Было бы значительным упрощением проблемы объяснять экономические затруднения предприятий и организаций исключительно отсутствием достаточных инвестиций. Практика позволяет выявить значительное количество примеров, когда, осуществляя инвестиционную деятельность, организации терпели неудачу, пытаясь обеспечить прибыльность бизнеса, основанного на свободном доступе к ресурсам. Следовательно, проблема не в наличии инвестиций, а в эффективном, ориентированном на прибыль управлении ими.
Высокий потенциал, повышение деловой активности становится важным фактором конкурентной борьбы и это обстоятельство позволяет рассматривать любые изменения как проект, реализация которого связана с затратами времени и средств. А процесс этих изменений по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений - проектным управлением.
Метод разработки специального проекта используется, как правило, в том случае, если планируемые изменения нецелесообразно или невозможно осуществить в ходе обычной производственной или предпринимательской деятельности.
В настоящее время в России все активнее формируются условия для широкого использования данного метода. К ним можно отнести:
- - ликвидацию планово-распределительной системы и признание различных форм собственности
- - формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных работ
- - создание инвестиционных, инжиниринговых и консалтинговых организаций, ориентированных на оказание услуг в области экономической, управленческой, информационной поддержки реализации проектов
- - изменения в психологии управленцев
- - развитие компьютерных программ, сетей и электронной почты
- - создание новых рыночных структур, работающих с проектами (различного рода финансовые учреждения)
- - привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые уже сегодня широко используют методы управления проектами.
Управление проектами предполагает целенаправленное изменение технической или социально-экономической системы, реализуемое в определенные сроки и с определенным бюджетом.
Управление проектами - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных методов и техники управления, для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Существуют определенные различия между производственным менеджментом и проектным управлением:
- 1. управление проектами связано с созданием чего-либо нового или улучшением существующего. Оно ориентировано на новшества или на изменения и является одноразовой деятельностью. Когда исследование выполнено, новая продукция разработана, новый процесс освоен, эта работа уже редко повторяется. В свою очередь производственное управление имеет дело с более предсказуемыми, хорошо определенными задачами. Ударение делается на периодически повторяемых шаблонах, надежных планах и процедурах и абсолютно неприемлемым является непредсказуемое поведение машин и людей. И, напротив, управление проектами подразумевает создание атмосферы, способствующей созидательным изменениям и внедрениям. В отличие от управления проектами, которое ищет изменения, оперативное управление ищет одинаковость, повторяемость.
- 2. Цена или стоимость одноразовой деятельности определяется с большим трудом, в то время как цены на повторные действия могут быть предсказаны на основе предыдущих данных. Различным является подход к определению ресурсов, необходимых для осуществления деятельности. В производстве рост продукции может быть обеспечен пропорциональным изменением ресурсов. При реализации проекта недостаток людей может быть более эффективным, чем их избыток.
Методология управления проектом заключается в сосредоточении прав и ответственности на достижении целей проекта на одном человеке или небольшой группе. Эту деятельность осуществляет проектный менеджер, в основном концентрируя свои усилия на следующих функциях:
- - составление и контроль сметы расходов
- - составление и контроль графиков работ
- - распределение ресурсов
- - управление качеством
- - управление риском
- - взаимоотношения и связи с окружающим миром.
В настоящее время сформировались две противоположные точки зрения на те качества, которыми должен обладать руководитель проекта.
Согласно первой точке зрения считается, что определяющими для руководителя являются профессиональная квалификация и технические знания в конкретной области. Согласно второй - главным фактором является сочетание лидерства и специальных навыков управления временными творческими коллективами.
Сторонники второй точки зрения исходят из того, что именно недостаток организационных и управленческих навыков является наиболее распространенной причиной неудач проектов.
Для обеспечения эффективного управления проектом американские исследователи выделяют ряд важных элементов, которые должны быть реализованы еще в ходе подготовки проекта:
во-первых, понимание на всех уровнях организационной структуры сути проектного управления,
во-вторых, заинтересованность и поддержка проекта высшим руководством организации, в-третьих, способность подразделений и служб организации адаптироваться к работе в условиях проектного управления,
в-четвертых, соответствие руководителя проекта критериям отбора (четкая ориентация на получение конкретных результатов к определенному сроку, полное понимание организационных целей, стремление внести личный вклад в их достижение, навыки работы с людьми),
в-пятых, наличие у руководителя качеств подлинного лидера (авторитетность, ответственность, умение налаживать и поддерживать деловые контакты).
Работа над проектом состоит из трех этапов:
- - подготовительный этап включает определение целей проекта и формирование его структуры
- - организационный этап включает выполнение работ, координацию действий и исполнителей
- - завершающий этап - направлен на обеспечение соответствия результатов поставленным целям.
Проектное управление подразумевает обязательное проведение детального анализа внутренних и внешних условий его реализации, анализ риска и выработку проектного мышления у команды, которая реализует проект, планирование проектных работ, осуществляемых руководителем проекта и лицами, ответственными за выполнение его отдельных этапов.
Для координации действий и контроля за осуществлением проекта требуется определенная структура, которая включает в себя группу по управлению, проектную и рабочую группы.
Задачи группы управления заключаются в определении стратегических целей, разработке принципов управления, утверждении руководителей проектов, решении вопросов внутренней и внешней политики организации, поддержке и оказании помощи руководителям проектов в ходе реализации проекта.
Задачи проектных групп включают выполнение утвержденных планов работ по проекту, оценку результатов достигаемых в ходе проектов, оценку расходов и сэкономленных средств, предотвращение конфликтов и противоречий в коллективе, реакцию на возникающие трудности.
Функции рабочей группы заключаются в выполнении задач и целей, поставленных проектной и управленческими группами.
В зависимости от целей, задач, масштабности и других параметров проекта могут применяться два основных вида структуры проектной команды.
Матричная структура команды применяется, как правило, для малых и средних проектов с продолжительностью жизненного цикла до двух лет.
Проектная структура команды представляет собой качественную новую схему взаимодействия между подразделениями и исполнителями проекта и используется для управления крупномасштабными проектами в течение длительного срока (более двух лет).
Создание проектной команды обычно переживает пять стадий:
- - формирование - главные трудности на этом этапе обусловлены личными ощущениями, взаимоотношениями в команде, определением места проектной команды внутри организации
- - период срабатываемости участников команды характеризуется такими проблемами, как трудность работы команды (нпр, перекладывание полномочий), проявление характеров (нпр, наличие неформального лидера), обсуждение проблем (споры по любому поводу), ошибки руководства (слабый контроль, внезапные смены настроения, ошибки в планировании и распределении ресурсов), взаимоотношения (конфликты, отсутствие взаимоподдержки и доверия)
- - период нормального функционирования является наиболее продолжительным и наиболее результативным для проекта, так как каждый член прочувствовал свою роль и свое место в коллективе, с которым ему предстоит работать в течение всего жизненного цикла проекта
- - реорганизация состоит в количественном и качественном изменении объема и видов работ, привлечении новых специалистов, перераспределении должностных обязанностей, обусловленных внутренним и внешним окружением проекта
- - основной задачей периода расформирования команды является то, чтобы члены команды ощущали удовлетворение своей работы и готовы были работать вместе и в дальнейшем (как правило, менеджер, приступая к новому проекту, приглашает в команду тех людей, с которыми успешно реализовал предыдущий проект).
Управление проектом имеет целью оптимизировать движение финансовых и денежных потоков, а также эффективно решать проблемы, возникающие между хозяйственными субъектами в процессе реализации инвестиционного проекта. Ответ на вопрос, как искусно руководить этим движением и отношениями, составляет содержание управления проектом.
Успешность выполнения проекта определяется тем, насколько эффективно осуществляется его замысел, в котором сконцентрированы интересы всех тех, кто работает над его реализацией. Но эффективная реализация замысла проекта возможна только при согласованном целенаправленном развитии всех процессов, обеспечивающих эту реализацию, т.е. при эффективном управлении процессом выполнения проекта.
Проект можно определить как систему связанных между собой элементов. Связи между элементами проекта, возникая и развиваясь во времени, формируют процесс его реализации. Иначе говоря, процесс выполнения проекта есть процесс реализации определенных связей между всеми его элементами. С этих позиций понятие управления проектами можно определить следующим образом:
Система управления проектом представляет собой определение, установление, регулирование и развитие связей между элементами проекта, обеспечивающих достижение поставленных перед проектом целей.
Управление проектом, как и любой другой вид управления включает в себя стратегию и тактику управления. Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на тех вариантах решения, которые не противоречат принятой стратегии, отбросив все другие варианты. Тактика - это конкретные методы и приемы для достижения поставленной стратегией цели. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.
Управление проектом как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления), которая представляет собой инвестиционный проект, генерируемые им денежные и финансовые потоки и возникающие отношения между участниками проекта, и управляющей подсистемы (субъекта управления), которая состоит из администрации компании и ее подразделений, а также менеджера проекта.
При рассмотрении и оценки деятельности по управлению проектами можно выделить ряд аспектов (подходов). Наиболее распространенные из них: функциональный, динамический, предметный.
Функциональный аспект отражает общий подход к проблеме управления и предполагает рассмотрение основных функций управления (видов управленческой деятельности): анализ; планирование; организация; контроль и регулирование. Функции управления считаются центральным понятием: они выполняются на всех уровнях управленческой деятельности, в каждой фазе реализации проекта, для всех его процессов и управляемых объектов (элементов). Последовательность функций управления образуют своеобразный цикл, представленный на рис.4.2:
Рис. 4.2.
Регулирование представляет собой как бы следующий уровень управления и начинает новый цикл:
- 1. Анализ отклонений фактического состояния дел от плана;
- 2. Планирование работ по ликвидации отклонений;
- 3. Организация деятельности по ликвидации отклонения;
- 4. Контроль выполнения откорректированных планов и т.д.
Анализ состояния, в котором находится проект, требуется в каждый момент, когда появляется необходимость вмешаться в ход выполнения работ. С анализа начинается вся работа над проектом, анализу подлежат все элементы проекта: сроки выполнения работ, степень риска, финансы, кадры, ход проектирования, поставок и выполнения строительных и монтажных работ, качество результатов и т. д.
Планирование является основополагающей функцией в деятельности по управлению процессом реализации проекта, что имеет подтверждение многолетней практикой работы в этой области. Планированию подлежат выполнение проектных работ, закупка технологии, материалов и оборудования, строительные и монтажные работы, сдача объектов в эксплуатацию и т.д. Планы работы над проектом могут структурироваться в соответствии с разделением проекта на процессы, отражающие логику развития проекта от его начальных этапов до завершения работ над проектом. Каждый из этих этапов (или работ внутри этого этапа) представляет собой самостоятельный уровень в структуре процесса реализации проекта.
Для каждой фазы проекта определяется стоимость и рассчитываются календарные планы (графики) выполнения работ. Графиками выполнения работ регламентируются затраты ресурсов и сроки проведения работ. План реализации проекта и связанные с ним графики должны в случае необходимости пересматриваться с учетом изменяющихся условий его выполнения.
Важнейшим направлением планирования является оценка стоимости проекта. Для планирования стоимости проекта применяются четыре типа оценок, которые последовательно уточняют стоимость проекта в зависимости от степени готовности проектных работ: оценка жизнеспособности; факторная оценка; приближенная оценка; окончательная оценка.
Выполнение разработанных планов реализации проекта обеспечивается организационной деятельностью. Успех любого проекта во многом зависит от правильного подбора персонала. Поэтому основной задачей организационной деятельности является создание коллективов для работы над выполнением проекта и обеспечение их эффективного труда.
Динамический подход к управлению проектом предполагает рассмотрение во времени процессов, связанных с основной деятельностью по выполнению проекта. Укрупнено эти процессы таковы: анализ проблемы; разработка концепции проекта; базовое и детальное проектирование; строительство; монтаж, наладка, пуск, эксплуатация, демонтаж.
Предметный подход определяет объекты проекта, на которые направлено управление. Таких объектов в составе проекта два типа: производственные объекты (их состав определяется характером проекта) и объекты (элементы), связанные с деятельностью по обеспечению реализации проекта, в том числе: финансы, кадры (персонал), маркетинг, риск, материальные ресурсы, качество, информация.
В общем виде, все три аспекта управления проектом представлены на рис.4.3.
Такой подход к управлению проектами позволяет осуществлять управление инвестиционной деятельностью в соответствии с возможностями предприятия, активизировав функции управления на всех этапах реализации инвестиционных проектов.
Управление проектом как форма предпринимательской деятельности означает, что управление движением финансовыми и денежными потоками, а также взаимоотношением участников проекта не может быть чисто бюрократическим, административным актом. Управление проектом как форма предпринимательства предполагает использование научных основ планирования, управления и анализа.
Сущность управления проектом как формы предпринимательства выражается в обмене:
Рис. 4.3.
Деньги -> Управление проектом -> Деньги с приростом.
Сферой приложения управления проектом является инвестиционная деятельность фирмы. Реализуя такие проекты, фирма вступает в экономические, финансовые, правовые и др. отношения с участниками проекта, формируя свою предпринимательскую деятельность.
Суть управления проектом как осуществление предпринимательской деятельности выражают цели проекта. Основные цели проекта определяются, исходя из концепции проекта и корпоративных целей его участников. Процедура определения целей проекта может оказывать серьезное воздействие на его осуществление. Заказчик, подрядчик и третьи стороны в ходе выполнения проекта преследуют множество взаимосвязанных (в том числе взаимоисключающих) целей, главные из которых сформулированы в явном виде в концепции проекта и контрактной документации.
Эти главные (основные) цели проекта, включаемые в план его реализации, должны наиболее полно учитывать корпоративные цели участников проекта. Однако некоторые цели могут быть не ясны или могут быть не определены в явном виде и возникать на различных этапах выполнения проекта. Эти неявные цели могут оказывать косвенное воздействие на ход проекта, при этом, как правило, остается невыясненным вопрос об их влиянии на достижение основных целей проекта, зафиксированных в концепции.
Максимально полное выявление целей всех участников проекта и их четкая формулировка - одна из важнейших задач менеджера проекта, так как от этого может зависеть общий успех. Цели следует излагать как можно более четко, определяя относительное значение каждой из них и механизм учета этих целей в принятии альтернативных управленческих решений. Таким образом, полная реализация предпринимательской деятельности наступает только при достижении поставленных перед проектом целей.
Инвестиционные проекты в своем большинстве являются сложными системными объектами с большим количеством внутренних и внешних связей, значительным количеством ресурсов, включая трудовые ресурсы. Даже если предположить, что в инвестиционных документах прописаны все действия для исполнителей и их взаимодействие в процессе его исполнения, все равно могут возникнуть «нештатные ситуации», в которых потребуется «ручное управление». Тем более что часть принимаемых и принятых решений базируется на неполной информации, такие решения могут пересматриваться в процессе реализации инвестиций. Поэтому требуется управление инвестиционными процессами на всех этапах их формирования и реализации.
В своей деятельности управленческие структуры инвестиционными процессами руководствуются общими принципами управления, среди которых наиболее важными для инвестиций являются:
- целеполагание и руководство достижения поставленных целей в кратчайшие сроки с минимумом используемых ресурсов;
- единая методология управления на протяжении всего ;
- соотнесение управления инвестиционными процессами с общей объекта инвестирования;
- мониторинг управленческих решений и их результатов на всех этапах реализации инвестировани;
- обратная связь управленческих решений с их результатами и организация коррекции этих решений в случаях отклонения от генеральной линии;
- использование экспертных сообществ для оценки управленческих решений с позиций общества или внешней среды (учет социальных, экологических и иных факторов общественного признания).
Преобразовывая эти общие принципы в конкретные положения управления инвестиционными проектами, обозначим их ниже:
- , как объект управления, рассматривается как целостная система, состоящая из различных элементов, объединенных одной целью - достижение эффективного увеличения капитала.
- Финансовое моделирование денежных потоков осуществляется на протяжении всего жизненного цикла.
- Обеспечение условий сопоставимости различных проектов на одном объекте инвестирования.
- Результирующие денежные потоки должны быть в итоге положительными, при возможных изменениях в отрицательную область в отдельные периоды жизненного цикла инвестиционного процесса.
- Учет фактора времени, дисконтирование денежных потоков с учетом внешних факторов и внутренних условий для инвестируемого объекта.
- Учет влияния интересов всех участников инвестиционного процесса.
- Многоэтапность оценки процесса инвестирования и его результатов.
- Учет особенностей каждого этапа инвестирования при оценке результатов.
- Учет инвестиционных, эксплуатационных и рыночных рисков в процессе управления жизненным циклом.
Этапы инвестиционного проекта
Инвестиционный проект с точки зрения управления следует разделить на этапы, каждый из которых имеет собственную специфику управления.
Этапы инвестиционного процесса:
- этап инициализации,
- этап реализации,
- этап эксплуатации,
- этап закрытия.
Иногда начальные два этапа объединяют, и называют прединвестиционным этапом. Внутри каждого этапа могут быть несколько подцелей, например, в этапе реализации можно выделить подэтапы:
- строительство инвестиционного объекта;
- создание инфраструктуры инвестиционного объекта;
- закупка, доставка, монтаж и пусконаладка оборудования.
Каждый из этих подэтапов является самостоятельным объектом управления, при сохранении общего графика его запуска в эксплуатацию.
Этап планирования проекта содержит основу управления проектом - разработку стратегии реализации, разработку всех этапов в виде дерева целей и алгоритма последовательного или параллельного достижения каждой цели.
Этап эксплуатации инвестиционного объекта состоит в основном из оперативного управления производством, включающего все его элементы: управление трудовыми ресурсам; запасами; организация вспомогательного производства и т.д.
Этап закрытия проекта состоит из разработки процедуры ликвидации объекта, для осуществления которой требуется создание специальной структуры управления этим процессом.
Управление инвестиционными проектами
Разработка инвестиционного проекта поручается специально созданной группе специалистов с куратором во главе. Группа отвечает и координирует все этапы разработки и реализации проекта.
Структура управления инвестиционными проектами выглядит следующим образом:
В данной схеме служба обеспечения инвестиционного проектирования отвечает за разработку для команд аналитических материалов по теме проекта, и разработку критериев отбора, разработку бизнес-планов на каждом этапе проектного инвестирования. То есть, данная служба предоставляет команде инструменты для разработки проекта и аналитику для его оценки.
Служба обеспечения реализации инвестиционных проектов:
- подготавливает финансовую базу для инвестиционного проекта;
- участвует в выборе инвестора или в поиске финансовых ресурсов для его реализации;
- анализирует имеющиеся ресурсы и производит их сравнение с необходимыми ресурсами для реализации;
- подбирает источники получения недостающих ресурсов;
- проводит тендеры среди поставщиков ресурсов;
- проводит тендеры на строительство инвестируемого объекта;
- совместно с командой, курирует строительство, закупку оборудования и пуск производства.
Команда проекта разрабатывает алгоритм реализации проекта, проводит все согласования, экспертизы, получает разрешения от соответствующих структур власти на строительство инвестируемого объекта, курирует строительство и сдачу объекта в эксплуатацию, оценивает эффективность производства и реализации продукции.
На этапе сбыта рынком проверяется реальность всех расчетов проекта, рынок является окончательным мерилом эффективности выбранного варианта инвестирования и эффективности реализации проекта.
Если продукция «не пошла» на рынке, то вся система инвестирования на предприятии работает в ошибочном алгоритме. Аналитики при совете по управлению инвестициями должны выявить для руководства предприятия причины провала и дать рекомендации по исправлению ситуации с данным проектом и провести работу по остальным проектам с позиций полученных материалов о провале. Эта служба носит название: служба постинвестиционного анализа. Она оценивает не только негативные примеры инвестиций, но и позитивные. Данная служба, на основании проведенных аналитических исследований, предоставляет руководству предприятия рекомендации по улучшению процесса инвестирования на предприятии, и в первую очередь, по учету и минимизации рисков инвестиционного проектирования.
Надо отметить, что для практики управления инвестициями разработано большое количество моделей и алгоритмов, свои услуги предлагают десятки компаний специализирующиеся на разработке систем управления инвестиционными проектами.
Это связано с тем, что многие компании, предприятия и организации не имеют возможности создавать структуры управления инвестициями из-за отсутствия ресурсов и специалистов этого профиля.
Зачастую оказывается дешевле прибегнуть к помощи специализированной компании, которая разработает весь алгоритм реализации инвестиций, оценит экономическую целесообразность проекта и поможет с поиском инвестора, поставщиков оборудования и технологий. Компании останется реализация инвестиционных проектов и стадия эксплуатации.
Для каждого проекта ставится задача уменьшить потери ограниченных ресурсов, использовать выделенные ресурсы с максимальной эффективностью. Эта задача решается с помощью применения методов управления проектами.
Методы управления проектами позволяют:
Определить цели проекта и провести его обоснование;
Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работ);
Определить необходимый объем работ и источники финансирования;
Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсы);
Подготовить и заключить контракты;
Определить сроки выполнения проекта, график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
Определить и учесть риски;
Обеспечить контроль выполнения проекта.
Влияние указанных факторов взаимосвязано с отдельными компонентами технико-экономического обоснования и оценивается с финансовой и экономической точек зрения.
На сегодняшний день самые распространенные методы управления инвестиционными проектами это метод сетевого планирования и управления, метод линейных графиков.
Метод сетевого планирования и управления базируется на расчетах, а именно на применении вычислительной техники и доступного математического инструментария. Сущность данного метода заключается в графическом представлении всех видов работ, необходимых для реализации инвестиционного проекта, в установлении между ними логической связи и строгой последовательности. Это позволяет определить необходимое время на выполнение каждого этапа инвестиционного проекта, спланировать необходимые для этого действия и подсчитать издержки.
Метод линейных графиков это по своей сути, график, по вертикали которого отражаются, а по горизонтали отчетные периоды выполнения (смены, дни, месяцы, кварталы и т.п.). Данный метод хорош для определения срока, необходимого для осуществления и выполнения того или иного вида работ, однако он не позволяет провести аналогию и сравнение с графиком выполнения другого вида работ.
Одним из основных требований к предприятию в рыночных условиях является его способность к созданию добавленной стоимости, в которую входят заработная плата работников, заемные проценты, прибыль, минимальные обязательства перед акционерами. Если предприятие такой способностью не обладает, то, утратив свою конкурентоспособность, оно вытесняется с рынка.
Предприятие развивается благодаря росту чистого дохода, который образуется из чистой прибыли (обогащение собственника) и амортизационных отчислений. Поэтому в качестве критерия эффективности можно рассматривать величину отношения добавленной стоимости и капитала, который был затрачен на ее создание, и чем больше будет (услуги или продукции должны иметь высокое качество) у предприятия прибыль, приходящаяся на единицу затрат, тем более конкурентоспособным оно будет.
Некоторые методы оценки инвестиционных проектов основаны именно на этом критерии эффективности. К ним относятся доходный (эффектный) и затратный методы:
Затратный метод основан на анализе связанных с проектом затрат. Они дают возможность оценить экономический годовой эффект данного проекта в сравнении с альтернативным.
Доходный, или эффектный, метод основан на анализе результатов от вложенных инвестиций, то есть прибыли (дополнительной, балансовой, чистой), чистого дисконтированного дохода (NPV), чистой продукции, годового экономического эффекта. NPV – это отражение абсолютного результата от инвестирований, а PI (индексы рентабельности) и IRR (внутренние нормы рентабельности), в том числе коэффициент эффективности - относительного.
Учитывающие фактор времени методы оценки инвестиционных проектов делят на две основные группы: статические и динамические.
Статические методы (сравнение затрат, окупаемости, прибыли, рентабельности) основаны на показателях, использующих учетные оценки, например, коэффициент эффективности, приведенные затраты, срок окупаемости, экономический годовой эффект.
Динамические методы (наращенная стоимость, аннуитет, дисконтирование) используют показатели, которые основаны на чистом дисконтированном доходе, внутренней норме рентабельности, индексе рентабельности инвестиций, сроке окупаемости проекта, то есть на дисконтированных оценках.
Методы оценки инвестиционных проектов дифференцируются также по количеству критериев, используемых при оценке. С этой позиции модели оценки делят на нормативные и многофакторные, а в методах выделяют одно- и многокритериальные.
При многокритериальном методе оценки критериями оптимальности, помимо прибыльности проекта, выступают также такие показатели, как: стабильность роста капитала, безопасность, риск, срок окупаемости, социальная и экологическая эффективность. Поскольку в нормативных моделях оценку осуществляют только на основе финансово-экономических показателей, при многокритериальном методе следует применять многофакторное моделирование.
Эффективность можно рассчитывать в прогнозных или текущих ценах:
На начальной стадии разработки инвестиционного проекта расчеты можно проводить в текущих ценах;
Эффективность всего проекта в целом производят как в прогнозных, так и в текущих ценах;
Для разработки схемы финансирования и оценки эффективности участия в нем используют прогнозные цены.
Обязан все тщательно продумывать и давать оценку своим будущим шагам, дабы не потерять собственный капитал.
Что это значит?
Производится анализ будущего актива на предмет уровня инвестиционных рисков, рассчитывается объём требуемых , оценивается величина положительного эффекта, которого возможно достичь по окончанию вложений.
Воплощение в жизнь практического любого инвестиционного проекта это тяжелый труд. Это организация взаимодействия большого числа участников между собой, это выстраивание способов и методов достижения необходимых целей и задач, это обеспечение проекта всем необходим.
Очевидно, что такой многогранный процесс требует контроля, а самое главное управления.
Управление инвестиционным проектом это процесс налаживания взаимодействия между всеми участниками деятельности, а также обеспечение их нужными ресурсами.
Вообще, управлением называют конкретные шаги, методы и способы воздействия и взаимодействия на определенный объект от которого требуется получение конкретных результатов. Управление служит сохранению и поддержанию стабильного функционирования объекта.
Основные функции управления:
- контроль над технической и технологической составляющей производства
- контроль над процессом покупки, продажи и обмена товарно-материальными ценностями
- финансовая деятельность
- осуществление учета (бухгалтерского, материального, ведение статистики и т.п.)
- страхование
- административ.
Для того чтобы процесс управления инвестиционным проектом был успешен, а инвесторы и собственники получили желаемое, следует придерживаться следующих основ управления:
- учитывать интересы всех участников
- брать во внимание особенности каждого из этапов жизненного цикла инвестиционного проекта
- учитывать все виды рисков на всем этапе реализации
- поддерживать положительные результаты деятельности, производить глубокий анализ результатов деятельности и способов их достижения
- рассматривать инвестиционный проект как единую сложноорганизованную систему, требующую гибкого подхода
- осуществлять постоянное финансовое моделирование денежных потоков.
Методы управления
Методы управления раскрывают суть всей управленческой деятельности на предприятии. Они являются стимулом и мотивирующим фактором для всех участников проекта.
Чем эффективнее метод, тем выше конечные результаты деятельности. Таким образом от того, какой метод управления будет выбран на предприятии во многом будет зависеть его эффективность.
На сегодняшний день выделяют следующие методы управления инвестиционными проектами :
- метод сетевого планирования (построение понятных и взаимосвязанных действий по реализации проекта и предоставление полученной информации в графическом виде путем использования математических моделей и вычислительной техники)
- метод линейных графиков (выделение временных промежутков времени (этапов), относящихся к ним видов работ и ответственных за их выполнение лиц).
Система управления
Для эффективного управления нужна отлаженная система. Система это цельная структура всех элементов, задействованных в одном процессе.
Система управления инвестиционными проектами это организованная структура способов и методов достижения .
- функциональный (планирование, анализ, контроль, регулирование и стимулирование деятельности, организация всех производственных и финансовых процессов, контроль над их исполнением)
- динамический (корректировка принятых управленческих решений над всеми процессами по реализации проекта в моменте «здесь и сейчас»)
- предметный (управление осуществляется не над всеми текущими процессами одновременно, а отдельно над каждым. Особое внимание уделяется производственному сегменту, финансовому, рекламному и т.п.).
Формы управления
Основными формами управления инвестиционными проектами принято считать:
- проектную (создание команды по реализации проекта во главе с руководителем, ответственным за его полноту и срок выполнения)
- функциональную (использование текущей структуры управления на предприятии без изменений, ответственность за выполнение ложиться на руководителей структурных подразделений)
- матричную (руководитель проекта может использовать своих подчиненных в те моменты времени, когда они ему необходимы, то привлекая к управлению инвестиционным проектом, то отстраняя, руководствуясь текущими потребностями и задачами).
Также существует оперативное и текущее управление. Различия заключается в том, что под оперативным управлением проекта понимается контроль над всеми ключевыми показателями чуть ли не в режиме реального времени (как правило, это день, неделя), а в текущем управлении контроль идет строго по отчетным периодам (месяц, квартал, год) и, соответственно, осуществляются необходимые корректировки.
Управлением рисками
Процесс управления над деятельностью инвестиционных проектов очень сложен и многогранен. Он может занимать как краткосрочный, так и долгосрочный промежуток времени. Случается, что не все идет по плану и некоторые нюансы могут претерпевать корректировки.
Например, может измениться конъюнктура рынка, налоговое законодательство, политический строй, пройдёт техногенная, экологическая или природная катастрофа, изменятся стандарты в производстве продукции и т.д. В таком случае с точки зрения управления рисками инвестиционных проектов, руководитель может произвести изменения в целях и задачах проекта, во временных промежутках по достижению конкретных результатов, пересмотреть финансовый план, а также состав участвующих в проекте участников.
И так, управление рисками инвестиционных проектов это процесс принятия управленческих решений и действий, направленных на уменьшение вероятности возникновения неблагоприятных событий и эффектов, способных негативно отразиться на результатах .
Также управление рисками это поддержание баланса между возможностью получения желаемого блага и риском неосуществления этого.
Как известно, жизненный цикл инвестиционного проекта проходит несколько фаз реализации . Эффективность осуществления каждой из фаз очень важно в достижении конечного результата и, конечно, каждая фаза обладает собственными уникальными рисками, правильное управление которыми приведём проект к успеху.
На инвестиционном этапе существуют следующие виды рисков:
- срыв сроков реализации
- повышение стоимости проекта
- неудовлетворительное качество работ.
Эксплуатационный этап обладает рисками:
- сбыта продукции
- производства (достаточность сырья, энергоресурсов, достаточность технологических ресурсов для производства и т.д.)
- изменения степени платежеспособности предприятия (изменение курса валют, процентных ставок, налогообложения и т.п.)
При ликвидации проекта можно столкнуться со следующей группой рисков:
- исполнением гражданской ответственности (если проект нанёс экологический, социальный или другой вред, собственникам необходимо будет всё исправить либо возместить ущерб)
- рефинансирование работ.
Так при риск-менеджменте необходимо учитывать группы рисков, относящихся ко всем фазам реализации инвестпроектов, а именно:
- политические риски
- административные
- юридические
- управленческие
- форс-мажорные обстоятельства.
Выявив основные проблемы и трудности, которые могут помешать реализации инвестиционной идеи необходимо знать, какими методами можно ими контролировать и управлять:
- самым простым будет отказаться от реализации проекта, несущего риски
- наличие «подушки безопасности» способной покрыть непредвиденный ущерб
- использование процедуры страхования и хеджирования
- распределение риска между всеми участниками проекта (происходит на прединвестиционном этапе проекта).
Мотивами инвестиционной деятельности выступают потребности развития и санации бизнеса. Однако инвестиции не являются естественной, самоорганизующейся формой деятельности компании. Данное обстоятельство вызывает потребность действий, именуемых как управление инвестициями. Одним из важнейших объектов управления служат инвестиционные проекты, которые, в свою очередь, занимают львиную долю всех проектных мероприятий организации. Процессы управления инвестициями и проектами, интегрированные общую систему управления, в современном бизнесе начинают занимать доминирующую позицию.
Сущность управления инвестициями на предприятии
В отличие от инвестиционных проектов (ИП), инвестиции в бизнесе воспринимаются как денежные средства и иное имущество, вкладываемые для получения доходов, прибыли и других полезных эффектов в объекты предпринимательской деятельности. Это широкое понятие, захватывающее в состав своей реализации такое инструментальное средство, как ИП. Инвестиционная деятельность компании – существенная часть ее хозяйственной деятельности, которая совместно с операционным циклом решает задачи реализации стратегии. Управление инвестициями является одним из компонентов управления бизнесом, тесно связанным с подсистемами стратегического, финансового и инновационного управления.
Под управлением инвестициями следует понимать деятельность, включающую процессы выбора направлений и объектов инвестирования, управления ИП, анализа и регулирования ИД. В данные управленческие действия включаются также обеспечивающие процессы методического, регламентационного совершенствования, автоматизации и управленческого учета. Целями управления инвестициями являются максимизация стоимости бизнеса как капитала и достижение стратегических целей в установленные сроки.
Иерархия инвестиционного управления на предприятии
Управление инвестиционным проектом – деятельность, предполагающая планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование хода ИП, направленная на получение результата инвестиционной задачи в условиях ограничений по сроку, бюджету, уровням рисков и качества. Реализация процессов управления инвестициями имеет циклическую природу, реализуемую регулярно и поэтапно. Основные этапы менеджмента в инвестиционной сфере на корпоративном уровне представлены на схеме далее.
Схема последовательности этапов управления инвестициями
Из представленной схемы мы видим, что акцент в инвестиционном менеджменте выражен в большей степени на финансовой составляющей выбора, оценки, контроля и анализа ИД. Общие управленческие акценты сфокусированы на этапах управления ИП и рисками. Управление инвестициями как явление с позиции его задач и функций более подробно раскрыто в статье, посвященной . В завершение настоящего раздела приводятся основные принципы, применяемые для настройки управленческих кондиций для целей повышения их эффективности.
- Принцип соответствия стратегическим целям развития.
- Принцип интегрированности с общей системой управления компанией.
- Принцип избирательности при выборе вариантов принятия управленческих решений.
- Принцип гибкости в принятии корректирующих решений с учетом изменяющихся внешних и внутренних условий.
- Принцип универсальности используемых инвестиционных и аналитических инструментов.
- Принцип стандартизации оформления.
- Принцип персонализации ответственности за каждое инвестиционное решение и его исполнение.
Основные понятия управления инвестиционными проектами
Управленческая точка зрения на инвестиционный проект предполагает его рассмотрение не только в качестве объекта регламентированного воздействия. Проект как комплекс мероприятий и работ, выполняемых в условиях ограничений, имеет также инвестиционную составляющую. В первую очередь, ИП принимается под управление как инвестиционное событие, с вложенным в него набором финансовых, материальных, интеллектуальных и трудовых ресурсов. Данные ресурсы планируются и управляются в моменты их преобразования в новую вещественную или нематериальную форму, а также в момент прекращения ИП его исполнением.
Планирование проекта предусматривает определенный финансовый результат и достижение целей, включая материально-вещественные результаты. Если проект значимый, планирование основано на таких понятиях, как миссия, стратегия и результат ИП. Миссия проекта выражает его генеральную цель, корневую причину его реализации, лежит в основе формулирования основной задачи ИП с позиции его будущих продуктов (услуг, продукции, средств производства, рынков и технологий). Стратегия ИП – основной контекст направлений действий, определяющих успех проекта в соответствии с его миссией. Как любая управленческая стратегия, она состоит из:
- стратегического анализа;
- разработки стратегии;
- ее реализации.
Результатом проекта является его продукт и вторичные полезные эффекты. Системная совокупность управленческой деятельности подразумевает взаимодействие ряда элементов, которые также подлежат определению для дальнейшего их применения.
- Проектная структуризация.
- Функции управления ИП.
- Подсистемы управления ИП.
- Жизненный цикл ИП.
- Методы управления ИП.
Схема управления ИП через проецирование структурной модели
Управление инвестиционными проектами базируется на принятой организационной структуре с позиции реализации проектной доктрины управления. Вместе с тем, организационный контекст – это только часть комплекса мер по структуризации ИП. Под ней мы понимаем декомпозицию проектной модели на структурные подсистемы, позволяющие эффективнее управлять проектом в целом. Структурированная модель как бы переводится с уровня проектирования на реализационный уровень (смотрите схему, представленную выше). Процедура структуризации относится к разделам функции планирования. Среди ее результатов ведущие места занимают матрица ответственности и иерархическая структура работ. К функциям управления ИП мы относим действия по:
- анализу;
- планированию и составлению проектного бюджета;
- организации исполнения и принятию решений;
- контролю и мониторингу;
- оценке и отчетности;
- экспертизе, проверке и приемке;
- учету и администрированию.
Параметры управления и жизненный цикл ИП
Инвестиционный проект имеет значительное число показателей, которые подвергаются планированию, контролю и регулированию в процессе управления. Рассмотрим список параметров, которые отслеживаются управляющей системой.
- Виды и объемы запланированных работ.
- Трудоемкость и продолжительность этапов ИП (сроки и продолжительность фаз, этапов и операций, резервы времени, уровень связей между работами).
- Бюджет ИП (оттоки, притоки денежных средств, сопутствующие издержки).
- Потребные для реализации ИП ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, производственно-мощностные и т.д.).
- Качество решений, техники и технологии, промежуточных и выходных продуктов.
Жизненный цикл ИП по методике Всемирного банка
Период с момента зарождения замысла до оцененного достижения запланированных результатов называется жизненным циклом проекта (ЖЦП). Наиболее подробную поэтапную последовательность ЖЦП предлагает методика Всемирного банка. Ее схема приведена выше. Каждая стадия обладает не только событийной, но и управленческой спецификой, поэтому управление инвестиционными проектами строится с учетом особенностей цикла.
Для каждого из участников ИП и начало, и окончание проекта наступают в разные моменты времени. В момент инициации инвестор может еще и не знать об открывающихся возможностях, а менеджер проекта за начало ИП принимает либо первичный разговор с куратором, либо момент подписания устава проекта. В ходе реализации основных фаз ЖЦП возникают определенные проблемы, которые часто носят типовой характер. Состав типовых проблем по стадиям предлагается вашему вниманию далее в визуальной форме.
Типовые проблемы управления ИП по стадиям ЖЦ
Среди типовых проблем не указаны трудности решения, связанного с завершением проекта исполнением и проблемы досрочного прекращения ИП. Самый поздний срок завершения может быть выбран в момент, когда производственная деятельность, связанная с выполненными инвестиционными вложениями, завершена. Все полученные результаты от ИП проанализированы, выполнена работа над ошибками, отчет по проекту принят, а дела переданы в архив. Производство продукции завершено, оборудование демонтировано и списано.
Имеют место случаи, когда проект признается завершенным по факту начала эксплуатационной фазы и издания приказа о закрытии. И, к сожалению, возникают ситуации, в которых проект вынужденно оканчивается, хотя результат ИП не достигнут полностью или частично. Примерами таких завершений могут служить:
- внесение в проект радикальных изменений, не предусмотренных в первоначальной редакции плана, при которых проще открыть новый проект, а прежний закрыть;
- внештатный вывод инвестиционного объекта из эксплуатации;
- остановка финансирования проекта по различным причинам;
- перевод проектной группы, вспомогательного персонала, занятого на проекте, на другой объект или работу.
Реализация основных этапов ИП в строительстве по фазам его жизненного цикла
Процессы управления реализацией инвестиционных проектов
Помимо состава средств, включаемых в систему управления ИП, существенное значение для целей повышения его эффективности имеют подходы к выстраиванию процессов управления. Различают три подхода: предметный, динамический и функциональный. Управлять можно непосредственно объектом инвестирования и вырабатываемыми ими мощностями. Такой подход называется предметным , он обеспечивает сосредоточение на успехе ИП, локализованного до одного объекта.
Возьмем, к примеру, металлургическое прокатное производство. Техническое переоснащение и реконструкция прокатного стана – достаточно сложный инвестиционный проект закрытого типа. Вся сложность ИП состоит в том, что действует жесткое временное ограничение реализационной фазы – технологический цикл всего предприятия не позволяет надолго останавливать производство. Инфраструктура работ, материалы, комплектующие, оборудование на замену должны быть подготовлены заранее. Система управления конкретным проектом выстраивается с учетом длительности, организационной, технической и технологической сложности работ. Задействуются многие управленческие подсистемы: финансовая, логистическая, маркетинговая и т.д.
Динамический подход учитывает временной фактор при проектировании процессов и работ воплощения инвестиционного замысла. Проектные события выстраиваются в логически обусловленной взаимосвязи с раскладкой работ по времени начала, окончания и продолжительности. Данный подход требует особого отношения к использованию таких управленческих средств, как:
- структуризация организации и процедур ИП;
- система работы с информацией о прохождении проектных этапов (ее сбор, обработка и хранение);
- методы управления решениями, операциями и событиями ИП.
При функциональном подходе управление инвестициями строится на регламентных функциях управления, последовательно выполняемых в процессе реализации проекта. Традиционная методология цикла Деминга модифицируется в несколько измененный состав функций, перечисленных во втором разделе настоящей статьи. Мы остановим внимание лишь на функции планирования, как самой сложной и объемной в проектном менеджменте.
Особенностью функции планирования является то, что она реализуется циклически, присутствуя на основных стадиях жизненного цикла ИП. Технологии планирования отличаются в зависимости от вида проекта и от стадии его реализации. В первом случае отличия составляют объекты планирования, а во втором – их глубина. В связи с этим выделяют концептуальный, стратегический и детальные пооперационные планы реализации ИП. Среди инструментов планирования различают:
- план-график работ или календарный план ИП;
- сетевую структуру графика выполнения работ;
- линейные графики выполнения работ (графики Ганта).
Подсистемы управления инвестиционным проектом
Управление инвестиционными проектами, как мы уже с вами убедились, представляет собой сложноорганизованную систему последовательно применяемых средств управленческого воздействия и регулирования, специфический набор управленческих функций. Данная система имеет еще одну декомпозицию на подсистемы управления. Они локально отрабатывают процедуры частных управленческих задач, сложив результаты которых, мы получаем единый благоприятный результат. За счет локализации достигается более высокое управленческое качество. Данный подход нашел широкое применение в международных стандартах по проектному управлению (институт PMI). Составы задач и применяемые методические модели, соответствующие каждой из подсистем, представлены ниже в табличной форме. Их список состоит из блоков управления:
- содержанием и объемами работ;
- продолжительностью работ;
- стоимостью;
- качеством;
- ресурсами;
- человеческими ресурсами;
- изменениями;
- рисками;
- информацией и коммуникациями;
- координационным (интеграционным) управлением.
Свод задач и моделей подсистем менеджмента ИП
При управлении ИП выделяются четыре базовых элемента, являющихся основными объектами управления.
- Работы.
- Ресурсы.
- Результаты.
- Риски.
Каждая из названых подсистем в той или иной степени взаимодействует с данными объектами, вкладывая свою долю участия в общий результат. Действие подсистем связано с созданием и использованием определенных моделей управления, которые являются их реализационными и контролирующими средствами. И руководство компании, и менеджер проекта активно используют данные инструменты для принятия решений, непосредственной постановки оперативных задач, для мониторинга и контроля хода реализации ИП.
В настоящей статье мы наметили основные методологические контуры систем управления инвестициями и инвестиционными проектами. Система инвестиционного менеджмента в качестве элемента включает в себя управление ИП. В свою очередь, дочерняя система декомпозируются по направлениям предметности, динамичности, функциональности, системной локализации, используя методически и практически отработанные управляющие модели. Данный материал дает обзорную картину и позволит нам в дальнейшем развернуть каждый из его пунктов в отдельные статьи, переводящие общее понимание в предметные прикладные методы, имеющие практическую ценность.
