Организационная структура и культура организации. Реферат: Структура организационной культуры

Начало изучения феномена культуры организации положил выдающийся немецкий ученый (социолог, экономист, историк, культуролог Макс Вебер (1864 – 1920). Автор концепции рациональной бюрократии, о чем знают многие, большое внимание уделял культурологической составляющей «машинной модели организации». С позиций теории рациональности М. Вебер представил четыре «идеальных типа» социального действия:

целенаправленное действие – продуманное использование условий и средств для достижения поставленной цели;

ценностно-рациональное действие – основанное на вере в ценности;

аффективное действие – обусловленное эмоциональным состоянием;

традиционное действие – основанное на длительной привычке или обычае.

И это в начале прошлого века.

Разработка концепции культуры организации активно началась в начале 80-х гг. прошлого столетия в США. Сегодня дисциплина «Культура организации» читается самостоятельным курсом и входит разделом в дисциплины «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Организационное поведение» для будущих профессиональных управленцев. И тем не менее в подавляющем числе учебников, научных работ не делается различия между термином «культура организации» и «организационная культура». Что до практического использования исследований в области культуры организации, то ситуация, мягко говоря, оставляет желать лучшего. Слепое стремление к результату любой ценой, а вернее, любыми средствами определяет стиль поведения руководителей. Действуя силой своих должностных полномочий, менеджмент своими руками снижает эффективность управления.

Значение культуры организации как совокупности принятых на предприятии принципиальных убеждений, ценностей, традиций, норм, обычаев сегодня не подвергается сомнению. Отмечается тенденция мирового менеджмента к усилению кооперативного вектора в управленческом взаимодействии, поскольку эффективность коллективного труда зависит от уровня развития культуры организации. На российских предприятиях нет пока целенаправленного управления процессом создания внутрифирменной культуры и сохраняется тенденция к крайней централизации управления, что объясняется рядом особенностей, сложившихся к началу перестройки или возникших в ходе нее. Это прежде всего:

мощные привилегии, которые получили директора предприятий в годы реформ, единственный способ сохранить которые – жесткая централизация и обезличивание;

социальная уязвимость наших рабочих, что способствует бюрократической жесткости отечественных организаций;

низкий уровень правовой и экономической культуры населения, что является прямым следствием многолетнего существования административно-командной системы.

У подавляющей части как руководителей, так и работников промышленных предприятий сформировались навыки и установки ценностно-ориентированного поведения со специфическими статусными критериями принятия решений. В основном сохранившаяся система управления поддается изменениям только в случае тяжелых дисфункций, которые проводятся сверху вниз, и, как правило, руководители, принимающие по ним решения, не обладают достаточной информацией, чтобы провести необходимые адаптационные изменения.

Поскольку рыночные отношения и институты в России пока не сложились, а прошлый общественный опыт предполагал только жесткую централизацию, вопрос оптимального соотношения централизации и децентрализации, являющийся сущностью совершенствования в любой организационной системе, особенно актуален в нашей стране.

На Западе различают два вида текучести кадров – физическая и умственная. Одни покидают организацию де-юре, другие – де-факто. Пассивное присутствие, а то и скрытое сопротивление выявить достаточно сложно, а еще сложнее его административно искоренить. Никто не оспаривает, что действия человека в организации не ограничиваются чисто экономическими отношениями, но очень мало руководителей, которые пытаются выделить социокультурный аспект эффективности: начинать-то нужно с себя.

Согласно современному социологическому словарю«культура – специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного мира, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» . И тогда культура организации – специфический способ организации и развития людей, объединенных для достижения общей цели. Специфика заключается в способах деятельности, формах развития, характере реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

«система символических посредников, направляющих и ограничивающих активность членов организации;

совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне» .

Одна из первых попыток разграничить понятия «культура организации» и «организационная культура» сводилась к следующему: «Опираясь на базисное определение культуры, под культуройорганизации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Соответственно под организационнойкультурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии . Если с первым определением можно однозначно согласиться, то второе не совсем точно отражает смысл понятия.

Организационное поведение – это поведенческие реакции личности (группы) на организационные воздействия. Теория организационного поведения – это самостоятельная область исследований, которая выделилась из науки управления в 50 – 60-х гг. прошлого века. Выделяют три уровня организационного поведения:

личностный – поведенческие реакции личности, определяемые характеристиками самой личности и условиями ее деятельности;

групповой – поведенческие реакции группы, в которую эта личность включена, определяемые характеристиками группы и условиями совместной деятельности;

организационный – поведенческие реакции личности (группы), определяемое особенностями организации.

Эти поведенческие реакции должны вписываться в рамки принятого в организации социального порядка, поддерживаемого административными мерами и (или) обеспечиваемого культурой организации. Чем выше уровень культуры организации, тем меньше затраты на поддержание социального порядка. От этого уровня зависит степень самоорганизации.

Организационная культура – процесс объединения членов организации в единое целое на основе неформальных процедур регуляции их организационного поведения. Неформальные процедуры регуляции, осуществляющиеся на базе общих ценностей, этических норм, традиций, приводят разнонаправленные личные цели членов организации в соответствие с целями организации. Если культура организации – система символических посредников (объект), то организационная культура – процесс обеспечения упорядоченности и согласованности действий членов организации на базе идеальных образов и неформальных отношений.

Организационная культура, являясь фактором самоорганизации, влияет на степень централизации механизма управления, а значит, и на формирование организационной структуры управления. Особенно велико ее значение для инновационной деятельности: определяя интенсивность и направленность инноваций, культура организации предопределяет стратегию преодоления внутриорганизационного сопротивления переменам.

Управление персоналом современной организации Шекшня Станислав Владимирович

1.3. Организационная структура и организационная культура

Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять человек, или университет с десятками тысяч сотрудников, нуждается в координации этого взаимодействия, установлении определенного внутреннего порядка. Этот порядок проявляется в форме организационной структуры и организационной культуры.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Традиционно под организационной структурой понимается прежде всего принцип, положенный в основу разделения труда. Многие организации построены по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности - производство, финансы, закупки, персонал. Такая организация называется ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ (см. рис. 3).

Другой тип организационной структуры называется ПРОДУКТОВЫМ, поскольку в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги - отделение по производству холодильников, отделение по производству стиральных машин и т. д. (см. рис. 4).

В послевоенные годы, особенно в связи с развитием многонациональных корпораций, широкое распространение приобрел так называемый ДИВИЗИОННЫЙ тип организационной структуры (см. рис. 5), Основу такой организации составляют дивизионы, организованные по географическому или продуктовому принципу и представляющие собой в значительной степени автономные центры прибыли внутри компании. Корпоративное руководство принимает решения об общей стратегии развития организации, распределяет капиталовложения и контролирует их использование с помощью аппарата функциональных специалистов. Дивизионы разрабатывают собственную бизнес-стратегию использования выделенных им ресурсов и осуществляют деятельность по ее реализации. Классическим примером дивизионной структуры, созданной еще в предвоенные годы, является американская «Дженерал Моторс», в которую входят «Олдсмобил», «Понтиак».

МАТРИЧНАЯ организационная структура, которая призвана преодолеть характерные для традиционных организационных форм недостатки, представляет собой их «гибрид» (см. рис. 6). Матричная организация объединяет работу функциональных специалистов с существованием продуктовых подразделений - эксперты из функциональных отделов закрепляются за одним или несколькими продуктовыми подразделениями и оказывают поддержку их сотрудникам.

В приведенной на рис. 6 организации специалист по компенсации одновременно выполняет функции специалиста по управлению персоналом («генералиста») для подразделений и ведомств.

В последние годы в связи с ускорением научно-технического прогресса и усилением конкуренции и необходимостью быстрой реакции компаний на изменения в конкурентной среде многие специалисты заговорили о проектной организации. В такой организации не существует жестко закрепленного разделения труда между подразделениями по функциональному или продуктовому принципу, сотрудники объединяются во временные группы, работающие над реализацией конкретного проекта.

Группы существуют ровно столько, сколько живет проект. Сотрудники могут одновременно являться членами нескольких групп, работающих над разными проектами. Проектная организация не существует в чистом виде, однако этот метод организации широко используется современными консультационными, информационными и другими компаниями, работающими на динамичных рынках.

С точки зрения выполняемых функций сотрудники организации традиционно подразделялись на три основные категории - руководителей, специалистов и исполнителей. РУКОВОДИТЕЛИ распоряжаются ресурсами организации и принимают решения об их использовании. Руководители - это генеральный директор завода, заведующий кафедрой, бригадир. специалисты не обладают административной властью, но являются экспертами в определенной области и оказывают помощь руководителям в процессе принятия решений. Специалистами являются главный конструктор, врач-консультант, научный сотрудник учебной кафедры. ИСПОЛНИТЕЛИ претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации. К их числу можно отнести официанта ресторана, токаря на заводе, лечащего врача, профессора университета. Разделение на три приведенные выше категории условно, поскольку очень редко можно найти «чистого» руководителя, специалиста или исполнителя, большинство сотрудников соединяет все три роли (правда, в различной степени), однако оно имеет смысл для характеристики различных функций, выполняемых сотрудниками организации.

Еще одной важной характеристикой организационной структуры является иерархичность или величина расстояния между высшим и низшим звеном организации. Чем больше расстояние (число уровней) между руководителем и рядовым исполнителем, тем выше степень иерархичности в организации (см. рис. 7).

Иерархические организации эффективны с точки зрения контроля за распределением и использованием ресурсов, обеспечивают высокую степень их концентрации на отдельных направлениях деятельности. В то же время в таких структурах малоэффективным является процесс коммуникации (особенно снизу вверх), ограничена самостоятельность сотрудников, высока инертность. Организации с меньшим числом иерархических уровней более динамичны, легче приспосабливаются к переменам, однако требуют более высокого уровня ответственности и подготовленности от своих сотрудников.

Структура создается для достижения организационных целей, поэтому по мере изменения этих целей или условий их реализация (состояния внешней среды) может и должна претерпевать изменения, в противном случае эффективность организации может существенно снизиться. В свое время американская автомобильная корпорация «Дженерал Моторс» была вынуждена сократить число иерархических уровней (от директора до сборщика) на своих сборочных заводах с 22 до 6, чтобы повысить степень гибкости производства, разделить ответственность за качество продукции с рабочими, использовать их интеллектуальный потенциал для повышения конкурентоспособности компании на рынке, ориентирующемся на высокое качество, разнообразие, технологичность.

Организационная структура является формальным средством организации сотрудников любого учреждения. Помимо этого в каждой организации существует особая организационная культура, т. е. ценности и поведенческие нормы разделяемые ее сотрудниками. Существует несколько уровней организационной культуры (см. рис. 8).

Рис. 8. Организационная культура

То, с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - белые рубашки и синие костюмы сотрудников Ай-би-эм и джинсы их основных конкурентов - «Эпл Компьютерз»; исполнение гимна компании перед началом каждого рабочего дня сотрудниками «Тойоты»; таблички с именем на груди персонала Макдоналдса - это верхний слой организационной культуры, который основан на поведенческих нормах, вытекающих из базисных ценностей организации. Некоторые компании излагают свои базисные ценности в виде кредо (см. вставку: Кредо компании «Джонсон и Джонсон»); ценности являются чем-то нематериальным, воспринимаемым сотрудниками через весь комплекс их взаимодействия с организацией: работу, общение с руководителями, коллегами и подчиненными, чтение внутренних изданий и т. д. Однако влияние организационной культуры на результаты очень велико - в случае несоответствия организационных целей или ее структуры ценностям и поведенческим нормам сотрудников возникает внутренний конфликт, который может перерасти в глубокий кризис.

Кредо компании «Джонсон и Джонсон».

Прежде всего мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне. Заказы покупателей должны выполняться быстро и аккуратно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны иметь возможность получать честно заработанную ими прибыль.

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас во всем мире. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать передовую технологию, исправлять допущенные ошибки. Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы. Если мы будем действовать таким образом, наши акционеры будут получать ощутимую прибыль со своих капиталов.

Складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путем под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. После пятидесятилетнего активного сопротивления Оксфордский университет открыл отделение по подготовке специалистов по бизнесу, а американские летные школы стали принимать женщин в число своих курсантов. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоемким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления управляющих им людей. Большинство попыток изменить организационную культуру оканчивалось неудачей, однако руководители многих организаций вновь предпринимают такие попытки, поскольку культура не является нейтральной по отношению к результатам. Существуют культуры, способствующие достижению целей организации в определенных условиях и, наоборот, препятствующие этому. Трансформация организационных культур занимает многие годы и даже десятилетия.

Из книги Организационное поведение: Практикум автора Громова Ольга

7.3. Практическое упражнение «Организационная культура» Цель.Отработка навыков анализа сущности организационной культуры.Задание.Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет.Этапы работы.1. Выполните предложенное задание

Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И

10. Организационная культура, ее элементы и типы Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение

Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л И

3. Организационная культура, ее элементы и типы Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая является ее интегрированной характеристикой. Организационная (корпоративная) культура – это совокупность главных предположений, ценностей, традиций,

Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен

43. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Структура и организационная культура являются важными факторами активизации человеческих ресурсов.Одна из главных задач любого руководителя – создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

44. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Организационная культура – система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и особенностей поведения, существующих на предприятии.Процесс активизации человеческих

Из книги Управление персоналом автора Доскова Людмила

Организационная культура Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существования

Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна

49. Понятие «организационная культура» Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Ф. Селзника, К. Левина, Т. Парсонса и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона (которые предвосхитили в понятии

Из книги Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» автора Кувшинов Дмитрий

3.7. Организационная культура и управление ею Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их взаимодействия друг с другом

Из книги Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке автора Гарсия Сальвадор

2. Организационная структура Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые

Из книги Быстрее, лучше, дешевле [Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов] автора Хаммер Майкл

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора

Характерная модель поведения и собственная система ценностей, отношений и взаимодействий на конкретном предприятии - это организационная культура, которую определяют убеждения и культурные нормы, разделяемые практически всеми сотрудниками, а основу ее структуры составляют уровни. Она неизменно помогает эффективно и слаженно работать, выполнять самые сложные производственные задания, способствует сплочённости коллектива и объединению его в команду. Образуются уровни организационной культуры уже при формировании предприятия. В первые годы существования организации создаются определённые правила, не всегда где-то в приказах записанные, а также появляется набор ценностей, полностью соответствующий представлениям создателей предприятия. Организационная культура никогда не находится в стагнации, она развивается, изменяется и набирает глубину смысла.

Структура

Выделяют следующие уровни организационной культуры: глубинный, подповерхностный и поверхностный. Если мы видим логотипы и лозунги, касающиеся данного предприятия, и любую другую атрибутику, которая является лишь внешним способом взаимодействия с уровень поверхностный, наблюдаемый всеми при первом же контакте с данным учреждением. Нужно отметить, что все уровни организационной структуры имеют собственные артефакты. Поверхностный легко обнаруживает все присущие ему явления, но мало кто правильно интерпретирует их. Артефактами здесь являются такие мероприятия, где наиболее высока степень эмоциональности, вовлечённости всех работников. И конечно же, для них достаточно строго определены правила. Все уровни организационной культуры организации можно охарактеризовать как поведенчески нормативные, разница в направленности и степени осознанности.

Второй, подповерхностный уровень всегда отражает разделяемые всеми сотрудниками ценности, нормы, верования, представления данной организации. Именно здесь обнаруживается стремление к выбору цели и миссии, определению средств достижения их. Со стороны довольно трудно опознать этот уровень, нужен тесный контакт с этой организацией. Именно сложившиеся представления и ценности, осознанные коллективом, и регулируют их поведение. И, наконец, уровни организационной культуры организации представляют свой самый глубинный, отражающий во всей полноте и точности каждый элемент коллективного организма. Это и способ руководства, и поведение коллег, и методы, которые применяют как поощрение и как наказание. Базовые установки здесь используются на бессознательном уровне, но они чётко направляют поведение всех сотрудников и определяют отношение коллектива к предприятию. От внешнего наблюдателя глубинный уровень скрыт, в нём отражается общая психология сотрудников компании. Следует отметить, что национальная культура наиболее сильно влияет на базовые представления.

Эдгар Шейн

Американский психолог Эдгар Шейн наиболее доступно объяснил уровни и структуру организационной культуры. Более того, он явился основателем нового научного направления организационной психологии. Будучи теоретиком и практиком современного менеджмента, он создал модель, объясняющую именно такое строение оргкультуры. Её называют иногда моделью айсберга, поскольку действительно посторонний человек увидит в незнакомом учреждении только самую малую часть того, что собой представляют уровни и структура организационной культуры.

Модель трёхступенчатая: на первой находятся артефакты, на второй - провозглашаемые ценности, а на третьей - базовые предположения. И вот как описал Шейн уровни организационной культуры. Поверхностный покажет наблюдателю лишь видимые факты. Это архитектура, технологии, которые применяются, форма структуры, видимое поведение, церемонии, язык, ритуалы, мифы, манера общения и тому подобное.

Поверхностный уровень

Все явления и вещи на этом уровне обнаруживаются легко. Однако их нужно ещё и расшифровывать, интерпретировать, используя термины именно этой организационной культуры. Потребуют пространных объяснений устоявшиеся в коллективе история и образовавшиеся на её основе ценности данной организации, отчасти превратившиеся с мифы, создавшие неповторимые обычаи и ритуалы, свойственные опять же только данному коллективу.

Всё это характеризуется огромной степенью вовлечённости, эмоциональностью, которая окрашивает все мероприятия и все совместные действия, происходящие по изначально сложившимся правилам. Это содействует сплочённости коллектива, совместными усилиями обеспечивающего стабильность и сохранение общих ценностей. Ритуалы могут быть самыми различными: коммуникационными (правила общения - формального и неформального), рабочие (рутина, будни, повседневность), управленческие (совещания, процедуры голосования, принятия решений), официальные (поощрение лучших, поддержка базовых ценностей).

Второй уровень по Э. Шейну

Уровни организационной культуры не единственные в структуре обособленные сегменты. Существует неопределённое количество невидимых постороннему глазу среди монолита основной организационной культуры субкультур, контркультур, которые либо ослабляют, либо укрепляют сплочённость коллектива. Какой уровень организационной культуры представлен ценностями, представлениями и верованиями, которые разделяет весь разношёрстный коллектив? Конечно же, подповерхностный. Поведение людей регулируется этими ценностями и представлениями. Вот такой пример: на производстве спад, руководство решает никого не увольнять, но всем сократить рабочую неделю (как это происходило на одном из подразделений российского мебельного гиганта). Если этот шаг приведёт к хорошим результатам и предприятие "выправится", отношение к руководству компании должно закрепиться как общее, даже всеобщее представление о корпоративных ценностях.

Однако так, к сожалению, бывает далеко не всегда, и поведение коллектива чаще всего провозглашённым ценностям не отвечает. Последние внятно артикулированы бывают редко, а потому и диагностика может не дать ответа, насколько высокий уровень организационной культуры у данного предприятия. При изучении ценностей коллектива нужно обязательно обращать внимание на такие аспекты коллективной жизнедеятельности, как "лицо" организации, её предназначение (что главнее - качество или новаторство, например); как распределяется власть (всех ли устраивает существующая степень неравенства); как обращаются с сотрудниками (заботятся ли, уважают ли друг друга, есть ли фавориты у начальства, справедливы ли вознаграждения); как организована работа (достаточно ли строга дисциплина, как часто применяется ротация сотрудников); каков стиль управления (демократичный или авторитарный); как принимаются решения (единолично или всем коллективом) и так далее.

Глубинный уровень

Ещё более потайной - уровень последний, глубинный. Сюда включены базовые предположения, не осознанные даже самими членами организации, если они специально не сосредоточились на данном вопросе. Однако это хотя и всего лишь принятые на веру, но настолько сильные предположения, что в основном именно они и направляют поведение людей, о чём и написал в своих работах Эдгар Шейн. Уровни организационной структуры являются набором базовых представлений, дающих смысл предметам и явлениям, направляющим действия в тех или иных ситуациях. Шейн называет эту интегрированную систему "картой мира". Это наверняка карта контурная, без точных определений местоположения объектов, потому что люди испытывают комфорт, только находясь в атмосфере собственных представлений, в другой системе они неминуемо ощущают дискомфорт, потому что не в силах понять происходящее, чаще всего искажённо воспринимая другую действительность и давая ей ложную интерпретацию. Все три уровня организационной культуры зашифрованы для постороннего взгляда, но третий - глубинный - особенно.

Базовые предположения включают в себя такие необъяснимые понятия, как природа времени, природа пространства, природа реальности, природа человека. Естественно, самыми зашифрованными являются человеческая деятельность и человеческие отношения. К уровням организационной культуры относятся многочисленные слои установок и взаимоотношений, в том числе религиозные факторы, которые тоже достаточно сильно влияют на организационные связи, особенно в некоторых регионах. Сюда же можно отнести и этические установки - гендерные взаимоотношения, соблюдение графика работ, внешний вид сотрудников и тому подобные как бы мелочи, но из них состоит мир. Наблюдать подобные артефакты довольно легко, а вот истолковывать трудно. Для понимания организационной культуры отдельной группы людей нужно выйти на их уровень представлений, чтобы внимательно рассмотреть их ценности и артефакты. И необходимо учитывать, что именно на глубинном уровне самое большое влияние имеет национальная культура.

Изучение

Эдгар Шейн капитально проработал понятие, и уровни организационной культуры послушно разделили монолит человеческих взаимоотношений в коллективе. Изучение нужно начинать с самого первого, поверхностного уровня артефактов. Иначе, наверное, и не может происходить. Ведь новый сотрудник, например, начинает знакомство с коллективом и фирмой непременно с самых видимых его примет.

В процессе погружения на уровень ценностей он пытается нырнуть, проникнуть из подповерхностных представлений к глубинным. А вот формирование уровней организационной структуры проходят в противоположном направлении. Сначала развивается уровень глубинный, без этого само созидание и творчество невозможны. Затем постепенно появляются ценности и, наконец, артефакты.

Взаимосвязи и отторжение

Как уже было сказано, организационная культура - не монолит. Она состоит из (преобладающей), множества групп субкультур и контркультур, которые то усиливают, то ослабляют общую культуру организации. Базовым принципам субкультуры обычно не слишком противоречат, они чаще всего принимают практически все ценности доминирующей культуры, но от них организация получает некую специфику, отличие от остальных. Это как гендерные, так и территориальные или функциональные субкультуры. Их великое множество. А вот контркультура вполне может выступить как прямая оппозиция доминирующей культуре и её ценностям, включая и образцы корпоративного поведения.

Все декларированные базовые цели данной организации контркультура отрицает, и в этом часто бывает достигнут глубинный уровень развития организационной культуры, то есть противодействие совершается почти рефлекторно. В реальной жизни это могут быть акционеры, сколотившие группу для смещения руководства или изменения стратегии компании, а также менеджеры, которым не хватает власти, или профсоюзы, воюющие за справедливость. Если организация переживает некие трансформации, роль контркультур может весьма значительно усиливаться, и доминирующей организационной культуре придётся воевать за свои территории, где разделяют её приоритеты.

Управление

Организационной культурой можно и нужно управлять. Это процесс, конечно, очень сложный, взаимоотношения происходят среди большого количества людей, которые постоянно сменяют друг друга, и даже постоянные члены коллектива обязательно изменяют внутренние представления под действием тех или иных обстоятельств, которые невозможно ни предугадать, ни предотвратить. Феноменологи влияние на организационную культуру вовсе отрицают. Однако сторонники рационального прагматического подхода уверены в другом. Они настаивают на том, что может происходить целенаправленное воздействие на представления людей, и посредством этого поведение их будет изменяться. Более всего воздействуют на фундаментальные коллективные ценности лидеры, они воодушевляют сотрудников и их мечты и чаяния.

Конечно же, при условии, что у лидеров наличествуют для всех очевидные и искренние обязательства относительно всеобщих ценностей, которые они безусловно должны разделять. Огромное внимание с их стороны к тому, что происходит в организации, ко всем деталям, даже незначительным, гарантируют успех влияния на организационную культуру. Умные лидеры умело манипулируют вещами и символами, создают новые образцы поведения личным примером. Даже атрибуты поверхностного уровня при такой манипуляции с течением времени начинают работать всё более эффективно, влияя таким образом на подповерхностный уровень культуры организации. Этим способом даже базовые предположения коллектива можно изменять. Впрочем, результаты здесь предсказать практически невозможно, поскольку процесс длителен и непрост, и, влияя на одну переменную, можно добиться необратимых изменений в другой. В благие перемены верит обычно только их инициатор.

Влияющие факторы

Организационная культура - основа потенциала каждого предприятия, именно она предопределяет его успех в долгосрочной перспективе. Это как раз то, чем отличается одна организация от другой, это душа каждого коллектива. На формирование организационной культуры влияют многие внутренние и внешние факторы. К внутренним относятся цели и миссия предприятия, его стратегия, а также характер работы и содержание. Немаловажную роль играют образование и квалификация работников, их уровень общего развития. И, как было сказано, личность руководителя имеет особое значение. К внешним факторам, влияющим на организационную культуру, относятся экономические условия данного времени и данных обстоятельств, национальные особенности, а также особенности деловой среды в организации и всей отрасли.

Если отойти от исследований Шейна, можно найти и другое деление на уровни организационной культуры - на объективный и субъективный. Эта версия сама по себе гораздо проще и гораздо меньше относится к менеджменту. На объективном уровне находятся вещи визуального плана: от дизайна помещений, мебели и оборудования до организации питания и внешнего вида сотрудников. Можно сказать, что это относится к чисто физическому окружению организации. С субъективным уровнем чуть сложнее: это язык общения и коммуникационная система, взаимоотношения между сотрудниками. Это нормы и ценности, ритуалы и традиции. Это отношение ко времени, мотивирование и Основой формирования уровней организационной культуры является именно её субъективная составляющая. Это почти целиком зависит от культуры управления, стиля руководства и умения руководителей решать проблемы, что, безусловно, помогает поддерживать организационную культуру в коллективе.

Методы

К методам, которые используются руководителями для поддержания организационной культуры, относятся следующие:

Внимание к объектам и предметам, к оценкам, к контролю деятельности сотрудников.
Быстрое реагирование на кризисы и критические ситуации.
Правильно отработанные критерии статусов и вознаграждений, приёма на работу, увольнения и, напротив, продвижения.
Инициатива в формировании традиций и символов организации.

Сама по себе организационная культура существовать не может, она всегда в контексте культуры географического региона и всего общества, к тому же на неё воздействует национальная культура. Но без организационной культуры ни одно корпоративное предприятие существовать не может, поскольку с её помощью формируется культура отдельных подразделений, команд, групп - и рабочих, и управленческих.

Организационная культура – это характерная именно для данного предприятия модель поведения, система ценностей, взаимодействий и отношений, определяемая культурными нормами, убеждениями и разделяемая большинством сотрудников. Уровни организационной культуры составляют основу ее структуры.

Из статьи вы узнаете:

какие бывают уровни и структура организационной культуры;
уровни формирования организационной культуры;
уровни развития организационной культуры.

Поверхностный	Подповерхностный (срединный)	Глубинный (базовый)
Применяемые технологии		Гендерные взаимоотношения
Наблюдаемое поведение	Ценности	Влияние религии
Архитектура	Цель и миссия компании	Этические установки сотрудников
Манера общения сотрудников с партнерами и клиентами	Представления и верования организации	Общие представления о природе времени, пространства, реальности, человеческих отношений, самого человека и его деятельности
Язык общения
Ритуалы, церемонии, обычаи
Формальная структура

На поверхностном уровне явления легко обнаруживаются, но их непросто правильно интерпретировать. Артефакты данного уровня представляют собой мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности персонала, проводимые по определенным правилам (см. таблицу 1).

Следующий подповерхностный уровень оргкультуры отражает нормы, ценности представления и верования организации, разделяемые ее сотрудниками. На этом уровне проявляется стремление организации выбрать свою цель и миссию, а также определить средства их достижения. Формируемые ценности и представления осознаются персоналом и регулируют поведение членов коллектива.

Подповерхностный уровень можно увидеть при более тесном контакте с предприятием, здесь актуальны следующие аспекты жизнедеятельности:

предназначение компании – новаторство, клиентоориентированность;

распределение власти – задается степень допустимого неравенства;

забота о персонале, уважение, справедливость, адекватное вознаграждение;

организация работы – дисциплина, ротация кадров;

принятие решений – единоличное, групповое.

И последний, глубинный уровень организационной культуры организации наиболее точно и полно отражает поведение людей, способ руководства, методы поощрения и наказания. Здесь используются бессознательные базовые установки, направляющие поведение сотрудников и определяющие их отношение к предприятию.

Глубинный уровень скрыт от внешнего наблюдателя и отражает общую психологию персонала данной компании. Используемые базовые установки зачастую не осознаются даже самими членами коллектива (см. таблицу 1). На базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Читайте также материалы по теме:

Структура и элементы организационной культуры

Структура организационной культуры формируется в процессе развития организации. Объективная организационная культура относится к самому первому поверхностному уровню и, как правило, связывается с физическим отражением предприятия. Ее составляют следующие элементы:

здание компании, его дизайн;

месторасположение офиса;

оборудование и мебель;

стиль одежды работников;

цвета и объемы пространства.

Субъективная организационная культура определяется подповерхностным и глубинным уровнем и включает следующие элементы:

мифы, легенды и истории о компании и ее героях, лидерах;

организационные обряды, ритуалы, табу;

язык общения и лозунги.

Именно субъективная оргкультура является основой для формирования стиля руководства и решения проблем, управления компанией в целом.

Уровни формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры включает в себя разработку ее структуры на всех уровнях. Основные составляющие оргкультуры это миссия предприятия, его ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Уровень № 1.

Миссия компании – это набор положений, раскрывающих то, чем занимается организация, своего рода религия компании. Каждый ее член должен четко понимать эту миссию, чтобы активнее организовать себя на ее выполнение. Наличие понятной и сформулированной миссии является источником колоссальной энергии для коллектива. Благодаря ей рождается энтузиазм и вдохновение в работе. На основе принятой миссии вырабатываются цели, задачи предприятия и критерии эффективности принимаемых руководством решений.

Уровень № 2.

Ценности компании показывают, что важно для персонала данной компании. Это своего рода индикаторы, определяющие успех, удовлетворенность трудом сотрудников и профессиональный престиж предприятия. Базовые ценности лежат в основе любой организации. Они способствуют объединению идеи создателей с индивидуальными интересами сотрудников. Ведущими индивидуальными ценностями называют: атмосферу уважения в коллективе, творческую реализацию, трудолюбие, справедливость, отзывчивость, терпимость, инициативность, состязательность.

Уровень № 3.

Цель предприятия – это желаемый результат, на достижение которого работает компания. Среди целей выделяют цели-задания, цели-системы и цели-ориентации.

Уровень № 4.

Нормы предприятия представляют собой средства регуляции поведения сотрудников и целых коллективов, действующие непрерывно во времени общие правила, которые обязательны для всех. Нормативная сторона оргкультуры включает достаточно широкий круг требований.

Уровень № 5.

Ритуалы и обычаи формируют систему поведения сотрудников, создают некий стереотип, регулирующий поведение, зачастую освобождая от принятия самостоятельного решения. При помощи ритуальных форм взаимодействия можно быстро приобщить персонал к ведущим организационным ценностям и традициям, сформировать единство и корпоративный дух коллектива.

Все элементы организационной культуры призваны сохранять ее как единое целое.

Уровни развития организационной культуры

Развитие организационной культуры является неизбежным процессом на всех уровнях функционирования предприятия. Изменения внешней среды, экономические перемены и новые технологии, внутренние реформации диктуют свои условия, и руководство вынуждено искать пути изменений, способные повысить эффективность и динамичность оргкультуры компании.

Работа по развитию культуры включает в себя следующие этапы:

анализ культуры – оценка ее текущего состояния, сравнение с желаемой культурой и промежуточная оценка нуждающихся в изменении элементов;
оценка эффективности существующей идеологии, целей и миссии организации и при необходимости формирование новых;
продумывание модели эффективного руководства;
разработку специальных предложений и мер;
смену акцентов в кадровой политике;
использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления в организации:

изменение стиля управления;

изменение фокуса в программах развития персонала;

изменение критериев мотивации сотрудников;

смена организационной символики и обрядности.

В заключение важно подчеркнуть, что организационная культура приносит компании совершенно конкретный материальный результат. Правильно сформированная оргкультура позволяет эффективно реализовывать стратегию предприятия, повышает сплоченность коллектива и эффективность его труда.

Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования , организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры : и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации . Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
Мера готовности к риску по внедрению нововведении . Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений . Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
Степень простоты или сложности организационных процедур .
Мера лояльности членов к организации .
Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.
Общность . Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.
Основные элементы культуры организации не требуют доказательств , они сами собой разумеются.
Иерархичность и приоритетность . Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.
Системность . Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.
«Сила» воздействия организационной культуры определяется:
- однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;
- стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;
- характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах :

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;
реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;
формирование стратегии развития организации;
единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.
Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.
Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.
Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.
Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы.

Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется , методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: , характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа , то есть представления о ней у окружающих.

Обряд это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная . Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов.

Так, элементами управленческой культуры , обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.