조직 행동: 워크샵. 테스트 "권한 위임" 테스트 작업의 핵심 "위임 방법을 사용해야 합니까?"

많은 초보 관리자의 경우 부하 직원에게 권한을 위임하는 것이 심각한 과제가 됩니다. 그 이유는 관리자가 스스로 작업을 수행하는 습관과 자신보다 작업을 더 잘 처리할 수 있는 사람은 아무도 없다는 믿음 때문입니다. 작업을 올바르게 위임하고 수행자를 선택하는 방법을 배우는 방법은 무엇입니까? 위기상황에서는 어떻게 행동해야 할까요? 자신을 확인하는 방법 - 지침을 올바르게 제공하고 있습니까? 오늘 우리 기사에서 이에 대해 배울 것입니다.

모든 일을 혼자서 하는 것은 불가능하다

야심 찬 리더들은 이 사실을 받아들여야 합니다. 결국 부서나 조직의 성공은 각 직원의 공통된 목적에 대한 개인적인 기여에 직접적으로 달려 있습니다. 사람들이 자신에게 할당된 문제를 해결하기 위해 자신만의 방법을 선택할 수 있도록 허용합니다. 직원이 시작한 일에 뛰어들어 끝내고 싶은 충동을 억제하세요. 아마도 작업이 원하는 만큼 빨리 완료되지 않을 수 있으며 부하 직원이 작업을 완료할 때까지 추가로 한 시간을 기다려야 할 수도 있습니다. 그러나 필요한 경험을 얻은 사람들이 스스로 유사한 작업에 효과적으로 대처할 수 있게 될 미래에는 이 시간을 보충하는 것 이상을 할 것입니다.

리더십이 시작될 때 부하 직원에 대해 더 많이 배우도록 노력하십시오. 어떤 종류의 일이 그들에게 가장 큰 만족을 가져다 주는지에 대한 질문에 대답하도록 요청하십시오. 그들 각자에게 수행하고 싶은 기능적 책임의 위시리스트를 작성하도록 권유하십시오. 그들의 재능, 능력 및 관심사를 확인하십시오. 이것을 알면 앞으로 누가 이 임무나 저 임무를 줄지 추측할 필요가 없습니다. 이 정보를 효과적으로 활용하여 다양한 문제를 해결하고 가장 의욕이 넘치는 직원에게 명령을 내릴 수 있습니다. 매번 점점 더 복잡하고 책임감 있는 작업을 할당하여 부하 직원을 개발하십시오. 이렇게 하면 통제의 강도가 점차 줄어들고 설명과 위임 과정이 단순화됩니다.

지시를 내리는 능력

직원들이 할당된 작업을 얼마나 빠르고 효율적으로 완료할지는 관리자로서 지침을 제공하는 능력을 얼마나 잘 숙달하는지에 따라 달라집니다. 초보 관리자는 위임 과정에서 종종 실수를 저지릅니다. 가장 흔한 5가지 실수를 살펴보겠습니다.

1. 주문은 즉시 이루어집니다.귀하의 지시 사항을 듣고 이해할 수 있도록 서둘러 지시 사항에 대해 말하고 즉시 떠나서는 안됩니다. 이로 인해 직원들은 혼란스러워지고, 어디서부터 시작해야 할지, 당면한 작업을 어떻게 수행해야 할지 확신할 수 없게 됩니다. 대부분의 사람들은 귀하의 지시 사항을 이해하고 이해하는 데 추가 시간이 필요하다는 점을 기억해야 합니다. 사람들에게 관리자의 명령에 대해 생각하고 명확한 질문을 할 기회가 주어지지 않으면 업무 오류 및 지연 가능성이 몇 배나 증가합니다. 또한 이러한 상황에서 직원은 자신에 대한 경멸적인 태도를 느낄 수 있으며 현재 업무에 대한 중요성이 낮아져 열정이 높아지지 않을 수도 있습니다.

2. 즉흥 연주.직원이 정확히 무엇을 해야 하는지 명확하게 이해하지 못하는 경우 제안된 솔루션에 대한 다양한 옵션을 큰 소리로 설명하면서 지시를 제공하려고 하지 마십시오. 가능한 모든 어려움을 미리 식별하고 작업 완료 목적과 방법을 명확하게 정의하십시오. 모든 것이 매우 명확하고 이해하기 쉬워야 합니다. 그렇지 않으면 부하 직원이 정확히 무슨 뜻인지 궁금해할 것입니다. 지침을 따를 때 오해는 항상 문제를 야기합니다.

3. 여러 번 반복합니다.관리자는 자신의 명령을 여러 번 반복해서는 안 됩니다. 직원들의 관심을 주요 사항에만 집중하고 있다고 생각할 수도 있지만, 직원들은 명백한 상황을 이해하지 못하고 어린 아이처럼 대우받는다고 느낄 것입니다. 순서를 한 번 말한 후 직원에게 다시 한 번 따라해 달라고 요청하거나, 어떻게 수행할지 정확히 알려 달라고 하여 서로를 올바르게 이해할 수 있도록 하세요. 거만한 어조로 명령을 내리면 직원 전체가 당신에게 반대하게 될 수 있다는 점을 기억하십시오. 이 경우 사람들은 당신의 말의 본질을 이해하기보다는 당신의 의사소통 스타일에 대해 불평하는 데 더 많은 에너지를 소비할 것입니다. 부하 직원이 똑똑하고 유능하며 당신을 완벽하게 이해할 수 있다는 믿음을 갖고 명령을 내리십시오.

4. 대화 부족.경험이 풍부한 관리자는 자신이 무언가를 이해하지 못한다는 사실을 인정하기 어려운 사람들이 있다는 것을 알고 있습니다. 이를 인정하는 대신 조용히 고개를 끄덕이며 모든 것이 명확하다는 것을 적극적으로 보여줍니다. 그러한 순간을 무시하지 마십시오. 직원이 귀하의 지시 사항을 올바르게 이해했는지 확인하고, 명확한 질문을 하고, 필요한 조언을 제공하고, 대화 중에 과제를 성공적으로 완료할 수 있는 능력을 평가할 수 있도록 충분한 대화 시간을 허용하십시오.

5. 마감 기한이 불분명합니다.드문 경우지만, 관리자가 명령을 내릴 때 직원에게 "편할 때 이 작업을 수행하십시오."라고 말할 수 있는 경우가 있습니다. 일반적으로 각 작업에는 고유한 마감일이 있습니다. 직원에게 특정 완료 날짜를 제공하십시오.

일상적인 작업량 조건에서 "이 주문은 오늘부터 2개월 이내에 완료되어야 합니다"와 같은 공식은 사람들에게 시간이 먼 작업으로 인식되며 그에 따라 해결이 연기될 수 있다는 점을 명심하십시오. 직원이 작업을 시작하고 완료해야 하는 특정 날짜를 결정하는 것이 더 정확할 것입니다. “이 작업은 11월 1일까지 완료되어야 합니다. 오늘은 9월 5일입니다. 연구 시작 날짜, 보고서 준비 날짜, 최종 작업 계획을 나타내는 일정을 알려주십시오.” 중간 결과와 부하직원의 전반적인 행동 과정을 모니터링합니다.

위임 과정을 직원들과 더욱 긴밀하게 연결할 수 있는 기회로 여기십시오. 작업의 중요성, 완료 방법 및 계획된 조치에 대해 그들과 이야기하십시오. 물론 이를 위해서는 추가 시간이 필요하지만 귀하의 모든 노력은 앞으로 여러 번 성과를 거둘 것입니다.

출연자를 신중하게 선택하세요

효과적인 리더십의 중요한 측면 중 하나는 올바른 사람을 선택하는 것입니다. 초보 관리자는 자신에게 할당된 작업이 너무 쉬워 누구나 처리할 수 있다고 확신하는 경우가 많습니다. 그런 다음 이를 구현하기 위해 완전히 무작위로 사람들이 임명됩니다. 그러나 각 직원은 업무에 있어서 자신만의 강점과 약점을 가지고 있습니다. 그리고 각 특정 과제에 대해 최고의 수행자를 선택할 수 있는 것이 중요합니다.

선택에는 패시브와 액티브의 두 가지 접근 방식이 있습니다. 수동적 접근 방식을 사용하면 과거에 필요한 지식, 기술 및 유사한 경험을 갖고 있는 직원에게 작업을 위임할 수 있습니다. 적극적인 접근 방식은 이전 경험, 기술 및 지식에 관계없이 작업을 완료하기 위해 가장 의욕이 있는 사람을 선택하는 것입니다. 이 경우 과제를 완료하려면 더 많은 시간이 필요할 수 있고, 수행자의 행동을 더 자주 모니터링하고, 관리자의 추가 상담이 필요할 수 있습니다.

복잡하고 책임감 있는 작업에 대해 이야기하는 경우 "생각하는" 부하 직원, 즉 작업을 포괄적으로 인식하고 구현의 의미와 그것이 작업에 미치는 영향을 이해할 수 있는 사람에게 위임하는 것이 좋습니다. 앞으로 회사의 나머지 프로세스도 마찬가지입니다. 그러한 직원은 항상 올바른 결정을 내리고 필요한 경우 대체 결정을 내리고 원하는 결과를 얻을 수 있습니다.

작업을 위임한 후 부하 직원에게 작업을 어떻게 완료할 계획인지 묻고, 최적의 솔루션에 대한 그의 제안을 주의 깊게 듣고, 주도권을 환영하고, 합리적인 대안 제안을 격려하십시오.

위기관리

초보 관리자는 부하직원의 지시가 이행되지 않을 것이라는 두려움 때문에 부하직원에게 명령을 내리는 것을 주저하는 경우가 많습니다. 그러나 이것은 받아 들여야 할 사실입니다. 일부 명령은 실제로 수행되지 않습니다. 그 이유는 관리자와 부하직원 간의 오해, 업무상 중요한 내용의 누락, 자원 부족으로 인해 발생하는 오류일 수 있습니다. 이 모든 것이 적절한 형식과 시간에 작업을 완료하는 것을 불가능하게 만듭니다.

이러한 상황에서 일부 관리자는 부하 직원의 모든 단점을 스스로 수정하기 시작합니다. 그러나 이것이 모든 것을 스스로 할 이유는 아닙니다. 우선, 업무에 대한 부주의한 설명 때문인지, 조율 불량 때문인지, 업무 중단의 원인이 정확히 무엇인지 파악하는 것이 필요합니다. 아니면 부하 직원이 이를 성공적으로 구현하는 데 필요한 기술, 지식 또는 권한이 충분하지 않았을 수도 있습니다.

관리자가 새로운 어려움에 어떻게 대처할 것인지는 추가 주문에 대한 직원의 태도를 크게 결정합니다. 당신이 짜증을 내면 부하 직원은 문제 해결을 위해 새롭고 대안적인 접근 방식을 감히 적용하지 않을 것이며 기존 결과를 개선하기 위해 위험을 감수하지 않을 것입니다. 그들은 당신에게 부정적인 사실을 숨기고 모든 것이 괜찮은 척하기 시작할 것입니다. 그리고 이것은 상황을 더욱 복잡하게 만들 수 있습니다. 결국, 시정 조치를 취할 수 있는 경우 문제에 대해 미리 아는 것이 항상 더 좋습니다.

당신이 현명하고 자제력 있고 침착하게 대응한다면 직원들의 오판이나 실수가 당신의 관계를 훼손할 수 없으며 가장 심각한 문제라도 두려움 없이 당신과 공유할 수 있다는 점을 직원들에게 확신시킬 수 있습니다. 다음 규칙은 위기 상황에서 효과적으로 행동하는 데 도움이 됩니다.

• 해결책을 찾는데 집중하세요.누구를 비난하지 마십시오. 문제에 집중하면 상황이 더욱 악화됩니다. 모든 사실을 수집하고 무슨 일이 일어났는지 이유를 이해했는지 확인하세요. 직원이 업무에 대처하지 못했다는 것을 알더라도 너무 화가 나서 실망감을 표현하거나 성급한 판단을 내리지 마십시오. 상황에서 어떻게 벗어날 것인가에 대한 질문에 초점을 맞추고, 부하 직원이 함께 논의하고 가능한 해결책을 찾도록 격려하십시오.
• 평정심을 유지하세요.일부 리더는 실패를 너무 고통스럽게 받아들일 수도 있습니다. 다음과 같은 문구: “왜 내가 직접 하지 않았나요?” 또는 "나는 당신을 믿을 수 없다는 것을 알고있었습니다!" 지는 것을 의미합니다. 분노와 자기 골조의 공격에 굴복하지 마십시오. 이는 상황을 복잡하게 만들뿐입니다. 위임 시도가 실패하더라도 상황을 바로잡도록 노력하십시오.
• 분석하다.실패 후 진정하고 생각을 정리할 수 있는 며칠의 시간을 주십시오. 그런 다음 분석하십시오. 업무를 위임할 때 저지른 실수와 실행 과정에서 직원이 누락한 실수로부터 유용한 교훈을 얻으십시오. 이를 객관적이고 공정하게 수행하여 실패 이유를 파악하는 데 필요한 모든 사실을 주의 깊게 수집합니다. 부하들과 토론하면서 주요 목표는 문제를 분석하고 필요한 경험을 추출하는 것임을 침착하게 설명하십시오. 문제가 발생하더라도 화를 내지 마십시오. 가장 중요한 것은 상황을 개선하기 위해 최소한 몇 가지 구체적인 조치를 취하는 것입니다.

아래 테스트는 작업 위임 능력이 얼마나 발달했는지 판단하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 필요한 결론을 도출하고 상황을 개선하기 위한 구체적인 조치를 간략하게 설명합니다.

테스트 “업무를 올바르게 위임하고 있나요?”

각 질문에 답하십시오(“예” 또는 “아니요”). 여러 개의 "중첩" 질문이 있는 경우 모든 "중첩" 질문에 대한 대답이 긍정적인 경우에만 "예"라고 대답할 수 있습니다. 시험에 직접 필요한 메모를 작성하고 별도의 빈 종이에 떠오르는 모든 아이디어를 적어 두십시오. 천천히 시간을 가지세요. 모든 질문에 답하십시오. 질문에 답할 수 없고 아는 범위 내에 있는 경우에는 "아니요"라고 대답하십시오. 행운을 빕니다!

1. 정확히 무엇을 위임하고 싶은지에 대한 명확한 생각이 있습니까? 결과는 어떠해야 합니까? (설마)
2. 구체적으로 목표를 설정합니까? 부하 직원이 정확히 무엇을 해야 하며 어떤 결과를 달성해야 합니까? 이 목표가 부하 직원에게 분명합니까? 그 사람도 당신과 같은 방식으로 그것을 이해하고 있나요? (설마)
3. 목표(과제)는 측정 가능한가? 목표 달성을 측정할 수 있습니까? 목표를 향해 나아가면서 진행 상황을 측정할 수 있습니까? 직원이 이러한 결과를 측정하고 스스로 발전할 수 있습니까? (설마)
4. 이 직원은 주어진 시간 내에 작업을 완료할 수 있습니까? 타당성에 영향을 미치는 모든 요소가 고려되었습니까? 작업 완료에 대한 직원의 동의를 얻었습니까? (설마)
5. 이 작업이 회사 계획 및 목표 시스템에 어떻게 부합하는지 직원에게 분명합니까? 다른 작업과 어떻게 상호 연결되며 왜 수행됩니까? (설마)
6. 작업 완료에 대한 명확한 기한이 있습니까? 보고/모니터링 기한? (설마)
7. 직원이 작업을 완료하려는 동기가 있습니까? 이 일이 그에게 중요합니까? (설마)
8. 직원이 작업을 완료하는 데 필요한 모든 자원을 받았습니까? 필요한 근로 조건이 마련되었는가? (설마)
9. 직원은 이 작업에 다른 누가 관여하는지(누가 "원자재"를 제공하는지, 누가 통제하고 누가 도울 수 있는지 등) 이해하고 있습니까? 그룹/팀에 위임할 경우 담당자가 한 명씩 있나요? 수행자/수행자는 수행에 필요한 지식, 기술, 능력, 능력 및 권한을 가지고 있습니까? (설마)
10. 직원이 자신의 업무 부분뿐만 아니라 회사의 전반적인 "큰 그림"을 이해하고 있습니까? (설마)
11. (수행자 자신을 포함하여) 누군가가 작업 완료 및 결과 달성을 통제합니까? (설마)
12. 작업을 할당할 때 결과에 ​​대한 적절한 긍정적 책임과 부정적 책임을 (적어도 부분적으로) 위임합니까? (설마)
13. 할당된 작업이 완료되고 있습니까? 수행되는 방식에 만족하시나요? (설마)

각각의 "예" 대답에 대해 자신에게 1점을 부여하십시오.

• 입력한 경우 1~7점-괜찮아요, 이게 평균적인 기준이에요.
• 8-9점- 평소보다 조금 더 높습니다. 하지만 이 글을 읽어보시면 도움이 될 것입니다.
• 10-11점- 평소보다 훨씬 높아졌습니다. 축하합니다! 상황을 더욱 개선할 수 있는 기회를 찾아보세요!
• 12점- 다음에 깨끗한 시트로 나올 수 있도록 부족한 부분을 다시 살펴보세요.
• 입력한 경우 13점— 당신은 (그리고 당신의 부하들도) 부러워할 수밖에 없습니다!

이제 테스트에 대한 답변을 바탕으로 결론을 도출하세요. 테스트 작업에서 가장 중요한 부분은 인식이기 때문입니다.

• 각각의 "아니요" 대답에 대해 구체적인 조치를 생각해 보십시오. 다음 번 시험에서 확고한 "예"라고 대답하기 위해 무엇을 할 수 있고 무엇을 해야 하는지 생각해 보세요.
• 이러한 조치를 완료하고 "예" 목표를 달성하기 위한 기한을 설정하십시오.
• 수행자와 책임자를 결정합니다(이러한 작업은 자체적으로 구현되지 않으므로). 해당 수행자와 책임자에게 반드시 알리십시오.
• 필요한 리소스와 해당 소스를 결정합니다.
• 1~4번 항목을 바탕으로 계획된 목표의 달성 가능성을 분석합니다. 필요한 경우 포인트 1-4를 조정합니다.

끝까지 따라가고, 자신을 믿고, 성공을 자랑스러워하세요!

온라인 미디어 자료를 기반으로 UzJobs 프로젝트 전문가가 작성

6.1. 신체적 잠재력(0~5점으로 추정) 6.2. 정서적 의지 잠재력(0~5점으로 추정)

2.3. 테스트 "당신은 리더가 될 수 있나요?"

리드하는 능력은 비즈니스와 경영 모두에 매우 중요합니다. 이 기술은 수행해야 할 작업을 확인하는 능력과 이를 다른 사람에게 전달하는 능력이라는 두 가지 구성 요소로 구성됩니다.

이 테스트는 귀하에게 리더십 재능이 있는지 평가하는 데 도움이 됩니다.

가장 적합한 답을 선택하세요:

1. 책임 분배의 기본 원칙은 다음과 같습니다.

A. 가능한 한 많은 책임을 다른 사람에게 위임하십시오.

B. 모든 세부 사항을 알고 있는지 확인하십시오.

B. 모든 결정을 승인합니다.

G. 모든 일을 스스로 하세요.

2. 부하직원(직원, 친척)이 문제에 대해 생각해 보았지만 해결하지 못했습니다. 너:

A. 그에게 해결책을 제시하세요.

B. 아이가 스스로 해결책을 찾도록 도와주세요.

B. 선택할 수 있는 여러 가지 솔루션을 제공합니다.

3. 수행한 작업을 칭찬해야 합니다.

A. 그녀가 그럴 자격이 있는 경우에만 가능합니다.

B. 절대로 사람들이 교만해지지 않도록 하십시오.

B. 종종, 심지어 부당하게도 사람들을 격려하기 위해.

4. 귀하가 실수를 했고 부하 직원이 이를 알고 있는 경우:

A. 실수를 공개적으로 인정합니다.

B. 다른 사람을 비난합니다.

B. 다른 사람들에게 교훈을 가르칠 기회를 가지십시오.

5. 예 또는 아니오로 답하세요.

A. 나는 나 자신과 다른 사람들을 위해 해야 할 일 목록을 자주 만듭니다.

B. 나는 보통 같은 일을 다른 사람에게 맡기기 전에 스스로 어떤 일을 합니다.

B. 나는 좋은 상사는 부하직원을 끊임없이 감시해야 한다고 믿는다.

D. 나는 리더십 위치에 있는 사람들이 팀워크를 형성하기 위해서는 부하 직원들과 같은 방식으로 행동해야 한다고 믿습니다.

6. 7초 이내에 네 개의 직사각형(그림 1) 중 어느 것이 더 많은 부분으로 나뉘어져 있는지 답해 보세요.

쌀. 1

2.4. "당신의 비즈니스 품질"을 테스트해보세요

예 또는 아니오로 대답하세요.

1. 당신은 친구보다 직장 동료와 자세한 대화를 나누는 경향이 있습니다.

2. 당신은 시간을 매우 잘 지키는 편입니다.

3. 당신은 일요일보다는 토요일 오후에 휴식을 취하는 것을 선호합니다.

4. 가만히 있을 때보다 일할 때 기분이 좋아진다.

5. 시간을 신중하게 계획합니다.

6. 친구들이 당신을 계속 기다리게 하면 짜증이 납니다.

7. 친구들은 당신이 쉽게 사이좋게 지낼 수 있다고 생각합니다.

8. 일을 하다 보면 사랑하는 사람을 잊어버릴 때가 많습니다.

9. 가장 어려운 상황에서도 일할 시간을 찾습니다.

10. 당신은 항상 당신의 행동을 가장 작은 세부사항까지 계획합니다.

11. 회의 중간중간 잡담을 즐긴다.

12. 당신의 친구들도 당신과 거의 같은 일을 하고 있습니다.

13. 몸이 안 좋아도 일을 하려고 노력한다.

14. 당신이 읽는 모든 내용은 당신의 업무 영역과 관련이 있습니다.

15. 동료들보다 늦게 퇴근한다.

16. 밤에 일어나면 일에 대해 생각한다.

17. 직장에서 문제가 발생하지 않을 꿈을 꿉니다.

18. 당신은 직장 못지않게 게임에도 열정적입니다.

19. 쉬면 금방 싫증난다.

20. 쉬는 날에는 주간 근무를 준비하는 경우가 많습니다.

2.5. "당신의 의사소통 능력"을 테스트해보세요

귀하에게 가장 적합한 답변을 선택하세요.

1. 비행기 객실이나 객실에 있는 동안 다음을 선호하십니까?

a) 일반적으로 이웃과 접촉하지 않고 침묵을 유지합니다.

b) 필요할 때 연락하지만 원하지 않는 경우

c) 어려움 없이 적극적으로 연락을 취합니다.

d) 낯선 사람들과 당신의 가장 깊은 생각을 공유하십시오.

2. 당신은 다음을 선호하여 친구 및 친척과 관계를 유지합니다.

a) 드문 방문(1년에 3~4회)

b) 더 자주 방문합니다(연간 5-10회).

c) 정기적인 상호 방문(월 1회 이상)

d) 매주 방문하고 더 자주 방문합니다.

3. 일년에 몇 장의 축하 카드를 받나요?

d) 16~20개 이상.

4. 이미 학교(대학교)를 졸업했다면, 동료 학생들의 운명을 자세히 알고 있는 사람은 몇 명입니까?

d) 16~20개 이상.

5. 평균적으로 전화 통화를 하려면 다음과 같은 시간이 걸립니다.

a) 1~3분;

b) 4~5분;

c) 6~10분;

d) 15분 이상.

6. 새 책을 읽을 때(또는 읽었을 때) 일반적으로:

a) 읽은 내용에 대해 생각해보십시오.

b) 읽은 내용에 대한 질문에 답하되 마지 못해 대답하십시오.

c) 읽은 내용에 대한 질문에 기꺼이 답변합니다.

d) 자신의 주도로 인상을 공유하십시오.

7. 영화 상영, 공연, 콘서트 도중에 당신은 보통:

a) 누군가가 당신 앞에서 자신의 인상을 표현하는 것을 좋아하지 않습니다.

b) 이에 대해 관대하십시오. 귀하에게 흥미로울 수 있습니다.

c) 때때로 친구들과 의견을 교환합니다.

d) 항상 조용히 앉아있을 수는 없으며 자신의 의견을 더 자주 표현하도록 노력하십시오.

8. 길거리에서 아는 사람들을 만날 때 당신은:

a) 긴급한 문제가 없으면 고개를 끄덕이고 지나갑니다.

b) 인사에 응답하고 간략한 의견을 교환합니다.

c) 누가 먼저 인사했는지 알지 못하고 기꺼이 뉴스에 대해 배웁니다.

d) 먼저 멈추고, 인사하고, 질문하고, 자신에 대해 이야기하십시오.

9. 퇴근(공부) 후 집에 돌아올 때 선호하는 사항:

a) 침묵을 유지하십시오.

b) 질문에 간략하게 대답하십시오.

c) 가족에게 뉴스에 대해 물어보세요. 단, 사냥을 하지 않고 공식적으로;

d) 관심을 가지고 자신에 대해 묻고 이야기하십시오.

10. 외국 도시(낯선 지역)에서 주소를 모르는 필요한 기관을 찾을 때(내린 버스 정류장 근처 어딘가에 있어야 한다는 것만 알고 있음) 일반적으로 선호하다:

a) 인근 거리를 돌아다니며 필요한 기관을 독립적으로 찾으십시오.

b) 지나가는 사람들 사이에서 지역 주민을 식별하고(“눈으로”) 질문하고, 대답이 만족스럽지 않으면 독립적인 검색을 계속합니다.

c) 도움을 요청하여 지나가는 사람을 막았지만 동시에 어색함을 느낍니다.

d) 당황하지 않고 지나가는 사람들의 도움을 받는다.

11. 도시 주변, 공원 또는 도시 외곽을 산책하는 동안 다음을 선호합니까?

a) 외로움;

b) 1인 사회;

c) 여러 친구나 친척이 함께 있는 경우;

d) 많은 사람들 (집단 나들이, 문화 나들이 등).

12. 친구(가까운 사람, 친척)에게서 새로운 점을 발견한 당신은:

a) 조용히 평가한다.

b) 질문이 있을 경우 귀하의 의견을 표현하십시오.

c) 자신의 주도로 의견을 표현합니다.

d) 새 물건을 어디서 구입했는지 가격에 대해 물어보고 감상에 대해 의견을 말하십시오.

13. 소설을 읽을 때 당신은 보통:

a) 짧은 시, 단편 소설을 선호합니다.

b) 시집, 단편소설집;

c) 장르에 관심을 기울이지 마십시오 – 그것이 흥미있는 한;

d) 비평의 권위를 얻었고 주제 등에서 중요한 상세한 소설과 시를 읽습니다.

14. 우연히 낯선 회사에 입사하게 된 당신은:

a) 당신은 극도로 당황스러워서 떠나고 싶어합니다.

b) 접촉하지만 별로 원하지 않는다.

c) 새로운 사람들을 만나서 기쁘다.

d) 새로운 사람들을 만나서 매우 기쁘고, 그들에 대해 자세히 알아보고 그들의 최고의 모습을 보여주려고 노력합니다.

15. 시, 이야기, 일기 등을 쓴다면 일반적으로 다음과 같습니다.

a) 귀하가 작성한 내용을 누구와도 공유하지 마십시오.

b) 때때로 당신이 특히 신뢰하는 사람과 당신이 쓴 내용의 일부를 공유하십시오.

c) 요청을 받으면 쓰여진 내용을 기꺼이 읽으십시오.

d) 다른 사람의 의견에 관심이 있으므로 스스로 쓰여진 내용을 읽으십시오. 부정적인 의견이나 지나치게 절제된 칭찬은 어느 정도 당신을 화나게 합니다.

16. 파티에서 당신이 좋아하는 새로운 요리를 대접받을 때 당신은 보통:

a) 즐겁게 식사하되 자신의 의견을 표현하지 마십시오.

b) 그들이 귀하의 의견을 묻는 경우 승인할 수 있습니다.

c) 스스로 요리를 칭찬하십시오.

d) 칭찬뿐만 아니라 요리법에 대해 물어보고 가족에게 이 요리를 준비하도록 요청하는 등의 작업을 수행합니다.

17. 가장 적합한 제목 유형을 선택하십시오(저작물이 아니라 해당 유형!):

b) 이웃 간의 싸움;

c) 이웃 사이의 어리석은 다툼;

d) Ivan Ivanovich가 Ivan Nikiforovich와 어떻게 싸웠는지에 대한 이야기.

18. 당신의 좋은 친구 중 한 명이 말이 너무 많다는 것을 알게 된다면, 당신은:

a) 이 단점이 당신을 심각하게 짜증나게 하기 때문에 그에게 이에 대해 암시할 수 있습니다.

b) 다른 사람의 말투에 특별히 반응하지 않습니다.

제안된 테스트는 조직 및 관리 관리 방법 사용의 효과에 대한 예비 및 현재 자체 평가를 결정하는 것을 목표로 합니다.

귀하의 관점에서 가장 중요한 위치를 표에 표시하십시오. 이를 위해 각 직책 옆의 첫 번째 열에 5점 시스템에 중요도 등급(B)을 부여합니다. 각 권장 사항의 중요성을 평가한 후 이 권장 사항의 사용(AND)을 반영하는 5점 척도의 두 번째 열에 표시하세요.

테스트의 핵심

최종 점수:

최대 60포인트 - 주문이 무효화됩니다.

61~85점 - 주문 효과가 만족스럽습니다.

86~92점 - 올바른 명령을 내립니다.

93~100점 - 귀하의 명령은 유능하고 정확하며 매우 효과적입니다.

결론

저자에 따르면 리더와 관리자가 조직을 구축하거나 고급 인사 관리 방법을 기반으로 기존 동기 부여 정책을 조정할 수 있도록 하는 매뉴얼인 이 책을 읽은 후 독자는 위에 설명된 주요 측면을 숙달하는 데 집중해야 합니다. . 이를 위해 저자는 다음과 같은 주요 결론으로 ​​작성된 모든 내용을 요약하는 것이 필요하다고 생각합니다.

1. 접근 방식의 차이에도 불구하고 업무 동기 부여는 인사 관리의 기본 방법 중 하나이며 직원이 자신과 조직을 위해 설정된 목표를 달성하도록 장려합니다. 러시아의 시장 관계 발전으로 인해 관리자는 현대 경영의 모든 영역에서, 특히 직원 동기 부여 관리에서 기존 관리 방법과 형태를 변경해야 합니다. 이러한 변화는 어려운 경제 상황에도 불구하고 물질적 구성 요소에만 국한되지 않고 모든 다양성을 대표하는 근로자의 기존 요구에 기초해야 합니다. 따라서 직원의 효과적인 업무 수행을 원하는 관리자는 경제적 인센티브 및 행정적 영향력 방법뿐만 아니라 사회 심리적 방법에도 큰 관심을 기울입니다.

2. 러시아 경제의 현재 상태는 다수의 국영 기업, 대규모 기업 소유의 조합으로 볼 수 있으며, 인사 관리 방법은 소비에트 시대 국유 기업에 규정된 원칙을 기반으로 합니다. 중소기업의 민간 기업가 정신이 크게 발전했습니다. 수행 된 연구를 통해 각 기업 유형에 내재 된 효과적인 동기 부여 메커니즘 형성의 특징과 직원의 요구와 기대를 가장 잘 충족시키는 노동 동기 부여 관리 방법이 밝혀졌습니다.

3. 동기 부여 메커니즘을 형성하기 위해 제안된 방법은 다음과 같습니다.

a) 기업의 경제적 잠재력(생산, 마케팅, 재무, 혁신, 조직 및 관리 기능)

b) 과학적 업무 조직, 사회적 파트너십 원칙, 기업의 효과적인 사회 정책과 같은 동기 부여 관리 자원;

c) 인사 관리 대상(직선 관리자, 인사 관리자 및 중개자 - 노동 조합 또는 주주 이사회).

이러한 방법의 실질적인 가치는 모든 형태의 소유권을 가진 기업의 관리가 다양한 자원, 방법 및 관리 계획 중에서 동기 부여 메커니즘을 형성하고 특정 기능을 추가하기 위해 가장 가까운 시스템을 선택할 수 있다는 사실에 있습니다. 활동 분야에만 내재되어 있으며 근로자의 동기 부여 효율성을 높여 근로자의 노동 생산성을 높이는 데 적용됩니다.

4. 기존 인사 관리 방법과 다양한 소유권 형태의 기업에서의 적용에 대한 분석을 통해 저자는 다음과 같은 결론을 얻었습니다.

a) 모든 형태의 소유권과 조직 및 법적 형태의 기업에서는 모든 활동 분야의 관리에 대한 통합적이고 목표화된 접근 방식을 기반으로 해야 합니다.

b) 공공 경제 부문의 기업에서는 자금 부족을 고려하여 기업 관리자는 근로자의 안전과 사회적 보호에 대한 요구를 충족시키기 위해 소련 시대에 널리 퍼졌던 근로자의 도덕적 격려 방법을보다 적극적으로 사용해야합니다. , 직업 보장, 연금, 사회적 보장(일시적 장애에 대한 수당, 법에서 요구하는 유급 휴가 제공) 등이 있습니다. 동시에, 대부분의 중소기업에서는 더 큰 재정적 인센티브에도 불구하고 누구도 안정성을 보장하지 않는다는 점을 설명해야 합니다. 이러한 설명 작업은 직원 이직률을 줄이는 데 도움이 됩니다. 또한 근로자의 사회적 요구와 기업 참여의 필요성을 충족시켜 기업 정신을 조성하기 위한 활동을 수행해야 합니다. c) 비국영 기업에서 인사 관리의 주요 방법은 우선 높은 임금과 추가 혜택 및 인센티브 (비 금전적, 무형)로 나타나는 물질적 인센티브이며 특정 회사에서의 업무 이점을 강조합니다. . 그러나 위에서 설명한 근로자의 다른 안전 및 보안 요구 사항도 충족되어야 합니다. 민간 기업의 관리자는 동기 부여 효율성을 감소시키는 통합 사회세의 높은 세율로 인해 이러한 요구를 충족시키지 않으려고 노력합니다. 회사가 받는 이윤율의 감소). 그러나 이러한 기업 정책은 조만간 고령 근로자(45세 이상)가 그러한 보증을 제공하는 민간 기업이나 정부 기관으로 떠나게 만들 것입니다. 비국영 기업의 경영진은 또한 팀 내에서 정상적인 사회 심리적 분위기를 조성하고, 직원의 자격과 전문적 수준을 향상시키며, 경력 성장 기회를 제공하고, 창의적 주도권과 독립성을 장려하기 위한 활동을 수행해야 합니다. 주로 대기열 인 자기 실현 및 자기 개선의 기회를 만드는 것은 노동 결과에 반영됩니다.

5. 미국, 일본, 독일에 적용되는 인사 관리 방법과 시장 전환 기간 동안 인사 동기를 효과적으로 관리하는 방법을 찾기 위한 러시아 과학자 및 관리자의 지속적인 시도를 분석하고 비교한 결과, 저자는 다음과 같이 믿습니다. 러시아 기업에 가장 적합한 것은 주도권 개발, 근로자의 창의적 독립성 및 자유 기업 기회 개발을 목표로 하는 미국식 인적 자원 관리 방법입니다. 그러나 노동자의 사회적 보호를 목표로 하는 소련의 노동 인센티브 모델에서 개발된 최고를 무시해서는 안 됩니다. 사회적 지향적 시장 경제). 동기 관리에 대한 일본의 경험에서 팀의 긍정적인 사회 심리적 분위기 조성에 기여하는 기업 정신을 창출하기 위한 조치를 빌려야 합니다.

6. 다양한 소유 형태의 기업과 활동 분야에서 수행된 노동 동기에 대한 연구를 통해 저자는 통합 대상 접근 방식을 기반으로 근로자의 노동 동기를 진단하는 새로운 시스템을 제안할 수 있습니다. 동기 부여에 대한 실질적인 이론과 각 특정 기업의 근무 조건에 따라 작업 활동에서 하나 또는 다른 유형의 행동을 선택할 가능성을 기반으로 근로자의 기본 요구 사항과 만족 및 불만족 요인을 분석합니다. 동기 부여의 절차적 이론의 이론적 조항을 고려합니다. 당연히 순수한 형태로 이러한 이론 중 어느 것도 러시아 국민의 사고 방식과 전통을 고려하지 않고는 오늘날 러시아 상황에 적용될 수 없습니다. 저자가 수행한 분석을 통해 팀 내 직원의 가치, 관심 및 요구 사항 분포를 명확하게 파악하고 기업 관리자에게 직원의 효과적인 활동을 방해하는 부정적인 결과를 제거하기 위한 권장 사항을 제공할 수 있었습니다. 수행된 연구에 따르면 노동 동기를 명확하게 파악하는 가장 효과적인 방법은 근로자의 요구 사항을 연구하고 근로자의 행동 특성(기대)을 식별하는 방법입니다. 후자는 노동 동기 부여의 물질적 기초가 되는 차별화된 경제적 인센티브의 효과적인 방법을 만들기 위해 기업에서 연구되어야 합니다.

7. 저자에 따르면 어떤 팀에서든 긍정적인 사회심리적 분위기를 조성하려면 직원의 성격적 특성(성격 유형학)을 연구해야 합니다. 직원이 수행하는 작업의 효율성은 주로 이에 달려 있습니다. 이러한 연구는 채용기간 동안 다양한 테스트를 통해 진행되어야 합니다. 또한 진단 결과 확인된 동기요인도 고려할 필요가 있다. 이러한 요인은 주로 유사한 작업에 대해 더 많은 보수를 받는 다른 작업자에 대한 일부 작업자의 부러움과 작업 결과에 대한 작업자의 부풀려진 자부심입니다. 이를 위해서는 전문가의 심리적 지원이나 차별화된 인센티브 정책을 구현하는 즉각적인 경영진의 설명 작업이 필요합니다.

8. 동기 부여에 적용되는 방법과 접근 방식은 장기간에 걸쳐 변경하지 않으면 효과적일 수 없습니다. 따라서 기업에서 인사 관리의 전체 효율성을 결정하는 공식이 제안되고 정당화되었습니다. 노동 생산성 증가, 직원 이직률 감소 및 팀의 사회 심리적 환경 개선을 위한 비용. 제안된 공식은 다양한 조직, 법적 형태 및 소유권 형태의 기업에 보편적입니다.

9. 적용된 동기 부여 방법이 효과적이지 않은 경우 직원의 요구, 관심 및 욕구에 따라 동기 부여 정책 구현에 대한 접근 방식을 변경해야 합니다. 그러나 계산된 지표에만 전적으로 의존하는 것은 잘못된 것입니다. 인사 관리 및 기타 관리 영역에서는 회사의 특정 상황을 기반으로 추구하는 정책의 효율성을 결정할 수 있는 상황별 접근 방식이 필요합니다.

어휘

강조는 개인 성격의 "약점"입니다.

Valence(인센티브 또는 보상의 가치)는 특정 보상을 받은 결과 상대적인 만족 또는 불만족의 정도를 나타냅니다. 매력은 특정 대상 그룹에 강박적으로 매력을 느끼는 상태입니다. 외적 보상은 업무 프로세스 자체가 아닌 조직에서 제공하는 인센티브 유형(작업 인센티브)입니다. 내부 보상은 작업 과정 자체에서 제공되는 보상(결과를 달성했다는 느낌, 수행한 작업의 내용과 의미, 자부심, 작업 과정에서 발생하는 동료와의 의사 소통)입니다. 보상은 사람이 자신에게 가치 있다고 생각하는 모든 것이며, 사람들이 효과적으로 업무를 수행하도록 동기를 부여하는 역할을 합니다.

노동의 인간화 - 생산의 물질적 및 기술적 기반을 사람에게 가장 완벽하게 적응시키고, 높은 노동 함량, 근로자 자격 준수, 경력 성장, 생산 문제 해결에 근로자의 적극적인 참여를 보장합니다.

욕망은 욕구가 만족을 위해 특정 대상과 연관되어 있는 동기 부여 상태입니다.

결과의 법칙은 사람들이 과거에 욕구를 충족시켰던 행동을 반복하려는 욕구입니다. 만족감 부족과 관련된 행동을 피하십시오. 임금은 노동에 대한 지불 및 인센티브 시스템, 회사 활동에서 직원의 노동 기여에 대한 보상, 직원의 효율성에 영향을 미치는 도구의 가장 중요한 부분입니다.

개인은 인류 종의 단일 대표자입니다.

개성은 특정 개인의 고유한 개인적 속성, 정신 생리학적 구조의 독창성(기질 유형, 지능, 세계관 등)의 통일성입니다. 관심은 안정적인 인간의 욕구와 관련된 대상에 감정적으로 집중하는 것입니다.

성격은 사회적, 획득적 자질의 총체적인 사람입니다.

우울병은 약한 자극에도 과민성이 증가하고 취약성이 증가하며 깊은 경험을 하는 경향이 있는 약한 신경계를 가진 사람의 기질 유형입니다. 동기는 개인이 개인적인 필요성, 행동의 개인적인 의미로 이해하는 특정 목표를 달성하려는 의식적인 충동입니다.

일의 동기는 특정 요구 사항의 만족과 관련된 활동에 대한 내부 충동입니다. 동기부여란 개인이나 조직의 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 과정입니다. 노동 동기는 업무를 통해 욕구를 충족시키려는(즉, 특정 혜택을 얻으려는) 직원의 욕구입니다.

동기 핵심은 직원의 행동을 결정하는 주요 동기 그룹입니다. 동기 부여 - 취한 조치에 대한 진술을 정당화합니다.

의도는 행동 수단과 방법에 대한 명확한 아이디어를 가지고 특정 목표를 달성하기 위해 의식적으로 내린 결정입니다.

노동 조직은 생산 과정에서 직원의 최적 기능을 위한 조건을 보장하고 높은 작업 생산성 달성에 기여하는 것을 목표로 하는 과학적 기반 조치 시스템입니다.

참여적 관리 - 회사 활동에 대한 직원의 권한을 확대하여 노동 과정에 대한 직원의 내재적 동기와 관심을 강화하려는 노동 보상 프로그램입니다. 포함: 이익과 재산에 대한 직원의 참여; 직원의 소득 참여; 근로자의 경영 참여.

충동은 특정 방향이 있는 무언가가 부족한 느낌입니다.

필요는 사람이 행동을 취하게 만드는 것이 없다는 것을 인식하는 것입니다.

기업가는 사업을 조직하는 데 자신의 자금을 투자하고 그 결과와 관련된 개인적인 위험을 감수하는 사람입니다. 동기 부여 과정 이론은 사람들의 행동에 기반을 두고 그들의 인식과 인지를 고려하고 동기 부여 과정의 결과에 대한 동기 부여, 설명 및 예측 과정에 전념하는 이론입니다.

강직성은 행동을 교정할 수 없는 상태입니다.

자기실현(자기표현)은 자신의 잠재력을 실현하고 개인으로서 성장하려는 욕구입니다. 낙관적인 사람은 변화하는 생활 조건에 쉽게 적응하고 다른 사람들과의 접촉이 증가하는 것을 특징으로 하는 일종의 인간 기질입니다. 동기의 강도는 직원에 대한 특정 요구의 관련성 정도입니다. 동기부여의 내용이론은 사람들의 욕구를 결정하고, 사람들이 행동하도록 장려하며, 동기의 기초가 되는 요인 분석에 초점을 맞추려는 이론입니다. 개인의 사회화는 사회적 가치의 동화와 사회적으로 긍정적인 행동 방법을 기반으로 개인이 사회에서 기능할 수 있는 능력을 형성하는 것입니다.

기업의 사회 정책은 직원에게 추가 혜택, 서비스 및 사회적 지불을 제공하는 것과 관련된 일련의 조치입니다. 사회적 파트너십은 노사 관계 및 기타 직접적으로 관련된 관계의 규제에 대한 직원과 고용주의 이익 조정을 보장하는 것을 목표로 하는 직원, 고용주, ​​주 당국, 지방 정부 간의 관계 시스템입니다.

능력은 다양한 유형의 활동에서 개인의 정신생리학적 능력을 결정하는 선천적 및 후천적 규제 속성의 집합입니다.

노동 자극은 효과적인 업무 수행을 장려하기 위해 업무 세계에서 개인의 행동에 영향을 미치는 작업 상황의 요소인 외부 동기입니다.

열정은 특정 대상에 대한 매우 지속적이고 효과적인 욕구이며, 이에 대한 욕구는 다른 모든 욕구를 지배하고 모든 인간 삶에 상응하는 방향을 제공합니다.

욕망은 욕망의 대상에 대한 감정적 매력이 증가하는 것입니다.

기질은 강도, 속도, 템포, 정신 과정 및 상태의 리듬에 대한 정신의 역동적인 표현의 개별적으로 독특하고 자연스럽게 결정된 세트입니다.

관용은 누군가 또는 사물에 반대되는 상황에서 적절한 조치를 취하는 능력입니다.

태도는 특정 상황에서 특정 행동 방식에 대한 준비 상태입니다.

점액질은 균형이 잘 잡혀 있지만 신경계가 불활성이고 반응이 느린 인간 기질의 일종입니다.

담즙병은 감정적 가혹함, 빠른 속도, 갑작스러운 움직임이 특징인 인간 기질의 일종입니다.

비용 효율성은 동일한 비용으로 더 많은 결과를 얻거나 동일한 결과를 얻으면서 비용을 줄이는 것입니다.

참고자료

2. Gerchikova I.N. 관리. - M.: “은행과 거래소” UNITY, 1997

3. Grachev M.V. 슈퍼 인사: 국제 기업의 인적 자원 관리. - M.: Business Ltd., 1993.

4. 에니케예프 M.I. 일반 심리학. - M.: 이전, 2000

5. 에르마코바 E.E. 철학. 기술대학 교과서. - M.: 고등학교; 에드. 센터 "아카데미", 1999

6. 이사엔코 A.I. 미국 기업의 경영진. - M .: 과학, 1988

7. 경영연혁 에드. D.V. 역겨운. - M.: INFRA-M, 1997.

8. Kazakov A.P., Minaeva N.V. 경제. 강의, 연습, 테스트 및 교육 과정입니다. -M .: 출판사 TsIPKK AP, 1996.

9. 러시아 노동법에 대한 해설. 고르바초바 Zh.A. -M .: 북 월드, 2002.

10. 크라브첸코 A.I. 경영의 역사. - M.: 학술 프로젝트, 2000.

11. 마카로바 I.K. 인사 관리: 계획 및 의견. - M .: 법학, 2002.

12. 마슬로프 E.V. 기업 인사 관리. - M.: 인프라-M; 노보시비르스크: NGAEIU, 2001.

13. Maslow A. 동기 부여와 성격. - 상트페테르부르크: 유라시아, 1999.

14. 관리(강의노트). - M.: 이전, 1999

15. Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영의 기초. - M .: 델로, 1992.

16. 패트릭 포시스. 직원에게 동기를 부여하는 방법을 익히는 데 30분이 소요됩니다. -M .: 로리, 2001.

17. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. 일본 인사관리. - M .: 과학, 1989

18. Reznik S.D., Igoshina I.A., Kukharev K.M. 인사 관리(워크숍: 비즈니스 게임, 테스트, 특정 상황): 교과서. - M .: INFRA-M, 2002.

20. 경제이론의 문제집: 미시경제학과 거시경제학. - 키로프: 000 "ASA", K0GUP "키로프 지역 인쇄소", 2000.

21. Smith A. 국부의 성격과 원인에 관한 연구. 1권을 예약하세요. - M.: Os-89, 1997

22. 테일러 F.W. 관리. - M .: 제어, 1992.

23. 테일러 F.W. 과학적 관리의 원리. - M .: 통제, 1991.

24. 트래빈 V.V. Dyatlov V.A., 기업 인사 관리. -M .: 델로, 2000.

25. 러시아 노동법. - M .: VITREM LLC, 2002.

26. 조직 인사 관리/Ed. 단. A.Ya 교수. 키바노바. 인프라-M, 1999

27. 인사 관리/Ed. T.Yu. 바자로바, B.L. 에레미나. -M .: UNITY, 2000.

28. Khlopova T. 개인적인 관심 없이는 노동 활동이 없습니다 / 인사 서비스, 2002, No. 1 p. 40,

29. Tsvetaev V.M. 인사 관리. - 상트페테르부르크: 피터, 2001

30. 샴칼로프 F.I. 미국 경영: 이론과 실제. -M .: 과학, 1993.

31. 샤피로 S.A., 라비코비치 H.E. 인건비는 얼마나 드나요? -M .: Vershina, 2003.

32. Shakhovoy V.A., Shapiro S.A. 일에 대한 동기 부여. 학습 가이드. -M .: Vershina, 2003.

33. 야도프 V.A. 사회학 연구의 전략. -M .: Dobrosvet, 1998.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 360.

조직 인사 관리/Ed. A.야. 키바노바. -M.: INFRA-M, 2003. P. 483.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 361.

Travin V.V., Dyatlov V.A. 기업 인사 관리. -M .: Delo, 2000. P. 108.

Travin V.V., Dyatlov V.A. 기업 인사 관리. -M .: Delo, 2000. P. 110.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 362.

간략한 심리학 사전. -M .: Politizdat, 1985. P. 254.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 363.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 364.

경영의 역사 / Ed. D.V. 역겨운. -M.: INFRA-M, 1997. P. 240.

Erhard L. 반세기의 성찰: 연설과 기사. -M., 1993. P.7.

Khlopova T. 국가의 노동 잠재력 // 인사 서비스, 2002, No. 2. 29페이지.

Khlopova T. 개인적인 관심 없이는 노동 활동이 없습니다 // 인사 서비스, 2002, No. 1. 40페이지.

소련 노동 심리학의 역사. 텍스트 (XX 세기 20-30년대) / Ed. V.P. 진첸코, V.M. 무니포바, O.G. 노스코바. -M .: 출판사 Mosk. Univ., 1983. pp. 276-278.

Maslow A. 동기 부여와 성격. - 상트페테르부르크: 유라시아, 1999. P. 99.

Meskon M., Albert M., Khedouri F. 경영 기초. -M .: Delo, 1992. P. 371.

Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. 노동경제학과 사회학. -M .: UNITY, 1999. P. 344.

심리학자 협회 IV 전체 연합 회의 자료. - 트빌리시: Metsniereba, 1971. P. 436.

Leontyev A.N. 활동. 의식. 성격. -M .: Politizdat, 1975.

Zdravomyslov A.G., Rozhin V.N., Yadov V.A.. 남자와 그의 작품. -M., 1967. P. 38.

Herzberg F. “일하려는 동기.”

에니케예프 M.I. 일반 심리학. -M .: 이전, 2000. P. 263.

Travin V.V., Dyatlov V.A. 기업 인사 관리. -M .: Delo, 2000. P. 141.

Tsvetaev V.M. 인사 관리. - 상트페테르부르크: 피터, 2001. P. 138.

조직 인사 관리/Ed. A.야. 키바노바. - M.: INFRA-M, 2003. P. 489.

마슬로프 E.V. 기업 인사 관리. - M.: 인프라-M; 노보시비르스크: NGAEIU, 2001. P. 268-269.

조직 인사 관리/Ed. A.야. 키바노바. - M.: INFRA-M, 2003. P. 107.

마슬로프 E.V. 기업 인사 관리. - M.: 인프라-M; 노보시비르스크: NGAEIU, 2001. P. 258.

마슬로프 E.V. 기업 인사 관리. - M.: 인프라-M; 노보시비르스크: NGAEIU, 2001. P. 275.

테스트 "명령을 내릴 수 있나요?"

제안된 테스트는 조직 및 관리 관리 방법 사용의 효과에 대한 예비 및 현재 자체 평가를 결정하는 것을 목표로 합니다.

귀하의 관점에서 가장 중요한 위치를 표에 표시하십시오. 이를 위해 각 직책 옆의 첫 번째 열에 5점 시스템에 중요도 등급(B)을 부여합니다. 각 권장 사항의 중요성을 평가한 후 이 권장 사항의 사용(AND)을 반영하는 5점 척도의 두 번째 열에 표시하세요.

현재 페이지 : 9 (책 전체 19페이지) [읽을 수 있는 페이지 : 5페이지]

8.3. "이전의 실수를 고려하여 결정을 내리는 능력"을 테스트하십시오.

사람들은 실수로부터 배운다고 흔히 말합니다. 그러나 그들은 “나도 같은 갈퀴를 밟았는데…”라는 표현을 자주 사용합니다. 이 테스트는 이전 실수를 얼마나 고려하고 올바른 결정을 내릴 수 있는지 보여줍니다.

이 테스트의 질문은 "예", "아니오", "모르겠어요"로 대답해야 합니다.

1. 인생에서 실수를 저질렀고 그 결과가 몇 달 또는 몇 년 동안 느껴진 적이 있습니까?

2. 이 실수를 피할 수 있었나요?

3. 당신은 자신의 의견이 옳다고 100% 확신할 수 없는데도 자신의 의견을 고집할 때가 있습니까?

4. 인생에서 가장 큰 실수에 대해 가장 가까운 사람에게 말한 적이 있습니까?

5. 특정 나이가 되면 사람의 성격은 변하지 않는다고 생각하시나요?

6. 누군가 당신에게 약간의 슬픔을 안겨준다면, 당신은 그것을 빨리 잊을 수 있습니까?

7. 당신은 때때로 자신을 실패자라고 생각합니까?

8. 당신은 자신이 유머 감각이 뛰어난 사람이라고 생각합니까?

9. 과거에 발생한 가장 중요한 사건을 바꿀 수 있다면 인생을 다르게 구축하시겠습니까?

10. 매일 개인적인 결정을 내릴 때 감정보다는 이성에 더 많은 영향을 받습니까?

11. 일상생활에서 발생하는 문제에 대해 작은 결정을 내리는 것이 어렵습니까?

12. 중요한 결정을 내릴 때 직계 가족 이외의 사람들로부터 조언이나 도움을 받은 적이 있습니까?

13. 당신에게 불쾌했던 순간을 기억 속에 자주 떠올리십니까?

14. 당신의 캐릭터가 마음에 드나요?

15. 자신이 유죄라고 생각하지 않았음에도 불구하고 누군가에게 용서를 구한 적이 있습니까?

1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 질문에 "예"라고 답하고 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 질문에 "아니요"라고 대답할 때마다 10점을 받습니다. “모른다”라고 대답할 때마다 – 5점.

100점에서 150점까지– 당신은 자신의 삶을 어렵게 만드는 탁월한 능력을 가지고 있습니다. 아마도 당신은 이미 자신의 실수를 성공으로 평가하는 단계에 와 있을 것입니다. 당신은 또 다른 인생의 실수를 저지르고 있는 중입니다! 당신이나 주변 사람들 모두 다시는 행복하지 않을 또 다른 잘못된 결정을 내리기 전에 즉시 조언자를 찾으십시오.

50~99점– 아마도 당신이 한때 인생에서 저지른 큰 실수라고 부르는 것이 오늘날 당신 자신과 과거에 대한 다른 관점과 연결되어 있을 것입니다. 귀하의주의가 항상 인생의 완전한 행운을 보장하는 것은 아닙니다.

0~49점– 가까운 장래에 당신은 인생에서 실수를 저지를 위험이 없습니다. 당연히 이것에 대한 보장은 당신 자신입니다. 당신은 계획을 잘 세우고 자신의 미래를 예측하는 능력이 뛰어난 사람들이 갖고 있는 특성을 많이 갖고 있습니다. 당신은 완전히 당신의 삶의 창조자처럼 느껴지는 것 같습니다.

1. 테스트 결과를 바탕으로 개인별 의사결정 모델을 개발합니다.

2. 다음 질문을 사용하여 자가 테스트를 수행하십시오.

"경영진의 결정"이란 무엇을 의미합니까?

경영 결정을 내리는 것이 얼마나 중요한가요?

의사결정의 핵심은 무엇입니까?

의사결정 알고리즘은 어떻게 모델링되나요?

영업부와 광고부서는 공동의 노력이 필요한 문제에 대해 합의에 도달하지 못합니다. 그들은 매니저에게 와서 현재 상황을 설명합니다. 긴 토론은 양측의 설득력 있는 주장으로 시작됩니다. 곧 대화에 참여한 모든 참가자는 궁극적인 목표가 최적의 솔루션을 개발하는 것이 아니라 자신의 관점을 방어하는 것임을 이해하게 됩니다. 이런 상황에서 관리자가 올바른 결정을 내리려면 어떻게 해야 할까요?

영업 부서장인 당신은 관리자도 모르고 동료와 상의도 없이 독립적으로 제품에 대해 유리한 가격을 제안받았기 때문에 완전히 새로운 소비자에게 제품을 배송하라는 명령을 내렸습니다. 그러나 귀하의 새로운 파트너는 "보이지 않는 회사"로 밝혀졌으며 귀하는 제품에 대한 대금을받지 못했습니다. 당신의 관리자는 회사가 막대한 손실을 입었기 때문에 화를 냈습니다. 당신의 실수는 무엇이며 관리자에게 설명을 어떻게 구성할 것입니까?

관리자로서 당신은 짧은 시간 안에 중요한 문제에 대한 해결책을 제안받고 결과적으로 이익을 얻지만 이 해결책을 실행하는 것 자체는 매우 위험합니다. 당신은 무엇을 할 것인가?

당신은 회사의 대표입니다. 장기간 출장을 가야 합니다. 두 명의 대리인이 귀하의 자리에 남아 있습니다. 전자는 팀에서 잘 일하지만 목표 달성을 회피하고, 후자는 항상 정해진 목표를 달성하지만 권한을 위임하는 데 어려움을 겪는다. 그들 사이에는 갈등이 있습니다. 그들 중 누가 고위직에 임명되어야 합니까?

당신은 유능한 직원이라고 생각하는 사람에게 중요한 업무를 맡깁니다. 그러나 갑자기 당신은 이 문제에 더 유능하고 이 일을 훨씬 더 잘 수행할 수 있는 사람에 대해 알게 됩니다. 이 상황에서 당신은 무엇을 하시겠습니까?

당신은 중요한 프로젝트 개발을 맡긴 직원이 동시에 다른 회사에서 동일한 문제를 해결하고 있다는 사실을 알게 되었습니다. 이 상황에서 당신은 어떤 결정을 내릴 것인가?

주제 9. 권한 위임

위임은 경영에 있어 가장 중요한 문제 중 하나이자 동시에 가장 어렵고 관련성이 높은 문제 중 하나로 간주되어야 합니다. 일반적인 의미에서 위임은 관리자의 행동 영역에서 부하 직원에게 업무를 이전하는 것으로 이해될 수 있습니다.

권한 위임은 관리자의 권리와 책임의 일부를 부하 직원에게 이전하여 관리자의 관리 능력을 확장하는 방법입니다.

위임의 가장 중요한 장점 중 하나는 부하 직원에게 업무에 대한 일정한 독립성을 부여함으로써 그들이 경영 활동에 필요한 성향을 가지고 있는지 여부를 확인할 수 있다는 것입니다. 개발될.

일을 할 시간이 없다면, 지속적으로 시간이 부족하다면 현재 업무의 일부를 부하 직원에게 양도해야 함을 의미합니다. 아래 테스트는 이러한 질문에 대한 답을 찾는 데 도움이 될 것입니다.

"예" 또는 "아니오"라는 질문에 대답하십시오.

1. 근무일 종료 후에도 계속 근무합니까?

2. 당신은 당신의 직원보다 더 오래 일합니까?

3. 당신은 자신이 참여하지 않고도 쉽게 할 수 있는 일을 다른 사람을 위해 자주 합니까?

4. 필요한 경우 도움을 줄 부하 직원이나 동료를 찾을 수 있습니까?

5. 당신의 부하직원은 당신이 장기 출장을 갈 경우 당신을 대신할 수 있을 만큼 당신의 업무와 활동 범위를 잘 알고 있습니까?

6. 계획을 세울 시간이 충분합니까?

7. 출장에서 돌아오면 책상이 어수선해지나요?

8. 승진 전 담당했던 업무 영역의 문제나 문제를 아직도 해결하고 계십니까?

9. 다른 일을 완료하기 위해 중요한 일을 미루어야 하는 경우가 자주 있습니까?

10. 마감일을 맞추기 위해 애쓰는 경우가 자주 있습니까?

11. 대부분의 메모, 서신, 보고서를 비서에게 받아쓰는 경우가 자주 있습니까?

12. 당신은 다른 사람들도 할 수 있는 일상적인 일에 시간을 낭비합니까?

13. 부하 직원이 완료하지 못한 업무에 대해 자주 연락을 받나요?

14. 공익 및 대표 업무에 충분한 시간을 갖고 계십니까?

15. 모든 것을 알고 모든 것에 대한 정보를 얻으려고 노력합니까?

16. 우선 순위 작업 순서 목록을 고수하는 것이 많은 노력을 기울일 가치가 있습니까?

"예"와 "아니요"라고 대답한 횟수를 세어보세요. 만약에:

0 – 3 “예” 답변– 당신은 위임을 잘합니다.

4 – 7 “예” 답변– 위임을 위한 준비금이 있습니까?

8 그리고더 많은 "예" 답변 –위임이 당신에게 심각한 문제인 것 같습니다. 이 문제를 해결하는 데 우선순위를 두어야 합니다.

업무가 생산적이고 효과적이려면 모든 관리자가 동료의 의견을 고려해야 합니다. 훌륭한 전문가는 적시에 구조하러 올 수 있으며 상황에 따라 필요하지 않는 한 외부 문제에 간섭하지 않습니다.

1. 휴가차 해외로 나가지만 외국어를 전혀 할 수 없습니다. 당신의 행동:

a) 번역가를 고용합니다.

b) 사전을 손에서 놓지 말고 스스로 설명하려고 노력하십시오.

c) 호텔을 떠나지 마세요.

2. 사장님이 묵고 있던 호텔 전화번호를 남기고 출장을 가셨습니다. 당신의 행동:

a) 다양한 문제를 조정하기 위해 지속적으로 그에게 전화합니다.

b) 전화해서 어떻게 거기까지 왔는지 알아보세요.

c) 언제 돌아올지 물어보세요.

3. 항공편이 지연되어 승객이 비행기에 앉을 수밖에 없는 경우. 당신의 행동:

a) 주변 승객을 알아가고 농담을 합니다.

b) 상황에 사임하되 도덕적 피해에 대한 보상으로 추가 점심을 요청하십시오.

c) 승무원을 인질로 잡는다.

4. 친구와 함께 산행을 하다가 메인 그룹보다 뒤쳐진다. 당신의 행동:

a) 명령을 내리십시오. 당신이 아니라면 누가 길을 찾을 것입니까?

b) 하나는 지도를 연구하도록 주고, 다른 하나는 지역을 연구하도록 보냅니다. 머리 하나는 좋지만 두 개는 더 좋습니다.

c) 걱정하지 마세요. 길을 잃지 않을 것입니다.

5. 우선 숙소에 있는 이웃에게 물어보세요.

a) 이름만;

b) 서로 친구가 있나요?

c) 아무것도 묻지 마세요. 필요한 것이 있으면 그가 직접 해줄 것입니다.

6. 며칠간 몸이 안 좋아지셔서 일이 좀 안 좋아지셨어요. 직장에 복귀하면 다음이 수행됩니다.

a) 고개를 들지 않고 일을 정리합니다.

b) 동료에게 도움을 요청합니다.

c) 당황하지 마십시오. 당신이 아팠다는 것은 모두가 알고 있습니다.

7. 당신은 아파트를 구입하기로 결정했습니다. 당신의 행동:

a) 부동산 중개소에 전화하십시오.

b) 신문 광고를 구매합니다.

c) 집들이 파티가 어떻게 진행될지 결정하세요.

8. 친구가 파티에 당신을 초대했습니다. 당신의 행동:

a) 귀하가 어떻게 도울 수 있는지에 관심이 있습니다.

b) 이 아이디어를 환영합니다.

c) 필요한 모든 것을 구입하면 불필요하지 않습니다.

표 28

8점부터 14점까지– 당신은 정말로 너무 많은 일을 하고 있습니다. 건강에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있으니 주의하세요. 올바르게 결정을 내리고 권한을 분배하는 방법을 배우십시오.

15~17점– 자신의 강점과 약점을 활용하는 능력은 본받을 만한 가치가 있습니다! 당신은 훌륭한 팀 플레이어이며 공동의 노력이 개인적인 승리보다 더 큰 결과를 가져온다는 것을 이해합니다. 당신은 다른 사람들에게 세심하고 실망하는 것을 두려워하지 않으며 의지할 수 있는 사람들을 선택합니다. 필요할 때 앞으로 나아가고, 필요할 때 양보합니다. 지나치게 약속하지 말고 균형을 잡으세요. 이 모든 것은 리더로서의 지위를 강화할 뿐입니다.

18점에서 24점까지– 결정을 내릴 때 너무 수동적이지 마십시오. 이것은 확실히 귀하의 활동 결과에 유익한 영향을 미치지 않을 것입니다!

독립적인 작업에 대한 적합성을 확인하려면 질문에 답하는 것이 좋습니다. 답변은 다음과 같이 점수가 매겨집니다: "예" – 1; “답변하기가 어렵습니다.” – 2; “아니요” – 3.

1. 귀하가 선택한 활동 분야에 대한 전문 지식이 충분합니까?

2. 가장 중요한 일은 본인에게 맡기고 부하들에게 업무를 분배할 수 있습니까?

3. 다양한 경영상의 문제(수주 포트폴리오 구성, 개별 제품의 재무상태 및 수익성 예측, 합리적인 임금체계 적용 등)를 해결할 수 있습니까?

4. 자신을 전적으로 신뢰하십니까, 아니면 특정 문제에 대해 전문가의 도움을 받으시겠습니까?

5. 주문 실행을 통제할 예정입니까?

6. 당신은 부하직원이 업무 수행 방법을 선택한다고 믿을 것인가?

7. 수익성 있는 투자가 되기 위해 고급 교육에 돈을 지출하는 것을 고려하십니까?

8. 향후 1~2년 동안의 활동에 대해 상당히 명확한 계획을 가지고 있습니까?

9. 친구나 파트너와 수입을 공유해야 한다면 그와 우호적인 관계를 유지할 것이라고 확신합니까?

10. 이행할 자신이 없다면 확고한 약속을 하시겠습니까?

11. 귀하의 사업이나 경영 활동에 참여하려는 귀하의 의도에 귀하의 친척이나 친구가 동의합니까?

12. 업무량이 많은 동안 장기적인 문제에 대해 생각하는 데 시간을 할당할 수 있습니까?

13. 새로운 사업을 시작하거나 새로운 유형의 활동을 시작하는 데 필요한 자금이 있습니까?

14. 당신이 계획하고 있는 일을 메모하고 있나요?

15. 근무일을 계획합니까?

16. 부하직원의 성취를 축하할 것인가, 아니면 눈치채지 않으려고 노력할 것인가?

17. 짜증을 숨길 수 있습니까?

18. 유사 소송 사건에 대해 문의하신 적이 있나요?

19. 경쟁사보다 더 큰 수익을 낼 수 있나요?

20. 회사의 법적 형태를 선택할 때 조세제도를 연구하셨나요?

21. 비즈니스 파트너가 항상 성실하지 않을 수도 있다는 점을 고려하십니까?

표 29

80점에서 124점까지– 자유롭게 사업을 시작하십시오.

40~80점– 귀하의 위임 기술이 충분히 개발되었는지 다시 생각해 보십시오.

40점 이하부터– 적절한 조수와 함께 사업을 시작하는 것이 좋습니다.

위임은 리더의 업무에서 매우 중요한 부분입니다. 그러나 권한은 올바르게 위임되어야 합니다. 이 테스트 작업은 문서 작업의 예를 사용하여 권한을 얼마나 정확하게 위임할 수 있는지 결정하는 데 도움이 됩니다.

시험은 4개 그룹으로 구성되며 각 그룹에는 3개의 질문이 포함됩니다. “완전히 공평하다”는 대답은 3점의 가치가 있습니다. "아마도 공정할 것"이라는 대답은 2입니다. "별로 그렇지 않다"는 대답은 1입니다. “전혀 그렇지 않다”에 대한 답변 – 0점. 포인트를 계산해 보세요.

1. 급하게 해야 할 일이 많을 때, 나는 종종 새 서류를 옆으로 치워두곤 한다.

2. 다른 일로 바쁘지 않을 때는 대부분의 서류 작업을 제가 직접 처리합니다.

3. 나는 다른 사람이 처리할 수 없는 서신을 개인적으로 정리하고, 읽지 않은 서류를 보면 짜증이 납니다.

1. 부하직원에게 중요한 문서를 준비하라고 지시할 때 내부 저항을 극복해야 한다.

2. 덜 중요한 문제에 대한 대부분의 문서는 부하 직원이 준비합니다.

3. 나는 업무상 문제가 발생할 가능성이 매우 현실화될 때만 다른 사람에게 도움을 요청합니다.

1. 서류 작업에 시간을 낭비해야 하고, 바쁠 때 서류가 옆으로 밀려나는 것이 짜증납니다.

2. 나는 나에게 전달된 모든 서류에 응답할 의무가 있다고 생각하지 않습니다.

3. 나는 공식 서신의 양과 성격이 내 업무의 성공과 조직 내에서의 내 위치를 반영한다고 생각하지 않습니다.

1. 위기 상황에 직면했을 때, 모든 문서를 읽을 시간이 부족합니다.

2. 해고당한다는 생각만이 공식 보고서 작성을 끝내도록 강요할 수 있습니다.

3. 나는 항상 해야 할 더 중요한 일이 있기 때문에 일상적인 문서 작성은 제쳐두었습니다.

1그룹에서 7점 이상을 획득한 경우 그렇다면 당신은 "슈퍼 수행자"일 가능성이 높으며 따라서 필요 이상으로 더 많은 서류 작업을 직접 수행하는 경향이 있어 부하 직원의 부담이 적습니다. 사실, 일부 최고 경영진은 귀하의 지속적인 고용을 좋아하지만 "진정한 하인"이라는 꼬리표가 동료 및 부하 직원의 승진과 존경을 전혀 보장하지 않습니다.

2그룹에서 7점 이상을 획득한 경우 그렇다면 당신은 아마도 "해독자"일 것입니다. 물론 책임 위임은 현대 경영 과학의 가장 중요한 규칙 중 하나이며 업무를 훨씬 쉽게 만들 수 있습니다(물론 올바르게 위임하는 경우). 물론 시간이 지나면 위임의 기술을 익히게 되지만 관리 문제에 관한 문헌을 연구하여 이 과정을 단축하는 것이 좋습니다.

3그룹에서 7점 이상을 획득한 경우 이는 당신이 '반관료'의 성격을 갖고 있으며 서류작업의 중요성을 무시하는 경향이 있다는 것을 의미합니다. 조직에 서류 작업량이 많고 이에 높은 가치를 부여하는 경우 이러한 습관은 비용이 많이 들 수 있습니다. 그러므로 '서류 작업'에 대한 태도를 재고하거나 서류 작업이 적은 조직에서 자리를 찾아야 합니다.

4그룹에서 7점 이상을 획득한 경우 이것은 당신 안에 "관료적 절차"가 너무 많고 다양한 문서 지연에 대해 상사의 비난을 끊임없이 듣게 될 운명에 처해 있음을 의미합니다. 들어오는 문서에 대한 보다 차별화된 접근 방식과 위임의 광범위한 사용만이 도움이 될 수 있습니다.

마지막으로 4그룹에서 3점 이하 득점을 했다면, 그러면 당신은 서류 작업을 너무 열심히 처리하고, 당신의 직접 참석이 필요한 더 중요한 문제가 있다는 사실을 망각합니다.

1. 권한 위임 기술을 개발하려면 특정 작업(ABC 우선순위에 따라), 마감일 및 제어 결과를 입력해야 하는 주어진 샘플을 사용하여 소위 지침 레지스터를 작성합니다.

2. 연구된 자료 "권한 위임"과 "관리자 비서" 자료를 바탕으로 다음 섹션에 따라 상업 조직의 비서에 대한 직무 설명을 작성합니다.

부서명

직위;

교육 요건;

업무 경험 요건

수행되는 기능 목록

전문적인 자질에 대한 요구 사항

권리와 책임.

중요한 결정의 이행을 모니터링하도록 지시한 부하 직원이 대화를 위해 귀하에게 왔습니다. 그는 현재 직장에서 동시에 다른 사람의 활동을 모니터링할 시간이 없다고 주장하며, 이러한 추가 작업에 대해 보너스를 지급할 것을 요구합니다. 귀하는 이 직원의 주요 활동이 그의 총 근무 시간의 절반 미만을 차지한다는 것을 확실히 알고 있습니다. 너:

a) 그의 주장에 동의하고 보너스를 지불합니다.

b) 그를 도와줄 사람을 몇 명 더 주고 그들 사이에 보너스를 나눕니다.

c) 그가 보너스를 받을 자격이 없다는 주장을 근거로 그의 요청을 거절합니다.

d) 자신의 업무를 다른 직원에게 위임합니다.

위에서 가장 적합한 솔루션을 선택하거나 자신만의 솔루션을 제안하십시오.

당신은 수리 조직의 감독인 부하에게 젊은 직원을 교육하는 책임을 맡겼습니다. 이를 위해 귀하는 그에게 특정 권리를 부여했습니다. 얼마 후 지나가다가 당신은 자신도 모르게 그가 신인과 어떻게 일하고 있는지 목격하게 되었고, 그가 일을 완전히 잘못하고 있다는 것을 알게 되었습니다. 당신은 무엇을 할 것인가?

즉각적인 주의가 필요한 중요한 문제가 있습니다. 이 상황에서 당신은 어떻게 하시겠습니까?

a) 이 문제가 가장 중요한 직원을 찾아 실행 책임자로 임명합니다.

b) 덜 바쁜 직원에게 작업을 할당합니까?

당신은 부하 직원만이 일을 잘 완수할 수 있다는 것을 알고 부하 직원에게 작업을 맡깁니다. 그러나 갑자기 그가 다른 사람에게 작업을 위임했고 그 결과 작업이 제 시간에 완료되지 않았다는 사실을 알게 되었습니다.

당신은 두 사람을 사무실로 불러 이렇게 말합니다.

문제를 해결하라는 명령을 내렸습니다. 귀하의 부하 직원은 이 명령을 따르지 않았지만 다른 방법을 사용하여 문제를 해결했습니다. 당신은 그의 해결책이 당신의 해결책보다 낫다는 것을 이해합니다.

이 상황에서는 어떻게 해야 합니까?

당신의 직속 상사는 당신을 우회하여 이미 당신의 중요한 임무를 완수하느라 바쁜 부하 직원에게 긴급한 임무를 맡깁니다. 당신과 당신의 상사는 당신의 업무가 긴급하다고 생각합니다.

귀하에게 가장 적합한 솔루션을 선택하십시오:

a) 나는 상사의 임무에 이의를 제기하지 않고 공식적인 명령 체계를 엄격히 준수하며 부하 직원에게 현재 업무를 연기하도록 권유할 것입니다.

b) 그것은 모두 상사가 나에게 얼마나 권위 있는 사람인지에 달려 있습니다.

c) 나는 부하 직원에게 상사의 임무에 대한 내 의견이 다르다는 것을 표현하고, 앞으로 그러한 상황이 발생하면 내 동의 없이 그에게 할당된 업무를 취소할 것임을 경고할 것입니다.

d) 사업상의 이익을 위해 나는 부하 직원에게 시작된 작업을 완료하도록 제안할 것입니다.