팀의 관계가 항상 직원과 관리자 모두가 원하는 방식으로 발전하는 것은 아닙니다. 우리는 모두 다르며, 각자의 성격과 습관이 있고, 삶과 일에 대한 자신만의 견해를 가지고 있습니다. 하지만 안타깝게도 서로 협상하는 방법이나 개인 및 업무 관계를 분리하는 방법을 항상 아는 것은 아닙니다. 따라서 작업팀에서 발생하는 불일치는 단위의 효율성이 저하되지 않도록 갈등 상황을 해결하기 위해 수용하고 학습해야 하는 주어진 사항입니다.
갈등 유형
갈등은 대립, 양측의 이해 충돌이며 항상 공개적인 것은 아닙니다. 그렇기 때문에 심리학에는 이미 존재하지만 아직 공개 대결 단계로 이동하지 않은 잠재 또는 숨겨진 갈등의 개념이 있습니다.
갈등의 분류는 광범위합니다.
예를 들어 참가자 수에 따라 다음과 같이 나눌 수 있습니다.
- 개인 내적, 사람이 자신과 갈등을 겪을 때;
- 대인 관계에는 두 명의 직원, 예를 들어 두 명의 직원 또는 한 명의 직원과 그와 같은 두 명의 참가자가 있습니다.
- 한 사람과 여러 사람 사이의 갈등, 예를 들어 상사가 팀 전체와 동시에 충돌할 수 있습니다.
- 직원 한 명과 조직 전체 사이에 직원이 자신이 근무하는 조직에 권리를 주장할 수 있는 노동 갈등이 발생하는 경우
- 예를 들어 창고 직원이 영업 관리자와 다투는 등 여러 그룹 사이에서 발생합니다.
초점에 따르면 작업 팀에서 발생하는 갈등은 다음과 같습니다.
- 수평의, 서로 보고하지 않는 동일한 공식 지위의 직원을 포함합니다. 동일한 부서의 회계사와 관리자 또는 관리자;
- 수직의, 참가자는 관리자와 부하 직원입니다.
- 혼합된, 자신의 소속이 아닌 직원도 대결을 벌일 수 있는 경우, 예를 들어 회사의 물류 담당자가 영업 부서장과 다툼을 벌일 수 있습니다.
발생 원인에 따라 다음과 같이 나뉩니다.
- 객관적이고 주관적이다;
- 비즈니스 갈등과 개인적인 갈등.
기간별:
- 단기;
- 오래 지속되는, 오래 지속되는.
그리고 마지막으로 그 결과에 따라 팀 내 갈등은 다음과 같이 구분됩니다.
- 당사자들이 긍정적인 해결책에 도달하지 못했고 충돌의 결과로 참가자 중 누구도 아무것도 얻지 못했기 때문에 파괴적이고 파괴적입니다.
- 긍정적이고 건설적입니다. 왜냐하면 갈등의 결과는 해당 부서 또는 전체 조직 전체의 업무에 긍정적인 변화이기 때문입니다.
갈등 상황 : 발생 원인
불일치의 원인을 이해하는 것이 문제 해결의 첫 번째 단계입니다. 모두가 자신의 방식으로 이유를 공식화하지만 실제로 모든 옵션을 그룹화하면 다양성이 소수의 옵션으로 줄어드는 것으로 나타났습니다.
팀 내 갈등의 주요 원인세 가지 주요 그룹으로 분류할 수 있습니다.
- 작업 프로세스의 조직.
- 직원 간의 인간 관계 발전의 특징.
- 직원의 개인적 특성
프로세스 관리 메커니즘으로서의 조직
회사의 업무 조직은 직원과 부서 간의 상호 작용의 명확성과 조직을 결정하는 복잡한 프로세스입니다.
작업 규칙, 예상 결과에 대한 특정 요구 사항 및 이러한 결과를 평가하는 기준이 있으면 논란의 여지가 있는 상황이 발생할 가능성이 줄어듭니다.
기업에는 규칙이 적을수록공식화된 요구사항, 더 많은 혼란그리고 직원들이 서로 충돌하는 이유.
예를 들어, 직무 설명이 부족하면 관리자와 부하 직원이 누가 무엇을 해야 하는지, 직원은 어떤 책임을 져야 하는지, 어떤 권리가 있는지, 상사가 직무 수행을 요구할 권리가 어느 정도인지에 대해 동의할 수 없다는 사실로 이어집니다. . 모호하게 정의된 업무 평가 기준과 이와 관련된 불분명한 상여금 및 상여금 계산 규칙은 급여의 공정성을 둘러싼 충돌로 이어집니다.
직장에서 직원들은 업무를 수행할 뿐만 아니라 업무 외적인 주제에 대해 의사소통을 하거나 서로에 대해 개인적인 의견을 갖는 것도 금지할 수 없는 살아있는 사람입니다.
그렇기 때문에 작업 공간 외부에서 발생하는 사건을 평가할 때 의견 차이로 인해 발생할 수 있습니다.: 자녀에 대한 태도, 정치적 견해, 직장 외 취미. 동료들 서로에 대한 개인적인 동정심이 부족하면 직장에서 불화를 일으킬 수 있습니다.
예를 들어, 누군가는 동료를 무책임하거나 교육 수준이 부족한 사람으로 간주하여 함께 업무를 수행할 때 갈등이 발생할 수 있습니다.
개인정보를 얻자
직원들의 성격적 특성은 직원들 사이에 언제든지 갈등이 발생할 수 있는 일반적인 이유입니다.
이런 일은 사람들이 자신의 감정을 조절하는 방법을 모르는 경우에 특히 자주 발생합니다. 업무 상황을 공식적으로 논의할 때, 그들의 평가는 완전히 옳을 수도 있지만 지나치게 감정적일 수도 있습니다. 화난 연설을 하는 지도자는 소리를 지르거나 모욕적으로 변하는데, 아쉽게도 그렇게 드문 상황은 아닙니다. 일부 직원은 공격적이고, 호기심이 많으며, 뻔뻔할 수도 있습니다. 그러나 가장 어려운 직원은 갈등을 겪는 사람들입니다. 이것은 끊임없이 나타나는 성격 특성입니다. 자신의 행동으로 동료와 충돌을 일으키고 끊임없이 대결합니다.
직장에서의 갈등의 결과
무엇 갈등은 회사의 성과에 부정적인 영향을 미친다, 이는 입증된 사실입니다. 이를 수행하는 방법을 모르는 직원은 작업을 효율적으로 완료할 수 없으며 그들의 행동은 백조, 가재 및 파이크에 대한 Krylov의 우화 속 인물을 연상시킵니다. 이 경우 질적 결과에 대해 말할 필요가 없습니다. 결과적으로 회사는 목표를 달성하지 못하고, 필요한 지표를 달성하지 못할 수 있으며, 직원은 회사를 떠날 수 있으며, 고용주로서 회사의 이미지가 손상될 수도 있습니다.
그러나 일부 분쟁은 실제로 업무 상황을 더 좋게 변화시키고 심지어 조직의 발전을 가속화할 수도 있습니다. 회사의 동료들이 책임을 둘러싸고 끊임없이 다툼을 벌인다면, 직원의 권한, 권리 및 책임을 정의하여 조직의 비즈니스 프로세스를 개발하고 기능을 지정하면 회사 업무의 질이 크게 바뀔 것입니다.
인간의 심리는 팀 내에서 논란의 여지가 있는 상황이 전개되면서 쌓이는 정서적 긴장이 탈출구를 찾아야 한다는 것과 같습니다. 직원이 부정적인 감정을 나타내면 정서적 해방이 발생하며 이는 갈등의 긍정적인 측면에 기인할 수 있습니다.
직원 팀이 두 명 이상으로 구성된 회사에서는 조만간 효과적인 업무의 주요 적 중 하나인 갈등이 발생합니다. 유능한 관리자의 임무는 갈등 수를 최소한으로 줄이고 모든 분쟁을 가능한 한 빨리 해결하는 것입니다.
관리자는 직원들 사이의 갈등을 객관적으로 고려해야 하며, 어느 한쪽에만 치우치거나 자신의 감정을 드러내서는 안 됩니다.
발생한 분쟁을 “눈감아 주고” 해결을 나중으로 미루는 것은 큰 실수입니다.
내부 또는 외부에서 발생할 수 있는 다양한 요인으로 인해 팀 내 불일치가 발생합니다. 예를 들어, 생산 문제를 해결하는 방법과 현재 특히 중요한 정치적 견해의 차이로 인해 직원 간의 분쟁이 발생할 수 있습니다.
갈등을 연구하는 전체 이론이 있으며, 이에 따라 다음 유형이 구별됩니다.
— 회사의 일반적인 목표 달성에 관한 의견 차이;
— 개별 직원의 개인적인 목표 달성에 장애가 됩니다. 이것은 당사자의 관점에서 갈등, 업무 분배 등에 대한 잘못된 경력 성장입니다.
— 개인적인 적대감과 일부 팀원의 행동 규범에 대한 다른 팀원의 거부로 인한 갈등.
팀 내 분쟁을 해결하는 방법도 잘 알려져 있습니다. 이는 갈등을 피하고, 평탄화하고, 타협하고, 강압하는 것입니다.
대부분의 관리자는 강압을 통해 분쟁을 정확하게 해결하며, 한 쪽 당사자가 다른 쪽 의견을 아무런 논쟁 없이 명령의 형태로 받아들이도록 가혹하게 강요합니다. 한편으로 이것은 갈등의 외부 표현을 실제로 제거합니다. 그러나 한편으로는 참여자들의 관계를 '시한폭탄'의 범주로 전환시킨다.
팀 내 갈등 발생 시 관리자의 행동은 객관성을 바탕으로 각 당사자의 입장을 경청해야 합니다. 발생하는 분쟁이 본질적으로 건설적인 경우, 어느 정도 각 당사자에게 적합한 해결책을 찾는 것이 필요합니다.
충돌을 사전에 방지하는 것이 더 쉽습니다. 이는 직접적인 업무 활동과 관련되지 않은 개인적인 갈등의 출현을 가장 잘 방지하는 리더십 스타일과 기업 윤리의 도입으로 촉진됩니다.
팀 내 갈등 발생 시 리더의 행동
각 측과 일대일로 솔직한 대화를 나눠보세요.
각 당사자와 외교적으로 대화하고 개별적으로 대화하십시오. 주장, 불만, 갈등의 역사를 듣고 무슨 일이 일어났는지에 대한 평가를 표현하지 마십시오.
거친 부분을 다듬고, 직원을 스트레스가 많은 상황에서 벗어나게 하고, 직원의 정신-정서적 상태를 정상화하고, 다른 주제로 전환하십시오.
양쪽에서 동기를 찾아보세요
각 당사자의 동기를 이해하려고 노력하십시오. 동료의 입장에서 생각하고 범죄의 실제 원인이 될 수 있는 것이 무엇인지 생각해 보십시오.
친절과 공감을 보여주세요
긴장을 완화하는 간단하고 효과적인 방법 중 하나는 동료에게 친절과 이해심을 보이는 것입니다. 그러므로 갈등의 각 측면에 우호적으로 대처하도록 노력하십시오. 특히 갈등이 팀 전체 앞에서 발생하는 경우 더욱 그렇습니다.
동료들과의 의사소통에 열려있습니다.
귀하의 직원은 자신과 관련된 주제와 문제에 대해 항상 귀하와 대화할 수 있고 이를 혼자만 간직할 수 없다는 확신을 가져야 합니다. 각 직원은 귀하가 개인 정보의 기밀성을 유지할 것이라고 확신해야 합니다.
갈등의 불길에 연료를 추가하지 마십시오
직원들의 분노와 적개심을 더욱 부채질하는 행동을 피하십시오. 팀 앞에서 갈등 참가자에 대한 진술은 없습니다. 다른 동료들과 갈등 당사자의 신원을 논의하지 마십시오.
가십과 루머의 확산을 중지하세요.
대부분의 경우 갈등은 감정이 논리보다 우선하는 감정적 근거에서 발생합니다. 따라서 여성은 감정적이기 때문에 공개적인 갈등에 더 자주 노출됩니다. 어떤 이유로 갈등이 완전히 해결되지 않으면 가십과 음모의 확산으로 원활하게 바뀔 수 있습니다. 그러므로 갈등 상황을 가능한 한 조기에 신속하게 해결하십시오. 침해적인 정보가 유포되는 출처를 파악하고 그들과 대화하세요.
자신과 상황을 분석해 보세요
팀 내 갈등에 대한 책임을 받아들여야 합니다. 갈등 상황을 분석하고, 관리 스타일을 조정하고, 부하 직원과 동료에 대한 개별적인 접근 방식을 찾으십시오.
3명이 선택됨
팀에서 발생하는 갈등만큼 좋아하는 직업에 대한 태도를 망칠 수 있는 것은 거의 없습니다. 마치 자신의 집이 아닌 전쟁터에 있는 것처럼 사무실에 들어서면 아침에 거기로 오고 싶지 않을 것입니다.알아내자 팀 내에서 갈등을 일으키는 원인과 이를 피할 수 있는지 여부.
업무상 갈등은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 동기가 있는 것과 동기가 없는 것. 첫 번째는 단일 결정을 내려야 하는 논란의 여지가 있는 사례. 그러한 갈등에 참여하는 각 직원은 자신의 관점을 주장하고 혜택을 받기를 원합니다. 분쟁당사자들의 이해관계가 엇갈리기 때문에 갈등을 피하는 것은 거의 불가능하다.
동기가 없는 갈등에는 일반적으로 이해관계가 겹치지 않습니다.. 본질적으로 이는 존재하지 않을 수도 있는 충돌입니다.이는 일반적으로 사람들의 다양한 성격, 다양한 의사소통 스타일, 사물에 대한 다양한 견해로 인해 발생합니다.
갈등의 유형에 따라 갈등에 참여하는 사람들의 행동도 크게 달라진다.
동기가 부여된 갈등
모든 팀에서 논란의 여지가 있는 상황이 자주 발생하기 때문에 탈출구가 없습니다. 그러한 갈등에서 벗어나기 위한 다양한 행동 전략이 있습니다.
양보
이 방법의 본질은 참가자가 논쟁의 여지가 있는 상황에서 문제가 해결되는 한 패배하는 데 동의한다는 것입니다. 사람들은 대개 다음과 같은 여러 상황에서 양보합니다.
- 분쟁의 주제가 그들에게 근본적으로 중요하지 않고 갈등에 참여하는 것보다 포기하는 것이 더 쉬운 경우
- 분쟁에 참여한 이 참가자가 아직 사무실에 대해 그다지 자신감을 느끼지 못하는 젊고 경험이 부족한 전문가일 때, 더 강한 라이벌과의 갈등을 두려워하고 자신의 이익에 해를 끼치더라도 그들을 피하려고 합니다.
그래도, 갈등에 연루되면 먼저 분쟁의 대상을 주의 깊게 평가하십시오.. 어쩌면 그것은 당신에게 별 의미가 없을 수도 있습니까? 그리고 이번에는 동료들과 갈등하지 않고 굴복하는 것이 더 나을까요? 다른 상황에서는 양보할 가능성이 높습니다.
강제
이 상황에서 갈등 당사자 중 한 사람은 다른 사람에게 자신이 원하는 대로 하도록 강요합니다. 이는 일반적으로 두 가지 경우에 가능합니다. 당신이 상사라면, 동료들에게 협박할 일이 있다면. 예를 들어, 당신은 당신이 좋아하지 않는 방식으로 그들과 함께 프로젝트를 맡는 것을 거부합니다. 
그러나 당신은 그들이 당신 없이는 대처할 수 없으며 당신의 지시를 따라야 한다는 것을 절대적으로 확신해야 합니다.
하지만 만약 당신이 완전한 힘을 갖고 있다고 하더라도 이 전략을 자주 사용해서는 안 됩니다.. 폭군 상사를 좋아하는 사람은 아무도 없기 때문에 자신이 옳다고 완전히 확신하는 경우에만 이에 의지하십시오.
타협
충돌 당사자들은 "무승부"에 동의합니다. 하지만 일반적으로 타협은 공동의 승리가 아니라 공동의 손실입니다.. 갈등의 각 당사자는 누구도 기분을 상하게하지 않도록 자신의 이익을 어느 정도 침해하는 데 동의합니다. 더욱이 타협은 갈등에서 벗어나는 길이 아니라 문제에 대한 일시적인 해결책인 경우가 많습니다. 결국 모든 참가자는 이 결정이 자신의 이익을 침해했다는 것을 기억합니다.
협력
우리가 논쟁하고 우리의 이익을 옹호할 때 상대방의 말을 듣고 이해하는 것이 매우 어려울 수 있습니다. 그러나 헛된 것입니다. 아마도 그의 제안이 그렇게 나쁘지 않을 수도 있고 아마도 귀하의 이익을 전혀 침해하지 않을 수도 있습니다. 이 전략의 핵심은 갈등의 모든 당사자를 만족시킬 수 있는 해결책을 찾으려고 노력하는 것입니다.. 그러기 위해서는 자신의 관심사가 무엇인지, 상대방이 정말로 원하는 것이 무엇인지 이해해야 합니다. 당신의 진정한 이익이 교차하지 않을 수도 있으며, 당신은 두 사람 모두에게 적합한 탈출구를 침착하게 찾을 것입니다.
동기가 없는 갈등
동기가 없는 갈등은 팀에서 매우 자주 발생하지만 이를 방지하는 것이 훨씬 쉽습니다. 특정 상황에서는 말 그대로 갑자기 나타날 수 있습니다.
세 번째는 불필요하다
직장에서 갈등을 시작하는 가장 확실한 방법 중 하나는 자신과 전혀 관련이 없는 논쟁에 참여하는 것입니다.. 예를 들어, 어떤 사람은 동료들이 어떤 문제에 대해 열띤 토론을 벌이고 있는 것을 보고 마음의 친절함으로 이 문제에 대한 자신의 의견을 표현합니다. 또는 반대자들조차도 그를 독립적인 중재자로 분쟁에 참여시킵니다. 어쨌든 이것은 그의 독립적 인 의견이 분쟁 참가자 중 한 명 또는 둘 다에게 적합하지 않을 것이며 언젠가는 그에게 이러한 모욕을 상기시킬 것이라는 사실로 가득 차 있습니다.
그러므로 직장에서 다른 사람의 갈등에 개입하지 않는 것이 좋습니다. 넌 아직 너로 충분해. 누가 옳고 누가 그르다고 판단해야 한다면 웃어넘기거나 대답을 피하거나, 양측의 강력한 주장을 나열하고 최종 결정은 상대방에게 맡기는 것이 좋다.
심리적 역할의 불일치
하나 더 불합리한 갈등의 원인은 업무팀에서 맡은 역할의 불일치입니다.. 일반적으로 사람들은 다른 사람과 의사소통할 때 성인, 부모, 자녀의 세 가지 역할 중 하나를 선택합니다. "성인"사람들과 평등하게 소통하고, "부모"그들은 위에서부터 이야기하며 항상 주변 사람들을 가르치고 통제하려고 합니다. "어린이들", 반대로 아래 위치에서-그들은 항상 자신의 문제에 대해 불평하고 주변의 모든 사람들이 서둘러 도움을 받아야한다고 확신합니다.
어린 소녀가 팀에 합류하고 나이든 직원이 그녀에게 모든 것을 가르치고 지시하기 시작하는 상황을 상상해 봅시다. 그 소녀는 특히 자신감이 넘치고 논쟁의 타고난 습관에도 불구하고 감사하게 고개를 끄덕이고 듣는 대신 논쟁하고 동의하지 않기 시작합니다. 결과적으로 완전히 긴 갈등이 무에서 자라날 수 있습니다. 나이가 많은 직원은 아이를 향해 부모처럼 행동하는 반면, 젊은 직원은 아이인 척하는 것을 원칙적으로 거부합니다.. 하지만 필요한 것은 조금만 함께 노는 것뿐이었습니다. 도움을 주셔서 감사합니다. 몇 번 조언을 구하면 선배 동료가 적에서 훌륭한 동맹자가 되어 항상 도울 준비가 되어 있을 것입니다.
일반적으로 특정 동료가 어떤 위치에서 귀하에게 말하고 있는지 확인하는 것은 매우 쉽습니다. 틀림없이, 직원마다 변경할 필요는 없지만 조금씩 따라갈 수 있습니다., 특히 충돌을 피하는 데 도움이 되는 경우에는 더욱 그렇습니다.
주의, 도발가!
많이 팀에 전문적인 공격자와 선동가가 포함되어 있으면 상황은 더욱 악화됩니다.. 그들에게만 알려진 이유로 그들은 직원의 결점을 찾고, 화나게 만들고, 갈등을 유발하거나 음모를 엮어 궁극적으로 갈등으로 이어집니다. 팀에 그러한 개인을 알고 있다면 가장 중요한 것은 그들의 네트워크에 빠지지 않는 것입니다.
공격자가 직접 당신을 괴롭히고 당신을 화나게 하려고 한다면, 어떤 경우에도 그의 지시를 따르지 마십시오. 그들은 기분이 상한 사람들을 화나게 하고, 쉽게 화를 내는 사람들과 다투기도 합니다. 그리고 당신이 차분한 무관심으로 모든 도발에 반응한다면, 어느 순간 이 사람은 당신을 건드리는 것에 지쳐서 다음과 같이 말할 수밖에 없을 것입니다. "글쎄, 나는 더 이상 그런 식으로 플레이하지 않습니다!" –감정적으로 더 유연한 동료들과 함께 "또 다른 샌드박스"에서 게임을 "플레이"하십시오.
도발가가 갈등에 직접 관여하지 않고 음모를 사용하여 다른 사람들을 서로 대결시키는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 하지만 어쨌든 어느 순간에는 이해하기 쉬울 거예요. "다리는 어디서 오는가?", 도발에 굴복하지 말고 동료도이 사람을 무시하도록 설득하십시오.
직장에서 갈등이 자주 발생합니까? 어떻게 예방하거나 벗어날 수 있나요?
갈등– 사람들의 목표, 태도, 행동의 상충으로 인해 의사소통 영역에서 충돌이 발생합니다.
갈등은 조직의 이상이나 기능 장애가 아닙니다. 이는 팀에 축적된 사회 심리적 긴장을 해소하고 유망한 활동 영역에 대한 새로운 아이디어를 형성하며 올바른 솔루션을 찾는 데 도움이 되는 직장 생활의 필수 요소인 사람들 관계의 표준입니다. ..
갈등은 항상 특정한 목표를 추구합니다. 결과적으로, 편리하고 의식적인 행동(즉, 자신의 행동을 계획하고, 가용 자원을 사용하여... 목표 달성)을 할 수 있는 사람만이 충돌 당사자로 인식될 수 있습니다. 이러한 방식으로 갈등의 실제 참가자는 갈등 상호 작용의 도구, 도구인 개인 및 그룹과 분리됩니다.
갈등의 주체와 대상을 구별할 필요가 있다.
갈등의 대상- 갈등 당사자들 사이에 발생한 상황에 대한 공개 분석의 근거가 되는 객관적으로 존재하는 (또는 상상의) 문제. 갈등의 주제는 갈등의 내부 원인, 주요 모순이며, 그로 인해 갈등 당사자가 대결을 시작하는 해결을 위해. 갈등의 대상을 결정하는 것은 매우 중요합니다. 주변에 쌓인 문제와 분쟁으로 인해 그 경계는 흐려지고 환상이 된다. 때로는 갈등의 주요 주제가 별도의 사적인 문제로 나뉘는 경우도 있습니다.
갈등의 대상물질세계나 사회적 현실의 모든 대상이 될 수 있습니다.
갈등 관계는 무관심으로 판명될 수 있습니다. 물체그리고 그냥 기다려 주제갈등.
정서적, 사업적 갈등이 있습니다.
정서적 갈등상대방의 개인적인 자질의 비 호환성, 심리적 비 호환성으로 인해 발생합니다.
비즈니스 갈등이는 매우 구체적인 대상(공석을 채우는 절차, 제한된 자원의 분배, 권한 분할 등)을 기반으로 합니다.
업무상 갈등과 정서적 갈등은 서로 확대될 수 있습니다. 동일한 상대방이 참여하는 비즈니스 갈등이나 연속적인 갈등은 감정적 갈등으로 발전하는 경향이 있습니다. 때로는 운영 법률로 인해 장기간의 비즈니스 갈등으로 인해 갈등의 대상이 손실될 수 있습니다. 대상 자체는 상대방에게 중요성을 잃고 서로의 관계는 부정적인 심리적 의미를 갖게 되며 이는 조직의 효율성에 매우 위험합니다. 따라서 갈등의 출현을 적시에 감지하고 갈등이 커지는 것을 방지하는 것이 매우 중요합니다. 갈등 상황을 해결할 때 갈등 상황을 초래한 이유에 영향을 미칠 필요가 있습니다. 갈등의 대상에.
일반적으로 갈등은 갈등 상황의 형성과 대상을 마스터하려는 상대방의 행동이 선행됩니다. 그러한 행위를 소위 사건.
따라서 갈등은 갈등의 대상을 차지하려고 노력하는 과정에서 상대방의 출현을 초래하는 갈등 상황과 새로운 사건이 선행됩니다.
모든 기업은 수직 및 수평 구조를 형성합니다. 조직에는 많은 부서가 있기 때문에 상호 작용이 잠재적으로 충돌할 수 있는 부서가 항상 있습니다. 이런 경우에는 가능합니다 수직적 갈등그리고 조직의 지평선에 따른 갈등. 때로는 그러한 갈등(예: 자원 부족으로 인해)이 발생할 수 있습니다. 위치 문자.
개인간, 집단간 갈등, 개인과 집단 사이의 갈등이 있다(그림 17.5).
직원 간의 관계 유형에 관계없이 조직 내 갈등의 몇 가지 이유에 대한 예가 표에 나와 있습니다. 17.1.
표 17.1
갈등의 원인
교육학과
경영 및 법학 대학
교과 과정
'경영심리학'이라는 주제로
주제: "팀 내 갈등 제거"
소개
조만간 모든 조직에서 "갈등을 해결하는 방법"이라는 질문이 발생합니다. 모든 사람은 다르기 때문에 모든 사람은 서로 다른 관심, 요구, 열망을 가지고 있습니다. 그리고 함께 일할 때 사람들은 의사소통을 하고, 무언가를 결정해야 하며, 그들 사이에는 지속적인 접촉이 있어야 합니다. 그러나 때로는 의사소통 과정에서 오해, 불일치, 심리적 불일치, 무언가에 대한 불만으로 인해 갈등이 발생할 수 있습니다.
- 갈등 참여에 따른 막대한 감정적 비용;
규율 감소, 팀의 심리적 분위기 악화;
상대방을 적으로 대하는 것;
업무에 해를 끼치는 갈등에 과도하게 개입합니다.
갈등이 발생한 후에는 팀 구성원 간의 결속력이 감소합니다.
비즈니스 관계의 회복이 어렵습니다.
그러나 항상 그런 것은 아닙니다. 갈등에는 긍정적인 측면도 있습니다.
상대방에 대한 새로운 정보를 얻는 것,
갈등 당사자 간의 긴장 완화
각 충돌 당사자의 단결;
변화와 발전을 위한 자극
자신의 다른 모습을 보여줄 수 있는 기회.
상대방의 능력 진단
갈등이 발생하면 즉시 가혹한 처벌, 질책, 해고에 의존해서는 안됩니다. 갈등의 원인에 대한 철저한 분석이 수행되어야 합니다. 개인적인 이유인가요, 아니면 사업적인 이유인가요? 조직의 미래, 관리자의 권한, 이전 연결의 존재, 팀의 심리적 분위기 등은 분석이 얼마나 철저하게 수행되는지에 따라 달라집니다.
갈등이란 무엇이며 어떤 상황인가요?
갈등 해결 기술을 논의하기 전에 갈등이 무엇인지 이해해야 합니다. 갈등이라는 단어는 "다툼", "스캔들", "분쟁", "대결" 등과 같은 불쾌한 것들과 관련이 있습니다.
다툼과 스캔들은 의심할 여지없이 갈등과 관련이 있습니다. 이것은 갈등 관계의 형태와 유형입니다. 이것이 사람들 간의 갈등 관계가 나타나는 방식입니다 (그러나 항상 그런 것은 아닙니다). 갈등은 스캔들, 다툼의 형태로 존재합니다. 다툼이나 추문은 갈등 없이는 존재하지 않습니다. 이는 갈등이 있다는 독특한 지표입니다. 다툼이나 스캔들이 없는 갈등도 존재할 수 있다. 예를 들어, 어떤 사람이 무언가를 하고 싶지만 이러한 욕구가 처벌에 대한 두려움과 충돌하는 경우입니다.
갈등-이것은 심리적 입장과 관련된 사람들 간의 관계 발전의 변형, 반대 입장의 급격한 충돌입니다.
모든 충돌은 이 정의에 적합합니다. 이 정의에서 모든 갈등의 특징을 도출할 수 있습니다. 그리고 이러한 징후를 알면 팀, 가족 또는 영혼에 갈등이 있는지 확인할 수 있습니다. 징후가 있으면 갈등이 있습니다.
갈등의 첫 징후- 존재, 반대 입장의 존재. 태도는 사람을 행동하게 만드는 요소입니다: 견해, 관점, 목표, 열망 등.
사람은 자발적으로 또는 상황의 압력에 따라 자신의 심리적 입장을 포기할 수 있으며, 예를 들어 "징계 위반자"의 입장에서 "교정된" 입장으로 자신의 심리적 입장을 더 유리한 위치로 변경할 수 있습니다. 그 반대. 그리고 이 일을 아주 쉽게 할 수 있습니다. 그러나 그의 목표가 어려움을 겪지 않는 경우에만 이것이 그의 견해, 신념, 즉 그의 입장을 포기할 필요성으로 이어지지 않는 경우에만 가능합니다. 삶의 위치는 심리적 위치보다 안정적이며 버리기가 어렵습니다. 우리의 열망과 관심은 직위로 표현됩니다.
팀원마다 포부와 관심 분야가 다르므로 직책도 다릅니다. 팀 내에서 서로 다른 직위가 존재하는 것은 갈등의 징후가 아닙니다. 그러나 입장이 반대이고 상호 배타적이라면 갈등이 발생할 수 있습니다. 갈등이 있다고 말할 수 있으려면 이들 입장의 충돌을 기록해야 한다. 이것 두 번째 갈등의 징후.
충돌이 있는지 확인하려면 다음 두 가지 질문에 답해야 합니다.
1. 반대 입장이 있는지 여부
2. 그들 사이에 충돌이 있는지 여부.
하나 이상의 질문에 긍정적인 대답이 없으면 갈등이 없다는 의미입니다. 두 질문에 대한 답변이 모두 긍정적인 경우 이는 갈등이 있음을 의미합니다.
갈등을 극복하기 위해 우리는 특정한 조치를 취합니다. 우리의 행동의 결과로 다음과 같은 경우에 효과적입니다.
a) 반대 위치의 충돌이 멈추거나 중단되거나,
b) 위치가 더 이상 반대되지 않습니다.
불리한 상황은 행동의 결과로 더 이상 발전하지 않거나 우리의 행동으로 인해 악화될 수 있습니다. 이는 두 가지 갈등이 동일하지 않기 때문에 발생합니다. 참가자 수, 사회적 지위, 충돌 형태가 서로 다릅니다. 그리고 동일한 갈등이 없기 때문에 이를 해결하는 보편적인 방법도 없습니다.
각 유형의 갈등에는 자체 개발 메커니즘이 있습니다. 팀의 모든 갈등은 자체 구조에 따라 발전합니다.
우리의 행동이 갈등을 극복하고 원하는 결과를 얻기를 원한다면, 우리는 이러한 유형의 갈등 메커니즘에 엄격하게 따라 행동해야 합니다. 우리가 객관적인 심리적 갈등 메커니즘을 바탕으로 행동한다면 상황을 극복할 수 있을 것입니다.
귀하의 행동은 특정 방식으로 갈등 발전 메커니즘에 부합해야 하지만 동시에 갈등을 극복하기 위한 독립적인 행동이어야 합니다.
집단 갈등 분석
집단간 갈등의 리더
갈등을 해결하기 위한 조치의 효율성은 상황 분석의 정확성에 따라 달라집니다. 집단 갈등은 가장 파괴적인 결과를 낳습니다. 소규모 팀에서도 강력한 파괴력을 발휘합니다. 종종 그들은 "만성적인 형태"를 취하여 죽거나 다시 불타오르고, 팀원들을 불안하게 하고, 업무에 방해가 되며, 사람들의 심리 상태에 부정적인 영향을 미칩니다.
많은 사람들은 이런 종류의 갈등이 필요악이며 전혀 피할 수 없다고 믿습니다. 자신의 갈등 능력과 갈등 조장 능력을 자랑스러워하는 부하 직원도 있는데, 이는 동료들 사이에서 '평가'를 높이고 상사로부터 '존경'을 얻는 훌륭한 방법이라고 생각합니다. 종종 그들은 자신의 리더를 조종하여 부하 직원에게 짜증을 내지 않는 방식으로 결정을 내리고 행동하도록 강요합니다. “아, 그렇구나!”라는 매니저의 위협. 잠깐만요. 제가 이걸 준비해 드릴께요!” 불행하게도 때로는 현실이 되기도 합니다.
이 상황에서 리더는 분명히 불리하고 심리적 위치를 잃는 자신을 발견합니다. 이 경우 지도자는 가능한 갈등을 피하기 위해 실제로 싸움꾼의 이익이 아닌 싸움꾼의 이익을 위해 "논쟁 대상"을 화나게하거나 화나게하지 않는 방식으로 행동하기 시작합니다. 원인. 또는 그는 비즈니스 이익에 대한 모든 부정적인 결과와 갈등을 겪습니다.
리더의 부정확하고 잘못 고려된 행동은 참가자 중 한 명으로서 그룹 갈등에 빠져 실제로 상황을 관리하는 능력을 잃고 관리자 역할을 중단하고 리더로만 남게 된다는 사실로 이어지는 경우가 많습니다. 공식적으로.
그룹 간 갈등-이것은 그룹의 한 부분이 한 입장을 지지하고 표현하고 그룹의 다른 부분이 반대 입장을 지지하는 그룹 내에서 반대 입장의 충돌입니다.
따라서 갈등 중에 팀은 두 그룹으로 나뉘며 그 사이에서 갈등이 발생합니다.
갈등 참가자의 모든 행동은 비논리적이거나 무작위로 보이는 행동이라 할지라도 서로 분리되어 있지 않고 갈등 자체의 내부 논리 틀 내에서 구체적으로 고려된다면 실제로 매우 이해 가능하고 논리적입니다. 일반적인 메커니즘의 표현
반대 입장의 충돌은 은폐되거나 암시적이거나 명시적이고 공개적일 수 있습니다.
갈등은 숨겨진 갈등에서 시작됩니다. 이는 종종 눈에 띄지 않게 발생하며 감지하거나 공개하기가 쉽지 않습니다. 꺼질 수 없는 경우, 잠시 후 숨겨진 충돌이 공개 충돌로 전환됩니다. 발전 과정에서 갈등은 두 단계를 거칩니다. 첫 번째 단계인 숨겨진 입장 충돌을 갈등 상황이라고 하고, 두 번째 단계인 공개적 충돌을 사건이라고 합니다.
갈등 상황은 갈등의 일부일 뿐이며 첫 번째 단계입니다. 갈등 상황과 사건은 갈등의 두 가지 다른 단계입니다. 갈등 중에는 갈등 상황이 자체 발전에 필요한 모든 단계를 거치고 사건 발발에 필요한 모든 전제 조건이 갈등 상황 내에서 성숙될 때까지 사건이 발생할 수 없습니다. 갈등 상황의 단계에 있는 한 갈등은 관리 가능합니다. 사건 단계에서 갈등은 거의 완전히 통제 불가능합니다.
갈등 상황은 어떻게 발생합니까?
모든 갈등 상황은 동일한 논리에 따라 전개됩니다. 모든 충돌 상황의 이벤트는 동일하고 엄격하게 정의된 순서로 발생합니다. 각 사건, 갈등 상황 전개의 변화를 갈등 상황의 단계라고 합니다. 갈등 상황이 발생하면 두 가지가 있습니다.
첫 번째 단계는 갈등의 주체(원인)가 나타나는 단계이다.
