Las relaciones en el equipo no siempre se desarrollan como les gustaría tanto a los empleados como a su líder. Todos somos diferentes, con nuestro propio carácter y hábitos, tenemos nuestra propia visión de la vida y del trabajo y, lamentablemente, no siempre somos capaces de negociar entre nosotros o separar las relaciones personales y laborales. Y por tanto, las discrepancias que surgen en el equipo de trabajo son un dato que se debe aceptar y aprender a resolver las situaciones de conflicto para que la eficiencia de la unidad no disminuya.
Tipos de conflictos
Un conflicto es una confrontación, un choque de intereses entre dos bandos opuestos, y no siempre abierto. Por eso, en psicología, existe el concepto de conflicto latente u oculto, que ya existe, pero que aún no ha pasado a la fase de confrontación abierta.
La clasificación de los conflictos es extensa.
Por ejemplo, según el número de participantes, se pueden dividir en:
- intrapersonal, cuando una persona está en conflicto consigo misma;
- interpersonal, en la que hay dos participantes, por ejemplo, dos empleados, o un empleado y él;
- un conflicto entre una persona y un grupo de personas, por ejemplo, un jefe puede chocar con todo el equipo a la vez;
- entre un empleado y la organización en su conjunto, si surgen conflictos laborales, en los que los empleados pueden presentar reclamaciones a la organización en la que trabajan;
- entre varios grupos, por ejemplo, los empleados del almacén se pelean con los gerentes de ventas.
Por dirección, los conflictos que se presentan en el ámbito laboral son:
- horizontal en la que participen empleados del mismo rango oficial, que no estén subordinados entre sí: un contador y un gerente o gerentes de la misma unidad;
- vertical, cuyos participantes son gerentes y sus subordinados;
- mezclado cuando los empleados que no están subordinados a ellos también pueden entrar en una confrontación, por ejemplo, un logístico de una empresa puede entrar en una pelea con el jefe del departamento de ventas.
Según la fuente de ocurrencia se dividen en:
- objetivo y subjetivo;
- Conflictos comerciales y personales.
Por duración:
- término corto;
- prolongado, prolongado.
Y, por último, según los resultados, los conflictos en el equipo se dividen en:
- destructivo, destructivo, ya que las partes no lograron llegar a una decisión positiva, y ninguno de los participantes como resultado de la colisión ganó nada;
- positivo y constructivo, ya que el resultado del conflicto son cambios positivos en el trabajo de la unidad o de toda la organización en su conjunto.
Situaciones de conflicto: causas
Comprender la causa del desacuerdo es el primer paso para resolverlo. Cada uno formula los motivos a su manera, pero de hecho, si se agrupan todas las opciones, resulta que su diversidad se reducirá a un pequeño número de opciones.
Las principales causas de los conflictos en el equipo. se pueden agrupar en tres grupos principales.
- Organización de los procesos de trabajo.
- Características de las relaciones humanas emergentes entre empleados.
- Características personales de los empleados.
La organización como mecanismo de control de procesos
La organización del trabajo en la empresa es un proceso complejo que determina la claridad y organización de la interacción de los empleados y departamentos entre sí.
La presencia de reglas de trabajo, requisitos específicos para los resultados esperados, criterios para evaluar estos resultados reduce la probabilidad de disputas.
Cuantas menos reglas en la empresa y requisitos formales más confusión y razones para que los empleados choquen entre sí.
Por ejemplo, la falta de descripciones de puestos conduce al hecho de que los gerentes y subordinados no pueden ponerse de acuerdo sobre quién y qué debe hacer qué, de qué son responsables los empleados, qué derechos tienen y en qué medida el jefe tiene derecho a exigirles que cumplan. sus obligaciones. Los criterios vagamente escritos para evaluar el trabajo y las vagas reglas asociadas para calcular las bonificaciones y las bonificaciones dan lugar a escaramuzas sobre la equidad de la remuneración.
En el trabajo, los empleados no solo realizan sus tareas laborales, son personas vivas a las que no se les puede prohibir que se comuniquen sobre temas no laborales o que tengan sus propias opiniones personales sobre los demás.
Es por eso pueden surgir sobre la base de desacuerdos en la evaluación de eventos que ocurren fuera del espacio de trabajo: actitud hacia los niños, opiniones políticas, aficiones fuera del horario laboral. Incluir la falta de simpatía personal de los colegas entre sí puede causar discordia en el lugar de trabajo.
Por ejemplo, alguien considera que su colega es irresponsable o de mala educación, por lo que puede surgir un conflicto al realizar tareas laborales en conjunto.
seamos personales
Las características personales de los empleados son una razón común por la cual un conflicto entre empleados puede surgir en cualquier momento.
Esto sucede especialmente a menudo si las personas no saben cómo controlar sus emociones. Al hablar de una situación laboral, formalmente, puede que tengan toda la razón en su valoración, pero puede que sea demasiado emocional. Un líder en su discurso enojado que se convierte en un grito o un insulto, por desgracia, no es una situación tan rara. Algunos de los empleados pueden ser: agresivos, curiosos, desvergonzados. Pero los empleados más difíciles son aquellos que tienen conflicto: este es un rasgo de personalidad que se manifiesta constantemente, ellos mismos, por su comportamiento, provocan un enfrentamiento con sus colegas y están en constante confrontación con ellos.
Consecuencias de los conflictos en el trabajo
Qué Los conflictos tienen un impacto negativo en el trabajo de la empresa., es un hecho probado. Los empleados que no saben cómo, no pueden realizar la tarea de manera eficiente y, por su comportamiento, se asemejan a los personajes de la fábula de Krylov sobre el cisne, el cáncer y el lucio. En este caso, no hay necesidad de hablar de un resultado cualitativo. Como resultado, la empresa puede no cumplir con sus metas, no lograr los indicadores requeridos, los empleados pueden dejar la empresa e incluso la imagen de la empresa como empleador puede verse dañada.
Pero algunas de las disputas realmente pueden mejorar la situación laboral e incluso acelerar el desarrollo de la organización. Si los colegas de la empresa discuten constantemente sobre sus responsabilidades, entonces el desarrollo de los procesos comerciales de la organización con la definición de los poderes, derechos y responsabilidades de los empleados, la especificación de su funcionalidad, cambiará significativamente la calidad del trabajo de la empresa.
La psicología humana es tal que la tensión emocional que se acumula a medida que se desarrolla una situación discutible en el equipo debe salir. Si los empleados muestran sus emociones negativas, se produce una descarga emocional, que se puede atribuir a los aspectos positivos del conflicto.
En cualquier empresa, cuyo personal está formado por más de una persona, tarde o temprano surgen conflictos, que son uno de los principales enemigos del trabajo eficaz. La tarea de un líder competente es reducir al mínimo el número de conflictos y resolver todas las disputas lo más rápido posible.
El gerente debe considerar los conflictos entre los empleados de manera objetiva, no apresurarse a tomar uno de los lados y no mostrar sus propias emociones.
Sería un gran error “hacer la vista gorda” ante la disputa surgida y posponer su resolución para más adelante.
Una serie de factores conducen a la aparición de desacuerdos en el equipo, que pueden ser de origen interno o externo. Por ejemplo, las disputas entre empleados pueden surgir tanto por las formas de resolver los problemas de producción como, por ejemplo, con diferentes puntos de vista políticos, lo que es especialmente importante en el momento actual.
Existe toda una teoría que estudia los conflictos, según la cual se distinguen los siguientes tipos:
— Desacuerdos sobre el logro de los objetivos generales de la empresa;
— Obstáculos para lograr las metas personales de los empleados individuales. Esto es crecimiento de carrera, incorrecto, desde el punto de vista de las partes en conflicto, la distribución de tareas, y similares;
- Conflictos basados en la hostilidad personal y el rechazo de las normas de comportamiento de unos miembros del equipo por parte de otros.
Los métodos para resolver disputas en un equipo también son bien conocidos. Esto es evitar el conflicto, suavizar, transigir y coaccionar.
La mayoría de los líderes resuelven las disputas precisamente mediante la coerción, obligando duramente a una de las partes a aceptar la opinión de la otra en forma de orden y sin ningún argumento. Por un lado, esto realmente elimina las manifestaciones externas del conflicto. Pero, por otro lado, traduce la relación entre los participantes a la categoría de "bombas de relojería".
La actuación del líder en caso de conflicto en el equipo debe basarse en la objetividad y en escuchar la posición de cada una de las partes. En el caso de que la disputa surgida sea constructiva, es necesario buscar una solución que convenga, en mayor o menor medida, a cada una de las partes.
Cualquier conflicto es más fácil de prevenir de antemano. Esto se ve facilitado por el estilo de liderazgo y la introducción de la ética empresarial, que de la mejor manera previene el surgimiento de conflictos personales que no estén relacionados con la actividad laboral directa.
Acciones del líder en caso de conflicto en el equipo
Hable francamente cara a cara con cada lado
Hable diplomáticamente con cada una de las partes y asegúrese de hacerlo individualmente. Escuche reclamos, quejas, la historia del conflicto, absténgase de expresar su evaluación de lo sucedido.
Trate de suavizar las esquinas afiladas, salga de una situación estresante, normalice el estado psicoemocional del empleado, cambie a otros temas.
Busque motivos en ambos lados
Trate de entender los motivos de cada lado. Ponte en el lugar de tus compañeros y piensa cuál puede ser la verdadera causa de la infracción.
Mostrar amabilidad y simpatía
Una de las formas simples y efectivas de aliviar el estrés es mostrar amabilidad y comprensión mutua a los colegas. Por lo tanto, trate de ser amigable con cada lado del conflicto, especialmente si el conflicto ocurre frente a todo el equipo.
Estar abierto a la comunicación con los colegas.
Sus empleados deben confiar en usted en que siempre podrán hablar con usted sobre temas y problemas que les conciernen, y no guardárselos para sí mismos. Cada empleado debe asegurarse de mantener la confidencialidad de la información personal.
No eches leña al fuego del conflicto
Evite comportamientos que inciten aún más el resentimiento y la hostilidad en los empleados. No hay declaraciones sobre los participantes en el conflicto en el equipo. No discuta con otros colegas la identidad de las partes en conflicto.
Deja de difundir chismes y rumores.
Muy a menudo, los conflictos surgen por motivos emocionales, cuando las emociones tienen prioridad sobre la lógica. Por lo tanto, las mujeres son más propensas a estar expuestas a conflictos abiertos, ya que son más emocionales. Si el conflicto por alguna razón no se ha resuelto hasta el final, entonces puede convertirse sin problemas en la propagación de chismes e intrigas. Por lo tanto, resuelva las situaciones de conflicto lo más temprano y rápido posible. Identifique las fuentes de información comprometedora y hable con ellas.
Analízate a ti mismo y a las circunstancias
Debe aceptar la responsabilidad por la aparición de conflictos en su equipo. Analice situaciones de conflicto, adapte su estilo de gestión, busque un enfoque individual para sus subordinados y colegas.
3 eligieron
Pocas cosas pueden estropear tanto la actitud incluso hacia tu trabajo favorito como los conflictos que surgen en un equipo. Cuando entras a la oficina no como en tu propia casa, sino como en un campo de batalla, no tienes ganas de ir allí por la mañana. vamos a averiguarlo qué causa los conflictos en el equipo y si se pueden evitar.
Los conflictos laborales se pueden dividir aproximadamente en dos tipos: motivado y desmotivado. El primero es casos controvertidos en los que se debe tomar una decisión unificada. Cada empleado involucrado en tal conflicto quiere impulsar su punto de vista y obtener beneficios. Los intereses de las partes en disputa se cruzan, por lo que es casi imposible evitar un conflicto.
Los conflictos no motivados por lo general no tienen intereses superpuestos.. En realidad, Estos son conflictos que podrían no existir. Por lo general, están dirigidos por diferentes personajes de personas, diferentes estilos de comunicación, diferentes puntos de vista sobre las cosas.
Dependiendo del tipo de conflicto, el comportamiento de las personas que participan en él cambia mucho.
Conflictos motivados
No hay forma de escapar de ellos, porque las situaciones controvertidas en cualquier equipo ocurren con bastante frecuencia. Para salir de tales conflictos, existen diferentes estrategias de comportamiento.
concesión
La esencia del método es que el participante acepta perder en una situación controvertida, si solo se resuelve. La gente suele hacer concesiones en varias situaciones:
- cuando el tema de la disputa no es de fundamental importancia para ellos, y les es más fácil ceder que meterse en un conflicto;
- cuando este participante en la disputa es un joven especialista sin experiencia que aún no se siente muy seguro en la oficina, teme conflictos con rivales más fuertes y trata de evitarlos incluso en detrimento de sus propios intereses.
De todos modos, involucrarse en un conflicto, primero evalúe cuidadosamente el tema de la disputa. ¿Quizás realmente no te importa? Y, tal vez, esta vez es mejor ceder y no entrar en conflicto con los colegas. Es muy posible que en una situación diferente hagan concesiones.
Compulsión
En esta situación, uno de los participantes en el conflicto obliga a los demás a hacer lo que quiere. Esto suele ser posible en dos casos: si eres el jefe o si tienes algo con lo que chantajear a los compañeros. Por ejemplo, te niegas a asumir un proyecto con ellos en una forma que no te gusta. 
Pero debe estar seguro de que no podrán arreglárselas sin usted y tendrán que seguir su ejemplo.
Pero incluso cuando está investido con todo el poder, no debe usar esta estrategia con frecuencia. Recurra a él solo en aquellos casos en los que esté completamente seguro de que tiene razón, porque a nadie le gustan los jefes tiranos.
Compromiso
Las partes en conflicto acuerdan un "empate". Pero por lo general, un compromiso no es una victoria total, sino una pérdida total. Cada uno de los participantes en el conflicto acepta alguna vulneración de sus propios intereses para que nadie se ofenda. Además, a menudo un compromiso no es una salida al conflicto, sino una solución temporal al problema. Después de todo, todos los participantes recuerdan que esta decisión infringió sus intereses.
Cooperación
Cuando discutimos y defendemos nuestros intereses, puede ser muy difícil para nosotros escuchar y entender al oponente. Pero en vano: tal vez sus propuestas no sean tan malas, y tal vez no infrinjan en absoluto sus intereses. La esencia de esta estrategia es tratar de encontrar una solución que convenga a todas las partes del conflicto.. Para hacer esto, debe comprender cuáles son realmente sus intereses y lo que realmente quiere su oponente. Puede resultar que sus verdaderos intereses no se crucen, y con calma encontrarán una salida que les convenga a ambos.
Conflictos desmotivados
Los conflictos desmotivados surgen en el equipo con mucha frecuencia, aunque sería mucho más fácil prevenirlos. Pueden aparecer literalmente desde cero en determinadas circunstancias.
Tercera rueda
Una forma segura de crear un conflicto en el trabajo es entrar en una discusión que no te concierne en absoluto.. Por ejemplo, una persona ve que sus colegas están discutiendo acaloradamente algún problema y, por la bondad de su alma, expresa su opinión sobre este asunto. O incluso los propios oponentes lo involucran en la disputa como árbitro independiente. En cualquier caso, esto está plagado del hecho de que su opinión independiente no se adaptará a uno de los participantes en la disputa, o incluso a ambos, y algún día recordarán este insulto hacia él.
Por lo tanto, es mejor no involucrarse en los conflictos de otras personas en el trabajo: todavía tienes suficiente. Si se ve obligado a decidir quién tiene razón y quién no, ríase, eluda la respuesta o enumere los argumentos sólidos de cada lado, dejando la decisión final en manos de los oponentes.
Desajuste de roles psicológicos.
Otro la causa de los conflictos irrazonables es el desajuste de los roles que jugamos en el equipo de trabajo. Por lo general, las personas que se comunican con otras eligen uno de los tres roles: adulto, padre o hijo. "Adultos" tratar a las personas como iguales "padres" hablar desde una posición superior, todo el tiempo tratando de enseñar y controlar a los demás, "niños", por el contrario, desde una posición desde abajo: siempre se quejan de sus problemas y están seguros de que todos los que los rodean deben acudir en su ayuda.
Imaginemos una situación en la que una niña llega al equipo y un empleado mayor comienza a enseñarle e instruirla en todo. La niña resulta ser especialmente segura de sí misma, e incluso con una costumbre innata de discutir, y en lugar de asentir agradecida y escuchar, comienza a discutir y discrepar. Como resultado, un conflicto bastante largo puede surgir de la nada, porque el empleado mayor se comporta como un padre en relación con el niño, y el joven se niega a fingir ser un niño. Pero valió la pena solo un poco para seguirle el juego. Gracias por su ayuda, pida consejo un par de veces y un colega senior de un enemigo se convertirá en un gran aliado, siempre dispuesto a ayudar.
Por lo general, es muy fácil determinar desde qué posición se dirige a usted un colega en particular. Por supuesto, no necesita cambiar para cada empleado, pero puede jugar un poco con él, especialmente si ayuda a evitar conflictos.
¡Atención, provocador!
Mucho peor cuando hay agresores profesionales y provocadores en el equipo. Por una sola razón conocida, encuentran fallas en los empleados, intentan enojarlos, provocar conflictos o tejer intrigas, que finalmente también conducen a conflictos. Si conoce a esas personas en su equipo, lo principal es no caer en su red.
Si el agresor directamente te encuentra fallas y trata de enojarte, en ningún caso no sigas su ejemplo. Ofenden a los que se ofenden, se pelean con los que pierden los estribos fácilmente. Y si respondes a todas las provocaciones con tranquila indiferencia, en algún momento esta persona se cansará de meterse contigo, y no le quedará más remedio que decir (pensar): "¡Bueno, ya no juego así!" - y vaya a "jugar" sus juegos en "otra caja de arena" - a sus colegas emocionalmente más maleables.
Es mucho más difícil cuando un provocador no participa directamente en los conflictos, pero con la ayuda de intrigas une a otras personas. Pero en cualquier caso, en algún momento será fácil de entender. "¿De dónde vienen las piernas?", no sucumba a las provocaciones y persuada a sus colegas para que también ignoren a esta persona.
¿Te enfrentas a menudo a conflictos en el trabajo? ¿Cómo prevenirlos o salir de ellos?
Conflicto- un choque en el campo de la comunicación causado por objetivos, actitudes y comportamientos conflictivos de las personas.
El conflicto no es una anomalía o disfunción para la organización. Esta es la norma en las relaciones humanas, un elemento necesario de la vida de producción, que contribuye a la liberación de la tensión sociopsicológica acumulada en el equipo, forma una nueva idea de áreas de actividad prometedoras, ayuda a encontrar la solución correcta. .
El conflicto siempre tiene un objetivo específico. En consecuencia, sólo aquellos que son capaces de un comportamiento conveniente y consciente (es decir, planificar sus acciones, utilizar los recursos disponibles... para lograr el objetivo) pueden ser reconocidos como partes en conflicto. Así, los verdaderos participantes en el conflicto se separan de aquellos individuos y grupos que son herramientas, instrumentos de cualquier sujeto de interacción del conflicto.
Es necesario distinguir entre el sujeto y el objeto del conflicto.
El tema del conflicto- un problema objetivamente existente (o imaginario) que sirve como motivo para un análisis público de la situación que ha surgido entre las partes en conflicto. El sujeto del conflicto es la causa interna del conflicto, la principal contradicción, por la cual y en aras de resolverla, las partes en conflicto entran en confrontación. Es muy importante determinar el tema del conflicto, porque debido a los problemas acumulados, las disputas a su alrededor, sus límites se desdibujan, se vuelven ilusorios. A veces, el tema principal del conflicto se divide en problemas privados separados.
El objeto del conflicto puede ser cualquier objeto del mundo material o de la realidad social.
Las relaciones conflictivas pueden resultar indiferentes a objeto y sigue adelante tema conflicto.
Distinguir entre conflictos emocionales y de negocios.
Conflictos emocionales surgen sobre la base de la incompatibilidad de las cualidades personales de los oponentes, en su incompatibilidad psicológica.
conflictos comerciales se basan en objetos muy concretos (procedimiento para cubrir una vacante, distribución de recursos limitados, división de poderes…).
Los conflictos comerciales y emocionales pueden desarrollarse entre sí. Cualquier conflicto de negocios o una serie continua de ellos que involucran a los mismos oponentes tiende a convertirse en un conflicto emocional. A veces, un conflicto empresarial prolongado, debido a las leyes que operan en él, puede conducir a la pérdida del objeto del conflicto, es decir. el objeto en sí mismo perderá su significado para los oponentes, y su relación entre ellos adquirirá una connotación psicológica negativa, lo cual es muy peligroso para la efectividad de la organización. Por ello, es muy importante fijar a tiempo el surgimiento del conflicto, para evitar que crezca. A la hora de resolver una situación de conflicto, es necesario actuar sobre la causa que la originó, es decir, al objeto del conflicto.
El conflicto, por regla general, está precedido por la formación de una situación de conflicto y las acciones de los oponentes destinadas a dominar el objeto. Tales acciones se denominan incidente.
Así, el conflicto está precedido por una situación de conflicto y emergen incidentes que dan lugar a la aparición de opositores en el proceso de afán por apoderarse del objeto del conflicto.
Cualquier empresa forma estructuras tanto verticales como horizontales. Debido a la presencia de muchos departamentos en la organización, siempre hay departamentos cuyas interacciones son potencialmente conflictivas. En este caso, es posible conflictos verticales. y conflictos organizacionales. A veces tales conflictos (por ejemplo, debido a la falta de recursos) pueden volverse carácter posicional.
Hay conflictos interpersonales, intergrupales y conflictos entre el individuo y el grupo (Fig. 17.5).
En la Tabla se dan ejemplos de algunas causas de conflictos en la organización, independientemente del tipo de relación entre los empleados. 17.1.
Tabla 17.1
Causas de los conflictos
DEPARTAMENTO DE EDUCACIÓN
COLEGIO DE GOBIERNO Y DERECHO
trabajo de curso
en la asignatura "Psicología empresarial"
Tema: “Eliminación de conflictos en el equipo”
Introducción
La pregunta “Cómo resolver los conflictos” surge tarde o temprano en cualquier organización. Porque todas las personas son diferentes, todos tienen diferentes intereses, necesidades, aspiraciones. Y cuando trabajan juntos, las personas tienen que comunicarse, decidir algo, hay contactos constantes entre ellos. Pero a veces en el proceso de comunicación debido a malentendidos, desacuerdos, incompatibilidades psicológicas, insatisfacción con algo, pueden surgir conflictos.
- altos costos emocionales de participar en el conflicto;
Disciplina disminuida, deterioro del clima psicológico en el equipo;
Tratar a los oponentes como enemigos;
Foco excesivo en el conflicto en detrimento del trabajo;
Después de un conflicto, la cohesión entre los miembros del equipo disminuye;
Difícil recuperación de las relaciones comerciales.
Pero no siempre es así. El conflicto también tiene aspectos positivos:
Obtener nueva información sobre el oponente;
Detención de la tensión entre las partes en conflicto;
Unidad de cada una de las partes en conflicto;
Estimulación para el cambio y el desarrollo;
La oportunidad de mostrarte del otro lado;
Diagnóstico de oportunidad del oponente
No debe recurrir de inmediato a sanciones estrictas, amonestaciones y despidos en caso de conflicto. Se debe realizar un análisis exhaustivo de las causas del conflicto; ¿Hay razones personales o simplemente razones comerciales? El futuro de la organización, la autoridad del líder, la presencia de conexiones anteriores, el clima psicológico en el equipo, etc. dependen de cuán cuidadosamente se lleve a cabo el análisis.
¿Qué son los conflictos y cuáles son?
Antes de discutir las técnicas de resolución de conflictos, es necesario comprender qué es el conflicto. Cosas tan desagradables como "pelea", "escándalo", "disputa", "enfrentamiento", etc. están asociadas con la palabra conflicto.
Las peleas y los escándalos están indudablemente relacionados con los conflictos. Estas son las formas y tipos de manifestación de las relaciones conflictivas. Así es como se manifiestan (pero no siempre) las relaciones conflictivas entre las personas. El conflicto existe en forma de escándalo, de riña. No existe riña o escándalo sin conflicto, son una especie de indicador de que hay conflicto. Pueden existir conflictos sin rencillas y escándalos. Por ejemplo, cuando una persona quiere hacer algo, pero este deseo entra en conflicto con el miedo al castigo.
Conflicto- esta es una variante del desarrollo de las relaciones entre las personas, asociada con sus posiciones psicológicas, un choque agudo de posiciones opuestas.
Esta definición se ajusta a cualquier conflicto. De esta definición se pueden deducir signos de cualquier conflicto. Y conociendo estos signos, puedes determinar si hay un conflicto en el equipo, la familia o el alma. Si hay signos, hay un conflicto.
Primera señal de conflicto- la presencia, la existencia de posiciones contrapuestas. La posición es lo que hace que una persona actúe: puntos de vista, puntos de vista, metas, aspiraciones, etc.
Una persona puede renunciar a su posición psicológica ya sea voluntariamente o bajo la presión de las circunstancias, puede cambiar su posición psicológica a una más ventajosa, por ejemplo, de la posición de un "violador de la disciplina" a la posición de un "reformado". y viceversa. Y puede hacerlo con bastante facilidad. Pero solo si sus objetivos no sufren, si esto no lleva a la necesidad de abandonar sus puntos de vista, creencias, es decir, su posición. Las posiciones vitales son más estables que las psicológicas y es difícil abandonarlas. Nuestras aspiraciones e intereses encuentran su expresión en las posiciones.
Los diferentes miembros del equipo tienen diferentes aspiraciones e intereses y, en consecuencia, diferentes posiciones. La presencia de diferentes posiciones en el equipo no es signo de conflicto. Pero cuando las posiciones son opuestas, mutuamente excluyentes, entonces aquí es posible un conflicto. Para poder decir que hay un conflicto, es necesario fijar un choque entre estas posiciones. eso segunda señal de conflicto.
Para determinar la presencia de un conflicto, debe responder 2 preguntas:
1. si hay posiciones opuestas;
2. si hay una colisión entre ellos.
Si al menos una pregunta no tiene una respuesta positiva, significa que no hay conflicto. Si las respuestas a ambas preguntas son sí, entonces hay un conflicto.
Para dominar el conflicto, realizamos ciertas acciones. Serán efectivos si como consecuencia de nuestras actuaciones:
a) el choque de posiciones opuestas se detiene o cesa, o
b) las posiciones dejan de ser opuestas.
Sucede que una situación desfavorable deja de desarrollarse como resultado de las acciones y puede empeorar como resultado de nuestras acciones. Esto sucederá debido al hecho de que no hay conflictos idénticos. Se diferencian entre sí en el número de participantes, su estatus social, formas de enfrentamientos. Y como no existen conflictos idénticos, significa que no hay formas universales de resolverlos.
Cada tipo de conflicto tiene su propio mecanismo de desarrollo. Cualquier conflicto en el equipo se desarrolla de acuerdo a su propia estructura.
Si queremos que nuestras acciones para superar el conflicto sean efectivas y conduzcan al resultado deseado, entonces debemos actuar en estricta conformidad con el mecanismo de este tipo de conflicto. Si actuamos sobre la base del mecanismo psicológico objetivo del conflicto, entonces seremos capaces de dominar la situación.
Tus acciones deben encajar de alguna manera en el funcionamiento del mecanismo de desarrollo del conflicto, pero al mismo tiempo deben ser acciones independientes destinadas a dominar el conflicto.
Análisis de conflictos grupales
líder de conflicto intergrupal
La efectividad de las acciones para dominar el conflicto dependerá de la precisión del análisis de la situación. Los conflictos de grupo tienen las consecuencias más destructivas. Incluso en un equipo pequeño, actúan como una poderosa fuerza destructiva. Muy a menudo adquieren una "forma crónica", luego se desvanecen, luego vuelven a estallar, perturban a los miembros del equipo, los distraen del trabajo y tienen un impacto negativo en el estado psicológico de las personas.
Muchos creen que tales conflictos son un mal necesario y que es imposible prescindir de ellos. También hay subordinados que se enorgullecen de su capacidad para el conflicto y la capacidad de provocar conflictos, considerando que esta es una excelente manera de aumentar su "clasificación" entre los colegas y ganar el "respeto" de los superiores. A menudo logran manipular a su propio líder, obligándolo a tomar decisiones y actuar de una manera que no cause irritación por parte de este subordinado. Amenazas del líder como “¡Oh, eres tan! bueno, espera, ¡yo arreglaré esto por ti!”, desafortunadamente, a veces se hacen realidad.
En esta situación, el gerente obviamente se encuentra en una posición psicológica desventajosa y perdedora. Porque en este caso, el líder comienza a actuar de tal manera que no lastime ni ofenda al “disputador” para evitar un posible conflicto, de hecho, en interés del peleador, y no en el interés de los demás. caso. O entra en conflicto con todas las consecuencias negativas para los intereses del caso.
Las acciones incorrectas y mal consideradas del líder a menudo conducen al hecho de que, al ser arrastrado a un conflicto grupal como uno de los participantes, en realidad pierde la capacidad de controlar la situación, deja de ser un gerente y sigue siendo un líder solo formalmente.
Conflicto intergrupal- este es un choque de posiciones opuestas en un grupo de personas, cuando una parte del grupo apoya, expresa una posición, y la otra parte del grupo apoya la opuesta.
Así, el equipo, durante el conflicto, se divide en dos grupos, entre los cuales se produce el conflicto.
Todas las acciones de las partes en conflicto, incluso aquellas que parecen ilógicas o aleatorias, son de hecho bastante comprensibles y lógicas si se las considera no aisladas entre sí, sino en el marco de la lógica interna del conflicto mismo, como concreto. manifestaciones de su mecanismo general.
El choque de posiciones opuestas puede ser oculto, implícito o explícito, abierto.
El conflicto comienza con un enfrentamiento oculto. A menudo sucede de manera imperceptible, no es fácil de detectar, revelar. En el caso de que no se pueda extinguir, después de un tiempo la colisión oculta se convierte en una colisión abierta. En su desarrollo, el conflicto pasa por dos etapas. La primera etapa, un choque oculto de posiciones, se denomina situación de conflicto, la segunda etapa, un choque abierto, se denomina incidente.
La situación de conflicto es sólo una parte del conflicto, su primera etapa. Una situación de conflicto y un incidente son dos fases diferentes de un conflicto. En el curso de un conflicto, un incidente no puede ocurrir hasta que la situación de conflicto haya superado todas las etapas necesarias de su propio desarrollo y hasta que todos los requisitos previos necesarios para el inicio de un incidente hayan madurado dentro de la situación de conflicto. El conflicto es manejable siempre que se encuentre en la etapa de una situación de conflicto. En la etapa del incidente, el conflicto es casi completamente inmanejable.
¿Cómo surge el conflicto?
Toda situación de conflicto se desarrolla según una única lógica. Los eventos en cualquier situación de conflicto ocurren en la misma secuencia estrictamente definida. Cada evento, cambio en el desarrollo de una situación de conflicto se denomina etapa de una situación de conflicto. Hay dos de ellos en el desarrollo de una situación de conflicto.
La primera etapa es la etapa de aparición del objeto (razón) del conflicto.
