Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, həyata keçirmə, idarəetmə Vladimir Repin
(Hələ reytinq yoxdur)
Başlıq: Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, həyata keçirmə, idarəetmə
“Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, həyata keçirmə, idarəetmə” Vladimir Repin
İstənilən effektiv şirkətin fəaliyyəti proseslərə əsaslanır. Əsas prosesləri necə müəyyənləşdirmək, onları necə uyğunlaşdırmaq və təkmilləşdirmələrə nail olmaq olar? Bütün bunlar haqqında biznes prosesləri üzrə aparıcı ekspert Vladimir Repinin yeni kitabında.
Əlinizdə asan oxumaq deyil, öyrənmək və düşünmək tələb edən bir kitabdır. Bu, digər açıq mənbələrdə tapıla bilməyən onlarla rəqəmlər, cədvəllər, axın sxemləri və sənəd şablonlarını ehtiva edir.
Kitablar haqqında saytımızda siz saytı qeydiyyat olmadan pulsuz yükləyə və ya “Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, Tətbiq, İdarəetmə” Vladimir Repin tərəfindən iPad, iPhone, Android və Kindle üçün epub, fb2, txt, rtf, pdf formatlarında. Kitab sizə çoxlu xoş anlar və oxumaqdan əsl həzz verəcək. Tam versiyanı partnyorumuzdan ala bilərsiniz. Həmçinin, burada siz ədəbi aləmdən ən son xəbərləri tapa, sevdiyiniz müəlliflərin tərcümeyi-halını öyrənəcəksiniz. Təcrübəsiz yazıçılar üçün faydalı məsləhətlər və fəndlər, maraqlı məqalələr olan ayrı bir bölmə var, bunun sayəsində yazıda əlinizi sınaya bilərsiniz.
“Biznes prosesləri” kitabından sitatlar. Modelləşdirmə, həyata keçirmə, idarəetmə” Vladimir Repin
Proses vaxtaşırı təkrarlanan, idarə olunan fəaliyyətdir, nəticəsi müəyyən bir istehlakçı (müştəri) üçün dəyəri olan bəzi resursdur.
Səviyyə 1: Heç bir proses müəyyən edilməmişdir
1-ci səviyyə təşkilatları proses ideologiyasından istifadə etmir. Çox vaxt onlara qəhrəmanlardan yapışan təşkilatlar deyilir. İş yerinə yetirərkən işçilər onu vaxtında başa çatdırmaq üçün qəhrəmancasına səy göstərirlər və rəhbərliyə hesabat verirlər. Belə bir şirkətdə müəyyən prosesləri yerinə yetirmək üçün hansı resursların tələb olunduğunu hesablamaq mümkün deyil.
Səviyyə 2: Bəzi proseslər müəyyən edilmişdir
Proseslərə ilk dəfə baxarkən, təşkilatlar adətən hansının əsas olduğunu müəyyən etməyə çalışırlar.
Eliferov V. G., Repin V. V. Biznes prosesləri. Tənzimləmə və idarəetmə.
Bu kitab icra konsepsiyası və müasir metod və vasitələrin imkanlarından bəhs edir.
Ön söz
Biznes prosesinin idarə edilməsi müasir bir şirkətin idarəetmə sisteminin ən vacib elementidir. Proseslərin idarə edilməsi üsulları fəal şəkildə inkişaf edir. Biznes proseslərini təsvir etmək və tənzimləmək üçün yeni və təkmilləşdirilmiş mövcud alətlər mövcuddur. Göstəricilərə (metrikalara) əsaslanan proseslərin idarə edilməsi üçün yanaşmalar və alətlər fəal şəkildə istifadə olunur. Lakin şirkətlərin sahibləri və menecerləri bəzən proses yanaşmasının imkanlarını və onun həyata keçirilməsi üsullarını sistemli şəkildə başa düşmürlər. İdarəetməni təkmilləşdirmək üçün, sistemli olaraq mövcud imkanları təsəvvür edin. Bu kitab icra konsepsiyası və müasir metod və vasitələrin imkanlarından bəhs edir. Məqsədim sistemli mənzərəni, lazımi texnikaları və praktiki həyata keçirmə təcrübəsini çatdırmaqdır. Ümid edirəm ki, onlarla konsaltinq layihələrinin təcrübəsini başa düşmək, şirkət əməkdaşları üçün treninqlərin keçirilməsi buna imkan verəcək.
1-ci fəsil əsas termin və təriflərin izahı ilə proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin ümumi konsepsiyasına həsr edilmişdir. O, proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin effektivliyinin əsaslandırılmasını təmin edir, tipik icra layihəsi planını və bunun üçün zəruri metod və vasitələri müzakirə edir.
2-ci fəsildə ən mühüm metodlardan biri - başa çatan (çarpaz funksional) proseslərin müəyyən edilməsi, təhlili və yenidən təşkili müzakirə olunur. Şirkət miqyasında sona çatan proseslərin idarə edilməsinin təşkilinə yanaşmalar nəzərdən keçirilir.
Fəsil 3 biznes prosesi sisteminin qurulmasına yanaşmanı əhatə edir. Burada oxucu ən populyar üsullar haqqında məlumat əldə edəcək, şirkət prosesləri və nümunələri sistemi qurmaq üçün praktik tövsiyələr tapacaq.
4-cü fəsil əməliyyat səviyyəsində proseslərin təsvirinə həsr edilmişdir. Tez-tez istifadə olunan modelləşdirmə üsulları, şirkətin elektron repozitoriyasının yaradılması məsələləri müzakirə olunur. İş axını formatında iş proseslərinin diaqramlarına nümunələr verilmişdir.
5-ci fəsil təşkilatda biznes prosesinin standartlaşdırılması sisteminin qurulmasını, tənzimləmənin müsbət və mənfi tərəflərini ətraflı təsvir edir. Müasir biznes modelləşdirmə sistemlərindən istifadə etməklə normativ-metodiki sənədlərin həyat dövrünün idarə edilməsi və normativ sənədlərin avtomatik yaradılması prosedurları nəzərdən keçirilir.
6-cı fəsil idarəetmə proseslərinin müəyyənləşdirilməsinə və proseslərin idarə edilməsi üçün göstəricilərin işlənib hazırlanmasına həsr edilmişdir. Göstəricilərə nümunələr verilmişdir. Proseslərin monitorinqi və düzəldici tədbirlərin görülməsi, PDCA dövrü əsasında proseslərin təkmilləşdirilməsi məsələləri müzakirə olunur.
Ümid edirəm ki, kitab həm şirkətlərin sahibləri və menecerləri, həm də təşkilati inkişaf departamentlərinin mütəxəssisləri, biznes analitikləri və keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər üçün faydalı olacaqdır.
Fəsil 1
Proses yanaşması: təşkilatda həyata keçirmə konsepsiyası
1.1. Proseslərin idarə edilməsi sahəsində şirkətin yetkinliyi
İdarəetmədə proses yanaşmasını uğurla həyata keçirmək üçün şirkət rəhbərləri proseslərin idarə edilməsinin nə olduğunu, təşkilatın proseslərinin necə bölüşdürüləcəyini və idarə olunacağını və bu yanaşmanın nə üçün effektiv olduğunu aydın başa düşməlidirlər. Konsepsiya yalnız intuitiv olaraq deyil, həm də konkret şərtlərlə ifadə edilməlidir:
Biznes prosesi (proses);
Proses arxitekturası;
Proses sahibi;
Prosesin təsviri;
Prosesin tənzimlənməsi;
prosesin sabitliyi;
Prosesin təkmilləşdirilməsi;
Proseslərin avtomatlaşdırılması və s.
Misal. Bir şirkətin prezidenti proseslərin idarə edilməsinə çox həvəsli idi və bu sahədə əldə etdiyi nailiyyətlərlə fəxr edirdi. Bir gün onun ofisinə bir idarə məsləhətçisi gəldi. Prezident “proses işi” haqqında danışdı və qeyd etdi ki, “hər bir işçi prosesin nə olduğunu bilir”. Məsləhətçi yoxlamağı təklif etdi.
Onlar prezidentlə birlikdə kabineti gəzib otaqlardan birinə baxdılar. Prezident bir işçidən soruşdu ki, bizə deyin, proses nədir? O, yerindən sıçradı və aydın şəkildə dedi: “Girişi və çıxışı olan!”
Başqa bir misal. Şirkətlərdən birinin əməkdaşları proses yanaşmasını tətbiq edib-etmədiklərini soruşduqda belə cavab verdi: “Bəli, əlbəttə. Üç il əvvəl biz prosesləri təsvir etdik və qaydaları çap etdik. O vaxtdan onlar həmin şkafda saxlanılır...”
Təşkilat rəhbəri üçün yalnız proseslərin idarə edilməsi ideyası ilə aşılmamaq, həm də öz əqidəsini işçilərə çatdırmaq vacibdir. Buna görə də terminlər sistemi və icra konsepsiyası son dərəcə vacibdir. Təcrübə göstərir ki, liderləri proses yanaşmasının tətbiqi ilə bağlı öz məntiqi və başa düşülən konsepsiyasını yaratmış və bir neçə il ərzində xeyli səy göstərərək, onu həyata keçirməyə müvəffəq olmuş şirkətlər uğur qazanmışdır. Tərkibində proseslərin idarə olunması olacaq idarəetmə sisteminin yaradılması vacibdir. Belə bir sistem sifarişlə və ya satın alınmaqla həyata keçirilə bilməz (məsələn, bir növ avtomatlaşdırma şəklində). Daha doğrusu, məsələ idarəetmənin bütün səviyyələrində proseslərlə işləmək üçün müəyyən mədəniyyət yaratmaqdır.
1-ci fəsildə lazımi terminlər və təriflər verilir və sonra proseslərin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi konsepsiyası müzakirə edilir. Təşkilatların rəhbərləri bu fəslin materiallarından proses yanaşmasının tətbiqinin məqsəd və vəzifələri, həyata keçirmə konsepsiyası haqqında öz baxışlarını aydınlaşdırmaq, proseslərin idarə edilməsi sahəsində əsas metodoloji sənədləri hazırlamaq üçün istifadə edə bilərlər.
Fəsil öz fəaliyyətlərini proses yanaşmasına əsaslanan idarəetmə sistemi üzərində qurmağa hazır olanlar üçün yazılmışdır.
Proseslərin idarə edilməsi üsullarını mənimsəməyə başlamazdan əvvəl təşkilatınızın yetkinlik səviyyəsini qiymətləndirin. Bunu etmək üçün bir neçə yol var və mən mümkün modellərdən birini nümunə verəcəyəm. Proses Yetkinlik Səviyyələri konsepsiyası 1990-cı illərdə Karnegi Mellon Universitetində Proqram Mühəndisliyi İnstitutunda (SEI) yaradılmışdır. Uotts Humfrinin əsərinə əsaslanır. Proqramlaşdırma Proseslərinin Yetkinlik Təhlilini (CMM) dəstəkləmək üçün ilk dəfə işlənib hazırlanmışdır, ən son versiya, İnteqrasiya Edilmiş İmkanların Yetkinlik Modeli (CMMI) təşkilatlar arasında müxtəlif proseslərin hər hansı birinə ümumiləşdirilmişdir (Şəkil 1.1.1).
düyü. 1.1.1. CMMI modelinə əsasən yetkinliyin əsas səviyyələrinə baxış
Şəkildə göstərilən səviyyələrin hər birinin qısa təsvirini verəcəyəm. 1.1.1.
Səviyyə 1: Heç bir proses müəyyən edilməmişdir
1-ci səviyyə təşkilatları proses ideologiyasından istifadə etmir. Çox vaxt onlara qəhrəmanlardan yapışan təşkilatlar deyilir. İş yerinə yetirərkən işçilər onu vaxtında başa çatdırmaq üçün qəhrəmancasına səy göstərirlər və rəhbərliyə hesabat verirlər. Belə bir şirkətdə müəyyən prosesləri yerinə yetirmək üçün hansı resursların tələb olunduğunu hesablamaq mümkün deyil.
Səviyyə 2: Bəzi proseslər müəyyən edilmişdir
Proseslərə ilk dəfə baxarkən, təşkilatlar adətən hansı proseslərin əsas və ya ən çox istifadə olunduğunu müəyyən etməyə çalışırlar. Bu mərhələdə menecerlər şirkəti bütövlükdə qarşılıqlı əlaqədə olan proseslərin məcmusu kimi görmürlər, diqqəti konkret prosesə yönəldirlər. 2-ci dərəcəli təşkilatlarda müəyyən edilmiş bir neçə əsas proses ola bilər.
Səviyyə 3: Əksər proseslər müəyyən edilmişdir
3-cü səviyyə təşkilatlarında proseslərin əsas hissəsi müəyyən edilir. Əsas biznes proseslərinin modelləri (təsvirləri) mövcuddur. Rəhbərlik onları necə idarə etmək barədə anlayışa malikdir. Səviyyə 3 təşkilatlarının əksəriyyəti proses arxitekturasını (sistemini) inkişaf etdirmişdir. Problemlər yaranarsa, onlara səbəb olan proseslər müəyyən edilir. Daha sonra problemlərin səbəbləri təhlil edilir və aradan qaldırılır.
Səviyyə 4: Proseslər nəzarət altındadır
4-cü səviyyə təşkilatları proseslərin sadə tərifindən kənara çıxdı. Onlarda menecerlər göstəricilər sistemindən istifadə edərək prosesləri izləyir və təhlil edir, proseslərin optimallaşdırılması üzrə qərarlar qəbul edirlər.
Misal. Uzun müddətdir ki, biznes modelləşdirmə sistemini tətbiq etmiş, biznes proseslərinin repozitoriyası yaradan və istifadə edən, proses reqlamentlərinin icrasına nəzarət edən, əməliyyat monitorinqi və prosesin idarə edilməsi üçün BPM performansının idarə edilməsi sistemini tətbiq etmiş şirkət 4-cü səviyyəyə aiddir. Belə şirkətdə ( və bu daha çox ehtimal olunur Ümumilikdə böyük, dayanıqlı biznes) biznes proseslərinin modelləşdirilməsi metodları, KPI-nin işlənib hazırlanması və təhlili və s. üzrə peşəkar təlim keçmiş tam ştatlı mütəxəssislərin tələb olunan sayı var. biznes proseslərinin idarə edilməsi sahəsində alətlər.
Səviyyə 5: Proseslər davamlı olaraq təkmilləşdirilir
5-ci səviyyəli təşkilatlarda proseslər təkcə idarə olunmur, həm də daim təkmilləşdirilir.
Rusiya şirkətləri hansı yetkinlik səviyyəsindədir?
Hesab edirəm ki, Rusiya təşkilatlarının əksəriyyəti birinci və ya ikinci yetkinlik səviyyəsindədir, bəziləri üçüncü, kiçik bir hissəsi dördüncüyə yaxınlaşır. Beşinci səviyyədə fəaliyyət göstərən təşkilatlar çox azdır.
Fikrimcə, proses baxımından yetkin təşkilatı müəyyən etmək üçün aşağıdakı meyarlardan istifadə etmək olar:
Şirkətin biznes proseslərinin arxitekturasının (sisteminin) mövcudluğu və saxlanılması (BPA sistemi);
Fəaliyyətin (ilk növbədə proseslərin) standartlaşdırılmasının (tənzimlənməsinin) mövcud sistemi; normativ və metodik sənədlərin (qaydalar, qaydalar, təlimatlar) həyat dövrünü dəstəkləmək üçün ECM sinif sistemindən istifadə;
Biznes prosesləri üçün göstəricilər (metrikalar) sisteminin monitorinqi, təhlili, təkmilləşdirilməsi və stimullaşdırılması üçün mövcudluğu və aktiv istifadəsi; BI / BPM sistemi istifadə olunur;
Hər bir funksional bölmədə biznes proseslərinin modelləşdirilməsi, təhlili və tənzimlənməsi sahəsində səriştəli mütəxəssislərin olması;
Hər bir şöbədə (funksional tabeliyində) nümayəndələrlə təşkilati inkişaf üçün bir səriştə mərkəzinin (şöbə / şöbə) olması;
BPMS-də ən vacib başdan-başa proseslərin avtomatlaşdırılması.
düyü. 1.2.1. Proses blok diaqramı
ad: Biznes prosesləri - Tənzimləmə və idarəetmə.
Kitab ən mütərəqqi, müasir idarəetmə üsullarından birinə - maksimum səmərəliliyə nail olmaq üçün bu biznes proseslərin təşkili və idarə edilməsi üçün biznes prosesləri sisteminin qurulmasından ibarət olan proses yanaşmasına həsr edilmişdir. Kitab idarəetməyə proses yanaşmasının tətbiqi, təşkilatların biznes proseslərinin tənzimlənməsi məsələlərini əhatəli şəkildə əhatə edir, idarəetmənin ən mühüm aspektlərini əhatə edən proses yanaşmasının həyata keçirilməsi metodologiyasını təqdim edir. Təklif olunan metod təşkilatı MS ISO 9001:2000 tələblərinə uyğunluq üçün keyfiyyət idarəetmə sisteminin sertifikatlaşdırılmasına hazırlamağa imkan verir.
MÜNDƏRİCAT
GİRİŞ 5
FƏSİL 1.
BİZNES PROSESLƏR: ŞƏRTLƏR VƏ TƏYİFLƏR. 9
1.1. “PROSESİ YANLAŞMASI” TERİMİNİN ARXASI NƏDİR. 9
1.1.1. Təşkilat rəhbərləri proses yanaşmasının tətbiqindən nə gözləyirlər? on
1.1.2. Müəssisə idarəetmə proqram məhsulları. 13
1.1.3. Proses yanaşmasının şərtlər sistemi. on beş
1.1.4. Bölmə prosesləri (intrafunksional proseslər). 24
1.1.5. Başdan sona (çarpaz funksional) proseslər. 26
1.1.6. Proseslərin parçalanması. 36
1.1.7. Proses və funksional idarəetmə sistemləri: birləşdirmək mümkündürmü? 38
1.2. TƏŞKİLAT PROSESLƏRİNİN ŞƏBƏKƏSİ. 41
1.2.1. Təşkilatda proseslərin bölüşdürülməsi və onların bir şəbəkəyə inteqrasiyasının xüsusiyyətləri. 42
1.3. TƏŞKİLAT PROSESLƏRİNİN SEÇİLMƏSİ QAYDALARI. əlli
1.3.1. Proseslərin təsnifatı. 52
1.3.2. Proseslərin ölçüsü və sayı. 59
1.4. PROSESLƏRİN ADDIM-ADDIM SEÇİLMƏSİ TEXNİKASI. 76
1.4.1. Prosesin bölüşdürülməsi qaydalarının tətbiqi. 76
1.4.2. Təşkilat proseslərinin addım-addım seçilməsi. 79
1.5. TİCARƏT VƏ İSTEHSAL TƏŞKİLATININ SEÇİLMƏSİ PROSESİNİN PRAKTİK NÜMUNƏSİ. 85
1.5.1. Şirkət haqqında ilkin məlumatlar. 85
1.5.2. Məsləhətçilər tərəfindən şirkətin sorğusunun nəticələri. 87
1.5.3. Şirkət prosesi şəbəkə layihəsi. 90
1.5.4. Proseslərin və onların sahiblərinin dəqiqləşdirilmiş siyahısı. 92
1.6. 1. FƏSİL ÜÇÜN ƏDƏBİYYAT. 93
FƏSİL 2
BİZNES PROSESLƏRƏ ƏSASLANAN TƏŞKİLATIN İDARƏ EDİLMƏSİ. 95
2.1. TƏŞKİLATIN FƏALİYYƏTİNİN PROSES SİSTEMİNƏ SEQMENTLƏŞMƏSİ. 95
2.1.1. Proseslərin idarə edilməsi sisteminin funksiyaları. 98
2.1.2. ISO 9001:2000 standartlarının bölmələrinin tələblərinin prosesə nəzarət sxeminə qoyulması. 104
2.1.3. Proseslər arasında funksiyaların bölüşdürülməsi. 107
2.1.4. Sona qədər proseslərin bölüşdürülməsi problemləri. 112
2.1.5. Büdcə prosesinin nümunəsində fəaliyyətlərin seqmentasiyası. 119
2.2. BİZNES PROSESLERİNİN (PROSELSİNİN) İDARƏ EDİLMƏSİ. 127
2.2.1. Təşkilat idarəetmə prosesi. 134
2.2.2. Prosesin idarə edilməsi üçün xal kartı. 138
2.2.3. Proses resursları. 142
2.3. PROSESİN TƏNZİMLƏNMƏSİ. 144
2.3.1. Proses sənədləşdirmə sistemi. 147
2.3.2. Davam edən işə görə məsuliyyətin bölüşdürülməsi. 150
2.4. PROSES ARASINDA GİRİŞ VƏ ÇIXIŞLARIN KOORDİNASYONU. 154
2.4.1. Proseslər arasında giriş və çıxışları əlaqələndirmək üçün bir texnika. 154
2.4.2. Proseslərin öz aralarında giriş və çıxışlarının cədvəl koordinasiyası. 159
2.5. TİCARƏT-İSTEHSAL ŞİRKƏTİNİN “MALİYYƏ İDARƏETMƏSİ” PROSESİ ÜÇÜN GÖSTƏRİŞLƏRİN SEÇİLMƏSİNİN PRAKTİK NÜMUNƏSİ. 162
2.5.1. Şirkət haqqında ilkin məlumatlar. 162
2.5.2. Tərəqqinin necə ölçülməsi ilə bağlı müzakirə zamanı CFO tərəfindən təklif olunan ölçülərin siyahısı. 163
2.5.3. Göstəricilərin yekun siyahısı "Maliyyə menecmenti" prosesinin gedişi haqqında hesabata daxil edilmişdir. 166
2.6. 2. FƏSİL ÜÇÜN ƏDƏBİYYAT. 167
FƏSİL 3
BİZNES PROSESLƏRİNİN TƏNZİMLƏNMƏSİ ÜSULLARI. 168
3.1. BİZNES PROSESİNİN MODELLEŞTİRİLMƏSİ ÜSULLARINA VƏ ONLARIN TƏTBİQİ ÜÇÜN TÖVSİYƏLƏRİN İNCƏLƏNMƏSİ. 168
3.1.1. Biznes proseslərinin modelləşdirilməsi üsulları nə üçün istifadə olunur? 168
3.1.2. ARIS eEPC notasiyasının təsviri. 170
3.1.3. IDEFO, IDEF3 notasiyasının təsviri. 173
3.1.4. ARIS və IDEF notasiyalarının müqayisəli təhlili. 179
3.1.5. ARISnBPWin proqram məhsullarının funksionallığı. 181
3.1.6. Tipik tapşırıqlardan asılı olaraq metodların və proqram məhsullarının tətbiqi üzrə tövsiyələr. 184
3.2. PROSESLƏRİN "DÜZ" VƏ "HƏCİMLİ" MODELLƏRİ. 186
3.2.1. Proses modeli niyə “həcmli” olmalıdır? 186
3.2.2. ARIS eEPC notasiyasında "həcmli" modellər. 187
3.2.3. IDEF0 notasiyasında "həcmli" modellər. 190
3.2.4. ARIS eEPC-də idarəetməyə proses yanaşmasının tələblərinə cavab verən biznes prosesi modeli. 192
3.3. BİZNES PROSES SXEMLƏRİNİN FORMALAŞDIRMASINDA TİPİK SƏHVLƏRİN NÜMUNƏLƏRİ. 200
3.3.1. IDEF0 notasiyasında sxemlərin formalaşmasında səhvlər. 200
3.3.2. ARIS eEPC notasiyasında modelin formalaşmasında səhvlər. 202
3.4. PRAKTİK PROSESİN TƏSVİRİNİN NÜMUNƏSİ. 204
3.4.1. Məsələnin təsviri və problemin ifadəsi. 204
3.4.2. Prosesin təsviri nümunəsinin təhlili. 209
3.5. TƏŞKİLATIN TƏŞKİLAT PROSESİNİN KOMPRESS TƏNZİMLƏNMƏSİ. 215
3.5.1. Şablondan istifadə edərək biznes proseslərinin tənzimlənməsi. 215
3.5.2. Biznes prosesinin icra qrafiki şablonunun strukturu. 218
3.5.3. Şablondan istifadə edərək biznes proseslərini təsvir etmək üçün tövsiyələr. 244
3.6. 3-cü FƏSİL ÜÇÜN ƏDƏBİYYAT. 250
FƏSİL 4
STRATEJİ İDARƏETMƏ SİSTEMİNİN VƏ BİZNES PROSESİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ SİSTEMİNİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ VƏ TƏTBİQ EDİLMƏSİ. 251
4.1. STRATEJİ MƏQSƏDLƏR VƏ GÖSTƏRİŞLƏR SİSTEMİ: BİZNES PROSESLƏRƏ ƏLAQƏ. 251
4.2. STRATEJİ VƏ PROSESİN İDARƏ EDİLMƏSİ SİSTEMLƏRİNİN İNKİŞAF EDİLMƏSİ VƏ TƏTBİQ EDİLMƏSİ. 278
4.3. 4-cü FƏSİL ÜÇÜN ƏDƏBİYYAT.
Başdan sona (çarpaz funksional) proseslər.
Başdan sona (və ya çarpaz funksional) iş prosesi - təşkilatın müxtəlif funksional və inzibati tabeliyində olan struktur bölmələri tərəfindən həyata keçirilən fəaliyyətləri tam və ya qismən əhatə edən iş prosesi.
İstənilən idarəetmə sistemi təşkilatın rəhbərliyinin və sahiblərinin qarşısında duran vəzifələrdən asılı olaraq yuxarıdan aşağıya doğru qurulur. Təşkilatda prosesləri müəyyən etməyə ən yüksək səviyyəli proseslərdən başlamaq məqsədəuyğundur, çox vaxt onlar müştəri yönümlü zəncirlər (şək. 1.6) və ya məhsul zəncirləri (əlavə dəyər zəncirləri) əsasında fərqlənirlər.
Müştəri yönümlü zəncirlər prinsipi üzrə çarpaz funksional proseslərin bölüşdürülməsi, hər bir müştərinin özünəməxsus məhsulu istehlak etdiyi, məhsulların yaradılması paralel olaraq həyata keçirildiyi və eyni zamanda, proseslər bir-biri ilə bir qədər üst-üstə düşdüyü halda həyata keçirilə bilər.
E-kitabı rahat formatda pulsuz yükləyin, baxın və oxuyun:
Biznes prosesləri - Tənzimləmə və İdarəetmə kitabını yükləyin - Eliferov V.G. Repin V.V. - fileskachat.com, sürətli və pulsuz yükləmə.
Vladimir Repin
Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, həyata keçirmə, idarəetmə
Ön söz
Biznes prosesinin idarə edilməsi müasir bir şirkətin idarəetmə sisteminin ən vacib elementidir. Proseslərin idarə edilməsi üsulları fəal şəkildə inkişaf edir. Biznes proseslərini təsvir etmək və tənzimləmək üçün yeni və təkmilləşdirilmiş mövcud alətlər mövcuddur. Göstəricilərə (metrikalara) əsaslanan proseslərin idarə edilməsi üçün yanaşmalar və alətlər fəal şəkildə istifadə olunur. Lakin şirkətlərin sahibləri və menecerləri bəzən proses yanaşmasının imkanlarını və onun həyata keçirilməsi üsullarını sistemli şəkildə başa düşmürlər. İdarəetməni təkmilləşdirmək üçün, sistemli olaraq mövcud imkanları təsəvvür edin. Bu kitab icra konsepsiyası və müasir metod və vasitələrin imkanlarından bəhs edir. Məqsədim sistemli mənzərəni, lazımi texnikaları və praktiki həyata keçirmə təcrübəsini çatdırmaqdır. Ümid edirəm ki, onlarla konsaltinq layihələrinin təcrübəsini başa düşmək, şirkət əməkdaşları üçün treninqlərin keçirilməsi buna imkan verəcək.
1-ci fəsil əsas termin və təriflərin izahı ilə proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin ümumi konsepsiyasına həsr edilmişdir. O, proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin effektivliyinin əsaslandırılmasını təmin edir, tipik icra layihəsi planını və bunun üçün zəruri metod və vasitələri müzakirə edir.
2-ci fəsildə ən mühüm metodlardan biri - başa çatan (çarpaz funksional) proseslərin müəyyən edilməsi, təhlili və yenidən təşkili müzakirə olunur. Şirkət miqyasında sona çatan proseslərin idarə edilməsinin təşkilinə yanaşmalar nəzərdən keçirilir.
Fəsil 3 biznes prosesi sisteminin qurulmasına yanaşmanı əhatə edir. Burada oxucu ən populyar üsullar haqqında məlumat əldə edəcək, şirkət prosesləri və nümunələri sistemi qurmaq üçün praktik tövsiyələr tapacaq.
4-cü fəsil əməliyyat səviyyəsində proseslərin təsvirinə həsr edilmişdir. Tez-tez istifadə olunan modelləşdirmə üsulları, şirkətin elektron repozitoriyasının yaradılması məsələləri müzakirə olunur. İş axını formatında iş proseslərinin diaqramlarına nümunələr verilmişdir.
5-ci fəsil təşkilatda biznes prosesinin standartlaşdırılması sisteminin qurulmasını, tənzimləmənin müsbət və mənfi tərəflərini ətraflı təsvir edir. Müasir biznes modelləşdirmə sistemlərindən istifadə etməklə normativ-metodiki sənədlərin həyat dövrünün idarə edilməsi və normativ sənədlərin avtomatik yaradılması prosedurları nəzərdən keçirilir.
6-cı fəsil idarəetmə proseslərinin müəyyənləşdirilməsinə və proseslərin idarə edilməsi üçün göstəricilərin işlənib hazırlanmasına həsr edilmişdir. Göstəricilərə nümunələr verilmişdir. Proseslərin monitorinqi və düzəldici tədbirlərin görülməsi, PDCA dövrü əsasında proseslərin təkmilləşdirilməsi məsələləri müzakirə olunur.
Ümid edirəm ki, kitab həm şirkətlərin sahibləri və menecerləri, həm də təşkilati inkişaf departamentlərinin mütəxəssisləri, biznes analitikləri və keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər üçün faydalı olacaqdır.
Proses yanaşması: təşkilatda həyata keçirmə konsepsiyası
1.1. Proseslərin idarə edilməsi sahəsində şirkətin yetkinliyi
İdarəetmədə proses yanaşmasını uğurla həyata keçirmək üçün şirkət rəhbərləri proseslərin idarə edilməsinin nə olduğunu, təşkilatın proseslərinin necə bölüşdürüləcəyini və idarə olunacağını və bu yanaşmanın nə üçün effektiv olduğunu aydın başa düşməlidirlər. Konsepsiya yalnız intuitiv olaraq deyil, həm də konkret şərtlərlə ifadə edilməlidir:
Biznes prosesi (proses);
Proses arxitekturası;
Proses sahibi;
Prosesin təsviri;
Prosesin tənzimlənməsi;
prosesin sabitliyi;
Prosesin təkmilləşdirilməsi;
Proseslərin avtomatlaşdırılması və s.
Misal. Bir şirkətin prezidenti proseslərin idarə edilməsinə çox həvəsli idi və bu sahədə əldə etdiyi nailiyyətlərlə fəxr edirdi. Bir gün onun ofisinə bir idarə məsləhətçisi gəldi. Prezident “proses işi” haqqında danışdı və qeyd etdi ki, “hər bir işçi prosesin nə olduğunu bilir”. Məsləhətçi yoxlamağı təklif etdi.
Onlar prezidentlə birlikdə kabineti gəzib otaqlardan birinə baxdılar. Prezident bir işçidən soruşdu ki, bizə deyin, proses nədir? O, yerindən sıçradı və aydın şəkildə dedi: “Girişi və çıxışı olan!”
Başqa bir misal. Şirkətlərdən birinin əməkdaşları proses yanaşmasını tətbiq edib-etmədiklərini soruşduqda belə cavab verdi: “Bəli, əlbəttə. Üç il əvvəl biz prosesləri təsvir etdik və qaydaları çap etdik. O vaxtdan onlar həmin şkafda saxlanılır...”
Təşkilat rəhbəri üçün yalnız proseslərin idarə edilməsi ideyası ilə aşılmamaq, həm də öz əqidəsini işçilərə çatdırmaq vacibdir. Buna görə də terminlər sistemi və icra konsepsiyası son dərəcə vacibdir. Təcrübə göstərir ki, liderləri proses yanaşmasının tətbiqi ilə bağlı öz məntiqi və başa düşülən konsepsiyasını yaratmış və bir neçə il ərzində xeyli səy göstərərək, onu həyata keçirməyə müvəffəq olmuş şirkətlər uğur qazanmışdır. Tərkibində proseslərin idarə olunması olacaq idarəetmə sisteminin yaradılması vacibdir. Belə bir sistem sifarişlə və ya satın alınmaqla həyata keçirilə bilməz (məsələn, bir növ avtomatlaşdırma şəklində). Daha doğrusu, məsələ idarəetmənin bütün səviyyələrində proseslərlə işləmək üçün müəyyən mədəniyyət yaratmaqdır.
1-ci fəsildə lazımi terminlər və təriflər verilir və sonra proseslərin idarə edilməsinin həyata keçirilməsi konsepsiyası müzakirə edilir. Təşkilatların rəhbərləri bu fəslin materiallarından proses yanaşmasının həyata keçirilməsinin məqsəd və vəzifələri, həyata keçirmə konsepsiyası haqqında öz baxışlarını aydınlaşdırmaq, proseslərin idarə edilməsi sahəsində əsas metodoloji sənədləri hazırlamaq üçün istifadə edə bilərlər.
Fəsil öz fəaliyyətlərini proses yanaşmasına əsaslanan idarəetmə sistemi üzərində qurmağa hazır olanlar üçün yazılmışdır.
Proseslərin idarə edilməsi üsullarını mənimsəməyə başlamazdan əvvəl təşkilatınızın yetkinlik səviyyəsini qiymətləndirin. Bunu etmək üçün bir neçə yol var və mən mümkün modellərdən birini nümunə verəcəyəm. Proses Yetkinlik Səviyyələri konsepsiyası 1990-cı illərdə Karnegi Mellon Universitetində Proqram Mühəndisliyi İnstitutunda (SEI) yaradılmışdır. Uotts Humfrinin əsərinə əsaslanır. Proqramlaşdırma Proseslərinin Yetkinlik Təhlilini (CMM) dəstəkləmək üçün ilk dəfə işlənib hazırlanmışdır, ən son versiya, İnteqrasiya Edilmiş İmkanların Yetkinlik Modeli (CMMI) təşkilatlar arasında müxtəlif proseslərin hər hansı birinə ümumiləşdirilmişdir (Şəkil 1.1.1).
düyü. 1.1.1. CMMI modelinə əsasən yetkinliyin əsas səviyyələrinə baxış
Şəkildə göstərilən səviyyələrin hər birinin qısa təsvirini verəcəyəm. 1.1.1.
Səviyyə 1: Heç bir proses müəyyən edilməmişdir
1-ci səviyyə təşkilatları proses ideologiyasından istifadə etmir. Çox vaxt onlara qəhrəmanlardan yapışan təşkilatlar deyilir. İş yerinə yetirərkən işçilər onu vaxtında başa çatdırmaq üçün qəhrəmancasına səy göstərirlər və rəhbərliyə hesabat verirlər. Belə bir şirkətdə müəyyən prosesləri yerinə yetirmək üçün hansı resursların tələb olunduğunu hesablamaq mümkün deyil.
Səviyyə 2: Bəzi proseslər müəyyən edilmişdir
Proseslərə ilk dəfə baxarkən, təşkilatlar adətən hansı proseslərin əsas və ya ən çox istifadə olunduğunu müəyyən etməyə çalışırlar. Bu mərhələdə menecerlər şirkəti bütövlükdə qarşılıqlı əlaqədə olan proseslərin məcmusu kimi görmürlər, diqqəti konkret prosesə yönəldirlər. 2-ci dərəcəli təşkilatlarda müəyyən edilmiş bir neçə əsas proses ola bilər.
Səviyyə 3: Əksər proseslər müəyyən edilmişdir
3-cü səviyyə təşkilatlarında proseslərin əsas hissəsi müəyyən edilir. Əsas biznes proseslərinin modelləri (təsvirləri) mövcuddur. Rəhbərlik onları necə idarə etmək barədə anlayışa malikdir. Səviyyə 3 təşkilatlarının əksəriyyəti proses arxitekturasını (sistemini) inkişaf etdirmişdir. Problemlər yaranarsa, onlara səbəb olan proseslər müəyyən edilir. Daha sonra problemlərin səbəbləri təhlil edilir və aradan qaldırılır.
Səviyyə 4: Proseslər nəzarət altındadır
4-cü səviyyə təşkilatları proseslərin sadə tərifindən kənara çıxdı. Onlarda menecerlər göstəricilər sistemindən istifadə edərək prosesləri izləyir və təhlil edir, proseslərin optimallaşdırılması üzrə qərarlar qəbul edirlər.
Misal. Uzun müddətdir ki, biznes modelləşdirmə sistemini tətbiq etmiş, biznes proseslərinin repozitoriyası yaradan və istifadə edən, proses reqlamentlərinin icrasına nəzarət edən, əməliyyat monitorinqi və prosesin idarə edilməsi üçün BPM performansının idarə edilməsi sistemini tətbiq etmiş şirkət 4-cü səviyyəyə aiddir. Belə şirkətdə ( və bu daha çox ehtimal olunur Ümumilikdə böyük, dayanıqlı biznes) biznes proseslərinin modelləşdirilməsi metodları, KPI-nin işlənib hazırlanması və təhlili və s. üzrə peşəkar təlim keçmiş tam ştatlı mütəxəssislərin tələb olunan sayı var. biznes proseslərinin idarə edilməsi sahəsində alətlər.
Səviyyə 5: Proseslər davamlı olaraq təkmilləşdirilir
5-ci səviyyəli təşkilatlarda proseslər təkcə idarə olunmur, həm də daim təkmilləşdirilir.
Rusiya şirkətləri hansı yetkinlik səviyyəsindədir?
Hesab edirəm ki, Rusiya təşkilatlarının əksəriyyəti birinci və ya ikinci yetkinlik səviyyəsindədir, bəziləri üçüncü, kiçik bir hissəsi dördüncüyə yaxınlaşır. Beşinci səviyyədə fəaliyyət göstərən təşkilatlar çox azdır.
Fikrimcə, proses baxımından yetkin təşkilatı müəyyən etmək üçün aşağıdakı meyarlardan istifadə etmək olar:
Şirkətin biznes proseslərinin arxitekturasının (sisteminin) mövcudluğu və saxlanılması (BPA sistemi);
Fəaliyyətin (ilk növbədə proseslərin) standartlaşdırılmasının (tənzimlənməsinin) mövcud sistemi; normativ və metodik sənədlərin (qaydalar, qaydalar, təlimatlar) həyat dövrünü dəstəkləmək üçün ECM sinif sistemindən istifadə;
Biznes prosesləri üçün göstəricilər (metrikalar) sisteminin monitorinqi, təhlili, təkmilləşdirilməsi və stimullaşdırılması üçün mövcudluğu və aktiv istifadəsi; BI / BPM sistemi istifadə olunur;
Hər bir funksional bölmədə biznes proseslərinin modelləşdirilməsi, təhlili və tənzimlənməsi sahəsində səriştəli mütəxəssislərin olması;
Hər bir şöbədə (funksional tabeliyində) nümayəndələrlə təşkilati inkişaf üçün bir səriştə mərkəzinin (şöbə / şöbə) olması;
BPMS-də ən vacib başdan-başa proseslərin avtomatlaşdırılması.
düyü. 1.2.1. Proses blok diaqramı
1.2. Proses yanaşmasının terminləri və tərifləri
1.2.1. Proses blok diaqramı
Əncirdə. 1.2.1 prosesin blok diaqramıdır. Bu universaldır və elementar əməliyyatlara qədər istənilən səviyyədə prosesi təhlil etmək üçün istifadə edilə bilər. Bu, təşkilatın fəaliyyətinin bəzi hissəsi kimi prosesin mahiyyətini dərk etmək üçün əsas sxemdir.
Prosesə resursların transformasiyası fəaliyyətləri və idarəetmə fəaliyyətləri daxildir. Tərifi tərtib edək:
Proses müəyyən bir texnologiyadan istifadə edərək daxilolmaları istehlakçı (müştəri) üçün dəyərli nəticələrə çevirən sabit, məqsədyönlü qarşılıqlı əlaqəli fəaliyyətlər toplusudur.
Sadə dillə desək, proses vaxtaşırı təkrarlanan, idarə olunan fəaliyyətdir, nəticəsi müəyyən bir istehlakçı (müştəri) üçün dəyəri olan hansısa resursdur.
Resurs prosesin icrası üçün zəruri olan maddi və ya informasiya obyekti kimi başa düşülür.
Dövlət baxımından, resurslar:
saxlanmaq;
Hərəkət etmək;
Emal vəziyyətində olun.
Misal. Maşınla mağazaya gətirilən mallar boşaldılır və qəbul sahəsinə keçirilir. Aydındır ki, əmtəə-resursun belə vəziyyətləri: hərəkət (avtomobildə), hərəkət (boşaltma), saxlama (qəbul zonası) ardıcıl olaraq dəyişir.
Misal. Marketoloq bazarın tədqiqi üzrə analitik hesabat alır, onu öyrənir və şirkətin məhsullarının satış həcminin proqnozu ilə bağlı müəyyən nəticə çıxarır. Bu hesabat əvvəlcə daşınan, sonra saxlanılan (marketoloqun fərdi kompüterində və ya onun iş masasında kağız şəklində), sonra emal vəziyyətində olan (hesabatda məlumatın axtarılması və onun sonrakı təhlili) informasiya resursudur. Nəticədə hesabatda olan məlumatlar satış proqnozuna çevrilir. Beləliklə, işi görmək üçün hesabat lazımdır. Bu sənəd giriş marketinq prosesinə daxil olur.
Resursun proseslə əlaqəsini “giriş” və “çıxış” anlayışlarından istifadə etməklə müəyyən etmək olar. Əgər prosesin icrası üçün hər hansı resurs lazımdırsa, o zaman bu proses baxımından bir giriş kimi qəbul edilə bilər. Və resurs bu proses zamanı transformasiyaya uğradı və istehlakçı üçün müəyyən bir dəyər aldı - məhsul kimi. Beləliklə, resurslar hərəkət edir, saxlanılır, emal olunur. Onları yalnız müəyyən bir prosesə münasibətdə giriş və ya çıxış adlandırmaq olar. Bir prosesin çıxışı digəri üçün giriş olacaqdır. Müəyyən bir prosesdən asılı olmayaraq, giriş və çıxışlar haqqında danışmağın mənası yoxdur.
Əncirdə. 1.2.1 göstərir ki, proses nöqteyi-nəzərindən resurslar transformasiya oluna bilən, dəyişdirilə bilən, təmin edilən və idarə olunan resurslar ola bilər. Lazım olan tərifləri verəcəm.
Dəyişdirilə bilən resurs prosesin icrası zamanı transformasiyaya məruz qalan resursdur.
Transformasiya edilmiş resurs, prosesin icrası zamanı müəyyən bir dəyərin əlavə olunduğu resursdur.
Təminat resursu prosesin icrası üçün tələb olunur, lakin proses zamanı çevrilmir.
İdarəetmə resursu – prosesi idarə etmək üçün tələb olunur.
Proses girişi, digər proseslər tərəfindən təmin edilən bir prosesin icrası üçün tələb olunan çevrilə bilən və ya nəzarət mənbəyidir.
Prosesin nəticəsi prosesin icrası zamanı çevrilən resursdur.
Çevriləcək resurs prosesin girişinə daxil olur. Proses həyata keçirildikdə, resurs əlavə dəyər əldə edir, çevrilir və prosesin çıxışına - daxili və ya xarici istehlakçıya keçir. Öz növbəsində, istehlakçı çevrilmiş resursu onun prosesinə giriş kimi, yəni kimi hesab edə bilər çevrilmişdir resurs və s.
Prosesi həyata keçirmək üçün çevriləcək resurslardan əlavə, dəstəkləyici resurslar da lazımdır. Bunlara aparat, proqram təminatı, infrastruktur, işçilər daxildir. Resursların təmin edilməsi aşağıdakıları edə bilər:
Vaxtaşırı, lazım gəldikdə, prosesə digər proseslər tərəfindən təmin edilir;
Davamlı olaraq prosesə diqqət yetirin.
Misal. Mebel, fərdi kompüterlər və digər avadanlıqlarla icarəyə götürülmüş ofis davamlı olaraq prosesə (proses sahibinə) ayrılan ehtiyat resursu hesab edilə bilər. Eyni zamanda, menecerin müraciəti əsasında məhdud müddətə verilən iclas zalı vaxtaşırı təchiz edilən (inzibati xidmət) təminat resursu sayıla bilər.
Prosesin icrası zamanı dəstəkləyici resurslar transformasiya olunurmu? Baxılan model baxımından, yox. Real həyatda dəstəkləyici resurslar dəyişir:
İşçilər iş təcrübəsi, yaş və s.
Avadanlıq köhnəlir;
Proqram təminatı köhnəlib.
Ancaq bu modeldən istifadə edərkən bu hadisələri laqeyd etmək olar. Əksinə, kadrların idarə edilməsi proseslərini və ya avadanlığa texniki xidmət və təmir proseslərini təsvir və təhlil etsək, resursların təmin edilməsində dəyişiklik mühüm amildir. Onlar bu cür proseslər üçün əsas əlavə dəyər obyektləridir, çevrilmiş resurslar kimi çıxırlar.
İdarəetmə resursu idarəetmə üçün lazım olan məlumatdır. Axının istiqamətindən asılı olaraq, bu məlumatlar aktual, planlaşdırılmış və ya idarəetmə qərarlarını ehtiva edə bilər.
Əncirə qayıdaq. 1.2.1. Diaqramda göstərilən prosesə nəzarət fəaliyyətlərinə prosesin təkmilləşdirilməsi və prosesə nəzarət (əməliyyat nəzarəti) daxildir.
Operativ idarəetmənin əsas vəzifəsi sapmaların (variasiyaların) səbəblərini müəyyən etmək və aradan qaldırmaqla prosesi sabit, təkrarlana bilən vəziyyətdə saxlamaqdır. Öz növbəsində, prosesin təkmilləşdirilməsi yuxarı idarəetmə orqanının qarşıya qoyduğu məqsədlər əsasında prosesin daimi, məqsədyönlü dəyişdirilməsinə yönəldilmişdir (diaqramda bu, “İyerarxiyanın daha yüksək səviyyəsində idarəetmə fəaliyyəti”dir). İzah edim: hər bir təşkilat prosesi üçün həmişə mövcuddur iyerarxik olaraq üstün idarəetmə orqanı.
Prosesi idarə etmək üçün liderə resursları və məlumatları idarə etmək səlahiyyəti lazımdır. Diaqram sözdə idarəetmə resurslarını göstərir. Onlar, bir qayda olaraq, planlaşdırılmış və faktiki məlumatları təmsil edirlər. Məsələn, məqsədlər və planlaşdırılan fəaliyyət göstəriciləri yuxarı idarəetmə orqanından gəlir, operativ faktiki məlumatlar prosesin icrası zamanı yaranır və s.. Rəhbər həm də informasiya təsirləri (şifahi mesajlar, məlumat məktubları, əmrlər, sərəncamlar) vasitəsilə prosesi idarə edir.
Onlar prosesə nəzarət fəaliyyətinin nəticələridir.
Prosesin idarə edilməsindən danışarkən “proses sahibi” anlayışını müəyyən edək.
Prosesin sahibi sərəncamında olan resursları ayırmış, prosesin gedişatını idarə edən və prosesin nəticələrinə və səmərəliliyinə cavabdeh olan vəzifəli şəxsdir.
Hər bir xüsusi prosesə proses sahibinin təyin edilməsi yanaşması uzun müddətdir ki, mövcuddur. İndi proses sahibinin nə olduğu və nə etməli olduğuna dair çoxlu müxtəlif fikirlər var. Bununla belə, idarəetmə məsləhətçiləri bu barədə nə qədər çox danışırsa, şirkətdə proses sahibləri institutunu tətbiq etməli olan praktiklər - menecerlər üçün bir o qədər aydınlıq yoxdur.
Prosesin sahibi, bir qayda olaraq, struktur bölmənin rəhbəridir (və ya onun müavini, köməkçisi). Şirkətdə mövcud olan struktur bölmələrin idarəetmə iyerarxiyası pozulmayıb. Proses sahiblərinin heç bir iyerarxiyası yaradılmır. Aydınlaşdırmaq üçün: proses sahibinin rəhbərliyinə ötürülən resursların miqdarı və prosesin nəticələrinə görə onun məsuliyyəti fərqli ola bilər. Onlar prosesin növündən, onun təşkilat üçün əhəmiyyətindən və s.
Ümumiyyətlə, proses sahibi ən azı aşağıdakıları bacaran liderdir:
Prosesin gedişatına nəzarət etmək;
Prosesə təsir edən və dəyişikliklərə səbəb olan amilləri təhlil etmək;
Prosesin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlamaq və onların müzakirəsini və təsdiqini təşkil etmək;
Daxili proseslərin təkmilləşdirilməsi layihələrini əlaqələndirin (və ya idarə edin).
Bəzi şirkətlər iki səviyyəli proseslərin idarə edilməsi sxemini qəbul ediblər. Proses sahibləri yüksək səviyyəli menecerlər arasından təyin edilir. Eyni zamanda, proses menecerləri adlanan şəxslər proseslərlə birbaşa işlə məşğul olurlar (əməliyyat monitorinqi, kənarlaşmaların təhlili və s.).
1.2.2. Proses sərhədləri
Proses yanaşmasını həyata keçirərkən proses sərhədləri anlayışı vacibdir. Mən vurğulayıram ki, sərhədlərin müəyyən edilməsi subyektiv şəkildə - bir neçə tərəf (təchizatçı və istehlakçı) arasında razılıq əldə etməklə həyata keçirilir. Prosesin sərhədlərini müzakirə etmək üçün bir neçə tərifi formalaşdırmaq lazımdır.
Proses sərhədləri bir prosesi başlatan və bitirən hadisədir (hadisələr toplusu).
Hadisə - müəyyən bir vəziyyətin başlanğıcı (vaxt, resurslar üçün məsuliyyətin ötürülməsi).
Baş verən hadisə - baş verəndən sonra prosesin başladığı hadisə.
Son hadisə prosesi bitirən hadisədir.
“A” resursu hansısa prosesdə transformasiyanın nəticəsi olsun (şək. 1.2.2). Bu prosesin sahibinin nöqteyi-nəzərindən “A” resursu çıxışdır. İstehlakçı prosesinin sahibi baxımından A resursu girişdir. “A” resursunun bir prosesdən digər prosesə keçməsi zamanı proseslərin sahibləri arasında bu resurs üçün məsuliyyətin ötürülməsi baş verir. Məsuliyyətin ötürülməsi ilə müşayiət olunan resursun hərəkəti faktı hadisədən istifadə etməklə müəyyən edilə bilər. Birinci prosesin sahibi nöqteyi-nəzərindən bu hadisə prosesi başa vurur, ikinci prosesin sahibi baxımından onu başlatır. Baxılan iki prosesin sərhədlərini təsvir edərkən eyni hadisə fərqli formada ifadə oluna bilər. Birinci sahib “A” resursunun köçürüldüyünü, ikinci sahib isə “A” resursunun alındığını deyəcək. Prosesləri təsvir edərkən onları vahid sistemdə əlaqələndirməyi daha rahat etmək üçün bir hadisəni müəyyənləşdirmək və ona belə bir şey vermək daha yaxşıdır: “A resursu 1-ci prosesdən 2-ci prosesə köçürüldü”. İstənilən halda, sərhədləri tənzimləyən zaman hadisələrin ifadəsi proseslərin sahibləri arasında razılaşdırılmalıdır.
düyü. 1.2.2. Proses sərhədləri
Maddi ehtiyatların hərəkəti ilə bağlı hadisələrin formalaşdırılmasına misallar verək:
“Mallar anbar sahəsinə yerləşdirilib”;
“Məhsullar qablaşdırılır və alıcıya təhvil verilir”;
"Avadanlıq quraşdırılıb"
Məlumatın ötürülməsi ilə bağlı hadisələrin mətnlərinin nümunələri:
“Müştəri sifarişi qəbul edildi”;
"Faks göndərildi";
"Lider davam etdi."
Son misal zarafat kimi verilir. Praktiki nöqteyi-nəzərdən hadisənin belə formalaşdırılması yolverilməzdir. Bunu belə formalaşdırmaq daha yaxşıdır: "Menecer işə davam etmək üçün əmr aldı" (yazılı və ya ən azı elektron poçtla daha yaxşı olar).
Qeyd edək ki, resurslara görə məsuliyyətin ötürülməsi proses daxilində, müxtəlif işçilər tərəfindən işlərin görülməsi zamanı da mümkündür. Proses daxilində işçilərin məsuliyyət sahələrini müəyyən etmək üçün müvafiq hadisələrdən istifadə oluna bilər.
Bir prosesi dayandıran hadisənin başqa bir prosesi başlatan hadisə olmadığı daha mürəkkəb halları nəzərdən keçirək. Məsələn, təşkilatın şöbələrindən birində işçi hesabat hazırlayıb serverə yerləşdirib. Prosesi başa çatdıran hadisəni belə formalaşdırmaq olar: “Hesabat hazırlanıb serverə yerləşdirilib”. Bir müddət sonra (məsələn, ayın sonunda) başqa bir şöbənin əməkdaşı serverə yükləyir və ya açır və lazımi məlumatları istifadə edir. Onun prosesini başlatan hadisə, deyəsən, “Filan xəbər alındı” kimi qeyd oluna bilər. Əslində, hesabat istifadə olunmazdan əvvəl bir neçə gün serverdə ola bilər. Necə olmaq? Cavab ikinci prosesi başlatan hadisənin mətnindədir. Bunu belə etmək olar: “İclas hesabatının hazırlanması vaxtı çatıb”. Sonra işçi serverdə hesabatı yoxlayır. Nəticə aşağıdakı hadisədir: "Serverdə belə və belə hesabat var." Aydındır ki, bu tip hadisələrin tərifi prosesin təsvirində təfərrüat səviyyəsindən asılıdır.
Başqa bir misal: sənədi korporativ elektron şəbəkə üzərindən göndərməyi düşünün. Bir işçi tərəfindən sənədin göndərilməsi faktı "Sənəd elektron poçtla göndərildi" hadisəsi ilə təsvir edilə bilər. Lakin bu sənədin göndərildiyi işçi onu dərhal almaya və ya ümumiyyətlə almaya bilər (şəbəkə çatışmazlığı, təsadüfən silinmə və s.). Bu o deməkdir ki, ikinci işçinin işinə “Sənəd elektron poçtla daxil oldu” tədbiri ilə start veriləcək. Aydındır ki, bunlar iki fərqli hadisədir. Bu halda, edə bilərsiniz:
Yuxarıda göstərildiyi kimi iki fərqli hadisə formulasından istifadə edin;
Sənədin elektron şəbəkə üzərindən ötürülməsini müstəqil, lakin öz sahibi olan avtomatik həyata keçirilən proses kimi nəzərdən keçirək və s.
İlk əhəmiyyətli hadisələr qrupunu nəzərdən keçirdik resursların hərəkətini təhlil edərkən müəyyən edilir(həm maddi, həm də məlumat xarakterli). İkinci qrupdur bir müddətə çatması ilə bağlı hadisələr mütləq və ya nisbi xronoloji miqyasda. Məsələn, “8 mart gəldi” hadisəsi təqvim tarixini göstərir, yəni təqvim tarixinə (mütləq miqyas) bağlıdır. “Sifarişin qəbulundan iki iş günü keçdi” hadisəsi günlərlə ölçülən nisbi şkala üzrə müəyyən vaxtın başlanmasını göstərir (miqyasın başlanğıcı sifarişin qəbul edildiyi an düşür). Prosesdən asılı olaraq, vaxt miqyasının miqyası müxtəlifdir: aylar, günlər, saatlar və hətta dəqiqələr.
Beləliklə, prosesin sərhədlərini dəqiq müəyyən etmək üçün lazımdır:
Prosesdə hansı resursların hərəkət etdiyini (girişlər və çıxışlar) müəyyənləşdirin;
Başlayan və bitən hadisələri müəyyənləşdirin;
Müvafiq təchizatçı və istehlakçı proseslərin sahibləri ilə giriş/çıxış tələbləri və hadisələrin başlanması/xitam verilməsinin mətni barədə razılığa gəlin.
1.2.3. Prosesin giriş və çıxışları üçün spesifikasiyalar
Prosesin sərhədlərini kəsən resurs tələbləri müxtəlif sənədlərdə, məsələn, prosesin giriş və çıxışları üçün spesifikasiyalarda sənədləşdirilə bilər. Bu spesifikasiyalar ayrıca sənədlər şəklində hazırlana bilər və ya proseslər üçün tənzimləyici sənədlərin bir hissəsi ola bilər.
Spesifikasiyalar aşağıdakıların yerinə yetirilməli olduğu tələbləri təfərrüatlandıra bilər:
Sənədlər;
Xammal, köməkçi və qablaşdırma materialları;
Yarımfabrikatlar;
Hazır məhsul;
Sənaye və ofis binaları, infrastruktur;
Personal;
Avadanlıq;
Proqram təminatı;
Spesifikasiyada obyekt üçün bütün tələbləri müəyyən bir proseslə qeyd etmək lazımdır (Cədvəl 1.2.1-1.2.3).
Misal.Şirkət proseslərin giriş və çıxışları üçün spesifikasiyalar hazırlayır. Spesifikasiyanın ilk versiyasının etibarlılıq müddəti iki aydır. Bu müddət ərzində sənədin məzmunu praktikada yoxlanılır. Spesifikasiyanın istifadəçiləri öz şərh və təkliflərini təqdim edirlər. Proses sahibi spesifikasiyanı müzakirə etmək üçün görüşlər təşkil edir. Müzakirə nəticəsində spesifikasiyaya dəyişikliklər edilir və sənədin ikinci variantı təsdiq edilir. Spesifikasiyanın ikinci və sonrakı versiyalarının etibarlılıq müddəti bir ildir.
Əgər iş zamanı hər hansı parametrdə sənədləşdirilmiş dəyişikliklər olarsa, o zaman onlar spesifikasiyaya daxil edilir. Edilən dəyişikliklərlə yeni müddətə təsdiq edilir. Heç bir dəyişiklik qeydə alınmazsa, etibarlılıq müddətinin sonunda spesifikasiya yeni bir müddət üçün dəyişiklik edilmədən təsdiqlənir.
Cədvəl 1.2.1. Bitmiş Məhsul üçün BOM Strukturu
Cədvəl 1.2.2.İstehsal müəssisələri üçün spesifikasiyanın strukturu
Cədvəl 1.2.3.İnsan resursları (işçi heyəti) üçün spesifikasiyanın strukturu
1.2.4. Giriş/çıxış prosesinə nəzarət
Prosesin sərhədlərindən danışarkən, giriş və çıxışlara nəzarət üsullarını müzakirə etmək lazımdır. Nəzarətin iki üsulu var: davamlı və seçmə (məsələn, bax). Davamlı nəzarət ilə prosesə daxil olan hər bir resurs (məhsul, məhsul, mal) yoxlanılır. Seçimlə - bir neçə məhsul seçin və onlara nəzarət edin. Bundan əlavə, statistik metodlardan istifadə edərək, uyğun olmayan məhsulların ümumi sayındakı nisbəti qiymətləndirilir. Nəzarətin heç bir forması uyğun olmayan (qüsurlu) məhsulun prosesə daxil olmayacağına tam zəmanət vermir. Perspektivli yol, uyğunsuzluqlar baş verdikdə dərhal aşkarlanacaq şəkildə prosesə nəzarətin daxil edilməsi adlanır. Bu halda, prosesin çıxışında (yəni, müvafiq istehlakçı prosesinin girişində) qüsurlu məhsulların olma ehtimalı əhəmiyyətli dərəcədə azalır.
Giriş və çıxış resurslarına olan tələblərin müəyyən edilməsi ilə (məsələn, müvafiq spesifikasiyalarda) eyni vaxtda bu tələblərə (spesifikasiyalara) uyğunluğun monitorinqi üsullarının işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur.
Proses sərhədləri ilə məşğul olarkən istifadə edilməli olan vacib anlayış "əməliyyat tərifidir" (bax).
Əməliyyat tərifi - işçilərə ən obyektiv şəkildə bu nəticənin məqbulluğu barədə razılaşdırılmış rəy əldə etməyə imkan verən fəaliyyətin nəticəsi üçün tələblərin təsviri.
Misal. Yanlış əməliyyat tərifinə misal olaraq “maksimum icazə verilən konsentrasiya” (MAC) konsepsiyasının formalaşdırılmasıdır. Rəsmi olaraq belə səslənir: “Vahid həcmdə və ya kütlədə zərərli maddənin maksimum miqdarı qeyri-məhdud müddətə gündəlik məruz qalma ilə insan bədənində ağrılı dəyişikliklərə səbəb olmur... Rusiya Federasiyasında hər bir zərərli maddə üçün qanunla müəyyən edilir.” Kimsə sonsuz yaşayan insan görübmü? İstənilən orqanizmdə yüz müxtəlif səbəblərdən qaynaqlanan ağrılı dəyişikliklər də daxil olmaqla daima dəyişikliklər baş verir. MPC-nin belə bir tərifini aydın və birmənalı adlandırmaq olarmı? Yəqin ki, yox.
İstənilən effektiv şirkətin fəaliyyəti proseslərə əsaslanır. Əsas prosesləri necə müəyyənləşdirmək, onları necə uyğunlaşdırmaq və təkmilləşdirmələrə nail olmaq olar? Bütün bunlar haqqında biznes prosesləri üzrə aparıcı ekspert Vladimir Repinin yeni kitabında.
Əlinizdə asan oxumaq deyil, öyrənmək və düşünmək tələb edən bir kitabdır. Bu, digər açıq mənbələrdə tapıla bilməyən onlarla rəqəmlər, cədvəllər, axın sxemləri və sənəd şablonlarını ehtiva edir.
Əsər İqtisadiyyat janrına aiddir. Biznes. Sağ. 2012-ci ildə Mann, İvanov və Ferber tərəfindən nəşr edilmişdir. Saytımızda siz fb2, rtf, epub, pdf, txt formatında "Biznes prosesləri. Modelləşdirmə, Tətbiq, İdarəetmə" kitabını yükləyə və ya onlayn oxuya bilərsiniz. Kitabın reytinqi 5-dən 3.43-dür. Burada oxumazdan əvvəl kitabla artıq tanış olan oxucuların rəylərinə də müraciət edib onların fikirlərini öyrənə bilərsiniz. Partnyorumuzun onlayn mağazasında siz kitabı kağız şəklində alıb oxuya bilərsiniz.
