Управление развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т. е., планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.
Основными направлениями развития персонала являются:
- 1. Организация проведения аттестации персонала;
- 2. Управление деловой карьерой персонала;
- 3. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала;
- 4. Управление кадровым резервом;
- 5. Обучение персонала.
В российской практике сложились три типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала: аттестация государственных служащих, аттестация научно-педагогических работников и аттестация персонала организаций основного звена управления:
- 1) Аттестация государственного служащего - оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия государственного служащего занимаемой должности государственной службы, а также с целью решения вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Аттестация проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации;
- 2) Аттестация научных и научно-педагогических работников - процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, а также присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности. Ученые степени могут присуждаться, а ученые звания - присваиваются лицам, которые имеют глубокие профессиональные знания и научные достижения в определенной отрасли науки. Аттестация осуществляется Высшей аттестационной комиссией РФ (ВАК РФ), Министерством образования и науки РФ, научными, научно-исследовательскими, научно-производственными организациями и высшими учебными заведениями в соответствии со специальными регламентирующими документами, утвержденными постановлениями Правительства РФ;
- 3) Аттестация персонала организаций - основного звена управления - процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения размера заработной платы, а также понижения в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.
Она имеет целью изыскание резервов роста повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности. В условиях роста конкуренции, увеличение роли человеческого фактора напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:
Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления карьерой менеджеров.
Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности:
- - изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью;
- - продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег.
Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере как роде занятий, роде деятельности. Например: карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек и матерей, учащихся. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на деловую карьеру, является ее частью.
В условиях роста конкуренции и увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.
Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических вопросов:
- - удовлетворенность работой и производительность труда руководителей;
- - преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации;
- - бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей и др.
Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию систем управления служебно-профессиональным продвижением персонала.
Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.
Под карьерой принято понимать физическую последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.
Понятие «служебно-профессиональное» продвижение и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми.
Термин «служебно-профессиональное продвижение» является наиболее привычным для нас, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени фактически не использовался. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.
Известно, что в процессе управления персоналом в каждой организации есть свой порядок приема, увольнения, назначения зарплаты, выдача премии, применения поощрений и наказаний. Однако, чтобы система была эффективной, управление персоналом должно опираться на кадровую политику, в основе которой должна быть и программа создания оптимального резерва кадров на выдвижение.
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.
Рисунок 4. - Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом:
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т. д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.
Образование - процесс и результат усвоения систематизированных знаний, умений, навыков и способов поведения, необходимых для подготовки человека к жизни и труду.
Уровень образования обусловливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на два вида: общее и профессиональное. Образование должно осуществляться непрерывно.
Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п.
Следует различать три вида обучения…
Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда. Отечественный и зарубежный опыт выработал три концепции обучения квалифицированных кадров, сущность которых рассмотрим ниже. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту.
Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.
Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту.
Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога, политика, актера и т. п.
Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения. Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров:
- 1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;
- 2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Приведем методы профессионального обучения на рабочем месте. Эта форма подготовки осуществляется с конкретной постановкой задачи на рабочем месте. Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели - обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Рассмотрение обучение в рамках развития персонала связано с тем, что данная функция, как правило, является одной из сложнейших в практической реализации.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.
дипломная работа , добавлен 23.04.2010
Понятия власти и авторитета. Руководство как разновидность власти, властных отношений. Авторитет, его виды. Авторитет как разновидность власти. Структура и характеристики власти. Основания, виды и механизм власти. Руководство персоналом как микрополитика.
реферат , добавлен 17.11.2008
Система работы с персоналом. Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки. Трудовое законодательство бюджетного учреждения. Переподготовка и повышение квалификации. Стили руководства. Виды и методы стимулирования труда персонала.
дипломная работа , добавлен 19.05.2015
Организационная структура системы управления персоналом компании, ее кадровое, документационное и правовое обеспечение. Обучение, переобучение, повышение квалификации кадров. Планирование и развитие деловой карьеры. Система мотивации и оплаты труда.
отчет по практике , добавлен 03.10.2013
Теоретические основы эффективного управления персоналом на предприятии отрасли строительства. Оценка потенциала персонала. Анализ стабильности кадров. Повышение квалификации, обучение переобучение. Система оплаты труда. Социальная политика предприятия.
отчет по практике , добавлен 09.03.2011
Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".
дипломная работа , добавлен 29.12.2012
Управление персоналом: суть, цели, задачи, функции. Роль управленческого персонала. Понятие и взаимосвязи квалификации и компетентности. Формы и методы повышения квалификации управленческого персонала. Оценка управленческого персонала: методы и подходы.
курсовая работа , добавлен 17.04.2011
В ходе исторического развития последовательно сформировались 4 основные логики работы с персоналом. В современном бизнесе они зачастую сосуществуют, а их наличие определяется степенью его развитости и разветвленности. (Специализированные подразделения используют в своей работе микс этих направлений)
- Кадровая логика – организационно оформленное отношение к сотруднику как к человеку, обслуживающему машину или производственный процесс в целом.
- Персональная логика – персональный подход к сотруднику компании: от настроя и инициативности персонала повышается эффективность производства, а производственные и бизнес-технологии более зависимы от личностных качеств человека.
- Культуральная логика – явление корпоративной культуры, появившееся при расширении и видоизменении бизнеса. При этом внутренние коммуникации направлены на решение следующих задач: создание и внедрение в сознание людей ценностей, норм и правил поведения, необходимых для фирмы; снижение издержек контроля над деятельностью персонала и т.д.
- Органическая логика – современный подход управлении компаниями, возник с появлением новых типов успешных компаний в мировой экономике в начале 90-х гг. Образно говоря, такие компании попирают все устои традиционного бизнеса: в них отсутствует иерархия, организованы вертикальные потоки информации, позволяющие сотруднику на определенном этапе вклиниться в процесс принятия решения. Их персонал пренебрегает святая святых бизнеса – деловым протоколом, решения принимаются без серьезных согласовательных процедур, цена ошибок – снижена. Однако они успешны.
Таким образом, система менеджмента должна учитывать все ранее известные логики работы с человеческим фактором и создавать систему работы с персоналом, соответствующую целям и требованиям современного бизнеса.
Система работы с персоналом – совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:
· кадровая политика:
· оценка персонала,
· расстановка персонала;
· обучение персонала
Исходные данные для разработки системы работы с персоналом
· система управления предприятием;
· планы экономического и социального развития;
· законодательство РФ
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, директором предприятия.
В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов :
- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
- организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
- информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).
Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.
Этап 1 - нормирование
Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.
На этом этапе необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, на данном этапе было бы целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2 - программирование
Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.
На этом этапе необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, будет нелогично - в ситуации закрытой кадровой политики разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. Для закрытой кадровой политики при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической орг. культуры, культивирующей дух "единой семьи", будет нецелесообразно при наборе использование строгих, а зачастую и жестоких психологических тестов, большее внимание должно быть отдано процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3 - мониторинг персонала
Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Немаловажным в данной ситуации становится оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы: оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д. включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы может говорить о существовании кадровой политики как инструмента управления предприятием.
Подбор персонала заключается в формировании резерва на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя:
· процедуры расчета потребности в персонале по категориям работников;
· нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим;
· способы профессионального отбора кадров;
· общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности.
Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов. (формулы выше)
Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:
1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).
Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.
Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:
1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;
2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.
4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т.е.:
· профессиональные знания и умения;
· жизненный и производственный опыт;
· социально - психологический тип личности;
· уровень общей культуры;
· состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик.
Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия.
· научно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов;
· рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров;
· планомерное движение работников аппарат (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки;
· определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления;
· научную организацию труда рабочего места;
· определение условий и оплаты труда.
Расстановка персонала включает в себя и планирование карьеры работников
Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.
Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, И горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.
Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».
Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:
независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;
профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);
безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;
власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;
возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;
потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;
стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;
материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;
работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.
Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.
Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.
Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.
Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а менее решительные, но вдумчивые - штабных.
Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.
Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.
Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.
различают три вида обучения:
· подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности,
· повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника;
· послевузовское профессиональное образование, повышение квалификации.
Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обеспечить возможности для непрерывного повышения квалификации каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом работников и профессионально - квалификационной структурой персонала.
Считается, что на момент окончания учебного заведения, полученные в нем знания, уже отстают от реальных требований работы на 5-6 лет, а через 10 лет полностью устаревают, поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым - специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка организуется с целью освоения новых специальностей высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии, а также теми, кто желает ее сменить с учетом потребности производства. Для организации это выгодно, поскольку по расчетам затраты, например, на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организации труда и совмещения профессий.
Повышение квалификации - это обучение после получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должны появиться новые обязанности. Его цель состоит в поддержании и совершенствовании профессиональных и экономических знаний, их углублении, повышении уровня, приведении в соответствие с требованиями более высокой должности; закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимся профессиям.
Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно и системно мыслить (в том числе и экономически), решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выходящие за пределы должности, и вызывают желание учиться дальше.
по управлению персоналом в организации
Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.
В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.
1.Управление подготовкой и формированием персонала:
· осуществление социально-демографической политики;
· определение потребности в персонале;
· управление комплектованием кадров;
· управление подготовкой и развитием персонала.
1 Управление расстановкой и движением кадров:
· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;
· организация внутриорганизационного перемещения кадров;
· организация профессионально-квалификационного движения кадров;
· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;
· управление профессиональной адаптацией.
2 Управление использованием кадров:
· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;
· научная организация труда.
3 Экономика труда:
· нормирование труда;
· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
· оценка эффективности труда.
4 Развитие персонала:
· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;
· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.
2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия
Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.
Кадровая политика определяет цели :
· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;
· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;
· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;
· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;
· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных.
Кадровая политика обеспечивает задачи :
· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;
· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;
· стабилизацию коллектива;
· мотивацию к высокопроизводительному труду;
· рациональное использование рабочей силы.
При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:
· какой бизнес прекратить;
· какой бизнес продолжить;
· в какой бизнес перейти.
Эталонные стратегии :
· стратегия концентрированного роста;
· стратегия интегрированного роста;
· стратегия диверсифицированного роста;
· стратегия сокращения.
3. Система работы с персоналом и ее регламенты .
Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.
Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:
Главная задача :
Второстепенная задача :
· охрана труда;
· медицинское обслуживание;
· социальные и культурные мероприятия.
Деятельность системы управления регламентируется.
На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.
На уровне предприятия :
· уставом предприятия;
· учредительным договором;
· контрактом с администрацией.
· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.
4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика
отдельных групп работников в этой структуре .
Персонал на предприятии представлен двумя группами :
· промышленно-производственный персонал (ППП);
· непромышленный персонал.
Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.
· основные рабочие;
· вспомогательные рабочие.
Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.
Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.
Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.
Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.
Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.
5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение
Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.
Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.
Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .
Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.
Можно выделить три вида анализа:
1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.
2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.
3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.
При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.
6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем
Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)
Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:
· главная функция – эффективное управление персоналом;
· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.
Главная функция реализует следующие задачи:
· Управление подготовкой и комплектованием кадров;
· управление расстановкой и движением кадров;
· управление использованием персонала;
· управление социально-психологическими факторами.
Второстепенная задача :
· охрана труда;
· медицинское обслуживание;
· социальные и культурные мероприятия
Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.
Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.
Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).
Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.
7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.
Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.
Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.
Схема основных этапов см. рис.
Внешние факторы :
· ситуация на рынке труда
· развитие технологии
· особенности социальных потребностей
· развитие законодательства
· кадровая политика организаций – конкурентов
Внутренние факторы :
· цели организации
· финансовые ресурсы
· кадровый потенциал организации
· источники покрытия кадровой потребности
Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:
1. Общая подготовка
2. Экономико-правовая подготовка
3. Профессиональная подготовка
4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения
5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей
6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни
7. Практический опыт и навыки
8. Организация отбора персонала, критерии отбора
Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.
Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.
Критерии отбора :
· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе
· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом
· Физические (медицинские) характеристики
· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.
В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:
1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры
2. Образование и опыт
3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы
4. Способность к физическому труду
5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность
6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата
7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот
В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :
· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
· желает ли он выполнять ее при данных условиях;
· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;
· совершенствование профессии кандидата;
· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;
· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.
9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,
Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.
Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).
При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.
Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:
· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);
· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;
· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.
Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.
Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.
Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.
Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.
10. Модель оценки результатов деятельности персонала,
показатели оценки.
В процессе оценки кадров решаются три задачи:
· определяется содержание оценки;
· разрабатывается методика оценки;
· создается процедура оценки.
Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:
· люди (персонал);
· внешние и внутренние условия;
· само предприятие или организация.
Модель состоит из следующих блоков :
· внешних факторов;
· внутренних факторов;
· кадровой политики.
Внешние факторы:
· Правительственное регулирование;
· Профсоюзы;
· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;
· Место расположения предприятия.
Внутренние факторы :
· Стиль работы;
· Природа задачи (условия труда);
· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.
Кадровая политика :
· обеспечение равных возможностей эффективного труда;
· анализ и планирование рабочих мест;
· набор и отбор кадров;
· обучение и повышение квалификации персонала;
· планирование карьеры и перемещения по службе;
· оплата труда, социальный пакет;
· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда
Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.
11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .
Для оценки управленческого персонала используются различные методы.
Например, «360о Аттестация» , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.
Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.
Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.
Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:
· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;
· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;
· обоснование нормативных значений показателей;
· агрегирование информации и построение индексов;
Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.
Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.
Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.
Необходимо:
· выявить соответствие работника занимаемой должности;
· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.
Оценка труда специалистов включает :
· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);
· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;
· оценку поведения работника в коллективе.
Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.
12. Организация аттестации персонала на предприятии,
этапы ее проведения.
Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.
Основные задачи аттестации :
· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;
· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;
· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;
· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;
· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.
Этапы проведения аттестации :
· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;
· определение и утверждение аттестационных комиссий;
· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;
· утверждение состава экспертных групп;
· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;
· оформление результатов аттестации;
· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;
· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.
Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:
· соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;
· не соответствует занимаемой должности.
13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв
Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.
Задачи формирования резерва :
· своевременное заполнение вакантных должностей;
· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;
· назначение на должность компетентных, способных работников;
· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.
Этапы формирование кадрового резерва :
· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);
· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;
· изучение, оценка, отбор кандидатов;
· рассмотрение? согласование, утверждение состава;
· работа с резервом;
· контроль за подготовкой резерва;
· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.
При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:
· общественно-гражданская зрелость;
· отношение к труду;
· уровень знаний;
· организаторские способности;
· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);
· способность к поддержке инновационного процесса;
· морально-этические черты характера.
14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления
о моделях управления деловой карьерой .
Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).
Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.
Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще «центростремительную» карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.
Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.
Основные методы моделирования карьеры :
· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;
· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;
· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;
· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;
· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.
Стадии модели карьеры :
A. обучение
B. включение
C. достижение успеха
D. профессионализм
E. переоценка ценностей
F. мастерство
G. пенсионный период
15. Построение карьерограммы для менеджера организации
При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.
Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.
Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.
На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.
Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.
Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность
На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.
16. Характеристика моделей управления персоналом
в России и за рубежом
Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.
Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.
Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем» (Э.М.Коротков).
Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.
Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.
Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.
17. Роль организационной культуры в развитии персонала
Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.
Основные компоненты корпоративной культуры:
1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);
2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);
3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);
4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).
Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:
1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:
2) с привитием культуры;
3) управлением переменами;
4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);
5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.
18. Моральное и материальное стимулирование труда
Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.
Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.
Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.
Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.
Виды дисциплины:
1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;
2)технологическая дисциплина-соблюдение всех
требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;
3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.
19. Особенности и специфика управленческого труда
Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.
Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.
продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.
функции управления:
определение целей и планирование;
организация исполнения;
координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.
руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.
Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.
Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.
20. Позитивные и негативные функции конфликтов
Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.
Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .
Функции и типы конфликтов
Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.
Позитивные функции:
Выявление проблем;
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
Получение новой информации об оппоненте;
Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;
Стимулирование к изменениям и развитию;
Снятие синдрома покорности у подчиненных;
Диагностика возможностей оппонентов.
Негативные функции:
большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;
увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
Представление о побежденных группах как о врагах;
Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;
Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.
В России. Следует обеспечить освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем. Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании
Анализ литературных источников показал, что в исследованиях российских ученых нет четкого определения понятий регламентации и управления персоналом. Ссылки, что регламентирование управленческого труда требует создания соответствующего организационного механизма и направлено на повышение эффективности работы с персоналом, позволяют сделать следующий вывод российские авторы рассматривают регламентацию управленческого труда как основу системы управления персоналом. Эта точка зрения полностью соответствует нашим представлениям о предмете исследования , так как любые действия и решения в области управления персоналом не смогут приобрести конкретной направленности, если в их основе нет регламентации управленческой деятельности , предполагающей построение системы управления персоналом с учетом основных принципов и методов регламентации управленческого труда.
Работа с персоналом является одной из основных обязанностей менеджеров всех уровней и направлений. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических процессах и в сфере управления, роль и значение человека в организации не только не снизились, но даже возросли. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации , но и самым дорогостоящим. Руководители многих организаций, стремясь подчеркнуть вес и размах её деятельности, чаще говорят не о размере производственных мощностей , объёме производства или продаж, финансовом потенциале, а о численности и качестве работников в организации. Хороший руководитель стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полной их отдачи на работе и для интенсивного развития работника.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Вопросы профессионального совершенствования персонала являются составляющими кадровой политики организации. Кадровая политика - система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления , направленных на установление целей , задач, форм и методов работы с персоналом. Кадровая политика становится той программной средой, в которую инсталлируются конкретные программы оптимизации и развития человеческих ресурсов (обучение, аттестация и т.д.).
Представляет собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в работе с персоналом, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в государственных решениях. К. п. - это совокупность принципов, основных моделей , целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (региональными системами, отраслями, организациями и т.д.). Выделяют следующие виды к. п. общегосударственную отдельных центральных органов государственного управления (ведомственную, отраслевую), региональную конкретных организаций (предприятий, фирм, объединений).
Вторая важная тема данной главы - основные информационные потоки , возникающие на предприятии. В этой связи выделено несколько основных направлений (разделов) учета учет расчетов с персоналом по оплате труда учет основных средств учет производственных запасов . Дана общая схема учета затрат на производство. Изучается такой важный вопрос, как реализация продукции (работ, услуг).
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ- совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации . Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты , не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами , принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов , участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления . К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов , их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена , закрепляется наставник - руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний , навыков претендента составляют для 318
продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в под-
При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников "снизу" - по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях - сменилась более продуктивной тенденцией построения программы "сверху". Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы , индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов - это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации . Почему Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким - новые технологии работы, каким - психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное - понимают, что они должны и хотят получить в финале.
Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления , организационных структурах , направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности , часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике . Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб , среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.
СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей . Система продвижения
