영업 부서의 효과적인 구조. 기업의 최적의 조직 구조

기업 관리를 위한 효과적인 조직 구조 결정

소개

모든 조직 시스템은 자원을 상품과 서비스로 처리하는 물질 지원 하위 시스템과 조직 시스템의 활동을 관리하고 제어하는 ​​​​관리 하위 시스템의 두 가지 하위 시스템으로 나뉩니다. 후자를 관리 시스템이라고 부르는데, 이는 합리적인 노동 분업과 상호 협력을 위한 조건을 제공하는 자체 구조를 가지고 있습니다. 이 구조 내에서 직원 관리자는 자신의 업무와 책임 영역을 갖습니다. 동시에 그들은 리더십, 즉 종속, 통제, 협력의 관계를 맺게 됩니다. 이러한 구조는 기업 관리 프로세스가 수행되는 업무 분업을 반영하고 보장합니다.

실행을 위해 개발되고 채택된 전략을 실행하는 임무는 기업의 모든 부서가 하나의 전체로서 직면하는 반면, 기업 경영진은 관리의 조직적 측면, 즉 전략을 정확하고 효과적으로 조정하는 방법을 신중하게 고려해야 합니다. 복잡한 비즈니스 메커니즘의 모든 요소에 대한 작업입니다.

이 작업의 연구 대상은 OJSC Rostelecom TCMS-15 지점입니다.

연구의 주제는 지점 관리의 조직 ​​구조입니다.

기업의 문제는 이익 성장이 부족하다는 것입니다.

이 작업의 목표는 기업 관리를 위한 효과적인 조직 구조를 결정하는 것입니다. 동시에 저자는 구조를 권한과 책임을 분배하는 방식으로 간주하고, 조직 내에서 권한과 책임이 어떻게 이양되는지 살펴봅니다.

연구 목적에 따라 다음과 같은 작업이 작업에 설정됩니다.

기업 경영의 조직 구조를 설계하고 개선하는 국내외 관행을 연구하고 분석합니다.

기업의 경제 활동 분석 수행

기업 관리의 기존 조직 구조 검토 및 분석

조직 구조 개선을 위한 제안

제안된 조치의 경제적 효율성 계산.

넓은 의미에서 관리자의 임무는 조직의 목표와 목표는 물론 조직에 영향을 미치는 내부 및 외부 요인을 가장 잘 충족하는 구조를 선택하는 것입니다. "최고의" 구조는 외부 환경과 효과적으로 상호 작용하고 직원의 노력을 효율적이고 효과적으로 분배 및 지시하며 고객 요구를 충족시키고 조직 목표를 달성할 수 있는 구조입니다.

기업경영을 위한 과학적 기반의 조직구조 형성이 시급한 과제 현대 무대사업체를 시장 경제에 적응시키는 것. 새로운 상황에서는 시스템 접근 방식에 기반한 관리 조직 설계의 원칙과 방법을 널리 사용할 필요가 있습니다.

관리 구조를 설계하는 방법을 개발하지 않으면 다음과 같은 이유로 관리를 더욱 개선하고 생산 효율성을 높이는 것이 어렵습니다.

첫째, 새로운 상황에서는 많은 경우 시장 관계의 요구 사항을 충족하지 못하고 관리 업무 자체가 변형될 위험이 있는 기존 조직 형태로 운영하는 것이 불가능합니다.

둘째, 기술 시스템 관리에 적용되는 법률을 경제 관리 영역으로 이전하는 것은 불가능합니다.

조직 메커니즘 개선을 위한 통합 접근 방식은 이전에 자동 제어 시스템(ACS)의 구현 및 사용에 대한 작업으로 대체되었습니다. 이는 매우 중요하지만 모든 수준의 관리 개발에 있어서 유일한 작업은 아닙니다.

자동화된 제어 시스템을 만드는 작업 자체는 관리 구조 개선과 별도로 수행되는 경우가 많으며 조직 요소와 충분히 연결되지 않습니다.

셋째, 구조의 생성은 경험, 유추, 친숙한 패턴, 직관뿐만 아니라 조직 설계의 과학적인 방법에도 기반을 두어야 합니다.

1 기업경영을 위한 조직구조 설계 및 개선에 관한 세계 및 국내 이론과 실제

조직 구조는 조직의 직원이 수행하는 기능 간의 관계(상호 종속)를 결정합니다. 이는 노동 분업, 전문 단위 생성, 직위 계층, 조직 내 절차와 같은 형태로 나타나며 내부 안정성을 제공하고 특정 질서를 달성할 수 있기 때문에 효과적인 조직의 필수 요소입니다. 자원의 사용.

조직은 조직 관리 구조의 세 가지 주요 유형으로 분류될 수 있습니다.

선형 함수;

분할;

행렬

조직 구조의 선형 기능 다이어그램은 역사적으로 공장 생산의 틀 내에서 발생했으며 점점 더 복잡해지는 생산과 변화하는 조건에서 수많은 기관과 상호 작용해야 하는 필요성에 대한 "조직적" 반응이었습니다. 외부 환경(대중 소비자, 금융 기관, 국제 경쟁, 입법, 정부 등). 이 계획(그림 1.1)의 기본은 조직의 주요 작업을 수행하고 인력, 재무, 생산 등 "자원" 기반으로 생성된 전문 기능 단위를 통해 서비스를 제공하는 선형 단위입니다.

그림 1.1 - 선형 기능적 조직 구조

이 구조를 분석하면 다음과 같은 장점이 나타납니다.

전문가의 높은 수준의 역량과 자격,

이 양식은 수립된 계획을 실행하는 데 효과적이며 기업의 안정적인 운영에 유효합니다.

부하직원을 쉽게 관리할 수 있습니다.

어려운 시장 상황에서의 비효율성, 아래에서 위로의 주도권과 효과적인 이전이 어렵기 때문에,

의사결정은 최상위 수준에서 내려지며, 그 결과 효율성이 상실됩니다.

기능 부서의 활동에 대한 약한 조정,

승진 및 보상 시스템은 최종 결과에 대한 기여도가 아니라 기능 단위 내에서 전문가의 업무 수행 능력을 기반으로 합니다.

선형 기능 구조 활동의 비 효율성 상황에서 벗어날 방법을 찾기 위해 20 년대의 많은 미국 기업은 소위 부서 구조 (Dupont, General Motors)를 만들어 관리 분산화를 수행했습니다. 60~70년대에는 이것이 미국 대기업의 지배적인 접근 방식이 되었습니다. 이 접근 방식의 본질은 기능적 서비스가 아닌 특정 유형의 제품을 생산하는 대규모 공장 또는 기업 그룹과 같은 완전히 경제적으로 자율적인 생산 부서를 주요 구조 요소로 관리 장치에 할당하는 것입니다. 이들 부서에는 다소 동질적인 제품의 개발, 생산 및 마케팅에 대한 전적인 책임이 부여되었습니다.

그림 1.2 - 부서별 조직의 개략도

일반적으로 조직 구축 시 분할 계획을 통해 조직은 성장을 지속하고 다양한 시장에서 다양한 유형의 활동을 효과적으로 관리할 수 있습니다. 자신에게 할당된 제품 또는 영역 내 생산 부서의 책임자는 라인뿐만 아니라 기능 전반에 걸쳐 활동을 조정하여 자체적으로 필요한 품질을 개발하고 이를 통해 일반 관리에 필요한 품질을 개발합니다. 이는 조직의 전략적 수준에 맞는 우수한 인재 풀을 생성합니다. 결정을 여러 수준으로 분리하면 결정이 분리되고 품질이 향상됩니다.

동시에, 생산 부서 내에서는 목표를 "단축"하는 경향이 있다는 점을 기억해야 합니다. 지점 신설로 인한 관리 장비의 증가로 인해 간접비가 증가합니다. 핵심 자원이 부족한 경우 중앙 집중식으로 배포하면 부서 간 갈등이 발생할 수 있습니다. 대규모 부서 조직에서는 부서 간 경력이 어렵고 기계적 접근 방식을 사용하면 일반적으로 사람이 길을 잃고 리소스가 효과적으로 사용되지 않습니다.

프로젝트 관리, 임시 태스크포스, 영구 복합 그룹 등 매트릭스 체계의 요소를 포함하여 구축된 조직으로의 전환을 통해 부서 시스템의 단점이 어느 정도 해결되었습니다. 매트릭스 방식은 기계적 접근 방식에서는 실현 가능하지 않습니다. 이를 위해서는 주로 매트릭스 조직의 특성인 수평적, 비공식적, 간접적 연결을 설계할 수 있는 더 많은 기회를 제공하는 유기적 접근 방식으로의 전환이 필요합니다.

매트릭스 구조는 항상 기능적 대안과 제품(프로젝트)이라는 두 가지 조직적 대안의 조합입니다. 따라서 매트릭스 조직에서는 두 가지 형식적인 구조 패턴이 나타납니다. 관리의 주요 임무는 두 구조 간의 균형을 유지하는 것입니다.

매트릭스 구조의 직원은 프로젝트 팀 리더와 해당 기능 관리자 모두에게 이중 종속됩니다.

이러한 접근 방식은 혁신적인 기술, 효율성, 이니셔티브 등의 개발을 보장합니다. 이러한 구조의 단점은 탐욕, 비용, 권력 다툼 등이다.

1.2 기업 경영의 조직 구조를 변경하는 이유

변화된 조건에 맞게 구조를 조정하는 것은 가장 중요한 관리 작업 중 하나입니다. 대부분의 경우 구조 조정 결정은 핵심 책임의 일부로 조직의 고위 리더가 내립니다. 중요한 조직 변경은 필요한 심각한 이유가 있다는 확고한 믿음이 있을 때까지 수행되지 않습니다. 구조 조정이나 새 프로젝트 개발 비용이 정당화되는 상황을 개별적으로 또는 조합하여 지정할 수 있습니다.

기업의 불만족스러운 기능. 조직이 새로운 프로젝트를 개발해야 하는 가장 일반적인 이유는 비용 증가를 줄이고, 생산성을 높이고, 점점 줄어들고 있는 국내외 시장을 확대하거나, 새로운 재원을 유치하는 다른 방법을 적용하지 못하기 때문입니다. 일반적으로 근로자의 구성 및 자격 수준의 변화, 보다 선진적인 관리 방법의 사용, 특별 프로그램 개발 등의 조치가 우선적으로 취해집니다. 하지만 결국 리더들은 최상위 수준기업의 성과가 만족스럽지 못한 이유는 조직 관리 구조의 특정 단점에 있다는 결론에 도달했습니다.

최고 경영진의 과부하. 일부 기업은 소수의 고위 관리자에게 지나치게 지친 업무량을 부과하는 대가를 치르고만 만족스럽게 기능할 수 있습니다. 관리 방법 및 절차를 변경하기 위한 명백한 조치가 부하를 줄이지 않거나 지속적인 구제로 이어지지 않는 경우 이 문제를 해결하는 매우 효과적인 방법은 조직 형태의 권리와 기능, 조정 및 설명을 재분배하는 것입니다.

관점이 부족합니다. 기업의 미래 발전은 기업의 성격과 활동 유형에 관계없이 고위 관리자의 전략적 목표에 점점 더 많은 관심을 요구합니다. 동시에 많은 고위 관리자들은 계속해서 대부분의 시간을 운영 문제에 전념하고 있으며, 장기적으로 영향을 미칠 그들의 결정은 현재 추세를 미래에 대한 단순한 추정을 기반으로 합니다. 고위 관리자(또는 그 그룹)는 자신의 가장 중요한 책임이 기업의 법적, 경제적 독립성이 허용하는 완전성으로 전략적 프로그램을 개발하고 실행할 수 있도록 기업을 만드는 것임을 깨달아야 합니다. 이러한 기능을 제공하려면 거의 항상 조직 형태의 변화는 물론 새롭거나 근본적으로 변경된 의사 결정 프로세스의 도입이 필요합니다.

조직 문제에 대한 의견 불일치. 경험이 풍부한 모든 고위 관리자는 일반적으로 기업 조직 구조의 안정성이 갈등 상황의 성공적인 해결만큼 내부 조화를 나타내지 않는다는 것을 알고 있습니다. 기존 구조가 무엇이든 장애물을 만듭니다. 효율적인 작업, 일부 부서 또는 부서의 목표 달성을 어렵게 만들고, 일부 기능적 역할의 의미를 명확하게 반영하지 않으며, 권력, 직위 및 권한의 불공정한 분배를 허용합니다. 조직 구조에 대해 깊고 지속적인 의견 차이가 있는 경우, 특히 고위 경영진이 최적의 형태에 대해 확신이 없는 경우 유일한 방법은 구조를 주의 깊게 검토하는 것입니다. 경영진의 변화는 조직 개편 결정을 촉발하는 경우가 많습니다. 한 그룹의 리더는 특정 구조 내에서 효과적으로 운영될 수 있습니다. 그들을 대체하는 그룹은 이 형식이 기업의 문제에 대한 접근 방식과 완전히 일치하지 않는다는 것을 알 수 있습니다.

일반적으로 조직에 대한 대규모 연구 이전에 경험으로 나타난 이러한 상황은 여러 가지 원인의 징후이며, 그 중 일부는 기업 내에서 작동하는 반면 다른 일부는 완전히 영향권 외부에 있습니다.

활동 규모가 커지고 있습니다. 안정적인 제품군, 안정적인 생산 공정 및 판매, 기업 규모의 지속적인 성장에도 불구하고 상당한 구조적 변화가 필요합니다. 활동 규모의 증가는 구조의 작은 변화를 통해 수용될 수도 있습니다. 그러나 기본 구조가 그대로 유지되면 조정이 어려워지고 관리자가 과부하되어 기업의 기능이 저하됩니다.

다양성 증가. 제품 또는 서비스 범위 확장, 다양한 시장 진출, 새로운 생산 프로세스의 추가 개발은 조직에 완전히 새로운 측면을 도입합니다. 이러한 이질적인 요소는 상대적으로 작기 때문에 기존 구조의 어떤 부분에도 적용할 수 있습니다. 그러나 사용된 자원, 요구 사항, 위험, 미래 기회 측면에서 엄청난 규모를 차지하게 되면 구조적 변화가 불가피해집니다.

경제 단체의 협회. 두 개 이상의 기업이 합병되면, 심지어 동일한 성격의 기업이라 할지라도 필연적으로 조직 구조에 일부 변화가 발생합니다. 기능중복, 인력중복, 권리와 책임분배의 혼란 등의 문제는 시급한 해결이 필요합니다. 더 작은 단위의 융합은 일반적으로 구조에 덜 영향을 미치지만, 그러한 융합이 오랜 시간에 걸쳐 발생하면 기본 구조의 변경이 불가피해집니다. 두 개 이상의 대기업이 합병되면 큰 구조적 변화가 예상됩니다.

제어 기술의 변화. 경영 분야의 과학적 성과는 조직 구조 및 프로세스(정보 처리의 고급 방법, 운영 연구 및 계획, 프로젝트 및 구성 매트릭스 형태 등)에 점점 더 많은 영향을 미치기 시작했습니다. 새로운 직책과 기능 단위가 나타나고 의사 결정 프로세스가 변경됩니다. 대량 생산, 제조, 운송 및 유통 시스템, 일부 금융 기관 등 일부 산업은 실제로 경영 기술의 발전으로 근본적으로 변화했습니다. 이러한 산업에서 현대 경영 방식을 적용하는 데 뒤처진 기업은 점점 더 치열해지고 치열한 경쟁에 직면해 불리한 입장에 놓이게 되었습니다.

생산 공정 기술의 영향. 조직 구조에 대한 과학 및 기술 변화의 영향은 최근 몇 년간 조직 변화에 대해 가장 많이 연구되고 널리 퍼진 측면이었습니다. 산업 연구의 급속한 발전, 과학 기관의 성장, 프로젝트 관리의 보편화, 매트릭스 조직의 인기 증가는 모두 산업 조직에 대한 정확한 과학의 영향력이 확산되었음을 나타냅니다.

대외경제상황. 대부분의 산업 기업은 끊임없이 변화하는 경제 환경에 위치하고 있습니다. 일부 변경 사항이 갑자기 발생하여 기업의 이전 정상적인 기능이 갑자기 만족스럽지 않게 됩니다. 더 천천히 발생하고 더 근본적인 다른 변화로 인해 기업은 다른 활동 영역으로 전환하거나 이전 영역에서 활동을 관리하는 새로운 수단과 방법으로 이동해야 합니다. 어떤 경우든 가장 가능성이 높은 결과는 주요 관리 업무가 변경되고 이에 따라 새로운 조직 구조가 변경되는 것입니다.

1.3 기업 경영의 조직 구조 분석 및 설계

위에 언급된 각 상황은 구조의 변화로 이어지며 기업의 주요 전략을 수정해야 할 필요성을 동일하게 나타낼 수도 있습니다. 전략이나 구조는 서로 독립적으로 수립될 수 없습니다. 그러나 기업 전략을 구성하는 작업, 목표, 자원 할당 및 주요 프로그램에 우선 순위가 부여됩니다. 이는 대기업에서 가장 심각한 문제가 조직적 성격보다는 전략적 성격에 있기 때문입니다.

생존과 효과적인 기능의 무능력은 대부분 다음과 같은 결과로 인해 발생합니다.

불합리한 전략적 결정이 내려졌습니다.

기업은 더 이상 경제적이지 않은 규모로 계속 운영하려고 노력하고 있습니다.

새로운 제품이나 판매되지 않고 잘못된 장소에서 생산되는 제품의 생산을 조직하는 것은 불가능합니다.

하나의 시장을 가진 기업은 생산을 다양화할 수 없습니다.

업무, 권리와 책임, 정보 흐름의 재분배는 생산성을 높여 조직의 효율성을 높이고, 적어도 일시적으로 비용 증가를 억제하고 수익성을 높입니다. 조직 형태를 개선하면 새롭고 더 나은 전략적 결정을 내리는 데 도움이 되는 경우가 많습니다.

전략 없이 구조가 존재할 수 없다면, 그에 상응하는 구조 없이는 전략도 성공할 수 없습니다. 거의 모든 대기업에서 잘 구상된 전략 계획의 실행이 지연되거나 부차적인 문제 해결에 우선순위를 두는 조직 구조로 인해 방해를 받는 사례를 찾을 수 있습니다.

따라서 구조는 전략과 불가분의 관계에 있습니다. 한때 조직 프로젝트 개발 및 수정 변경에 대한 정적 접근 방식이 실행되었습니다. 기업의 현재 활동에 대한 작업이 결정되었으며, 그런 다음 전통적인 피라미드 형태의 오름차순 수준으로 집계되었습니다. 이제 대기업의 단일 조직도는 현재 활동에만 기반을 둘 수 없습니다. 이는 기업의 주요 목표, 최고 경영진의 목표 및 전략 프로그램에 발생할 수 있는 모든 변경 사항을 반드시 반영해야 합니다.

전략과 구조 사이의 이러한 관계는 기업 관리 조직을 조정하고 변경하기 위한 모든 권장 사항의 기초가 됩니다. 기업 전략을 연구하는 분석 과정은 생산이 다중 산업인지 동종인지, 민간인지 공공인지에 관계없이 구조 조정의 필수 요소입니다. 일반적으로 사용되는 분석 방법은 5단계로 구성됩니다.

첫 번째 단계는 기업의 사명, 불확실성 영역 및 가장 가능성 있는 개발 대안을 명확히 하는 것입니다. 기업의 목표에 대한 질문에 대한 정확하고 명확한 대답은 전체 구조를 크게 결정합니다. 많은 조직이나 그 일부에 대해 이와 같은 질문에 대해 명확하고 모호하지 않은 답변을 제공하는 것은 거의 항상 가능합니다. 완전히 새로운 기업의 경우 문제 정의는 설계 매개변수 설정으로 제한될 수 있습니다.

조직 구조 분석의 두 번째 단계는 업무 성과에 크게 영향을 미치는 변수를 식별하는 것입니다. 이 단계에서는 기업과 그 주요 구성 요소의 경제 및 생산 구조에 대한 심층 분석이 필요합니다. 여기에도 분석이 필요하다 환경, 기업이 운영되거나 활동이 계획되는 곳입니다. 밀접하게 관련된 두 가지 영역(외부 및 내부)에 대한 탐구는 기업의 성공을 결정할 수 있는 주요 결정으로 이어집니다.

세 번째 단계에서는 기업의 목표와 개발 프로그램을 연구합니다. 현재 목표가 기업의 주요 목표와 일치하고 프로그램이 성공적인 운영을 위한 핵심 요소와 일치하는지 확인하는 것이 중요합니다. 이는 목표와 계획이 우선순위와 의미를 더 일찍 설정함으로써 조직 구조에 직접적인 영향을 미치기 때문에 중요합니다. 내린 결정. 모든 조직 프로젝트에는 불가피한 변화가 수반됩니다. 생산 효율성과 혁신, 시장 규모와 기술 품질, 단기 계획과 장기 계획 사이에는 서로 다른 관계가 있을 수 있습니다. 기업의 프로그램과 전략은 조직을 설계할 때 그러한 결정을 내리는 기본 기반입니다.

네 번째 단계에서는 조직의 구조가 조직 기능의 성공 여부에 달려 있는 업무, 목표 및 요소를 어느 정도 충족하는지 평가됩니다. 이를 위해서는 기존 공식 구조를 주의 깊게 연구하고, 모든 강점과 약점을 파악하고, 공식 구조의 어떤 단점이 비공식 요소에 의해 보상되는지, 그리고 얼마나 효과적으로 보상되는지 알아내는 것이 필요합니다.

조직 분석에서 어렵지만 불가피한 순간은 기업의 인적 자원에 대한 평가입니다. 때때로 특정 전문 분야의 심각한 근로자 부족은 기업 내 근로자 교육이나 외부 채용을 통해 신속하게 보상될 수 없으며, 이는 기존 구조 내 기능 분배에서 무시할 수 없습니다. 연구원은 또한 기본 관리 프로세스(계획, 자원 할당, 운영 제어)를 연구하여 작업, 목표 및 전략 프로그램 달성에 얼마나 기여하는지 확인합니다. 프로세스 자체를 변경할 가능성과 타당성이 고려됩니다. 조직 및 환경 분석은 분석 프로세스의 마지막 단계인 설계 결정을 내릴 수 있도록 평가해야 하는 엄청난 양의 정보를 제공합니다.

조직 구조물 관리주요 내용을 제공하자 정의 ...

어떤 시작 기간 동안 상업 기업판매는 원칙적으로 사업주가 담당합니다. 그리고 이것은 매우 자연스러운 일입니다. 기업의 "생존", 형성 및 발전에 가장 관심이 있는 사람은 바로 그 사람이므로 고객 유치 기능을 맡습니다.
상업 프로젝트의 소유자가 초기 이름을 작성하지 못한 경우 클라이언트 기반, 그의 회사의 미래 운명은 말할 가치조차 없습니다. 그러한 회사가 존재하지 않는다고 가정 할 수 있습니다. 고객이 있고 그 수가 꾸준히 증가하면 작업량도 늘어납니다. 이는 해결해야 할 행정적인 문제가 많다는 것을 의미하며, 이는 수시로 수행되는 것이 아니라 체계적으로 수행되어야 합니다. 관리자만으로는 이러한 모든 작업을 처리할 수 없으므로 직원의 증원이 필요합니다. 주문을 받고, 처리하고, 이행하려면 직원뿐만 아니라 새로운 고객 유치 기능을 이전할 관리자도 필요합니다. 회사는 영업 부서를 만들고 조직한다는 새로운 목표에 직면하게 될 것입니다.

영업 부서를 만드는 것은 회사 소유자에게 가장 중요한 작업입니다.

흔한 실수많은 초보 사업가들이 영업 부서장으로서의 책임을 유지합니다. 결과적으로 상황은 일반적으로 다음과 같이 전개됩니다. 이전에 유치한 고객은 최소한 회사가 해상 상태를 유지하고 한동안 이익을 얻을 수 있도록 허용했습니다. 그러나 창업자는 신규 고객을 유치하는 것뿐만 아니라 기존 고객과의 관계를 유지하고 강화할 시간도 부족합니다. 고객 충성도가 감소하고 일정 시간이 지나면 협력이 중단됩니다.
그들이 말했듯이 성지는 비어 있지 않습니다. 행동할 시간이 없는 곳에 경쟁자가 나타납니다. 적극적으로 확장하고 있는 현지 기업이나 연방 기업의 지역 대표 사무소가 이들 역할을 수행하는 경우가 매우 많습니다. 실습에 따르면 직원 중에는 본격적인 영업 부서의 효과적인 업무를 조정하는 일을 담당하는 진취적이고 야심찬 사람이 항상 있으며, 그의 수입은 유치한 고객 수와 그들로부터 받은 주문에 직접적으로 좌우됩니다.


상황을 평가한 후 그러한 관리자는 실제로 반복적으로 테스트되었으며 실제로 효과적인 계획을 적용합니다. 우선, 고객과의 회의 및 개인적인 접촉에 그다지 관심이 없는 N 회사가 있습니다. 이는 보다 활기차고 진취적인 경쟁자의 공격에 이상적인 표적입니다. 개인 매력의 잠재력을 사용하여 더 유리한 조건을 제공하여 N 고객에게 동기화된 어필 - 문제가 해결되었습니다. 고객의 30~50%가 귀하로 전환했으며, 판매 계획이 초과되었으며, 보너스를 받았고, 잠재 고객이 앞으로의 발전은 분명하다.
지금 N회사에는 무슨 일이 벌어지고 있는 걸까요?
고객의 50%를 잃었다는 사실은 매출이 단순히 감소한 것이 아니라 붕괴되었으며 손실이 불가피하다는 것을 의미합니다. 보다 적극적이고 성공적인 경쟁업체가 이미 시장에 진출하고 있는 경우, 잃어버린 고객 기반을 회복하는 것은 거의 불가능합니다. 여전히 주요 판매자로 남아 있는 사업주는 만성적인 자금 부족과 싸우느라 시간과 에너지를 낭비하는데 실패합니다. 이는 고객 수를 다시 보충할 시간이 없다는 것을 의미합니다. 유명한 Kozma Prutkov의 격언을 기억하십시오: "당신은 광대함을 포용할 수 없습니다." 이 경우 이러한 단어는 현재 일어나고 있는 일의 본질을 가장 정확하게 정의합니다. 일이 쌓이고 피로가 쌓이고, 기업가는 조금 긴장을 풀고 포기하는 순간 사업에 작별을 고할 수 있다.


결론은 분명합니다. 영업 부서를 조직하고 직원에게 고객 검색 및 유치 권한을 위임하며 해당 부서에 대한 체계적인 통제를 취해야합니다. 이것이 취해야 할 조치입니다. 총지배인, 그가 진정으로 자신의 기업 발전을 목표로하는 원시적 인 사업가라면.
영업 부서 구성 : 실무자의 조언
영업 부서의 업무를 조직하는 것은 자체 법률에 따라 개발되고 규정 준수가 필요한 복잡한 프로세스입니다. 중요한 규칙. 일부 사업가들은 (처음에는 말했듯이) 한두 명의 직원을 고용하는 것으로 제한하려고 노력하고 있습니다. 그들은 대략 다음과 같이 추론합니다. “상황이 어떻게 진행되는지 지켜보겠습니다. 그들은 그것을 처리할 수 있습니다. 이는 그들이 충분하다는 것을 의미합니다. 그렇지 않다면 우리는 다른 사람들을 데려갈 것입니다.” 즉시 경고하고 싶습니다. 절반 정도만 측정하면 원하는 결과를 얻을 수 없습니다.
실무에 따르면 부서의 최소 안정적인 직원 수는 일반 직원 5명과 총책임자(감독자)입니다. 이는 실제로 반복적으로 테스트된 영업부의 조직 구조입니다. 사업가로서 자신을 시도한 모든 사람은 (성공 여부에 관계없이) 다음과 같이 말할 것입니다. 잠재 고객이는 주문을 받는 것과 전혀 다릅니다. 평균적으로 25개의 연락처마다 1개의 완료된 거래가 있습니다. 또한, 관리자로 일을 시작한다고 모두 성공하는 것은 아니며, 그 결과 많은 사람들이 떠나게 됩니다.
그렇기 때문에 자연적인 감소가 회사 업무를 방해하지 않도록 평균 통계 지표에 해당하는 직원 수 또는 더 나은 직원 수를 더 많이 고용해야 합니다. 최소한의 직원 수로 자신을 제한하려고 노력하는 회사 소유자는 심연을 뛰어넘어 먼저 거리의 5분의 1을 커버할 것이라고 기대하는 "낙천주의자"처럼 됩니다.

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감사 실시

을 통해 적절한 조직특별한 교육을 받은 전문가들로 구성된 영업부는 최단 시간 내에 계획한 결과를 달성하고 회사에 실질적인 이익을 가져올 수 있습니다.
영업부서의 전형적인 구조는 다음과 같습니다. 계층적 사다리의 최하위 단계는 부서장 아래에 있는 5명(또는 그 이상)의 일반 관리자로 구성됩니다. 후자는 기업의 상무 이사에게 보고하며, 상무 이사와 총책임자에게만 책임이 있습니다. 부서장 2명 참석 - 상업 이사부서장 - 계획, 통제 및 기타 관리 기능을 최대한 효율적으로 보장할 수 있습니다. 또한, 이러한 구조는 상호 교환 가능성의 이점을 활용합니다. 즉, 상사 중 한 명이 부재하더라도 해당 부서는 "머리 없는" 상태로 남지 않습니다.


더 나아가 영리 기업의 가장 중요한 부서의 표준 구조를 개선할 수 있습니다. 즉, 직원에 다른 직원(관리자)을 추가할 수 있습니다. 일반적으로 행정 업무를 수행하려는 경향이 있고 일상적인 문서 작업을 수행하는 방법을 아는 젊은 또는 중년 여성입니다. 원칙적으로 이 사람은 모든 업무를 준비하고 처리하는 등 광범위한 책임을 맡은 비서입니다. 필요한 서류모든 관리자(표준 상업적 제안, 계약서, 송장, 송장, 수행된 작업 증명서 등) 전자 고객 데이터베이스 등의 변경 및 추가 사항을 적시에 도입합니다.
관리자는 소중한 직원인가? 진지하게?
예, 그렇습니다. 여기에는 여러 가지 타당한 이유가 있습니다!
첫째, 관리자가 고객과 직접 협력할 수 있는 시간을 확보하는 동시에 그럴듯한 구실로 즉각적인 책임을 회피할 수 있는 기회를 박탈합니다.
둘째, 잘못 작성되거나 제대로 실행되지 않은 문서, 손실되거나 손상된 데이터베이스로 인한 문제로부터 회사를 보호합니다.
관리자가 있는 영업부서의 업무에 추가되는 주요 업무는 주문입니다.


적합한 관리자를 찾는 것이 영업 관리자를 찾는 것보다 훨씬 쉽습니다. 그러한 직원의 급여는 사업가의 급여보다 훨씬 적습니다. 이는 또 다른 절약 항목으로 이어집니다. 자격을 갖추고 고임금을 받는 관리자가 서류 작업에서 해방되는 시간을 보다 합리적으로 소비합니다. 관리자를 유지하는 데 드는 비용은 추가 계약으로 보상되는 것보다 더 많은 것으로 나타났습니다.
관리자는 최소한 2~3명의 관리자와 상사로 구성된 영업부 직원이 있어도 유용할 수 있습니다. 최대 이점은 이 장치를 대기업, 최대 10명의 관리자 이상이 근무하며, 2~3명의 부서장도 있습니다.
관리자로 보완되는 영업 부서의 일반적인 구조는 약간의 차이점을 제외하고 위에 제공된 것과 거의 동일해 보입니다. 관리자와 관리자는 모두 부서장에게 종속됩니다.
© Konstantin Baksht, Baksht Consulting Group 총책임자.

영업 부서 구축 기술을 신속하게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 "영업 시스템"에 대한 교육에 참석하는 것입니다.

조직 프로세스의 효율성과 조직 자체의 품질은 구별됩니다. 효율성은 조직 구조의 속성, 작업 방법 및 외부 환경의 영향에 따라 달라집니다. 효율성은 조직 작업의 결과로만 나타납니다.

조직 구조를 설계하는 목적은 가장 효과적이라고 생각되는 조직 개발 영역을 강조하는 것입니다. 설계 프로세스의 작업 중 하나는 조직의 효율성을 평가하고 평가 도구를 선택하는 메커니즘을 개발하는 것입니다. 이 문제를 해결하기 위해 그들은 관리의 특징, 조직의 운영 조건, 관리의 한계를 연구하고 부서 및 계층 수준 간의 상호 작용을 평가하기 위한 효율성 요소 및 지표를 식별합니다. 이 작업의 중요성은 조직 구조가 전체 업무 프로세스와 별도로 존재하는 것이 아니라 영향을 미친다는 사실에 있습니다. 따라서 조직의 전반적인 효율성은 조직 구조의 효율성에 달려 있습니다.

조직 구조를 설계하거나 회사를 재구성할 때 다음을 수행해야 합니다.

• 효율성을 평가할 기준을 미리 결정합니다.
• 기준에 따라 평가가 이루어질 일련의 지표를 형성합니다.
• 전체 지표를 다음과 같이 유도합니다. 통합 시스템계층 구조 수준 전반에 걸쳐 상호의존성을 고려한 분석을 수행합니다.

실제로 사용되는 효율성 분석을 위한 평가 기준, 도구 및 방법은 다를 수 있습니다. 효율성 기준은 일반적인 지표이며 이를 기반으로 하는 규칙입니다. 최고의 솔루션또는 최고의 프로세스조직에서. 성과 기준은 조직의 가장 중요한 매개변수를 보여주며, 이를 통해 후속 분석 및 제어가 가능하도록 성과 지표 시스템을 설계할 수 있습니다.

성과 평가 지표

세 그룹으로 나누어집니다:

1. 활동의 최종 결과를 표현합니다. 그중에는 이익 증가, 생산 증가, 생산 비용 절감, 수익성 증가, 제품 품질 향상, 생산 시간 단축, 구현이 포함됩니다. 새로운 기술그리고 기술.
2. 관리 프로세스 표현:

• 성능. 관리직원 1인당 생산량으로 정의됩니다. 또는 관리직 근로자 1인당 생산 증가율과 생산 근로자 1인당 생산 증가율의 비율입니다.
• 적응성, 유연성. 전문가 평가를 바탕으로 포인트 시스템을 사용해 결정됩니다. 이는 조직의 요구와 외부 환경의 요구에 따라 행동 스타일을 변경하는 경영진의 능력을 특징으로 합니다.
• 능률. 시간 표시기(자원을 제품으로 변환하는 데 소요된 시간)에 따라 결정됩니다.
• 능률. 관리 장치의 비용 수준에 따라 결정됩니다. 이는 다음 지표에 따라 평가됩니다. 생산 비용에서 관리를 유지하는 비용의 비율; 비용 분담 임금생산 비용 관리자; 직원-관리자당 이익 금액의 변화; 관리자의 점유율 총 수인원.
• 신뢰할 수 있음. 제어 장치가 중단 없이 작동하는 것이 특징입니다. 신뢰도 계수는 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

K = 1 – Kn/Ktot, 여기서

Кн – 실현되지 않은 솔루션 수,

전체 – 조직의 총 솔루션 수입니다.

• 연계계수. 공식에 의해 결정됩니다:

Kzv = Pzv f/ Pzv o, 여기서

Pzv f – 현재 조직의 단위 수,

Pzv o – 최적의 수량조직의 링크.

• 중복 요인. 공식에 의해 결정됩니다:

Kd = 염소/Kn, 여기서

Koz – 실제로 부서에 할당된 작업 수,

Kn – 표준에 의해 결정된 작품 수.

• 기능의 중앙 집중화 정도. 공식에 의해 결정됩니다:

Kc = Rfc/Rf, 여기서

RFC – 상위 관리 수준의 기능에 대한 결정 수,

러시아 – 총 수계층의 모든 수준에서 기능에 대한 결정.

• 정보 흐름의 효율성 계수. 공식에 의해 결정됩니다:

Ki = De/Dinput, 여기서

De – 정보를 효과적으로 활용한 사례 수(문서를 예로 들어 측정),

Dinput – 입력 시 정보의 총량(문서에서 측정)

• 제어 가능성 수준 계수. 공식에 의해 결정됩니다:

Ku = Uf/Un, 여기서

UV - 제어 가능성의 규모는 실제입니다.

Un – 표준에 따른 제어 가능성의 표준입니다.

산업의 특성, 조직의 규모, 계층 구조 수준 등에 따라 다른 평가 지표가 사용될 수 있습니다.

조직은 부서와 직원의 활동을 조정하고 통제할 수 있는 구조를 만듭니다. 조직의 구조는 복잡성(즉, 활동을 다양한 기능으로 분할하는 정도), 공식화(즉, 사전 사용 정도)가 서로 다릅니다. 정해진 규칙및 절차), 중앙집중화와 분산화 사이의 관계(즉, 관리 결정이 내려지는 수준).

조직의 구조는 구조 다이어그램에 반영됩니다. 조직을 하나의 전체로 통합하는 것은 이를 보완하는 정보 시스템 및 통신 메커니즘의 사용과 관련됩니다. 블록 다이어그램. 모든 조직의 다이어그램은 부서, 부문 및 기타 선형 및 기능 단위의 구성을 보여줍니다. 부서 간 기능의 공식적인 분배보다 조직 구조의 효율성을 더 크게 결정하는 것은 직원의 행동입니다. 모든 비즈니스 회사의 조직 구조는 다양한 기준을 고려하여 고려해야 합니다.

국가 경영 문화의 특성으로 인해 모든 것이 저절로 해결될 것이라는 희망은 없습니다. 경험에 따르면 경제적으로 계산된 가장 성공적인 프로젝트와 사업 계획은 성공적으로 실패할 수 있습니다. 이유는 단 하나, 무능한 조직과 관리다.

동시에 경험에 따르면 불리한 상황에서도 경제 상황, 그러나 문제를 합리적으로 구성하면 많은 것을 얻을 수 있습니다.

조직 구조는 어느 시점에서는 이상적으로 조정되더라도 다음 순간에는 수정 및 조정이 필요하고, 그렇지 않으면 외부 또는 변경 사항이 변경됩니다. 내부 조건기능은 조직을 불균형으로 이끈다. 이러한 교정이 적시에 수행되지 않으면 불균형이 누적되고 부정적인 징후가 심화됩니다.

조직 구조의 효율성은 다음을 포함하는 외부 및 내부(구조 형성) 요인의 다양한 변화에 대한 지속적인 규제, 구성 및 비율의 적응에 의해 뒷받침됩니다.

1. 상품과 서비스의 가격과 수요, 원자재, 자재, 비용 노동력, 세금;

2. 은행이자율

3. 행정입법

4. 설비를 포함한 생산기술

5. 직원의 수, 자격, 교육, 능력

6. 생산 지역, 모든 종류의 표준 등.

조직 구조의 효율성은 설계 단계에서 평가되어야 하며, 기존 조직의 관리 구조를 분석하여 관리 개선 조치를 계획하고 실행할 때 필요합니다. 관리 시스템의 효율성에 대한 포괄적인 기준 세트는 기능 평가를 위한 두 가지 방향을 고려하여 구성됩니다.

1. 달성된 결과가 생산 및 경제 조직의 확립된 목표에 부합하는 정도에 따라;

2. 콘텐츠, 구성 및 결과에 대한 객관적인 요구 사항에 따라 시스템 기능 프로세스의 준수 정도에 따라 결정됩니다.

비교를 위한 효율성 기준 다양한 옵션조직 구조는 상대적으로 낮은 운영 비용으로 경영 시스템의 최종 목표를 가장 완전하고 지속 가능하게 달성할 수 있는 가능성을 제공합니다. 조직 구조 개선 조치의 효과에 대한 기준은 설정된 목표를보다 완전하고 안정적으로 달성하거나 관리 비용을 절감할 수 있는 가능성이며, 그 구현 효과는 다음과 같습니다. 규제 기간생산 비용을 초과합니다.

건설 규칙(관행):

1. 최적성 – 다음 단계의 수와 제어 수준을 줄입니다.

단계, 레벨 및 링크 간의 합리적인 연결 설정

관리.

2. 적응성 – 외부 환경 변화에 대한 구조의 적응성.

3. 효율성 – 경영 결정에 대한 대응 속도

또한 관리 시스템에 빠르고 명확하게 전달됩니다.

4. 신뢰성 – 모든 정보 전송의 신뢰성 제어 시스템

통제된 사람과 그 뒤로.

5. 비용 효율성 - 제어 장치 유지 비용을 최소화합니다.

조직 구조 효율성의 요소 및 징후.

조직 구조는 그 안에서 일하는 사람들이 가장 효과적으로 목표를 달성할 수 있도록 특별히 설계된 전체적인 시스템입니다.

효과적인 조직 구조의 징후:

1. 구조는 조직의 전략과 일치합니다.

2. 구조는 조직의 운영 환경과 일치합니다.

3. 조직 구조 요소 간의 모순이 없습니다.

조직의 개념과 그 기능.

효과적인 경영 기능을 위해서는 관리자의 활동이 수행되는 조직을 만들어야합니다.

조직의 개념은 시간이 지남에 따라 여러 가지 중요한 변화를 겪었습니다. ~에 초기 단계조직은 모든 ​​시스템의 구조로 제시되었습니다. 과학으로서의 "경영"이 독립적인 지식 분야로 등장했을 때 "조직"이라는 단어는 의식적으로 정의되고 기업(회사)에서 허용되는 역할, 기능, 권리 및 책임의 주어진 구조와 연관되기 시작했습니다. 저것들. “조직”은 기업, 회사, 기관, 부서 및 기타 노동 조직으로 이해되어야 합니다.

"조직"이라는 개념의 다양한 정의로부터 다음을 구별할 수 있습니다.

1. 관리 또는 통제 시스템의 구조가 생성되고 유지되는 프로세스로서의 조직.

2. 공동 작업 과정에서 발생하는 관계, 권리, 책임, 목표, 역할, 활동의 집합(시스템)으로서의 조직.

3. 공통의 목표를 가진 사람들의 집단인 조직. 조직으로 간주되려면 노동 조직은 다음을 충족해야 합니다. 필수 요구 사항

1) 자신을 이 그룹의 일부라고 생각하는 사람이 두 명 이상 존재합니다. *""

2) 주어진 그룹의 모든 구성원이 공통적으로 받아들이는 적어도 하나의 사회적으로 유용한 목표(즉, 원하는 최종 상태 또는 결과)가 존재합니다.

3) 상호 의미 있는 목표를 달성하기 위해 의도적으로 함께 일하는 그룹 구성원이 있습니다.

따라서, 조직- 공동의 목표를 달성하기 위해 의식적으로 활동을 조직하는 사람들의 집단

목적이나 목표.

조직의 주요 기능- 적응, 성장, 발달. 기능의 이분법적 분류: 외부 기능과 내부 기능.

내부 기능 - 이는 특정 조직의 결제 시스템, 권한, 권한과 관련된 자체 조직 프로세스입니다. 심리적 분위기, 규율, 기업 문화 가치, 한마디로 조직 문화입니다.

외부 기능시장, 기술, 정보, 법률 및 문화적 환경에서 조직의 활동을 결정합니다. 조직의 생존은 외부 기능과 내부 기능의 상호 작용의 결과입니다.

조직의 기능(P. 드러커).

1. 마케팅.

2. 혁신.

3. 인간 활동의 조직.

4. 자금 조달원 제공.

5. 물리적 자원 제공.

6. 사회적 책임을 유지합니다.

7. 수입과 이익을 제공합니다.

Google 계정에는 세 가지 수준이 포함되어 있으며 각 수준에서 구성됩니다. 특정 매개변수:

메모. 별도의 캠페인:

• 디스플레이 네트워크와 Google 검색에서는 다음과 같은 두 가지 채널이 있습니다. 다른 장소게재위치, 잠재고객 관련성 및 광고 형식을 결정하는 원칙
• 지역별로 경쟁 수준이 다르기 때문에 다른 원리예산 관리.

우리의 임무는 대상 고객 범위의 정확성을 높이는 것입니다. 추가 비용캠페인을 추적할 수 있습니다. 논리적이고 이해하기 쉬운 계정 구조가 도움이 될 것입니다.

예를 들어 온라인 상점을 만들려면 사이트 구조부터 시작할 수 있습니다. 서비스 사업의 경우 '방 리모델링', '주방 리모델링', '욕실 리모델링', '복도 리모델링' 등과 같이 각각 별도의 캠페인을 만드는 것이 좋습니다.

효과적인 계정의 첫 번째 단계는 핵심 문구를 적절하게 계획하는 것입니다. 먼저 키워드를 이용한 AdWords의 기능에 대해 이야기해 보겠습니다.

각 키워드에 대한 검색어 수가 왜 중요한가요?

Yandex의 '노출수가 적음' 상태와 유사한 것은 Google의 '요청이 적음' 상태입니다. 차이점은 그룹화 여부에 관계없이 광고그룹이 아니라 키워드라는 점입니다.

이 단어는 한 달에 최소 5~10회 검색에서 언급됩니다. 아마도 불분명하거나, 의미가 너무 좁거나, 문법적으로 부정확하여 관련성이 없을 수도 있습니다. 시스템은 각 요청 수를 추정합니다. 작년전 세계적으로만 차단합니다.

• 광고 표시의 효율성을 높입니다.
• 시스템의 키워드 수를 최적화합니다.

이런 키워드는 어떻게 해야 할까요? 옵션 2:

• 다음 Google 확인이 시작되기 일주일 전에 기다리십시오. 갑자기 트래픽이 증가하고 시스템이 해당 단어를 활성화합니다. 이는 제품이 새 제품이거나 광고에 희귀한 단어가 포함된 경우에 적합합니다.
• 삭제하고 더 선택하세요 효과적인 옵션를 사용하여 .

광고그룹 목록을 작성할 때 키워드 빈도를 고려하세요.

Google AdWords에서 키워드를 그룹화하는 이유와 방법

따라서 우리는 키워드 선택과 빈도에 따라 좀 더 신중하게 접근할 가치가 있다는 것을 깨달았습니다.

AdWords에서는 특정 광고가 아닌 그룹에 대해 키가 설정됩니다! 그러나 그룹의 경우 키 수는 제한되지 않습니다. Google이 관련 없는 문구를 감지하고 차단하면 노출이 달라집니다.

계정을 구축할 때 가장 어려운 점은 하나의 특정 요구 사항을 특성화하기 위해 키워드를 그룹으로 배포하는 것입니다.

사용자가 검색어에 "목조 현관문"이라고 입력하면 가장 정확한 제안을 보기를 원합니다. "아파트 개선"이라는 제목의 광고는 "목재 현관문"이라는 필요성에 비해 너무 일반적인 표현이므로 많은 클릭을 얻지 못할 것입니다.

카테고리별로 요청 배포(현관문, 내부 문, 천장, 바닥재, 미닫이 옷장 등)만으로는 요구 사항을 완전히 충족시키기에 충분하지 않습니다. "더 깊은"을 하위 범주로 나눌 필요가 있습니다. 예를 들어 출입문의 경우 다음과 같습니다.

• 입력 금속 문;
• 입력 나무 문;
• 입력 플라스틱 문;
• 알루미늄 입구 문;
• 입구 유리문.

각각에 대해 의미가 유사한 키워드 목록을 만듭니다. "금속 출입문" 하위 범주에 대한 옵션:

• "금속 입구 문";
• "금속 입구 문 구매";
• "현관문 금속 가격»;
• "금속 출입문 설치";
• "금속 입구 문 + 아파트";
• "저렴한 금속 출입문";
• "절연 금속 출입문";
• "금속 현관문을 저렴하게 구매하세요";
• « 강철 문»;
• "철 현관문»;
• 금속 문을 구입하세요";

메모. '구매', '주문', '배송 포함'이라는 단어가 포함된 전환 검색어를 별도의 광고그룹이나 캠페인에 배치하세요. 이에 대한 입찰가를 더 높게 설정해야 합니다.

키워드를 어떻게 그룹화하나요? 의미가 거의 없다면 수동으로 수행할 수 있습니다. 대용량의 경우 다음과 같은 유료 도구를 사용하여 클러스터링을 수행합니다. 키 수집기, 러시 분석, PPC 도움말, 메갈렘마. 다른 자동 방법과 마찬가지로 데이터 처리의 정확성이 100% 제공되지 않으므로 의미적 일관성을 위해 결과를 확인할 가치가 있습니다.

이제 키워드 그룹이 준비되었습니다. 이제 각 목록에 대한 광고그룹을 만듭니다.

Google AdWords에서 사용되는 광고그룹이란 무엇입니까?

어떤 메시지가 타겟 고객의 관심을 100% 끌어당길지 미리 말하기는 어렵습니다. 이에 대한 광고그룹이 있습니다. 어떻게 작동하나요?

그룹당 권장되는 광고 수는 2~4개입니다. 각각에는 제품의 다양한 이점에 대한 설명이 포함되어 있지만 헤드라인은 하나입니다. Google은 클릭이나 전환에 대한 충분한 통계를 축적하기 위해 모든 것을 하나씩 보여주고 CTR을 기반으로 가장 효과적인 통계를 결정합니다. 그런 다음 다른 사람들보다 대상 청중에게 더 자주 보여줍니다.

키워드의 경우와 마찬가지로 카테고리별로 별도의 광고그룹을 만드는 것이 더 좋으며, 하위 카테고리와 제품을 만드는 것이 더 좋습니다. 다음 부분에서 이를 수행하는 방법을 살펴보겠습니다.

• 광고 제목에 하나 이상의 키워드를 추가하세요. 검색어가 일치하면 사용자가 광고를 클릭할 가능성이 높아집니다.
• — 추가 방법제목과 요청의 관련성을 높여 클릭률을 높입니다. 한 제품의 모델이 많아 캠페인을 빠르게 시작해야 하는 경우에 적합합니다. 훌륭한 옵션전자상거래용.

이 기능을 사용하면 요청의 단어를 광고문안에 자동으로 추가할 수 있습니다. 예를 들어, 삼성 스마트폰을 판매하고 해당 키워드 문구인 '삼성 스마트폰'이 있다고 가정해 보겠습니다.

'Samsung Galaxy S7 스마트폰'을 입력한 사용자에게는 'Samsung Galaxy S7 스마트폰'이라는 광고가 표시됩니다. 항상 재고가 있습니다. 무료 배송. 부르다!" "Samsung Galaxy J5 스마트폰"이라는 쿼리의 경우: "Samsung Galaxy J5 스마트폰. 항상 재고가 있습니다. 무료 배송. 부르다!"

동적 삽입은 제목에 두 개 이상의 핵심 문구가 있는 광고그룹에 없어서는 안될 도구이기도 합니다.

• 광고를 만들 때 올바른 그룹과 캠페인을 선택하십시오. 계정에 여러 개의 캠페인과 그룹이 설정되어 있고 광고를 다른 위치로 옮기면 통계가 손실되고 광고 실적이 저하될 수 있습니다.

광고그룹 수준에서는 타겟팅, 입찰가, 키워드를 설정합니다. 방법 - 아래를 참고하세요.

Google AdWords에서 광고 그룹을 만드는 방법

1) 적절한 메뉴 섹션을 선택합니다.

2) 추가 버튼을 클릭합니다:

4) 광고그룹 설정을 지정합니다.

• 그룹의 내용을 반영하는 이름(예: "입구 금속 문 검색")
• 해당 키워드에 대해 광고가 게재될 때 사용되는 입찰가입니다. 이를 클릭당 비용이라고 합니다.
• 핵심 문구.

메모. 광고그룹 내의 개별 키워드에 입찰할 수도 있습니다. 광고그룹의 기본 입찰가보다 우선 적용됩니다.

사전 설정 그룹을 편집하려면 목록에서 해당 그룹을 선택하고 옆에 있는 연필 아이콘을 클릭하세요.