Strukturat organizative të një ndërmarrje - një shembull. Karakteristikat e strukturës organizative të ndërmarrjes. Thelbi dhe karakteristikat e strukturave të menaxhimit organizativ

Hyrje

1. Përshkrimi i shkurtër struktura organizative e ndërmarrjes

2. Organizimi i një sistemi të menaxhimit financiar

3. Vlerësimi dhe analiza e treguesve që karakterizojnë gjendjen financiare të ndërmarrjes

5. Teknologjitë e informacionit të përdorura në procesin e menaxhimit të aktiviteteve financiare të një organizate

konkluzioni

Hyrje

Praktika industriale e paradiplomës u zhvillua në bazë të një ndërmarrje industriale të Penzës Shoqëria Aksionare e Hapur “Penzadieselmash”.

Qëllimi i praktikës paradiplomike ishte:

thellimi dhe konsolidimi i njohurive teorike dhe praktike të marra gjatë procesit të trajnimit, përvetësimi i aftësive profesionale për të punuar në specialitet;

mbledhja e materialit faktik të nevojshëm për të përfunduar projektin (punën) e diplomimit. Përgjithësimi dhe analiza e materialit të mbledhur është baza për hartimin e mëvonshëm të diplomimit.

Detyrat kryesore që u zgjidhën gjatë praktikës:

njohja me metoda moderne menaxhimi dhe menaxhimi i organizatave, struktura e tyre organizative, ndërveprimi me nënkontraktorët, etj.;

konsolidimi i aftësive për të punuar me raportet vjetore, prodhimin, planet financiare dhe afatgjata, si dhe dokumentet parësore të kontabilitetit kur analizoni aktivitetet prodhuese të një ndërmarrje dhe ndarjet e saj, duke vlerësuar nivelin e organizimit të prodhimit, punës dhe menaxhimit;

zotërimi i aftësive praktike në zhvillimin dhe përgatitjen e llojeve të ndryshme të dokumenteve ekonomike.

Qëllimi i kalimit të trajnimit praktik është një analizë dhe vlerësim gjithëpërfshirës i gjendjes financiare të ndërmarrjes bazuar në pasqyrat financiare.

Gjatë praktikës para diplomimit u vendosën dhe u zgjidhën këto detyra:

tregues i menaxhimit financiar

1. Është studiuar forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes, veprimtaritë kryesore dhe struktura organizative e saj.

Janë studiuar tiparet e organizimit të sistemit të menaxhimit financiar në ndërmarrje.

Një vlerësim dhe analizë e treguesve që karakterizojnë gjendjen financiare të ndërmarrjes.

Bazuar në rezultatet e studimit, u zhvilluan rekomandime për të përmirësuar aktivitetet e organizatës dhe për të përmirësuar gjendjen e saj financiare.

U krye një analizë e teknologjive të informacionit të përdorura në procesin e menaxhimit të aktiviteteve financiare të një organizate.

Rezultatet e punës së bërë mund të përdoren kur planifikoni masa për të përmirësuar gjendjen financiare të SHA Penzadieselmash.

1. Përshkrim i shkurtër i strukturës organizative të ndërmarrjes

Shoqëria aksionare e hapur "Penzadieselmash"- një ndërmarrje e madhe, e specializuar për prodhimin e motorëve me naftë dhe turbochargers, si dhe komponentëve për impiantet e naftës, e themeluar në 1949.

OJSC Penzadieselmash është pjesë e CJSC Transmashholding, kompania më e madhe ruse që bashkon ndërmarrjet kryesore të inxhinierisë së transportit.

Struktura organizative e ndërmarrjes është paraqitur në Shtojcën 1.

Fabrika mbetet e vetmja ndërmarrje e madhe në Rusi që ofron gjeneratorë me naftë të llojit D50 dhe turbokompresorë (turbokompresorë) për transportin hekurudhor, ndërtimin e anijeve, naftën, ndërtimin e lokomotivave me naftë dhe industri të tjera.

Fabrika Penza Diesel njihet gjithashtu si një nga prodhuesit kryesorë të turbochargers.

Autoriteti i Penzadieselmash OJSC dhe njohja e gjerë e produkteve të uzinës sigurohen nga dizajni modern dhe zgjidhjet teknike, futja e teknologjive të avancuara dhe përdorimi i pajisjeve speciale, unike.

Llojet e produkteve dhe aktiviteteve të OJSC "Penzadizelmash":

¾Motorët me naftë D50 (motorët me naftë lokomotivash 1-PD4A, 1-PD4D, 1-PD4V, 1-PD4E, motorët me naftë me gaz GDG-50, motorët me naftë detare D50, furnizimet me energji të palëvizshme PD5), riparime aktuale dhe të përgjithshme të motorëve me naftë.

¾Turbokompresorë (për motorët me naftë lokomotivash dhe detare, furnizime me energji të palëvizshme, kamionë hale të rënda, kompresorë motorësh me gaz), riparime aktuale dhe të përgjithshme të turbokompresorëve.

¾Pjesë këmbimi për motorët me naftë dhe turbochargers, produkte bashkëpunimi të porositura nga prodhues të tjerë.

¾Pompa uji dhe vaji, lidhëse elastike dhe anti-vibratorë, mekanizma rrotullimi, pistona dhe produkte të tjera për kompletimin e motorëve me naftë të madhësive të ndryshme.

Konsumatorët e produkteve Penzadieselmash OJSC janë kryesisht ndërmarrje nga Rusia dhe vendet e CIS. Më të mëdhenjtë prej tyre janë: SHA Hekurudhat Ruse, Fabrika e Makinerisë Bryansk, Fabrika e Makinerisë Kolomna, Volgodizelmash (Balakovo). Klientë të huaj të rregullt: ndërmarrje nga Mongolia, Kazakistani, Ukraina, Polonia, Letonia, Kuba.

Tregu rus përbën 90% të shitjeve të produkteve të ndërmarrjes, 1,173,984 miliardë rubla.

Turbochargers dhe pjesë këmbimi u furnizuan për eksport, shuma e të ardhurave nga eksporti arriti në 136,965 milion rubla.

Në vitin 2010, partneri kryesor i OJSC Penzadieselmash mbeti OJSC Russian hekurudhat". Në kuadrin e Strategjisë së Zhvillimit të Transportit Hekurudhor të miratuar nga Qeveria, Hekurudhat Ruse OJSC po zbaton një program në shkallë të gjerë të rinovimit të mjeteve lëvizëse. Hekurudhat Ruse OJSC përbënin 15% të të gjitha dërgesave në Penzadieselmash OJSC.

Rreth 75% e produkteve u prodhuan me porosi nga kompani të tjera ruse - transportues të pavarur dhe ndërmarrje industriale, në të cilat u dërguan motorë me naftë, turbongarkues dhe pjesë këmbimi.

Konsumatorët më të mëdhenj të produkteve - (konsumatorët kryesorë të produkteve, për shembull: fabrikat metalurgjike dhe minerare, prodhuesit dhe transportuesit e grurit, çimentos dhe plehrave minerale, Ministria e Mbrojtjes, Marina Ruse, etj.).

Rreth 10% e prodhimit të Penzadieselmash OJSC në vitin 2010 u eksportua.

Klientët e synuar në segmente të ndryshme të tregut për OJSC Penzadieselmash janë:

SHA Hekurudhat Ruse dhe degët e saj (Roszheldorsnab, departamentet e rrugëve, ndërmarrjet dhe depot e riparimit), si dhe kompanitë e autorizuara.

Konsumatorë të tjerë rusë:

Ndërmarrjet industriale;

Kompanitë e pavarura të lëvizjes;

Konsumatorët e huaj:

Ukrzaliznytsia (Hekurudhat e Ukrainës);

Kazakistan Temir Zholy (Hekurudhat e Kazakistanit);

Chygunka bjelloruse (Hekurudhat Bjelloruse);

Konsumatorët në vendet baltike;

Konsumatorët në Poloni.

Konsumatorët në vendet e Evropës Lindore.

Gjeografia e furnizimeve të eksportit të Penzadieselmash OJSC për vitin 2010 (shih Tabelën 1 dhe Fig. 1).

Tabela 1

Gjeografia e furnizimeve të eksportit të SHA Penzadieselmash në 2010.

Emri i produkteveVendetPjesë këmbimi për lokomotivë me naftëUkrainë (14%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Kazakistan (33%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftëBjellorusi (5%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Poloni (13%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Estoni (9%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftëUzbekistan (2%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Mongoli (16%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Guinea (5%) Pjesë këmbimi për lokomotivë me naftë Azerbajxhan (3%)

Në fund të vitit, vëllimi i prodhimit të produkteve të tregtueshme arriti në 1236.924 milion rubla.

Në veçanti, për llojet kryesore të produkteve:

Naftë - 111 njësi;

Turbochargers - 679 copë;

Pjesë këmbimi dhe bashkëpunimi - 345.6 milion rubla.

Fig.1. Aksione specifike të shitjeve të jashtme të OJSC Penzadieselmash (pa bashkëpunim) në 2010

Drejtimet kryesore të zhvillimit të Penzadieselmash OJSC janë krijimi i produkteve të reja konkurruese me cilësi të përmirësuar me një cikël të zgjatur të jetës, ulja e kostos së produkteve të prodhuara, sigurimi i operacioneve të kthimit, ruajtja e potencialit të prodhimit në 2011, si dhe rritja e vëllimeve të prodhimit në e ardhmja deri në vitin 2015.

Një rritje në vëllimet e prodhimit dhe një reduktim i njëkohshëm i kostove të prodhimit shoqërohen me zbatimin e planit të R&D.

Detyrat prioritare të zhvilluara në kuadrin e drejtimeve kryesore të zhvillimit:

Zgjerimi i vëllimeve të prodhimit dhe rritja e pjesës së tregut të SHA Penzadieselmash në Rusi dhe vendet e CIS për shkak të:

¾aplikimin e teknologjive të avancuara dhe zgjidhjeve teknike;

¾integrimi i potencialit shkencor-projektues dhe prodhues-teknologjik;

¾rritja e nivelit të unifikimit të zgjidhjeve teknike;

¾zbatimi i një sistemi ndërkombëtar të kontrollit të cilësisë së produktit.

2. Ulja e kostos së ciklit jetësor të produktit.

3. Krijimi i një sistemi efektiv garancie dhe shërbimi teknik; përdorimi i pjesëve rezervë ekskluzivisht origjinale, krijimi i një sistemi të centralizuar logjistik për ndërmarrjet e përfshira në sistemin e riparimit dhe mirëmbajtjes së kompanisë dhe reduktimi i kohës së riparimit të garancisë për produktet.

Specializimi dhe përqendrimi i prodhimit të komponentëve dhe pjesëve rezervë; eliminimi i dyfishimit të procedurave të ngjashme; lirimi i kapacitetit prodhues; centralizimi i prodhimit të komponentëve dhe sistemeve individuale.

Futja e teknologjive të reja që synojnë përmirësimin e cilësive të konsumatorit.

Kalimi në projektim dhe prodhim në parimin e krijimit të platformave bazë për mjetet lëvizëse për qëllime të ndryshme nëpërmjet përdorimit të mundësive të unifikimit konstruktiv dhe teknologjik të komponentëve dhe sistemeve individuale.

Rishikimi i strukturës së bazës industriale projektuese, teknologjike dhe eksperimentale dhe krijimi i qendrave tona inxhinierike dhe kompanive inxhinierike.

Ndarja menaxheriale dhe organizative e prodhimit të montimit në ndërmarrje.

Zëvendësimi i pajisjeve të vjetra me energji intensive me pajisje moderne të kursimit të energjisë.

Duke marrë parasysh kompleksitetin e situatës ekonomike në Rusi, është shumë e rëndësishme që OJSC Penzadieselmash të ruajë potencialin e zhvillimit të përcaktuar në vitet e mëparshme, duke optimizuar procesin e prodhimit në një nivel të ri, më intensiv dhe duke arritur një rritje të efikasitetit të ndërmarrjeve. Meqenëse, sipas vlerësimeve të ndryshme, periudha e recesionit ekonomik do të zgjasë nga 1 në 2 vjet, do të nevojiten rreth 3-5 vjet për të rivendosur pozicionet e mëparshme. Vështirësitë e natyrës ekonomike konsiderohen si të përkohshme, duke lejuar një rivlerësim të prioriteteve në aktivitetet operative të kompanisë.

Kështu, detyra më e rëndësishme e aktiviteteve të Penzadieselmash OJSC në 2011 është arritja e një niveli të barabartë dhe përmbushja e objektivit për fitimin neto, i cili do të sigurohet nga:

¾ulja e nivelit të kostove të përgjithshme,

¾eliminimi i humbjeve joproduktive, optimizimi i normave të konsumit të materialit duke punuar në të njëjtën kohë në mënyrë aktive për të ulur çmimet e furnizimit,

¾rritje në produktivitetin e punës.

Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sigurohet plotësisht prodhimi dhe dërgesa në kohë dhe me cilësi të lartë të produkteve për nevojat e blerësit kryesor të produkteve të Hekurudhave Ruse SHA, një përgjigje fleksibël ndaj nevojave të blerësve tregtarë dhe punë aktive për promovimin e produkteve në vendet e CIS dhe jashtë saj.

Për më tepër, është e nevojshme të përpiqemi për të siguruar stabilitetin financiar të Penzadieselmash OJSC në kontekstin e rritjes së normave të këmbimit valutor dhe normave të interesit për huamarrjet e palëve të treta, për të përdorur kapitalin qarkullues në mënyrë më efikase dhe për t'i përdorur ato për të shlyer kreditë dhe kreditë.

Për strukturën organizative të ndërmarrjes OJSC Penzadieselmash, shihni Shtojcën 1.

Në ndërmarrjen OJSC Penzadieselmash, siç shihet nga shtojca, është zhvilluar një strukturë lineare e menaxhimit.

Organi më i lartë drejtues i shoqërisë aksionare është mbledhja e përgjithshme e aksionarëve të saj. Meqenëse numri i tyre i kalon pesëdhjetë në OJSC Penzadieselmash, është krijuar një bord drejtorësh. Menaxhimi i vetëm aktual i aktiviteteve të shoqërisë kryhet nga drejtori i përgjithshëm, i cili është përgjegjës para bordit të drejtorëve dhe mbledhjen e përgjithshme aksionarët.

Meqenëse, siç u tha më lart, ndërmarrja ka një strukturë lineare të menaxhimit, baza e strukturës është i ashtuquajturi parimi "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës (prodhimi, kërkimi dhe zhvillimi , financa, personeli etj.). Për secilin nënsistem, formohet një hierarki shërbimesh ("e imja"), e cila përshkon të gjithë organizatën nga lart poshtë. Pra, siç shihet nga figura, drejtuesit e nënsistemeve kryesore në Penzadieselmash OJSC janë: drejtor teknik, drejtor tregtar, drejtor prodhimi, drejtor finance dhe ekonomie, drejtor cilësie, drejtor i menaxhimit të personelit, drejtor i sigurisë dhe regjimit.

Njësia kryesore e prodhimit që kryen të gjitha ciklet e prodhimit është shërbimi i drejtorit teknik. Shërbimi i drejtuesit teknik kryen detyrat që i ngarkohen me ndërmjetësimin e dy divizioneve strukturore të përfaqësuara nga zëvendësdrejtori teknik për trajnimin dhe zëvendësdrejtori teknik për riparimin dhe mbështetjen e pajisjeve.

Prodhimi i drejtpërdrejtë është i zënë nga drejtori i prodhimit, i cili është drejtpërdrejt në varësi të departamentit të planifikimit dhe dispeçimit.

Monitorimi dhe menaxhimi i cilësisë së produkteve të prodhuara kryhet nga drejtori i menaxhimit të cilësisë, departamenti i të cilit përfshin shërbimin cilësor.

Drejtori i Burimeve Njerëzore është përgjegjës për çështjet që lidhen me sigurimin e veprimtarisë së punës.

Format dhe metodat e zbatimit të parimeve të formimit të strukturave organizative bëjnë të mundur dallimin e disa llojeve. Kështu, sipas nivelit (shkallës) të diferencimit dhe integrimit të funksioneve drejtuese, dallohen dy klasa strukturash:

• mekanike, ose burokratike, piramidale, të bazuara në një lloj integrimi centralist;
• organike, ose adaptive, shumëdimensionale, e bazuar në një kombinim të llojeve centraliste dhe të lira të integrimit.

Strukturat piramidale mekanike (burokratike).

Qëndrueshmëria dhe racionalizmi ishin parametra prioritare për formimin e strukturave të menaxhimit burokratik të organizatave tashmë në fillim të shekullit të 20-të. Koncepti i burokracisë, i formuluar atëherë nga sociologu gjerman Max Weber, përmban karakteristikat e mëposhtme të një strukture racionale:

• një ndarje e qartë e punës, e cila çon në shfaqjen e specialistëve të kualifikuar në çdo pozicion;
• hierarkia e niveleve të menaxhimit, në të cilën çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një më i lartë dhe është në varësi të tij;
• prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara, duke siguruar uniformitet në kryerjen e detyrave të tyre nga punonjësit dhe koordinim detyra të ndryshme;
• impersonaliteti formal në kryerjen e detyrave zyrtare nga zyrtarët;
• punësimi në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit; mbrojtjen e punonjësve nga shkarkimet arbitrare.

Strukturat burokratike piramidale përfshijnë: strukturat organizative lineare, funksionale, lineare-funksionale, linje-stafi, divizionale.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ

Struktura lineare zbaton parimin e unitetit të komandës dhe centralizmit, parashikon kryerjen nga një menaxher i të gjitha funksioneve të menaxhimit dhe nënshtrimin e të gjitha njësive të nivelit më të ulët ndaj tij me të drejtat e unitetit të komandës (Fig. 11.1).

Kjo është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ. Në strukturat lineare, hierarkia është qartë e dukshme: në krye të çdo njësie strukturore është një menaxher, i veshur me kompetenca të plota, që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një menaxher, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë njëkohësisht përmes një kanali. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin nga lart poshtë, dhe kreu i nivelit më të ulët të menaxhimit është në varësi të një menaxheri në një nivel më të lartë mbi të, formohet një lloj hierarkie e menaxherëve të kësaj organizate të veçantë. (për shembull, menaxher seksioni, shef departamenti, drejtor dyqani, kryepunëtori, inxhinier, menaxher dyqani, drejtor i ndërmarrjes). Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Në një strukturë menaxhimi linear, çdo vartës ka shefin e tij dhe çdo shef ka disa vartës. Kjo strukturë funksionon në organizata të vogla, dhe në ato të mëdha - në nivelin më të ulët të menaxhimit (seksioni, ekipi, etj.).

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj (Tabela 11.1).

Tabela 11.1

Në strukturat funksionale krijohen njësi funksionale që janë të pajisura me autoritet dhe përgjegjësi për rezultatet e aktiviteteve të tyre. Lidhjet lineare ndryshojnë nga ato funksionale në integrimin e funksioneve të menaxhimit të objektit, një grup kompetencash dhe përgjegjësish. Në fund të fundit është se kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. Çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktivitetet e menaxhimit. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, një departament planifikimi, departamenti i kontabilitetit, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Prandaj emri - struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 11.2). Në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar (për shembull, planifikimi dhe parashikimi).

Struktura funksionale zbaton parimin e ndarjes dhe konsolidimit të funksioneve të menaxhimit midis njësive strukturore dhe parashikon nënshtrimin e secilës njësi lineare të nivelit më të ulët ndaj disa menaxherëve të nivelit më të lartë që zbatojnë funksionet e menaxhimit. Përparësitë dhe disavantazhet e kësaj strukture janë paraqitur në tabelë. 11.2.

Tabela 11.2

Ekspertët tregojnë për një marrëdhënie të ngushtë midis madhësisë së kompanisë dhe strukturës organizative të menaxhimit. Zgjerimi i madhësisë së ndërmarrjes, ndërlikimi i marrëdhënieve të brendshme krijojnë kushte dhe gjithashtu përcaktojnë nevojën për adoptim zgjidhje të integruara, që synon ristrukturimin e organizimit të menaxhimit brenda ndërmarrjes, një rritje në madhësinë e kompanisë çon në thellimin e diferencimit strukturor (degët, nivelet e menaxhimit, ndarjet organizative).

Nga ana tjetër, kjo çon në një rritje të kostove administrative dhe menaxheriale, si dhe kostove që lidhen me koordinimin, por nuk zvogëlon avantazhin e homogjenitetit të firmave të mëdha, të cilat janë për faktin se këto firma menaxhohen nga një qendër e vetme. Sidoqoftë, diferencimi strukturor karakteristik i firmave të mëdha kërkon përdorimin e metodave indirekte (ekonomike) të menaxhimit dhe koordinimit të aktiviteteve të njësive të ndryshme organizative.

Llojet e komisioneve

Nuk ka dyshim për avantazhin e përdorimit të komisioneve në punë që kërkon koordinimin e veprimeve të njësive drejtuese, konsultimin në vendimmarrje, përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive dhe hartimin e orarit të punës.

Llojet e reja të strukturave organizative

Aktualisht, lloje të tilla strukturash po zhvillohen si organizata rrjeti dhe virtuale, organizata me tregje "të brendshme", organizata shumëdimensionale, organizata të orientuara nga tregu, organizata sipërmarrëse, organizata pjesëmarrëse, adhokratike, intelektuale, organizata trajnuese, korporata qarkore, etj.

Një strukturë rrjeti do të thotë që një organizatë i shpërndan funksionet e saj kryesore (prodhimi, shitjet, financat, kërkimi dhe zhvillimi) midis kompanive të veçanta me kontratë, të ndërmjetësuara nga një organizatë e vogël mëmë. Diagrami organizativ i një organizimi hipotetik të rrjetit është paraqitur në Fig. 11.10.

Organizatat e rrjetit ndryshojnë nga llojet e tjera të organizatave në një sërë mënyrash. Së pari, organizatat e rrjetit mbështeten më shumë në mekanizmat e tregut sesa në format administrative të menaxhimit të flukseve të burimeve. Së dyti, shumë rrjete të reja të zhvilluara përfshijnë një rol më të fuqizuar dhe më të angazhuar për pjesëmarrësit. Së treti, në gjithçka më shumë Rrjetet e industrisë janë një shoqatë e organizatave të bazuara në bashkëpunimin dhe pronësinë e ndërsjellë të aksioneve nga anëtarët e grupit - prodhuesit, furnitorët, kompanitë tregtare dhe financiare.

E lidhur ngushtë me strukturën e rrjetit është e ashtuquajtura organizim apo strukturë virtuale. Ndryshe nga bashkimet dhe blerjet tradicionale, partnerët në organizatat virtuale ndajnë kostot, shfrytëzojnë ekspertizën e prodhimit të njëri-tjetrit dhe aksesin në tregjet ndërkombëtare.

Karakteristikat dalluese të organizatave virtuale të rrjetit të së ardhmes mund të paraqiten si më poshtë:

1. përdorimi i teknologjisë së informacionit për të vendosur kontakte të forta;
2. bashkimi i forcave për të realizuar mundësi të reja;
3. mungesa e kufijve tradicionalë - me bashkëpunim të ngushtë midis prodhuesve, furnitorëve dhe klientëve, është e vështirë të përcaktohet se ku fillon një kompani dhe mbaron një tjetër;
4. avantazhet dhe disavantazhet kryesore të organizatave të tilla janë dhënë në tabelë. 11.7;
5. besim - partnerët ndajnë një ndjenjë të "fatit të përbashkët", duke kuptuar se fati i secilit prej tyre varet nga tjetri;
6. Përsosmëri - Për shkak se secili partner sjell një "kompetencë thelbësore" të ndryshme në aleancë, është e mundur të krijohet një organizatë që është moderne në çdo mënyrë.

Tabela 11.7

Organizimi shumëdimensional. Ky term u përdor për herë të parë në vitin 1974 nga W. Goggin kur përshkruan strukturën e korporatës Dow Corning. Organizatat shumëdimensionale përfaqësojnë një alternativë ndaj tipit tradicional të strukturave organizative. Siç e dimë, në strukturat tradicionale organizative, shpërndarja e njësive organizative ndodh, si rregull, sipas njërit prej kritereve të mëposhtme:

• funksionale (financa, prodhimi, marketingu);
• ushqimore (për shembull, fabrika ose njësi prodhimi që prodhojnë mallra dhe shërbime të ndryshme);
• treg (të themi, sipas parimit rajonal ose sipas llojit të konsumatorit).

Në varësi të specifikave të veprimtarisë, një ose një tjetër kriter mbizotëron në ndërtimin e një strukture organizative. Me kalimin e kohës, nën ndikimin e ndryshimeve të jashtme dhe ndryshimeve në vetë kompaninë (madhësia e saj, shkalla e veprimtarisë, faktorë të tjerë të brendshëm), si struktura organizative e kompanisë ashtu edhe parimi mbizotërues i ndarjes së ndarjeve mund të ndryshojnë. Për shembull, me hyrjen në tregjet rajonale, një strukturë tradicionale lineare-funksionale mund të shndërrohet në një strukturë divizionare rajonale. Në të njëjtën kohë, riorganizimi është një proces mjaft i gjatë dhe kompleks.

Në kushte dinamizmi mjedisi i jashtëm kompania duhet të jetë në gjendje t'i përgjigjet menjëherë ndryshimeve, kështu që kërkohet një strukturë që nuk ka nevojë të rindërtohet. Një strukturë e tillë është një organizatë shumëdimensionale.

Organizatat shumëdimensionale janë organizata në të cilat njësitë strukturore kryejnë njëkohësisht disa funksione (sikur në disa dimensione) (Fig. 11.11), për shembull:

• të sigurojë aktivitetet e tyre prodhuese me burimet e nevojshme;
• të prodhojë një lloj specifik produkti ose shërbimi për një konsumator ose treg specifik;
• ofrojnë shitje (shpërndarje) të produkteve të tyre dhe i shërbejnë një konsumatori specifik.

Baza e një organizate shumëdimensionale është një grup pune (njësi) autonome, i cili zbaton të tre funksionet: furnizimin, prodhimin, shpërndarjen.

Një grup i tillë mund të jetë një "qendër fitimi". Ndonjëherë këto mund të jenë kompani të pavarura.

Divizionet përfshihen lehtësisht brenda dhe jashtë strukturës organizative, qëndrueshmëria e tyre varet nga aftësia për të prodhuar mallra dhe shërbime që janë në kërkesë. Njësitë e orientuara nga produkti ose shërbimi paguajnë furnizuesit e brendshëm dhe të jashtëm në bazë kontraktuale. Divizionet funksionale (prodhimi, magazina, personeli, kontabiliteti) ofrojnë shërbime kryesisht për divizionet e tjera të kompanisë, duke qenë furnizues për to. Kështu, një treg i brendshëm lind brenda organizatës. Divizionet i përgjigjen në mënyrë fleksibile ndryshimeve në nevojat e konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm. Konsumatorët kontrollojnë automatikisht furnitorët e tyre. Në të njëjtën kohë, treguesit e performancës së një njësie nuk varen nga treguesit e një njësie tjetër, gjë që lehtëson monitorimin dhe vlerësimin e aktiviteteve të njësisë.

Karakteristikat e organizatave shumëdimensionale janë:

• buxhetet e divizioneve zhvillohen nga vetë divizionet, kompania investon në to ose jep kredi;
• në organizatat shumëdimensionale nuk ka një vartësi të dyfishtë, pasi në një model matricë dydimensionale, udhëheqja e grupit është e bashkuar;
• shumë njësi brenda një organizate shumëdimensionale mund të jenë gjithashtu shumëdimensionale. Njësitë gjithashtu mund të jenë shumëdimensionale edhe nëse organizata në tërësi nuk është shumëdimensionale (p.sh. zyra rajonale një korporatë e madhe mund të ketë një strukturë shumëdimensionale, ndërsa korporata në tërësi është një strukturë divizioni);
• nuk ka nevojë të kryhet ndonjë riorganizim i strukturës organizative në tërësi dhe marrëdhëniet e grupeve autonome thjesht mund të krijohen, likuidohen ose modifikohen;
• çdo ndarje e organizatës mund të jetë plotësisht autonome, duke u angazhuar në rekrutim, shitje të produkteve të gatshme, etj.;
• treguesi kryesor i efektivitetit të grupeve autonome është fitimi i marrë; kjo thjeshton analizën dhe kontrollin e aktiviteteve të grupit, redukton burokratizimin dhe e bën sistemin e menaxhimit më efikas.

Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të organizatave shumëdimensionale janë dhënë në tabelë. 11.8.

Tabela 11.8

Organizimi rrethor. Parimi themelor i organizimit rrethor është hierarkia demokratike. Menaxherët nuk janë komandantë, por veprojnë më shumë si udhëheqës. Në ndryshim nga struktura hierarkike e organizatave tradicionale, një organizatë rrethore ka karakteristika të tilla si mungesa e autoritetit të pandarë të menaxherëve, mundësia e pjesëmarrjes së secilit anëtar të organizatës në menaxhim dhe vendimmarrja kolektive në menaxhimin e secilit anëtar të organizatës. organizatën. Këto parime zbatohen nëpërmjet veçorive të strukturës së një organizate rrethore, kryesorja prej të cilave është se rreth çdo drejtuesi formohet një këshill (Fig. 11.12).

Çdo këshill, përveç drejtuesit të njësisë, përfshin vartësit e tij, si dhe përfaqësues të palëve të treta - drejtues të tjerë. ndarjet strukturore, klientë dhe konsumatorë të jashtëm, përfaqësues publik. Pjesëmarrja në këshill është e detyrueshme për drejtuesit, por është vullnetare për vartësit.

Organizim virtual. Shfaqja e konceptit të një organizate virtuale shoqërohet me botimin në 1992 të monografisë nga W. Davidow dhe M. Malone "The Virtual Corporation".

Një organizatë virtuale është një rrjet që përfshin një kombinim të burimeve njerëzore, financiare, materiale, organizative, teknologjike dhe të tjera ndërmarrje të ndryshme dhe integrimin e tyre duke përdorur rrjetet kompjuterike. Kjo na lejon të krijojmë një sistem organizativ fleksibël dhe dinamik që i përshtatet më së miri krijimi i shpejtë një produkt të ri dhe nxjerrja e tij në treg. Një organizatë virtuale nuk ka një qendër gjeografike, funksionimi i divizioneve të saj është i koordinuar me ndihmën e teknologjive moderne të informacionit dhe telekomunikacionit.

Zhvillimi i teknologjisë së informacionit ka bërë të mundur që prania fizike e menaxherëve në vendet e tyre të punës të jetë e panevojshme. Asociacionet virtuale grupohen sipas parimit të projektimit, d.m.th. mbi baza të përkohshme.

pasi lind nevoja për të krijuar një produkt të caktuar, për të zbatuar një projekt ose për të bërë një fitim. Koncepti i një organizate virtuale krijon mundësi thelbësisht të reja biznesi dhe përdoret gjerësisht në shekullin e 21-të.

Një organizatë me një “treg të brendshëm”. Evoluimi i strukturave organizative po kalon gradualisht nga strukturat burokratike hierarkike në strukturat e matricës dhe të projektit, dhe në dekadat e fundit në rrjetet e decentralizuara dhe njësitë sipërmarrëse.

Koncepti i "tregjeve të brendshme" është në kontrast të plotë me strukturën hierarkike. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni potencialin e sipërmarrjes brenda organizatës, nga ana tjetër, ajo ka disavantazhe të qenësishme të marrëdhënieve të tregut.

Parimi kryesor i organizatave të tilla është autonomia e gjerë e departamenteve (si lineare ashtu edhe funksionale). Divizionet shihen si "ndërmarrje të brendshme" autonome që blejnë dhe shesin mallra dhe shërbime dhe angazhohen në komunikime brenda dhe ndërmjet firmave.

Le të rendisim parimet e formimit dhe funksionimit të organizatave me "tregje të brendshme":

1. Transformimi i hierarkisë në njësi të brendshme të biznesit. Të gjitha divizionet shndërrohen në "ndërmarrje të brendshme" autonome, duke u bërë përgjegjëse për rezultatet e aktiviteteve të tyre.

2. Krijimi i infrastrukturës ekonomike, duke përfshirë sistemet e përgjithshme raportimi, komunikimi dhe stimujt.

3. Stimulimi i synuar i sinergjisë.

4. Të gjitha departamentet janë përgjegjëse për rezultatet, inkurajohet sipërmarrja krijuese. Çdo divizion trajtohet si një kompani e vogël e veçantë që menaxhon në mënyrë të pavarur aktivitetet e saj dhe menaxhon burimet e saj. Njësive u jepet liria për të kryer transaksione biznesi brenda dhe jashtë organizatës.

5. Njësitë funksionale ndihmëse janë qendrat tregtare që shesin shërbimet e tyre si për divizionet e tjera të shoqërisë ashtu edhe për klientët e jashtëm.

Pra, duke marrë parasysh tendencat në zhvillimin e organizatave dhe strukturave organizative, mund të vërehet se një organizatë moderne është:

• organizim i orientuar drejt tregut. Këto janë organizata divizionale ose matricore organike, të adaptueshme shpejt, në të cilat të gjitha pjesët e tyre (R&D, prodhimi, burimet njerëzore, marketingu, prokurimi, shitjet, financat, shërbimet) janë të grupuara rreth një tregu ose tregjesh. Këto janë organizata “të drejtuara nga tregu”;
• organizimi i biznesit, d.m.th. një organizatë e fokusuar më shumë në rritjen dhe në mundësitë dhe arritjet ekzistuese sesa në burimet e kontrolluara;
• organizatë pjesëmarrëse - një organizatë që shfrytëzon maksimalisht pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim;
• një organizatë ahokratike është një organizatë që përdor një shkallë të lartë lirie në veprimet e punonjësve, kompetencën dhe aftësinë e tyre për të zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet që lindin. Kjo është një strukturë organike e një matrice, projekti, lloji rrjeti, me një mbizotërim të lidhjeve joformale horizontale. Shpesh struktura e organizatës mungon plotësisht, struktura hierarkike po ndryshon vazhdimisht, lidhjet vertikale dhe horizontale janë kryesisht joformale;

Një analizë e përvojës së ndërtimit të strukturave organizative tregon se formimi i njësive të menaxhimit është nën ndikim të rëndësishëm nga jashtë dhe mjedisi i brendshëm organizatave. Kjo është arsyeja kryesore pamundësia e aplikimit të një modeli të caktuar të unifikuar të strukturës së menaxhimit për të gjitha organizatat. Për më tepër, kjo pamundësi është për shkak të karakteristikave specifike të një organizate të caktuar. Krijimi i një strukture moderne efektive të menaxhimit duhet të bazohet në metodat dhe parimet shkencore të ndërtimit të strukturave organizative.

Tiparet kryesore karakteristike të sistemeve të reja të menaxhimit brenda ndërmarrjes duhet të jenë: orientimi afatgjatë; kryerja e hulumtimeve bazë; diversifikimi i operacioneve; aktivitet inovativ; përdorimi maksimal i aktivitetit krijues të stafit. Decentralizimi, zvogëlimi i niveleve në aparatin drejtues, promovimi i punëtorëve dhe pagesa e tyre në varësi të rezultate reale do të bëhen drejtimet kryesore të ndryshimeve në aparatin drejtues.

Procesi i modifikimit të strukturave të menaxhimit organizativ po zhvillohet në një sërë drejtimesh specifike. Më poshtë mund të identifikohen si ato kryesore.

1. Zbatimi i decentralizimit të operacioneve të prodhimit dhe shitjes. Për këtë qëllim, brenda kompanive më të mëdha tashmë janë krijuar ose po krijohen departamente gjysmë autonome ose autonome, të cilat janë plotësisht përgjegjëse për fitimet dhe humbjet. Këto departamente mbajnë përgjegjësi të plotë për organizimin e aktiviteteve të prodhimit dhe shitjes. Secili departament financon plotësisht aktivitetet e tij dhe hyn në partneritet me çdo organizatë mbi baza tregtare.

2. Zgjerimi inovativ, kërkimi i tregjeve të reja dhe diversifikimi i operacioneve. Ky drejtim zbatohet nëpërmjet krijimit në kuadër të kompanitë e mëdha Kompanitë inovative u përqendruan në prodhimin dhe promovimin e pavarur të produkteve dhe teknologjive të reja në tregje dhe operojnë mbi parimet e "financimit të rrezikut". Një praktikë e përhapur e kompanive të mëdha është krijimi i ndërmarrjeve të vogla në fushat më premtuese, që synojnë të fitojnë pozicione të forta në treg në kohën më të shkurtër të mundshme.

3. Deburokratizim, rritje e vazhdueshme e prodhimit krijues të personelit. Për të arritur këtë, ndërmerren një sërë masash, duke përfshirë shpërndarjen e aksioneve ndërmjet stafit dhe formimin e ndërmarrjeve që janë në pronësi kolektive nga punëtorët e tyre.

NË kushte moderne Ajo që kërkohet nuk janë vetëm forma thelbësisht të reja organizimi për vendin tonë, jo vetëm metoda të ndryshme të menaxhimit rrënjësisht, por edhe mënyra kalimtare të veprimtarisë, një shndërrim gradual i një strukture në një tjetër. Për të marrë parasysh në mënyrë gjithëpërfshirëse si karakteristikat e brendshme të organizatave ashtu edhe rrethanat e jashtme që ndryshojnë në mënyrë dinamike, si dhe tendencat progresive në zhvillim, është e nevojshme të përdoren qasje sistematike për formimin dhe riorganizimin e ndërmarrjeve.

Qasja sistematike për formimin e një strukture organizative manifestohet në sa vijon:

• mos humbisni asnjë nga detyrat e menaxhimit, pa zgjidhjen e të cilave zbatimi i qëllimeve do të jetë i paplotë;
• identifikojnë dhe ndërlidhin, në lidhje me këto detyra, një sistem funksionesh, të drejtash dhe përgjegjësish përgjatë menaxhimit vertikal;
• eksplorojnë dhe institucionalizojnë të gjitha lidhjet dhe marrëdhëniet përgjatë horizontalit të menaxhimit, d.m.th. të koordinojë aktivitetet e njësive dhe organeve të ndryshme drejtuese në zbatimin e detyrave të përbashkëta aktuale dhe zbatimin e programeve ndërfunksionale premtuese;
• për të siguruar një kombinim organik të menaxhimit vertikal dhe horizontal, duke pasur parasysh gjetjen e raportit optimal të centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim për kushte të caktuara.

E gjithë kjo kërkon një procedurë hap pas hapi të zhvilluar me kujdes për hartimin e strukturave, analizën e detajuar dhe përcaktimin e një sistemi qëllimesh, identifikimin e menduar të njësive organizative dhe format e koordinimit të tyre dhe zhvillimin e dokumenteve të duhura.

Struktura është marrëdhënia logjike midis funksioneve të menaxhimit dhe funksionimit të zonave, e ndërtuar në atë formë që lejon arritjen sa më efektive të qëllimeve të organizatës. Struktura e prodhimit kuptohet si numri, përbërja e departamenteve, nivelet e menaxhimit në një sistem të unifikuar të ndërlidhur.

Parimet e formimit të strukturave organizative:

Struktura duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e kompanisë (d.m.th., të jetë në varësi të prodhimit dhe të ndryshojë me të).

Struktura duhet të pasqyrojë funksionet e ndarjes së punës dhe fushëveprimin e autoritetit (politikat procedurale, rregullat, përshkrimet e vendeve të punës).

Struktura duhet të pasqyrojë karakteristikat e mjedisit të jashtëm.

Struktura duhet të pasqyrojë korrespondencën ndërmjet funksioneve dhe autoriteteve.

Llojet e strukturave të menaxhimit të kompanisë:

Linear.

Struktura organizative lineare e menaxhimit karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie strukturore ka një menaxher të vetëm, të pajisur me të gjitha kompetencat dhe që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese.

Me menaxhimin linear, çdo lidhje dhe çdo vartës ka një menaxher, përmes të cilit të gjitha komandat e menaxhimit kalojnë përmes një kanali të vetëm. Në këtë rast, nivelet e menaxhimit janë përgjegjës për rezultatet e të gjitha aktiviteteve të objekteve të menaxhuara. Bëhet fjalë për ndarjen objekt pas objekti të menaxherëve, secili prej të cilëve kryen të gjitha llojet e punës, zhvillon dhe merr vendime në lidhje me menaxhimin e një objekti të caktuar.

Meqenëse në një strukturë lineare të menaxhimit vendimet kalojnë zinxhirin "nga lart poshtë", dhe drejtuesi i nivelit të ulët të menaxhimit është në varësi të menaxherit të një niveli më të lartë mbi të, një lloj hierarkie e menaxherëve të kësaj organizate të veçantë. është formuar. Në këtë rast, zbatohet parimi i unitetit të komandës, thelbi i të cilit është që vartësit të zbatojnë urdhrat e vetëm një drejtuesi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë të japë urdhra për ndonjë interpretues pa anashkaluar eprorin e tyre të drejtpërdrejtë.

Në një strukturë lineare, sistemi i menaxhimit të organizatës është rregulluar sipas karakteristikave të prodhimit, duke marrë parasysh shkallën e përqendrimit të prodhimit, veçoritë teknologjike, gamën e produkteve, etj.

Struktura lineare e menaxhimit është logjikisht më harmonike dhe e përcaktuar zyrtarisht, por në të njëjtën kohë më pak fleksibël. Secili nga menaxherët ka fuqi të plotë, por relativisht pak aftësi për të zgjidhur problemet funksionale që kërkojnë njohuri të ngushta dhe të specializuara.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Funksionale.

Struktura funksionale e menaxhimit është një strukturë e formuar në përputhje me fushat kryesore të veprimtarisë së organizatës, ku ndarjet janë të kombinuara në blloqe.

Për shumicën e ndërmarrjeve ose organizatave të mesme dhe të mëdha, qasja kryesore për formimin e divizioneve është funksionale. Në këtë rast, funksionet i referohen fushave kryesore të veprimtarisë, për shembull, prodhimi, financa, shitjet, etj. Në përputhje me funksionet, formohen blloqe ndarjesh - prodhimi, menaxhimi, social.

Ndarja e ndarjeve individuale brenda blloqeve kryhet në përputhje me një nga qasjet e diskutuara më lart ose disa në të njëjtën kohë. Për shembull, punëtoritë mund të organizohen duke marrë parasysh produktet e prodhuara, dhe seksionet - bazuar në teknologjitë e përdorura në to.

Blloku i prodhimit përfshin ndarjet kryesore që lidhen me prodhimin e produkteve të specializuara ose ofrimin e shërbimeve; ndihmëse, duke siguruar kushtet e nevojshme për funksionimin normal të njësive kryesore; divizionet që i shërbejnë proceseve kryesore dhe ndihmëse; njësi eksperimentale ku prodhohen prototipe të produkteve. Është e qartë se, në varësi të natyrës së aktiviteteve të organizatës, roli i divizioneve të caktuara të strukturës së prodhimit është i ndryshëm - prototipet nuk krijohen kudo, prodhimi ndihmës nuk është i disponueshëm kudo, etj.

Blloku i menaxhimit përfshin njësitë e para-prodhimit (R&D, etj.); informacion (bibliotekë, arkiv); departamentet e shërbimit që merren me çështje të hulumtimit të marketingut, shitjeve, shërbimit të garancisë; administrative (drejtori, kontabilitet, shërbim planifikimi, departament juridik); këshillimore (komitete dhe komisione që punojnë për të përmirësuar organizimin dhe teknologjinë e prodhimit dhe menaxhimit).

Blloku i tretë i strukturës funksionale të organizatës përbëhet nga ndarjet e sferës sociale - qendrat shëndetësore, klubet, institucionet e fëmijëve, qendrat rekreative.

Fushat e zbatimit të strukturës së menaxhimit funksional:

Ndërmarrjet me një produkt;

Ndërmarrjet që zbatojnë projekte inovative komplekse dhe afatgjata;

Ndërmarrje të mëdha të specializuara;

Organizatat e kërkimit dhe zhvillimit;

Detyrat specifike të menaxhimit me një strukturë funksionale të menaxhimit:

Vështirësi në komunikim;

Përzgjedhje e kujdesshme e menaxherëve specialistë në departamentet funksionale;

Nivelimi i ngarkesës së njësive;

Sigurimi i koordinimit të njësive funksionale;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues;

Parandalimi i zhvillimit separatist të njësive funksionale;

Prioriteti i specialistëve ndaj menaxherëve të linjës.

Struktura funksionale e menaxhimit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Linear - funksional.

Struktura e menaxhimit linear-funksional (Multilinear organizativ) karakterizohet nga fakti se menaxhimi funksional kryhet nga një grup i caktuar njësish të specializuara në kryerjen e llojeve specifike të punës së nevojshme për marrjen e vendimeve në sistemin e menaxhimit linear.

Ideja e kësaj strukture drejtuese është që kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike t'u caktohet specialistëve, domethënë, çdo organ drejtues (ose interpretues) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve. Në një organizatë, si rregull, specialistë të të njëjtit profil bashkohen në njësi strukturore të specializuara (departamente), për shembull, departamenti i marketingut, departamenti i planifikimit, kontabiliteti, logjistika, etj. Kështu, detyra e përgjithshme e menaxhimit të një organizate ndahet, duke filluar nga niveli i mesëm, sipas kritereve funksionale. Menaxhimi funksional dhe ai i linjës ekzistojnë së bashku, gjë që krijon vartësi të dyfishtë për interpretuesit.

Siç shihet në diagram, në vend të menaxherëve universalë që duhet të kuptojnë dhe kryejnë të gjitha funksionet e menaxhimit, shfaqet një staf specialistësh që kanë kompetencë të lartë në fushën e tyre dhe janë përgjegjës për një fushë të caktuar. Ky specializim funksional i aparatit të menaxhimit rrit ndjeshëm efektivitetin e organizatës.

Struktura e menaxhimit linear-funksional ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura lineare e stafit.

Me një strukturë organizative të menaxhimit të stafit të linjës, pushteti i plotë merret nga menaxheri i linjës që kryeson një ekip të caktuar. Tek menaxheri i linjës gjatë zhvillimit çështje specifike dhe përgatitja e vendimeve, programeve, planeve të duhura ndihmohet nga një aparat i veçantë i përbërë nga njësi funksionale (drejtori, departamente, byro etj.).

Në këtë rast, strukturat funksionale të divizioneve janë në varësi të drejtuesit kryesor të linjës. Ata i zbatojnë vendimet e tyre ose nëpërmjet shefit ekzekutiv ose (brenda kufijve të autoritetit të tyre) drejtpërdrejt nëpërmjet drejtuesve përkatës të shërbimeve që kryejnë. Struktura e stafit të linjës përfshin njësi funksionale të veçanta (selitë) nën menaxherët e linjës që i ndihmojnë ata të kryejnë detyrat e organizatës.

Struktura organizative e stafit të linjës së menaxhimit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura e menaxhimit të projektit

Në menaxhim, një projekt është, për më tepër, një njësi e përkohshme që likuidohet pas përfundimit të punës. Si rregull, këto punime përfshijnë kryerjen e eksperimenteve shkencore dhe praktike, zotërimin e një lloji të ri të produktit, teknologjisë dhe metodave të menaxhimit, i cili shoqërohet gjithmonë me rrezikun e dështimit dhe humbjeve financiare. Një organizatë e përbërë nga njësi të tilla quhet organizatë projekti.

Strukturat e menaxhimit të projektit janë të lëvizshme dhe të fokusuara në një formë të caktuar aktivitetet. Kjo na lejon të arrijmë punë me cilësi të lartë. Në të njëjtën kohë, për shkak të specializimit të tyre të ngushtë, burimet e përdorura në projekt nuk mund të përdoren gjithmonë për përdorim të mëtejshëm pas përfundimit të punës, gjë që rrit kostot. Prandaj, jo të gjitha organizatat mund të përballojnë përdorimin e strukturave të projektit, pavarësisht se një parim i tillë i organizimit të punës është shumë i frytshëm.

Një nga format e menaxhimit të projektit është krijimi i një njësie speciale - një ekip (grup) projekti që punon në baza të përkohshme, domethënë për kohën e nevojshme për zbatimin e detyrave të projektit. Grupi zakonisht përfshin specialistë të ndryshëm, duke përfshirë menaxhimin e punës. Menaxheri i projektit është i pajisur me të ashtuquajturat kompetenca të projektit, duke mbuluar përgjegjësinë për planifikimin, planifikimin dhe mbarëvajtjen e punës, shpenzimin e fondeve të alokuara, si dhe për stimujt materiale për punëtorët. Në këtë drejtim, aftësia e menaxherit për të zhvilluar një koncept të menaxhimit të projektit, për të shpërndarë detyrat midis anëtarëve të grupit, për të përshkruar qartë prioritetet dhe për t'iu qasur në mënyrë konstruktive zgjidhjes së konfliktit është e një rëndësie të madhe. Në fund të projektit, struktura shpërbëhet dhe punonjësit kalojnë në një ekip të ri projekti ose kthehen në pozicionin e tyre të përhershëm. Në punë me kontratë pushohen nga puna në përputhje me kushtet e marrëveshjes.

Kështu, fusha e aplikimit të strukturave të projektimit janë:

Kur krijoni një ndërmarrje të re;

Kur krijoni një produkt të ri inovativ;

Institucionet, filialet ose degët;

Kryerja e R&D në shkallë të gjerë;

Një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur problemet individuale.

Detyrat specifike të menaxhimit nën një strukturë të menaxhimit të projektit janë:

Arsyetimi i kritereve, identifikimi i projekteve të synuara;

Kërkesat specifike për përzgjedhjen e menaxherëve të projektit;

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni;

Parandalimi i konflikteve për shkak të vartësisë mjelëse të punonjësve;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë inovativë që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive.

Struktura e menaxhimit të projektit ka aspektet dhe disavantazhet e saj pozitive:

Struktura e matricës .

Struktura e menaxhimit të matricës krijohet duke kombinuar dy lloje strukturash: lineare dhe të synuara nga programi. Kur funksionon një strukturë program-objektiv, veprimi i kontrollit synon përmbushjen e një detyre specifike të synuar, në zgjidhjen e së cilës marrin pjesë të gjitha pjesët e organizatës.

I gjithë grupi i punëve për zbatimin e një qëllimi përfundimtar të caktuar nuk konsiderohet nga pikëpamja e arritjes së qëllimit të parashikuar nga programi. Vëmendja kryesore është përqendruar jo aq në përmirësimin e departamenteve individuale, por në integrimin e të gjitha llojeve të aktiviteteve, duke krijuar kushte të favorshme për zbatimin efektiv të programit të synuar. Në të njëjtën kohë, menaxherët e programit janë përgjegjës si për zbatimin e tij në tërësi, ashtu edhe për koordinimin dhe kryerjen me cilësi të lartë të funksioneve të menaxhimit.

Në përputhje me strukturën lineare (vertikale), menaxhimi ndërtohet për fusha individuale të veprimtarisë së organizatës: Kërkim dhe Zhvillim, prodhim, shitje, furnizim, etj. Në kuadër të strukturës program-target (horizontalisht) organizohet menaxhimi i programeve (projekteve, temave). Krijimi i një strukture organizative matrice për menaxhimin e një organizate konsiderohet i përshtatshëm nëse ekziston nevoja për të zhvilluar një numër produktesh të reja komplekse në një kohë të shkurtër, për të futur inovacione teknologjike dhe për t'iu përgjigjur shpejt luhatjeve të tregut.

Strukturat e matricës përdoren në fushat e mëposhtme:

Ndërmarrjet me shumë industri me një sasi të konsiderueshme të R&D;

Kompanitë Holding.

Strukturat e menaxhimit të matricës kanë hapur një drejtim cilësor të ri në zhvillimin e strukturave më fleksibile dhe aktive të menaxhimit të synuara nga programi. Ato synojnë të nxisin iniciativën krijuese të menaxherëve dhe specialistëve dhe të identifikojnë mundësitë për të përmirësuar ndjeshëm efikasitetin e prodhimit.

Objektivat kryesore të menaxhimit nën një strukturë matrice të menaxhimit janë:

Sigurimi i një politike të unifikuar inovacioni në të gjitha grupet e produkteve;

Përcaktimi i përbërjes së shërbimeve dhe divizioneve funksionale;

Përgatitja e kujdesshme e rregulloreve për departamentet dhe përshkrimet e vendeve të punës;

Zhvillimi i mekanizmave të veçantë motivues që rregullojnë bashkëpunimin brenda kompanive;

Sigurimi i menaxhimit të centralizuar të objekteve.

Siç shihet, në strukturën e krijuar lineare futen organe speciale të personelit, të cilët koordinojnë lidhjet e rëndësishme horizontale për zbatimin e një programi specifik, duke ruajtur marrëdhëniet vertikale të qenësishme në këtë strukturë. Pjesa më e madhe e punëtorëve të përfshirë në zbatimin e programit e gjejnë veten në varësi të të paktën dy menaxherëve, por për çështje të ndryshme.

Menaxhimi i programit kryhet nga menaxherë të caktuar posaçërisht, të cilët janë përgjegjës për koordinimin e të gjitha komunikimeve brenda programit dhe arritjen në kohë të qëllimeve të tij. Në të njëjtën kohë, menaxherët e nivelit të lartë lirohen nga nevoja për të marrë vendime për çështjet aktuale. Si rezultat, në nivelet e mesme dhe të ulëta rritet efikasiteti i menaxhimit dhe përgjegjësia për cilësinë e ekzekutimit të operacioneve dhe procedurave specifike, domethënë rritet ndjeshëm roli i drejtuesve të departamenteve të specializuara në organizimin e punës sipas një programi të përcaktuar qartë.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, menaxheri i programit (projektit) nuk punon me specialistë që raportojnë jo drejtpërdrejt tek ai, por tek menaxherët e linjës, dhe në thelb përcakton se çfarë dhe kur duhet bërë për një program specifik. Menaxherët e linjës vendosin se kush do ta bëjë këtë apo atë punë dhe si.

Struktura e menaxhimit të matricës ka avantazhet dhe disavantazhet e saj:

Kërkesat për strukturat e menaxhimit të ndërtesave:

Efikasiteti (d.m.th. veprimi i kontrollit duhet të arrijë objektin e kontrollit përpara se të ndodhë ndryshimi (do të jetë "shumë vonë")).

Besueshmëria.

Optimaliteti.

Ekonomik.

Por struktura para së gjithash duhet të korrespondojë me qëllimet, parimet dhe metodat e menaxhimit të kompanisë. Formimi i një strukture nënkupton caktimin e funksioneve specifike për departamentet.

Teknologjia e formimit të strukturës:

Ndani organizatën horizontalisht në grupe të gjera (blloqe) sipas fushave të veprimtarisë dhe zbatimit të strategjive.

Merren vendime se cilat aktivitete duhet të kryhen sipas linjës dhe cilat sipas strukturave funksionale.

Vendosni marrëdhëniet e pushteteve të pozicioneve të ndryshme (d.m.th. krijoni një zinxhir komandimi; nëse është e nevojshme, bëni ndarje të mëtejshme).

Përcaktoni përgjegjësitë e punës të secilit departament (përcaktoni detyrat, funksionet) dhe besoni zbatimin e tyre individëve të veçantë.

7.6.1. Struktura lineare.

Struktura lineare e menaxhimit organizativ është lloji më i zakonshëm i strukturës hierarkike (burokratike) (Fig. 7.1.).

Një sistem menaxhimi hierarkik me shumë nivele në të cilin një menaxher epror ushtron menaxhimin e vetëm të menaxherëve vartës që janë në varësi të tij, dhe menaxherët vartës i raportojnë vetëm një personi - menaxherit të tyre epror të menjëhershëm. Sipas këtij parimi, formohet një hierarki shërbimesh që përshkon të gjithë organizatën deri në fund.

Përparësitë:

2. 1. Shkallë e lartë e ndarjes së punës; Kontroll efektiv

ekzekutimi i komandave;

3. Prania e një sistemi të ndërlidhur rregullash dhe standardesh formale të përgjithësuara, duke siguruar uniformitetin e kryerjes së detyrave nga punonjësit dhe koordinimin e detyrave të ndryshme; 4. Fryma e impersonalitetit formal me të cilën zyrtarët

kryejnë detyrat e tyre zyrtare;

5. Kryerja e punësimit në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit për pozicionin përkatës.

Të metat:

1. Mos prezantimi i risive;

2. Mungesa e motivimit të mjaftueshëm të punonjësve.

7.6.2. Struktura funksionale.

Strukturat funksionale janë produkt i departamentizimit funksional, domethënë, ndarjet e një organizate bazohen në funksione të caktuara. Një strukturë tipike funksionale ndërtohet sipas funksioneve të organizatës dhe përfshin departamente financiare, prodhuese, marketing dhe të tjera përkatëse. Në nivelet më të ulëta në çdo zonë, dallohen të ashtuquajturat njësi funksionale dytësore ose derivative (Fig. 7.2.) Kryesor avantazhet

1. stimulimi i profesionalizimit dhe ekselencës nëpërmjet specializimit të lartë në kryerjen e funksioneve;

2. përmirësimi i koordinimit në fushën funksionale;

3. Reduktimi i mundshëm i dyfishimit të përpjekjeve.

TE mangësitë strukturat funksionale që çuan në një reduktim të mprehtë të fushës së përdorimit të tyre përfshijnë:

1. shndërrimi i qëllimeve tuaja në prioritete;

2. mundësia e konflikteve ndërmjet zonave funksionale;

3. Linja e kontrollit është shumë e gjatë.

Megjithatë, struktura funksionale mbetet efektive për organizatat që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh dhe operojnë në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm. Përveç kësaj, është efektive kur organizatat zgjidhin problemet standarde të menaxhimit dhe kanë një orientim të ngushtë tregu dhe një rreth të konsumatorëve.

7.6.3. Struktura lineare-funksionale (stafi).

Struktura e menaxhimit linear-funksional të ndërmarrjes përbëhet nga:

¾ njësi lineare që kryejnë punën kryesore në organizatë;

¾ njësi funksionale shërbimi të specializuara.

Njësitë lineare marrin vendime, dhe njësitë funksionale informojnë dhe ndihmojnë menaxherin e linjës në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve, planeve të duhura për marrjen e vendimeve specifike (Fig. 7.3.).

Një sistem menaxhimi hierarkik me shumë nivele në të cilin një menaxher epror ushtron menaxhimin e vetëm të menaxherëve vartës që janë në varësi të tij, dhe menaxherët vartës i raportojnë vetëm një personi - menaxherit të tyre epror të menjëhershëm. Sipas këtij parimi, formohet një hierarki shërbimesh që përshkon të gjithë organizatën deri në fund.

1. Stimulon specializimin afarist dhe profesional;

2. Redukton dyfishimin e përpjekjeve dhe konsumit burimet materiale në zonat funksionale;

3. Përmirëson koordinimin në fushat funksionale.

5. Kryerja e punësimit në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit për pozicionin përkatës.

1. Departamentet mund të jenë më të interesuar në arritjen e qëllimeve dhe objektivave të divizioneve të tyre sesa qëllimet e përgjithshme të organizatës;

2. Në një organizatë të madhe, zinxhiri i komandës nga menaxheri në interpretues bëhet shumë i gjatë.

7.6.4. Strukturat e divizionit.

Në një strukturë lineare, një rritje në numrin e niveleve të hierarkisë çon në një rritje përkatëse në kohën e përgatitjes, miratimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit. efikasiteti ekonomik Me rritjen e madhësisë së ndërmarrjes, madhësia e ndërmarrjes do të fillojë të zvogëlohet.

Një nga zgjidhjet e dukshme është që drejtuesi i ndërmarrjes të delegojë një pjesë të kompetencave të tij në një nivel më të ulët, në nivelin e divizioneve (nga divizioni francez - divizion, ndarje).

Avantazhet dhe disavantazhet:

Menaxhimi i ndërmarrjes zvogëlohet, ndarjet kufizohen në nevojat e tyre të brendshme, por rritja e efikasitetit ekonomik të ndërmarrjes arrihet duke përmirësuar cilësinë e vendimeve të marra dhe duke reduktuar kohën për marrjen e tyre.

Në këtë rast, shumica e vendimeve merren nga drejtuesi i divizionit, drejtuesi i ndërmarrjes rezervon vetëm vendimet kryesore strategjike. Kjo rrit kohën e vendimmarrjes (zvogëlohet numri i niveleve të vendimmarrjes) dhe përmirëson cilësinë e vendimeve të marra (drejtuesi i një divizioni ka një kuptim më të thellë të çështjeve aktuale të divizionit sesa drejtuesi i një ndërmarrje). Efikasiteti ekonomik i ndërmarrjes rritet.

Strukturimi i një kompanie në departamente (divizione) kryhet, si rregull, sipas njërit nga tre parimet: sipas produktit - duke marrë parasysh karakteristikat e produkteve ose shërbimeve të ofruara, në varësi të fokusit në një konsumator specifik dhe sipas rajonit - në varësi të territoreve të shërbyera (Fig. 7.4 ., 7.5.).

7.6.5. Struktura e matricës.

Struktura organizative e matricës së një ndërmarrje bazohet në parimin e vartësisë së shumëfishtë (më shpesh, të dyfishtë). Nga ky këndvështrim është e kundërta struktura organizative lineare, bazuar në unitetin e komandës (Fig. 7.6., 7.7.).

Krahasuar me një strukturë organizative lineare-funksionale, në këtë rast, kontrollueshmëria zvogëlohet disi, por efikasiteti ekonomik i ndërmarrjes rritet për shkak të një reduktimi të mëtejshëm të kohës së vendimmarrjes, e cila kryhet drejtpërdrejt në nivelet më të ulëta të menaxhimit.

Përparësitë e strukturave të matricës

1. Shkallë e lartë fleksibiliteti dhe përshtatshmërie.

2. Koordinim më i mirë i punës (nëpërmjet menaxherit të projektit, i cili ndërvepron ndërmjet zonave funksionale).

3. Aftësia për të rishpërndarë shpejt dhe pa dhimbje burimet ndërmjet projekteve.

4. Përqendrimi i vëmendjes, menaxhimit dhe burimeve në qëllime specifike, së bashku me disponueshmërinë e ekspertizës dhe asistencës funksionale të kualifikuar dhe të specializuar.

5. Humbje e ulët informacioni dhe rregullim më efikas i komunikimit.

Disavantazhet e strukturave të matricës

1. Kompleksitet i lartë i strukturës.

2. Problemet e shkaktuara nga imponimi i pushteteve vertikale dhe horizontale (cënimi i parimit të unitetit të komandës, konfliktet për kompetencat, lufta për pushtet, konformizmi në grup).

3. Kostot relativisht të larta administrative dhe të përgjithshme, shumë kohë e shpenzuar ngjarje organizative(takime, organizimi i ekipeve, shpërndarja e kompetencave).

Kushtet themelore për efektivitetin e strukturave të matricës

1. Ndarja e saktë e kompetencave dhe kompetencave

2. Aftësi të larta komunikimi të drejtuesit të ekipit dhe punonjësve.

3. Sisteme shumë të zhvilluara të menaxhimit, kontabilitetit dhe kontrollit të personelit.

4. Një numër mjaft i madh punonjësish.

7.6.6. Struktura e projektit.

Një strukturë projekti kuptohet si një organizatë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik kompleks. Pas përfundimit të detyrës, specialistët kthehen në repartet e tyre. Menaxheri i projektit është përgjegjës për projektin dhe burimet (Fig. 7.8.).

Një sistem menaxhimi hierarkik me shumë nivele në të cilin një menaxher epror ushtron menaxhimin e vetëm të menaxherëve vartës që janë në varësi të tij, dhe menaxherët vartës i raportojnë vetëm një personi - menaxherit të tyre epror të menjëhershëm. Sipas këtij parimi, formohet një hierarki shërbimesh që përshkon të gjithë organizatën deri në fund.

1. Integrimi i aktiviteteve të ndryshme të kompanisë për të marrë rezultate cilësore për një projekt specifik;

2. qasje e integruar për zbatimin e projektit, zgjidhjen e problemeve;

3. përqendrimi i të gjitha përpjekjeve në zgjidhjen e një problemi, në përfundimin e një projekti specifik;

4. fleksibilitet më i madh i strukturave projektuese;

5. intensifikimi i aktiviteteve të menaxherëve dhe realizuesve të projekteve;

6. forcimi i përgjegjësisë personale të një lideri të caktuar.

5. Kryerja e punësimit në përputhje të plotë me kërkesat e kualifikimit për pozicionin përkatës.

1. në prani të disa projekteve ose programeve organizative, strukturat e projektit çojnë në fragmentim;

2. nga menaxheri i projektit kërkohet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kompanisë;

3. Formimi i grupeve të projektit që nuk janë subjekte të qëndrueshme i privon punonjësit ndërgjegjësimin për vendin e tyre në kompani;

4. lindin vështirësi me përdorimin e ardhshëm të specialistëve në një kompani të caktuar;

5. Ka dyfishim të pjesshëm të funksioneve.

7.6.7. Strukturat e rrjetit.

Strukturat e rrjetit janë një koleksion grupesh (ekipesh) shumëfunksionale bashkëpunuese të bashkuara nga një biznes i vetëm. Strukturat e rrjetit janë edhe më qartë të përqendruara në një detyrë specifike sesa në to janë të ndara maksimalisht përgjegjësitë dhe rreziqet e projektit dhe të matricës.

Në strukturën e rrjetit nuk ka ose pothuajse asnjë institucion (aparat menaxherial) që vepron si parim kufizues. Ka disa nyje, funksionet e të cilave janë situative: në një moment ato shërbejnë si qendër burimore, në një tjetër - informacion, koordinim ose shpërndarje (Fig. 7.9.).

Strukturat e rrjetit mund të krijohen në bazë të outsourcing - transferimi i një pjese të aktiviteteve organizative jashtë organizatës. Për shembull, shumë njerëz e bëjnë këtë kompanitë kompjuterike dhe kompanitë e softuerit.

Më afër ndërtimit të rrjetit zinxhirët e shitjes me pakicë, sistemet e ekskluzivitetit, disa bashkësi fetare dhe kriminale. Shkencëtarët politikë besojnë se organizatat moderne terroriste janë ndërtuar gjithashtu mbi një parim rrjeti.

Pjesëmarrësit në strukturat e rrjetit bashkohen, si rregull, mbi një bazë kontraktuale, e cila siguron lirinë e hyrjes dhe daljes dhe tërheqjen e pjesëmarrësve të tjerë. Nuk ka kufizime në numrin e pjesëmarrësve; jetëgjatësia, përbërja sasiore dhe cilësore e rrjetit përcaktohet nga fizibiliteti ekonomik dhe teknologjik.

Marrëdhëniet midis pjesëmarrësve në struktura të tilla (grup financiar, zotërim, etj.) ndërtohen mbi blerjen e një aksioni kontrollues (shoqëritë mëmë dhe filialë), pronësinë e tërthortë të aksioneve (shoqëritë simotra), etj.

7.6.8. Strukturat premtuese: pasqyrë e përgjithshme.

Struktura e "ombrellës" është shfaqur relativisht kohët e fundit. Kjo është ajo që ata e quajnë tani një organizatë, nën patronazhin dhe ndikimin e së cilës veprojnë firma të tjera më të vogla. Këto firma, ndonëse ligjërisht të ndara, konsiderohen pjesë e shoqërisë ombrellë ose menaxhohen në emër të saj. Shpesh, burimet (kapitali, ndërtesat) dhe teknologjia i përkasin ombrellës, dhe kompania ombrellë i përdor ato në bazë të marrëveshjeve dhe marrëveshjeve të ndryshme.

Strukturat “sipërmarrëse”, ose, thënë ndryshe, piramidat e përmbysura. Në nivelin më të lartë ka njësi biznesi sipërmarrëse, qendra fitimi që lidhen me një sektor të caktuar tregu, më poshtë ka blloqe burimore, këshilluese dhe koordinuese, edhe më poshtë, në majë të piramidës (që ju kujtoj, është e përmbysur) - lart menaxherët që ofrojnë mbështetje strategjike njësive të biznesit. Në thelb, ky është i njëjti organizim horizontal, i paraqitur në një konfigurim paksa të ndryshëm.

"Pica" është një rreth që simbolizon mungesën e plotë të hierarkisë. Pjesët e mëdha të mbushjes janë ose një grup ndërfunksional, ose një grup përgjegjës për një rajon, një biznes ose një nga fushat ndërsektoriale të punës (novacion dhe kërkim). Pjesët më të vogla të mbushjes janë grupe pune të lidhura nga një detyrë e vetme ( bazë testimi) brenda grupeve të mëdha.

"Shamrocks" është një tjetër opsion për strukturën horizontale të një organizate. Çdo petal trefësh është ose një grup punonjësish ose një proces biznesi. Të gjitha petalet rriten nga një qendër, e cila nuk ngrihet mbi to, por ndodhet në të njëjtin plan.

Dhe së fundi strukturat hibride. Me sa duket, ky është grupi më i madh i llojeve dhe llojeve të strukturave. Çështja është se në biznes modern Nuk ka asnjë organizatë të vetme (me përjashtim, ndoshta, nga më të voglat) që do të ndërtohej sipas ndonjë skeme të vetme të strukturës organizative.

Struktura organizative hibride përdoret gjerësisht në kompani për të përmirësuar produktivitetin e përgjithshëm. Pasja e një strukture të duhur organizative ka e rëndësishme për një kompani që planifikon të arrijë fitore në frontin e biznesit. Një strukturë organizative e planifikuar mirë mund të çojë në rritjen e efikasitetit dhe kjo do të ketë një ndikim pozitiv në të ardhurat dhe fitimet e firmës. Një strukturë organizative hibride është një përzierje e llojeve të ndryshme të strukturave organizative. Ky mund të jetë një kombinim i departamenteve, si dhe një përzierje e strukturave funksionale. Një strukturë organizative hibride ka të gjitha avantazhet e këtyre strukturave.

Kështu, një strukturë organizative hibride përmban të gjitha avantazhet e formave organizative vertikale dhe horizontale. Vetëm kjo e bën një strukturë të tillë jashtëzakonisht tërheqëse.

Oriz. 7.5. Struktura e ndarjes rajonale

Oriz. 7.6. Struktura e matricës

Oriz. 7.7. Diagrami i zmadhuar i strukturës së menaxhimit të matricës.

Oriz. 7.8. Një nga varietetet e strukturave të menaxhimit të projektit

Oriz. 7.9. Strukturat e rrjetit

Zbatimi i planeve dhe programeve arrihet duke ndërtuar një strukturë organizative që lejon drejtimin efektiv aktivitete të përbashkëta personelin nëpërmjet shpërndarjes së duhur të detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të zgjedhë një strukturë organizative që i përshtatet planet strategjike dhe siguron ndërveprim efektiv me mjedisin dhe arritjen e qëllimeve të synuara.

1. është se grupimi i detyrave të punës dhe specialistëve të specializuar në departamente kryhet në përputhje me llojet e aktiviteteve dhe kualifikimeve - departamenti inxhinierik, kontabiliteti, marketingu, prodhimi (Fig. 1).

Oriz. 1. Shembull organizativ i strukturës funksionale

2. Me një qasje divizionare, baza për krijimin e ndarjeve të vetë-mjaftueshme është ngjashmëria e produkteve të prodhuara dhe programeve të zbatuara ose ndikimi i një faktori gjeografik (Fig. 2).

Oriz. 2. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture divizioni

3. Qasja e matricës konsiston në bashkëjetesën e zinxhirëve komandues ndarës dhe funksional, si rezultat i kryqëzimit të të cilave lind një zinxhir i dyfishtë komandimi: punonjësit janë përgjegjës para dy menaxherëve të menjëhershëm - menaxherit të projektit ose produktit në zhvillimin ose zbatimin e në të cilin ata janë të përfshirë dhe drejtuesi i departamentit funksional (Fig. 3).

Oriz. 3. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture matrice

E re në strukturat e kompanisë

Qasjet "e reja", më fleksibël dhe adaptive përfshijnë qasjet e mëposhtme për formimin e strukturës:

1. Qasja ekipore përdoret për të organizuar zbatimin e detyrave specifike. Për të koordinuar aktivitetet e departamenteve kryesore, mund të krijohen ekipe të ndryshme.
2. Në qasje në rrjet organizata po “tkurret”, me rolin drejtues dhe pozicionin kyç në të që zë ndërmjetësi, roli i të cilit është të ruajë marrëdhëniet me departamentet e tjera duke përdorur teknologjitë e telekomunikacionit. Departamentet mund të jenë të shpërndara gjeografikisht nëpër botë, aktivitetet e tyre janë të pavarura, kostoja e shërbimeve të ndërmjetësimit paguhet në bazë të kushteve të kontratës dhe fitimit. Ky diagram i strukturës organizative të ndërmarrjes është paraqitur në Fig. 4.

Fig.4. Struktura e rrjetit të organizatës

Faktorët që ndikojnë në zgjedhjen e strukturës

Zgjedhja e strukturës organizative ndikohet nga shumë faktorë të situatës si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj: shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e lëvizshmërisë së mjedisit të jashtëm, karakteristikat e industrisë në të cilën operon kompania, etj.

Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave adaptive dhe burokratike

Strukturat burokratike, të cilat quhen edhe hierarkike, përfshijnë lineare, funksionale, ndarëse etj. Ndër strukturat adaptive (organike) dallohen matrica, projekti, rrjeti etj. Veçoritë Këto struktura organizative janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave organizative burokratike dhe adaptive

Në përgjithësi, strukturat organizative të një ndërmarrje (për shembull, strukturat burokratike) janë më të përshtatshme për kompanitë që operojnë në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm, ndërsa strukturat organike janë më të përshtatshme për kompanitë e detyruara të operojnë në kushte që ndryshojnë shumë shpejt.

strukturat organizative

Struktura organizative e një ndërmarrje SH.PK, në varësi të veçorive të ndërtimit të saj, ka avantazhe dhe disavantazhe të përcaktuara qartë, të cilat pasqyrohen në Tabelën 2.

Tabela 2. Karakteristikat krahasuese strukturat organizative

Kështu, kur vendoset për zgjedhjen e strukturës organizative, është e rëndësishme të njihen dhe të merren parasysh avantazhet dhe disavantazhet e saj, si dhe ndikimi i faktorëve të tillë si shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e pasigurisë në mjedisin e jashtëm. , karakteristikat e industrisë në të cilën kompania operon, etj. Struktura universale e tipit A për të gjitha rastet thjesht nuk ekziston.