Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Описание существующей организации бизнес и информационных процессов компании. Построение модели "как есть" и "как будет". Математическое, функциональное, информационное, программное и техническое обеспечение автоматизированной информационной системы.
курсовая работа , добавлен 30.04.2015
Описание бизнес-процессов транспортной компании ООО "Сильные машины". Построение модели "AS-IS" использования действующей информационной системы при работе с заявкой заказчика. Расчет совокупных доходов от владения выбранной информационной системой.
дипломная работа , добавлен 09.06.2017
Моделирование бизнес-процессов как средство поиска путей оптимизации деятельности компании. Методология SADT (структурный анализ и проектирование), семейство стандартов IDEF и алгоритмические языки в основе методологий моделирования бизнес-процессов.
реферат , добавлен 14.12.2011
Анализ предметной области. Обзор инструментов Web-аналитики для развития бизнеса в Интернете. Построение моделей бизнес-процессов компании. Учет поискового трафика. Элементы управления доступом. Обработка и хранение данных. Видимость сайта в поисковиках.
дипломная работа , добавлен 27.09.2016
Характеристика и организационная структура компании. Описание ее бизнес-процессов. Разработка модели организации различных видов работ, осуществляемых в магазине при помощи BPWin. Ее стоимостной анализ. Построение логической диаграммы процессов в ERWin.
курсовая работа , добавлен 11.04.2015
Разработка функциональной модели бизнес-процессов предприятия "Партнер", занимающегося продажей автомобилей, средствами BPwin. Построение контекстной диаграммы, охватывающей всю деятельность фирмы. Создание диаграмм декомпозиции, дерева узлов и FEO.
курсовая работа , добавлен 19.06.2012
Анализ этапов и особенностей разработки оптимальной и функциональной ARIS-модели - программного продукта компании IDS Scheer для моделирования бизнес-процессов компании. Изучение основных концепций, методологий и подходов экстремального программирования.
контрольная работа , добавлен 04.06.2011
3.4. Основные требования к инструментарию для бизнес-моделирования
Сочетание методов структурного и процессного моделирования
– «системность описания»
Скорость моделирования и внесения изменений («хоть три
раза в день») – технология и инструмент не должны
сдерживать изменения в компании
Открытость для описания новых
знаний о моделируемой бизнес-системе
Выразительность и наглядность результатов (обеспечение
взаимопонимания при командной работе - язык общения управленческого звена
компании)
Генерация документов в общепринятых (мировых и
национальных) форматах
4. Последовательность построения полной бизнес-модели компании, заложенная в
БИГ-Мастере Профи
Рисунок 6.
4.1. Выделяемые шаги по построению процессной модели в БИГ-Мастере Профи
4.1.1. Построение классификаторов
и матрицы функциональной
ответственности и других матриц отношений
Рисуное 7.
Кроме базовой проекции «Функции – звенья», можно задать и
проекции « Функции – Регламенты
» или « Функции – Оборудование
». Для
описания « Документооборота
» или « Ресурсооборота
» (движения
материальных ресурсов) можно использовать направленные «тройные» проекции – типа
« Функции – Документ (Ресурс) – Функция
». Можно описать даже связи
между функциями
через общие базы или хранилища данных
, где одни
функции «пишут» или кладут данные (документы) в хранилища, а другие читают!
4.1.2. Матричное описание системы процессов компании, путем
расстановки направленных связей на дереве функций.
Рисунок 8.
Переход от функций к процессам возможен следующими способами:
(А) Декомпозиция функций
= раскрытие последовательности выполнения для функциональных процессов,
(В) Интеграция функций
= связывание между собой функций, относящихся к различным функциональным
областям - межфункциональные процессы,
(С) Построение «мета процессов»
- группировка подмножеств функций в «похожие» базовые процессы с последующей
детализацией (Например: Ремонты – ППР, КАП, ТЕК, Инвентаризации различных ТМЦ,
Продажи различных типов товара и т.п.)
4.1.3. Выбор «подходящих» визуализаций и отчетов (для групп
или даже отдельных процессов)
Рисунок 9.
В БИГ-Мастере Профи предусмотрены: текстовые, табличные и
графические отчеты, нотации
IDEF и DFD, блок-схемы,
органиграммы, функциограммы, а в дальнейшем нотации производственных
техпроцессов,
причинно-следственные диаграммы и т.п.
4.2 Особенности построения БИГ-Мастера
Основной особенностью БИГ-Мастер Профи, упрощающей и
ускоряющей моделирование является непосредственное отражение
системного подхода
в структуре и интерфейсе продукта.
При его построении исходили из того, что согласно общей
теории систем любая
из них (в том числе бизнес-система
) может
быть описана
с помощью упорядоченных множеств элементов
(сущностей,
классификаторов) и отношений между ними
(парных или тройных проекций).
Поэтому для конструирования процессов применяется
единый
псевдографический входной интерфейс (таблицы – связи), не
зависящий от нотации вывода результатов и разнообразный выходной
-графический и текстовый интерфейс.
Кроме того, с этими же целями «ускорения и упрощения», в нем
присутствует ряд других полезных свойств:
Полная модель строится по шагам – от простых матриц к
процессам. Любое новое знание дополняет и уточняет, а не заменяет предыдущее!
Процессы стоятся непосредственно на классификаторах
функций. Т.е. сразу строится система процессов!
Процессы могут строиться «снизу – вверх». Все данные о
взаимодействии внесенные на нижних уровнях автоматически обобщаются на верхних!
5. Бизнес-инжиниринг - каждый день.
Бизнес-инжиниринг», должен рассматриваться, не как
технология разового описания и перестройки бизнес-процессов, а как технология
регулярного управления компанией на основе ее бизнес-модели
. (Технология
бизнес-инжиниринга может стать интегрирующей средой для всех других подсистем
менеджмента).
Правила реализации процессов должны быть понятны и доступны
персоналу. (Человеку, исполняющему определенную роль в
процессе д.б. ясно содержание всего
процесса, способы его осуществления,
а также связь его задач с целями и задачами организации).
Система бизнес-моделирования должна иметь простые и понятных
средства создания и представления процессов, которые
могут быть использованы в качестве документированных процедур и рабочих
инструкций, отражающих актуальные на текущий период бизнес-правила.
Внедрив технологии бизнес-моделирования, предприятие
получает в свое распоряжение новый вид «информационных» ресурсов
. Качество
(ценность) этих ресурсов напрямую зависит от качества «организации» информации,
позволяющей эффективно извлекать и представлять нужные сведения (данные), а
также осуществлять различные преобразования над ними.
Все это требует введения бизнес-модели и средств ее
компьютерной поддержки в состав КИС
– корпоративной информационной системы
предприятия
Рисунок 10.
6. Практика моделирования с помощью БИГ-Мастера
Представление о возможности моделирования процессов в
БИГ-Мастер Профи можно получить из деморолика ( Скачать
).
Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - обозначает базирующуюся на использовании научных методов и моделировании научную концепцию конструирования предприятия в информационном веке.
Понятие "бизнес-инжиниринг" подчеркивает, что речь идет о научно-инженерных принципах. Данная концепция отличается от узкоспециального и индивидуального проектирования системным подходом и кооперацией различных методов при разработке «конструкций» предприятий. Цель концепции - разработка инновационных решений при создании бизнеса в такой же мере профессионально, как и при создании самолетов или промышленного оборудования“.
Бизнес-инжиниринг лежит в основе управления предприятиями в период перехода из индустриальной стадии развития экономики в информационное общество. Концепция исходит из того, что вместе с изменениями окружающей среды (рынки, клиенты, капитал и т. д.) для предприятий создаются возможности новых инновационных решений в области информационных и коммуникационных технологий. Она соединяет вместе научно-экономические и информационно-технические знания и связывает их с различными аспектами трансформации: средства представления процессов, бизнес-моделирование, культура предприятия, социальная политика. Бизнес-инжиниринг является целостной концепцией для управления и внедрения трансформаций. Специфические задачи по проведению преобразований рассматриваются на стратегическом уровне, уровне процессов и уровне рабочей системы.
Схема 1. Принципиальное представление концепции бизнес-инжиниринга.
Составляющие бизнес-инжиниринга
- Менеджмент трансформаций. Техническая и отраслевая сторона проекта - это только один из аспектов преобразований предприятия. При преобразовании предприятия инновационные решения должны быть понятными для участвующих сотрудников, они должны быть заинтересованными, чтобы реализовать их. Поэтому необходимо приобщение так же культурологических и политических факторов (менеджмент изменений).
- Разделение уровней решений - распределение задач по преобразованиямпо различным уровням (стратегический, организационный и технологический уровни решений) структурирует процесс трансформации.
- Целостность - бизнес-инжиниринг нацелен на то, чтобы все аспекты проекта трансформации были охвачены и оказали влияние на успех. Целостность означает не только поддержку инновационными решениями новых проектов, но и систематически внедряет их в действующие бизнес-процессы и производственные системы.
- Инжиниринговый образ действий систематизируют процесс трансформации.
Трансформация предприятия с учетом всех ее технических и социально-экономических аспектов очень многообразный и комплексный, поэтому она не возможна без применения методов и моделирования. Основой для этого являются методы инжиниринга. Бизнес-инжиниринг ориентирован на результат, определяет технику создания результата, описывает применение метода метамоделирования, структурирует образ действий в последовательность мероприятий и определяет необходимые роли для участвующих в преобразованиях.
Исторический аспект. В начале 1990-х годов отдельные представители теорий менеджмента, а также крупные консультационные фирмы и фирмы по разработке программного обеспечения разработали принципы для осуществления перехода промышленности к информационному обществу. Такие распространенные понятия как „реинжиниринг бизнес-процессов“, „изменение бизнес-процессов“ или „инновационные процессы“ вызвали в западном мире широкое и модное движение. В то время эти упомянутые выше принципы трансформаций слишком сильно были направлены на сокращение бизнес-процессов, концепция бизнес-инжиниринга имеет своей целью модернизацию предприятия на основе информационно-технических возможностей.
Методы трансформации предприятия
Мультиперспективное моделирование предприятия (MEMO). Мультиперспективные модели предприятия обеспечивают реализацию, использование и обслуживание информационных систем предприятия, которые тесно согласованы со стратегией и организацией предприятия. Они интегрируют концептуальные модели программного обеспечения с моделями экономического поведения.
Принципы бизнес-инжиниринга Св. Галлена . Разработаны в университете экономической информатики Св.Галлена (Швейцария), охватывают основы и методы для различных типов проектов по трансформации предприятия информационного общества.
Архитектура встроенных информационных систем (АРIS) . ARIS опирается преимущественно на свою собственную архитектуру пяти перспектив (дом ARIS). Этими пятью перспективами являются: перспектива организации, перспектива результативности, перспектива данных, функциональная перспектива и перспектива управления процессами. Разбивка происходит для того, чтобы можно было раскрыть сложность модели в пяти плоскостях и упростить таким образом моделирование процесса.
Семантическая модель трехмерного объекта. Семантическая модель трехмерного объекта (SOM) - это обширная методика моделирования производственных систем. Методика SOM включает 3 уровня модели производственной системы: 1)план предприятия (внешняя перспектива), 2)модель бизнес-процессов (внутренняя перспектива) и 3)модель спецификаций системы применения (перспектива ресурсов).
Другие методы, например, принципы Граца для моделирования бизнес-процессов и метод объектно-ориентированного моделирования бизнес-процесса фокусируются лишь на отдельных важнейших областях трансформации.
“Многие великие истины были сначала кощунством”
Джорж Бернард Шоу, писатель (1856-1950гг.)
Как все-таки неоднозначно люди воспринимают все новое! Один – скептик, даже слышать о новшестве не хочет. Другой – с удовольствием берет на вооружение все, что только появляется на свет. Помните, как один известный деятель шутливо описал их поведение: сначала – “Какая чушь!”, потом – “В этом что-то есть:”, и, наконец, “Ну кто же этого не знает!”. Взгляд меняется по мере того, как новшество входит в практику все большего количества людей и становится нормой жизни.
Особенно наглядно действует это правило, когда речь идет об управлении. Выбор метода управления диктуется требованиями времени – каждой эпохе были свойственны свои методы – и делается руководителем фирмы, исходя из его представлений и убеждений. Большинство руководителей начинают использовать те или иные инструменты управления, когда они находятся на третьей стадии (“Кто же этого не знает!”). А как же! Ведь применение проверенного в действии метода дает гарантию эффективности использования, надежности. Но есть и оборотная сторона медали. К этому времени метод уже взят на вооружение почти всеми, в том числе и конкурентами, его использование на третьей стадии не дает фирме конкурентного преимущества. Поэтому дорога ложка к обеду. Новшество интересно применять пока оно проходит в сознании большинства первые две стадии, и его использование еще не стало массовым. Именно в этот период метод или инструментарий дает максимальный эффект, позволяет обогнать конкурентов. И в то время, когда последние его только внедряют, передовые фирмы уже начинают освоение очередного нововведения. И, естественно, постоянно уходят вперед. Подобной стратегии следуют руководители, управленцы так называемого инновационного типа. Они постоянно ищут что-то новое, все время учатся, никогда не останавливаются на достигнутом, внедряют самые передовые достижения, обладают обостренным чувством новизны и постоянно “подтягивают” за собой персонал. И если у Вас, дорогие читатели, именно такой острый “нюх” и верный глаз, то эта статья – для Вас. Речь здесь пойдет о бизнес-инжиниринге.
Бизнес-инжиниринг, как и многие другие методы управления, пришел к нам с Запада. Там в 80-е годы появился и получил распространение метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, который получил название “реинжиниринг”. Его идеологи – М. Хаммер и Дж. Чампи выразили cущность реинжиниринга следующими словами: “Это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности – стоимость, услуги, качество, темпы”. Одно из ключевых понятий, лежащее в основе реинжиниринга – бизнес-процессы. Именно их совершенствование является огромным резервом повышения эффективности деятельности предприятия. А для этого необходимо осмыслить природу бизнес-процессов, понять, какое значение они имеют для предприятия, как следует их правильно изменять. Само внимание к бизнес-процессам, их совершенствованию требовало от менеджеров нестандартного подхода. Постепенно реинжиниринг, который предлагает сломать существующую на предприятии систему и построить ее заново на основе такого революционного изменения бизнес-процессов, стал превращаться в систему управления, “обрастать” технологией, становиться на почву научного обоснования. Стали появляться соответствующие программные продукты. От реинжиниринга, как метода реорганизации бизнеса через коренную перестройку имеющихся бизнес-процессов, управленческая мысль перешла к понятию “бизнес-инжиниринг”, то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проектирование и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор не только у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг еще не стал инструментом массового применения.
Таким образом, использование бизнес-инжиниринга начинается с того, что руководители, которые хотят взять его на вооружение, должны перестроить свое сознание. А менять устоявшиеся убеждения – ой, как сложно! Это могут сделать менеджеры инновационного типа, которые постоянно находятся в поисках нового и осмыслении этого нового для совершенствования управления своим предприятием.
Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически, господствовал функциональный подход. То есть, считалось, что фирма – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости от своей специализации. В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата. А ведь именно результативность – мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения. Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт интересов – еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном подходе – это набор функций). И управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности – насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими. Они говорят: “функции нужно забыть! А работать нужно только с процессами!”. Но природа фирмы не изменилась от того, что мы смогли посмотреть на нее по-другому. Это механизм, который все равно выполняет определенный набор функций. И в зависимости от того, какой именно набор функций он выполняет, такие процессы и лежат в основе системы управления. Поэтому, с нашей точки зрения, нельзя просто откинуть один из подходов. Это не противопоставление, а два взгляда на управление, дополняющих друг друга. И сейчас, дорогие читатели, мы Вам это докажем.
Отказ от функционального подхода требует убрать понятие “функция” и, соответственно, “функциональный принцип создания организационной структуры”. Тогда выстраивается только процессная структура. Возникает вопрос – что будет в этом случае считаться организационной единицей такой структуры и каким образом распределять сотрудников, которые являются участниками этих процессов? Получается, что распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Но на предприятии, как правило, каждый из сотрудников многофункционален. К примеру, кладовщик принимает и отгружает товар, то есть участвует в процессе логистики – закупок или продаж, но в то же время ведет учет. В этом случае на нем “пересекаются” два процесса. Логика процессного подхода требует двух сотрудников – один участвует в процессе логистики, другой занимается учетом. Людей становится многократно больше, что противоречит нашей задаче – сделать систему управления предприятием наиболее эффективным.
Исходя из всего этого, появился следующий подход к бизнес-инжинирингу: функция и оргструктура “не исчезают”, потому что сотрудники все равно группируются по принципу профессиональной специализации. Другое дело, что они участвуют в разных процессах. И поэтому в каждом процессе определяются роли, выполняемые в нем персоналом. А сколько ролей будет сочетать тот или иной сотрудник – это вопрос рационального использования ресурсов организации. Именно сочетание функционального и процессного подхода к управлению предприятием, как правило, является “золотой серединой”. Функциональная структура предприятия определяет “что делать”, а процессная – “как делать”. Это две неразрывные стороны управления. Если менеджер, управленец, руководитель фирмы сможет посмотреть на организацию именно с этой точки зрения, то бизнес-инжиниринг станет для него действительно полезным и эффективным инструментом управления.
Все предприятия, занимающиеся производством и реализацией товаров или услуг, можно рассматривать как производственные системы. Такие системы потребляют ресурсы, преобразуют их и в результате получают продукт – товары или услуги. Эта производственная цепочка представляет собой набор процессов, в их рамках осуществляются определенные действия, которые приводят к достижению результата и, таким образом, целей организации. Цель компании (целевая корпоративная установка) в этом случае определяет содержание и форму производственного процесса.
В предыдущем материале мы показали разницу между функциональной и процессной организацией на предприятии. Коротко напомним, о чем шла речь.
Функциональная организация характеризуется статичными элементами, такими как функции, оргструктура, регламенты. Процессная же динамична. Несмотря на это, между ними существует тесная взаимосвязь: конкретные действия в рамках процессов выполняют сотрудники, находящиеся в различных функциональных подразделениях. Связь эта устанавливается через регламентные документы – Положения о службах, о подразделениях и должностные инструкции. В них, с одной стороны, определяется функциональный состав и распределение функций между подразделениями и сотрудниками, а с другой, в описании процессов устанавливается четкая последовательность действий конкретных сотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Критерием эффективности процесса является то, насколько оптимальный путь выбран для ее достижения. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня. Через их реализацию достигаются цели верхнего уровня – цели компании. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.
Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая реализует следующие возможности:
Создание (дизайн) бизнес-процессов
Для этого используется специальный язык описания бизнес-процессов. Он позволяет описывать существующие процессы (“как есть”), а также создавать модели будущего. Модель включает в себя описание всех составляющих процесса – функции, ресурсы, участников, цели, информацию, результаты, события, направление и последовательность действий, – таким образом, отражая существующую реальность или представление о ней в будущем. Все участники процесса выполняют свои функциональные обязанности в соответствии с этой моделью. Каждый сотрудник четко знает все свои действия в рамках всех процессах, в которых он задействован. Поскольку описание имеет многоуровневую структуру (сначала описывается процесс на макроуровне, т.е. на уровне предприятия, а затем переходит к описанию нижнего уровня с более высокой степенью детализации), это обеспечивает системность, структурную взаимосвязанность. Действия всех подразделений и сотрудников, выполняющих свои обязанности в соответствии с такой моделью, отлажены, скоординированы и направлены в русло общего процесса для достижения общего результата.
Изменение бизнес-процессов
Любые изменения условий ведения бизнеса – появление нового направления деятельности, расширение продуктовой линейки, изменения в схеме поставок, установка оборудования с другой технологией – все это требует немедленной трансформации затронутых бизнес-процессов. Существующая модель корректируется, изменения доводятся до исполнителей, и они начинают выполнять функции в соответствии с новыми условиями. Постоянная адаптация бизнес-процессов к изменяющимся условиям – эффективный механизм управления бизнесом.
Анализ бизнес-процессов
Модель процесса (имеющегося или проектируемого), благодаря наглядности описания, дает возможность эффективного анализа того, насколько оптимально он ведет к поставленной цели. В качестве анализируемых факторов могут выступать логистика процесса, его продолжительность и стоимость (в том числе распределение их по этапам), и другие, от которых может зависеть эффективность выполнения. Данные анализа позволяют изменять процесс, постоянно повышая его качество.
Оптимизация бизнес-процессов
Постоянно осуществляя мониторинг и проводя анализ бизнес-процессов, предприятие находит резервы повышения эффективности своей деятельности путем оптимизации бизнес-процессов. Могут быть выявлены и устранены следующие факторы: дублирование функций, “узкие” места, чрезмерная стоимость каких-либо операций, низкое качество выполнения операций, наличие излишних операций, несогласованность действий участников и т.п. Оптимизация может быть двух типов – постоянное совершенствование процессов (эволюционный путь) и периодическое радикальное изменение (революционный путь). Первый способ используется в рамках текущей деятельности, когда предприятию не нужны резкие изменения. Второй путь используется, когда необходимы преобразования в связи с существенно изменившимся порядком деятельности, например, проведением комплексной автоматизации. В таких случаях ставится задача как бы “начать все с нуля”. Такой подход позволяет избежать применения к старым процессам новых технологий. Техника революционной оптимизации бизнес-процессов называется реинжинирингом, мы говорили об этом в предыдущей статье.
Документирование бизнес-процессов
Все действия и изменения в управлении бизнес-процессами необходимо отражать документально. Модели бизнес-процессов создаются в виде описаний, представляющих собой диаграммы на бумажных и электронных носителях. Все это в комплексе составляет репозиторий бизнес-процессов предприятия. Любые изменения обязательно отражаются в моделях, чтобы предприятие могло постоянно поддерживать актуальную версию всего комплекса бизнесов-процессов. Аналогичным образом можно планировать будущие процессы и сохранять их в виде версий, которые анализируются, проверяются и отлаживаются, и только потом становятся рабочими.
Рассуждая о бизнес-процессах, мы до сих пор не формулировали, что же это собственно такое, и делали это сознательно – формулировки, как правило, вызывают множество споров, зачастую, совершенно не нужных. Говоря о том, почему необходимо обратить внимание на бизнес-процессы, мы, тем самым, уже отразили их суть. Теперь добавим формулировку, которая, как нам кажется, наиболее точно определяет это понятие. Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка позволяет отметить важнейшие составляющие процесса:
- “последовательность исполнения функций” – обращает наше внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения. Посмотрите, как выстраивается порядок выполнения процессов на Вашем предприятии – системно или стихийно?
- “направленных на создание результата” – этим подчеркивается предназначение процесса Не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем? Взгляните на свои процессы – всегда ли они ведут к тем результатам, которые нужны фирме?
- “результата, имеющего ценность для потребителя” – формирует ориентированность на клиента как у сотрудников, так и у фирмы в целом. Это означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель, клиент процесса. Причем неважно – внешний (покупатель), или внутренний (соседний отдел, цех). Посмотрите, волнует ли сотрудников какого-либо отдельного подразделения, как его работу оценивают те, для кого они эту работу делали. Если нет, точно так же ни одного из них не будет волновать, довольны ли клиенты фирмы.
Иными словами, управляя процессами, мы организуем эффективное взаимодействие как внутри фирмы, так и вовне – с окружающим миром. Соответственно, это позволяет снизить транзакционные издержки (издержки некачественного взаимодействия) – внутренние (сотрудники и подразделения между собой) и внешние (фирмы с покупателями, поставщиками, инвесторами и т.д.).
Не существует конечного или стандартного списка процессов. Их столько, сколько необходимо для осуществления определенного вида деятельности. Выделяют две основные группы процессов – основные и вспомогательные. В результате основных процессов создается добавленная стоимость (новое качество); они кросс-функциональны (то есть в их рамках происходит взаимодействие как с клиентами, так и с поставщиками). Вспомогательные процессы – процессы управления (планирование, оргструктура, учет, анализ), создания инфраструктуры управления и бизнеса (информационного обеспечения, системы качества, производственных систем) и процессы разработки новых продуктов и услуг.
Существующая тенденция в развитии процессов – “вытягивание” их за пределы фирмы, то есть создание кросс-организационных процессов, в том числе организация процесса электронной коммерции (e-бизнес). Создание и оптимизация кросс-организационных процессов направлены на снижение внешних трансакционных издержек предприятия.
Для управления процессами как системой необходимо сформировать процессную структуру, то есть выстроить их в определенном, взаимосвязанном порядке. Так как каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях, данная структура должна обеспечить, в конечном счете, достижение общих целей компании. Структура процессов, таким образом, определяется структурой дерева целей предприятия. А для этого должны быть сформулированы цели, правда, это уже вопросы стратегии. Что, впрочем, лишний раз наглядно показывает, взаимосвязь всех структур на предприятии, и невозможность наладить эффективную работу в отдельных сферах деятельности, не наведя порядок на системном уровне, то есть, не выстроив систему управления. Именно тогда совершенствование процессов становится наиболее эффективным способом достижения целей.
Управление организационным развитием - насущная необходимость любой компании. Существуют две базовые технологии управления изменениями - реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес процессов.
Бизнес-инжиниринг (business-engineering) - это современная технология управления, основанная на формальном, точном, полном и всестороннем описании деятельности компании путем построения ее базовых информационных моделей во взаимодействии с моделью внешней среды.
Использование бизнес-модели для принятия всех управленческих решений и формирования регламентов управления как системы непротиворечивых указаний является отличительной особенностью бизнес- инжинирингового подхода в менеджменте. Обобщенный трафарет организационного бизнес-моделирования приведен на рис.1
Бизнес-инжиниринг основан на системном подходе к управлению, при котором компания рассматривается как целевая открытая социально-экономическая система, которая взаимодействует с внешней средой как с более широкой надсистемой, определяющей миссию компании. Именно на этапе разработки миссии определяется предназначение компании по удовлетворению социально-значимых потребностей рынка, что позволяет сформировать бизнес-потенциал компании - набор видов коммерческой деятельности, направленный на удовлетворение указанных потребностей. При этом, одновременно выясняется потребность и предмет партнерских отношений для обеспечения качественного обслуживания Заказчиков на всех этапах жизненного цикла продукта.
Бизнес-потенциал, в свою очередь, с учетом выбранных целей и стратегий определяет функционал компании - перечень бизнес-функций и функций менеджмента, требуемых для поддержания указанных видов коммерческой деятельности. Кроме того, определяются необходимые для этого ресурсы (материальные, человеческие, информационные) и структура компании.
Таким образом формируется перечень управленческих регистров компании (продукты, функции, организационные звенья и пр.) в виде иерархических (древовидных) классификаторов.
Так матрица коммерческой ответственности закрепляет ответственность структурных подразделений за получение дохода в компании от реализации коммерческой деятельности. Ее дальнейшая детализация (путем выделения центров финансовой ответственности) обеспечит построение финансовой модели компании, что, в свою очередь, позволит внедрить систему бюджетного управления.
Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.) а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.). Ее дальнейшая детализация (до уровня ответственности отдельных сотрудников) позволит получить функциональные обязанности персонала, что обеспечит в совокупности с описанием прав, обязанностей, полномочий разработку пакета должностных инструкций.
Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).
На этом этапе бизнес-моделирования формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:
базового Положения об организационно-функциональной структуре компании,
пакета Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.),
пакета Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).
Должностные инструкции
Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров. Таким путем решается один из самых больных вопросов в организации управления российскими компаниями. По оценкам специалистов до 80% времени на любом производственном совещании уходит как раз на выяснение извечного вопроса <кто виноват?> в какой -либо сбойной ситуации, т.к. в компании, как правило, нет единого понимания <кто за что отвечает>, закрепленного определенным управленческим регламентом.
Дальнейшее развитие (детализация) бизнес-модели происходит на этапе динамичного описания компании на уровне процессных потоковых моделей . Эти модели описывают процесс последовательного во времени преобразования материальных и информационных потоков компании в ходе реализации какой-либо бизнес-функции или функции менеджмента. При этом сначала (на верхнем уровне) описывается логика взаимодействия участников процесса, а затем (на нижнем уровне) - технология работы отдельных специалистов на своих рабочих местах.
Завершается организационное бизнес-моделирование разработкой модели структур данных, которая определяет перечень и форматы документов, сопровождающих процессы в компании, а также задает форматы описания объектов внешней среды, компонентов и регламентов самой компании.
В процессе организационного бизнес-моделирования происходит последовательное процессно-целевое описание компании (рис. 2). Это позволяет получить взаимосвязанные ответы на основные вопросы управления:
на этапе статического матричного моделирования: <зачем> - <что> - <где> - <кто> - <сколько>
на этапе динамического потокового моделирования: <как> - <когда> - <кому> - <в каком виде>.
В конечном счете, этим достигается прозрачность, предсказуемость и воспроизводимость бизнеса, обеспечивая высокую динамику его развития.
Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.
