Предметом обсуждения является бюджетная система университета. Под бюджетной системой будем понимать совокупность взаимосвязанных бюджетов определенного формата, для которых разработана технология их составления, консолидации и реализации.
Определим еще два основных понятия.
Существует много различных вариаций определения бюджета: инструмент управления финансами или двусторонняя таблица, в которой отражаются доходы и расходы и др. Каждое из них отражает какую-то одну особенность бюджета.
Мы в своей работе придерживаемся следующего основного определения бюджета.
Бюджет - это двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, в котором планируется величина доходов по всем источникам и величина расходов по всем направлениям.
Бюджетирование рассматриваем как управление бюджетом, т. е. его планирование, контроль и анализ исполнения, регулирование.
Разработка бюджетной системы в НГТУ была начата восемь лет назад, продолжается до сих пор. Изначально было определено, что бюджетная система создается не сама для себя, а, во-первых, в рамках общей программы вуза по формированию децентрализованной системы управления и, во-вторых, как система, обеспечивающая основную деятельность вуза, т. е. образовательный процесс.
В настоящее время управление финансами университета осуществляется с помощью системы бюджетов (см. рис. 1).
Рис. 1. Линейный классификатор бюджетов
Операционные бюджеты, которые составляются для отдельных проектов, функций, центров финансовой ответственности (ЦФО).
Финансовые бюджеты по общепринятой классификации: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.
Все указанные бюджеты объединяются по определенной схеме в основной интегральный бюджет НГТУ.
В связи с такой структурой бюджетов бюджетирование имеет разделы, представленные на рис. 2.
Рис. 2. Разделы бюджетирования
Основные функции бюджетирования представлены на рис. 3. Там же определена цель бюджетирования.
Рис. 3. Управление бюджетом вуза
Управленческий цикл бюджетирования в нашем университете имеет последовательность действий, представленную на рис. 4.
Рис. 4. Управленческий цикл бюджетирования в НГТУ
Составление основного интегрального бюджета. Этот блок имеет сложную структуру и может быть развернут в самостоятельную конечную последовательность действий.
С блока 4 начинается реализация бюджета. При этом рассчитываются лимиты расходов и доводятся до конкретных исполнителей.
Реализация бюджета связана с выполнением функций учета, контроля, анализа. Эти три блока можно объединить одним общим термином: план-факт анализ.
При необходимости выполняется регулирование бюджетных показателей и корректировка лимитов. Если бюджетный период завершен, формируется отчет по исполнению бюджета и анализ результатов.
Иначе - продолжается процесс реализации бюджета.
Не будем рассматривать такие академические понятия, как формат бюджетов, технология их составления и т.п.
Перейдем к обсуждению особенностей (отличительных черт) бюджетной системы и бюджетирования в НГТУ.
Первая отличительная черта. В вузе реализован не формальный, а содержательный процесс формирования бюджета, поскольку он (бюджет) рассматривается прежде всего как двусторонний финансовый договор между администрацией и подразделениями, администрацией и коллективом.
Вторая отличительная черта. Работа с бюджетом в университете ведется, образно говоря, в трехмерном пространстве, Во-первых, практически используются все общепринятые форматы бюджетов: операционные, бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС), управленческий баланс.
Во-вторых, эти форматы бюджетов формируются для различных уровней управления: уровень администрации вуза, уровень центров финансовой ответственности (ЦФО).
В-третьих, на указанных уровнях в бюджетах всех форматов реализуется полностью и частично бюджетный цикл: планирование, план-факт анализ, регулирование (см. рис. 5).
Рис. 5. Взаимосвязь бюджетов, функций и элементов структуры
Приведенная схема показывает многообразие вариантов технологий формирования бюджетов и управления ими.
Третья отличительная черта. Финансовая структура вуза согласована с его оргструктурой и административной системой управления. Основным объектом бюджетирования является ЦФО. Для каждого их них определена сфера финансирования ответственности. На рис. 6 представлены основные группы ЦФО. Слева на рисунке - элементы оргструктуры, то есть подразделения университета.
С точки зрения сложившихся экономических отношений каждое подразделение является центром финансовой ответственности (ЦФО). Отличительный признак ЦФО: финансовая самостоятельность в пределах имеющихся ресурсов; право принятия решения; ответственность за результаты принятых решений.
В зависимости от возложенных функций можно указать несколько типов ЦФО (см. рис. 6).
Рис. 6. Основные группы ЦФО в оргструктуре управления вузом
Ректорат - это центр доходов, расходов, инвестиций.
Хозрасчетное структурное подразделение - это центры доходов и расходов в процессе реализации основной деятельности и ее обеспечения. Административное и хозяйственное подразделения - это центры доходов и расходов, если имеют собственные доходы.
Но, в основном, это центры расходов в процессе реализации общеуниверситетских функций, которые на них возложены.
Четвертая отличительная черта. Форматы бюджетов различных уровней управления и функционального назначения согласованы и унифицированы, что обеспечивает их консолидацию.
На рис. 7 представлена схема формирования основного интегрального бюджета вуза.
Рис. 7. Схема формирования основного интегрального бюджета вуза
Каждый центр (ЦФО) составляет в обязательном порядке БДР. В инициативном порядке могут составляться операционные бюджеты по функциям и проектам подразделений.
Бюджетная система НГТУ имеет 2 уровня консолидации.
На 1-м уровне объединяются БДР центров финансовой ответственности. Бюджеты объединяются по видам деятельности. Например, по контрактному обучению студентов, по дополнительным образовательным услугам (ДОУ), по хозрасчетным подразделениям.
В результате в каждом случае имеем консолидированный бюджет конкретного вида деятельности. Это очень удобно для последующего контроля, анализа, регулирования.
По общеуниверситетским функциям составляются операционные бюджеты: по оплате труда, строительству, ремонту и др. На их основе составляется централизованный БДР .
На 2-м уровне консолидации объединяются централизованный БДР и БДР подразделений по видам деятельности.
В результате имеем интегральный БДР НГТУ. На его основе формируется интегральный БДДС, а затем управленческий баланс университета. Ни один локальный бюджет не дает такой информации и рычагов управления, как консолидированные бюджеты.
Пятая отличительная черта. Технология консолидации бюджетов, принятая в НГТУ, обеспечивает возможность всестороннего план-факт анализа в разрезе источников доходов и направлений расходов.
Несколько лет назад для бюджетных организаций России была разработана и рекомендована к использованию классификация расходов по кодам. Мы используем эту классификацию в бухгалтерском учете и стандартной бухгалтерской отчетности.
Общепринятая и рекомендованная для государственных предприятий классификация затрат по кодам не отражает всего многообразия экономических отношений, возникающих в вузе. Поэтому в формате расходной части бюджетов университета практикуется сочетание кодов затрат и фондов. Это:
- фонд оплаты труда;
- фонд платежей во внебюджетные гос. фонды;
- фонд развития материально-технической базы (МТБ);
- фонд социальной поддержки;
- фонд непроизводственного потребления;
- фонд платежей по налогам;
- резервный фонд.
Шестая отличительная черта. В практике бюджетирования вуза используются корректируемые нормативные показатели. Это лимиты расходов по кодам классификации и по фондам, определяемые в результате расчета бюджетной матрицы доходов и расходов. Структура бюджетной матрицы представлена на рис. 8.
Рис. 8. Бюджетная матрица доходов и расходов вуза
По строкам указаны источники доходов с максимальной детализацией.
По столбцам указаны направления расходов с максимальной детализацией. Здесь присутствуют и коды классификации, и фонды.
На пересечении конкретной строки и конкретного столбца находится показатель (в руб.), который характеризует запланированную величину конкретного расхода за счет конкретного источника средств. Бюджетная матрица рассчитывается в двух вариантах:
- на основе централизованного БДР;
- на основе интегрального БДР НГТУ.
Она структурирует доходы и расходы и показывает их взаимосвязь .
Сумма значений всех строк в конкретном столбце матрицы дает показатель запланированного на весь период расхода по конкретному коду или фонду.
Поэтому в итоговой строке матрицы по сути представлены лимиты расходов. Именно они доводятся до конкретных подразделений и исполнителей. По этим лимитам ведется ежедневный (текущий) учет расходов и контроль за исполнением бюджета.
Седьмая отличительная черта. Матрица доходов и расходов - оригинальный инструмент оперативного управления денежными потоками вуза, разработанная в НГТУ.
Восьмая отличительная черта. Согласование действий всех элементов финансовой структуры вуза в процессе бюджетирования осуществляется с помощью целевых и нормативных показателей . Их состав разумно ограничен, согласован между всеми участниками бюджетного процесса и утвержден.
Целевые директивные показатели, которые не подлежат изменению в течение бюджетного периода:
- % отчислений в доход централизованного бюджета НГТУ (сейчас по всем видам деятельности это 30 %, по договорным НИР - 10 %-15 % в силу их спецификации);
- предельное значение ФОТ с начислениями от общего объема доходов (сейчас это 48 %-55 % в зависимости от вида деятельности). Это очень важный показатель, который регулирует распределение средств на оплату труда и развитие МТБ;
- предельное значение централизованного ФОТ за счет средств федерального бюджета (не более 5% общего федерального финансирования на оплату труда); и аналогичный показатель за счет собственных доходов (не более 5% от общей суммы доходов централизованного бюджета). Этот показатель регулирует соотношение ФОТ подразделений и централизованного ФОТ, он очень важен для согласования интересов всех структурных подразделений и администрации;
- предельное значение фонда непроизводственного потребления (не более 3% от общей суммы доходов любого ЦФО);
- расходы по этому фонду облагаются налогом на прибыль, но они неизбежны в текущей деятельности; важно только их ограничить, запретить невозможно;
- предельное соотношение между уровнем оплаты труда руководителя вуза и средней заработной платой одного списочного сотрудника (шесть к одному); важный показатель, регулирующий взаимоотношения между администрацией и сотрудниками по оплате труда.
Девятая отличительная черта. Операционное управление по схеме план-факт анализ в бюджетной системе НГТУ осуществляется по доходам в формате БДДС, по расходам - в формате БДР. Кроме того, оперативно и регулярно выполняется реструктуризация и анализ собственных денежных средств, находящихся на лицевом счете вуза.
Оперативное управление расходами в формате БДР осуществляется по лимитам, что было обсуждено выше.
Рассмотрим формат БДДС (см. рис. 9).
Рис. 9. Формат бюджета движения денежных средств НГТУ
По строкам - все источники доходов и расходов в режиме их ежемесячного изменения.
К этому бюджету для быстрого наглядного восприятия информации о движении денежных потоков строится график исполнения бюджета вуза на год (см. рис. 10).
Рис. 10. План-график исполнения бюджета вуза на год по доходам и расходам
Верхняя часть - доходы; внизу - расходы. Наглядность обеспечена, но естественно напрашивается сравнение доходов и расходов в динамике. Для этого строится график потока денежных средств (см. рис. 11).
Рис. 11. График потока денежных средств
Он является очень удобным инструментом оперативного управления движением денежных средств.
В примере, представленном на графике, наблюдается дефицит денежных средств в июле и августе.
Если график построен для планового периода , то такая ситуация свидетельствует о неправильно спланированных расходах. Они не соответствуют графику доходов, но не по общему балансу, а по строкам. При планировании бюджета эта ситуация называется дисбалансом.
В связи с этим обозначим следующую отличительную особенность бюджетирования:
Десятая отличительная черта. Несбалансированные бюджеты в НГТУ не утверждаются.
Поэтому вся процедура составления бюджета университета проходит несколько итераций (см. рис. 12).
Рис. 12. Схема итерационного процесса построения бюджета
На основе собранной информации в соответствии с целью из нескольких альтернатив формируется Бюджет-1 . Как правило, он несбалансирован.
Основные приемы достижения баланса:
- изменение величины и состава расходов;
- анализ дополнительных источников доходов.
В результате имеем Бюджет-2 . Если и при этом нет баланса, а все возможности указанных выше приемов исчерпаны, то осуществляется:
- анализ возможности внутреннего кредитования;
- изменение нормативной базы (увеличение отчислений в ЦФ). Это крайние (исключительные) приемы, но, поскольку они возможны, мы их не исключаем.
Результатом является Бюджет-3 .
Если в нем присутствует дисбаланс, то необходимо:
- изменить целевые установки по планированию бюджета;
- изменить исходные операционные бюджеты
И повторить процесс составления сбалансированного баланса.
Обратимся еще раз к управлению бюджетом.
Ситуации, возникающие в процессе реализации бюджета университета, гораздо богаче и разнообразнее, чем можно предположить. Ни один план не может предусмотреть складывающуюся реальность на сто процентов.
Если при планировании ситуация дефицита денежных средств не допускается и исключается, то в реальности она может сложиться. Поэтому:
Одиннадцатая отличительная черта. Финансовая система НГТУ предусматривает возможность внутреннего кредитования деятельности ЦФО за счет централизованных средств и деятельности администрации за счет средств подразделений.
Для любого ЦФО дефицит денежных средств (отрицательное сальдо БДДС) означает временное их заимствование извне (у другого ЦФО или из централизованных средств).
Если объективно сложились обстоятельства, приведшие к незапланированному, но фактически сложившемуся временному дефициту централизованных средств, то источником краткосрочного внутреннего кредита являются собственные средства подразделений.
И абсолютно недопустим дефицит денежных средств интегрального бюджета университета. Поэтому БДДС и график движения денежных средств - важнейшие инструменты оперативного управления финансами вуза.
Можно утверждать: если в вузе есть операционные бюджеты по всем направлениям, проектам, ЦФО; есть БДР, но нет БДДС, то бюджетирования в вузе нет. Так как в этом случае доходы и расходы не увязаны во времени и нет гарантий обеспечения деятельности вуза денежными средствами.
Только при наличии БДДС руководитель держит под контролем финансовую ситуацию по существу, а не формально.
Двенадцатая отличительная черта. Пер-спективная задача бюджетирования - разработка управленческого баланса по международной методике, на основе результатов БДР и БДДС, а не на основе стандартной бухгалтерской отчетности.
Тринадцатая отличительная черта. В финансовой структуре НГТУ через ЦФО и систему бюджетов реализуется общий принцип децентрализации управления вузом, согласно которому по уровням иерархии делегируются права, ресурсы и возглавляется ответственность за принимаемые решения.
В заключение отметим еще одну отличительную особенность.
Четырнадцатая отличительная черта. Правовой основой бюджетной системы НГТУ является свод внутривузовских нормативных документов.
А. М. Гринь , 2003
Гринь А. М. Управление бюджетом вуза / А. М. Гринь // Университетское управление: практика и анализ. - 2003. - N 4(27). С. 16-24
Управление – это целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект для достижения определенного результата.
Управление в целом – это достаточно сложное, многоаспектное понятие, его можно рассматривать с точки зрения различных подходов:
- инструментального подхода – как совокупность определенных инструментов, методов, приемов воздействия;
- процессного подхода – как определенный процесс;
- функционального подхода – как набор функций;
- системного подхода – как системы.
С точки зрения более полного, системного , подхода – управление бюджетами – это сложный процесс, представляющий единство управляемой и управляющей систем, где в качестве управляющей системы (субъектов управления бюджетами) выступает совокупность финансово-бюджетных институтов (учреждений), а в качестве управляемой системы (объекты управления бюджетами) - совокупность бюджетных отношений.
В последнее время во всем мире, в том числе и в России, в сфере государственного и муниципального управления все чаще используют инструменты менеджмента, которые были заимствованы из сферы бизнеса (стратегическое планирование, ориентация на конечный результат, эффективность деятельности), в связи с этим появилось новое понятие – бюджетный менеджмент
Бюджетный менеджмент представляет собой процесс управления формированием, распределением и использованием государственных (муниципальных) ресурсов и оптимизацией денежных потоков в интересах социально-экономического развития отдельных территорий и страны в целом, а также повышения качества жизни населения данных территорий.
С позиций системного подхода содержание системы управления бюджетами структурированно можно представить в следующем виде (рис.4.2.)
I. Субъекты управления бюджетами: финансово-бюджетные институты (аппарат управления бюджетами)
Аппарат управления бюджетами состоит из большого количества органов и служб, которые можно классифицировать по двум основным признакам – по степени специализации на управлении бюджетными отношениями и по уровню управления.
а) Общее управление бюджетами осуществляют:
Федеральный уровень (в регионах и муниципалитетах управление бюджетами строится по аналогии с федеральным уровнем)
Президент РФ (выступает с Бюджетным посланием, где отражены основные направления бюджетной политики (так, в 2010г. Президент выступил с Бюджетным посланием 29 июня, где обозначил в качестве основного приоритета повышение эффективности расходов бюджетов, а 30 июня Правительство утвердило Программу по повышению эффективности бюджетных расходов), подписывает федеральные законы, в том числе, и «О федеральном бюджете» (имеет право «последней» подписи), издает указы и распоряжения по финансовым вопросам.
Главное Контрольное управление Президента РФ (при Администрации Президента РФ) – наделено рядом контрольных полномочий в бюджетной сфере, однако не может самостоятельно применять санкции, может лишь направлять предписания об устранении финансовых нарушений в бюджетной сфере.
Федеральное собрание РФ (рассматривает и утверждает проекты федеральных законов в финансово-бюджетной сфере; проект федерального бюджета, а также отчет о его исполнении).
Правительство РФ (регулирует и контролирует финансовую деятельность министерств и ведомств, межбюджетные отношения, информирует Государственную Думу о ходе исполнения федерального бюджета, а также представляет Счетной палате информацию, необходимую для осуществления ею контрольных полномочий).
Таким образом, Президент РФ определяет стратегию управления бюджетными отношениями, имеет право последней подписи на финансовых законах, имеет контрольные полномочия. Органы исполнительной власти организуют работу по управлению бюджетами, осуществляют планирование, оперативное управление бюджетами и текущий контроль. Органы представительной власти осуществляют парламентский контроль при рассмотрении и утверждении бюджетов и по итогам его исполнения. Такое разделение функций в сфере управления бюджетными полномочиями проецируется на региональный и муниципальный уровни.
б) Специализированные органы управления бюджетными отношениями
Министерство финансов РФ – федеральный орган исполнительной власти, обеспечивающий проведение единой финансовой политики в государстве, руководство организацией финансов в стране.
Основные полномочия Минфина в бюджетной сфере (ст.165 БК РФ):
Разрабатывает основные направления бюджетной и налоговой политики РФ;
Разрабатывает прогноз основных параметров бюджетной системы РФ, в т.ч. прогноз консолидированного бюджета;
Составляет проект федерального бюджета и осуществляет методологическое руководство в области составления и исполнения бюджетов бюджетной системы РФ;
Отвечает за исполнение федерального бюджета;
Ведет реестр расходных обязательств РФ;
Распределяет межбюджетные трансферты между регионами;
Разрабатывает формы бюджетной отчетности для всех бюджетов и т.д.
Федеральное казначейство – обеспечивает исполнение федерального бюджета, кассовое обслуживание исполнения бюджетов бюджетной системы РФ , осуществляет предварительный и текущий контроль за ведением операций со средствами федерального бюджета (ст. 166.1. БК РФ).
С 1 января 2008 года (в связи с принятием новой редакции БК РФ) из БК РФ была исключена ст.215, которая называлась «Казначейское исполнение бюджетов» (как альтернатива «банковскому исполнению бюджетов» до принятия БК РФ в 2000г.), вместо нее появилась новая статья – «Основы исполнения бюджета», где за Федеральным Казначейством закреплено «кассовое обслуживание исполнения бюджетов» , т.е. проведение и учет операций по кассовым поступлениям в бюджет и кассовым выплатам из бюджета (ст. 6 БК РФ), таким образом, исполнение бюджетов теперь обеспечивается исполнительными органами власти (Правительством РФ, Администрацией Смоленской обл. или г. Смоленска) и организуется соответствующими финансовыми органами (Минфин РФ, Департаменты финансов Смоленской области и г. Смоленска), а Казначейство выступает не в качестве управленца, а в качестве кассира, казначея (однако, и функции кассира Федеральное Казначейство может передать исполнительным органам власти, при условии, что кассовое исполнение будет обеспечиваться за счет собственных доходов региона).
Федеральная служба финансово-бюджетного надзора (с 2005г) – осуществляет функции по контролю и надзору в финансово-бюджетной сфере, а также функции органа валютного контроля (ст. 166.2 БК РФ). Основная ее специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за использованием средств федерального бюджета, средств ВБФ, за соблюдением требований бюджетного законодательства РФ получателями финансовой помощи из федерального бюджета, гарантий Правительства РФ, бюджетных кредитов.
Федеральная налоговая служба – федеральный орган исполнительной власти, осуществляющий функции контроля за правильностью исчисления, полнотой и своевременностью внесения налоговых платежей в соответствующий бюджет (т.к. преобладающую роль в доходах бюджета играют именно налоги, то роль ее очень велика).
Федеральная таможенная служба – контроль за поступлением таможенного законодательства и поступлением таможенных платежей в бюджет.
Счетная палата РФ (ст.167.1 БК РФ) -постоянно действующий независимый орган финансового контроля, подотчетный Федеральному собранию РФ.
Основная специализация в сфере бюджетного контроля - контроль за исполнением федерального бюджета и использованием федеральной собственности, а также финансовая экспертиза проектов федеральных законов, предусматривающих осуществление расходов бюджета или влияющих на формирование и исполнение федерального бюджета и внебюджетных фондов.
II. Объект управления бюджетами: бюджетные отношения.
III. Уровни управления: федеральный, региональный, муниципальный, который с 1.01.2006 разделился на 2 подуровня (в соответствии с ФЗ № 131 от 2003г):
– уровень муниципальных районов и городских округов;
Уровень городских и сельских поселений.
IV. Функциональные элементы управления бюджетами: бюджетное планирование и прогнозирование, оперативное управление бюджетами, бюджетный контроль
Функция – это внешнее отражение внутренней сущности какого-либо явления, т.е. это работа, которую выполняет та или иная категория.
Прогнозирование вообще – это разведка будущего
1.Бюджетное прогнозирование – обоснованное суждение о перспективах возможного состояния бюджета в будущем, альтернативах его развития и сроках реализации.
Цель прогнозирования – обоснование предпосылок принятия тех или иных управленческих решений по формированию и исполнению бюджета на средне – или долгосрочную перспективу.
Методы бюджетного прогнозирования:
2 группы методов
1. Формализованные методы (математические)
Моделирование;
Корреляционно-регрессионный анализ.
2. Методы экспертных оценок (более субъективные, менее формализованные)
Проблемы в сфере бюджетного прогнозирования. Критериями качества прогнозов являются их точность и наличие систематического отклонения. В зарубежной практике распространены 2 типа прогнозирования – консервативный и оптимистический. При консервативном прогнозировании целенаправленно занижают доходы, при оптимистическом – неоправданно увеличиваются гос. расходы, что приводит к регулярному превышению законодательно установленных объемов дефицита бюджета. Завышение ожидаемых доходов чревато дефицитом бюджета и ростом долга, либо сокращением расходов. Занижение бюджетных доходов (чаще в нашей практике наблюдается на всех уровнях) – ведет к неполному использованию ресурсов, что снижает эффективность расходов.
Прогноз бюджетных показателей должен рассматриваться в общем контексте макроэкономических показателей (ВВП, уровень инфляции и т.д.). Наиболее очевидна связь между макроэкономическими показателями и прогнозом налоговых поступлений. Ошибка прогноза инфляции искажает реальную стоимость предусмотренного законом финансирования. В нашей стране эта ошибка наблюдается из года в год – так, на 2010 год инфляция прогнозировалась в размере 6,5 % , а реально составила 8,8 %. Неточное предсказание обменного курса может менять стоимость обслуживания внешнего долга. Однако, в первую очередь, важны грамотные прогнозы мировых цен на сырьевые ресурсы.
Для оценки точности и качества бюджетного прогнозирования в РФ можно привести следующие цифры - в условиях кризиса 2008-2009 гг. по росту ВВП Минэкономразвития ошиблось в оценках на 14,6%, хотя допустимым считается отклонение в 0,5 процента, по инвестициям - на 30,8 процента при норме в 1,5 процента. В 2009 году на фоне безудержного роста цен на нефть повышались планы по доходам и расходам. Сначала стоимость барреля закладывалась в 52 доллара, а доходы - в 7,4 триллиона рублей. Но цены на нефть подскочили до 129 долларов за баррель, Минфин «уговорили» заложить в бюджет стоимость барреля выше 90 долларов. Доходы подняли до 10,9 триллиона рублей и приняли под них повышенные обязательства, в том числе - пенсионные и социальные. Потом упали и нефть, и доходы, но выйти из круга взятых обязательств было невозможно, спас Резервный фонд. Таким образом, из-за низкого качества прогнозов возникают серьезные риски для бюджетной политики и, в конечном счете, – для общей макроэкономической стабильности.
2.Бюджетное планирование – деятельность по разработке и составлению проекта бюджета, которая обеспечивает сбалансированность и пропорциональность бюджетных доходов и расходов, согласование и координацию деятельности участников бюджетного процесса в ходе исполнения бюджета.
Бюджетное планирование - один из этапов бюджетного процесса.
Составлению проектов бюджетов предшествует:
1. разработка прогнозов социально-экономического развития РФ, субъектов РФ, муниципальных образований и отраслей экономики;
2. подготовка сводных финансовых балансов.
Методы бюджетного планирования:
Экстраполяции;
Нормативный;
Балансовый;
Индексный;
Программно-целевой
Проблемы в сфере бюджетного планирования. В настоящее время в России составление проектов бюджетов строится на основе метода «от достигнутого», когда статьи бюджета предстоящего финансового года определяются путем индексации показателей бюджета предыдущего финансового года. Одним из индексов является ИПЦ, определяющий уровень инфляции. Поменять ситуацию в сфере бюджетного планирования должен программный подход к составлению бюджетов, основанный не на индексации расходов предыдущего периода, а на достижении конкретных целей и задач, под которые и планируется определенный объем финансирования, заложенный в виде программы с конкретным указанием мероприятий, сроков, исполнителей.
3. Оперативное управление финансами в бюджетной сфере – комплекс мер, разрабатываемых на основе оперативного анализа складывающейся финансовой ситуации, преследующих цель получения максимального эффекта при минимуме затрат.
Оперативное управление бюджетами осуществляют органы исполнительной власти на всех уровнях – Минфин РФ, Департамент финансов Смоленской области, финансовый отдел Администрации г. Смоленска и другие органы и службы, которые управляют бюджетными отношениями ежедневно.
4.Бюджетный контроль - позволяет сопоставлять фактические результаты использования бюджетных ресурсов с плановыми показателями, выявлять резервы их роста, намечать пути их более эффективного использования.
Классификация финансового контроля по различным признакам, к основным из которых относятся:
1.Виды контроля – административный, парламентский, ведомственный, внутрихозяйственный, независимый, общественный и др.
2.Формы контроля – ревизия, проверка, надзор и т.д.
3. По времени – предварительный, текущий, последующий
4. Органы, осуществляющие контроль, в т.ч. и в бюджетной сфере
В рамках бюджетного процесса многие его участники наделены контрольными функциями. Так, отдельные контрольные полномочия выполняют Президент РФ, органы исполнительной и законодательной власти, специализированные контрольные органы (Федеральное Казначейство, Счетная палата РФ, ФСФБН и др.), а также распорядители бюджетных средств (министерства, ведомства).
Важно учесть, что между всеми функциональными элементами системы управления бюджетами имеются тесные связи, причем и обратные связи в том числе. Особая роль при этом принадлежит контролю, который должен осуществляться на всех этапах управления бюджетами.
V. Методы воздействия: налогообложение, бюджетное финансирование, бюджетное кредитование и др.
VI. Инструменты воздействия: штрафы и пени за нарушения бюджетного и налогового законодательства, налоговые льготы, дотации, субвенции, субсидии, бюджетные кредиты и др.
VII. Правовое обеспечение: Конституция РФ, Бюджетный и Налоговый кодексы, законы, регулирующие бюджетные правоотношения.
VIII. Нормативное обеспечение: инструкции, нормы, нормативы, тарифы.
IX. Информационное обеспечение: бюджетная и финансовая отчетность, статистические данные, Интернет-ресурсы и др.
X. Цель и результат воздействия: повышение качества жизни населения.
Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.
Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.
В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.
Всегда включённые
Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.
Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.
Скорость работы сайта
Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.
Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - пока довольно редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование" широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология. На наш взгляд, пора внимательно разобраться, какие принципы являются ключевыми для технологии бюджетирования, чтобы отличать "правильное" бюджетирование от "ложного".
Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:
- прогноз финансового состояния;
- сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
- оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.
Мы выделяем семь основных принципов , построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим каждый из них подробнее.
1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании
Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Планирование без целеполагания - довольно бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.
Формально можно составлять бюджеты, не заботясь о каких-то там целях. Так часто и делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза: что получится, если мы будем и дальше "плыть по течению".
2. Бюджетирование - это управление бизнесом
Основой постановки бюджетирования является финансовая структура . Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.
Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "проедается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.
3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей
Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.
Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы , поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.
Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.
4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов
Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:
- Бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью ;
- Бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью ;
- Прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.
Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес-единицы (центра прибыли), и представляют только "вершину айсберга" бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.
5. Бюджетирование охватывает полный контур управления
Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся, наказании виновных и т.д.
Тем не менее, в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что если план не "работает" как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.
6. Бюджетирование охватывает все уровни управления
Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее "тотальное" распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную "строку" бюджета позволяет решить несколько важных задач:
- Снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение).
- Повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета.
- Построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании.
Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование , в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между "управленцами" компании о достижении согласованного результата. Поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.
7. Бюджетирование осуществляется на регулярной основе
Нередко разработанный план кладется "на полку" до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время, ушедшее на его разработку, потрачено впустую.
Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно . Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения. Причина этого в постоянном изменении условий и параметров, которые послужили основой для подготовки планов. Меняется также наше понимание и оценка ситуации и возникает постоянная потребность вносить коррективы в разработанные планы. Осознание этой вечной неудовлетворенности результатом планирования побудило однажды генерала Эйзенхауэра воскликнуть: "Планы - ничто, планирование все!" Действительно, процесс планирования, в некотором смысле важнее результата, на получение которого он направлен. Поскольку именно в ходе планирования руководители всех уровней коллективно вырабатывают согласованные подходы к решению проблем, осмысливают стоящие перед ними задачи, оценивают ограничения, возможности и риски.
Подводя итог, дадим определение бюджетного управления, резюмирующее рассмотренные выше положения.
Бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.
В данной статье изложены только самые общие положения концепции бюджетного управления. В действительности не существует каких-либо обязательных требований к тому, как нужно использовать бюджеты для управления предприятием. В отличие от бухгалтерского учета, здесь нет утвержденных рекомендаций и правил. Внедрение технологии бюджетного управления - это творческий процесс, в котором следует руководствоваться пониманием "механизмов" управления, знанием собственного бизнеса и здравым смыслом.
Система бюджетного управления
- система предприятия, при которой деятельность предприятия реализуется при помощи бюджетов, положений по работе с ними.
На любом коммерческом предприятии (а другие предприятия сейчас сложно найти в постсоветских республиках, даже если они являются государственными, это не меняет их сути) главной целью в настоящее время является получение прибыли как финансового результата предприятия. Целью управления предприятием, следовательно является управление процессом получения прибыли, через планирование прибыли и ее последовательного достижения.
Фактические результаты работы предприятия выражаются через бухгалтерские документы: бухгалтерский баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о прибылях и убытках. Эти документы отражают лишь фактические результаты, весь контур управления представляет собой выполнение следующих функций:
- планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов);
- учет (регистрация фактических значений полученных результатов);
- контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);
- анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);
- регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).
На предприятии для внедрения полного контура бюджетирования считается необходимым составлять следующие операционные бюджеты и финансовые бюджеты:
- бюджет движения денежных средств (БДДС);
- бюджет доходов и расходов (БДР);
Операционные бюджеты
Финансовое планирование – это лишь один аспект бюджетирования на предприятии. Другой важный аспект проявляется при составлении операционных бюджетов.
Принято выделять, по крайней мере, 8-12 операционных бюджетов (плановых документов):
- Бюджет продаж.
- Бюджет поступлений денежных средств.
- Бюджет производства.
- Бюджет прямых материальных затрат.
- Бюджет снабжения.
- Бюджет прямых затрат на оплату труда.
- Бюджет производственных накладных расходов.
- Бюджет себестоимости продукции.
- Бюджет коммерческих расходов.
- Бюджет административных расходов.
- Бюджет расчетов с кредиторами.
Операционные бюджеты являются основой для составления результирующих, финансовых бюджетов. Именно в операционных бюджетах содержится информация для финансового планирования. При составлении всей совокупности бюджетов (операционных и финансовых) необходимо:
- спрогнозировать объем продаж;
- определить ожидаемый объем производства;
- рассчитать производственные издержки и операционные затраты;
- определить денежный поток и другие финансовые параметры;
- сформировать прогнозные финансовые документы.
Совокупность операционных и финансовых бюджетов охватывает все основные стороны хозяйственной деятельности предприятия. Следовательно, можно сделать вывод о том, что бюджетирование является, по сути дела, технологией комплексного хозяйственного планирования .
Аспекты бюджетирования
Бюджетный подход как технологию комплексного хозяйственного планирования отличает смысловая нацеленность на сбыт
. Как было уже показано, первый, исходный бюджет предприятия - это бюджет продаж. Именно с него начинается бюджетный процесс.
Следующий важный аспект бюджетирования – введение на основе бюджетов завершенных управленческих технологий. В этом смысле бюджетирование понимается уже не как технология планирования, но как технология управления
хозяйственной деятельностью предприятия, в рамках которой выполняются функции планирования, учета, контроля, анализа и регулирования.
Внедрение этих технологий на предприятии требует:
- определения состава бюджетных форм, а также совокупности плановых показателей и методов их расчета для каждой формы бюджета;
- построения системы учета в разрезе принятой на предприятии совокупности бюджетных форм;
- разработки методов контроля и анализа исполнения бюджетов;
- внедрения регламентов рассмотрения и корректировки бюджетов должностными лицами и руководящими органами предприятия, включая процедуры принятия решений по регулированию возникающих отклонений, выявленных по результатам анализа фактического исполнения бюджетов.
Реализация первой группы мер (определение состава бюджетов и методов их составления) по сути дела означает разработку технологии планирования хозяйственной деятельности предприятия. В зависимости от специфики предприятия, а также от вида бюджета (продажи, производство, запасы, финансы и т.д.) для планирования можно применять различные методы и подходы.
При постановке бюджетирования на предприятии требуется, прежде всего, решить весьма объемную и нетривиальную задачу – выбрать методологию планирования хозяйственной деятельности предприятия в различных ее аспектах. Вопросы методологии хозяйственного планирования на уровне предприятия неоднозначно трактуются различными научными школами и практическими работниками. А сама методология находится в постоянном развитии. На аспекте оптимизации планирования и осуществления хозяйственной деятельности мы остановимся ниже.
Кроме того, при определении состава бюджетов нужно определить структурные звенья, для которых будут составляться те или иные бюджеты. Такие структурные звенья принято называть «центрами хозяйственной ответственности» (иногда их называют «центрами финансовой ответственности»).
Реализация второй группы мер (построение системы учета) связана с решением вопросов организации так называемого управленческого учета. Здесь возможны два направления действий: взять за основу систему бухгалтерского учета, «привязав» ее к технологии бюджетного управления (в этом случае изменяется периодичность составления бухгалтерских документов и состав учитываемых показателей, в некоторых случаях внедряются дополнительные учетные формы); поставить на предприятии собственно управленческий учет, то есть автономную (от бухгалтерии) совокупность учетных регистров и регламентов.
Реализация третьей группы мер (разработка методов контроля и анализа) предполагает введение на предприятии нормативов допустимых отклонений «факта» от «плана», а также создания постоянно обновляемого «пакета» типовых причин таких отклонений. Для выявления обстоятельств появления «нетипичных» причин отклонений создаются методики экспресс-анализа таких обстоятельств.
Реализация четвертой группы мер (регламенты рассмотрения и корректировки бюджетов) означает разработку и внедрение организационных схем бюджетного управления. При этом выявляются должностные лица и руководящие органы, ответственные за принятие управленческих решений, а также режим их работы.
Бюджетирование в этом плане раскрывается как технология управления
финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. В рамках таких технологий выполняются планирование, учет, контроль, анализ и регулирование всех видов деятельности, реализуемых фирмой.
Система бюджетного управления и оптимизация
Рассмотрим оптимизацию хозяйственной деятельности предприятия. Сам по себе сбор информации, ее обработка в системе бюджетного управления еще не гарантируют повышения прибыльности компании. Оперативные планы компании и подразделений: бюджет движения денежных средств, бюджет кредиторской и дебиторской задолженностей, бюджет продаж и закупок в плане на 1-3 месяца имеют, например, своей главной целью обеспечить всего лишь платежеспособность и финансовую устойчивость компании.
Задача повышения прибыльности решается посредством составления и исполнения бюджета доходов-расходов, бюджетов производства и продаж, как минимум на год из-за сезонности, влияющей на деятельность компании.
Речь идет, в первую очередь, о построении строгих математических моделей и решении оптимизационных задач. Данный вопрос не затрагивался существенно в отечественной литературе достаточно продолжительное время, во многом из-за только еще складывающегося рынка в России. Теперь же эта проблема встала перед многими предприятиями, внедрившими уже базовые элементы системы бюджетного управления, наладившими единый контур сбора и обработки бухгалтерской, производственной и финансово-управленческой информации.
Целесообразным представляется расширение аппарата бюджетного управления и включение в него методов оптимизации производства и продаж.
Постановка задачи оптимизации в высокой степени зависит от существования и единственности критерия эффективности управления, количества и взаимосвязанности лиц, управляющих на предприятии, структуры множества допустимых управлений и других факторов. После постановки системы бюджетирования на предприятии проблему повышения прибыльности можно считать хорошо структурированной, в которой существенные зависимости могут быть выяснены и выражены количественно, в отличие от неструктурированных, в которой содержатся лишь описания основных признаков и взаимосвязанностей, а их количественные показатели совершенно не известны, и от слабо структурированных, содержащих как количественные, так и качественные элементы, имеющие доминирующие тенденции.
Методы решения структурированных проблем основаны на применении математического программирования. Задача математического программирования может быть записана в общем виде как
где – вектор переменных величин, соответствующих компонентам альтернативы выбора; –скалярные функции, представляющие собой формализованное отражение взаимодействия затрат ресурсов на реализацию альтернативы выбора, которой соответствует вектор переменных x
и присутствующих лимитов на расходы. – ограничения задачи, заданные равенствами и неравенствами, соответственно; – критерий эффективности, количественно заданный признак, в соответствии с которым устанавливается качество выбираемой альтернативы. – целевая функция, ставящая в соответствие каждой альтернативе выбора значения ее показателя эффективности.
В математическом программировании принято выделять следующие разделы: линейное, нелинейное, квадратичное, целочисленное, стохастическое, динамическое программирование, каждый из которых имеет свою область применения в экономике.
Бюджетирование и математическое программирование
Далеко не во всех трудах по бюджетированию раскрывается приложение математического программирования к разработке методологии планирования на предприятии. Оптимизация производства, продаж встречается лишь в работах по экономико-математическому моделированию, где исследуются вопросы оптимизации, но при этом не выводится их связь с бюджетированием. Связь между моделями с математическим программированием устанавливается в "Системе оптимально развития предприятия".
Коммерческое бюджетирование
Коммерческое бюджетирование связано с бюджетированием торговой деятельности. Но любое предприятие чем-нибудь да торгует, трудно представить себе предприятие, которое ничего не продаёт. Поэтому сам термин "коммерческое бюджетирование" не вводит ничего нового по сравнению с основным термином "бюджетирование". Его использование нецелесообразно ни в теории, ни на практике.
