Motivación del personal en la organización. La motivación del personal en una organización: teoría y práctica La motivación en las organizaciones comerciales

Problemas actuales de la aviación y la astronáutica. Ciencias socioeconómicas y humanas

un modelo positivo del sistema motivacional, ya que la motivación alienta a un empleado en particular y al equipo en su conjunto a lograr objetivos personales y colectivos (organizacionales). El diseño de un sistema motivacional es el proceso de desarrollo de los elementos de un sistema motivacional, que implica la creación de un conjunto de acciones para una motivación organizacional eficaz en una perspectiva estratégica. El sistema de motivación existente de cualquier complejidad después de dos o tres meses deja de dar el rendimiento para el que fue concebido, pierde su relevancia. Las teorías modernas de la motivación del personal, el uso de teorías en la práctica prueban que, lejos de siempre, los incentivos materiales inducen a una persona a trabajar más duro.

Con toda la amplitud de métodos por los cuales los empleados pueden ser motivados, el líder debe elegir por sí mismo, desarrollar uno adecuado para su organización.

ción sistema de motivar a los empleados para realizar la tarea principal - la supervivencia de la empresa en una competencia feroz. Si esta elección se hace con éxito, entonces el líder tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente el potencial de un grupo de personas, un equipo en beneficio de la organización y la sociedad en su conjunto.

1. Utkin E. A. Fundamentos de la gestión motivacional. M.: Asociación de Autores y Editores “Tándem.”: EKMOS, 2000. 352 p.

2. Uspenskaya E. A. Manual de gestión de personal. La estrategia de la motivación efectiva. URL: http://studere.ru/2010/1 О/oglasite-ves-spisok-pozhalujsta/ (fecha de acceso: 30/05/2009).

© Ivantsova A. A., 2012

CDU 669.713.7

A. A. Ivantsova Supervisor - S. M. Samokhvalova Universidad Aeroespacial Estatal de Siberia nombrada en honor al académico M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk

PRINCIPALES ELEMENTOS DEL SISTEMA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE UNA ORGANIZACIÓN COMERCIAL

Se consideran los principales elementos del sistema de motivación del personal de una organización comercial.

Desafortunadamente, no existe un programa universal, listo para usar y que garantice el éxito al cien por cien para la motivación del personal. Dicho sistema se desarrolla para cada empresa individualmente y depende de muchos factores: del tipo de actividad, el número, la estructura de género y edad del personal, los valores corporativos, etc. En el estudio, se puede trabajar en las siguientes áreas principales: componente material; carrera y crecimiento profesional; reconocimiento de logros; optimización de la cultura corporativa. Comencemos con el elemento principal: los factores materiales que motivan al personal de una organización comercial, que forman la base para construir un sistema de motivación. Hay componentes fijos y variables aquí. El componente fijo incluye el salario base y el paquete social que lo acompaña y puede considerarse como una remuneración material fija de forma regular. La parte variable está estrechamente relacionada con los resultados específicos del trabajo, está dirigida a lograr los objetivos estratégicos de la organización e incluye sistemas de varios pagos de bonificación. Otro componente material básico es el paquete social (seguro médico, coche de empresa, gastos, etc.). El paquete puede ser considerado como un conjunto de ciertos beneficios materiales, pero no monetarios, que el empleado recibe de manera regular. Su composición depende del nivel de este puesto, la situación prevaleciente en el mercado laboral y, a menudo, de la práctica establecida.

competidores más cercanos. El siguiente elemento importante del sistema de motivación es el subsistema de carrera y crecimiento profesional. Las herramientas principales aquí son el trabajo decidido para crear una reserva de personal y la planificación de carrera, que están estrechamente relacionadas con la construcción de un sistema de desarrollo de personal.

El tercer elemento del sistema de motivación debería ser el reconocimiento de los logros. De acuerdo con la teoría de D. McClelland, las personas están motivadas, en primer lugar, por recompensas específicas y oportunas, así como por altos estándares de calidad y funciones y responsabilidades estrictamente definidas. El eslabón final en la cadena de acciones para construir un sistema de motivación es la atención a la cultura corporativa de la organización. La cultura corporativa afecta a elementos de motivación tan importantes como el clima moral y psicológico en el equipo, el modelo de relaciones entre las personas, la forma en que se ejerce el poder, las normas informales de comportamiento, la actitud hacia los recién llegados, etc.

Hemos descrito solo las principales áreas de trabajo del jefe de la organización, quien decidió optimizar los enfoques para la motivación de los empleados, lo que ayudará a formar un sistema de motivación bastante bueno para una organización comercial.

La cuestión de la motivación es relevante y, al mismo tiempo, está llena de opiniones controvertidas y, a veces, incluso diametralmente opuestas.

En primer lugar, esto se refiere a los criterios para la distribución justa de los fondos ganados por el equipo, así como a la efectividad del impacto del mecanismo de motivación en el desempeño de cada empleado de las estructuras comerciales de las empresas.

Echemos un vistazo a lo que es exactamente el significado de la motivación.

Comencemos con el hecho de que cada persona está psicológicamente sintonizada para satisfacer sus deseos y necesidades personales. El instrumento de satisfacción es el dinero, así como las condiciones propicias para la realización del potencial creativo de cada uno de los empleados de las empresas comerciales. El dinero está asociado con el bienestar de una sola persona y en un período de inestabilidad económica, al menos con el deseo de una persona de estar protegida financieramente de todo tipo de colisiones en la vida. La creatividad está asociada con el deseo de una persona de realizarse, en primer lugar, como persona.

Dado lo anterior, se puede afirmar con seguridad que existen motivos más que suficientes para el necesario estudio profesional de las disposiciones existentes sobre la motivación de los empleados de las sociedades mercantiles. Solo es necesario determinar correctamente la metodología para implementar la tarea, teniendo en cuenta las características específicas de las empresas y los criterios para la objetividad de la acumulación de fondos para cada una de las categorías de empleados de las empresas. Tenga en cuenta que la razón principal de la rotación de empleados en las empresas es un sistema de motivación poco profesional, así como la incapacidad o falta de habilidades adecuadas, o peor aún, la falta de voluntad de la dirección de la empresa para explicar razonablemente a los empleados cómo y en qué consiste exactamente su salario. y cuál es el papel de cada empleado en el proceso general de formación de una parte rentable de la empresa. A la hora de desarrollar una normativa sobre motivación, todo esto debe tenerse en cuenta. De lo contrario, puede surgir una situación extremadamente indeseable.

1. Si la contribución de un empleado en materia de apoyo y promoción de los negocios de la empresa no corresponde a su remuneración, esto, por decirlo suavemente, desanima al empleado y, lo que es más importante, causa un daño material a la empresa en la que está. obras. Como resultado, con una motivación tan poco profesional, un empleado de la empresa tarde o temprano "se come" todas las ganancias de la empresa y ni siquiera dirá gracias.

2. Si la contribución del empleado supera significativamente la remuneración que la empresa le paga por su trabajo, entonces en este caso, este empleado en un buen momento puede abandonar silenciosamente su empresa y pasar a otro trabajo, por ejemplo, a sus competidores, que ya , tenga la certeza de que encontrarán la manera de respetar a un empleado eficaz que antes le reportó buenos ingresos a su empresa.

Idealmente, la motivación operativa debería corresponder estrictamente a la contribución del empleado. En este caso, todas las partes involucradas en el proceso comercial estarán satisfechas y continuarán con una cooperación mutuamente beneficiosa en el futuro con gran deseo.

Para calcular correctamente la parte de la remuneración correspondiente a la contribución específica de cada uno de los vendedores, es necesario realizar todos los cálculos no a partir del monto total de la transacción, como suele ser el caso en varias empresas, sino a partir de la ganancia bruta que recibirá la empresa después de la implementación del contrato celebrado por este vendedor con el cliente y la entrega al departamento de contabilidad de la empresa de todos los documentos que acompañan a una transacción en particular. Solo en este caso, esta transacción se considera cerrada y está sujeta a liquidación entre los participantes en el proceso comercial. En un negocio real, la parte de la remuneración de las ventas oscila entre el 5 y el 20 % de los ingresos brutos de la transacción y se acuerda directamente con los propietarios de las empresas. El resto de los ingresos es la utilidad de la empresa menos toda clase de impuestos, gastos relacionados y pagos obligatorios varios.

Si el beneficio de las transacciones comerciales realizadas no cubre los gastos corrientes de las empresas, entonces es necesario realizar una auditoría expresa del negocio y determinar las razones que llevaron a esta situación. Como regla general, estas razones pueden ser:

1. Optimización insuficiente de los gastos existentes de la empresa;

2. Nivel profesional insuficiente del personal de ventas;

3. Número insuficiente de empleados en el departamento de ventas;

4. Rentabilidad insuficiente de los productos fabricados por la empresa;

5. Presencia de competidores en el mercado de venta siguiendo una política de dumping;

6. Falta de especialistas en ventas altamente profesionales en las estructuras comerciales de las empresas;

7. Falta de control sobre el proceso de venta y asistencia específica a los empleados de los departamentos de ventas en el "impulso" de las transacciones;

8. Un segmento extremadamente limitado del mercado de ventas en términos de base de clientes;

9. Débil demanda de los bienes o servicios ofrecidos en el mercado de consumo;

10. Ausencia o lista insuficiente de servicios para los clientes en el período de posventa;

11. Venta de bienes (servicios) significativamente sobrevaluados;

12. Baja calidad de los productos (servicios) en relación a ofertas similares de empresas competidoras en el mercado de ventas existente;

13. Geografía de ventas limitada;

14. Insuficiente apoyo de marketing, información, publicidad y logística para las ventas;

15. Motivación no profesional de los empleados de las estructuras comerciales de las empresas.

Las razones anteriores afectan significativamente los resultados de ventas, y es simplemente inaceptable culpar solo a los vendedores en esta situación; después de todo, son vendedores, no magos. Cualquier falla en las ventas debe ser objetiva y razonablemente comprobada y puesta en conocimiento de los dueños de las empresas para que puedan intervenir directamente en la situación actual. Si se resuelven los principales problemas de la lista anterior de ventas, entonces puede exigir con seguridad ventas significativas y estables de los vendedores. En ausencia o nivel insuficiente de ventas, los dueños de las empresas tendrán derecho a hacer las órdenes de personal necesarias para el traslado de vendedores ineficientes a otro puesto o para lograr su despido, con motivo de la imposición de perjuicios económicos a las empresas.

El procedimiento para preparar un reglamento sobre la motivación de los empleados de las estructuras comerciales de la empresa:

1. Al comienzo de la disposición sobre motivación, se brindan las explicaciones adecuadas sobre el significado de este documento y se prescriben los principales criterios de evaluación que determinan el grado de participación de los empleados de las estructuras comerciales en la formación de la utilidad de la empresa.

2. La parte principal del documento contiene información sobre los tipos y gama de productos (servicios) vendidos e introduce coeficientes crecientes y decrecientes en relación con el resultado obtenido en las actividades de los empleados de la empresa y en función de los ingresos brutos percibidos por cada tipo de producto por separado. Los coeficientes también están determinados por el nivel de ventas de productos ilíquidos y los coeficientes de participación personal y de equipo de los empleados de estructuras comerciales en las ventas, la conclusión de nuevos contratos y contratos repetidos. Como complemento al cálculo de los salarios de los empleados de estructuras comerciales, se proporcionan coeficientes o montos fijos de remuneración monetaria: para tutoría, horas extras, trabajo en la carretera, participación en la preparación y realización de diversos eventos profesionales, la implementación de tareas especiales, la preparación de documentos analíticos y de informes sobre las instrucciones de la dirección, y mucho más otros relacionados con las especificidades de los negocios de las empresas. Se ha determinado el procedimiento de remuneración de los empleados de la empresa para el logro de los indicadores vigentes, así como el coeficiente de participación laboral de los empleados de la empresa en el desarrollo empresarial (según listas separadas aprobadas por la dirección de la empresa).

3. En la sección final de la regulación sobre motivación, los salarios se calculan con base en la implementación de los volúmenes de ventas recomendados para el período de informe (mes, trimestre, año).

Además de la parte material de la motivación de los empleados, también existe un componente moral, que también representa un regulador igualmente eficaz de la actividad de los vendedores. Para muchas personas, este factor es determinante en el empleo. Cada uno de los empleados de la empresa está más satisfecho con los resultados de su trabajo, si la dirección de la empresa evalúa su contribución a la causa común con objetividad y en su verdadero valor.

Las herramientas de estímulo moral son:

1. Promoción (gerente senior, especialista líder del departamento de ventas, coordinador de proyectos, gerente para trabajar con clientes VIP, gerente TOP, subdirector y jefe del departamento de ventas, jefe del departamento de ventas, director comercial, director de ventas y desarrollo , etc. d.) y otorgar facultades adicionales a los empleados de empresas asignadas por puestos de trabajo.

2. Entrega de obsequios memorables, diplomas, cartas de agradecimiento, vales, tarjetas de descuento, tarjetas de invitación para actividades de entretenimiento y recreación, agradecimiento con anotación en el libro de trabajo, etc.

3. Ingresar en la Junta de Honor, en el Libro de Honor, colocar artículos relevantes sobre un empleado valioso en los medios de comunicación, celebrar reuniones solemnes relacionadas con el honor de empleados distinguidos, enviar empleados distinguidos a empresas extranjeras o rusas líderes para capacitación, reentrenamiento o profesional. desarrollo.

4. Palabras de agradecimiento y mejores deseos de los jefes o dueños de empresas, tanto en conversaciones entre bastidores como en un ambiente oficial, en reuniones de planificación y reuniones de equipos de divisiones estructurales de empresas.

Todos estos no son solo “gestos de buena voluntad”, sino una estricta observancia de la etiqueta empresarial en relación con los empleados de las empresas que obtienen los máximos resultados en su trabajo y hacen todo lo posible para acelerar los procesos de desarrollo empresarial de las empresas. A veces, las simples formas morales de aliento son mucho más efectivas y eficientes que las materiales. Y sin embargo, la combinación de ambos contribuye a la máxima eficiencia posible del trabajo de los empleados de las empresas. Es muy importante que todas las herramientas de incentivos se discutan colectivamente. Cabe recordar que a partir de que se apruebe el Reglamento sobre motivación de los empleados, el cumplimiento de todos sus requisitos es de estricta obligatoriedad, incluso para la dirección de la empresa. De lo contrario, se pierde todo el sentido de introducir una disposición sobre la motivación y la importancia de este documento a los ojos de los empleados de la empresa.

Después del auge de la capacitación en ventas que se ha observado en Moscú en los últimos años, las empresas que realmente quieren aumentar las ventas han comenzado a prestar cada vez más atención al sistema de ventas que opera en la empresa y al sistema de motivación del personal. Un sistema bien construido de motivación del personal empleado en el comercio da, si no mayor, en cualquier caso, un efecto comparable a la formación.

La dificultad de utilizar el sistema de motivación en las empresas comerciales es que, a diferencia de las capacitaciones, que pueden ser estándar y efectivas al mismo tiempo, introducir un sistema de motivación "estándar" o un esquema adoptado de otra empresa es una empresa inútil. Por supuesto, puede aprender muchas cosas útiles de los desarrollos de otras personas, pero rastrear el sistema de motivación en el mejor de los casos no dará el efecto deseado. El hecho es que la eficacia del sistema de motivación, especialmente cuando se trata de personal de ventas, depende de factores que son individuales para cada empresa. Aquí hay una lista lejos de ser completa:

• estrategia de ventas de la empresa;
• sistema de ventas, características de la gestión de ventas;
• características de los procesos de negocio en la empresa;
• distribución de responsabilidades dentro del departamento de ventas y entre departamentos;
• cultura organizacional.

En particular, el sistema de motivación desarrollado en una empresa minorista será muy diferente del sistema adoptado en una empresa mayorista: las ventas activas requieren incentivos diferentes a las ventas.

Los gerentes están obligados a tener diferentes comportamientos laborales, tienen diferentes tareas y funciones, diferentes criterios de desempeño. Por lo tanto, el primer requisito para el sistema de motivación debe ser la contabilidad de los deberes funcionales realizados por los empleados del departamento.

Por ejemplo, aquí están los esquemas de pago para tres especialistas que trabajan en la misma empresa en el departamento de ventas, pero que realizan diferentes funciones:

Gerente de ventas: salario de acuerdo a la categoría + bono por exceder el plan mínimo + bono por cada pedido desarrollado mayor a 20 mil dólares (según matriz de pago "ventas") + bono por desarrollo de clientes (delta positivo de compras promedio trimestrales) + bono por antigüedad de servicio + bono por competencia.

Administrador regional: salario de acuerdo con la categoría + bono por sobrecumplimiento del plan en la cantidad del 1% de todas las cuentas que excedan el plan de ventas mensual + bono por cada pedido desarrollado superior a 13 mil dólares (según la matriz de pago de "ventas") + bono por la antigüedad en el servicio + bonificación por competencia.

Responsable de la red regional: salario de acuerdo con la categoría + 0,1% del volumen de ventas del departamento por encima del plan mínimo + bonos únicos por apertura de una nueva sucursal ($ 500) y un almacén regional ($ 1000) + bono por antigüedad + bono por competencia.

El segundo requisito para un sistema eficaz es su transparencia y objetividad: si el personal no tiene claro o no sabe a qué se le anima y cómo puede influir en el tamaño de su salario; si los criterios para evaluar sus actividades no son objetivos o la evaluación es voluntarista, y los criterios cambian constantemente, no se logrará el efecto motivacional.

El sistema de motivación óptimo es polimotivador: sus diversos componentes están diseñados para los aspectos relevantes de las actividades del empleado.

El sistema de motivación consta siempre de dos bloques principales: incentivos materiales e incentivos no materiales.

Los incentivos no materiales tienen como objetivo aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa al mismo tiempo que reducen los costos de compensar a los empleados por sus costos laborales. Los incentivos intangibles son aquellos que no se otorgan a un empleado en forma de efectivo o no en efectivo, pero pueden requerir una inversión de la empresa. El principal efecto logrado con la ayuda de incentivos no materiales es un aumento en el nivel de lealtad e interés de los empleados en la empresa. Tradicionalmente, existen tres grupos de incentivos no materiales: aquellos que no requieren inversiones por parte de la empresa; que requieren inversiones y se distribuyen aleatoriamente, así como empresas que requieren inversiones y se distribuyen de forma selectiva. A continuación se muestra una lista de los incentivos intangibles más utilizados por estos tres grupos.

Incentivos que no requieren inversión por parte de la empresa:

Feliz cumpleaños (lista de cumpleaños en el stand de información, palabras "cálidas", felicitaciones, un regalo de todos los empleados ("pool")). Es importante que uno de los altos directivos de la empresa felicite a la persona que cumple años en nombre de la empresa.

"Vitrina de éxito" o "tabla de honor". También puedes colgar recortes de periódicos que elogien el trabajo de los empleados de la empresa. Es especialmente bueno si los logros están asociados con las metas y el plan de la empresa para el año en curso.

“Hoja de la Vergüenza” con los nombres de quienes fracasaron en el trabajo, violaron grave o maliciosamente las normas adoptadas por la empresa. En este último caso, puede publicar una tabla: "La situación: qué hizo el empleado" N. "- qué debería haberse hecho". De esta manera, la "hoja de la vergüenza" brinda retroalimentación formalizada y permite que otros aprendan de los errores de los demás. Es mejor cifrar los nombres y apellidos en la "hoja de la vergüenza" para no asestar demasiado al orgullo del empleado.

Banderines y copas para el mejor comercial, el mejor departamento comercial, el mejor director comercial-equipo comercial, el mejor mentor, etc. Es eficaz cuando los criterios para otorgar un banderín o una copa son objetivos, alcanzables y conocidos por todos.

"Leyendas de la empresa": empleados que han estado trabajando en la empresa durante mucho tiempo y han hecho una contribución significativa a su formación y desarrollo o que son la "cara" de la empresa.

Criterios prescritos y etapas de crecimiento de carrera horizontal y vertical (escalera de carrera, cadena de rangos dentro de la misma posición). Designar a un empleado con experiencia como mentor de un recién llegado también se puede considerar como una opción de carrera.

Sistema de adaptación del personal: le da al nuevo empleado una idea sobre la empresa, los criterios para pasar con éxito el período de prueba y el programa de sus acciones para este período. El mentor ayuda al recién llegado a acostumbrarse al nuevo lugar. Todo esto aumenta la sensación de seguridad del empleado y ayuda a fidelizar a los empleados, desde los primeros días de trabajo en la empresa.

Inclusión de los empleados en el proceso de toma de decisiones. Encuestas, cuestionamientos, discusión con empleados de planes estratégicos o informando sobre su esencia, consideración de sus propuestas.

Felicitar. Oral en juntas generales y fiestas, presentación de cartas, "poner como ejemplo".

Incentivos que requieren inversión, distribuidos sin atender

En su mayoría, tales incentivos "funcionan" para mejorar la calidad de la vida laboral. Esto también incluye los esfuerzos de la compañía para organizar capacitaciones internas y eventos corporativos.

Organización de catering a cargo de la empresa.

Proporcionar a los empleados billetes de viaje.

Provisión de uniformes, overoles en lugares de trabajo específicos (pero no para personas específicas).

Organización de la atención médica de calidad (seguro médico).

Suministro de suscripciones a centros de fitness.

Mejora de las condiciones organizativas y técnicas de los lugares de trabajo. Estos incluyen: modernización de activos fijos (computadora, automóvil, etc.), mejora de las condiciones de trabajo (aire acondicionado, calefacción, iluminación, aislamiento acústico, etc., ergonomía del lugar de trabajo), mejora del diseño y otros aspectos estéticos (decoración de una oficina, lugar de trabajo, muebles).

Organización de la formación (tanto dentro como fuera de la empresa).

Vacaciones corporativas. Día de fundación de la organización, Año Nuevo, profesional y demás fiestas que se celebren habitualmente en la empresa. Es importante que además del programa de entretenimiento, también haya una parte oficial dedicada al éxito de la empresa y los empleados. La parte de entretenimiento será mucho más útil si incluye elementos para desarrollar un espíritu corporativo.

Incentivos que requieren inversión, dirigidos

Al construir esta parte del sistema de motivación, es necesario primero realizar una encuesta o encuesta al personal sobre sus preferencias, sobre lo que personalmente estimularía a cada uno de ellos para trabajar aún mejor. El sistema en esta parte puede tener dos subsecciones: cualquier persona que se encuentre en una determinada situación o cumpla con ciertos requisitos e incentivos individuales puede usar esto.

Concesión de un préstamo sin intereses para la mejora de las condiciones de vivienda, la compra de bienes duraderos. En este caso, el incentivo no es la cantidad percibida, sino la oportunidad de endeudarse con la empresa con menos dilaciones burocráticas y en condiciones más favorables para el trabajador, así como el hecho mismo de la participación de la empresa en la vida personal del trabajador, teniendo cuidar de él

Asistencia económica gratuita (nacimiento de un hijo, matrimonio, enfermedad grave de los familiares o su muerte).

Formación patrocinada por la empresa. Una tasa de matrícula del 100 % no es efectiva: es posible que un empleado no aprecie lo suficiente la oportunidad que se le brinda y trate el aprendizaje con negligencia. En nuestra opinión, la proporción es óptima: 70% - la empresa, 30% - el empleado (naturalmente, en el caso de que la empresa esté interesada en que el empleado apruebe esta capacitación).

Pago total o parcial del desplazamiento hasta el lugar de descanso o del propio descanso.

Pago de vales para empleados y sus familias para tratamiento, recreación, excursiones, viajes.

Asistencia en la colocación de los hijos de los empleados en campamentos de vacaciones, instituciones educativas (guarderías, escuelas).

Suministro de vehículos de empresa.

Pago de teléfonos móviles, Internet, si el empleado utiliza un teléfono personal e Internet domiciliario para fines oficiales.

Los incentivos financieros hacen posible recibir una gama más amplia de "retroalimentación", reacciones y actitudes de los empleados hacia el trabajo. En mesa. 1 compara las principales manifestaciones del personal, los resultados del sistema de motivación, que son importantes para mejorar la eficiencia laboral, y las formas en que esto se puede lograr.

Yulia Pustynnikova,
especialista de la empresa "Axima: Consultoría, Investigación, Capacitación",

Stanislav Goldberg,
director general de LLC "Gema"

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AGENCIA FEDERAL PARA LA EDUCACIÓN

INSTITUCIÓN EDUCATIVA DEL ESTADO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PROFESIONAL

UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL ESTADO DE IZHEVSK

TRABAJO DEL CURSO

Motivaciónpersonalen una organización comercial

Terminado:

estudiante de grupo № 37-9(h)

Nafikov R. A.

IZHEVSK - 2012

Contenido

• Contenido
• Introducción
• Capítulo 1. Fundamento teórico de la motivación
• 1.1 El concepto de motivación del personal
• 1.2 Proceso de motivación del equipo
• Capitulo 2
• 2.1 Clasificación de los métodos de motivación de equipos
• 2.2 Análisis comparativo de los enfoques ruso y extranjero de la motivación laboral
• Conclusión
• Bibliografía
• Apéndice

Introducción

Actualmente, nuestro país vive una crisis asociada a la actividad laboral. El trabajo ha dejado de ser el sentido de la vida para muchas personas y se ha convertido en un medio de supervivencia. Bajo tales condiciones, no puede haber cuestión ni de trabajo efectivo ni del crecimiento de las calificaciones de los trabajadores.

La motivación del personal es actualmente el principal medio para garantizar el uso óptimo de los recursos, la movilización de los recursos humanos.

El desarrollo de un sistema de motivación laboral, que permita combinar en la mayor medida los intereses y necesidades de los empleados con los objetivos estratégicos de la empresa, es una tarea clave del servicio de personal.

Un personal bien formado, motivado y organizado determina el destino de una empresa.

Hasta la fecha, principalmente empresas extranjeras, pero también empresas rusas han acumulado una experiencia considerable en el desarrollo de sistemas de motivación. Pero, a pesar de la presencia de una gran cantidad de diferentes sistemas de motivación, es casi imposible elegir el único de ellos e implementar sus principios en una empresa rusa en particular. Dado que es imposible transferir la experiencia extranjera a la realidad rusa sin tener en cuenta las características socioeconómicas y culturales del desarrollo del país.

La relevancia del tema de investigación está determinada por el hecho de que la motivación efectiva del personal es uno de los factores más significativos en la competitividad de las organizaciones modernas.

Es importante y necesario que los gerentes conozcan los aspectos clave de la motivación del personal de la organización para crear las condiciones óptimas para realizar el potencial de los empleados de la empresa.

El conocimiento de estos métodos es importante, ya que el estudio y análisis de cada sistema específico de motivación del personal de la empresa nos permite determinar las ventajas de este sistema y, lo más importante, identificar sus deficiencias, que luego pueden eliminarse.

Los avances en el estudio de la motivación laboral han dado lugar a una amplia gama de resultados tanto sobre los factores y procesos del comportamiento, como sobre los resultados del desempeño laboral en el lugar de trabajo. Pero este crecimiento de nuevas ideas y conceptos va acompañado de una creciente preocupación de que las influyentes teorías de la motivación laboral no son suficientes para abordar los problemas relevantes en las organizaciones.

La abundancia de literatura sobre el problema de la motivación y los motivos va acompañada de una variedad de puntos de vista sobre su naturaleza, lo que obliga a hablar de la insolubilidad práctica del problema. Un inconveniente común de los puntos de vista y teorías existentes es la falta de un enfoque sistemático para la consideración del proceso de motivación, como resultado de lo cual cualquier factor que influya en el surgimiento de la motivación y la toma de decisiones se declara un motivo.

El propósito de este trabajo de curso: estudiar los métodos de motivación, la motivación del equipo. Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

· estudiar el contenido de los conceptos "motivación" y "motivación";

Considere la esencia de la motivación del personal en el sistema de gestión;

Métodos de estudio de la motivación del equipo.

· realizar un análisis comparativo de los enfoques rusos y extranjeros de la motivación laboral.

motivacion gestion de personal

Capítulo 1 . Base teórica de la motivación.

1.1 El concepto de motivación. personal

La motivación del personal es una de las categorías centrales de la ciencia administrativa. En la literatura científica existen diversas definiciones de motivación del personal. Usaremos lo siguiente como una definición práctica de motivación: la motivación es el proceso de inducir a una persona a actuar para lograr ciertas metas. Motivar el comportamiento del personal significa poder comprender y percibir las necesidades internas del empleado, el sistema y alentar a las personas a realizar una elección consciente e independiente de acciones para satisfacer las necesidades y lograr objetivos personales y colectivos. La motivación del personal también significa la capacidad para lograr la comprensión, percepción y desarrollo de las metas de la organización.

Es fundamentalmente importante enfatizar la presencia en la motivación de una unidad natural de motivos conscientes e inconscientes, racionales y emocionales, que reflejan la naturaleza humana, cuya violación puede conducir a distorsiones y pérdidas tangibles en la práctica de gestión.

Así, la motivación es un proceso consciente (subconsciente) de elección de un determinado tipo de conducta por parte de una persona, sociedad, debido al impacto de las necesidades y expectativas de desarrollo asociadas a su satisfacción. El proceso de motivación se basa en las funciones y propiedades (elementos) de la conciencia y la psique e incluye la percepción y evaluación de la situación, el desarrollo de decisiones, la expectativa de los resultados de las acciones Travin V.V., Dyatlov V.A. Gestión de personal de la empresa. - M.: Delo, 2007 - 272 p. Página 108. .

La motivación del personal es un elemento integral de la gestión de una organización comercial, agencia gubernamental, organización pública, iglesia, así como cualquier organización informal. El éxito de la gestión de cualquier objeto socioeconómico depende de cuán efectiva sea la motivación de las personas que trabajan dentro de este objeto. Incluso si un sistema de planificación perfecto, un sistema de control bien pensado, un sistema equilibrado de coordinación de acciones, una estructura organizacional progresiva operan dentro del objeto de control, pero el sistema de motivación del personal no es lo suficientemente efectivo, el resultado general de la operación de este objeto de control será bastante bajo.Ilyin E.P. Motivación y motivos. - San Petersburgo: Peter, 2008 - 502 p. Página diecinueve. .

Por lo tanto, la motivación del personal es un incentivo al trabajo, un proceso de motivación al trabajo, un impacto en el comportamiento humano para el logro de metas personales, colectivas y sociales.Ilyin E.P. Motivación y motivos. - San Petersburgo: Peter, 2008 - 502 p. Página 21. .

Los grandes pensadores de la antigüedad sentaron las bases de los procesos motivacionales de estimulación del personal: Aristóteles, Heráclito, Demócrito, Lucrecio, Platón, Sócrates. Demócrito, por ejemplo, consideró la necesidad como la principal fuerza motriz, que no solo puso en marcha experiencias emocionales, sino que también sofisticó la mente humana, hizo posible adquirir el habla, el lenguaje y el hábito de trabajar. Valov D.V. Historia de la Gestión - INFRA-M, 2007 - 561 p. Página 217. .

Para la gestión es muy importante conocer la dirección de las acciones del personal, pero es igualmente importante poder, si es necesario, con la ayuda de la motivación, orientar estas acciones en la dirección de lograr ciertos objetivos.

Una buena empresa siempre debe contar con gerentes altamente calificados para poder administrar adecuadamente al personal. Cada organización debe tener las condiciones adecuadas para la realización del trabajo. Además, la calidad de los resultados depende de la cohesión del equipo. Los gerentes deben mantener una comunicación cercana con el personal para que los empleados no sientan la tensión de la atmósfera y trabajen a su máximo potencial. Después de todo, los resultados son mucho mejores cuando las personas hacen lo que aman y no los deberes forzados.

El motivo para estar "dentro" de una persona tiene un carácter "personal", depende de muchos factores externos e internos en relación a una persona.

Crear, mantener y dar forma a las condiciones para motivar al personal es una tarea bastante difícil, ya que los motivos se transforman según las características de los empleados, las tareas y el tiempo. Sin embargo, existen principios generales para la formación y preservación de la motivación, y el gerente está llamado, si es posible, a buscar la motivación del personal en el atractivo del trabajo, en salarios altos y en el crecimiento profesional.Ilyin E.P. Motivación y motivos. - San Petersburgo: Peter, 2008 - 502 p. Página 28. .

El comportamiento humano suele estar determinado no por un motivo, sino por la suma de los mismos, dentro de los cuales se encuentran en una relación específica entre sí en cuanto al nivel de interacción por persona Shapiro SA Motivación y estimulación del personal. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Página 34. .

Los motivos laborales se pueden dividir en biológicos y sociales. Los motivos biológicos se correlacionan con impulsos y necesidades fisiológicas (hambre, sed, sueño, etc.).

Es decir, por ejemplo, para satisfacer la sensación de hambre, una persona debe hacer un trabajo simple: recolectar frutas, pescar o ganar dinero de otra manera y comprar comida para ellos.

Pero es ante todo un motivo biológico lo que le mueve a trabajar.

Figura 1. A. Pirámide de necesidades de Maslow

Los sociales incluyen:

· El colectivismo (la necesidad de estar en un equipo) es característico del estilo japonés de gestión de personal, pero también tiene una fuerte posición en Rusia.

· La autoafirmación personal (autoexpresión) es típica de un gran número de empleados, en su mayoría jóvenes o maduros.

· El motivo de la independencia es inherente a los trabajadores que están dispuestos a sacrificar la estabilidad y los altos salarios a cambio de la actitud de ser dueño y tener su propio negocio.

· El motivo de fiabilidad (estabilidad) es opuesto al anterior.

· El motivo para adquirir nuevos (conocimientos, cosas) es la base del marketing, utilizada por los fabricantes de nuevos bienes y servicios.

· El motivo de la justicia corre a lo largo de la historia de la civilización. La falta de justicia conduce a la desmotivación.

El motivo competitivo es genéticamente inherente a cada persona. Esta es la base para organizar la competencia en la empresa.

Desde un punto de vista psicológico, la necesidad del individuo es la conciencia de la ausencia de algo que hace que una persona actúe. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fundamentos de la gestión. - M.: Delo, 2007 - 493 p. Página 62.

Arroz. 2. Modelo simplificado de motivación por necesidades

1.2 Proceso de motivación del equipo

La motivación es el proceso de influir en una persona para inducirla a acciones específicas induciendo ciertos motivos en ella. Dependiendo de qué objetivos persiga la motivación del personal, se pueden distinguir dos tipos de motivación: externa e interna.

La motivación del personal externo es una especie de proceso de influencia o gestión administrativa: el director confía el trabajo al ejecutante y éste lo realiza. Con este tipo de motivación, el empleador necesita saber qué motivos pueden inducir a un empleado en particular a hacer el trabajo de manera eficiente y a tiempo. Puede ser un salario normal o una bonificación, o un simple elogio u otro tipo de estímulo moral.

La motivación interna del personal es un proceso más complejo e implica la formación de una cierta estructura motivacional de una persona. En este caso, es necesario encontrar una forma psicológica de mejorar las cualidades deseables de la personalidad del empleado y debilitar los factores negativos, por ejemplo, reduciendo la monotonía del trabajo, etc. El segundo tipo de motivación del personal requiere mucho más esfuerzo, conocimiento y habilidades del propio gerente.

El modelo de motivación más común en la literatura tiene tres elementos Ilyin E.P. Motivación y motivos. - San Petersburgo: Peter, 2008 - 502 p. Página 36.:

necesidades, es decir deseos, luchando por ciertos resultados. Las personas tienen necesidad de cosas como ropa, una casa, un auto personal, etc., pero también de cosas “intangibles” como un sentido de respeto, una oportunidad de crecimiento profesional, etc.

Comportamiento con propósito: en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades, las personas eligen su propia línea de comportamiento con propósito. Trabajar en una organización es una de las formas de comportamiento con propósito. Tratar de ser ascendido a una posición de liderazgo es otro tipo de comportamiento intencionado destinado a satisfacer las necesidades de reconocimiento.

Satisfacción de necesidades: refleja el sentimiento positivo de alivio y comodidad que siente una persona cuando se realiza su deseo.

La motivación del personal, analizada como proceso, puede representarse como una serie de etapas sucesivas Shapiro SA Motivación y estimulación del personal. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Página 53.:

Etapa 1: la aparición de necesidades: una persona siente que le falta algo, decide tomar alguna acción;

Etapa 2: encontrar formas de eliminar las necesidades, determinar las direcciones para la acción, cómo exactamente y por qué medios es posible satisfacer la necesidad;

Etapa 3: determinación de los objetivos (direcciones) de acción, se determina qué es exactamente y por qué medios es necesario satisfacer la necesidad. Aquí se revela lo que se necesita obtener para eliminar la necesidad, para obtener lo deseable, en qué medida es posible lograr lo necesario y lo que efectivamente se obtiene, es capaz de eliminar la necesidad;

Etapa 4: la implementación de la acción, es decir. el gasto de esfuerzo para llevar a cabo una acción que hace posible satisfacer una necesidad. En este caso, puede haber un ajuste de metas, ya que las metas y necesidades pueden cambiar en el proceso de implementación de acciones;

Etapa 5: recibir una recompensa por la implementación de la acción. Habiendo hecho el trabajo necesario, una persona recibe lo que puede usar para satisfacer la necesidad, o lo que puede cambiar por lo que quiere. Revela cómo la implementación de acciones proporcionó el resultado deseado. Dependiendo de esto, se produce un debilitamiento, una conservación o un aumento de la motivación para la actividad.

Etapa 6: eliminación de la necesidad: una persona detiene las actividades antes de que surja una nueva necesidad o continúa buscando oportunidades y tomando medidas para eliminar la necesidad.

Esquema del proceso motivacional:

Fig. 3. Esquema del proceso motivacional

Las recompensas sirven para motivar a las personas a desempeñarse con eficacia. Junto con el concepto de motivación, el término "recompensa" tiene un significado más amplio que el dinero o el placer, con los que esta palabra se asocia con mayor frecuencia. La remuneración es todo lo que un empleado considera valioso para sí mismo.

Los conceptos de valor en las personas son específicos, y por tanto, la valoración de la remuneración y sus valores relativos es diferente. Por ejemplo, para las personas civilizadas, un estuche lleno de dinero se considerará una recompensa valiosa, pero para los miembros de alguna tribu africana, tendrá algún interés solo en sí mismo, y los billetes de banco serán solo imágenes interesantes.

Por lo tanto, una de las principales tareas de la gerencia es determinar los motivos de las actividades de cada empleado y armonizar estos motivos con los objetivos de la empresa.

La estimulación, desde el punto de vista de la gerencia, es una táctica para resolver un problema que satisface ciertos motivos del empleado (en la mayoría de los casos, materiales) y le permite trabajar de manera más eficiente.

La motivación y los incentivos como métodos de gestión laboral son de dirección opuesta: la primera está dirigida a cambiar la situación existente; el segundo, para consolidarlo, pero al mismo tiempo se complementan mutuamente.

Capitulo 2 . Métodos de motivación del equipo.

2.1 Clasificación de los métodos de motivación de equipos

Entre los métodos para motivar al personal, existe una gran variedad y dependencia de la elaboración del sistema de motivación en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la propia empresa.

Demos un ejemplo de tal clasificación de tipos de motivación de los empleados:

"Instrumentista". La motivación de un empleado de este tipo se centra en las ganancias mínimas, preferiblemente en efectivo y de forma inmediata. Por profesión, tales tipos de motivación incluyen cargadores, taxistas y otras personas involucradas en el transporte privado.

· "Profesional". Un empleado de este tipo considera que la condición más importante para su actividad es la realización de sus habilidades, conocimientos y capacidades profesionales. Este grupo profesional incluye personas dedicadas a la creatividad en diversas manifestaciones. Estos son programadores, científicos, músicos (compositores) y artistas.

"Patriota". La base de su motivación para el trabajo son los altos valores ideológicos y humanos. Son personas que persiguen el fin de sus actividades de llevar el bien y el humanismo a las personas. Es decir, todos aquellos que trabajan por la causa a la que se dedica, porque lo considera necesario para las personas, a pesar de que reciben muy modestas recompensas materiales del Estado y la sociedad.

· "Maestría". La motivación de este tipo se basa en la consecución y aumento de la riqueza y la propiedad. Las necesidades de tales trabajadores son prácticamente ilimitadas. Esta es una clase de empresarios, es decir, personas que asumen riesgos para ganar y aumentar su propia riqueza, al tiempo que brindan beneficios reales a la sociedad mediante la creación de nuevos productos y la creación de puestos de trabajo adicionales, aunque, a diferencia del tipo de trabajadores anterior, piensan primero gire no sobre el bienestar de la sociedad, sino sobre su propio bienestar.

· Lumpe. Tal trabajador prefiere una distribución igualitaria de la riqueza. Está constantemente obsesionado por sentimientos de envidia e insatisfacción con la distribución de bienes en la sociedad. No le gusta la responsabilidad, las formas individuales de trabajo y distribución.

Figura 4. Tipos de temperamento según la teoría de I.P. Pavlova

Gran parte del éxito de la empresa depende de la capacidad del líder para sentir sutilmente a cada uno de sus subordinados, para proporcionarle la motivación que espera.

También puede citar como ejemplo una serie de reglas simples para motivar al equipo, lo que aumentará aún más la eficiencia laboral:

Las recompensas deben ser tangibles y preferiblemente inmediatas.

Recompensas impredecibles e irregulares

Demostración de atención constante de la gerencia al empleado y miembros de su familia.

· Es necesario dar a los empleados la oportunidad de sentirse ganadores.

· Recompensar a los empleados por lograr metas intermedias.

· La organización siempre debe tener una competencia interna razonable - el espíritu de competencia que promueve el progreso.

Seguir las reglas anteriores y aplicarlas en la práctica fortalecerá significativamente las relaciones amistosas entre la gerencia y el personal y, en consecuencia, elevará los indicadores de desempeño de la empresa.

2.2 Análisis comparativo de los enfoques ruso y extranjero de la motivación laboral

Los enfoques de la motivación laboral en Rusia y en el extranjero son muy diferentes. Los éxitos más significativos en la gestión de la motivación laboral y del personal de las empresas se han logrado en Japón y Estados Unidos. Por lo tanto, se debe realizar un análisis comparativo de los enfoques motivacionales en estos países.

concepto de motivación japonesa

Desde mediados de la década de 1960, el concepto del milagro japonés de esos cambios vertiginosos que han tenido lugar en la economía japonesa en un período de tiempo relativamente corto ha entrado en la economía.

Este enfoque se puede representar de tal manera que Japón ha logrado el éxito en la transformación económica debido a los tres principios de Shapiro SA Motivación e incentivos para el personal. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Página 75.:

contratación de por vida;

• un sistema de antigüedad en la determinación de salarios y promociones;

sindicatos intraempresariales.

Debido a estos principios, se dice que Japón es más eficiente en cuanto a mano de obra, pierde menos tiempo en protestas, adopta nuevas tecnologías más fácilmente, tiene una mayor capacidad para controlar la calidad del producto y, en general, produce más bienes de alta calidad y más rápido que sus competidores extranjeros.

Particular interés en el mundo a este sistema de oferta laboral se manifiesta porque la práctica de contratación y posterior empleo depende de la motivación tanto de los empleados como de los empleadores por relaciones más productivas y eficientes entre sí en el proceso productivo, lo que incide significativamente en el crecimiento de la indicadores de producción. Además, el sistema de empleo determina la presencia o ausencia de consenso no solo entre empleados y empleadores, sino también dentro del propio equipo. En ausencia de acuerdo en el equipo de la firma o empresa, la productividad laboral puede no caer, ya que las empresas imponen exigencias estrictas a los empleados, sin embargo, si se encuentra un compromiso entre los trabajadores del equipo de producción, la actitud hacia el trabajo y la satisfacción con ésta por parte de los trabajadores puede aumentar, determinando el aumento de la productividad debido a la creación de un entorno favorable.

Son los métodos de gestión japoneses los que se consideran uno de los componentes más importantes del milagro económico japonés. Adaptado a las condiciones y la psicología japonesas, el sistema de gestión funcionó casi a la perfección durante un período de rápida recuperación económica y durante una época de lento crecimiento.

En Japón prevalece la psicología de grupo, el llamado grupismo. Según el concepto de grupismo, lo "deseable" como forma de relación no separa, sino que une a los individuos con el grupo: el individuo y el grupo son inseparables.

Los japoneses se sienten atraídos por el grupo, tratando por todos los medios de mantener las relaciones grupales establecidas. Muestran una ansiedad evidente si sienten que el grupo está en peligro. La psicología de los grupos estables es el principal determinante de todas las acciones en una empresa japonesa.

La personalidad japonesa contrasta fuertemente con la personalidad occidental independiente, que tomó forma en las condiciones de una cultura que se desarrolló a partir de la cultura de tribus dedicadas a la crianza de ganado y nómadas de un lugar a otro. La cultura de los japoneses no tiene la estabilidad y constancia del individuo occidental. Los japoneses son constantemente criticados, diciendo que no tienen individualidad. Pero hay un proceso de adquisición de la individualidad por parte de un grupo. El grupo por su naturaleza a menudo se vuelve fuerte. El subconsciente de cada japonés está integrado orgánicamente en la instalación "Éxito de su grupo - su éxito". Esta actitud ha estado vigente desde la más tierna infancia de todos los japoneses.

Las empresas japonesas tienen grupos de trabajo de 4 a 6 personas o más. Se considera que el grupo más óptimo es de 10 a 20 personas. En tal grupo, se asegura el contacto de los participantes y su interacción en el desempeño de las operaciones laborales. No se fomenta el espíritu de competencia entre los trabajadores individuales del grupo, su rivalidad, se cree que esto trae discordia. Pero la rivalidad entre grupos se estimula de todas las formas posibles. Los japoneses creen que en condiciones de rivalidad grupal, todas las virtudes del grupo crecen y se fortalecen, y lo más importante, la solidaridad del grupo.

La administración de las empresas japonesas presta gran atención a las medidas para establecer relaciones de confianza con el personal. La confianza engendra confianza recíproca.

El sistema de empleo de por vida en Japón, en sentido estricto, sigue siendo solo a largo plazo, ya que los empleados dejan la empresa cuando alcanzan la edad de jubilación.

Desde el punto de vista de los gerentes, tal sistema es un limitador que no permite la libre regulación del número de trabajadores. Dado que los salarios en Japón son muy altos y representan aproximadamente el 85% de los costos totales durante todo el período de posguerra (a modo de comparación: en los EE. UU. - 73% y en Alemania - 57%).

Para asegurar las actividades en las nuevas condiciones, las empresas toman las siguientes medidas:

La institución de los trabajadores eventuales, a tiempo parcial, mientras cambia no el nivel de empleo, sino el nivel de salarios;

· salarios flexibles en el mercado intraempresarial con su propia oferta y demanda, aislado del mercado laboral externo;

· limitar la diversificación de la producción para preservar el empleo del personal de la empresa en caso de cambios económicos estructurales;

Mantener la carga de trabajo de la empresa mediante la regulación del volumen de pedidos dados a los contratistas;

· Los ingresos de la corporación en caso de un aumento en la utilidad neta no se utilizan para aumentar los pagos de dividendos a los accionistas de la corporación, sino que se acumulan dentro de la empresa para crear barreras a futuras reducciones en la producción.

El concepto de recursos humanos en la gestión americana

En los años 70 del siglo XX, los conceptos de "recursos humanos" y "gestión de recursos humanos" en lugar de "personal" y "gestión de personal" se establecieron en la gestión de personal estadounidense. El concepto de recursos humanos es, ante todo, un concepto práctico que ha surgido como respuesta a los cambios en las condiciones de las actividades empresariales de las empresas en los ámbitos productivo, técnico y socioeconómico.

La cantidad de ingresos depende de la productividad individual del trabajo, su duración y eficiencia. Está claro que un empleado sano con un alto nivel de cualificación, formación y motivación aporta a la empresa unos mayores ingresos, lo que determina su valor para la empresa.

El principal postulado teórico del concepto de recursos humanos es la consideración de los empleados como un recurso clave de la producción y el rechazo de la noción del trabajo como un regalo de la riqueza, cuyo desarrollo no requiere recursos financieros y esfuerzos organizativos por parte. del empleador Así, los recursos humanos, por así decirlo, se igualan en derechos con los recursos financieros y el capital fijo.

Una innovación importante en el trabajo de personal es la llamada planificación de recursos humanos.

Incluye:

previsión de necesidades futuras;

· Desarrollo de esquemas de sustitución de un grupo de altos directivos;

Identificación de recursos humanos faltantes, así como planificación de actividades para asegurar su reposición.

La reestructuración del trabajo de personal comenzó con gerentes y especialistas altamente pagados, ya que las inversiones en este personal son las más justificadas. Los científicos y economistas estadounidenses señalan que en el curso de la etapa actual se está produciendo una fuerte expansión de la capacidad de los trabajadores para influir en los resultados de la producción y las actividades económicas. La naturaleza de la tecnología moderna de producción y gestión en muchos casos excluye una regulación estricta, requiere la provisión de cierta autonomía en la toma de decisiones directamente en el lugar de trabajo y, al mismo tiempo, limita la capacidad de supervisar las acciones del empleado. Los cambios en el contenido del trabajo son visibles no solo a nivel de producción, sino también en todos los niveles de gestión.

Actualmente, en el uso de la mano de obra en los Estados Unidos, operan simultáneamente dos tendencias: Shapiro SA Motivación e incentivos para el personal. - GrossMedia, 2008 - 224 p. Página 106.:

· El primero es el deseo de las empresas de satisfacer plenamente las necesidades de su propia producción con mano de obra de alta calidad y con ello lograr importantes ventajas competitivas.

· La segunda estrategia implica inversiones adicionales no sólo en la formación y desarrollo del personal, sino también en la creación de las condiciones necesarias para su pleno aprovechamiento. Esto crea, a su vez, el interés de las empresas en reducir la rotación de personal y asegurar empleados para la empresa.

Rusia aún tiene que elegir el modelo de gestión motivacional más adecuado para ella, no solo copiándolo, sino procesándolo sobre la base de la experiencia nacional en la teoría y práctica de la gestión Valov D.V. Historia de la Gestión - INFRA-M, 2007 - 561 p. Página 237. .

Esta elección debe determinar el camino del desarrollo de nuestro país durante muchos años, ya que Rusia es un país ubicado en la encrucijada de Occidente y Oriente y ha absorbido los valores de los mundos oriental y occidental.

En el apéndice se ofrece una descripción comparativa de los modelos de gestión japonés y estadounidense.

Enfoque ruso moderno a los problemas de motivación del personal.

El modelo ruso existente de motivación laboral ha absorbido en gran medida los elementos del modelo soviético de estimulación laboral. Sin embargo, un cambio brusco en la situación económica de nuestro país, el surgimiento de las relaciones de mercado influyó en los cambios en el sistema de valores humanos. Muchos trabajadores están convencidos de que la posición (estado), el poder, las conexiones con las personas adecuadas, el trabajo en el sector de mercado de la economía son importantes para una vida cómoda.

Los resultados de las encuestas de empleados modernos de empresas rusas realizadas a fines de 2008 son interesantes. Para la formación de la motivación laboral es de suma importancia la naturaleza de las normas y valores laborales aprendidos por el individuo. La Tabla 1 presenta una característica comparativa de los valores laborales a partir de los datos de una encuesta sociológica.

Tabla 1. Estudios de la orientación de los trabajadores en el proceso laboral

Obviamente, las formas de lograr una motivación efectiva para el trabajo son diversas y dependen principalmente de las necesidades, normas y valores humanos.

Además, es necesario representar claramente la estructura de las necesidades motivacionales.

En otro estudio se estudió la motivación de los trabajadores pertenecientes a diferentes grupos sociales de trabajadores, los resultados se presentan en la tabla 2:

Tabla 2. Motivación laboral en función de la pertenencia a un determinado grupo de trabajadores en Angarsk Petrochemical Company OJSC

Como se puede ver en los resultados de la encuesta, la motivación que refleja los valores de una economía de mercado, el fortalecimiento de la conexión entre los ingresos y los resultados laborales, es típica de los hombres de 25 a 39 años. Los jóvenes dan gran importancia a la parte creativa del trabajo.

Para las mujeres de 40 a 49 años, hay un estrechamiento de la esfera motivacional, para ellas la ausencia de la amenaza de despido se convierte en un motivo valioso para el trabajo, por lo tanto, la principal necesidad motivacional de este grupo es la seguridad.

Más del 40% de los trabajadores encuestados respondieron que también les ayudaría la confianza en la estabilidad de su lugar de trabajo y la ausencia de la amenaza de despidos para trabajar mejor con mayores retornos.

El mercado, si bien crea un sistema flexible de mecanismos de motivación para el trabajo intensivo y altamente productivo, al mismo tiempo no garantiza el derecho al trabajo, al ingreso ya la protección social. Sobre las condiciones de garantizar las necesidades urgentes de los trabajadores, se debe construir la política de motivación de los jefes de organizaciones en la Rusia de hoy. Khlopova T. No hay actividad laboral sin interés personal // Servicio de Personal, No. 1, 2009. Pp. 52. .

Conclusión

Como conclusión del trabajo, de acuerdo con el propósito del estudio del cual fue estudiar la motivación del personal, se deben extraer las siguientes conclusiones.

La motivación del personal es una de las categorías centrales de la ciencia de la gestión y ocupa uno de los lugares centrales en el sistema de gestión de cualquier objeto socioeconómico.

La motivación del personal es una actividad que activa al personal de la empresa y a cada empleado y los alienta a trabajar de manera efectiva para lograr los objetivos. El proceso de motivación del personal se basa en una necesidad humana individual, cuya satisfacción se logra mediante un determinado comportamiento o un conjunto de acciones.

El proceso de motivación del personal se basa en las funciones y propiedades (elementos) de la conciencia y la psique e incluye la percepción y evaluación de la situación, el desarrollo de decisiones, la expectativa de los resultados de las acciones.

La motivación es el proceso de influir en una persona para inducirla a acciones específicas induciendo ciertos motivos en ella.

El estado actual de la economía rusa puede verse como una combinación de un gran número de empresas en las que los métodos de gestión de personal se basan en los principios establecidos en la época soviética en las empresas estatales. Los estudios realizados han revelado las características de la formación de un mecanismo de motivación efectivo inherente a cada tipo de empresa y los métodos de gestión de la motivación laboral que mejor satisfarán las necesidades y expectativas de los empleados.

Japón es un país económicamente desarrollado. Los métodos de trabajo en sus organizaciones son únicos y muy efectivos, no dejan de llamar la atención de los competidores.

Hoy en día, el principal factor de motivación laboral es el sistema de empleo de por vida, cuyas ventajas son obvias: la estabilidad laboral, que es beneficiosa no solo para los empleados y la empresa, sino para toda la sociedad japonesa en su conjunto. Un bajo nivel de desempleo es la base para la estabilidad de la situación sociopolítica en cualquier país. La empresa acumula un rico capital humano, es más fácil para la administración gestionarlo en términos de fortalecer las relaciones laborales.

Los británicos tampoco se quedan atrás en sus éxitos económicos. El método desarrollado por ellos establece que el principal postulado teórico del concepto de recursos humanos es la consideración de los empleados como un recurso clave de la producción y el rechazo de las ideas sobre la fuerza de trabajo como un regalo de riqueza, cuyo desarrollo no requiere recursos financieros y esfuerzos organizativos por parte del empleador. Así, los recursos humanos están, por así decirlo, igualados en derechos con los recursos financieros y el capital fijo.

Dado que en Rusia no existe un concepto o métodos establecidos para motivar al equipo, aún debe elegir el modelo de gestión motivacional más adecuado para ello, no solo copiándolo, sino procesándolo sobre la base de la experiencia nacional en teoría y práctica de gestión.

Creo que la forma más aceptable para las empresas rusas es la forma estadounidense de gestión de recursos humanos, que tiene como objetivo desarrollar la iniciativa y la independencia creativa de los empleados. A partir de la experiencia japonesa de gestión de la motivación, se deben tomar medidas encaminadas a crear un espíritu corporativo que contribuya a asegurar un clima sociopsicológico positivo en el equipo.

Bibliografía

1. Valov DV Historia de la Gestión - INFRA-M, 2007 - 561 p.

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5. Khlopova T. No hay actividad laboral sin interés personal // Servicio de Personal, No. 1, 2009.

6. Khlopova T. No hay actividad laboral sin interés personal // Servicio de Personal, No. 2, 2009.

7. Shapiro S. A. Motivación y estimulación del personal. - GrossMedia, 2008 - 224 p.

Apéndice

Características comparativas de los modelos de gestión japonés y americano

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El concepto y la esencia de la motivación laboral.

Motivación Es el proceso de creación de incentivos para lograr metas. Las necesidades y los motivos están involucrados en el proceso de motivación. Las necesidades son una motivación interna para la acción. El proceso de motivación termina con el desarrollo de un motivo; además de las necesidades, también participan en este proceso las orientaciones de valor, las creencias y los puntos de vista. Este es un proceso oculto, no es observable y no se puede determinar empíricamente.

Solo puedes ver el resultado de la motivación: el comportamiento humano.

No solo el aumento de la actividad social y creativa de un empleado en particular, sino también los resultados finales de las actividades de la empresa dependen de una motivación efectiva.

Cada una de las teorías de la motivación existentes parte de los resultados de ciertos aspectos teóricos y aplicados, sentándolos en la base de su concepto, sin embargo, no se ha desarrollado un enfoque único para la definición del concepto de motivación.

Aproximaciones a la definición del concepto de motivación laboral

En el marco de este artículo, utilizaremos la siguiente tesis que caracteriza la esencia de la motivación laboral.

Motivación del personal Es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que inducen a una persona a realizar una actividad consciente.

Como elemento del sistema de gestión, la motivación del personal tiene como objetivo alentar a las personas a realizar su trabajo de la manera más eficaz en el marco de sus derechos y obligaciones. En este sentido, la motivación afecta directamente: las habilidades de un empleado no darán resultados si no está interesado en él. En la gestión de una organización, se utiliza un complejo de factores internos y externos para motivar al personal.

Por separado, estos factores tienen poca importancia para una persona y en las condiciones modernas su impacto no es tan fuerte, pero con un efecto complejo, se refuerzan entre sí muchas veces, creando un efecto multiplicador.

Elementos del sistema de motivación del personal

Teorías de la motivación del personal.

La tabla muestra el contenido y las teorías procedimentales de la motivación, en las que se forman complejos de motivos e incentivos, que actúan como elementos de motivación para el trabajo del personal en la organización.

Fuente: Vikhansky, O.S. Gestión: libro de texto / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. – 5ª ed., estereotipo. – M.: Maestría: INFRA-M, 2012.

La construcción de un sistema de motivación según las teorías sustantivas de la motivación se basa en identificar y satisfacer las necesidades dominantes de los empleados, y las teorías procedimentales de la motivación asignan un papel fundamental a la formación del comportamiento motivacional de los empleados.

Métodos de motivación del personal en la organización.

Instrucciones para mejorar y aumentar la eficiencia de la motivación del personal en la organización.

Sistema de motivación de los empleados. es una herramienta flexible de gestión de personal enfocada a la consecución de los objetivos de la empresa mediante métodos administrativos, económicos y socio-psicológicos.

Las empresas necesitan construir un sistema de gestión de recursos humanos eficaz que asegure la activación del factor humano, para ello, las organizaciones utilizan métodos de motivación del personal para orientar a las personas a la solución más eficaz para las tareas establecidas. La motivación laboral tiene como objetivo aumentar la productividad laboral, aumentando las ganancias de la organización, lo que en última instancia conduce al logro de los objetivos estratégicos de la organización.

El principal problema es la cuestión de crear un sistema eficaz y eficiente de motivación del personal en la organización. Dado que todo gerente se esfuerza para que el empleado no pierda interés en el trabajo, en las organizaciones se desarrollan eventos especiales y se construye un sistema de motivación para mantener a los empleados interesados ​​en el trabajo.

En un estudio previo se encontró que existe una relación estable entre, se expresa a través de los tipos de motivación y los factores que influyen en el interés por el trabajo.

Un sistema de motivación ineficiente conduce a una disminución de la productividad laboral, por lo tanto, la importancia del uso racional de métodos efectivos de estimulación laboral es obvia.

La interdependencia de la motivación de los empleados y los resultados de la actividad económica de la organización es la base de la empresa.

La tarea de cualquier gerente es organizar el proceso de trabajo para que las personas trabajen de manera eficiente. La productividad y el clima de relaciones en una empresa dependen directamente de cuánto los empleados estén de acuerdo con su posición en la empresa y el sistema de recompensas existente. Lo que, a su vez, incide en la reducción de la formalización rígida de las relaciones intraempresariales tendientes a su transformación en el contexto de la realidad objetiva en las condiciones de la empresa.

Una dirección típica para mejorar el sistema de motivación del personal en una organización es la expansión de formas y tipos de incentivos. Por ejemplo, si los incentivos materiales son más pronunciados en el sistema de motivación de la empresa o los incentivos no materiales están prácticamente ausentes, es necesario utilizar más tipos de incentivos morales para los empleados, por ejemplo:

1. Poner varios registros de los logros del empleado en su archivo personal.
2. Agradecimiento verbal en nombre de la dirección de la empresa.
3. Formación adicional a cargo de la organización.
4. Una invitación pagada a cenar en un restaurante que la empresa asigna a un empleado.
5. Horas de trabajo flexibles.
6. Provisión de estacionamiento para estacionamiento de autos y gasolina gratis.
7. Mayor calidad de los equipos de trabajo, así como la compra de nuevos equipos para los mejores empleados al cierre del año.
8. Colocar una foto en un periódico mural.
9. Recuerdo con una marca especial "Best Worker".
10. Publicar testimonios de clientes para que todos puedan verlos.
11. Suscripción a publicaciones periódicas especializadas.

Para aumentar la motivación de los empleados, es necesario crear condiciones para la autoexpresión de los empleados, proporcionarles cierta iniciativa en la toma de decisiones y crear condiciones para que los empleados tengan la oportunidad de influir en los procesos que tienen lugar en la empresa. Para ello, el director puede delegar algunas de sus facultades directamente en los responsables de los departamentos de la empresa.

Será útil que el gerente utilice algunos eventos importantes en la vida personal de sus subordinados (cumpleaños, bodas, etc.) para prestarles atención y felicitarlos a todos como equipo. Por parte de los empleados, también son posibles acciones similares.

Además, para aumentar la participación de los empleados en los asuntos de la empresa, es necesario introducir un sistema de acciones, denotado por el término "política de puertas abiertas". Esto significa la disposición de un líder de cualquier rango para escuchar las propuestas de sus subordinados. El lema de tal política es: "Las puertas de mi oficina siempre están abiertas para usted". Sin embargo, surge la pregunta de cómo se relaciona esto con el recurso de tiempo del gerente. De hecho, ¿qué sucede si los subordinados deciden que pueden ingresar a la oficina del jefe cuando lo deseen? De hecho, si los empleados están ocupados, visitan la oficina del gerente con mucha menos frecuencia de lo que cabría esperar. Además, puedes usar algunos trucos para organizar dichos contactos:

• El gerente puede fijar él mismo la hora de la reunión, sin negarle audiencia al empleado, sino transfiriéndola a una hora que le convenga.
• El uso de formas escritas de presentación de información también ayuda a reducir la comunicación con los subordinados. La presentación de ideas por escrito se caracteriza por la concisión y la certeza.
• Evaluación y promoción de propuestas comerciales concretas. En ocasiones, los empleados, al presentar una idea, la acompañan con una gran cantidad de información relacionada, aunque solo es necesario exponer específicamente la esencia.

Aumentar la motivación de los empleados con la ayuda de métodos de estimulación moral y la introducción de una política de "puertas abiertas" en todos los niveles de gestión aumentará significativamente la participación de los empleados de la organización en las actividades de la organización en su conjunto, así como como en las decisiones tomadas por los gerentes. Esto contribuirá a la optimización de las relaciones intraempresariales a través de métodos subjetivos-objetivos para lograr el equilibrio en las relaciones formales e informales que existen en la organización. También mejorará la calidad de la información disponible para la gestión y necesaria para la toma de decisiones. La estimulación moral también ayudará a los empleados a darse cuenta de su participación en los objetivos y valores de la organización.

Una dirección prometedora para mejorar la eficiencia del sistema de motivación del personal es la introducción de un programa de adaptación del personal. Incluso si no existe un servicio separado para gestionar la adaptación del personal en la empresa, el trabajo de adaptación de un nuevo empleado puede ser realizado por un empleado del departamento de personal.

El programa de adaptación es un conjunto de acciones específicas que debe realizar el empleado responsable de la adaptación. El programa de adaptación se divide en general y especial. El programa de adecuación general concierne a toda la organización en su conjunto, e incluye temas tales como una idea general de la empresa, política de la organización, remuneración, beneficios adicionales, protección laboral y cumplimiento de seguridad, condiciones de trabajo de los empleados en la organización, servicios del hogar, factores económicos.

Un programa de adecuación especial cubre temas relacionados específicamente con cualquier departamento o lugar de trabajo y se lleva a cabo tanto en forma de conversaciones especiales con los empleados del departamento en el que llegó el recién llegado, como de entrevistas con el gerente (directo y superior). Pero la organización de estas conversaciones recae en el empleado del departamento de personal. Los principales temas que deben abordarse en el proceso de un programa de adaptación especial son: las funciones de la unidad, los deberes y responsabilidades laborales, los informes requeridos, los procedimientos, las reglas, los reglamentos y la representación de los empleados de la unidad.