reino Unido, Canon concentró todos sus recursos en Escocia. Habiendo ganado el 40% del mercado escocés, Canon pasó a la ofensiva en otras partes del Reino Unido. Este es un ejemplo de aplicación de una estrategia de captura sucesiva de mercados regionales o sectores individuales.
estrategia de ataque
Las empresas más pequeñas que sus principales competidores suelen utilizar una estrategia de incursión. En este caso, hay una lucha por una determinada categoría de consumidores. Habiendo elegido un grupo de consumidores donde las posiciones de los competidores son débiles, es necesario atacar en esta dirección (reducción de precios, Servicios adicionales consumidores, etc). Si los competidores en respuesta arrojan recursos significativos en esta área, entonces debe estar listo para retirarse y pensar en atacar en otro lugar.
Las empresas que siguen una estrategia de incursión buscan constantemente nichos de mercado que no son atractivos para los líderes del mercado. Muy a menudo, la razón de la insatisfacción del consumidor es que los productos ofrecidos por los líderes son demasiado alta calidad que se refleja en el precio de estos productos.
La elección entre una estrategia de confrontación abierta, una estrategia de captura sucesiva de mercados regionales o sectores individuales, y una estrategia de incursión se realiza utilizando los objetivos a largo y mediano plazo de la empresa y la relación entre el tamaño de la empresa y el tamaño de la empresa. tamaño del mercado.
Solo las grandes empresas con posiciones de mercado suficientemente fuertes pueden recurrir a una estrategia de colisión abierta. La estrategia de capturar constantemente mercados regionales o sectores individuales permite no dispersar recursos, sino lograr la superioridad en un área importante.
Como regla general, una empresa debe optar por una estrategia de incursión. A medida que la empresa crece y fortalece la posición de la empresa en el mercado, puede cambiar la estrategia.
En la práctica, muchas "estrategias" comerciales se basan en numerosos supuestos sobre precios, costos, inflación, tipos de cambio, etc. Tales pronósticos rara vez son precisos. Comprender las fuerzas competitivas que operan en el mercado puede influir en la elección de la estrategia empresarial adecuada.
La principal ventaja de una gran empresa son los recursos significativos. Esto hace posible esperar pérdidas a corto plazo en la lucha competitiva en el mercado y contraatacar con un golpe devastador.
En muchos mercados, las economías de escala tienen un impacto significativo en las ganancias de una empresa. Pero el tamaño de la empresa no siempre es una bendición. Las grandes empresas son propensas a la burocracia, la lentitud y la miopía. Las personas que no están interesadas en ninguna mejora llegan al liderazgo de dicha empresa. Esto amenaza con perder su posición de liderazgo en el mercado.
desconocido marca comercial es muy difícil vencer a una marca conocida en un enfrentamiento abierto. El consumidor, por regla general, permanece fiel a las antiguas marcas comerciales, a las que está acostumbrado desde hace mucho tiempo. Aumentar el nivel de servicio puede retener a muchos consumidores.
La causa raíz de la búsqueda de un nuevo producto son las pequeñas molestias, cada una de las cuales no es decisiva. La investigación muestra que no existe un vínculo claro entre la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente. La lealtad a la marca ocurre cuando el servicio ofrecido supera todas las expectativas.
El servicio debe ser una prioridad para las empresas. Entonces los consumidores no tienen motivos para buscar productos alternativos.
Dificultad de los competidores para entrar en el mercado.
Hacer que sea difícil para los competidores ingresar al mercado es otra forma en que una empresa puede proteger a sus clientes.
La empresa debe ser muy consciente de sus puntos débiles, que puede convertirse en objeto de ataque por parte de los competidores. Es mejor atacarse a uno mismo introduciendo un nuevo producto en el mercado que esperar a que lo hagan los competidores. Pero al mismo tiempo, debes tener cuidado.
Muy a menudo, las empresas atacan a los competidores sin ninguna ventaja. Pero el éxito de las acciones de ataque es imposible sin superioridad en calidad, confiabilidad, precio, publicidad, etc. Debe tener algún tipo de ventaja.
Política de imitar a los competidores
No hay nada de malo en imitar a los competidores. Pero luego aparece en el mercado una enorme cantidad de productos con sutiles diferencias para un simple consumidor. Por lo tanto, la empresa debe pensar en el uso activo de sus ventajas para enfatizar su diferencia con los competidores.
Debido al hecho de que las empresas se adhieren a una política de imitación de los competidores, el consumidor no puede distinguir una diferencia significativa entre los productos y se ve obligado a tomar una decisión de compra únicamente sobre la base del precio. Por lo tanto, la empresa debe crear algún tipo de factor diferenciador que distinga los productos de esta empresa y por el cual el consumidor esté dispuesto a pagar un dinero extra. Esto permitirá que la empresa no se involucre en la carrera de precios.
Si una empresa busca atraer clientes para quienes lo más importante es el precio, entonces cuando aparece un competidor con más precios bajos Hay una pérdida de clientes.
Tarde o temprano, pero llegará la hora en que su negocio será notado o "marcado" por los competidores. Incluso el plan de negocios más exitoso y reflexivo puede ser objeto de ataques por parte de "colegas", por lo que el proceso de planificación comercial para nuestro propio desarrollo debe comenzar con un análisis proactivo de las posibles acciones de los competidores destinadas a socavar nuestras actividades.
La mayoría de las empresas en el proceso de planificación empresarial se concentran solo en sus acciones (planes y objetivos, servicio, calidad, ventas, publicidad, etc.), perdiendo de vista las acciones de los competidores. Todos los pronósticos se basan en la mejora continua de año en año del desempeño de la empresa de acuerdo con algunas leyes. Por supuesto, es bueno hablar de aumentar la participación de mercado de la empresa del 15% al 20%, pero no se dice quién representará ese aumento.
La empresa opera entre competidores. Es importante no copiar las acciones de los competidores, sino desarrollar su propia estrategia que le permita superar a sus competidores.
En igualdad de condiciones, la empresa más grande gana. Generalmente, el consumidor piensa que "grande" significa "mejor". Por lo tanto, en ausencia de información sobre el producto, se prefieren las marcas más comunes.
Una empresa grande tiene más recursos financieros. Muy a menudo en una gran empresa hay una economía de escala. Y la mayoría de las empresas aspira a la conquista de una gran parte del mercado.
Pero muchas empresas dispersan ineptamente sus esfuerzos por todo el mercado. Pero la concentración de los recursos de la empresa en un determinado segmento del mercado puede conducir al dominio de la empresa en este segmento del mercado.
Las empresas que han tomado firmemente su lugar en el mercado son muy difíciles de expulsar de allí. Cada año se gastan enormes sumas para promocionar nuevos productos. Y en el 90% de los casos, los resultados son deplorables. Por lo tanto, sin proporcionar ventajas en un determinado segmento del mercado, un ataque a un jugador más grande con una posición fuerte en el mercado no conducirá a nada bueno para el lado atacante.
Muchas empresas se limitan a algunos objetivos vagos (como "primer lugar en el mercado") y medios tácticos (características del producto, publicidad, ventas, etc.). Al mismo tiempo, no hay una idea clara de hacia dónde debe moverse la empresa y cómo llegar allí. Lo principal a lo que se debe prestar atención son los recursos de la empresa y su relación con el tamaño del mercado.
Estrategia de colisión abierta
Los grandes actores del mercado suelen preferir una estrategia de colisión abierta. Los dos primeros números del mercado, ofreciendo un producto similar, se involucran audazmente en la lucha en el mismo mercado para los mismos consumidores.
La estrategia de colisión abierta es muy adecuada para el segundo jugador en el mercado. Es necesario lanzar un nuevo producto al mercado en un momento en que el líder del mercado no es capaz de dar una respuesta adecuada. Es importante al principio establecer precios para un nuevo producto por encima de los precios del líder. Esto le permitirá retrasar ligeramente el momento de la represalia y construir estructuras defensivas en torno a los clientes adquiridos.
Estrategia de captura secuencial
Pero sin ventajas competitivas claras, un intento de vencer a un competidor importante “en su campo” está condenado al fracaso. Una estrategia más razonable es la captura consistente de mercados regionales o sectores individuales.
El objetivo de esta estrategia es obtener una participación significativa en pequeños sectores en lugar de una participación modesta en todo el mercado. Tal dominio hará que estos sectores sean poco atractivos para los competidores. Al vincular estos sectores y usar economías de escala, puede pensar en la posición del líder en todo el mercado.
Ejemplo. A fines de la década de 1970, en lugar de un ataque general contra Rank Xerox en el Reino Unido, Canon concentró todos sus recursos en Escocia. Habiendo ganado el 40% del mercado escocés, Canon pasó a la ofensiva en otras partes del Reino Unido. Este es un ejemplo de aplicación de una estrategia de captura sucesiva de mercados regionales o sectores individuales.
estrategia de ataque
Las empresas más pequeñas que sus principales competidores suelen utilizar una estrategia de incursión. En este caso, hay una lucha por una determinada categoría de consumidores. Habiendo elegido un grupo de consumidores donde la posición de los competidores es débil, es necesario atacar en esta dirección (reducción de precios, servicios adicionales a los consumidores, etc.). Si los competidores en respuesta arrojan recursos significativos en esta área, entonces debe estar listo para retirarse y pensar en atacar en otro lugar.
Las empresas que siguen una estrategia de incursión buscan constantemente nichos de mercado que no son atractivos para los líderes del mercado. Muy a menudo, el motivo de la insatisfacción del consumidor es que los productos ofrecidos por los líderes son de muy alta calidad, lo que se refleja en el precio de estos productos.
La elección entre una estrategia de confrontación abierta, una estrategia de captura sucesiva de mercados regionales o sectores individuales, y una estrategia de incursión se realiza utilizando los objetivos a largo y mediano plazo de la empresa y la relación entre el tamaño de la empresa y el tamaño de la empresa. tamaño del mercado.
Solo las grandes empresas con posiciones de mercado suficientemente fuertes pueden recurrir a una estrategia de colisión abierta. La estrategia de capturar constantemente mercados regionales o sectores individuales permite no dispersar recursos, sino lograr la superioridad en un área importante.
Como regla general, una empresa debe optar por una estrategia de incursión. A medida que la empresa crece y fortalece la posición de la empresa en el mercado, puede cambiar la estrategia.
En la práctica, muchas "estrategias" comerciales se basan en numerosos supuestos sobre precios, costos, inflación, tipos de cambio, etc. Tales pronósticos rara vez son precisos. Comprender las fuerzas competitivas que operan en el mercado puede influir en la elección de la estrategia empresarial adecuada.
La principal ventaja de una gran empresa son los recursos significativos. Esto hace posible esperar pérdidas a corto plazo en la lucha competitiva en el mercado y contraatacar con un golpe devastador.
En muchos mercados, las economías de escala tienen un impacto significativo en las ganancias de una empresa. Pero el tamaño de la empresa no siempre es una bendición. Las grandes empresas son propensas a la burocracia, la lentitud y la miopía. Las personas que no están interesadas en ninguna mejora llegan al liderazgo de dicha empresa. Esto amenaza con perder su posición de liderazgo en el mercado.
Es muy difícil que una marca desconocida derrote a una marca conocida en un enfrentamiento abierto. El consumidor, por regla general, permanece fiel a las antiguas marcas comerciales, a las que está acostumbrado desde hace mucho tiempo. Aumentar el nivel de servicio puede retener a muchos consumidores.
¡Recuerda la palabra "servicio"!
La causa raíz de la búsqueda de un nuevo producto son las pequeñas molestias, cada una de las cuales no es decisiva. La investigación muestra que no existe un vínculo claro entre la lealtad del cliente y la satisfacción del cliente. La lealtad a la marca ocurre cuando el servicio ofrecido supera todas las expectativas.
El servicio debe ser una prioridad para las empresas. Entonces los consumidores no tienen motivos para buscar productos alternativos.
Política de imitar a los competidores
No hay nada de malo en imitar a los competidores. Pero luego aparece en el mercado una enorme cantidad de productos con sutiles diferencias para un simple consumidor. Por lo tanto, la empresa debe pensar en el uso activo sus ventajas para enfatizar su diferencia con sus competidores.
Debido al hecho de que las empresas se adhieren a una política de imitación de los competidores, el consumidor no puede distinguir una diferencia significativa entre los productos y se ve obligado a tomar una decisión de compra únicamente sobre la base del precio. Por lo tanto, la empresa debe crear algún tipo de factor diferenciador que distinga los productos de esta empresa y por el cual el consumidor esté dispuesto a pagar un dinero extra. Esto permitirá que la empresa no se involucre en la carrera de precios.
Si una empresa busca atraer clientes para quienes lo más importante es el precio, entonces cuando aparece un competidor con precios más bajos, hay una pérdida de clientes.
* * * * * * *
Tres formas para que una empresa logre una ventaja competitiva
Los precios bajos, la diferenciación y la concentración son las tres formas en que una empresa puede lograr una ventaja competitiva. Al elegir uno de estos caminos, debe aclarar sus capacidades y analizar las acciones de los competidores. Una estrategia que los competidores pueden repetir y mejorar fácilmente rara vez tiene éxito.
La elección actual de una empresa está limitada por decisiones tomadas hace varios años, y futura elección depende de las decisiones que se tomen hoy. Muchos líderes empresariales admiten que mercado moderno muy diferente a lo que era antes. Pero solo unos pocos de ellos se dan cuenta de que se avecinan cambios aún más significativos.
Debemos tratar de ver el futuro antes de que llegue. Que es situación demográfica? ¿Qué grupo de consumidores domina el mercado hoy? ¿Cuánto durará el dominio de este grupo de consumidores? ¿Cuáles son las tendencias en el comportamiento de este grupo de consumidores? ¿Qué cambios tecnológicos se están produciendo en esta industria y en otras industrias? Las respuestas a estas y otras preguntas similares deben ser el foco de atención todo el tiempo.
Es especialmente difícil obligarse a pensar en el futuro de aquellas empresas que actualmente no experimentan ningún problema.
Muchas empresas cometen el error de comparar su servicio con el de sus competidores. Los consumidores utilizan el mejor servicio que han encontrado como punto de referencia.
Muy a menudo, las empresas intentan reducir los costos aumentando la productividad laboral, despidiendo personal, recortando el presupuesto, etc., sin cambiar la estructura de la empresa misma. La producción se traslada a países con precios más baratos. mano de obra. Pero todas estas mejoras son efectivas siempre que no afecten la calidad y el servicio.
La forma más común de reducir los costos unitarios son las economías de escala. En este caso, con ahorros significativos, muchas empresas incluso aceptan participar en la producción de componentes para sus competidores.
La reestructuración de la empresa elimina una parte significativa de los costos tradicionales. Esta novedad de pensamiento suele ser característica de los nuevos jugadores en el mercado.
La estrategia de minimización de costos no significa que la empresa ofrezca un producto estándar y económico.
Una empresa que se adhiere a los costos mínimos debe monitorear constantemente el desarrollo de la tecnología. Después de todo, los cambios tecnológicos pueden afectar en gran medida la posición de la empresa. Un producto que hoy se considera estándar y económico puede volverse innecesario mañana.
Si varios jugadores en el mercado priorizan la minimización de costos, es probable que el resultado sea una guerra de precios.
Muchas empresas cometen el gran error de desarrollar una estrategia única para todos, independientemente de los cambios del mercado y el comportamiento del consumidor. Pero cada segmento de mercado requiere un enfoque diferente.
Fortalecimiento de posiciones
El líder del mercado debe fortalecer constantemente su posición. Es imposible defenderse con éxito contra todos los ataques de la competencia. Por lo tanto, las pérdidas en algunas áreas deben compensarse con ganancias en otras áreas.
La empresa suele enfrentarse a varios competidores. La cuestión es a quién atacar primero. Es necesario concentrar todos los recursos para hacer frente a cualquier competidor en un determinado segmento del mercado. Después de lograr el éxito en esta dirección, tales tácticas se pueden aplicar en tiempo correcto y otros segmentos del mercado.
La dispersión de los recursos de la empresa en varias direcciones no conducirá a nada bueno. Por lo tanto, debe comprender claramente los objetivos y adherirse claramente a la estrategia elegida.
Muy a menudo, una empresa en la lucha contra los competidores actúa de manera muy directa, utilizando solo mecanismos de precios. Pero para salir victorioso en la competencia, debe conocer y poner en práctica todo el arsenal de los medios considerados.
