조직의 전략과 장기적인 발전. 회사의 다단계 개발 개념. 엔터프라이즈 개발 전략 선택

전략은 주어진 임무를 달성하고 완료하는 데 필요한 사전에 고려된 종합 계획입니다. 대부분의 경우 전략은 기업의 최고 경영진에 의해 개발되며, 이는 매우 다양한 다양한 수준의 전략 관리자의 지원을 받습니다. 각각은 특정 목적으로 사용되므로 실제로 필요할 때만 사용됩니다. 기업이 목표를 달성하기 위해 가장 자주 사용하는 주요 전략 유형을 고려해 보겠습니다.

기업 개발

시장/제품별 기회 전략

· 제품 개발은 기업이 소비자들 사이에서 매우 인기가 있을 때 효과적입니다. 여기에서 다음을 시도해 볼 수 있습니다. 표준(전통적인) 판매 수단을 사용하고, 새 제품이 이전 제품보다 품질이 더 좋다는 것을 광고에서 강조하고, 이미 출시된 제품과 밀접하게 관련된 새 모델을 더 강조합니다.

· 깊은 시장 침투 - 회사가 상품으로 과포화되지 않은 친숙한 시장에서 운영될 때 가장 효과적입니다. 여기서 가장 중요한 것은 생산 비용을 줄이는 것입니다. 여기에서 다음을 사용할 수 있습니다. 집중 광고, 할인, 혜택, 경쟁사의 작업에 대한 통제권 확립, 경쟁사보다 저렴한 가격으로 상품 판매.

· 시장 개발 - 인기 있고 잘 알려진 제품에 대한 새로운 응용 분야의 출현으로 시장 확대에 효과적입니다. 기업의 행동은 다음과 같습니다: 지역 시장 진출, 시장에서 기존 상품의 판매를 늘리려는 욕구, 수요가 실질적으로 충족되지 않는 새로운 상품 진입, 제품 홍보를 위해 보다 정력적인 노력 사용.

통합 전략

· 진보적 - 생산자와 최종 소비자 사이의 작물 획득 및 사용을 통한 기업의 성장을 의미합니다.

· 퇴행적(Regressive) - 새로운 원자재 획득 및 공급품을 생산하는 자회사 설립을 통해 수행되는 기업의 성장을 포함합니다.

· 수평적 - 기업의 활동은 경쟁자를 흡수하거나 시장에서의 활동을 더욱 엄격하게 모니터링하는 것을 목표로 합니다.

다각화 전략

· 수평적 - 기존 제품과 다른 새로운 제품을 홍보하여 ​​기존 시장에서 성장할 수 있는 방법을 모색합니다. 동시에 이전 고객을 대상으로 해야 합니다.

· 대기업 - 기술적으로 이전 제품과 관련이 없는 제품 생산을 통해 기업을 확장합니다.

· 동심(Concentric) - 기업 내 기존 항목 검색 또는 활용 추가 자금기업의 기존 제품, 상품 및 서비스와 유사한 새로운 제품, 상품 및 서비스를 소개할 수 있는 기회.

전략 유형을 계속 고려하면서 다음 사항에 주의를 기울이겠습니다.

제품 전략

· 저렴한 비용 - 기업 경영진을 다음과 같이 지시합니다. 양산이를 통해 가격을 낮추고 비용을 최소화할 수 있습니다.

· 집중 - 독특하거나 고도로 전문화된 상품, 서비스 및 제품을 다루도록 경영진에게 지시합니다.

· 차별화 - 기업이 소비자의 관심을 끌 수 있는 매력적인 제품을 생산하는 것으로 구성됩니다. 또한 제품은 여러 가지 수정을 거쳐 생산됩니다. 디자인, 품질, 포장이 다릅니다.

중소기업 전략

· 최적의 규모 - 대기업에 작은 이익을 가져다 주는 비즈니스 영역에 사용됩니다.

· 복사 - 소규모 기업이 고품질의 값비싼 제품을 저렴하게 유사하게 생산하도록 지시합니다. 유명 제조사.

· 대규모 제조업체의 장점과 단점을 활용(예: 프랜차이즈) - 소규모 제조업체가 사용할 권리가 있는 소규모 제조업체와 대규모 제조업체 간의 계약 관계 등록 상표대형 제조업체의 기술과 장비를 사용하십시오.

· 대규모 제조업체의 제품 참여 - 요점은 복잡한 제품을 생산하고 모든 생산 단계를 독립적으로 진행하는 대기업이 소규모 생산을 조직해야 하며 이는 항상 효과적이고 수익성이 있는 것은 아니라는 것입니다. 그렇기 때문에 대규모 제조업체에서는 소규모 생산을 중단하고 단순히 후자에서 제품을 구매하는 것이 더 수익성이 높습니다.

감소 전략

· "수확" - 단기간에 큰 수입을 얻기 위해 장기간의 사업 참여를 거부합니다.

· 청산 - 비용 절감을 위해 기업 중 하나가 청산될 때 기업의 "연합" 함께 일하다.

· 부분적 비용 절감은 위기 현상의 위협이 발생할 가능성이 있는 경우 생산 비용 절감, 인력 및 고용 감소, 제품 생산 감소를 목적으로 하는 임시적이고 단기적인 조치입니다.

· 부문의 부분 축소 - 기업이 수익성이 없고 전망이 없는 부문을 매각하거나 폐쇄합니다. 주요 목표는 더 많은 혁신 등을 개발하기 위한 자금을 확보하는 것입니다.

따라서 전략 유형은 심지어 가장 실패한 기업의 발전을 위한 강력한 도구입니다. 특정 상황에서 벗어나는 데 가장 적합한 전략을 선택할 수 있는 것은 다양성 덕분입니다. 전략 유형을 통해 기업은 신제품을 시장에 출시하고, 기존 제품의 판매를 성공적으로 조직하고, 새로운 기술을 생산에 도입하고, 한마디로 이전에는 추출할 수 없었던 이점을 얻을 수 있습니다.

기업 개발 전략

기업 개발 전략과 성장 전략의 차이점

노동 생산성 계획. 노동 생산성에 영향을 미치는 요인

1. 거시적 수준의 노동 생산성 계획

   미시적 수준의 노동 생산성 계획

   노동 생산성에 영향을 미치는 요인

참고자료

1. 기업 발전 전략, 성장 전략과의 차이점

1.1 기업 개발 전략

전략은 고위 경영진이 개발하고 모든 수준의 경영진이 실행하는 상세하고 포괄적인 통합 계획입니다. 전략은 연구와 증거를 기반으로 전사적 관점에서 개발되어 조직의 사명이 달성되고 목표가 달성되도록 보장합니다.

조직의 개발 전략은 예상치 못한 시장 상황을 고려하여 외부 환경과 활동에 대한 가능한 내부 전망을 연구한 결과 결정됩니다. 이는 모든 유형의 생산 활동에 대한 회사의 장기적인 방향을 설정하고 국내 및 해외 시장에서 상응하거나 계획된 위치를 점유하는 것으로 구성됩니다. 동시에 경쟁자의 능력과 강점을 고려하여 제품 선택, 소비자 제공, 생산 프로세스 적용, 경제 자원 사용 및 시장에서의 일반적인 행동 라인 형성과 관련된 전략적 문제 , 가 명확해졌습니다. 기업에서 다음과 같은 시장 서비스 개발을 위한 가능한 전략이 고려됩니다. 신제품으로 시장에 진입하고, 새로운 공급자와 상품 소비자를 유치하고, 이전 상품 및 서비스의 생산 및 판매를 확대 또는 종료합니다.

전략 기획 과정에서 회사의 전체적 또는 주요 목표는 최고 경영진이 설정하고 모든 부서에서 합의합니다. 계획 서비스는 장기적으로 초기 총 이익 및 순이익 지표에 대한 각 생산 옵션을 제공합니다. 이를 고려한 후 부서는 제안을 제시하여 전략 계획의 공통 목표를 개발하는 데 필요한 전제 조건을 만듭니다. 승인된 계획은 회사의 일반적인 목표, 지역 시장에서의 위치, 조직 관리 구조, 인사 정책, 생산 전략, 신제품 선택, 일반 판매 정책, 재무 결과, 인수 또는 인수 정책 및 투자 규모를 제공합니다. .

장기 계획은 주로 회사의 전반적인 전략을 반영하고 매우 광범위한 접근 방식의 관점에서 미래에 대한 모델을 설명합니다. 회사의 통합 개발 전략으로 구조, 시스템, 직원, 스타일, 공유 가치 및 일련의 능력과 같은 중요한 사회 경제적 요소의 상호 작용 메커니즘을 특징으로 하는 소위 7C 모델을 사용할 수 있습니다. .

그림 1.1 - 회사 발전의 모델-7C

이러한 모든 요소는 밀접하게 얽혀 있으며 회사의 구체적인 계획 및 관리 결과에 복잡한 영향을 미칩니다. 위의 모델은 전략적 계획을 공식적인 계획과 지표 시스템을 만드는 과정일 뿐만 아니라 모든 범주의 직원 간의 창의적인 상호 작용과 상호 합의를 위한 메커니즘, 개인의 이익을 조직의 일반적인 목표와 연결하는 기초로 정의합니다. 기업뿐만 아니라 현대 조직에서 인간 활동의 모든 측면을 고려합니다.

전략적 계획은 많은 내부 및 외부 경제 프로세스, 요소 및 현상의 상호 작용을 위한 기초입니다. 첫째로 , 전략 계획은 기업 발전을 위한 유망한 방향을 설정하고, 조직의 주요 활동을 결정하며, 마케팅, 디자인, 생산 및 재무 활동을 단일 시스템으로 연결하고 요구 구조를 더 잘 이해할 수 있도록 합니다. , 제품의 기획, 판촉 및 판매 과정과 시장 가격 형성 메커니즘. 둘째, 기업의 전반적인 발전 전략과 일치하는 각 부서 및 전체 조직의 구체적이고 명확한 목표를 설정합니다. 조직의 모든 기능적 서비스에 대한 노력의 조정을 보장합니다. 전략적 접근 방식은 기업 관리자가 경쟁사, 기회, 제약 및 변화와 관련하여 자신의 강점과 약점을 더 잘 평가하도록 장려합니다. 환경. 장기적으로 조직의 대안적 조치를 결정합니다. 제한된 경제적 자원을 배분하기 위한 기반을 마련합니다.

기업의 전략 계획 프로세스에는 다음과 같은 상호 관련된 기능의 구현이 포함됩니다.

기업 발전을 위한 장기 전략, 기본 이상, 목표 및 목표 결정;

기업의 전략적 사업 단위 창설;

시장 조사 수행의 주요 목표에 대한 정당화 및 설명;

상황 분석을 수행하고 회사의 경제 성장 방향을 선택합니다.

기본 마케팅 전략 및 통합 생산 계획 개발;

설정된 목표를 달성하기 위한 전술 선택 및 방법과 수단의 세련된 계획;

주요 결과의 통제 및 평가, 선택한 전략의 조정 및 구현 방법.

위의 전략 기획 기능은 크고 작은 모든 국내 기업, 상품 생산 및 서비스 제공, 상업 및 비영리 기업에 적용 가능합니다.

전략 기획의 주요 임무는 가장 중요한 목표를 정당화하고 장기적인 개발을 위한 올바른 전략을 개발하는 것입니다. 현대 계획 이론에서는 각 기업이 주요 목표를 결정하는 경계 내에서 8개의 주요 활동 영역을 구별하는 것이 일반적입니다. 이는 시장에서의 조직의 위치, 혁신 활동, 생산성 수준, 생산 자원의 가용성, 안정성 정도, 관리 시스템, 인력 전문성 및 사회적 책임입니다. 시장 상황에서 가장 중요한 것은 기업의 지급 능력 상태와 경제적 안정성을 결정하는 재무 목표입니다.

가장 일반적이고 실무적으로 검증된 비즈니스 개발 전략은 일반적으로 기본 또는 참조라고 합니다. . 일반적으로 이는 기업 성장에 대한 네 가지 접근 방식을 반영하며 제품, 시장, 산업, 산업 내 기업 위치, 기술 등 하나 이상의 요소 상태 변화와 관련됩니다. 이 다섯 가지 요소는 각각 기존 상태 또는 새 상태라는 두 가지 상태 중 하나일 수 있습니다.

첫 번째 참조 전략 그룹은 소위 집중 성장 전략으로 구성됩니다. . 여기에는 제품이나 시장의 변화와 관련된 전략이 포함되며 다른 세 가지 요소에는 영향을 미치지 않습니다. 이러한 전략을 따를 때 기업은 업계를 바꾸지 않고 제품을 개선하거나 새로운 제품 생산을 시작하려고 합니다. 첫 번째 그룹의 구체적인 전략 유형은 다음과 같습니다.

회사가 특정 시장에서 특정 제품으로 최고의 위치를 ​​차지하기 위해 최선을 다하는 시장에서의 입지 강화 전략

전략 시장 개발, 이미 생산된 제품에 대한 새로운 시장을 찾는 것으로 구성됩니다.

회사가 이미 장악한 시장에서 판매할 새로운 제품의 생산을 통해 성장 문제를 해결하는 제품 개발 전략입니다.

참조 전략의 두 번째 그룹은 새로운 구조를 추가하여 기업을 확장하는 비즈니스 전략으로 구성됩니다. 이러한 전략을 통합 성장 전략이라고 합니다. . 일반적으로 회사는 사업이 탄탄하고 집중적인 성장 전략을 실행할 수 없으며 동시에 통합 성장이 장기 목표와 모순되지 않는 경우 이러한 전략을 실행할 수 있습니다. 기업은 자산 취득과 내부 확장을 통해 통합적인 성장을 달성할 수 있습니다. 두 경우 모두 업계 내에서 기업의 위치가 변경됩니다. 통합 성장 전략에는 두 가지 주요 유형이 있습니다.

공급업체 인수 또는 통제 강화, 공급을 수행하는 자회사 설립을 통해 기업 성장을 목표로 하는 역수직 통합 전략;

기업과 최종 소비자 사이에 위치한 구조에 대한 통제권을 획득하거나 강화함으로써 기업의 성장으로 표현되는 전방 수직적 통합 전략입니다.

세 번째 참고사업 개발전략은 다각화된 성장전략이다. 이러한 전략은 기업이 특정 산업 내에서 특정 제품으로 특정 시장에서 더 이상 발전할 수 없는 경우 실행됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

기존 사업에서 포로를 찾아 활용하는 중심 다각화 전략 추가 기능신제품 생산을 위해. 동시에 기존 생산은 비즈니스의 중심에 남아 있으며, 선진 시장에 포함된 기회, 사용된 기술 또는 기업의 기타 강점을 기반으로 새로운 생산이 발생합니다.

기존 시장과 다른 새로운 기술이 필요한 신제품을 통해 기존 시장에서 성장 기회를 모색하는 수평적 다각화 전략입니다.

이미 생산된 제품과 기술적으로 관련이 없는 새로운 제품의 생산을 통해 기업이 확장되고 새로운 시장에서 판매된다는 사실로 구성된 복합적 다각화 전략입니다.

성공적인 구현은 여러 요소, 특히 기존 직원, 특히 관리자의 역량, 시장의 계절성 및 필요한 재정 자원의 가용성에 따라 달라지기 때문에 이는 구현하기 가장 어려운 개발 전략 중 하나입니다.

네 번째 유형의 레퍼런스 사업 개발 전략은 다운사이징 전략이다. 이는 기업이 오랜 기간 성장한 후 힘을 재편성해야 하거나 효율성을 높여야 하는 경우, 경기 침체 및 구조 조정 등 경제에 근본적인 변화가 있을 때 시행됩니다. 이러한 경우 기업은 목표를 설정하고 계획된 감축 전략을 사용합니다. 이러한 전략의 구현은 기업에 있어 고통스럽지 않은 경우가 많지만 특정 상황에서는 이러한 전략을 피할 수 없다는 점을 인식해야 합니다. 대부분의 경우 갱신과 일반 가속화는 비즈니스 개발의 상호 배타적인 프로세스이기 때문에 특정 상황에서는 이것이 비즈니스 갱신을 위해 유일하게 가능한 전략입니다. 표적형 비즈니스 축소 전략에는 네 가지 유형이 있습니다.

축소 전략의 극단적인 경우로서 기업이 더 이상 사업을 수행할 수 없을 때 수행되는 청산 전략 단기적으로 수익을 극대화하기 위해 사업에 대한 장기적인 관점을 포기하는 "수확" 전략입니다. 이 전략은 수익성 있게 팔 수는 없지만 수확기에 수익을 창출할 수 있는 막다른 사업에 적용됩니다. 이 전략에는 다음과 같이 조달 비용을 줄이는 것이 포함됩니다.노동

기업이 사업 범위에 장기적인 변화를 가져오기 위해 사업부 또는 사업 중 하나를 폐쇄하거나 매각하는 축소 전략입니다. 종종 이 전략은 산업 중 하나가 다른 산업과 잘 맞지 않을 때 다각화된 기업에 의해 구현됩니다. 이 전략은 더욱 유망한 개발을 위한 자금을 확보하거나 기업의 장기 목표에 더욱 부합하는 새로운 전략을 시작하기 위해 자금을 확보해야 할 때도 구현됩니다.

비용 절감 전략, 주요 아이디어는 비용 절감 기회를 찾고 적절한 비용 절감 조치를 구현하는 것입니다. 이 전략에는 독특한 특징상당히 작은 비용 소스를 제거하는 데 더 중점을 두고 있으며 구현이 임시 또는 단기 조치의 성격을 갖기 때문입니다. 이 전략의 실행에는 생산 비용 절감, 생산성 향상, 채용 축소, 심지어 직원 해고, 수익성 있는 제품 생산 중단, 수익성 있는 시설 폐쇄 등이 포함됩니다.

실제로 기업은 여러 전략을 동시에 구현할 수 있습니다. 이는 다각화된 기업에서 일반적입니다. 그러나 기업은 전략 구현에서 특정 순서를 제공할 수 있습니다.

집중된 성장...거래 기업다섯 차이점 ~에서모조리 기업가지다...

원래 스트라테고스라는 용어는 사람(군사령관)의 역할을 지칭했습니다. 그 후, 이 단어는 "군사 지휘 기술"이라는 새로운 의미를 얻었습니다. 지휘관의 역할을 수행하는 데 필요한 심리적, 행동적 기술에 대해 이야기했습니다. 페리클레스(기원전 450년) 시대에 이 단어는 모든 관리 기술(행정적 재능, 연설, 힘)을 나타내기 시작했습니다. 그리고 알렉산더 대왕(기원전 330년) 시대에 이 용어는 적을 물리치고 통일된 포괄적 통제 시스템을 만들기 위해 군대를 조직하는 능력을 의미했습니다.

전략은 비용 효율적으로 문제를 해결하고 경쟁 우위를 유지하기 위해 기업의 자원, 과학, 기술 및 생산 및 판매 잠재력을 사용하기 위한 우선 순위 방향, 형식, 방법, 수단, 규칙, 기술의 시간순으로 정렬된 시스템입니다.

조직의 전략은 경쟁사와 관련하여 조직의 생존 가능성과 힘을 강화하기 위해 상호 연관된 일련의 장기적인 조치 또는 접근 방식입니다. 조직의 전략은 본질적으로 조직의 활동을 안내하는 일련의 의사 결정 규칙입니다. 일반적으로 회사는 모든 경우에 대해 하나의 전략이 아니라 여러 가지 전략을 가지고 있습니다. 특정 전략의 사용은 변경 프로세스의 상황과 목표, 원하는 속도와 복잡성에 따라 달라집니다. 성공을 위해서는 여러 가지 전략이 동시에 사용되는 경우가 많지만, 그 구현은 위험과 연관되어 있으므로 그 수를 제한하는 것이 필요하다고 생각됩니다.

다각화된 회사에서는 네 가지 조직 수준에서 전략이 개발됩니다(부록 A).

기업 전략(회사 및 활동 영역 전체에 대한 전략)

사업 전략(회사 활동 유형별)

기능적 전략(특정 활동 영역의 각 기능 영역에 대한). 각 활동 영역에는 생산 전략, 마케팅 전략, 재무 전략 등이 있습니다.

운영 전략(주요 구조 단위(공장, 지역 영업 담당자, 부서)에 대한 보다 좁은 전략) 12.

단일 산업 기업에는 세 가지 수준만 있습니다(기업 수준은 없습니다, 부록 A).

기업 전략은 다각화된 회사가 다양한 산업 전반에 걸쳐 비즈니스 원칙을 설정하는 방법과 회사가 다각화된 비즈니스 그룹의 성과를 개선하기 위한 조치 및 접근 방식을 설정하는 방법입니다.

비즈니스 전략은 다음을 목표로 하는 관리와 관련된 조치 및 접근 방식에 중점을 둡니다. 성공적인 활동하나의 특정 비즈니스 영역에서. 비즈니스 전략의 핵심은 강력한 장기적 경쟁 위치를 달성하는 방법을 보여주는 것입니다.

기능적 전략이란 특정 부서(R&D, 생산, 마케팅, 유통, 재무, 인사 등)의 지속적인 활동이나 특정 활동 영역 내의 핵심 기능 영역을 관리하기 위한 계획을 의미합니다.

운영 전략은 주요 조직 단위(공장, 영업 부서, 창고)를 관리하는 방법과 전략적으로 중요한 운영 작업(자재 조달, 재고 관리, 장비 수리, 운송, 광고 캠페인)의 구현을 보장하는 방법을 결정합니다.

나열된 모든 전략은 포괄적이며 하나 이상의 관리 수준에서 전략적 조치를 다룹니다. 전략 개발에 대한 책임은 관련 관리자에게 있습니다. 고위 관리자는 기업 전략을 담당하며, 이 경우 일반적으로 기업 이사회에서 결정을 내립니다. 사업전략을 담당합니다 일반이사기능적 전략에 관한 결정은 중간 관리자가 내리는 반면 비즈니스 관리자는 비즈니스 관리자입니다. 운영 전략은 현지 관리자(하급 관리자)가 개발합니다.

회사가 단일 산업 활동에 종사하는 경우 기업 수준이 없으며 전략적 경제 센터 또는 이익 센터를 위한 전략이 개발됩니다. 비즈니스 수준에서.

M. Porter는 기업이 강화된 경쟁적 위치를 달성할 수 있는 전략에 대한 다섯 가지 옵션을 식별합니다.

a) 비용 리더십 전략에는 제품이나 서비스 생산에 드는 총 비용을 줄이는 것이 포함됩니다.

b) 광범위한 차별화 전략은 회사의 제품에 경쟁 회사의 제품과 구별되는 특정 기능을 제공하는 것을 목표로 합니다.

C) 최고 비용 전략을 통해 기업은 낮은 비용과 광범위한 차별화를 통해 고객에게 더 큰 가치를 제공할 수 있습니다. 목표는 경쟁사의 유사한 제품과 비교하여 최적의(가능한 한 낮은) 비용과 가격을 제공하는 것입니다.

d) 집중적이거나 저비용 시장 틈새 전략은 낮은 생산 비용으로 인해 회사가 경쟁사보다 뛰어난 성능을 보이는 좁은 구매자 세그먼트를 대상으로 합니다.

e) 제품 차별화에 기초한 집중적 또는 시장 틈새 전략은 선택된 부문의 대표자들의 취향과 요구 사항에 가장 적합한 상품과 서비스를 제공하는 것을 목표로 합니다.

전략을 분류하는 또 다른 접근 방식은 회사 내 활동의 기능적 영역을 식별하는 것입니다. 이러한 입장에서 전략은 다음과 같이 나눌 수 있습니다.

회사 활동의 내부 영역에 초점을 맞춘 기능적 전략

주로 외부 영역에서 나타나는 기능적 전략.

첫 번째 유형에는 다음 분야의 전략적 결정이 포함됩니다.

계획;

제어;

조정;

구조적 건물;

동기 부여;

정보 지원.

내부 전략은 외부 환경의 변화에 ​​맞춰 회사 상태를 유지하기 위한 회사의 운영 활동과 더 관련이 있으며 운영 관리에 관한 문헌에서 자세히 논의됩니다.

두 번째 유형에는 다음 전략이 포함됩니다.

투자;

자원 제공;

정치적인;

환경;

기술적;

마케팅.

외부 영역에서 나타나는 기능적 전략은 항상 조직의 내부 환경과 연결되어 있으며 어느 정도 이에 의존하며 개발 과정에 영향을 미친다는 점을 명심해야 합니다.

투자전략은 투자 포트폴리오를 구성하기 위한 전략입니다. 이러한 입장에서 회사 활동 개발, 성장 및 이러한 활동 감소를 목표로 하는 전략을 구분할 수 있습니다.

회사의 투자 활동에는 증권 시장 행동 전략, 생산 확대 전략, 다각화 전략이라는 세 가지 유형이 있습니다.

증권시장에서의 행동전략. 이 전략은 투자와 현재 문제 해결을 위한 추가 재정 자원을 동원하기 위한 규칙 개발로 구성됩니다. 재정 업무. 이 전략의 일환으로 이러한 시장을 모니터링하고, 시장 상황의 변화를 지속적으로 모니터링하고, 대출을 받기 위해 선호하는 형태와 조건을 선택하고, 전략적 목표를 가장 잘 충족하는 유가 증권의 취득 또는 판매 순간을 선택하기 위한 규칙과 기술이 개발되고 있습니다. 회사를 선정하고, 가장 신뢰할 수 있는 증권 발행인을 선정합니다.

생산 확대 전략. 이러한 전략은 제품, 시장, 경쟁적 위치, 기술의 네 가지 요소 중 하나 이상의 상태 또는 변화에 따라 분류될 수 있습니다.

집중(집약적) 성장 전략에는 제품이나 시장의 변화와 관련된 전략이 포함되며 다른 요소에는 영향을 미치지 않습니다. 이 전략은 회사가 기존 시장에서 제품과 관련된 기회를 아직 완전히 소진하지 않았으며 위치를 강화할 수 있는 경우에 적합합니다. 동시에 회사는 새로운 시장 진출 기회를 고려하고 있습니다. 동시에 업계를 바꾸지 않고 제품을 개선하거나 새로운 제품 생산을 시작하려고 노력하고 있습니다.

집중적인 성장 전략의 틀 안에서 우리는 시장 침투 전략, 시장 개발 전략, 제품 개발 전략을 구분할 수 있습니다.

시장 침투 전략은 기존 제품을 새로운 시장에 도입하여 매출을 늘리는 것을 목표로 합니다. 여기서는 새로운 영토 시장과 동일한 지역 시장의 새로운 부문(예: 소비자 시장에 대한 산업재 공급)이 모두 새로운 시장으로 간주됩니다. 시장 개발 전략은 주로 영업 시스템과 마케팅 노하우에 의존합니다.

시장 개발 전략의 일환으로 기업은 기존 시장에서 기존 제품의 판매를 늘리려고 노력하며 이는 궁극적으로 생산 발전을 촉진합니다.

제품 개발 전략은 회사가 이미 개발한 시장에서 판매될 개선된 제품이나 새로운 제품의 개발을 통해 매출을 늘리는 것을 목표로 합니다. 이 전략에는 제품 특성 변경, 제품 범위 확장, 제품 라인 업데이트, 제품 품질 개선 등이 포함될 수 있습니다. .

통합 성장 전략은 기업이 생산 및 상품 판매 체인에서 전략적으로 중요한 연결을 제어함으로써 생산을 발전시키고 수익성을 높일 수 있을 때 정당화됩니다. 이러한 전략은 새로운 구조를 추가하여 회사를 확장하는 것과 관련이 있습니다.

다각화 전략. 이러한 전략은 주로 제품, 시장, 산업, 경쟁 위치, 기술의 상태 또는 변화와 관련이 있습니다. 다각화를 시작할지 여부는 부분적으로는 현재 산업에서 회사가 성장할 수 있는 능력과 부분적으로는 경쟁적 위치에 달려 있습니다.

첫째, 회사는 특정 다각화 결정이 자사의 주식 성과를 향상시킬 수 있는지 여부를 평가해야 합니다. 이 경우 다음 기준을 사용할 수 있습니다.

매력의 기준. 다각화를 위해 선택한 산업은 좋은 투자 수익을 얻는 관점에서 충분히 매력적이어야 합니다. 진정한 매력은 유리한 경쟁 조건과 장기적인 수익성을 촉진하는 시장 환경에 의해 결정됩니다.

진입 비용 기준. 새로운 산업에 진입하는 데 드는 비용은 이익 전망을 훼손하지 않도록 너무 높아서는 안 됩니다. 산업이 매력적일수록 진입 비용이 더 많이 듭니다. 새로운 회사에 대한 진입 장벽은 항상 높습니다. 그렇지 않으면 "신규"의 흐름으로 인해 다른 회사의 이익 가능성이 0으로 줄어들 것입니다. 따라서 이미 이 분야에서 활동하고 있는 회사를 인수하는 것은 상당히 비용이 많이 드는 작업입니다. 새로운 산업에 대한 높은 진입 수수료는 주식 수익률 증가 가능성을 감소시킵니다.

추가 혜택 기준. 다각화하는 기업은 경쟁 우위를 창출하기 위해 어느 정도 노력해야 합니다. 새로운 분야활동 또는 새로운 모습활동은 회사의 현안에서 경쟁 우위를 유지할 수 있는 특정 잠재력을 제공해야 합니다. 이전에는 존재하지 않았던 경쟁 우위를 창출하면 추가 이익을 창출하고 주식 수익률을 높일 수 있습니다.

기업의 다각화 활동이 위의 세 가지 기준을 충족한다면 추가 주식 수익을 창출할 수 있는 잠재력이 큽니다. 한두 가지 기준만 충족된다면 다각화는 상당한 우려를 불러일으킵니다.

투자 활동 전략과 달리 목표 감소 전략도 구별됩니다.

축소(붕괴) 전략에는 사업 단위를 매각하거나 독립된 구조 단위로 분리하는 것이 포함됩니다. 모회사는 이 부서를 완전히 포기하거나 부분적인 통제권만 유지합니다(이 부서를 부분적으로 소유). 보다 유망한 활동을 개발하거나 회사의 목표와 보다 일치하는 새로운 활동을 시작하기 위해 자금을 확보해야 할 때 이 전략이 실행되는 경우가 많습니다.

비용 절감 전략은 다운사이징 전략과 매우 유사합니다. 그러나 이 전략은 주로 활동 유형 자체가 아니라 회사 활동과 관련된 상대적으로 작은 비용 소스를 줄이는 데 중점을 둡니다. 예를 들어, 수익성이 없는 제품의 생산 중단, 인력 감축 등에 대해 이야기할 수 있습니다.

"수확" 전략에는 단기적으로 소득을 극대화하기 위해 사업에 대한 장기적인 관점을 포기하는 것이 포함됩니다. 수익성 있게 판매할 수 없는 유망한 사업에 적용됩니다. 이 전략에는 특정 유형의 활동을 0으로 줄이는 기간 동안 가능한 최대 소득을 얻는 것이 포함됩니다.

제거 전략은 목표 감소 전략의 극단적인 경우를 나타냅니다. 이 경우 회사는 활동 효율성 향상을 위해 인력을 재편성해야 하므로 단기간에 개별 사업부를 청산(폐쇄)합니다. 또는 회사가 일부 활동 영역을 포기합니다.

전략 개발은 창의적인 과정이며 법률, 규정, 표준 및 지침에 따라 수행될 수 없으며 이는 회사 개발 목표의 형성과 관련됩니다.

수행된 연구에 따르면, 일반적인 의미에서 경영전략은 기업의 입지 강화, 소비자 만족, 목표 달성을 목표로 하는 기업 경영 계획인 것으로 나타났습니다.

경영전략 현대 조직공급, 생산, 재무, 마케팅, 인사, 연구 및 개발 등 수많은 기능과 부서를 다루며 설정된 목표를 달성하는 수단입니다.

엔터프라이즈 개발 전략은 설정된 목표를 달성하고 작업을 구현하는 방법입니다.이는 구체적인 단계, 방법, 전술적 조치가 없는 장기 계획입니다. 변화하는 외부 환경에 비즈니스를 적응시키기 위해서는 전략 개발이 필요합니다. 내부 환경시장 상황에서.

계획의 일부인 전략

기업 개발 전략의 선택은 해당 기업에서 개발된 예측 및 계획 시스템의 일부입니다.

계획 서비스가 더 길고 조화롭게 작동할수록 전략 선택이 더 정확하고 적절해지며, 이를 구현하면 기업이 시장 틈새 시장을 꾸준하고 확고하게 발전시킬 수 있습니다.

전략 선택에는 항상 외부 및 내부 환경 상태에 대한 정보 수집이 선행됩니다. 외부 환경은 특정 기업의 효율성에 영향을 미칠 수 있는 모든 프로세스의 상태를 나타냅니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

• 기업이 제조한 제품의 시장 상황;
• 기업의 제품을 대체할 수 있는 제품의 시장 상황
• 일반적으로, 특히 기업 제품과 관련된 인구의 구매력;
• 인구의 구매력 변화에 대한 전망 및 요인;
• 제품 판매에 영향을 미치는 지리적, 인구학적 요인;
• 정황;
• 다양한 계층적 수준의 법률 및 규정;
• 국가 발전 전략.

내부 환경에 대한 정보는 항상 분석이 필요하지만 항상 존재하며 수집할 필요가 없는 것 같습니다. 그러나 대기업의 업무를 부서별 보고서만을 토대로 분석하는 것이 항상 효과적인 것은 아닙니다. 전략을 선택할 때 조직의 상태를 정확하게 알기 위해서는 다음과 같은 사항을 실행해야 한다. 내부감사선택한 방향.

전략 선택은 예측에서 계획으로 전환되는 과정에서 수행됩니다. 기업, 국가, 지역, 인류의 발전에 대한 예측은 다양한 개발 시나리오입니다. 시나리오 중 하나를 선택하는 것이 전략의 선택입니다.

기업 전략의 유형

가장 많은 기업 전략 일반적인 견해:

• 성장 전략;
• 제한된 성장 전략;
• 감소 전략;
• 청산 전략;
• 혼합 전략;
• 제품 개발 전략;
• 산업 발전 전략.

그러나 대기업, 특히 지점 수가 많은 기업에서는 구조 부품, 산업 및 활동 영역별로 전략을 수립하는 것이 가능합니다. 더욱이 그것들은 모두 전체 전략과 일치하지 않을 수도 있고 심지어 모순될 수도 있다.

보다 자세한 버전에서는 다음 전략이 구별됩니다.

• 차별화, 즉 특정 조직 내에서 완전히 새로운 제품이나 서비스의 창출입니다.
• 비용을 최소화하여 할인된 가격으로 제품을 제공함으로써 시장을 장악하는 절대 비용 리더십;
• 특정 시장 부문의 제품 시장에 집중하거나 집중합니다.

대부분의 기업, 특히 대규모 기업은 혼합 전략을 선택합니다. 이는 다음 유형의 전략을 조합하여 구현할 수 있습니다.

진보적 - 제조업체와 최종 소비자 사이에 위치하는 구조 형성을 통해 기업의 성장을 의미합니다.

퇴행적 - 새로운 원자재 및 공급업체 인수를 통한 성장을 포함합니다.

수평적 - 경쟁 기업을 흡수하거나 시장에서의 활동을 엄격하게 통제하기 위한 조치입니다.

전략 선택 시 위험과 불확실성

어떤 전략을 선택하든 특정 위험이 따릅니다. 이는 시장 상황의 큰 역동성과 절대적으로 불가능하기 때문입니다. 정확한 예측. 모든 예측은 사건, 조건 및 요인의 진자가 흔들리는 범위입니다. 예측가들의 노력으로 이 범위를 좁힐 수는 있지만 어느 누구도 이를 점 수준으로 줄일 수는 없습니다. 그러나 점조차도 공간이다.

의사결정 시 다음과 같은 위험 계층 구조를 구분할 수 있습니다.

1. 무제한 성장. 전략은 단기간 동안만 채택될 수 있습니다. 위험은 급속한 과잉 생산 가능성, 시장 틈새 시장 채우기, 침체 지점까지 개발 속도 감소 등입니다.
2. 절감. 위험은 중요한 구조, 방향, 기술, 제품 범위의 일부, 개발 방향 등의 손실입니다. 이러한 손실은 잘못된 예측이나 새로운 요인 및 조건의 출현으로 인해 발생할 수 있습니다.
3. 변제. 정의상 청산에는 위험이 없는 것처럼 보입니다. 기업이 청산되면 위험할 것이 없기 때문입니다. 그러나 부정확한 예측 계산에 따른 청산은 주주 및 소유자의 자본 손실은 물론 기업의 일부가 청산될 때 돌이킬 수 없고 비합리적인 손실을 초래합니다.
4. 적당한 성장. 이것은 신중한 작은 단계의 전략입니다. 큰 이익을 약속하지는 않지만 손실 가능성을 최소화합니다.

등장부터 산업 생산위험, 손해 및 손실을 최소화하는 것은 과학자와 실무자의 마음을 걱정했습니다.

20세기 후반 인류는 전쟁과 혁명, 세계적인 위기를 겪으면서 이 문제에 대한 해결책을 찾았습니다. 계획 시스템의 도움을 받아야만 위험을 최소화할 수 있습니다.

이 아이디어의 발전은 다양한 기획의 형태와 방법으로 실현되었습니다. 가장 효과적인 계획 형태는 지속적인 계획으로, 계획의 계층 구조(전략-장기-중기-단기) 내에서 지속적인 단기 계획이 수행되는 경우입니다. 그 본질은 상황 분석 결과와 이전에 채택한 계획의 구현을 기반으로 1 년 또는 다른 기간 동안 월별 계획을 채택하는 것입니다. 그러나 이러한 계획은 대기업이나 해당 시스템의 조건에서만 가능합니다. 소규모 생산자들은 그러한 모니터링을 감당할 여력이 없기 때문에 스케줄링 프레임워크 내에서 전략을 조정해야 하며, 이는 또한 효과적일 수 있습니다.

전략 개발 알고리즘

기업이나 그 구조에 대한 개발 전략을 개발하는 것은 복잡한 다단계 프로세스입니다. 이는 다음 단계로 구성됩니다.

1. 개발된 전략의 틀 내에서 기업의 사명을 정의합니다. 사명은 기업의 위치와 역할로 이해됩니다. 현대 사회. 미션은 “왜 사회에 이 기업이 필요한가?”라는 질문에 대한 답입니다. 임무의 예: 특정 유형의 상품이나 서비스에 대한 인구의 요구를 충족합니다.
2. 전략 개발의 목표는 항상 비즈니스의 관리 효율성을 개선하고 시장에서의 입지를 안정화하는 것입니다.
3. 문제가 해결되었습니다. 목표는 임무를 완료하면서 목표를 향해 나아가는 단계입니다. 여기에는 다음이 포함될 수 있습니다.

• 새로운 전략적 조건에서 회사의 이미지를 형성합니다.
• 목표 지도와 스코어카드 개발;
• 장기, 중기, 단기 전략 실행 계획을 개발합니다.
• 1년 이하의 전략 실행 일정을 개발합니다.

1. 전략 콘텐츠의 구성. 다음과 같을 수 있습니다.

• 강하고 약점기업 활동에서;
• 기회와 위협 평가;
• 전략의 기회, 위협, 강점 및 약점 간의 인과관계;
• 대안의 맥락에서 의사결정 지도 작성(예: 강점/기회, 약점/기회, 강점/위협, 약점/위협)
• 전략적, 중기적, 운영적 목표의 계층 구조를 작성합니다.
• 다양한 기간의 목표를 특징짓는 지표 식별;
• 결정을 실행하는 순서와 복잡성에 대한 설명
• 책임있는 집행자의 임명.

1. 전략 개발에 관한 전문가 그룹의 작업.

~에 예비 단계전문가의 작업 프로세스의 책임, 달력 날짜 및 단계를 분배하여 실무 그룹이 생성됩니다.

첫 번째 단계. 비교와 일반화의 가능성을 제공하기 위해 기업의 내부 및 외부 환경을 평가하는 방법론이 개발되고 있습니다. 전문가 그룹의 모든 구성원은 단일 템플릿에 따라 작업합니다.

두 번째 단계. 비즈니스 개발의 기회와 위협 측면에서 기업의 외부 환경을 평가합니다. 전문가 그룹의 각 구성원은 독립적으로 작업합니다.

세 번째 단계. 기업 개발 전망의 강점 또는 약점, 기회 및 위협에 대한 집단 전문가 평가. 평가 결과를 바탕으로 통일된 입장이 개발되고 위협과 기회의 계층이 개발됩니다.

네 번째 단계. 피드백 연결에 대한 설명을 통해 개체 쌍 간의 원인과 결과 관계를 식별한 다음 유사하게 이러한 쌍 간의 연결을 정의합니다.

다섯 번째 단계. 강점, 기회, 위협 간의 인과관계를 확립합니다.

여섯 번째 단계. 시나리오 솔루션의 전문가 평가를 위한 템플릿 매트릭스 작성.

일곱 번째 단계. 하나 또는 다른 개발 시나리오의 채택과 관련하여 기업 내부 환경의 변화를 평가합니다.

여덟 번째 단계. 브레인스토밍 기술을 사용하여 집단적 결정을 내립니다.

아홉 번째 단계. 선택한 전략의 구현 시기와 단계를 결정하고 전략 맵을 작성합니다.

기업 전략은 순서대로 확정되면 채택된 것으로 간주됩니다. 세부적인 전략 채택을 위한 알고리즘은 기업의 규모와 역량은 물론, 새로운 전략을 채택할 때 예상되는 변화의 급진성에 따라 달라집니다.

조직이나 기업 전체가 전략적 개발에서 어디로 이동할 수 있습니까? 가장 일반적인 형태, 추상적으로 조직에는 전략적 개발을 위한 다음과 같은 옵션이 있습니다.

• 모든 것을 변경하지 않고 그대로 두십시오.
• 내부 성장 전략을 선택합니다.
• 외부 성장 전략을 선택합니다.
• 투자 철회 전략을 선택하십시오.

이러한 전략적 개발 옵션을 더 자세히 살펴보겠습니다.

I. 변경사항 없음

이것도 하나의 전략이며 다른 전략과 마찬가지로 내부 및 외부 환경에 대한 조사를 통해 충분히 정당화될 수 있습니다. 일반적으로 이는 회사가 동일한 고객에게 동일한 제품이나 서비스를 생산하거나 공급한다는 것을 의미합니다. 이러한 전략은 제품 수명주기가 긴 회사(예: 중공업)에서 자주 사용되며 공교육, 의료, 사법 시스템, 지방자치 서비스 및 기타 조직에서 가장 바람직한 것으로 간주됩니다. 변화를 구현하는 것은 동시에 실존적 위협 조직이 아닙니다. 불행하게도, 역동적이고 끊임없이 변화하는 환경에서 이러한 편리하고 안정적인 위치는 대부분의 기업에서 용납되지 않으며 경쟁에서 패배하게 됩니다.

II. 내면의 성장.

이 전략 그룹은 조직이 올바른 일을 하고 있으며 이러한 활동을 확장할 가치가 있다는 가정을 기반으로 합니다. 조직은 개발을 위한 충분한 자원을 가지고 있다고 가정합니다. 또 다른 질문은 어느 방향으로 방향을 정할 것인가입니다. 내부 성장에 초점을 맞춘 조직이 따를 수 있는 네 가지 전략은 집중, 시장 개발, 제품 개발, 갱신입니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

내부 회사 성장 전략

1. 시장 침투력 강화(집중) 이러한 전략을 사용하려면 회사가 더 큰 규모로 집중하고 회사가 성공을 입증한 작업을 더 잘 수행해야 합니다. 이 전략은 일반적으로 성공합니다.

• 기존 시장이 회사가 제공하는 특정 제품이나 서비스로 포화되지 않은 경우
• 기존 구매자의 비중을 크게 늘릴 수 있는 경우
• 주요 경쟁사의 시장 점유율이 감소하는 반면 업계 전체의 매출은 증가하는 경우
• 처음에는 판매량과 마케팅 비용이 금전적으로 밀접한 관계가 있었을 때;
• 규모의 경제가 증가하면 주요 경쟁 우위가 제공됩니다.

2. 시장 개발. 이 경우 회사는 이미 개발된 시장에 다양한 제품 수정을 도입합니다. 이 전략은 다음과 같이 적용 가능합니다.

• 새로운 유통 채널을 사용할 수 있는 경우 - 신뢰할 수 있고 저렴하며 고품질입니다.
• 조직이 수행하는 작업에서 매우 성공적인 경우;
• 아직 발견되지 않았거나 포화되지 않은 새로운 시장이 있을 때;
• 조직이 생산 확대에 대처하는 데 필요한 자본과 노동 자원을 보유하고 있는 경우
• 조직의 생산 능력이 초과된 경우.

3. 제품 개발. 이 전략에는 시장에서의 입지를 강화하기 위해 상당한 제품 수정이나 기존 제품에 새로운 제품 추가가 포함됩니다. 가장 성공적인 전략:

• 회사가 새로운 활동을 시작할 때;
• 조직이 성숙 단계에 있는 성공적인 제품을 보유하고 있는 경우 수명주기; 제품(가격)에 만족한 고객을 미래에도 신제품의 소비자로 유지한다는 아이디어입니다.
• 기존 제품 및 서비스 판매에 대한 긍정적인 경험을 바탕으로 새로운(개선된) 제품을 제공하는 것이 합리적입니다.
• 조직이 급속한 기술 발전을 특징으로 하는 산업에서 운영되는 경우.

4. 업데이트. 이 전략에는 제품이나 서비스의 중요한 변화가 포함됩니다. 기존 제품을 새로운 제품으로 교체하는 것을 의미하며, 이는 새로운 제품 수명주기를 의미합니다. 이러한 전략은 회사의 위상을 크게 높이고 경쟁 우위를 창출할 수 있지만 비용이 상당히 많이 들기 때문에 적절한 자금 조달이 필요합니다.

III. 외형적인 성장

이러한 전략은 인수, 합병, 수직적 통합, 다각화(즉, 노력과 투자의 분배)를 통해 구현됩니다. 다양한 유형결과가 서로 직접적으로 관련되지 않은 활동). 일반적으로 조직은 환경 분석 결과에 따라 외부 성장을 향해 나아갑니다. 조직의 강점과 외부 환경 요소를 점점 더 적극적으로 관리할 수 있는 능력을 결합할 수 있는 조건이 환경에서 발견됩니다. 그 중 일부는 회사에 있어요.

기업의 외부 성장 전략

1. 동일한 생산분야에 종사하는 둘 이상의 회사의 수평적 통합 또는 합병. 전략은 회사가 주요 경쟁사 또는 가치 사슬의 동일한 단계에서 운영되는 다른 회사를 인수하거나 합병하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 현재 사업 유형별 기업의 지역 간 수평 통합 과제는 러시아의 RAO UES에서 설정했습니다.

2. 생산이 단일 목표로 연결되는 수직적 통합 또는 다양한 회사의 결합. 다양한 음료를 생산하는 기업이 유리 포장 공장을 인수하는 것이 그 예가 될 수 있습니다. 이 전략에는 일반적으로 회사에 원자재를 공급하거나 해당 회사의 제품 및 서비스 구매자인 회사를 인수하는 것이 포함됩니다. 이는 가치 사슬의 반대 방향(즉, 원자재 공급 제어 방향) 또는 순방향(유통 네트워크 제어 방향)으로 수행될 수 있습니다. 직접 통합이 적합합니다.

• 조직의 기존 유통 네트워크가 매우 비싸거나, 신뢰할 수 없거나, 조직의 제품(서비스) 유통 요구를 충족할 수 없는 경우
• 품질 유통 네트워크가 이를 보유하고 있는 회사에 경쟁 우위를 제공하는 방식으로 제한되는 경우;
• 조직이 자체 상품을 배포하는 새로운 활동에 대처하는 데 필요한 자본과 노동 자원을 모두 갖춘 경우
• 안정적인 생산의 이점이 특히 클 때; 이 경우 조직은 직접 통합을 통해 제품에 대한 수요를 늘릴 ​​수 있습니다.
• 기존 도매업자나 소매업자가 회사보다 이윤폭이 더 높은 경우 이러한 상황은 회사 자체가 수익성 있게 자신의 자산을 분배할 수 있다고 가정합니다. 자신의 물건직접 통합을 통해 더욱 경쟁력 있는 가격을 구축할 수 있습니다.

역방향 통합은 다음과 같은 경우에 적합합니다.

• 조직의 기존 공급업체가 지나치게 비싸거나 신뢰할 수 없거나 부품, 구성 요소 또는 원자재에 대한 회사의 요구를 충족하지 못하는 경우;
• 조직이 빠르게 성장하는 제조 산업에서 경쟁하는 경우 따라서 생산량이 감소하는 산업으로의 다각화(전환)는 수익성이 낮습니다.
• 조직이 자체 원자재를 공급하는 새로운 유형의 활동에 대처하는 데 필요한 자본과 노동 자원을 모두 갖춘 경우
• 안정적인 가격의 이점이 특히 중요한 경우 이 전략을 채택함으로써 조직은 후방 통합을 통해 원자재 비용 및 제품 관련 가격을 안정화할 수 있습니다.

3. 동심원의 다양화. 관련된 상품이나 서비스 분야에 대한 소개를 포함합니다. 기존 제품또는 기술이나 마케팅을 통한 서비스. 이 전략은 시너지 효과의 가능성을 제공합니다. 전반적인 결과두 가지 유형의 활동의 개별 결과의 합을 초과합니다. 예를 들어, 처음에는 커피를 전문으로 했으며 현재는 생산과 같은 다른 영역에서 자리매김하고 있는 세계 최대 식품 제조업체인 Nestle 회사의 행동 방식이 바로 이것이었습니다. 과자, 패스트 푸드, 애완 동물 제품, 의약품, 음료. 일반적으로 이 전략은 다음 조건에서 권장됩니다.

• 조직의 주요 산업이 해당 연도의 매출 및 이익 감소를 경험할 때;
• 새로운 제품이지만 기존 제품과 관련된 제품의 추가가 기존 제품의 판매를 크게 자극하는 경우
• 새롭지만 기존 제품과 관련된 경우 매우 경쟁력 있는 가격으로 제품을 제공할 수 있습니다.
• 새롭지만 기존 제품과 관련된 제품의 경우 조직 활동의 기존 최고점과 최저점의 균형을 맞추는 계절별 판매 수준이 있습니다.
• 조직이 생산한 제품이 수명 주기 중 쇠퇴 단계에 있는 경우
• 조직에 강력한 경영진이 있을 때.

4. 대기업 다각화. 이 전략에는 기존 기술이나 시장과 직접적으로 관련되지 않은 상품이나 서비스 영역에 기업이 진출하는 것이 포함됩니다. 이는 위험도가 높은 전략으로 간주됩니다. 예를 들어, 음료 생산을 전문으로 하는 Veda 회사는 2002년 대규모 야금 기업인 Dneprospetsstal의 지분 60%를 인수하여 새로운 시장 진출을 계획하고 있습니다. 그러나 비핵심 생산 관리로 인해 1년 이내에 주식이 매각될 정도로 심각한 문제가 많이 발생했습니다. 이 전략은 정당하다고 말할 수 있습니다.

• 조직이 주로 운영되는 산업에서 연간 매출 및 이익이 감소하는 경우
• 조직이 새로운 산업에서 성공적으로 경쟁하는 데 필요한 자본과 재능 있는 관리자를 보유하고 있는 경우
• 조직이 매력적인 투자 기회인 관련 없는 기업을 인수할 기회가 있는 경우
• 인수된 기업과 인수하는 기업 사이에 재정적 시너지가 있을 때;
• 조직의 기존 제품 판매 시장이 포화된 경우
• 역사적으로 한 산업에 집중해 온 조직에 대해 경쟁을 제한하는 법안이 사용될 수 있는 경우.

외부 전략의 잠재력은 상당합니다. 이는 일반적으로 인수, 합병 및 창설을 통해 구현됩니다. 합작 투자또는 원자재 생산자부터 최종 소비자까지 특정 회사의 기존 가치 사슬의 시작 또는 끝에 있는 회사와의 파트너십 계약이 포함될 수 있습니다. 이들의 주요 임무 다양한 형태성장은 시장점유율의 증가와 재무적 시너지를 달성할 수 있는 능력을 의미합니다.

외부 자금 조달 성장 전략을 선택하는 회사는 다음과 같은 다양한 이점을 얻을 수 있습니다.

• 내부 성장 전략에 집중하는 경우보다 외부 자금을 통한 성장이 더 빠르다.
• 경쟁자를 확보하여 경쟁을 줄일 수 있습니다.
• 신기술이나 경영능력 등 필요한 자원을 신속하게 습득하는 것이 가능해진다.
• 회사 제품 범위의 균형을 맞추거나 보충할 수 있습니다.
• 회사의 이익과 매출의 안정성을 달성할 수 있는 기회를 제공합니다. 이는 일반적으로 회사의 최고점과 최저점의 균형을 이루는 수입과 판매 구조를 가진 기업을 인수함으로써 달성됩니다.
• 효율성과 수익성을 높일 수 있습니다. 이는 시너지 효과를 통해 달성됩니다.
• 자금 활용이 보장되는 기업 인수를 통해 현명한 투자가 가능합니다. 최선의 방법으로내부 성장 전략에 재투자하는 것보다

이는 외부 성장 전략을 실행하는 몇 가지 일반적인 이유이지만, 이제 우리는 다각화(동심원 및 대기업)와 통합(수평 및 수직)이라는 구체적인 외부 성장 전략을 탐구하는 데 집중할 것입니다.

다각화

이러한 전략은 제품 및 시장 측면에서 기존 포트폴리오를 확장하는 것이 특징입니다. 회사는 신제품을 출시하거나 새로운 시장을 개발하여 활동 범위를 확장합니다. 다각화와 다른 기업의 인수는 동의어가 아니라는 점에 유의해야 합니다. 인수는 다각화로 이어지지 않을 수 있으며(예를 들어 주유소 네트워크를 소유한 회사가 다른 주유소를 인수하는 등 단일 프로필 기업을 인수하는 경우) 앞서 언급한 것처럼 다각화는 내부 개발을 통해 달성할 수도 있습니다( 내부 자원에 의존하는 회사가 활동에서 새로운 방향을 개발하기 시작하면 동일한 회사 - 주유소 소유자가 다층 주차장 건설을 시작할 수 있습니다.

일반적으로 다각화의 주된 이유는 위험을 줄이려는 욕구입니다. 다각화된 비즈니스의 경우 한 활동 영역의 실패는 다른 활동 영역의 성공으로 보상될 수 있습니다. 따라서 회사가 개발한 하나의 제품이나 시장에 대한 회사의 의존도가 줄어듭니다. 또한 다각화는 가용 자금의 효율적인 사용을 보장합니다. 예를 들어, 조직에 여러 개의 캐시카우 사업(즉, 많은 현금을 창출하는 사업)이 있는 경우 수익을 새로운 활동 영역에 투자할 수 있습니다. 이는 조직의 주요 산업이 쇠퇴하고 있는 경우 특히 중요하며, 이 경우 다각화가 해당 산업에서 벗어나는 경로가 될 수 있습니다.

동심형 다각화와 대기업 다각화는 종종 구별됩니다. 이 두 가지 유형의 전략의 차이점은 무엇입니까?

동심원 다양화조직이 기존 제품이나 서비스와 유사한 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 기업을 인수할 때 사용됩니다. (예를 들어, 다수의 주유소를 소유한 회사가 다른 주유소를 인수하는 경우.) 외부 수단을 통해 동심원적으로 다각화를 원하는 조직은 시장, 유통 채널, 기술 측면에서 자신과 중요한 관련이 있는 비즈니스 조직을 찾을 것입니다. 그리고 자원 요구. 동심원 다각화의 재정적 이점은 일반적으로 중장기적으로 발생합니다.

대기업 다각화조직이 기존 제품, 서비스 및 시장과 명백한 연관성이 없는 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 기업을 인수할 때 실현됩니다. (예를 들어 건설회사가 매장을 인수하는 경우) 대기업의 다각화는 종종 상당한 재정적 시너지 효과를 낳습니다. 이는 세금 혜택을 받을 가능성이 있기 때문에 사용하는 것이 더 좋습니다. 재원등.

이 전략은 일반적으로 회사가 다른 프로필의 새로운 기업을 효과적으로 관리하는 데 필요한 관리 기술을 보유하지 않을 수 있기 때문에 위험 수준이 높은 것으로 간주됩니다. 이 전략은 주로 가격 변화에 덜 민감한 대기업에 적합합니다.

완성

통합은 수평과 수직의 두 방향으로 이루어질 수 있습니다. 따라서 두 가지 유형의 전략이 구별됩니다.

수평적 통합. 가장 일반적으로 수평적 통합 전략은 기업이 주요 경쟁사 또는 가치 사슬의 유사한 단계에서 운영되는 기업을 인수하거나 합병할 때 발생합니다. 그러나 두 조직의 시장 부문이 다를 수 있습니다. 합병으로 인한 시장 부문의 결합은 회사에 새로운 경쟁 우위를 제공하고 장기적으로 상당한 수입 증가를 약속합니다. 여러 가지가 있습니다 특징적인 이유, 이는 수평적 통합 전략의 선택에 기여하며 그 중 다음 사항에 주목합니다.

• 수평적 통합은 제조업의 성장 특성(예: 급속한 성장)과 연관될 수 있습니다.
• 합병으로 인한 규모의 경제 증가는 주요 경쟁 우위를 강화할 수 있습니다.
• 조직은 확장된 회사를 관리할 수 있는 과도한 재정 및 노동 자원을 보유할 수 있습니다.
• 풀링은 가까운 대체품인 제품을 제거하는 수단일 수 있습니다.
• 그들이 구매하려는 경쟁자는 재정적 자원이 크게 부족할 수 있습니다.

수직적 통합. 이 전략은 회사가 제품의 시장 판촉, 최종 구매자에 대한 판매(순방향 수직 통합) 및 원자재 또는 서비스 공급(역수직 통합)과 관련된 활동을 확장한다는 것을 의미합니다. 고객이나 유통망을 보호하고 구매 제품을 보장합니다. 역수직계열화는 더 높은 가격에 제품을 공급하는 공급업체를 확보하는 것을 목표로 한다. 저렴한 가격경쟁사보다.

수직적 통합에는 또한 여러 가지 장점과 단점이 있으며 그 중 일부는 아래에 나와 있습니다.

결점:

• 수직적 통합은 위험을 증가시키는 경향이 있습니다. 조직이 한 시장 부문에 집중하면 다음 부문에 대한 의존도가 높아집니다. 일반적인 입장이 업계의 업무;
• 수직계열화는 외부 환경의 변화로 인해 의사결정의 유연성이 저하될 수 있습니다. 이는 기업의 경쟁 우위가 통합 과정에 포함된 공급자 또는 구매자의 경쟁력과 관련되어 있기 때문에 발생합니다.
• 또한 회사 자산의 애착 정도가 증가함에 따라 회사가 이러한 유형의 사업을 종료하는 데 상당한 장애물이 될 수 있습니다. 경기 침체기에 판매하기가 훨씬 더 어려울 것입니다.
• 조직의 새로운 부서에는 다른 관리 기술이 필요할 수 있습니다. 이는 상당한 비용이 될 수 있으며 전략에 내재된 위험의 정도를 증가시킵니다.

장점:

• 실현할 수 있는 새로운 절약 기회가 발생합니다. 여기에는 더 나은 조정 및 관리, 취급 및 운송 비용 절감, 최고의 사용지역, 용량, 시장 정보 수집 용이, 공급업체와의 협상 감소, 거래 비용 절감 및 안정적인 관계로 인한 이점;
• 수직적 통합은 더 촉박한 기한 내에 배송 조직을 보장해야 합니다.
• 이 경로를 통해 공급자와 구매자의 상당한 시장 지배력에 대응할 수 있습니다.

IV. 거절 또는 매각

이러한 전략을 사용하면 성장을 위해 돈이 투자되지 않습니다. 이러한 전략은 일반적으로 위기 상황에서 사용되며 다음 조치를 포함합니다.

1.절약. 이 조치에는 이익 감소 상황에 대처하기 위한 회복 조치의 이행이 포함됩니다. 이 전략은 외부 및 내부 분석 결과, 회사가 회복되면 살아남을 수 있다고 결론지을 때 사용됩니다. 절감에는 비용 절감, 추가 수입원 창출, 자산 감소 또는 이러한 모든 조치가 동시에 포함될 수 있습니다. 이러한 모든 조치에는 비용 통제 강화가 포함됩니다.

2.옮기다. 특정 유형의 제품이나 서비스에 대한 새로운 전략적 위치를 채택하는 것과 관련됩니다. 해제된 리소스는 해당 특정 영역으로 리디렉션됩니다. 그러한 전략의 예로는 상품(서비스)의 범위를 줄이는 것이 있습니다. 이를 위해서는 개별 상품(서비스) 중 수익성이 가장 낮고 수익성이 가장 높은 상품(서비스)을 결정하고, 어려운 시기에 회사가 생존하는 데 도움이 될 상품(서비스)에 맞춰 생산 방향을 바꾸는 것이 필요합니다.

3.투자 철회. 일반적으로 사업체 일부의 매각이 포함됩니다. 이러한 매각은 사업의 나머지 영역을 개발하는 데 절실히 필요한 자원을 제공할 수 있습니다. 오늘날 가장 일반적인 매각 형태는 회사의 일부가 경영진에게 매각되는 '경영진 인수'입니다. 모회사(이전에 회사를 소유했던 회사)는 일정 기간 동안 매각되는 회사의 지분을 보유할 수 있습니다. 일반적으로 이 몫은 이연 지불 금액과 동일합니다. 이를 예를 들어 설명하겠습니다. 회사 코드네임 Alpha는 자동차 서비스 센터와 매장을 소유하고 있지만 위기로 인해 매장에 더 나은 자금 조달을 제공하기 위해 사업에서 수익성이 가장 낮은 부분인 자동차 서비스 센터를 매각해야 합니다. 자동차 서비스는 기존 경영진에게 이전되며, 동시에 관리자는 소유자가 됩니다. 관리자에 의한 매수는 양 당사자 모두에게 편리합니다. Alpha 회사는 구매자를 찾을 필요가 없으며 자동차 서비스의 새로운 소유자가 되는 관리 팀은 기업에 대한 완전한 정보를 갖고 있으며 관계와 연속성이 유지됩니다. 그러나 원칙적으로 경영진은 무료 자금 부족으로 기업을 즉시 매수할 수 없으므로 기업의 이익을 희생하여 부채를 점진적으로 상환하기로 합의했습니다. 더 이상 자동차 서비스 활동에 참여하지 않는 Alfa는 정기적으로 이익의 일정 부분을 받지만 부채가 상환됨에 따라(몇 달 또는 몇 년이 걸릴 수 있음) Alfa가 소유한 자동차 서비스 주식의 비율 감소합니다. 새 소유자가 자동차 서비스를 이전할 때 합의한 금액을 전액 지불하면 Alpha는 이 기업에서 지분을 잃습니다.

4.변제. 기업 전체를 계속 기업으로 매각하거나 부분적으로 다양한 구매자에게 매각하는 것입니다. 제거는 최후의 수단이며 다른 조치가 더 이상 효과가 없을 때 사용됩니다.

제시된 스펙트럼에서 전략은 상호 배타적이지 않으며 조직은 목표를 달성하기 위해 전략의 다양한 조합을 사용할 수 있습니다. 논의한 바와 같이, 회사에는 많은 전략적 대안이 있으므로 오류가 발생할 가능성이 매우 높습니다. 여기서 물어봐야 할 중요한 질문은 다음과 같습니다. 조직의 역량과 원하는 목표 사이의 전략적 적합성을 어떻게 달성할 수 있습니까? 대답은 회사에 영향을 미치는 외부 요인과 회사의 강점과 약점에 대한 분석(내부 분석)에 따라 달라집니다. 다음으로 가능한 전략의 유형을 분석하겠습니다.