Аутсорсинг в логистике: что он собой представляет, и как выбрать наилучшего оператора. Логистический или транспортный аутсорсинг Аутсорсинг логистических услуг предприятия

Для того чтобы снизить затраты при реализации цепочки поставок товара, руководство компании принимает решение привлечь квалифицированного логистического оператора. В настоящей статье будет рассмотрено, в чем заключаются особенности логистического аутсорсинга, с какими неожиданными сложностями могут столкнуться стороны, заключившие договор.

История возникновения в нашей стране логистического аутсорсинга уходит корнями в период 1990-х годов, хотя такого понятия, как комплексные услуги, в аутсорсинге логистики тогда еще не существовало. На практике все сводилось к тому, что узкоспециализированные компании предоставляли услуги по грузоперевозкам, складскому хранению и т. п. Транснациональные корпорации, появившиеся на российском рынке того времени, ввели первичные стандарты для логистических операторов.

Сегодня отечественные логистические операторы (провайдеры) вполне соответствуют мировому уровню оснащения и развития в своей отрасли. Классическая компания-аутсорсер имеет современный арендованный или собственный складской комплекс класса А или Б размером от 15-20 тыс. м 2 , оборудованный современными системами хранения, учета и обработки товара. К этому добавляется квалифицированный управленческий персонал, который эффективно руководит клиентскими бизнес-процессами. Это позволяет снабжать и поддерживать баланс товарных потоков в торговых сетях нашей страны.

Эксперты оценивают емкость российского рынка логистических услуг в 80-90 млрд долл. Структура отечественного рынка логистики по данным РБК в прошлом году представляла собой следующие пропорции. На транспортные перевозки приходилось 89 %, на хранение и складские операции — 8 %, на экспедирование — 2 %, на управление цепями поставок — 1 % от общего объема операций.

К сведению. TOP-15 «Лидеры рынка логистических услуг по годовому обороту»: ЗАО «Центр внедрения «Протек»; группа компаний «Совфрахт-Совмортранс»; группа компаний АЛИДИ; группа компаний «Смайл»; ItellaNLC (ООО «Национальная Логистическая Компания»); группа компаний «Евросиб»; компании группы «ФМ Ложистик»; AsstrA Associated Traffic AG; компания АТЛ; DPD в России; ООО «СПСР-ЭКСПРЕСС»; ООО AVS Logistic; MOLCOM — Logistic solutions since 1990; МАКСИЛОГ — Система Комплексной Логистики; ЗАО «Кинетика». Суммарный оборот TOP-15 в прошлом году составил более 160 млрд руб.

По своей сути рынок логистического аутсорсинга берет на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность в привлечении для организации цепи поставок товаров квалифицированных логистических операторов и передачи им части операций на логистический аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5-3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %, в России — 22 %).

Почему? Отчасти потому, что до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.

Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.

Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.

Достаточно часто логистические компании применяют специальные операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.

К сведению. Кросс-докинг — это приемка, а затем моментальная отгрузка товара на территории склада, без размещения его в зоне коммерческого хранения. Обычно такая схема работы с товаром применяется в следующих случаях. Товар приходит на склад в контейнере или еврофургоне, и его необходимо сразу же развести малыми партиями в торговые сети или различным клиентам. Другой случай, когда разнообразный монотовар приходит различными транспортными средствами и из него необходимо составить определенный ассортимент для различных потребителей. Обычно кросс-докинг применяется к товару, имеющему короткий срок сохранности. Надо четко понимать, что кросс-докинг невозможно организовать без современных технологий учета и контроля товара на складе. Для этих целей обязательно применяются WMS -системы учета товара при помощи штрих-кодов и сканеров. Только в случае использования современных технологий аппаратного контроля в условиях высокого оборота товара при кросс-докинге возможно избежать значительных ошибок учета, недостоверной отгрузки, потери товара, издержек по сроку годности товара.

Обычно кросс-докинг используют дистрибьюторы и производители продуктов питания, а также импортеры таких деликатных продуктов, как свежая рыба, фрукты, цитрусы, молочные продукты, выпечка. Также кросс-докинг используется для предприятий непрерывного цикла производства. Подобная схема приема, обработки и отправки товара выгодна всем участникам логистической цепочки, потому что позволяет оптимально распорядиться потоком товара при минимальных издержках.

В ситуации, когда клиент пытается работать с несколькими логистическими операторами, могут возникнуть сложности на стадии согласования проекта. Поэтому тенденция работать с единым логистическим оператором хотя бы в конкретном регионе берет свое.

К сведению. На территории Российской Федерации хорошо представлены мировые участники логистического аутсорсинга, такие как DB Schenker , ItellaNLC , Kuehne+Nagel , DHL , UPS , TNT и др. В оптимистическом будущем нашим российским логистическим операторам будет тяжело соперничать с ними.

Болезни роста

На российском рынке логистического аутсорсинга сложилась противоречивая ситуация, при которой, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в реструктуризацию своего бизнеса и накопление компетенций, а с другой — клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку зачастую не уверены в качестве услуг.

Для предоставления услуг по логистическому аутсорсингу на отечественном рынке требуются значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Неразвитость складской недвижимости по-прежнему остается большой проблемой. Операторам, пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того, чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, требуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т. д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Сегодня компании — логистическому оператору нужны новые компетенции, помимо продажи простых услуг, поиска самых дешевых тарифов, выстраивания партнерских отношений с перевозчиками и контролирования внутренних затрат. Компании, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж, а также отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у предприятия накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для него наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

Диапазон эффективной стратегии аутсорсинга охватывает спектр от традиционного аутсорсинга перевозок и складского хранения грузов до полного аутсорсинга всей логистической деятельности. Исследования показывают, что складирование, транспортировка грузов за границу, оплата счетов за перевозку и ревизия наиболее часто подлежат аутсорсингу. Другие услуги логистики, приобретающие значение, включают упаковочные и монтажные работы, постановку судна в док, слияние в пути, прибывающую транспортировку и грузовую консолидацию.

Рынок логистического аутсорсинга — возможность, привлекательная на сегодняшний день для многих. Успех и популярность этого вида бизнеса подкрепляют статистические данные. Спрос на подобные услуги появился в начале 1990-х гг. с каждым годом возрастал почти на 25 %, вплоть до 2005 г. Сегодня доходы провайдеров в мире составляют более 70 млрд долл., при наличии более 1000 компаний, предлагающих подобного рода услуги или заявляющих о возможности предоставления подобных услуг в Северной Америке.

В логистическом бизнесе очень часто применяется специфическая терминология определения компетенции логистического оператора. Для лучшего ее понимания приведем следующий классификатор:

1PL (First Party Logistics ) — автономная логистика, все операции выполняет сам грузовладелец;

2PL (Second Party Logistics ) — оказание традиционных услуг по транспортировке и управлению складскими помещениями;

3PL (Third Party Logistics ) — расширение стандартного перечня услуг нестандартными (складирование, перегрузка, обработка грузов, дополнительные услуги со значительной добавленной стоимостью), использование субподрядчиков;

4PL (Fourth Party Logistics ) — интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставок;

5PL (Fifth Party Logistics ) — управление всеми компонентами, составляющими единую цепь поставки грузов, с помощью электронных средств информации.

3PL , 4PL , 5PL логистические операторы — это интеграторы логистических процессов высокого уровня, когда вся цепочка поставок контролируется и управляется одним высококвалифицированным логистическим провайдером. Обычно такого типа операторы востребованы на конкурентных рынках. Их услугами пользуются транснациональные корпорации, производящие высокотехнологичные продукты при непрерывном производственном цикле. Транснациональных корпораций, пользующихся услугами 4PL -операторов, множество, это, в частности, Sony , Toshiba , автомобильные концерны (Ford, Daimler Chrusler ) и др.

Риски

Передача груза на ответственное хранение с целью экономии не всегда очевидна и оправданна. У операторов должен возникнуть вопрос к клиентам, которые решили отдать хранение на аутсорсинг: каковы могут быть истинные мотивы этого шага? У грузовладельцев есть набор распространенных рисков, наличие которых подталкивает торгово-производственные компании к переходу на аутсорсинг. К подобным рискам можно отнести материальный ущерб при возникновении нештатных ситуаций (пожар, протечка или иные факторы, повлекшие порчу груза), недостачу, порчу груза в процессе обработки, ошибки при комплектации заказов и несвоевременность их сборки. При аутсорсинге эти риски переходят в область ответственности оператора. В этом случае во взаимоотношениях грузовладельцев и операторов налицо конфликт интересов. Цели у них не просто разные — они взаимоисключающие. Грузовладельцы стремятся переложить свои риски на оператора, но при этом из желания сэкономить не готовы хорошо платить за обслуживание своих грузопотоков, а оператор в то же время старается помимо вознаграждения за свои услуги заложить в тариф дельту, которая в случае порчи или недостачи груза сможет покрыть его издержки, не затрагивая существенным образом прибыль.

Дистанция от начальной стадии переговоров между оператором и грузовладельцем до фактической постановки груза на обслуживание весьма существенна. Логисты компании-грузовладельца просчитывают все указанные выше моменты. В их интересах оставить в договоре как можно больше белых пятен, чтобы потом иметь возможность воспользоваться данной ситуацией и вынудить оператора обслуживать грузы в ущерб своему бизнесу, а также оказывать дополнительные услуги без соответствующей оплаты.

К сведению. Тарифы зависят от единицы измерения объема груза (кубометры, паллетоместа, квадратные метры, тонны), количества ассортиментных позиций, от того, на скольких адресах они будут стоять, от необходимости паллетизации, размеров паллетоместа, оборачиваемости, температурного режима, необходимого для хранения груза, и много другого. При расчете учитывается огромное количество параметров, и клиенты, для того чтобы получить выгодное коммерческое предложение, стараются скрывать негативную информацию.

На этапе переговоров, как правило, клиенты говорят о своей высокой оборачиваемости, о том, что их груз прост с точки зрения обработки. Они нередко вводят оператора в заблуждение с целью получения выгодных тарифов. И поскольку оператор стремится закрепить сотрудничество с грузовладельцем, а грузовладелец — документально зафиксировать выгодный тариф, пока оператор не разобрался в специфике груза, стороны заключают договор. Все это выясняется впоследствии во время работы, когда логистическому аутсорсеру сложно бывает что-либо откорректировать.

Грузовладелец, имеющий свой склад, как правило, старается равномерно, заранее и прогнозируемо загрузить свои собственные складские мощности, чтобы иметь максимальную отдачу от вложений как в строительство своего склада, так и в людей, которые на нем работают. Все же, что не вписывается в стандартную схему, например непредсказуемое формирование большого товарного остатка по неходовым позициям, грузы с малой оборачиваемостью, изменение грузопотока, связанное с сезонностью и конъюнктурными изменениями рынка, — все это перекладывается на плечи оператора.

Пример

Если говорить о таком виде груза, как продукты питания, в том числе и напитки, то тут есть своя специфика. Все начинается с того, что производитель объявляет тендер на обслуживание регионального дистрибуционного центра и заключает контракт с логистическим аутсорсером.

Обратите внимание! Важный момент, на который нужно обратить внимание, это количество ассортиментных позиций. Компания-производитель не предупреждает об этом заранее, а логистический аутсорсер не ограничивает в договоре их количество. Даже если последний попытается наложить подобные ограничения, он просто не заключит контракт.

Как известно, у компаний — производителей продуктов питания/напитков (например, пива) есть сезонные подъемы и спады. Какой объем реализации по различным торговым маркам придется на высокий сезон, достаточно сложно точно спрогнозировать. Соответственно, у производителей возникает вопрос: что делать с тем резервом, который неизбежно остается невостребованным? Бывает так, что колоссальное количество продукции, у которой истекают сроки годности, отдается логистическому аутсорсеру на ответственное хранение.

В этом случае перед ним стоит важная задача — обеспечить скорость обработки грузов и сроки реализации товара. Производитель оговаривает время погрузки и разгрузки машин по минутам: быстро приняли — быстро отдали. Оператору вменяется в обязанность руководствоваться принципом FIFO (First In — First Out ).

Дальнейшая схема разыгрывается по заранее спланированному сценарию: условно говоря, 1 мая на склад оператора приходит груз с датой производства 1 апреля, на что логистический аутсорсер не обращает внимания, так как это не предусмотрено условиями договора. Если груз расставлять еще и по датам разлива, то необходимы площади, большие в разы, нежели имеются в наличии, кроме того, если документально оформлять приемку товара по датам разлива прямо на рампе, это существенно увеличит время приемки груза, что тоже не допускается грузовладельцем. Поэтому груз расставляется в соответствии с оговоренным принципом FIFO , поскольку именно так услуги и тарифицированы. Если тарифицировать их по принципу FEFO (First Expired — First Output ), то получится совершенно другая стоимость, и оператор просто не пройдет по условиям тендера, что производителю также хорошо известно.

Срок реализации у пива в среднем составляет от 3 до 6 месяцев. К августу пришедший в мае груз еще не весь продан и часть его остается на складе. Внезапно приходит еще фура (или даже несколько) с таким же пивом, но только произведенным в марте. Отказаться логистический аутсорсер не имеет права, кроме того, руководствуясь принципом FIFO , он ставит пришедший груз в конец линейки. В результате продукция пришла позже, а дата его производства — раньше.

Практически сразу на складе появляется представитель грузовладельца и запрашивает отчет по срокам реализации, в котором «совершенно неожиданно» выявляется просроченный груз или груз, срок годности которого истекает. Главный нюанс заключается в том, что, несмотря на указание сроков реализации приходящего груза в компьютерной системе учета, логистический аутсорсер не может никак документально доказать, что именно этот груз пришел позже. Это невозможно, так как ни в накладных, ни в актах материального хранения, ни в какой-либо другой документации согласно условиям договора ни дата производства, ни сроки реализации продукции не указаны.

При этом акцент при выставлении претензий грузовладельцем делается на нарушение принципа FIFO , якобы этот груз должен был быть отдан первым, а не был отдан вообще. В данном случае грузовладелец начинает злоупотреблять законодательством, настаивая на том, что именно несоблюдение этого принципа на складе привело к нанесению ущерба грузовладельцу и порче товара.

Обратите внимание! В процессе работы становится понятно, что не весь товар, хранящийся на складах оператора, является востребованным — есть товар с высокой и низкой оборачиваемостью. По определенным позициям заказы на отгрузку минимальны или же просто отсутствуют. При этом оператор не может выдать этот товар клиенту, если заявок на его отгрузку нет. И механизма, как заставить грузовладельца забрать неликвидный товар, у оператора не имеется. Если подобное не предусмотрено в договоре, это открывает широкое поле деятельности для злоупотреблений со стороны грузовладельца.

Данный вариант беспроигрышен, так как магазины могут отказаться от товара, срок хранения которого истекает. Грузовладельцу известно о существовании невостребованного товара, о том, что истекает срок его реализации, и его представители намеренно не присылают заявок на отгрузку данной продукции с тем, чтобы потом, когда срок годности истечет, подвести это под понятие порчи и возместить якобы причиненные им убытки во время хранения.

Определенные сложности могут возникнуть у логистического аутсорсера в случае досрочного расторжения договора. Наступает момент, когда оператор понимает, что он не только не заработает на обслуживании, но еще и должен будет заплатить грузовладельцу за свою победу в тендере и предоставленную возможность оказать услуги по обработке его грузопотока, что на практике фактически разоряет его.

Предположим, производитель объявляет о намерении расторгнуть договор ранее указанного оператором срока. Например, по договору с момента направления уведомления до прекращения договорных обязательств должно пройти 90 дней, а производитель предлагает разорвать взаимоотношения за 2 недели. При этом производитель отказывает в выплате предусмотренных в подобных случаях компенсационных платежей, аргументируя это некачественно оказанными услугами.

На самом деле это всего лишь отвлекающий маневр, а самое пристальное внимание следует обратить на даты. Как правило, дата назначается грузовладельцем таким образом, чтобы она наступила до даты платежа за предыдущий месяц работы. Сроки рассчитываются таким образом, чтобы до этой даты успеть вывезти со склада весь груз. В первую очередь вывозится ликвидный груз, а просроченный товар остается на складе для дальнейших судебных разбирательств.

Единственный способ обезопасить себя в этом случае — блокировать ликвидный груз. Такая попытка находится уже вне плоскости договорных взаимоотношений, но это единственный шанс хоть как-то обезопасить себя финансово, так как следующий шаг производителя — отказ оплатить услуги, оказанные ему в предыдущем месяце. Далее грузовладелец сознательно занимает выжидательную позицию, вынуждая оператора первым пойти на конфликт и обратиться в суд, ведь, когда компания-грузовладелец видит, какие именно выдвинуты претензии и как именно они сформулированы, у нее появляется возможность занять более выгодную оборонительную позицию.

Ни один грузовладелец, работающий с бытовой техникой, также как и в предыдущем примере про пиво, не скажет, какое будет количество ассортиментных позиций. Это самый главный вопрос, потому что в данном случае не понятно, какой конфигурации и площади нужен склад. Если на складе предполагается хранить крупногабаритную технику, то требования к помещению одни, если малогабаритные позиции — совсем другие. А если это 3000 наименований техники всех возможных форм и размеров без точного определения их процентного соотношения, то задача определить необходимые параметры склада становится нерешаемой.

Обратите внимание! Грузовладельцы бытовой техники стараются в договоре указывать объем груза в кубометрах. При расчете тарифов по паллетоместам, не важно, полная паллета или нет, сколько груза на ней находится, — паллетоместо занято и оно оплачивается. Как только за единицу измерения принимаются кубометры, становится возможной ситуация, когда на паллете может находиться один фотоаппарат. Паллетоместу присвоен в WMS -системе конкретный адрес, туда уже больше ничего нельзя положить, оно занято, но при этом оплачен будет конкретно объем, занимаемый фотоаппаратом. Соответственно, при таком исчислении все финансовые показатели меняются в худшую для логистического оператора сторону.

На первоначальном этапе необходимо следить, чтобы была четко прописана процедура приемки каждой единицы груза. Если только этот момент был упущен, неминуемы проблемы. Например, могут прийти сотовые телефоны с неопломбированными коробками. Последствия этого предсказуемы: отсутствие телефонов, зарядок, кабелей и прочих комплектующих. Идеально, чтобы все приходило застрипованное, причем лентой самого грузовладельца.

Также поклажедатели предпочитают умолчать о существовании так называемых «миксованных» машин — когда в одной машине может быть до 300 наименований груза. Такая машина может приниматься по 20 часов, учитывая то, что смена у складского персонала составляет 12 часов. Вдобавок можно получить штраф за несоблюдение скорости обработки приходящего груза. Машины по одной, а то и по нескольку идут в регион из центра, их нужно разобрать, а затем пересобрать уже в соответствии с потребностями конечных точек продаж. В результате теряется колоссальное количество времени, занята огромная часть персонала, исчезает часть груза, и все это перекладывается на плечи логистического аутсорсера, в то время как эти же машины могли идти со склада грузовладельца прямо в его же магазин.

Обратите внимание! Одной из основных проблем, которая отдается «на откуп» логистическому аутсорсеру, является проблема безответственного и даже преступного отношения части персонала к своим обязанностям при работе с товарно-материальными ценностями.

Очень часто грузовладельцы соглашаются работать со сторонним аутсорсером, когда масштаб воровства собственного персонала достигает существенных объемов. При этом оператор выбирается крупный и имеющий на рынке имя, чтобы в случае возникновения подобных ситуаций он мог покрыть все издержки.

Воровство особенно процветает на складских комплексах, где обслуживаются клиенты с так называемым «криминогенным грузом» — бытовой техникой и электроникой, парфюмерией, пивом и слабоалкогольными напитками, а также замороженными продуктами питания и т. п.

Так что необходим дополнительный контроль за физическим состоянием персонала. Ведь все, что будет выпито и съедено складским персоналом, — это в буквальном смысле «съеденная» прибыль логистического аутсорсера.

Маржа у оператора ответственного хранения минимальна, но и она сводится к нулю в первую очередь теми издержками, которые грузовладельцы перекладывают на плечи операторов вместе с ответственностью за сохранность своего товара. Поэтому, что касается дальнейшего развития в регионах самостоятельного складского бизнеса по предоставлению услуг ответственного хранения в отрыве от дистрибуторской и экспедиторской деятельности, то автор считает реальным в перспективе полный отказ от ответственного хранения в пользу сдачи в аренду площадей самим грузовладельцам.

К сведению. Согласно недавнему исследованию, проведенному университетом штата Теннеси, увеличение интереса к использованию услуг аутсорсинговых компаний вызвано стремлением повысить биржевую стоимость акций. Если фирмы, отвечающие за аутсорсинг, эффективны, то вся цепь поставок окажется в плюсе. По этой причине большинство компаний, использующих аутсорсинг в своем бизнесе, объясняют свое решение следующими причинами: сосредоточенность на основных направлениях работы, информационная доступность в условиях новейших технологий, улучшенное использование капитала, снижение себестоимости в цепи поставок.

Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и человеческий факторы, учитывая необходимость проявлять гибкость.

Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.

Успешные отношения успешны с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для поддержания процесса руководства в условиях меняющихся отношений. В мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и коррекции действий и задач.

Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало двусмысленности. Это особенно важно в сфере цепей поставок, где компания-поставщик взаимодействует с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.

Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.

Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет им возможность приспособиться к новой среде.

Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.

Первоначальные цели аутсорсинга формулируются в виде задач. С течением времени взаимоотношения сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.

Обе стороны должны согласиться на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали операционные сложности. Только при условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.

К ВОПРОСУ О ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЯХ АУТСОРСИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ

Демихов В.Ю.

В статье рассматриваются различные модели аутсорсинга логистических функций, аутсорсинг производства компонентов, управление цепями поставок.

Ключевые слова: логистика, аутсорсинг, логистическая функция, модели аутсорсинга

ON THE QUESTION OF FOREIGN MODELS, OUTSOURCING OF LOGISTICS FUNCTIONS

The article examines different models of outsourcing logistics functions, outsourcing of component manufacturing, supply chain management Keywords: Logistics, outsourcing, logistic function, the model of outsourcing

Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов под конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды. Поддерживались различного рода взаимодополняющие партнерские отношения с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к каким-либо объединенным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия.

В принципе компания может сама справиться с решением задач, без применения аутсорсинга. Однако это может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Когда «на пятки» наступают конкуренты, то нет времени для поэтапного развития, необходимы прорывные технологии кардинальные решения. Компания сама делает то, что может делать лучше всех, а все другие функции передает для выполнения другим надежным фирмам. Передача функций управления не самоцель, а средство получения конкурентных преимуществ, что и демонстрирует неуклонный рост применения аутсорсинга в различных функциональных областях.

Сегодня наблюдается общая смена парадигмы в организации бизнеса: переход от Фордизма (Г. Форд) к пост-фордизму1. Фордизм характеризовался и базировался на концепции «экономии от масштаба». Сегодня экономия на масштабе достигла своего предела, а растущий индивидуализм стал отражать потребительскую модель. Фордизм постепенно стал заменяться новым видом экономической системы, которая больше тяготеет к концепции «ограничение цели» и гибкой организации посредством кооперации и экономических связей. В эту новую эру пост-фордизма, компании принимают гибкую мульти-фирменную организационную структуру в глобальном масштабе, основанную на кооперации и партнерстве.

Так как амбиции глобальных корпораций зачастую превышают возможности их собственных ресурсов, аутсорсинг логистических функций стал стратегически важной опцией для них. В эру пост-фордизма три основные формы аутсорсинга могут быть представлены с учетом управления цепочкой поставок2:

1. аутсорсинг производства компонентов. Большие производственные единицы заменяются сетью поставщиков, организованных на местной или глобальной основе (глобальный сорсинг или локальный сорсинг). Глобальные корпорации широко развивают долгосрочные отношения с ограниченным количеством поставщиков на основе взаимного доверия.

2. логистика добавленной стоимости. Логистика добавленной стоимости подразумевает то, что производство и распределение частей цепочки поставок становится по-настоящему интегрированными в единую сеть. Например, производственная компания в отрасли высоких технологий (Сапоп, Compaq) широко применяет аут-

сорсинг логистических операций для своей продукции посредством распределительных центров расположенных непосредственно около потребительских рынков. И таким образом, большая часть создания добавленной стоимости в цепочке поставок переданы провайдерам логистических услуг. Логистика добавленной стоимости должна также включать вторичные производственные функции, как-то: тестирование, конвейер, инсталляцию компьютерного обеспечения и др.

3. аутсорсинг транспортных функций, складирования, распределения. 3PL транспортировки уже широко распространены, однако складирование и распределение также превращаются в быстро растущую сферу аутсорсинга. (Приложение 20).

Глобализация и аутсорсинг открывают новые возможности для таких игроков, как транспортные сети, морские поставки, экспедиторы, оператор терминала, владельцы грузового транспорта, ж/д операторы и др. Производители ищут скорее глобальных логистических провайдеров с максимальным набором услуг нежели просто прямых перевозчиков или экспедиторов. Многие участники транспортной сети в этой связи создали новые услуги добавленной стоимости в интегрированным наборе услуг. Интегрированная стратегия в цепи поставок вызвана изменениями спроса. Сегодня ведущие транспортные группы и экспедиторы имеют сети офисов и мощностей по перемещению грузов по всему миру.

Транспортно-ориентированные функции подразумевают аутсорсинг только такие, как входящий/исходящий транспортный контроль, оплата стоимости перевозки. Логистически-ориентирован-ные функции подразумевают - управление запасами, складирование, сборочный конвейер.

Наиболее важные функции, выполняемые большинством логистических посредников во всем мире, число которых является определяющим фактором при выборе логистического посредника3:

Квотирование грузовых отправок.

Бронирование места на транспортном средстве (букование).

Оформление таможенных документов, содействие в подготовке сертификатов и получении экспортных лицензий.

Оформление деклараций (в РФ - ГТД, ДТС, КТС, ДКД, временная декларация и т.д.).

Оформление и содействие в получении консульских фактур.

Подготовка транспортных накладных, коносаментов и других сопроводительных документов согласно инструкциям клиента.

Погрузка/разгрузка, обработка грузов, сортировка по направлениям, взвешивание, упаковка согласно международным требованиям перевозки для каждого вида транспорта.

Страхование грузов на всем маршруте перевозки либо на конкретном участке пути.

Предоставление складских услуг в порту, грузовом термина-

1 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals

2 Theo E.Notteboom, Willy Winkelmans, Structural changes in logistics: how will port authorities face the challenge?, Maritime Policy & Management ISSN 0308-8839, http://www.tandf.co.uk/journals

3 Сергеев В,И., Кизим А.А., Эльяшевич П.А., Глобальные логистические системы, под. общ. ред. В.И, Сергеева, СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2001.

Предоставление услуг интермодальной (мультимодальной) перевозки.

Предоставление собственных транспортных средств и транспортной тары (поддоны, контейнеры).

Получение наличных денег с получателя груза для последующей передачи/перечисления отправителю.

Так, грузоотправитель пользуется услугами экспедиторской фирмы, когда ему невыгодно брать на себя выполнение логистических операций, связанных с подготовкой и передачей груза и сопроводительной документации перевозчику для транспортировки. Это может быть связано со слишком малыми или слишком большими объемами грузопотоков, когда наем соответствующего персонала не оправдан экономически. Имеет значение и разносторонний опыт экспедитора.

Транспортные агенты занимаются консолидацией контейнеров для международных перевозок на территорию одной страны. Услуги такого рода особенно востребованы при необходимости возврата контейнера в страну отправления, так как перевозчики взимают одинаковый тариф за транспортировку полных и порожних контейнеров в оба конца. Для сокращения затрат на «двойную» транспортировку агенты находят грузы, следующие до того же порта назначения, что и возвратные контейнеры, куда эти грузы помещаются для дальнейшей транспортировки.

Таможенные брокеры предоставляют услуги по декларированию и таможенному оформлению товаров в различные таможенные режимы, они являются своеобразными посредниками между компаниями-участницами внешнеэкономической деятельности и государственными таможенными органами. Кроме информации и опыта таможенные брокеры обеспечивают минимальный размер таможенных пошлин, что позволяет существенно снизить затраты при импортных операциях.

Услуги упаковочных компаний для экспортируемых товаров дают преимущества. Первое - снижение суммы пошлин, выплачиваемых получателем импортируемого груза. Упаковочные компании принимают во внимание специфику таможенного оформления в различных странах и подбирают материалы и технологии для наиболее полного заполнения пространства контейнера, вида и способа паллетизации, а также материала паллет и т.п. Второе - обеспечение защиты груза. Существуют международные требования к упаковке грузов различных классов опасности; упаковку опасных грузов могут осуществлять только те компании, которые имеют лицензию на работу с опасными грузами. Таким образом, выгоды от уменьшения затрат времени и числа повреждений значительно превосходят затраты, связанные с использованием упаковщика экспортных грузов.

При международной транспортировке может потребоваться хранение груза в местах перегрузки на другой вид транспорта или при таможенном оформлении, как в режиме международного транзита, так и в случае импортного оформления. Хранение может быть необходимо, когда груз ожидает погрузки на корабль, дальнейшей транспортировки после прибытия в порт назначения, а также при прохождении таможенной очистки товара. Контейнеры могут храниться на открытых площадках и в портовых транзитных ангарах. Терминалы в аэропортах называются складами временного хранения (СВХ). На терминалах подобного рода осуществляется обработка грузов с соблюдением необходимых условий хранения (температура, влажность и т.п.).

Склады общего пользования выполняют многие функции по комплектованию и распределению, а в некоторых штатах склады осуществляют еще и доставку. В этом случае участники канала распределения играют роль посредников между производителем и конечным потребителем. И, естественно, осуществляя такую деятельность, они рассчитывают на дополнительную компенсацию своей работы.

Иногда отдельные логистические функции передают другим фирмам просто для уменьшения риска. Например, после катастрофы танкера Exxon Valdez нефтяные компании США стали избавляться от собственных танкеров, чтобы уменьшить угрозу подачи против них судебных исков4.

Увеличение случаев аренды морских судов подтверждает факт почти полного отказа нефтяных компаний от транспортировки собственными судами. Большинство крупных нефтяных компаний, чей общий танкерный флот уменьшился с 600 в 1974 году до 180 танкеров, уже уменьшают в процентном выражении объем нефти, перевозимой собственными танкерами. Другим признаком того, что

большинство компаний отказываются от собственных перевозок, является переименование своих судов для устранения очевидной связи между судном и его владельцем - нефтяной компанией. Корпорация Exxon также изменила название своей судоходной дочерней компании с Exxon Shipping Corp. на SeaRiver Maritime Inc5.

Аналогично химические компании заменяют перевозки собственным автотранспортом на услуги сторонних перевозчиков. Они делают это из-за высокой стоимости содержания своего автотранспортного парка, что усугубилось низкими рыночными ценами на химикаты, трудностями, связанными с наймом водителей и осознанием этими фирмами опасности транспортировки своей продукции.

Теоретически любая логистическая функция, как, например, транспортировка, складирование, управление запасами, которые не осуществляются в рамках компании, могут считаться логистикой третьей стороны. 3PL включает не только тактические, но и стратегические направления. Рассмотрение 3PL как логистического аусорсинга на основе долгосрочных отношений, предполагает получение двусторонних выгод. В зависимости от вида функций, передаваемых на аутсорсинг, потребителей логистических услуг можно сгруппировать следующим образом6:

1. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к транспортным;

2. те, чьи функции, отданные на аутсорсинг, относились к логистическим;

Модель аутсорсинга №1 - «продавай-управляй-покупай».

Виртуальный менеджмент означает полное понимание сущности ценностного предложения, выявление всех поставщиков операционных услуг и использование технологии для обеспечения открытости в масштабах всей цепи поставок.

«Продавать» означает действительно понимать сущность ценностного предложения и создавать и разрабатывать коммерческие предложения, полностью соответствующие запросам различных потребителей, с которыми взаимодействует провайдер категории 4PL.

Карта индикаторов, применяемых как в самой 4PL, так и на условиях аутсорсинга, показывает, как отличное управление всеми логистическими затратами и соглашение об уровне обслуживания обязательно приводят к взаимовыгодной ситуации и так называемой «зоне вознаграждения», где активно реализуется вариант постоянного совершенствования.

В этой модели «покупать» означает выявление поставщиков всех вспомогательных операционных и функциональных услуг, включение их в контракты по поставкам, административное управление платежами и, что требуется сильнее всего, управление этими поставщиками в соответствии с пунктами письменных соглашений

об операционных уровнях обслуживания.

«Управлять» означает наличие технологии, обеспечивающей открытость действий по всем компонентам управляемой цепи поставок, средств контроля над показателями функционирования и обеспечение сбалансированности ресурсов на разных участках сетей. Это также концепция «виртуального менеджмента», на которую часто ссылаются, когда говорят о «диспетчерской» или контрольно-диспетчерском пункте, откуда происходит общее наблюдение за всем процессом предоставления услуг на условиях аутсорсинга.

Акцент здесь делается не только на отыскание ценности, но и на извлечение ценности, а затем обмена ею с другими участниками. Все это важные факторы, которые требуется учесть при формулировании организации 4PL, и обеспечении ее успешной деятельности. Как уже упоминалось, возможно, самый трудный вопрос для полного решения - отыскание приемлемой формулы, позволяющей правильно распределить ценность среди участников.

На сегодня уже разработаны самые разные модели оценивания цепей поставок, в частности реферативная модель операций, выполняемых в цепи поставок - supply chain operation reference model

И модель оценивания цепей поставок - supply chain value assessment - предложенная Accenture.

Создание правильной внутренней среды, в полной мере учитывающей возможности активного и масштабного аутсорсинга, требует продуманной информации и доведения ее до всех заинтересованных лиц. Важный компонент в этом процессе - управление взаимоотношениями между работниками («голубыми воротничками») и сотрудниками («белыми воротничками). Улучшения необходимо сбалансировать с управлением отрицательными моментами, возникающими в сфере производственных взаимоотношений, а также с потенциально возможным отрицательным воздействием перемен на имидж бренда, что вполне возможно на условиях аутсорсинга.

По-настоящему серьезной проблемой, которую надо решать после создания подходящей среды, так как она сохраняется, является проведение переговоров и согласование того, как разделить ценность внутри организации по отдельным подразделениям и функциям и вне ее с различными партнерами и поставщиками. Сформировать профиль «сделки» так, чтобы руководство компании чувствовало необходимость трансформировать или вообще изменить свою организацию, и управлять рисками, сопровождающими этот процесс на всем его протяжении, - это действительно серьезный вызов.

Все это заставляет скорректировать прежнее определение 4РL, добавив в него еще одну составляющую: «организацию, которая имеет навыки, позволяющие учитывать культурные разнообразия, политические особенности и коммуникационные вопросы, а также коммерческую проницательность не только по отысканию ценности, но и созданию мотивирующих и устойчивых сделок, создающих должные стимулы для всех участвующих сторон»8. Истинная организация 4РL раскрывает ценность, заблокированную ранее в цепях поставок заказчиков, предлагая им услуги, которые генерируют новые доходы для всех партнеров.

Таким образом, к истинным организациям 4Р^, относятся те, которые выходят за пределы лишь агрегирования базовых услуг, предоставляемых провайдерами категории ЗР^ Важно, чтобы 4РЬ создавала и генерировала ресурсы, которые можно правильно разделить между участниками. Организация категории 4PL должна

создавать и вовлекать ценность и тем самым генерировать доходы за счет гонораров и трансакций на следующих участках9:

Повышенная производительность активов, а не более низкие цены, за счет оптимизации и инновации на операционном уровне;

Более совершенное планирование за счет открытости размещаемых заказов;

Более низкие транзакционные затраты благодаря применению более совершенных решений в области информационных технологий и е-коммерции;

Более низкие затраты на запасы, а не меньшие арендованные площади, управление с акцентом на «почему», а не «как»;

Меньшая доля устаревающих продуктов;

Более совершенный менеджмент упаковывания;

Более высокие продажи за счет улучшенных услуг.

Уровень аутсорсинга повышается при уделении основного внимания степени сложности, синхронизации и информации, а не управлению активами. Многие компании добились высокой степени аутсорсинга на участках, где действуют рабочие, в сфере управления производственными отношениями и снижении объемов активов. Ведущие компании в наше время находятся в такой позиции, когда программы БИР начинают использоваться эффективно, а также сейчас разрабатываются системы планирования для цепей поставок и осуществляется сотрудничество и планирование по ключевым видам бизнеса.

Хотя существует четко заданный набор потенциальных партнеров по аутсорсингу, необходимых для выполнения первого шага, являющихся традиционными провайдерами категории ЗР^, переход к партнерству и аутсорсингу этих сложных процессов не столь очевиден. Именно в этой нише действуют многие провайдеры категории ЗРL. Некоторые результаты, достигнутые на рынке, показывают, что провайдер категории ЗРL может успешно выделить часть своей организации для выполнения функций 4РL. Поэтому провайдеры категории 3PL продолжают исполнять важную роль и в настоящее время, несмотря на появление бизнес-модели 4PL и их роль и масштабы деятельности на рынке будут увеличиваться и в дальнейшем.

4 Управление логистикой. Разработка стратегий логистических операций, пер. с англ., под ред. О.Э. Михейцева, - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007.

5 Современная логистика, Джонсон Джеймс, Вуд Дональд, Ф. Вордлоу, Дэниеэл, Л. Мерфи-мл., Поль Р., - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005, стр.556.

6 A. Michael Knemeyer, Paul R. Murphy, Exploring the potential Impact of Relationship Characteristics and Customer Attributes on the outcomes of 3PL Arrangements, Transportation Journal, winter, 2005.

7 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.595.

8 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.599.

9 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008, стр.599.

По оценкам экспертов транспортной отрасли на промышленных предприятиях затраты на содержание транспорта завышены в среднем на 15-20 %. Основной причиной этого является низкая эффективность использования автопарка: простой транспорта в ремонте превышает нормативы минимум в два-три раза, ежедневно эксплуатируется 50-70 % состава парка, маршруты движения, вся логистическая цепочка чаще всего не оптимизированы, система мотивации сотрудников не отработана, штат избыточен. Каким образом можно обеспечить оптимизацию транспортных расходов? Как выстроить эффективную модель управления грузоперевозками? За счет каких статей бюджета можно сократить расходы, если перед предприятием стоит задача экономии средств? И какая модель управления транспортной системой на предприятии окажется наиболее эффективной?

Весьма дорогостоящее по времени и стоимости решение этой проблемы — внедрить и поддерживать современные системы управления, нанять квалифицированный персонал и т. д. Однако возможен другой подход: развитие на базе существующих ресурсов с гарантией сокращения стоимости транспортных услуг. Снижение затрат и другие вопросы, всегда актуальные в российских условиях: снижение численности персонала, возможность гарантировать постоянную стоимость транспортных услуг в течение срока договора, оптимизация подвижного состава на предприятии — позволяет успешно решать применение аутсорсинговой модели управления транспортом. Именно эта модель представляется максимально экономичной и, вместе с тем, обеспечивает возможности для развития транспортного подразделения. Передача транспорта на аутсорсинг может стать наиболее целесообразным подходом для компаний, которые заинтересованы в повышении своей инвестиционной привлекательности, которые хотят снизить затраты и при этом высвободить внутренние ресурсы для решения основных производственных задач.

Действительно, практика показывает, что аутсорсинг позволяет заметно повысить эффективность бизнес-процессов. В то же время отказ от аутсорсинга вполне объясним и логичен, если транспортное обслуживание является ключевым бизнес-процессом компании, если именно эта деятельность формирует её основной доход. Речь идет в первую очередь об операторах такси, компаниях, осуществляющих грузоперевозки, прокат автомобилей, поставки питьевой воды и т. п.

Как известно, аутсорсинг повышает эффективность бизнес-процессов, поскольку предприниматель или управленец из производителя продукта или услуги превращается в дотошного покупателя.

Аутсорсинг транспорта является низкоприбыльным бизнесом. Для поставщика данной услуги он выгоден только в случае заключения долгосрочного контракта. При этом для заказчика передача под внешнее управление такого непрофильного актива, как транспортное подразделение может статьединственной возможностью повысить его эффективность. Промышленные предприятия внедряют современные системы управления как правило на основном производстве, в то же время редко применяют такие системы для управления непрофильными активами, к числу которых относятся и транспортные подразделения. Вот почему руководители предприятия не имеют полной картины: какова реальная рыночная стоимость транспортных услуг с одной стороны, и какой объем затрат в действительности необходим для содержания и развития собственного транспортного ресурса — с другой. В результате предприятия зачастую расходуют немалые средства на транспорт, хотя уже сегодня на этом можно было бы заметно сэкономить. В свою очередь аутсорсер заинтересован в формировании привлекательных цен для своих заказчиков, поскольку для аутсорсинговой компании это профильный бизнес, который обеспечивает ему основной доход.

Вот почему аутсорсер в первую очередь налаживает эффективное управление этим процессом, когда на счету каждый литр горючего, каждый машино-час. В итоге себестоимость транспортной услуги, предоставляемой аутсорсером, оказывается существенно ниже себестоимости этой же услуги, оказываемой собственным транспортным подразделением. На первый взгляд, обеспечить такую экономию несложно. Однако это кажущаяся простота. Как правило, из-за обилия текущих дел и множества оперативных производственных вопросов, требующих срочного решения, руководительтранспортного подразделения не в состоянии целенаправленно заниматься разработкой родуманной до мелочей инновационной системы управления. Ежедневная нагрузка у него и так велика, поэтому он вряд ли станет рисковать качеством выполнения текущей работы ради создания и внедрения новых управленческих моделей и решения стратегических задач. А вот аутсорсинговая компания непосредственно заинтересована в реформах. От этого зависит её основной доход. По этим показателям она конкурирует на рынке. Чтобы обеспечить оптимизацию работы транспортного подразделения, аутсорсер в процессе управленческого консалтинга анализирует многие показатели. Это и состояние техники, и квалификация персонала, и применяемые на предприятии управленческие инструменты. В ходе комплексного исследования становится понятно, какие из этих инструментов не обеспечивают желаемого результата, а какие и вовсе служат причиной неявных убытков.

Во время проводимого аутсорсером исследования каждая статья расходов транспортного подразделения подвергается тщательному анализу, а если надо — то и пересмотру. Все необязательные, неподкрепленные обоснованием расходы оптимизируются. Такой анализ позволяет выявить наиболее подходящие для данной ситуации системы управления, а также те инструменты, которые могут обеспечить максимальную эффективность бизнес процессов. При этом для самого аутсорсера вход в проект сопряжен с привлечением значительных финансовых ресурсов.

Как правило, предварительно проводится консалтинг и аудит, в результате которого должно быть подготовлено комплексное заключение по предприятию клиента: относительно методов эксплуатации автотранспорта, штата и квалификации сотрудников, существующей системы ремонта и ТО, системы учёта ГСМ, экономики, инфраструктуры, мотивации персонала и других вопросов. Дальнейшая последовательность шагов может быть следующая: после подписания договора в регионе присутствия клиента крупный аутсорсер создаёт дочернюю компанию. Транспорт и инфраструктура (здания, сооружения, оборудование и т. д.) клиента берутся в аренду, персонал переводится в штат созданной «дочки». По договорённости с заказчиком разрабатывается программа обновления автотранспортной техники. Как показывает практика, в ходе реализации аутсорсинговых проектов часто возникают однотипные проблемы. Независимо от отрасли промышленности проблемы, затрудняющие управления перевозками, бывают схожи. Как правило к ним относятся: — неэффективность управления, громоздкая структура подразделений, завышенные производственные нормативы, отсутствие координации между подразделениями;

— неоптимизированный автопарк по количеству и качеству, неэффективные методы ремонта и ТО, закупки запчастей и ГСМ; — приписки производственных показателей на всех уровнях, хищения;

— слабое использование возможностей программного обеспечения, систем контроля и навигации;

— отсутствие маршрутизации, нерациональное использование техники по функционалу и грузоподъемности;

— неотработанность процедур документооборота, быстрого принятия решений.

В зависимости от специфики перевозок в каждой компании, как правило, есть масса не решенных вопросов и узких мест. Когда же непрофильные активы передаются под управление профессиональному аутсорсеру, он берет на себя полную ответственность за их рациональное использование. Например, на комбинате «Магнезит» (Челябинская область) до прихода в проект аутсорсера использовалось 420 единиц различной автотранспортной техники. Теперь же их число сократилось до 170 единиц, при этом комбинат работает ритмично и без срывов. И если прежде численность персонала транспортного подразделения составляла 480 человек, то сейчас — 210. Затраты предприятия на транспортное обслуживание снизились на 38 %. Как правило, объем работ для аутсорсера определяется в зависимости от потребностей заказчика. Взаимодействие основано на планировании объемов — на год, месяц, неделю, следующий день. На основании проработанных регламентов необходимое количество подвижного состава сокращается или увеличивается.

Значительный вклад в автоматизацию бизнес-процессов вносит система электронного документооборота, которая охватывает всю производственную деятельность, отчетность и планирование. Большой объем работы выполнили программисты исполнителя, адаптируя программный продукт «1С: Управление автотранспортом» под конкретного Заказчика.

Опыт нашей работы показывает, что за счет передачи транспорта на аутсорсинг предприятие может сэкономить до 25 % соответствующих затрат. Ключевой вопрос — за счет чего? Можно выделить несколько типов мероприятий, которые обеспечивают экономию: это организационные, эксплуатационные, технические и экономические мероприятия. Экономия достигается, прежде всего, за счет оптимизации штата сотрудников, численности автопарка, маршрутизации, планирования перевозок, детальной проработки использования подвижного состава, исключения разного рода приписок и хищений. В качестве примеров успешного внедрения аутсорсинговой модели развития транспортного цеха можно назвать такие промышленные предприятия, как ОАО «Челябинский трубопрокатный завод» (ЧТПЗ) — с переводом данного подразделения на аутсорсинг расходы на транспортное обслуживание снизились на 28 %, оптимизирован автопарк — число единиц транспорта сократилось с 171 до 88. В ОАО «Первоуральский новотрубный завод (ПНТЗ) расходы на содержание транспорта уменьшились на 20 %, оптимизирован автопарк — с 217 до 134 единиц автомобильной техники. (По оценке экспертов ЗАО «УК ГРАНТ-Моторс»).

В процессе аудита, консалтинга, аутсорсинга, в конечном счете, исполнитель ориентируется на конечного потребителя услуги — собственника и топ- менеджмент предприятия, которые заинтересованы в увеличении экономических показателей бизнеса. При таком подходе в любой момент может быть получена исчерпывающая информация о транспортном активе, переданном на аутсорсинг, отчеты по экономии расходов на содержание и развитие транспортного подразделения.

В итоге транспортная логистика на предприятии выходит на новый уровень развития — становится понятной, прозрачной, управляемой, и, что очень важно, экономически рентабельной.

В то же время, транспортный аутсорсинг не является панацеей. Каждую конкретную ситуацию необходимо рассматривать в отдельности. В каком-то случае более эффективным может оказаться приобретение собственного автопарка, в другом случае есть смысл воспользоваться финансовым, операционным лизингом или кредитом.

Однако многие компании, имеющие более 50 единиц транспорта, уже давно сделали свой выбор в пользу транспортного аутсорсинга еще и потому, что сумели оценить реальные преимущества такого подхода. Передав непрофильное направление деятельности профессионалам, руководители высвобождают собственные ресурсы для решения основных производственных задач.

Смысл аутсорсинга как нельзя лучше характеризует изречение Генри Форда: «Если у нас не получается выполнить что-то лучше и дешевле, чем у наших конкурентов, то нет смысла этим заниматься; мы должны эту работу передать тем, кто выполнит ее с заведомо лучшим результатом».

Передача на аутсорсинг позволяет не только оптимизировать затраты, высвободить людские и временные ресурсы, избавиться от необходимости решать проблемы, связанные с эксплуатацией транспорта, но и сконцентрировать усилия на повышении качества основных услуг, эффективнее организовать работу основных производственных подразделений.

http://www.grantmotors.ru/articles_61.htm

Объем российского рынка транспортно-экспедиторских услуг составляет порядка 2 млрд долл., рынка логистического аутсорсинга — до 500 млн долл. Темпы роста экспедиторского рынка составляют около 7% в год, логистического аутсорсинга — до 30% в год. Весьма вероятно, что эти рынки сравняются по своему объему в течение пяти-семи лет. Учитывая такие перспективы, многие российские транспортно-экспедиторские компании активно пытаются осваивать логистический аутсорсинг, одновременно оставаясь на своем традиционном рынке и не имея существенных предпосылок для создания конкурентных преимуществ в новой для них сфере.

На наш взгляд, для сохранения конкурентоспособности российским логистическим операторам необходимо сформировать жесткую бизнес-логику и гармоничную бизнес-модель, в которой будут четко увязаны продукты, клиенты, географические рынки, политика по активам, инвестиции и многие другие факторы. Цель предлагаемого исследования — помочь руководителям и собственникам логистических компаний обозначить стратегические вопросы, которые необходимо решить для сохранения динамики и конкурентоспособности бизнеса.

Мы выделяем три основных типа игроков на рынке логистики.

Транспортная компания — фирма, занимающаяся перевозками грузов, чаще региональная или работающая на определенных внутренних или международных направлениях. Как правило, это специализированные по виду транспорта компании, владеющие крупными транспортными активами и сдающие их в аренду другим игрокам рынка логистических услуг или напрямую потребителям.

Транспортно-экспедиторская компания — фирма, специализирующаяся на организации перевозок и оказании широкого спектра логистических услуг. Как правило, не имеет четкой отраслевой специализации. Доля выручки, получаемой за счет эксплуатации собственных активов, достигает 10%. Приоритетной для таких компаний является географическая экспансия.

Логистический аутсорсер — компания, ориентированная на оказание услуг по аутсорсингу логистики. Принципиальное отличие от других игроков состоит в наличии отраслевых предложений, комплексности, сложности реализации услуг, регулярности их оказания и заключении долгосрочных контрактов. Как правило, для FMCG-компаний и ретейла логистические аутсорсеры обеспечивают распределение товаров, а для промышленных предприятий — организацию доставки от поставщиков.

Мал да удал

Многие компании, работающие на российском рынке транспортного экспедирования, активно стремятся развивать компетенции, необходимые для оказания услуг по логистическому аутсорсингу, что выливается прежде всего в покупку инвестиционноемких активов. Анализ тенденций логистического рынка показывает, что традиционный рынок транспортно-экспедиторских компаний велик, динамично растет и предоставляет массу возможностей. Конкуренция на нем усиливается и, чтобы удержаться в этом сегменте, российским операторам необходима серьезная концентрация ресурсов. Аутсорсинг логистики только зарождается. Впоследствии он будет расти гораздо быстрее, но когда начнется наращивание темпов, сказать трудно.

Российский рынок логистики переживает сейчас период бурного развития (6-7% в России, 3-4% в Европе). Правда, оно неравномерно по сегментам роста, хотя доля расходов на логистику в ВВП страны остается ниже, чем в Европе (там она составляет 7,8%, а в России — 1,5-2%).

Исходя из прогнозируемых годовых темпов роста производства (7,4%) и оборота розницы (9,6%), а также учитывая рост покупательной способности населения, можно предполагать, что в ближайшие годы темп роста логистического рынка не снизится. По оценкам экспертов, его объем на текущий момент составляет порядка 20-24 млрд долл., а потенциал оценивается в 120 млрд долл.

Все сегменты рынка являются растущими, а барьеры для входа на них невысоки, что предоставляет игрокам возможность работать практически на любом из них.

Во многом этим объясняется неструктурированность продуктового портфеля российских логистических операторов. Несмотря на преобладание услуг по перевозке и экспедированию грузов (по оценкам экспертов, в 2003 г. от 80% до 97%) и некоторую специализацию, четкий стратегический выбор и позиционирование на рынке отсутствуют.

Логистический сектор в России отличается неконсолидированностью. Это бизнес множества относительно небольших компаний с достаточно ограниченными ресурсами. Для примера, оборот крупнейших российских операторов составляет менее 100 млн долл., а европейские логистические компании в среднем имеют оборот около 1 млрд евро.

Компаний, занимающихся грузоперевозками и транспортным экспедированием, насчитывается около 4000; это подавляющее большинство. Фирмы, которые определяют себя как специализирующиеся на оказании услуг по аутсорсингу логистики, составляют не более 1% — примечательная характеристика существующего уровня развития этого сегмента логистического рынка. В мире же, напротив, данный сегмент очень развит. По оценке экспертов, к 2008 г. американские компании передадут на аутсорсинг около 56% расходов на логистику, компании Западной Европы и АТР — 81% и 60% соответственно. В России серьезных исследований на тему логистического аутсорсинга еще не проводилось. По некоторым данным, его доля составляет не более 5% всего рынка. Ряд торговых компаний, таких как «М.видео», «ТехноСила», METRO, «Евросеть», «Связной», передали свою логистику на аутсорсинг. В целом можно предполагать, что, несмотря на невысокий уровень развития логистического аутсорсинга в России, в результате бурного роста этого сегмента на аутсорсинг впоследствии может быть выделено до 60% логистических расходов.

Несмотря на то что многие крупнейшие мировые логистические провайдеры имеют свои представительства в России, их активность пока не очень велика. В основном они обслуживают западных клиентов, вместе с которыми пришли на российский рынок. Около 90-95% компаний — отечественные игроки. Не слишком агрессивная стратегия западных конкурентов пока дает нашим компаниям шансы на успешное развитие.

Таким образом, можно заметить, что российские операторы работают преимущественно на большом, растущем рынке транспортно-экспедиторских услуг, а логистический аутсорсинг до сих пор не перерос рамки ниши. Однако есть все основания полагать, что в ближайшие годы этот рынок будет стремительно развиваться. Вопрос только в том, когда начнется заметный рост. Аналогия из недавнего прошлого — российский рынок легковых автомобилей, на котором иностранные производители еще в 2003 г. продавали в пять раз меньше автомобилей, чем отечественные. В 2006 г. они уже на 20% обогнали российских производителей, не сумевших вовремя представить конкурентоспособный продукт. Чтобы не опоздать так же, как опоздали отечественные автопроизводители, российские логистические компании стремятся попасть на рынок аутсорсинга логистики первыми.

Не модельный бизнес

Российский логистический рынок не уникален. Его специфика состоит в том, что он не структурирован и еще только формируется. Поэтому чтобы с максимальной точностью оценить его перспективы, мы внимательнее рассмотрели западных лидеров логистики и попытались сравнить их с отечественными игроками.

В России четких бизнес-моделей логистических операторов пока не сложилось. Низкие входные барьеры на рынке позволяют отечественным фирмам заниматься практически всеми видами логистической деятельности. В отсутствии жестких стратегических приоритетов и понимания того, где компания хочет и может развиваться, реализуются разнонаправленные проекты развития и размываются финансовые и управленческие ресурсы. Например, РЛС и ATL — одни из лидеров рынка транспортного экспедирования — имеют сильное направление транспортной логистики. Сейчас обе эти компании активно развивают складское направление, приобретая в собственность или строя свои складские терминалы, и, следовательно, начинают конкурировать со специализированными складскими операторами, такими как НЛК, FM Logistic, дистрибуторами, переходящими в логистику, а также логистическими службами, которые уже сейчас развивают торговые сети, оставаясь в рамках своего традиционного бизнеса. Мы не беремся оценивать подобную стратегию, но хотим обратить внимание на ее существенные риски. Активное развитие складского направления, необходимого для того, чтобы в будущем составить серьезную конкуренцию компаниям, занимающимся логистическим аутсорсингом, для транспортного экспедитора означает отвлечение существенных финансовых и управленческих ресурсов от основного бизнеса, освоение новых и достаточно сложных компетенций. При этом напомним, что рынок транспортного экспедирования в России является вполне привлекательным сегментом.

В итоге, пытаясь усидеть сразу на двух стульях, компании могут оказаться потесненными с обоих.

В отличие от российских, среди западных компаний можно четко выделить три типа. К первому относятся логистические операторы, ориентированные на отраслевое предложение фирмам, которые прежде всего имеют потребность в широкой дистрибуции товаров (сектор В2С) или выстраивании цепочек поставок (сектор В2В), предлагающие комплексные услуги, гибко подстраиваемые под запросы клиента, и отличающиеся наибольшей степенью интеграции с ним. К таковым можно отнести FM Logistic, Exel, Ceva Logistics и др. Второй тип — преимущественно экспедиторские компании, оказывающие широкий спектр простых услуг по транспортировке товаров, в первую очередь для промышленных предприятий; главным их приоритетом является географическая экспансия. Примеры — Schenker, Kuehne&Nagel. Для компаний обоих типов собственные активы не являются основой бизнеса (собственный парк обеспечивает не более 10% выручки). Третий, менее распространенный тип — узкоспециализированные компании, занятые в сегментах, работа в которых связана с обладанием собственными активами (например, фирмы, специализирующиеся на перевозке негабаритных грузов, морские контейнерные линии и т.п.: Moller-Maersk Group и др.).

Кому быть логистическим аутсорсером?

Называя себя провайдерами услуг по логистическому аутсорсингу, российские компании, в сущности, лукавят. С нашей точки зрения, в России еще очень мало операторов, способных оказывать подобные услуги комплексно и качественно, а их доля на рынке логистики, по оценкам экспертов, составляет всего 1-5%.

Фундаментальное противоречие, тормозящее развитие рынка логистического аутсорсинга, заключается в том, что, с одной стороны, транспортно-экспедиторские компании еще недостаточно сильны, чтобы инвестировать в почти полную перестройку бизнеса и накопление компетенций, а с другой стороны, клиенты, которым необходим аутсорсинг логистики, боятся ее отдавать, поскольку справедливо не уверены в качестве услуг.

Чтобы предоставлять услуги по логистическому аутсорсингу, требуются, во-первых, значительные финансовые ресурсы на развитие необходимых активов. Одна из особенностей логистического рынка России состоит в неразвитости складской недвижимости — прежде всего того класса, который способен обеспечить оказание качественных услуг. Поэтому операторам, уже сейчас пытающимся выходить на рынок логистического аутсорсинга, приходится строить собственную складскую сеть вместо того чтобы арендовать склады, как это делают в Европе или США. Кроме того, потребуются инвестиции для привлечения клиентов, финансирования проектов, переобучения персонала и т.д., а главное — для создания финансовой «подушки безопасности». Рынок аутсорсинга логистики еще только зарождается, и выход на него может сулить большой успех, но есть вероятность, что компания зайдет на него слишком рано, не имея запаса финансовой прочности.

Во-вторых, нужны новые компетенции. Основные компетенции транспортно-экспедиторской компании — продажа простых услуг, поиск самых дешевых тарифов, выстраивание партнерских отношений с перевозчиками и контролирование внутренних затрат. Фирме, занимающейся аутсорсингом логистики, необходимо иметь опыт реализации комплексных проектов и навыки их продаж.

Кроме того, большое значение имеет отраслевой опыт. Важно понять, в каких отраслях у компании накоплены наибольшие компетенции и какие клиенты для нее наиболее перспективны. Такая специализация тем более хороша, что рекомендации в отрасли распространяются гораздо быстрее, чем в целом по рынку.

В-третьих, для будущего оператора услуг по аутсорсингу принципиально наличие сети надежных партнеров и подрядчиков, с которыми надо уметь выстраивать взаимовыгодные отношения.

Шансы стать полноценным логистическим аутсорсером есть, прежде всего, у складских операторов, которые уже сейчас обладают сетью складов — самым инвестиционно емким активом, необходимым к тому же для оказания логистических услуг ретейлу и производителям FMCG. Но стоит отличать спекуляцию складской недвижимостью от складской логистики. Компании, которые просто выгодно инвестируют средства в недвижимость, вряд ли превратятся в лидеров этого сегмента логистического рынка.

Кроме операторов складов, определенные возможности есть у крупных дистрибуторов. Дистрибуторский бизнес становится все более сложным и все менее прибыльным. В то же время у дистрибуторов накоплен опыт управления складами и распределения товаров. У многих из них есть свои активы — склады и транспорт, а также, что немаловажно, связи с крупными клиентами, которые доверяют им и готовы принять их в роли логиста. Пример нижегородской компании «Алиди» и петербургской компании «Золотая середина», развивающих логистический бизнес, показывает, что такие стратегии могут быть вполне успешными.

Некоторые транспортно-экспедиторские компании, имеющие в своем портфеле крупного клиента, заинтересованного в аутсорсинге логистики, также могут попробовать развивать необходимые компетенции, но инвестировать средства сначала в конкретный проект, а не в полную перестройку бизнеса.

Помимо этих наиболее очевидных претендентов на долю рынка логистического аутсорсинга, есть еще логистические подразделения крупных ретейлеров, которые сейчас вынуждены развивать собственную логистику, поскольку не могут найти адекватного предложения на рынке. Примеры такому развитию событий есть: скажем, логистическое подразделение американской Wal-Mart было выделено в отдельную компанию и сейчас вполне конкурентоспособно на рынке аутсорсинга логистики.

А кому нет?

Рынок логистического аутсорсинга — привлекательная на сегодняшний день возможность для многих. Но целый ряд игроков не в состоянии ее реализовать. Что, впрочем, не так уж плохо: ведь спрос на транспортно-экспедиторские услуги был, есть и останется до тех пор, пока компании будут нуждаться в перевозке товаров.

А учитывая, что в 2004 г. 88% рынка приходилось на грузоперевозки, а не на транспортное экспедирование, причем, по оценкам экспертов, к 2010 г. рынок транспортно-экспедиторских услуг вырастет в 1,5 раза, роль лидера на экспедиторском рынке представляется более чем привлекательной для многих компаний.

Отметим, что, в отличие от логистического аутсорсинга, у российских компаний накоплено гораздо больше опыта в области экспедирования.

Что нужно для работы транспортно-экспедиторской компании?

Во-первых, как мы уже говорили, основной компетенцией экспедитора является умение находить самые дешевые тарифы и наиболее удобные маршруты, а также всегда обеспечивать клиентов необходимым транспортом и контролировать внутренние затраты.

Во-вторых, необходима партнерская сеть перевозчиков, которые обеспечат качественную перевозку надежным транспортом.

В-третьих, в России для многих клиентов большое значение имеет наличие собственного автопарка. Однако следует помнить, что экспедиторский бизнес в наименьшей степени связан с активами и инвестициями в них. У западных компаний — лидеров рынка собственный автопарк покрывает не более 10% общей потребности. В этом, кстати, заключается еще одно преимущество транспортно-экспедиторской компании перед логистическим аутсорсером: это гораздо менее инвестиционноемкий бизнес.

В-четвертых, необходима широкая география присутствия в основных узлах транспортной сети, где находятся основные клиенты и проходят основные грузопотоки.

В принципе стать транспортно-экспедиторской может любая компания, которая сейчас работает на российском транспортно-логистическом рынке. Например, некоторые российские перевозчики создают собственные экспедиторские подразделения, наращивая компетенции в области экспедирования и расширяя набор услуг.

Также мы считаем, что большинству российских транспортных экспедиторов, не склонных к реализации рисковых инвестиционноемких стратегий, не стоит стремиться стать логистическим аутсорсером, поскольку тот рынок, на котором они сейчас находятся, еще долго будет динамичным и перспективным.

Подводя итоги, хотелось бы лишний раз подчеркнуть, что развитие в рамках транспортно-экспедиторского рынка предоставляет огромные возможности роста. Чтобы добиться успеха, логистической компании совершенно не обязательно становиться оператором на рынке логистического аутсорсинга. Российский рынок логистики еще только структурируется, и все его сегменты перспективны. И сейчас на нем выиграет скорее не тот, кто выберет «правильную» модель или первым займет все ниши, а тот, кто быстрее других выстроит четкую, непротиворечивую, гармоничную модель своего бизнеса, в которой логично увязаны услуги, клиенты, географические рынки, инвестиционная политика и множество других факторов.

Аутсорсинг в логистике заключается в передаче логистических процессов третьей стороне. В качестве последней может быть, как одна фирма, так и группа компаний. Суть данной услуги состоит в уменьшении расходов компании, при реализации поставок продукции благодаря привлечению одного или нескольких квалифицированных профессионалов – логистических операторов.

Почему аутсорсинг в логистике сейчас так популярен?

Рано или поздно многие компании приходят к выводу, что без комплексного взаимодействия опытных специалистов наладить бизнес-процессы в логистической сфере практически нереально. Одни фирмы начинают инвестировать огромные суммы на подготовку и содержание большого штата персонала, отвечающего за координацию транспортных и складских процессов, другие же считают, что аутсорсинг в логистике – это наиболее оптимальный способ решения логистических задач. В первом случае далеко не всегда удается достичь, по-настоящему, высоких результатов и потому многие предпочитают передавать полностью или частично организацию бизнес-процессов зарекомендовавшим себя профессионалам без найма их в свой штат персонала.

Классификация операторов

В сфере логистики, довольно часто, используется специфическая терминология, позволяющая судить о компетенции того, или иного логистического оператора. Поэтому не лишним будет ознакомиться со следующим классификатором:

• 1PL - независимая автономная логистика. Грузовладелец самостоятельно выполняет все необходимые операции;
• 2PL – предоставление традиционных услуг по управлению складами и транспортировкой груза;
• 3PL – стандартный перечень услуг дополнен прочими операциями, такими как: перегрузка, складирование, обработка груза и т.д;
• 4PL – предполагает интеграцию всех фирм, которые вовлечены в цепь поставок. Лог-провайдер данного класса занимается планированием, управлением и осуществлением контроля над всеми логистическими бизнес-процессами заказчика, что позволяет достичь долгосрочных стратегических целей и расширить бизнес клиента;
• 5PL – менеджмент всех компонентов, входящих в единую цепь поставок продукции с использованием электронных средств обработки информации.

При выборе наилучшего лог-оператора для дальнейшего сотрудничества, в основном, ориентируются на его эффективность работы. Последняя зависит от ряда факторов, которые у разных логистических операторов могут существенно варьироваться.

Зачастую, будущие заказчики ориентируются на уровень ценового предложения, то есть на стоимость типичных логистических услуг, однако такой подход к оценке эффективности не всегда является верным. Почему? Да потому, что технология оказания услуг во многом зависит от характеристик продукции, величины грузопотока, структуры поставок, частоты прихода машин и других факторов. Поэтому если стоимость услуг все же имеется, то всегда нужно иметь в виду, что тарифы посчитаны «в среднем» и могут отклоняться в ту, или иную сторону.

Второй критерий, по которому можно оценить аутсорсинг в логистике, - это скорость исполнения. Однако и здесь возникают нюансы. Нельзя однозначно ответить на вопрос: 2,5 часа на приемку машины – мало или много? Если приходит товар с большими габаритами, расположенный на монопаллетах – это одно, а если приходит фура с ноутбуками, груженными внавал – это совсем другое. Поэтому в этом случае следует ориентироваться на нормативы, на отдельные типы операций, которые должны быть у каждого профессионального оператора.

Третий параметр эффективности – точность составления заказа. Тут тоже все зависит от особенностей бизнеса. Для одних компаний точность подбора в 80% является приемлемой и достаточной, а для других фирм уровень ниже 95% может подкосить весь бизнес.

Напрашивается вывод – эффективность каждого конкретного логистического оператора лучше всего рассматривать через призму потребностей и особенностей бизнес-процессов потенциального предприятия-заказчика. И лишь после комплексного анализа можно будет сделать правильный окончательный выбор.