Характерные черты управленческого консультирования. Дипломная работа: Управленческое консультирование Основы управленческого консультирования

Управленческий консалтинг начал развиваться с начала 50-х годов прошлого века. Именно с этого времени Международная организация труда стала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта в странах-участниках. В России отправной точкой развития консалтинга принято считать 90-е годы, когда началось зарождение и становление частного бизнеса.

Основы управленческого консультирования

По определению Европейской федерации консультантов по экономике и управлению, управленческий консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, в которые могут входить определение и оценка проблем и возможностей, разработка рекомендаций по принятию соответствующих мер и помощь в их реализации. Основная цель управленческого консалтинга - повышение эффективности деятельности компании и выявление факторов, этому препятствующих. Качество решения проблемы должно быть максимально высоким при соблюдении временных и финансовых ограничений. Необходимо не только разработать пути улучшения существующей ситуации, но и показать возможные способы самостоятельного решения аналогичных проблем в будущем, то есть выработать у клиента навыки анализа, оценки и эффективного действия.

Степень вовлеченности клиента в процесс зависит от вида услуг, но, если клиент вообще не принимает никакого участия, эффективность работы консультанта будет минимальной.

В процессе достижения главной цели может решаться ряд задач в различных направлениях, соответственно, по типам задач управленский консалтинг может быть условно разделен на четыре основные группы.

1. Стратегический консалтинг . Выработка стратегий для достижения долгосрочных и краткосрочных целей и детальных планов по их реализации. Стратегический консалтинг помогает выстроить эффективную бизнес-модель.
2. Маркетинговый консалтинг . Проведение исследований и разработка маркетинговой стратегии компании.
3. Кадровый консалтинг . Анализ деятельности управленческого персонала, включая аттестацию и выработку рекомендаций по итогам ее проведения. Разработка систем мотивации персонала и их внедрение.
4. Построение системы управления в компании - анализ и оптимизация систем управленческого учета: распределение полномочий, функций, ответственности, создание системы бизнес-процессов и системы прогнозирования и информационного обмена, выстраивание оптимальной структурно-функциональной схемы организации.

Основными принципами управленческого консалтинга как услуги являются компетентность, конкретность, системность, креативность и эффективность .

Основными нормативными документами в сфере управленческого консультирования являются:

• Конституция РФ (статьи 8 и 74);
• Гражданский кодекс РФ (статья 128 и глава 39);
• Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации»;
• Федеральный закон РФ от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»;
• Федеральный закон РФ от 30 декабря 2008 года № 307-ФЗ «Об аудиторской деятельности».

На заметку
К сожалению, в России до сих пор не существует отдельного закона, определяющего понятия, сущность, принципы консалтинга и ответственность консультантов.

Основания для заказа услуг по управленческому консалтингу

Чаще всего за помощью к специалистам по управленческому консалтингу руководители компаний обращаются в кризисных ситуациях, когда от дальнейшей стратегии развития зависит не только успешное будущее, но и существование компании в целом. По мнению самих консультантов, в услугах управленческого консалтинга больше всего нуждаются две категории компаний:

1. Стабильные компании, проводящие реформирование . Это может быть расширение, смена вида деятельности или формы собственности, слияние с другой компанией. Чтобы перемены происходили без ущерба для фирмы, потребуется консультация специалистов. Например, услугами консультанта нередко пользуются фирмы, переходящие из статуса «семейных» в разряд средних и крупных, с количеством работников от 500 до 1000 человек.
2. Крупные компании, собственники которых хотят получить объективную информацию о состоянии дел с целью перехода с текущего оперативного управления на управление стратегией. Задача консультанта - сделать этот процесс максимально прозрачным и безболезненным, полностью исключив возможность потери бизнеса.

Тем не менее, возможны и другие ситуации, когда управленческий консалтинг способен принести ощутимую пользу:

• Необходимость автоматизации бизнес-процессов. Обычно в этой ситуации всегда проводится предварительное обследование предприятия и выявление необходимости реорганизации.
• Поиск новых способов конкурентной борьбы путем построения новой маркетинговой политики.
• Желание обеспечить надежность и безопасность развития компании и упрочение ее репутации в глазах партнеров и клиентов.

Результаты, которые фирма получает от управленческого консалтинга, можно разделить на несколько групп: прямые и косвенные, количественные и качественные. (см. табл. 1).

Таблица 1 . Результаты управленческого консалтинга

В качестве примера можно привести ситуацию из практики компании КСК групп.

Молодая строительная компания, работающая над крупным проектом стоимостью 30 млн рублей, заказала услугу управленческого консалтинга. В ходе реализации этого проекта постоянно возникали проблемы, вызывавшие в итоге риск срыва сроков и получения крупного штрафа от заказчика. В процессе консалтинга было выявлено, что в компании отсутствует четко выстроенная организационная структура.

Были разделены операционная и контрольная функция, что позволило собственнику получить объективное мнение о состоянии дел и принять правильное управленческое решение. Также были выделены основные отделы компании и сформулированы зоны ответственности каждого из них. Для клиента был подготовлен поэтапный план внедрения всех изменений. Такое решение помогло реализовать важный для клиента проект, избежать штрафа по контракту в 2,4 млн рублей и предоставило компании возможность развиваться и наращивать объем работ. Стоимость внедрения проекта КСК групп составила 1 млн рублей, ROI (Return On Investment, «показатель окупаемости инвестиций») - 140%.

Технологии управленческого консалтинга

В современном управленческом консультировании обычно выделяют три основных подхода:

• Экспертный подход . Он заключается в изучении существующей структуры управления компанией, в выявлении ее особенностей и проблемных участков, в разработке экспертных рекомендаций и их внедрении в практику. При этом мнение эксперта практически не обсуждается, он самостоятельно принимает все решения, а обязанностью клиента является только обеспечение необходимых условий для работы консультанта. Экспертное консультирование может осуществляться в нескольких формах - совет (рекомендация), вопрос клиента - ответ консультанта, письменный отчет (проект, аналитическая записка), экспресс-анализ, углубленный анализ. При этом эффективность экспертного консультирования напрямую зависит от уровня компетенции самого эксперта, его профессионализма и понимания клиентом предложенных рекомендаций в сочетании с готовностью и возможностью их выполнить. Экспертный подход целесообразно применять в тех случаях, когда проблема не связана с конкретными обстоятельствами в компании клиента, нет необходимости в глубокой диагностике. Клиенту в этом случае необходима помощь эксперта, предлагающего готовое стандартное решение или получение знаний по стандартным процедурам, нормам и нормативам.

На заметку
Не существует экспертов, объективных и компетентных на все 100%. Каждый из специалистов внесет в заключение свой персональный опыт, отношение к клиенту, свое понимание задачи и видение ситуации.

• Проектный подход . Этот подход отличается целевой направленностью и представляет собой создание и развитие конкретных проектов в той или иной сфере деятельности фирмы. Он позволяет сосредоточить все ресурсы на решении задач в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать желаемые результаты и обеспечивать их достижение. Этапы проектного консалтинга:
  • составление задания на проект;
  • поэтапная подготовка проекта с участием специалистов клиента и поэтапная сдача;
  • предоставление консультаций, необходимых для реализации проекта;
  • участие консультанта в реализации проекта в той степени, в которой определил клиент.
  Использование проектного подхода целесообразно в тех случаях, когда для реализации ставится задача, которая по своему масштабу представляет именно проект - инвестиционный, маркетинговый, производственный, при этом в фирме либо отсутствует опыт его реализации, либо при привлечении собственных сил необходимо оптимизировать его выполнение, снизить риски. Проектный консалтинг относится к управленческому только в том случае, когда содержит управленческую составляющую.
• Процессный подход не предполагает готового решения проблемы. Консультант в этом случае помогает клиенту разработать собственный способ устранения проблемы, используя различные методики. Процессный метод требует активного участия клиента, а само консультирование рассматривается как процесс, состоящий из определенных действий, с использованием определенных технологий, инструментов и методов. Консультирование максимально учитывает специфику компании и направлено на проведение системных изменений в ней. Во время процессного консультирования используются методы, направленные на максимальное взаимодействие с клиентом: организационная диагностика и организационная интервенция. Диагностика направлена на сбор информации о состоянии компании путем наблюдения за деятельностью изнутри, проведения индивидуальных и групповых опросов, изучения документов. Результатом диагностики служит отчет. Организационные интервенции связаны с воздействием на компанию, с целью внесения в ее деятельность необходимых изменений и закрепления их. Важнейшее условие эффективного процессного консультирования - готовность участвующих в нем людей активно взаимодействовать с консультантом, анализируя проблемы и вырабатывая решения.

В некоторых случаях управленческий консалтинг для достижения нужного результата требует сочетания всех трех подходов.

Методы консалтинга

Существует великое множество методов управленческого консалтинга, самыми популярными (если не сказать традиционными) из которых в России являются SWOT-анализ и бизнес-коучинг.

Аббревиатура SWOT полностью отражает саму суть анализа (см. рис.):

S - сила (strength );

W - слабость (weakness );

O - возможности (opportunites );

T - проблемы (troubles ).

Рис. Модель SWOT-анализа

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

1. Использует ли компания в своей стратегии сильные стороны или отличительные преимущества? Если у компании таких преимуществ нет, то какие из ее сильных сторон могли бы ими стать?
2. Являются ли слабости компании ее наиболее уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Именно они не дают возможности использования каких-либо благоприятных обстоятельств? Какие слабости в обязательном порядке требуют корректировки с точки зрения стратегии?
3. Какие благоприятные возможности могут дать компании шансы на успешное развитие при использовании ее нынешнего доступа к ресурсам и текущем уровне квалификации сотрудников?

Существует три метода SWOT-анализа:

• Экспресс-SWOT - наиболее часто встречающийся вид, помогающий выявить сильные стороны компании. Именно эти стороны, указанные в анализе, в сочетании с внешними возможностями способны противодействовать угрозам. Кроме того, SWOT-анализ выявляет и слабые стороны.
• Сводный SWOT -анализ дает возможность получать информацию о количественной оценке факторов, выявленных с помощью других методов, а также выработать стратегию и мероприятия для достижения стратегических целей.
• Смешанный SWOT-анализ - это соединение двух предыдущих видов.

SWOT-анализ можно применять для анализа факторов конкурентного окружения, планирования и реализации стратегий компании, конкурентной разведки. К его преимуществам можно отнести легкость проведения и эффективность использования, выявление связей между возможностями компании и реально существующими проблемами, между сильными и слабыми сторонами, отсутствие необходимости в обширных сведениях для расчетов, определение дальнейших перспектив деятельности компании, способность оценивать показатели рентабельности.

К недочетам SWOT-анализа можно отнести отсутствие в нем временной динамики и количественных и оценивающих показателей.

Бизнес-коучинг

Слово «коучинг» переводится с английского языка как «тренировка» или «обучение». Под бизнес-коучингом понимается методика индивидуальной работы с клиентами, направленная на совместный поиск путей решения проблемы, развитие способностей видеть эти пути, принимать осознанные решения и нести за них ответственность. С помощью коучинга заказчик получает возможность выйти на новый уровень понимания бизнес-процессов в своей компании, сформулировать стратегию развития и пути достижения стратегических целей.

В рамках бизнес-коучинга может использоваться несколько методов:

• Методы тестирования, тренинга и проведения деловых игр . По утверждениям специалистов, полученные сведения надолго остаются в памяти, если использованы все каналы передачи информации и проведены практические занятия, позволяющие в игровой ситуации проверить различные варианты решения проблем клиента и выбрать самый оптимальный.
• Методы активизации творческого мышления . К ним относятся мозговые штурмы, метод Дельфи (применяется в том случае, если сбор группы невозможен и заключается в анонимном сборе индивидуальных мнений), метод экспертных оценок, метод дерева целей и сценарии, представляющие собой логически обоснованные описания возможных событий с учетом различных факторов.
• Метод нейролингвистического программирования .
• Метод номинальных групп . Он используется в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить несколько индивидуальных мнений, чтобы получить решение, которое один человек в течение короткого времени принять не может.
• Методы организационной самодиагностики . С их помощью работники компании могут самостоятельно установить признаки, характеризующие состояние организации. Самодиагностика приводит к самоанализу участников и способствует их саморазвитию.

Специалисты по бизнес-коучингу могут использовать сочетание нескольких методов, что дает наиболее эффективные результаты. Коучинг приносит положительные результаты, если используется для тех сотрудников компании, которые по своему роду деятельности обязаны принимать самостоятельные решения, но в то же время иметь навыки работы в команде.

Этапы оказания услуги

Процесс управленческого консалтинга включает в себя несколько стадий (см. табл. 2). Самым первым шагом к реализации консалтингового проекта является осознание клиентом наличия у него проблемы, которую он хотел бы решить с помощью консультантов.

Таблица 2. Стадии и этапы процесса консультирования

Реализация проекта в рамках управленческого консалтинга может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев - в зависимости от размера компании и сложности поставленной задачи.

Как выбрать консалтинговую компанию?

С этим вопросом мы обратились Денису Предеину, руководителю практики «Управленческое консультирование» в компании КСК групп:

«Если возникла необходимость привлечения консалтингового агентства, обратите внимание на несколько важных факторов. Конечно, это опыт работы компании, штат экспертов, наличие публикаций в профессиональной прессе, список клиентов… Но важнейшим критерием выбора в привлечении бизнес-консультантов является их способность лаконично и ясно излагать свои мысли, пробуждать в клиенте свежие идеи, выявлять дееспособные цели и обосновывать пути их достижения.

Многие руководители и часть консультантов неспособны ответить на простой вопрос: «Что же такое стратегический консалтинг?». Зачастую под этой услугой подразумевают подшитые в папку многостраничные аналитические отчеты, бесконечные SWOT-анализы, альтернативные бизнес-стратегии… При этом стратегический консалтинг - это экспертная помощь руководству в поиске ответов на два вопроса:

1. К какой цели нужно стремиться бизнесу?
2. Как к этой цели прийти?

Ответы на них позволяют выйти из «тумана», в который нередко забредают управленцы в кризисных ситуациях, находясь под гнетом решения тактических задач. Ответы на них позволяют абстрагироваться от повседневной деловой суеты и увидеть, что называется, свет в конце туннеля - четко сформулированную, достижимую, измеримую во времени и в финансовых показателях цель. Ответы на них позволяют сконцентрироваться на конкретных средствах и этапах достижения цели. Утвержденный план действий в зависимости от конкретной задачи может быть «озаглавлен» как «Увеличение стоимости компании в 2 раза через три года», «Снижение издержек производства на 15% за 3 года» либо «Рост чистой прибыли на 5% ежегодно в течение 5 лет». Для решения таких задач и существует КСК групп.

За более чем 20 лет управленческого консультирования мы имеем на счету сотни успешно выполненных проектов различной сложности и отраслевой направленности, являясь одним из лидеров в России по стратегическому, налоговому и юридическому консалтингу (по данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). И, кстати, у нас вы можете получить первичную консультацию совершенно бесплатно».

P.S. - авторитетная, динамично развивающаяся консалтинговая компания, стабильно входящая в топ-10 крупнейших агентств России по направлениям стратегического планирования, организационного развития и управления персоналом (согласно данным рейтингового агентства «Эксперт РА» за 2015 год). Штат компании на настоящий момент насчитывает 350 отраслевых специалистов. Пул клиентов - около 1000 фирм.

Мнение редакции

Услу­ги про­фес­си­о­наль­ных кон­суль­тан­тов бы­ва­ют жиз­нен­но не­об­хо­ди­мы для пред­при­я­тия не толь­ко в кри­зис­ных си­ту­а­ци­ях. «Взгляд со сто­ро­ны» по­зво­ля­ет оце­нить про­бле­мы, рис­ки и воз­мож­нос­ти ком­па­нии под иным уг­лом зре­ния. Не­за­ви­си­мое экс­перт­ное мне­ние, ре­ко­мен­да­ции по при­ня­тию со­от­вет­ст­ву­ю­щих мер и по­мощь в их ре­а­ли­за­ции спо­соб­ны су­щест­вен­но по­вы­сить эф­фек­тив­ность биз­не­са.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Понятие управленческого консультирования

Определение управленческого консультирования

Консультирование рассматривается с точки зрения функционального и профессионального подходов.

1. С точки зрения функционального подхода, консультирование - вид деятельности, направленный на оказание помощи клиенту с учетом его интересов. При этом консультант не отвечает за то, каким образом клиент использует его услугу, то есть ответственность несет не консультант, а клиент.

2. С позиции профессионального подхода, консультирование - это консультационная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги клиентам, с позиций специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости выполнению этих решений.

Цель -> Ситуация -> Проблема -> Решение (процесс реализации, а не факт принятия).

По определению Европейской Федерации ассоциаций консультантов по экономике и управлению ФЕАКО, менеджмент - консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Составные части консультирования: процесс, экспертиза, услуга, метод.

Характерные черты консультирования:

1. Профессионализм.

Знание управленческой ситуации.

Наличие практического опыта ее разрешения.

Обладание навыками обмена опытом, выявления проблем, поиска информации, анализа ситуации, общения с людьми, планирования изменений и преодоления сопротивления изменений.

2. Совещательность. Консультант не обладает правом принятия решений, а лишь рекомендует как можно поступить для разрешения ситуации.

3. Независимость.

Финансовая, наличие собственного счета и отсутствие интереса у консультанта тому, как распорядиться клиент его советом.

Административная, отсутствие связи и субординации.

Политическая.

Эмоциональная, от родственных и дружеских связей.

Управленческое консультирование как деловая услуга

С началом рыночных преобразований в экономике РФ появилась новая отрасль - деловые услуги. Деловые услуги представляют собой виды деятельности, осуществляющие макро- и микроэкономическое регулирование и поддержание оптимальных пропорций экономики, занятые обслуживанием основного и инфраструктурного производства, а так же государственного управления.

Деловая услуга - профессиональна и всегда платна.

Спрос на деловые услуги появляется по мере развития экономики, а их роль определяется тем, что они создают основу для роста благосостояния и социальной удовлетворенности людей (иначе говоря, помогают людям).

К функциям деловых услуг относятся:

1. Формирование компонентов систем управления. (системы кадров, технологии, логистика и т.п.)

2. Осуществление текущего обслуживания процессов управления (юридическая, аудиторская и др. поддержка проектов).

3. Оказание консультационных услуг.

4. Создание, распространение, внедрение управленческих нововведений.

Значение деловых услуг состоит в том, что они:

1. Создают условия для эффективного функционирования нашего хозяйства.

2. Способствуют формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса.

3. Освобождают организации от необходимости создавать дополнительные обслуживающие подразделения и нанимать дополнительный персонал.

Как правило, деловые услуги предоставляются одновременно по нескольким видам деятельности, один из которых является доминантным. Деловые услуги требуют разной регламентации, от свободного осуществления (консалтинг) до обязательного лицензирования (аудит), аттестации, сертификации и аккредитации.

Большинство фирм, предоставляющих деловые услуги, оказывают консультации в области своей специализации.

1. Консультационные услуги являются частью деловых услуг.

2. Управленческое консультирования - один из видов консультационных услуг.

3. Управленческое консультирование - часть деловой услуги.

С точки зрения деловой услуги, консультирование - это деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами, и направленная на обслуживание потребностей, коммерческих и некоммерческих организаций, физических лиц в консультациях, обучении, исследовательских работах по проблемам их функционирования и развития.

1. Являются продуктом консультационной деятельности.

2. Имеют свой жизненный цикл.

3. Нематериальны.

4. Неоднородны.

5. Не могут быть оказаны впрок.

6. Могут быть оказаны заранее.

7. Могут оказываться интегрированно разными фирмами.

8. Имеют низкую капиталоемкость.

В европейском справочнике-указателе консультантов по управлению выделяют 104 вида консультационных услуг, объединенных в 8 групп:

1. Общее управление.

2. Администрирование.

3. Финансовое управление.

4. Управление персоналом.

5. Маркетинг.

6. Производство.

7. Информационные технологии.

8. Специализированные услуги.

Консалтинговые услуги осуществляются в следующих формах:

1. Разовые консультации.

Устная репрезентация

Письменная репрезентация.

Заранее подготовленный вопросник.

2. Информационное обслуживание.

Предоставление статистических отчетов.

Режим составления прогнозов развития экономики и ее отраслей.

Справки по законодательству.

Предоставление сведений о надежности партнеров.

3. Экспертиза.

Экспертиза самостоятельно составленных клиентом бизнес-планов.

Экспертиза инвестиционных проектов.

Экспертиза контракта.

Экспертиза финансовых операций.

4. Консалтинговый проект.

Диагностика проблем.

Разработка и внедрение решений.

Поиск партнеров.

Проект по участию в переговорах.

Разработка управленческих документов, сопровождающих процессы менеджмента.

Цели, задачи, принципы управленческого консультирования

Основной целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

Основные задачи:

1. На исправление ситуации.

2. На усовершенствование.

3. Задачи на инновации.

4. Комбинированный тип.

Принципы:

1. Научность.

2. Гибкость.

3. Прогрессивность.

4. Преемственность.

5. Сохранность системы в процессе консультирования.

6. Изменение системы в результате консультирования.

7. Конкретность.

8. Гласность.

9. Компетентность.

10. Динамичность.

11. Креативность.

12. Эффективность.

Классификация (типология) управленческого консультирования

1. По результатам выделяют.

Продуктовое консультирование.

Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

2. По радикальности

Революционное.

Косметическое консультирование

Обыденное консультирование

3. По целям

Целевое

Многоцелевое

4. По видам решаемых задач

Оперативное

Стратегическое

5. По механизму реализации

Объектное управленческое консультирование

Полиобъектное консультирование

Уникальное консультирование

Стандартное консультирование

6. По результативности

Завершенное

Этапное

7. По месту применения

Внутрифирменное

Внешнее

8. По длительности воздействия на объект

Краткосрочное

Среднесрочное

Долгосрочное

9. По прикладным функциям

Научно исследовательское консультирование

Практическое консультирование

10. По степени воздействия

Шоковое консультирование

Ползучее

11. По количеству объектов

Индивидуальное

Коллективное

12. По уровням и сферам управления

Фирменное

Отраслевое

Муниципальное консультирование

Государственное консультирование

13. По масштабам организации

Микро-консультирование

Макро-консультирование

14. О методам обучения

Активное

Рутинное

Взаимообучающее

15. По видам управленческой деятельности

Научно-техническое

Социально-экономическое консультирование

16. По методу самооценки руководителя

Рефлексивное

Критическое консультирование

Предмет, методы и участники управленческого консультирования

Предмет

С позиции консультанта предметом управленческого консультирования является консультационная услуга.

С позиции менеджера предметом управленческого консультирования являются консультант клиентские отношения.

Методы управленческого консультирования

Пришли из менеджмента, и поэтому они идентичны методам менеджмента.

1. Диалектический.

2. Логический.

3. Эмпирический.

Локальные или специальные

1. Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

2. Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.

Участники процесса управленческого консультирования

Клиентами консалтинговой организации могут быть

1. Не здоровые организации, для которых обращение к управленческому консультанту является последней возможностью выжить.

2. Образцовые организации, те которые приглашают консультанта для нахождения новых направлений развития и упрочнения существующих ситуаций.

3. Государственные структуры.

4. Международные организации и корпорации.

Консультанты бывают двух основных видов.

1. Консультант организация.

2. Консультант физическое лицо.

Типы консалтинговых организаций

1. Крупные, многофункциональные консалтинговые фирмы (500-1000 консультантов), с филиалами в различных странах. Их, как правило, называют фирмами по управленческому консультированию с полным набором услуг. Ориентированы на крупных клиентов.

2. Службы консультации руководства, образованные как подразделения крупных бухгалтерских фирм и имеющее размеры и функции, схожие с крупными консалтинговыми.

3. Мелкие и средние консалтинговые фирмы (от нескольких до 100 консультантов), занимающиеся: во-первых, общим управленческим консультированием малого и среднего бизнеса в ограниченной географической области; во-вторых, специальным управленческим консультированием в одой или нескольких областях; в-третьих, строго специализированной деятельностью в одной или нескольких отраслях промышленности или сферы услуг.

4. Организации, оказывающие специальные технические услуги (мозговые центры).

5. Консультационные подразделения в управленческом учреждении, создаются на фирме, как часть консалтинговой организации. Консалтинговая организация, при этом, осуществляет лизинг своего персонала на данную фирму для обучения ее управленцев.

6. Одиночные консультанты, они опытнее (сотрудника фирмы), дешевле, преданнее клиенту, чем фирмы. Сила одиночных консультантов в высоко индивидуализированном и гибком подходе к проблеме.

7. Консультирующие профессора. Для них консультирование - хобби, дающие дополнительный доход.

8. Нетрадиционные источники услуг по консультированию. Поставщики и продавцы компьютерной техники, коммерческие, страховые и банковские организации. Другие организации, превратившие свои внутренние группы управленческого консультирования во внешние консультационные службы.

9. Внутренние консультационные службы.

Этапы развития управленческого консультирования

В 1914 году появляется первая консалтинговая фирма в Чикаго под руководством Эдвна Буза и получает название "служба деловых исследований". Первые управленческие консультанты занимались не управлением, а вопросами, близкими к производству. К 20-ым годам они определились с тем, что им выгоднее не заниматься консультированием в области производства, а консультировать управление.

1. 20-ве годы, первый этап управленческого консультирования, этап становления. Первые менеджеры поняли, что им выгоднее заниматься консультирования. Первый консультант в области управленческих отношений. Мери Паркер Фолет - консультант по менеджменту персонала, Гарольд Уайтхед - маркетинг-консалтинг, Семья Маккинси - финансовое консультирования.

2. 30-40-ые годы. Этап триумфального шествия консалтинга по всему миру. Перетекает из США в Англию, оттуда во Францию. В результате формируется европейская школа консалтинга. Также консалтинг начинает постепенно проникать в государственную сферу.

3. 50-60 годы. Золотые годы консультирования. В Америке насчитывалось 50 000 консультантов. В консультировании произошли следующие качественные изменения

Появляются новые услуги по выработке стратегии управления

Технический прогресс дал жизнь таким видам консультирования, как консультирование по компьютерной технике, технологии, телекоммуникации и связи

Появление агрессивной стратегии стимулирования деловой активности.

Консультированием начали заниматься бухгалтерские и аудиторские фирмы в порядке диверсификации деятельности.

Интернационализация консалтинга - появление первых совместных фирм и открытие представительств фирм в различных странах.

Появление внутренних консультантов.

Прогресс в методологии консультирования, связан с увеличением количества его видов.

Повышение компетентности клиентов в использовании консультантов

4. 70-ые годы по настоящее время. Видовое разнообразие консультирования. В настоящее время появилось множество новых видов консультационных услуг.

Услуги по областям и функциям менеджмента, общее руководство, финансы, производство, маркетинг и персонал.

Консультационные услуги по оценка эффективности организационных изменений, консультирование по методикам выявления проблем, по разработке программ организационных изменений и по повышению эффективности управления.

Услуги по отраслевым проблемам, одноотраслевое и многоотраслевое консультирование.

Консультирование по новым типам услуг, то есть консультирование по вопросам слияния процессов управления и инженерно-технических процессов; консультировании по подготовке кадров менеджеров; консультирование по выбору и передаче технологий; консультирование по патентам и лицензиям; консультирование по изучению реакции рынка на новое изделие.

Клиентов чаще всего интересует полный пакет услуг, образованный путем пересечения традиционных услуг. Среди множества областей консультирование к управленческому наиболее близки три:

1. По инженерно-техническим вопросам.

2. По юридическим вопросам.

3. По бухгалтерскому учету.

2. Процесс управленческого консультирования

Под процессом управленческого консультирования понимается совместная деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи или комплекса задач и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс включает несколько стадий, этапов, фаз. Известны три стадии процесса управленческого консультировании

1. Пред проектная.

2. Проектирование.

3. После проектная

Три этапа процесса управленческого консультирования.

1. Диагностика (выявление проблемы).

2. Разработка решений.

3. Внедрение решений.

Фазы процесса:

1. Подготовка. В фазе подготовки консультант начинает работать с клиентом. Она включает

Первый контакт с клиентом (встречи, беседы, обсуждение вопросов).

Предварительный диагноз проблемы (анализ, сравнение и диагностика решения проблемы).

Планирование задания консультанту (методы синтеза).

Предложение клиенту относительно задания.

Заключение договора на консультирование.

2. Диагноз. Представляет собой глубокий анализ решаемой проблемы, основанный на изучении и анализе фактов. Здесь же устанавливается суть рассматриваемой проблемы: какая она (проблема); сколь она широка; какой ее аспект является решающим или доминантным; стремиться ли организация к изменениям в решении данной проблемы. Данная фаза включает:

Определение структуры данных и принятие решения об их сборе.

Выявление фактов и сбор данных.

Анализ фактов.

Обратная связь с клиентом, включающая составление первичного отчета и выводы, сделанные на основе диагноза.

3. Планирование действий. Направлена на поиск решения проблемы, включает:

Выработку решений.

Оценку альтернативных вариантов.

Формирование предложения клиенту (методы обзора).

Планирование осуществления решений (описательные методы).

4. Внедрение. Строго проверяет правильность и выполнимость предложений подготовленных консультантом при сотрудничестве с клиентом. Включает:

Помощь в осуществлении (наставничество).

Корректировка предложений (методы анализа).

Обучение персонала (обучающие методы).

5. Завершение. Является заключительной и включает:

Оценку выполненных консультантом действий (сравнительные методы).

Подготовку и принятие клиентом окончательного отчета (описательные и психологические методы).

Расчет с консультантом по обязательствам в соответствии с договором (финансовые и правовые методы).

Поведение переговоров относительно дальнейшего сотрудничества (психологические методы).

Уход консультанта.

Консультирование - это не только метод вмешательства в деятельность клиента с целью оказания услуг. Оно тесно связано с обучением, научными исследованиями и информацией.

Ролевая природа управленческого консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров консультанта и клиента. Клиент оплачивает услуги консультанта на определенных условиях. Консультант в течение определенного времени и за оговоренное вознаграждение работает на клиента. Однако совет консультанта может быть как принят, так и отвергнут клиентом. Клиент может посчитать консультанта посторонним, малозначащим для его организации и положить под сукно даже самый хороший отчет. Отсюда следует, что необходимо правильно построить и поддерживать отношения консультант-клиент. Эти отношения строятся не просто. Поначалу консультант и клиент могут по разному смотреть на результат и пути выполнения задания. Чтобы избежать этого необходимо:

1. Совместно четко определить проблему, ради которой был приглашен консультант.

2. Осознать каким одолжен быть желаемый результат и как его достичь.

3. Определить роли консультанта и клиента в выполнении задания.

Принятые роли зависят от ситуации, ожиданий клиента и профиля консультанта. Существует множество ролей консультанта, из них основными являются роли консультантов по ресурсам и по процессу.

Консультант по ресурсам: помогает клиенту, предоставляя ему свой опыт и умение, поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости, предложений, разрабатывает новую систему, обучает персонал и так далее.

Руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом ограничивается предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутых результатов, принятием или отклонением предложений и просьбой о дальнейшем консультировании.

Консультант по процессу: действует как фактор изменений и пытается научить организацию клиента самой решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. В то время, как консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменить, консультант по процессу предлагает, в основном, как изменить и помогает клиенту пережить процесс изменений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.

Первоначально довольно часто встречалось чистое консультирование по ресурсам (экспертиза). В настоящее время его применяют лишь в ситуациях, когда клиент хочет воспользоваться знаниями консультанта, о не ждет от него изменений в организации. В большинстве случаев обе роли следует рассматривать как дополняющие друг друга и взаимно полезные. В начале консультирования роль консультанта по ресурсам позволяет ознакомиться с организацией клиента и продемонстрировать лучшие качества специалиста в свой области. Затем можно продолжить действовать в роли консультанта по процессу пытаясь совлечь клиента в поиск решений внутри системы.

Консалтинг в России и в мире, рынок консультационных услуг

В современной рыночной экономике развитых стран консалтинг выделяется в особую отрасль инфраструктуры в которой в США занято 700 000 человек, а годовой оборот составляет $50000000. В России профессиональную консалтинговую поддержку бизнесу оказывают частные консалтинговые фирмы, которых насчитывается несколько сотен. Среди Российских фирм насчитывается 45 крупных (и это хорошо), 32 из них в Москве (а это плохо). Кроме того на российском рынке действует 12 совместных консалтинговых фирм, в частности представлена вся большой пятерка. Использование опыта западных консультантов в России имеет следующие положительные и отрицательные стороны:

1. Перенос зарубежного опыта,

2. Новая постановка задач,

3. Новые решения,

4. Новая деловая и общая культура,

5. Хорошее владение методикой консалтинга,

6. Подготовка к выходу на зарубежных партнеров.

1. Высокая стоимость услуг,

2. Большие требования к организации и предварительной подготовке клиента,

3. Языковой барьер,

4. Затруднение коммуникаций в силу культурных различий,

5. Высокие требования к бытовым условиям,

6. Условие соблюдение коммерческой и информационной безопасности.

Более 175 консалтинговых фирм, действующих на территории РФ, входят В состав Ассоциации Консультантов по Экономике и Управлению (АКЭУ). Является полномочным и полноправным членом ФЕАКО. Кроме нее - АКУОР (Ассоциация консультантов по управлению и Организационному Развитию). НГПК - Национальная Гильдия Профессиональных Консультантов.

Характеристика рынка к онсультационных услуг в России

Объем консультационных услуг.

1997 - 340,5 млн. руб.

1998 - 407,8 млн. руб.

1999 - 916,5 млн. руб.

1. Уровень специализаций российских фирм ниже уровня специализации фирм, работающих в условиях зрелого рынка.

2. Управленческое консультирование часто сочетается с торговым или производственным.

3. Применение западных методов к российским условиям без адаптации невозможно.

1. Потребность в радикальном сдвиге в области промышленности порождает консалтинговый бум.

2. Российские предприниматели в полной мере осознали собственные ограничения в решении ключевых вопросов и поняли необходимость консультантов.

3. Российский образовательный потенциал позволил подготовить отечественных консультантов.

1. Не квалифицированность и неразвитость спроса на услуги.

2. Не готовность клиента платить адекватную цену за услуги.

Подобные документы

Понятие управленческого консультирования. Направления управленческого консультирования в социальной сфере, этапы процесса консультирования. Стадии и направленность управленческого консультирования. Разработка и внедрение решений, подведение итогов.

реферат , добавлен 14.10.2016


Структура и становление управленческого консультирования в России, двухсекторная модель экономики консалтинговых услуг. Особенности современного этапа развития консалтинга в России и за рубежом. Тенденции изменения структуры рынка консультационных услуг.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Золотое правило консультирования. Стадии консультационного процесса и оценка его результатов. Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире. Разработка рекомендаций и предложений по преодолению проблем управления в организации.

курсовая работа , добавлен 13.04.2013


Основные составляющие результативности управленческого консультирования. Использование специфических методов управления, анализ эффективного и неэффективного консультирования. Удовлетворение клиента как главный критерий эффективности консалтинговых услуг.

презентация , добавлен 25.02.2014


Исследование процесса становления и развития управленческого консультирования в современных условиях. Сущность понятия "консалтинг" и описание его основных направлений. Характеристика "золотого правила консультирования". Анализ рынка консалтинговых услуг.

курсовая работа , добавлен 11.12.2011


Определение понятия "управленческий консалтинг". Подходы к консультированию: методологические расхождения и основные типы. Характеристика субъектов и объектов консультирования. Зарубежный опыт управленческого консультирования, история его развития.

реферат , добавлен 22.03.2015


Цели и задачи управленческого консультирования, формы его организации и технология проведения. Состояние и возможности современного консультирования в Республике Беларусь на примере управленческого консультирования в ОАО "Агрокомбинат "Скидельский"".

курсовая работа , добавлен 14.12.2013


Классификация консультационных услуг и их взаимосвязь с другими деловыми услугами. Что такое управленческий консалтинг. Развитие управленческого консультирования. Оценка эффективности консалтинга клиентами. Оптимизация деятельности консультантов, примеры.

контрольная работа , добавлен 11.03.2010


Процесс становления управленческого консультирования в России. Предпосылками для возникновения и становления консалтинга. Методы и источники консалтинга. Условия развития рынка консалтинговых услуг. Формирование спроса на услуги консультирования.

курсовая работа , добавлен 04.11.2015


Сущность и разновидности управленческого консультирования. Процесс разработки предложения для клиента. Сбор, анализ и синтез собранной информации о клиенте. Разработка предложений о способах разрешения проблем организации. Этап внедрения предложений.

Немного о консалтинге

Остановка в росте означает начало умирания.

Чарльз Гау

В соответствии с определением, данным Европейской федерацией ассоциаций консультантов по экономике и управлению (FEACO - ФЕАКО), "менеджмент -консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления , включая определение и оценку проблем и/или возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации. *FEACO Information Document. Bruxelles, 1994.

Термин "менеджмент -консалтинг ", зародившийся в англоязычных странах* часто не совсем верно переводят как "управленческое консультирование ", что наводит на мысль о консалтинге как чисто управленческой сфере знаний. Более адекватным, на наш взгляд, является перевод "консультирование по экономике и управлению ", которого мы и придерживаемся в данном пособии. Это позволяет отнести консалтинг по большей мере к экономическим и бизнес-дисциплинам.

Тот факт, что менеджмент -консалтинг как вид профессиональной деятельности возник в англоязычных странах (прежде всего в США), обусловил англоязычный характер его терминологии в целом, поэтому в данной книге мы избрали путь максимального приближения русского перевода терминов к их англоязычному звучанию, с тем, чтобы отразить сложившуюся мировую практику. Дело в том, что термин "менеджмент " означает, прежде управление в сфере экономики, бизнеса, предпринимательства. Разумеется, существуют общие для всех видов управления законы, но им посвящены такие области знаний, как кибернетика, общая теория систем, исследование операций и т. д. В понятии "менеджмент " в качестве объекта управления выступают деловые процессы и именно они обусловливают специфику консультирования по менеджмент у. В этом контексте даже политический консалтинг может быть отнесен к бизнес - дисциплинам, поскольку политическая карьера в странах с рыночной экономикой и демократическими системами также может рассматриваться как сфера предпринимательства. Ниже приводится классификация консалтинговых услуг , применяемая в Европейском справочнике-указателе консультантов по управлению , который издается под эгидой ФЕАКО.

Виды консалтинговых услуг (согласно классификации Европейского справочника-указателя консультантов по управлению )

1. Общее управление
1.01 определение эффективности системы управления
1.02 оценка бизнеса
1.03 управление нововведениями
1.04 определение конкурентоспособности/изучение конъюнктуры рынка
1.05 диверсификация или становление нового бизнеса
1.06 международное управление
1.07 оценка управления
1.08 слияния и приобретения
1.09 организационная структура и развитие
1.10 приватизация
1.11 управление проектом
1.12 управление качеством
1.13 реинжиниринг
1.14 исследование и развитие
1.15 стратегическое планирование
1.16 бенчмаркинг
1.17 поиск партнеров
1.18 внутренний менеджмент
1.19 управление экспортом и импортом
1.20 кризисное управление
2. Администрирование
2.01 анализ документооборота
2.02 размещение или перемещение отделов
2.03 управление офисом
2.04 организация и методы управления
2.05 регулирование риска
2.06 гарантии безопасности
2.07 планирование рабочих помещений и их оснащение
3. Финансовое управление
3.01 системы учета
3.02 оценка капитальных затрат
3.03 оборот фирмы
3.04 снижение себестоимости
3.05 неплатежеспособность (банкротство)
3.06 увеличение прибыли
3.07 увеличение доходов
3.08 налогообложение
3.09 финансовые резервы
4. Управление кадрами
4.01 профессиональное движение и сокращение штатов
4.02 культура корпорации
4.03 равные возможности
4.04 поиск кадров
4.05 отбор кадров
4.06 здоровье и безопасность
4.07 программы поощрения
4.08 внутренние связи
4.09 оценка работ
4.10 трудовые соглашения и занятость
4.11 обучение менеджмент у
4.12 планирование рабочей силы
4.13 мотивация
4.14 пенсии
4.15 анализ функционирования
4.16 психологическая оценка
4.17 вознаграждение
4.18 повышение квалификации работников
4.19 разрешение конфликтов
4.20 тренинг
5. Маркетинг
5.01 реклама и содействие сбыту
5.02 корпоративный образ и отношения с общественностью
5.03 послепродажное обслуживание заказчиков
5.04 дизайн
5.05 прямой маркетинг
5.06 международный маркетинг
5.07 исследование рынка
5.08 стратегия маркетинга
5.09 разработка новой продукции
5.10 ценообразование
5.11 розничная продажа и дилерство
5.12 управление сбытом
5.13 обучение сбыту
5.14 социально-экономические исследования и прогнозирование
6. Производство
6.01 автоматизация
6.02 использование оборудования и его техническое обслуживание
6.03 промышленный инжиниринг
6.04 переработка материалов
6.05 регулирование внутреннего распределения материалов
6.06 упаковка
6.07 схема организации работ на предприятии
6.08 конструирование и совершенствование продукции
6.09 управление производством
6.10 планирование и контроль за производством
6.11 повышение производительности
6.12 закупки
6.13 контроль качества
6.14 управление запасами
6.15 эргономика
6.16 управление материалами
7. Информационная технология
7.01 системы автоматизированного проектирования и автоматизированные системы управления
7.02 применение компьютеров в аудите и оценке
7.03 электронная издательская деятельность
7.04 информационно-поисковые системы
7.05 административные информационные системы
7.06 проектирование и разработка систем
7.07 выбор и установка систем
7.08 внутренний аудит информационных систем
7.09 восстановление информационных систем
8. Специализированные услуг и
8.01 обучающее консультирование
8.02 консалтинг по управлению электроэнергетикой
8.03 инженерный консалтинг
8.04 экологический консалтинг
8.05 информационный консалтинг
8.06 юридический консалтинг
8.07 консалтинг по управлению распределением материалов и материально-техническому снабжению
8.08 консалтинг в государственном секторе бизнеса
8.09 консалтинг по телекоммуникациям

Большая часть названий видов услуг , перечисленных в приведенном классификаторе ("оценка бизнеса", "определение конкурентоспособности", "диверсификация или становление нового бизнеса", "снижение себестоимости", "неплатежеспособность", "финансовые резервы", "стратегия маркетинга", "схема организации работ на предприятии" и т.д.), непосредственно указывает на то, что объектом консультирования является экономика. Но и такие виды услуг , как "размещение отделов", "гарантии безопасности" или "информационно-поисковые системы", рассматриваются консультантами по менеджмент у как составные части экономических процессов.

Следует отметить еще одну особенность сформировавшегося в России в дореформенные годы понятия "управленческое консультирование". Этот термин был перенесен из зарубежной литературы не экономистами, а социологами и психологами. Именно они начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также (что более важно) применять западную методологию и понятийный аппарат консалтинг а на практике. Произошло это по той причине, что хотя на Западе консалтинг - в основном деятельность экономистов, но в Советском Союзе экономика не была рыночной. Однако психологи и социологи, профессиональная деятельность которых возобновилась в СССР в 60-е гг. после перерыва, вызванного идеологическими и политическими причинами, могли более свободно переносить в советскую действительность методы и инструментарий западных консультантов , так как объектом их профессиональных интересов являются люди, а различия между людьми разных стран всегда меньше, чем между экономическими процессами. В силу этого в российском дореформенном понимании закрепился термин "управленческое консультирование", который трактовался как предоставление советов и рекомендаций в области управления людьми вообще. В этом смысле рамки консалтинг а становятся, с одной стороны, шире (так как охватывают не только экономическую сферу деятельности людей), а с другой - гораздо уже, поскольку консультированием занимались не экономисты, а специалисты по человеческим отношениям. Тем самым "экономический и предпринимательский пласт" этих отношений выпадал из сферы внимания или, во всяком случае, рассматривался наряду с другими и, следовательно, поверхностно.

Впрочем, в определенной степени эта проблема существует и за рубежом. Там издавна ведется спор между дженералистами* и специалистами (экспертами) в области менеджмент а и соответственно менеджмент -консалтинг а**.

Дженералисты консультируют на основе знаний о законах управления вообще, специалисты - на основе знаний в конкретных областях управления и экономики (финансы, конъюнктура рынка, стратегическое планирование и т.д.). Однако реально это противоречие послужило развитию методологии консалтинг а. Специалисты стали осваивать общие законы управления людьми, чтобы иметь возможность применить их для внедрения своих профессиональных идей и рекомендаций в практику менеджмент а клиентной организации, а дженералисты сосредоточились на разработке методологии такого внедрения.

*От англ. general - общий. Дженералист - это консультант универсального типа, разбирающийся в общих проблемах управления , которые не зависят от того, что является объектом управления . В русскоязычных переводах для обозначения консультанта такого рода иногда применяется термин "универсал".

**Подробнее см.: Управленческое консультирование: Путеводитель по профессии: В 2 т. / Под ред. М. Кубра: Пер. с нем. 2-е изд., перераб. М.: Интерэксперт, 1992. Т. 1. С. 47-49.

В результате развития этих двух тенденций профиль большинства практикующих в настоящее время в развитых странах консультантов по экономике и управлению стал Т-образным.

Методологическими основаниями деятельности профессиональных консультантов являются владение знаниями о процессах управления в целом и навыки взаимодействия с клиентом (процессное консультирование), а экономическая или управленческая специальность выражает ту область конкретных знаний, которые предлагаются клиенту и внедряются в его организации.

В этой связи следует отметить, что появление термина "процессное консультирование" (process consultation), введенного в конце 60-х гг. Эдгаром Шейном*, стало определенным прорывом в области методологии консалтинг а. Процессное ("соучаствующее") консультирование предполагает, что консультант вырабатывает свои советы и рекомендации в процессе взаимодействия и обмена идеями с клиентом. В процессном консультировании дженералистский подход заключается в воздействии на клиента с целью побуждения его к генерации таких идей на материале практической деятельности клиентной организации, но в рамках понятийного аппарата общей теории управления , а задачами экспертного подхода являются квалифицированная оценка этих идей и их адаптация к решению конкретных проблем на базе знаний экспертов в специальной области экономики и управления . Процессный метод консультирования дает двойной эффект: с одной стороны, часть оптимальных решений могла бы быть не найдена, если бы консультанты вырабатывали их, не используя тех знаний и опыта, которыми обладают клиенты; с другой стороны, многие, даже объективно наилучшие, решения могут не восприниматься клиентом до тех пор, пока он не ощутит своего участия в их разработке.
*Schein Е. Process Consultation: Its Role in Organization Development. Reading. Massachusetts: Addisson-Wesley, 1969.

В России, однако, в силу вышеуказанных причин спор между дженералистами (представленными психологами и социологами) и специалистами (представленными экономистами и отчасти юристами - специалистами по хозяйственному праву) до сих пор продолжается. Ведется он, правда, в основном дженералистами, так как они пытаются отстоять свои позиции ведущих специалистов по консалтинг у, завоеванные в 60-70-е гг. Экономисты же, имея базовые экономические знания, достаточно легко осваивают процессную методологию, суть которой заключается в умении профессионально общаться с клиентом.

Соотношение дженералистского и экспертного аспектов консультирования в действительности, на наш взгляд, аналогично соотношению дидактики и предмета в процессе преподавания. Дидактика является методом, формой передачи знаний в процессе преподавания, аналогично и дженерализм (общеуправленческий подход) служит методом передачи знаний эксперта в процессе консультирования.

Помимо вышеуказанного способа "органического" освоения самими экономистами этого метода, применяется и другой - "интегративный", когда консультирование осуществляется смешанной командой, состоящей из экспертов-экономистов, социологов и психологов.

Симптоматично, что большинство работ по организации консалтинг а, опубликованных в России в 1970-е гг., была подготовлена экономистами, но главным образом они основывались на опыте зарубежных консалтинговых фирм*.

*См., напр.: Лузин А. Е., Озира В. Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению . М.: Экономика, 1975.
Из вышесказанного следует, что преподавание консультирования по экономике и управлению имеет своим предметом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. Специальные экономические знания являются необходимым, но не достаточным условием консалтинг а. Консультант должен, конечно, прежде всего, владеть специальными знаниями по объекту консультирования (финансы; маркетинг, организация производства и т.д.), но для того чтобы стать профессиональным консультантом, он должен овладеть специфическими методами этой профессии, т. е. методами внедрения своих знаний непосредственно в практику хозяйственных субъектов. Консалтинг представляет собой именно такую непосродственную форму внедрения научных знаний в экономику. В этом состоит его отличие от обучения, в процессе которого знания внедряются не непосредственно, а через обученных в ходе преподавания менеджеров, которые затем уже самостоятельно на базе полученных знаний организуют хозяйственную деятельность.

Вместе с тем знание только методов (на что, как упоминалось, претендуют некоторые отечественные специалисты по управленческому консультированию) без знания предмета, т. е. экономики и управления как таковых, также недостаточно, как и владение только дидактическими приемами без знания предмета преподавания.

Поскольку любой преподаватель экономики по определению обладает знаниями основ экономики, то главная задача данного пособия заключается в изложении методов осуществления и организации консалтинг а.

Таким образом, мы будем рассматривать не столько содержание определенных областей экономики и управления (по тем 104 видам консалтинг а, которые перечислены в табл. 1), сколько организации самого консалтинг а, а именно таких его элементов, как:

• " методология консалтинг а (производство консалтинг овой услуг и);
• " взаимодействие консультанта и клиента;
• " управление и финансирование консалтинг овой деятельности;
• " маркетинг консалтинговых услуг ;
• " оценка результатов и качества консалтинговых услуг .

Главным специфическим предметом при преподавании консалтинг а, а, следовательно, и предметом данного пособия является процесс производства и продажи продукта под названием "консультационная услуг а". Этот процесс осуществляется путем взаимодействия субъекта и объекта консультирования, Субъектом является консультант, объектом - клиент (клиентская организация и ее проблемы, задачи, процессы). Наряду с экономикой образования или экономикой науки существует экономика консалтинг а, предполагающая анализ производства и продажи консалтинговых услуг .

Следует отметить, что применяемое в мировой практике понятие "профессиональные услуг и по экономике и управлению " является более широким, чем менеджмент -консалтинг . Их отличие состоит в том, что консалтинг предполагает предоставление советов и рекомендаций, а другие профессиональные услуг и (аудиторские, юридические, бухгалтерские, рекрутментские и т.д.) предполагают выполнение внешними специалистами определенных функций менеджмент а вместо штатных менеджеров и специалистов предприятия.*

*Часть консалтинговых услуг не вписывается в вышеуказанное более широкое понятие внешних профессиональных услуг , поскольку существуют и так называемые внутренние консультанты, которые составляют штатную консультационную структуру в ряде фирм. С внешними консультантами их роднит относительная независимость от административной структуры организации. В работе внешних консультантов также практикуются формы, близкие к работе внутренних консультантов , в частности абонементное обслуживание.

Профессиональные услуг и по экономике и управлению объединяет с понятием "консультирование" независимость производителей таких услуг от административной структуры их получателя и то, что эти услуг и оказываются на основе применения определенных научных и профессиональных знаний*.

*Для их обозначения применяется также термин "knowledge based services" - услуг и, оказываемые на основе применения знаний.
В российской практике иногда всю совокупность оказываемых хозяйственным руководителям услуг по экономике и управлению называют обобщенным термином "консалтинг ". Услуг и в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений определяют в этом случае термином "менеджмент -консалтинг " или "управленческое консультирование".

В рыночной экономике консалтинг выступает в форме предпринимательской деятельности (бизнеса). В этом аспекте можно дать ему следующее определение.

Консалтинг - это предпринимательская деятельность, осуществляемая профессиональными консультантами и направленная на обслуживание потребностей экономики и управления в консультациях и других видах профессиональных услуг .

В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальное отличие консалтинг а от научно-внедренческой деятельности, которая существовала и в странах с плановой экономикой. Отличие это того же порядка, что и отличие рыночной экономики от централизованно планируемой хозяйственной деятельности вообще. Если первая регулируется законами рынка (конкуренция, спрос, предложение и т.д.), то вторая основывается на принуждении и администрировании, что и порождает ее относительную неэффективность*.

*В данном пособии, написанном для преподавателей-экономистов, видимо, неуместно подробнее рассматривать отличия рыночной экономики от плановой. Следует лишь отметить, что автор здесь и в дальнейшем рассматривает рыночный характер научно-внедренческой деятельности в форме консалтинговых услуг в качестве ключевого фактора для понимания специфики консалтинг а как предмета исследования.

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.

Другие виды профессиональных услуг бизнесу возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом внешних профессиональных услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX в., по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению , т. е. менеджмент -консалтинг в собственном смысле слова. Одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Фредерик Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Первая фирма по менеджмент - консалтинг у - "Служба исследований бизнеса" (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго. В 20-30-х гг. такие фирмы распространились в Европе (в первую очередь в Англии и Германии), в 40-50-е гг. - и в других регионах мира (Азия, Африка, Латинская Америка).

Консалтинг овый "бум" 50-60 гг., названный "золотым веком" консалтинг а и связанный с ускоренным послевоенным развитием экономики, привел к усилению его значения как элемента рыночной инфраструктуры. В 70-80-е гг. рост сферы консалтинговых услуг относительно стабилизировался и сохранял устойчивые темпы, несмотря на кризисные периоды мировой экономики. Консалтинг овые услуг и дифференцировались, и их перечень возрос до более чем 100 видов (согласно классификации ФЕАКО - см. табл. 1).

По официальным данным, в настоящее время консультирование по экономике и управлению в большинстве развитых странах мира выступает как отдельный сектор услуг . В США его оборот составляет 14 млрд. дол., в Европе - 8 млрд., в Японии - 2,5 млрд. дол., а в остальных странах мира в целом он оценивается в 2 млрд. дол. Следует иметь в виду, что вышеприведенные данные показывают "чистый" оборот менеджмент - консалтинг а; при учете других профессиональных услуг (аудит, юридическое обслуживание, тренинг, инжиниринг, инвестиционные, информационные и рекламные услуг и) суммарный оборот возрастает в несколько раз*.

*В США, например, годовой оборот всей сферы профессиональных услуг по экономике и управлению составляет около 50 млрд. дол.

Существует интересная закономерность в распределении объема консалтинговых услуг в мире. При равном размере экономического потенциала региона объем консалтинговых услуг выше там и тогда, где и когда экономика является менее централизованно управляемой, менее огосударствленной. Такая корреляция объясняется, на наш взгляд, тем, что консалтинг представляет собой своеобразную форму регулирования экономических процессов, альтернативную централизованной. Консалтинг , являясь методом внедрения научных знаний в экономику, выполняет те функции ее рационализации, которые в менее либеральных системах берет на себя централизованное управление .

Нестеров А.К. Управленческое консультирование // Энциклопедия Нестеровых

Организация эффективного управления – одна из наиболее важных задач любой компании. Управленческое консультирование, ориентированное на комплексное принятие решений относительно целей и задач предприятия, позволяет руководству результативно использовать внутренние и внешние ресурсы и повысить в целом управляемость бизнеса, его рентабельность и конкурентоспособность.

Концепция управленческого консультирования

Управленческие решения, разрабатываемые по итогам управленческого консультирования, должны приносить результат, иначе его целесообразность стремится к нулю. Чтобы реализовывать оптимальные решения и управлять развитием предприятия, необходимо знать методику оценки результативности и эффективности управленческого консультирования, чтобы принимаемые на практике решения оказывались полезными для предприятия организационно-экономическом плане.

В настоящее время преобладают два взгляда на природу управленческого консультирования, определяя его понятие в функциональном и профессиональном плане.

Согласно функциональному подходу: – это любая форма оказания помощи в принятии управленческих решений, при которой консультант не несет прямой или косвенной ответственности за их непосредственное выполнение, но помогает руководителям, являющихся ответственными за их реализацию. Данный подход концентрирует внимание на предмете консультирования. В то же время, оставляя без внимания компетентность и компетенции самого консультанта.

Второй подход рассматривает консультирование как особый вид профессиональной деятельности. Управленческое консультирование – это оказание на контрактной или договорной основе услуг консалтинга коммерческим и некоммерческим организациям квалифицированными лицами, которые могут действовать в индивидуальном порядке или в составе консалтинговой фирмы. Данный подход определяет цель управленческого консультирования : выявление управленческих проблем, их анализ и разработка рекомендаций по их преодолению или устранению.

Следует отметить, что функциональный и профессиональный подходы целесообразнее считать взаимодополняющими. Вместе с тем, понятие управленческого консультирования и консалтинга следует считать синонимами.

В рамках данной статьи предлагается придерживаться такого определения:

Управленческое консультирование представляет собой проектно-организационную деятельность, которая направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере их основной экономической деятельности, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Данная трактовка определяет область применения консультирования и его основную цель. При этом управленческое консультирование может решать задачи самого разного уровня, начиная от расширения ассортимента, заканчивая реструктуризацией организационной структуры предприятия.

Цель, задачи и методы управленческого консультирования

Цель управленческого консультирования руководителей следующая: помочь системе управления, менеджменту предприятия, достичь заявленных целей в финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической сфере путем решения конкретных проблем, стоящих перед организацией. Таким образом, консультирование охватывает широкий круг вопросов, решение которых требует внешнего вмешательства.

Задачи управленческого консультирования сводятся к анализу проблем управления, обоснованию перспектив развития и разработке объективных рекомендаций по использованию научных, технологических, организационных, экономических и финансовых решений в рамках конкретной предметной области

В соответствии с этим, управленческое консультирование может быть направлено на исправление сложившейся ситуацией на предприятии, имеющей для него негативный характер, усовершенствование отдельных процессов внутрихозяйственной деятельности, на внедрение инновационных разработок или передовых технологий.

Практическое использование управленческого консультирования на конкретном предприятии всегда обусловлено двумя фундаментальными факторами:

1. Возможность использовать специалистов высокого уровня, нежели имеются в штате компании;
2. Использование сторонних консультантов не вынуждает конкретное предприятие принимать на себя обязательств сверх договорных условий.

Методы управленческого консультирования включают в себя следующие технологии:

• мозговой штурм, являющийся технологией коллективного творчества;
• разработочная сессия, представляющая собой серию организационно-управленческих консультаций проводимых совместно с руководителями организации, участвующих в разработке ключевых управленческих решений;
• самостоятельный научный поиск – метод, который позволяет эксперту максимально подробно изучить проблему на основе уже изученного и изложенного в научных работах отечественного и зарубежного опыта, предложив в итоге рекомендации по ее решению;
• создание экспертных оппонирующих групп – совмещение методов самостоятельного научного познания и мозгового штурма путем формирования двух групп экспертов, которым предлагается решить проблему различными способами, в итоге руководство предприятия принимает ту или иную точку зрения и соответственно способ решения проблемы;
• системно-стратегическое консультирование, профессиональная помощь руководителям компании в принципиально новом решении сложных нестандартных проблем управления, при этом консультант не предлагает содержательной концепции управленческого решения, а преследует цель запуска механизмов самоуправления, самоорганизации и саморазвития.

Виды управленческого консультирования

Управленческое консультирование может быть реализовано в следующих видах:

• ресурсное;
• процессное;
• обучающее;
• рекомендательное.

Их характеристика приведена в таблице.

Таким образом, можно сделать следующий вывод:

Все виды управленческого консультирования направлены на разработку решений по устранению проблем внутри организации.

Результат и эффективность управленческого консультирования

Предприятия и организация, прибегая к услугам управленческого консультирования несут определенные материальные затраты, поэтому напрямую заинтересованы в получении конкретных результатов от предпринятых мер, а также возможности оценить их эффективность. При этом следует разделять результативность и эффективность управленческого консультирования.

Результативность и результаты управленческого консультирования

В частности, результативность управленческого консультирования – конкретные результаты, прямо либо косвенно полученные предприятием от реализации предложенных решений, измеримые количественными или качественными показателями.

Если после проведения консультирования произошли какие-либо изменения в отдельных сферах внутрихозяйственной деятельности предприятия, то это должно найти отражение в результатах ее работы, которые можно представить в виде конкретного показателя. В соответствии с этим предлагается использовать систему показателей результативности управленческого консультирования, представленную в таблице.

Таким образом, определение результативности управленческого консультирования представляет собой соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Фактически, качественные показатели могут быть интерпретированы в стоимостном эквиваленте, а косвенные результаты целесообразно учитывать при оценке целевых показателей. Для коммерческих предприятий основным целевым показателем является прибыль, поэтому именно к ней как к общему знаменателю приводят косвенные результаты.

Таким образом, результатом управленческого консультирования является некое изменение конкретных показателей экономической деятельности предприятия, например, объема реализации, прибыли, производительности труда, трудоемкости, себестоимости и т.д. Анализ результатов предполагает указание направлений или сфер внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние. Оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, на основе чего становится возможным оценить эффективность консультирования.

– это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.

Объективная сложность оценки обусловлена самим процессом консультирования. На сам процесс оценки эффективности управленческого консультирования и итоговые выводы влияет соотношение между квалификацией консультанта и мотивацией руководства организации-клиента.

Матрица эффективности в зависимости от квалификации консультанта и мотивации руководства организации-клиента представлена на рисунке.

В позициях 2 и 3 будет обеспечиваться средняя эффективность управленческого консультирования, при этом ситуация №2 представляется менее позитивной для организации-клиента, так как фактически снижает целесообразность проведения управленческого консультирования в принципе.

Позиция 4 – это самая низкоэффективная форма управленческого консультирования, так как при низкой квалификации консультанта и низкой заинтересованности руководства организации-клиента будут разработаны малоэффективные или типовые рекомендации, которые, скорее всего, так и не будут воплощены на практике.

Ключевой задачей в данном случае является достижение ситуации, в которой управленческое консультирование осуществляется консультантом с высокой квалификацией, а руководство организации-клиента заинтересовано в результатах, т.е. имеет высокую мотивацию. В этом случае, в концептуально-организационном плане эффективность управленческого консультирования будет наибольшей.

Исходя из положения, что итогом консультирования является разработка и реализация управленческих решений, можно обозначить границы оценки управленческого консультирования с позиции их эффективности для организации. Основой такой оценки выступает степень удовлетворения потребностей и интересов компании в целом. Концепция оценки управленческого консультирования представлена на рисунке.

Таким образом, эффективность управленческого консультирования является ключевым фактором при определении целесообразности его принципиального проведения. Вместе с тем оценка степени удовлетворения интересов компании-клиента, прибегающей к услугам внешних специалистов по управленческому консультированию, является основным условием для формирования выводов относительно его эффективности.

Литература

1. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. – М.: Юркнига, 2014.
2. Кальянов Г.Н. Консалтинг. – М.: Горячая Линия – Телеком, 2014.
3. Клопотовская П.В. Лукьянова Т.Л. Востребованность консалтинга в области управления персоналом. // Кадровик. – 2013. – № 8. – С. 124-131.
4. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Дашков и К, 2011.
5. Никифорова Н.А., Тафинцева В.Н. Управленческий анализ. – М.: Юрайт-Издат, 2012.
6. Просветов Г.И. Консалтинг. Задачи и решения. – М.: Альфа-пресс, 2014.
7. Савчук В.П. Диагностика организации и поддержка управленческих решений. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012. – №8. – С.37-41.
8. Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование. Содержание, технологии, приемы и особенности. – М.: Речь, 2013.
9. Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. – СПб.: Питер, 2014.

консалтинг консультирование управленческий россия

Консалтинг. Характерные черты и принципы

Одним из важнейших факторов эффективного функционирования рыночной экономики является формирование адекватной ей экономической среды, важнейшим элементом которой является рыночная инфраструктура. Такая инфраструктура представляет собой взаимосвязанную систему предприятий и организаций, которые обслуживают движение потоков товаров, услуг, денег, ценных бумаг, рабочей силы и обеспечивают существенное ускорение их оборота. Особое внимание должно быть обращено на управленческую инфраструктуру как на одну из составляющих инфраструктурного комплекса. Управленческая инфраструктура создает необходимые условия для качественного и эффективного функционирования обслуживаемых сфер народного хозяйства и способствует формированию и тесному взаимодействию всех элементов инфраструктурного комплекса. Объекты управленческой инфраструктуры должны развиваться быстрее по сравнению с другими элементами инфраструктурного комплекса для того, чтобы активно влиять на его формирование как целостной системы .

В условиях интеграции российской экономики в мировую вопросы, связанные с обслуживанием бизнеса, приобретают огромное значение для руководителей предприятий. Все они сталкиваются с преобразованием форм собственности на основе разгосударствления и акционирования предприятий, с ростом цен, иностранным инвестированием и переплетением российских и иностранных капиталов, а также изменением их внутренней структуры, с приближением ее к тем пропорциям, которые характерны для мировой экономики в целом. Лишь после этого может начаться движение страны к мировому уровню эффективности экономики, что и является главной целью преобразований.

Организации и фирмы управленческого консультирования, или консалтинговые фирмы, составляют основу управленческой инфраструктуры.

В самом широком смысле слова консультирование как форма дачи независимых советов в обыденной практике существует столько же, сколько существует человечество. Однако как вид профессиональной деятельности оно зародилось сравнительно недавно.

Другие виды профессиональных услуг в бизнесе возникли раньше, чем консультирование. Исторически первым видом профессиональных внешних услуг были юридические: без услуг адвокатских и нотариальных контор предприниматели не обходятся уже несколько сот лет. Позднее, в конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук начала формироваться новая область профессиональных услуг -- консультирование по экономике и управлению, т. е. менеджмент-консалтинг в собственном смысле слова .

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это» .

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование -- это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» .

Оба эти подхода вполне дополняют друг друга. Европейская Федерация ассоциаций консультантов по экономике и управлению (ФЕАКО) дает следующее определение: менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и возможностей, рекомендацию соответствующих мер и помощь в их реализации.

Такого же определения придерживается Американская Ассоциация консультантов по экономике и управлению (ACME) и Институт менеджмент-консультантов (IMC) .

Если попробовать привести все эти определения к общему знаменателю, то получится примерно следующее: консалтинг -- это вид интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого квалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, способствующие успешному управлению организацией-клиентом.

Как и любая другая профессиональная деятельность, консалтинг имеет свои особые принципы, согласно которым и должна происходить любая деятельность в этой области. Это:

компетентность;

репутация;

соблюдение этических норм;

соблюдение интересов клиента;

ориентация на широкие общественные интересы;

изменение системы;

вовлечение персонала;

научность;

гибкость;

креативность;

конкретность и объективность;

эффективность;

поддержка взаимоотношений на должном уровне .

Западные теоретики управленческого консультирования выделяют следующие характерные черты управленческого консультирования.

Во-первых, консультанты оказывают профессиональную помощь руководящим работникам. Опытные консультанты проходят через многие организации и учатся использовать приобретенный опыт, оказывая помощь новым и старым клиентам в различных ситуациях. Следовательно, они умеют распознавать общие тенденции и обычные причины проблем. Более того, профессиональные консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и за развитием теорий методов и систем управления, а также за ситуацией на рынке. Таким образом, они действуют как связующее звено между теорией и практикой управления.

Во-вторых, консультанты в основном дают советы. Это означает, что они -- только советники и не обладают непосредственной властью принимать решения об изменениях и претворять их в жизнь. Консультанты отвечают за качество и законченность совета. Клиенты несут всю ответственность, которая проистекает из принятия совета.

И, в-третьих, консультирование -- это независимая служба. Консультант оценивает любую ситуацию, предлагает объективные рекомендации относительно того, что надо делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы. Консультант должен обладать такими видами независимости: финансовая; административная; политическая; эмоциональная .