Организационное поведение: практикум. Тест «Делегирование полномочий Ключ к тестовому заданию «Необходимо ли Вам применять методы делегирования?»

Для многих начинающих руководителей передача полномочий своим подчиненным становится серьезным испытанием. Причиной этого является привычка менеджеров самостоятельно выполнять работу и уверенность в том, что лучше них самих с поставленной задачей никто из сотрудников не справится. Как научиться правильно делегировать задачи и выбирать исполнителей? Каким образом следует вести себя в кризисных ситуациях? Как проверить себя - правильно ли вы даете поручения? Об этом вы узнаете в нашей сегодняшней статье.

Невозможно все сделать самостоятельно

Начинающим руководителям необходимо принять этот факт. Ведь успех отдела или организации напрямую зависит от личного вклада в общее дело каждого из работников. Позволяйте людям самим выбирать пути решения поставленной перед ними задачи. Не поддавайтесь желанию вмешаться и завершить то, что начал ваш сотрудник. Возможно, задание будет выполнено не так быстро, как хотелось бы, и вам придется подождать лишний час, пока ваш подчиненный его закончит. Но вы с лихвой возместите этот час в будущем, когда люди, получив необходимый опыт, смогут эффективно справляться с подобными задачами самостоятельно.

В самом начале своего руководства постарайтесь узнать больше о своих подчиненных. Попросите их ответить на вопрос о том, какого рода работа приносит им наибольшее удовлетворение. Предложите каждому из них составить список пожеланий относительно функциональных обязанностей, которые им было бы интересно выполнять. Выявите их таланты, способности и интересы. Зная это, вам не придется в дальнейшем гадать, кому дать то или иное поручение. Вы сможете эффективно использовать эту информацию для решения различных задач, отдавая распоряжения наиболее мотивированным сотрудникам. Развивайте своих подчиненных, поручая им с каждым разом все более сложные и ответственные задания. Так вы постепенно уменьшите интенсивность контроля, упростите сам процесс объяснений и делегирования.

Умение давать указания

От того, насколько вы как руководитель овладеете умением давать указания, зависит то, насколько быстро и качественно сотрудники будут выполнять поставленные пред ними задачи. Начинающие менеджеры в процессе делегирования часто совершают ошибки, рассмотрим пять самых распространенных из них.

1. Распоряжения даются «на ходу». Чтобы ваши указания были услышаны и поняты, не следует говорить о них второпях, сразу же уходя. В такой ситуации ваши сотрудники остаются сбитыми с толку, не уверенными в том, с чего нужно начать и как следует работать над поставленной задачей. Вы должны помнить, что большинству из них необходимо дополнительное время на осмысление и понимание вашего указания. Если людям не предоставляется возможность обдумать распоряжение руководителя и задать уточняющие вопросы, - вероятность ошибок и промедлений в работе возрастает во много раз. Кроме того, в такой ситуации, сотрудники могут почувствовать пренебрежительное отношение к себе и низкую степень важности поставленной задачи, что также не прибавит им энтузиазма.

2. Импровизация. Если у вас нет четкого понимания, что именно должен сделать сотрудник - не пытайтесь давать указания, одновременно перебирая вслух различные варианты предполагаемых решений. Определите заранее все возможные сложности, четко обозначьте цель и методы выполнения задачи. Все должно быть предельно ясно и понятно. Иначе подчиненные будут гадать, что именно вы имели ввиду. Недопонимание всегда влечет за собой проблемы при выполнении указаний.

3. Многократное повторение. Руководителю не следует повторять свое распоряжение по многу раз. Вы можете думать, что всего лишь акцентируете внимание сотрудников на основных моментах, в то время как у них возникнет ощущение, что с ними общаются как с малыми детьми, неспособными понять очевидное положение вещей. Озвучьте распоряжение один раз и затем попросите сотрудников проговорить его снова, вместе с вами, или рассказать, как именно они будут выполнять его, чтобы убедиться в том, что вы правильно поняли друг друга. Помните, что распоряжения, отдаваемые снисходительным тоном, могут настроить против вас весь персонал. В этом случае люди потратят больше энергии на недовольство вашей манерой общения, чем на восприятие сути ваших слов. Отдавайте распоряжения с убеждением, что ваши подчиненные умны, способны и прекрасно могут вас понять.

4. Отсутствие диалога. Опытные руководители знают, что есть категория людей, которым сложно признать, что они чего-то не поняли. Вместо того, чтобы сознаться в этом, они молча кивают головой, активно демонстрируя, будто бы им все ясно. Не оставляйте без внимания такие моменты. Отведите достаточно времени на диалог с сотрудником, чтобы убедиться, что он правильно понял ваше указание, задайте ему уточняющие вопросы, дайте необходимые советы, оцените по ходу беседы его способность успешно выполнить поручение.

5. Нечетко обозначенные сроки. В редких случаях руководитель, давая поручение, может позволить себе сказать сотруднику: «Выполните это, когда вам будет удобно». Как правило для каждого задания есть свои сроки. Определите для сотрудника конкретную дату завершения работы.

Учитывайте, что в условиях повседневной загруженности, формулировка типа: «Это поручение должно быть выполнено в течение двух месяцев, начиная с сегодняшнего дня», - воспринимается людьми как задача, отдаленная во времени, решение которой, соответственно, можно отложить. Правильнее будет определить конкретные даты, когда сотруднику необходимо начать и закончить работу. Вы можете сказать: «Эта работа должна быть выполнена к 1 ноября. Сегодня 5 сентября. Представьте мне, пожалуйста, график, в котором будут указаны даты начала исследований, составления отчетов, а также окончательный план работ». Контролируйте промежуточные результаты и общий ход действий подчиненных.

Воспринимайте процесс делегирования как возможность установить более близкий контакт со своими сотрудниками. Беседуйте с ними о степени важности поставленных задач, о способах их выполнения и планируемых действиях. Конечно, это требует дополнительного времени, но все ваши усилия окупятся в дальнейшем во много крат.

Тщательно выбирайте исполнителей

Один из важных аспектов эффективного руководства - выбор подходящего исполнителя. Начинающие руководители часто бывают уверены, что поручаемая задача настолько легка, что с ней может справиться любой. Тогда для ее реализации назначаются совершенно случайные люди. Но у каждого сотрудника есть свои сильные и слабые стороны в работе. И важно уметь выбрать лучшего исполнителя для каждого конкретного поручения.

Существует два подхода в выборе - пассивный и активный. Используя пассивный подход - вы делегируете поручение сотруднику, имеющему необходимые знания, навыки и аналогичный опыт в прошлом. Активный подход подразумевает под собой выбор для выполнения задачи человека, наиболее мотивированного, независимо от его предыдущего опыта, навыков и знаний. В этом случае для выполнения поручения может потребоваться больше времени, более частый контроль действий исполнителя и дополнительные консультации со стороны руководителя.

Если речь идет о сложной и ответственной задаче, лучше делегировать ее «думающему» подчиненному, то есть человеку, способному воспринимать задание комплексно, понимать смысл его выполнения и то, как оно отразится в дальнейшем на остальных процессах компании. Такой сотрудник всегда сможет принять правильное, а в случае необходимости - альтернативное решение и получить необходимый результат.

Делегировав задачу, расспросите подчиненного о том, как он планирует ее выполнять, выслушайте внимательно его предложения относительно оптимальных решений, приветствуйте инициативу и поощряйте предложение разумных альтернативных вариантов.

Управление в условиях кризисных ситуаций

Начинающее руководители частенько не решаются отдавать распоряжения своим подчиненным из-за опасения, что их поручение не будет выполнено. Но это факт, с которым необходимо смириться - некоторые поручения действительно не выполняются. Причиной этому могут быть ошибки, возникшие из-за недопонимания между менеджером и подчиненным, упущение важных деталей в работе или нехватка ресурсов. Всё это делает невозможным выполнение задачи в должном виде и в установленный срок.

В такой ситуации некоторые руководители начинают сами исправить все недоработки подчиненных. Но это вовсе не повод делать все самостоятельно. Прежде всего, необходимо разобраться из-за чего именно произошел срыв в работе - было ли это небрежное объяснение задачи или плохая координация. А может быть у подчиненных оказалось недостаточно необходимых навыков, знаний или полномочий для успешного ее выполнения.

То, как руководитель будет справляться с возникающими сложностями, во многом определит отношение сотрудников к его дальнейшим распоряжениям. Если вы проявите раздражение - ваши подчиненные не решатся применить новые, альтернативные подходы к решению задачи и не станут рисковать, чтобы улучшить имеющиеся результаты. Они начнут скрывать от вас негативные факты и делать вид, что все и так в порядке. А это может еще больше усложнить ситуацию. Ведь всегда лучше знать о проблемах заранее, когда еще можно предпринять корректирующие действия.

Если же вы будете реагировать разумно, сдержанно и спокойно, то сможете убедить сотрудников, что их просчеты и ошибки не могут подорвать ваших взаимоотношений и что с вами без опаски можно делиться даже самыми серьезными проблемами. Приведенные ниже правила помогут вам эффективно действовать в кризисных ситуациях:

• Концентрируйтесь на поиске решений. Воздержитесь от обвинений в чей-либо адрес, - зацикливание на проблеме еще больше усугубит ее. Соберите все факты и убедитесь, что вы понимаете причины произошедшего. Даже если вы знаете, что ваш сотрудник не справился с поставленной задачей - не выражайте слишком гневно свое разочарование и не выносите поспешных суждений. Сосредоточьтесь на вопросе о том, как выйти из положения, побуждая подчиненного к совместному обсуждению и поиску возможных решений.
• Сохраняйте самообладание. Некоторые руководители могут воспринимать неудачи слишком болезненно. Фразы типа: «Почему я не сделал это сам?» или «Я знал, что вам нельзя доверять!» будут означать то, что вы проигрываете. Не поддавайтесь приступам гнева и самобичевания - это только усложнит положение дел. Даже если ваша попытка делегирования не удалась - постарайтесь исправить ситуацию.
• Анализируйте. Дайте себе несколько дней, чтобы успокоиться и привести свои мысли в порядок после случившейся неудачи. Затем проанализируйте ее. Постарайтесь вынести полезный урок из ошибок, сделанных вами при делегировании поручения и упущений сотрудников, совершенных в процессе его выполнения. Делайте это объективно и беспристрастно, тщательно собирая все факты, необходимые для выяснения причин неудачи. Обсуждайте их вместе с подчиненными, спокойно объяснив, что основной вашей целью является анализ проблемы и извлечение необходимого опыта. Не расстраивайтесь, если что-то пошло не так. Главное — сделайте хотя бы несколько конкретных шагов для улучшения ситуации.

Приведенный ниже тест поможет определить, насколько развито у вас умение делегировать поручения, а также сделать нужные выводы и наметить конкретные действия для улучшения ситуации.

Тест «Правильно ли вы делегируете поручения?»

Дайте ответы на каждый из вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом он находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Желаем удачи!

1. Имеете ли вы четкое представление о том, что именно вы хотите делегировать? Какой должен получиться результат? (да/нет)
2. Ставите ли вы цель конкретно: что именно должен сделать подчиненный, и какого результата достичь? Понятна ли эта цель подчиненному? Понимает ли он ее точно так же, как и вы? (да/нет)
3. Измерима ли цель (задача)? Сможете ли вы измерить достижение цели? Сможете ли вы измерять прогресс движения к цели в процессе? Сможет ли сотрудник сам измерить эти результаты и прогресс? (да/нет)
4. Выполнима ли этим сотрудником задача в данные сроки? Учтены ли все факторы, влияющие на ее выполнимость? Получено ли согласие от сотрудника на выполнение задачи? (да/нет)
5. Понятно ли сотруднику, как эта задача вписывается в систему планов и целей компании? Как она взаимосвязана с другими задачами и для чего выполняется? (да/нет)
6. Поставлены ли четко сроки выполнения задачи? Сроки отчетности/контроля? (да/нет)
7. Мотивирован ли сотрудник к выполнению задачи? Важна ли для него эта задача? (да/нет)
8. Получены ли сотрудником все ресурсы, требуемые для выполнения задачи? Созданы ли необходимые условия работы? (да/нет)
9. Понимает ли сотрудник, кто еще задействован в выполнении этой задачи (кто обеспечивает «сырьем», кто контролирует, кто может помочь и т. п.)? Если делегировано группе/команде, есть ли один ответственный? Владеет ли исполнитель/исполнители необходимыми для выполнения знаниями, умениями, навыками, способностями и полномочиями? (да/нет)
10. Понимает ли сотрудник общую «большую картину» работы компании, а не только свою часть работы? (да/нет)
11. Контролирует ли кто-то (включая самого исполнителя) выполнение задания и достижение результата? (да/нет)
12. Делегируете ли вы (хотя бы частично) при поручении задач соответствующую положительную и негативную ответственность за результаты? (да/нет)
13. Выполняются ли поставленные задачи? Довольны ли вы тем, как они выполняются? (да/нет)

За каждый ответ «да» начислите себе один балл.

• Если вы набрали 1-7 баллов — ничего страшного, это средняя норма.
• 8-9 баллов — немножко выше нормы. Однако чтение данной статьи будет вам полезно.
• 10-11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!
• 12 баллов — посмотрите еще раз на то, чего вам не хватает, чтобы в следующий раз выйти с «сухим счетом».
• Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!

А теперь, сделайте выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над ним будет именно осознание:

• По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
• Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
• Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
• Определите требуемые ресурсы и их источники.
• Исходя из пунктов 1-4, проанализируйте достижимость запланированной цели. При необходимости скорректируйте пункты 1-4.

Выполняйте, верьте в себя и гордитесь своими успехами!

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

6.1. Физический потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5) 6.2. Эмоционально-волевой потенциал (оценивается в баллах от 0 до 5)

2.3. Тест «Можете ли вы быть руководителем?»

Умение руководить очень важно как для бизнеса, так и для менеджмента. Это искусство состоит из двух составляющих – способности увидеть, что нужно сделать, и способности сообщить об этом остальным.

Этот тест поможет вам оценить наличие у вас таланта руководителя.

Подберите наиболее подходящий ответ :

1. Основной принцип в распределении обязанностей – это:

A. Передать другим по возможности большую часть обязанностей.

Б. Убедиться, что вам известны все детали.

B. Утверждать все принятые решения.

Г. Делать все самому.

2. Ваш подчиненный (сотрудник, родственник) обдумал проблему, но не смог ее решить. Вы:

A. Подскажете ему решение.

Б. Поможете ему найти решение самостоятельно.

B. Предложите несколько решений на выбор.

3. Нужно хвалить сделанную работу:

A. Только если она этого заслуживает.

Б. Никогда, чтобы люди не зазнавались.

B. Часто, даже незаслуженно, чтобы поощрить людей.

4. Если вы ошиблись и ваш подчиненный это знает, вы:

А. Открыто признаете ошибку.

Б. Обвините кого-то другого.

В. Воспользуетесь случаем преподать другим урок.

5. Ответьте «да» или «нет».

A. Я часто составляю списки дел для себя и других.

Б. Я обычно делаю какую-то работу сам, прежде чем дать такое же задание другому.

B. Я считаю, что хороший начальник должен постоянно следить за своими подчиненными.

Г. Я считаю, что люди на руководящих должностях должны вести себя так же, как их подчиненные, чтобы возникло чувство коллективизма.

6. В течение 7 сек ответьте, какой из четырех прямоугольников (рис. 1) разделен на большее количество частей.

Рис. 1

2.4. Тест «Ваши деловые качества»

Ответьте «да» или «нет».

1. Вы склонны детально беседовать со своими коллегами по работе больше, чем со своими друзьями.

2. Вы очень пунктуальны.

3. Вы предпочитаете отдыхать в субботу после полудня, а не в воскресенье.

4. Вы лучше себя чувствуете, когда работаете, чем когда бездельничаете.

5. Вы тщательно планируете свое времяпрепровождение.

6. Вы раздражаетесь, когда ваши друзья заставляют вас ждать.

7. Ваши друзья считают, что с вами легко ладить.

8. Работая, вы часто забываете о близких.

9. Вы находите время для работы даже в самых трудных условиях.

10. Вы всегда до мельчайших подробностей планируете свои действия.

11. Вам нравится болтать в перерывах между совещаниями.

12. Ваши друзья занимаются примерно таким же делом, как и вы.

13. Вы стараетесь работать, даже когда бываете нездоровы.

14. Все, что вы читаете, относится к сфере вашей трудовой деятельности.

15. Вы остаетесь на работе позднее, чем ваши коллеги.

16. Просыпаясь ночью, вы думаете о работе.

17. Вы мечтаете о том, чтобы на работе не было неурядиц.

18. В играх вы такой же азартный, как и на работе.

19. Отдых вам быстро надоедает.

20. В дни отдыха вы часто готовитесь к трудовой неделе.

2.5. Тест «Ваша коммуникабельность»

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант ответа.

1. Находясь в купе или салоне самолета, вы предпочитаете:

а) обычно молчать, не вступая в контакты с соседями;

б) контактировать по необходимости, но без охоты;

в) инициативно вступать в контакты без всяких затруднений;

г) делиться с незнакомыми своими сокровенными мыслями.

2. Вы поддерживаете отношения с друзьями, родственниками, предпочитая:

а) редкие визиты (3–4 раза в год);

б) более частые визиты (5-10 раз в год);

в) регулярные взаимные посещения (чаще одного раза в месяц);

г) еженедельные и более частые визиты.

3. Сколько поздравительных открыток вы получаете в год?

г) 16–20 и более.

4. Если вы уже закончили школу (вуз), то судьба скольких ваших товарищей по учебе известна вам подробно?

г) 16–20 и более.

5. В среднем у вас уходит на телефонный разговор:

а) 1–3 мин;

б) 4–5 мин;

в) 6-10 мин;

г) от 15 мин и более.

6. Читая (или прочитав) новую книгу, вы обычно:

а) обдумываете прочитанное;

б) отвечаете на вопросы о прочитанном, но неохотно;

в) охотно отвечаете на вопросы о прочитанном;

г) по своей инициативе делитесь впечатлениями.

7. Во время киносеанса, спектакля, концерта вы обычно:

а) не любите, чтобы при вас кто-то выражал свои впечатления;

б) терпимо относитесь к этому, вам это бывает интересно;

в) иногда перебрасываетесь репликами со знакомыми;

г) не можете все время сидеть молча, стараетесь выражать свое мнение почаще.

8. Встречаясь на улице со знакомыми, вы:

а) если нет срочных дел к ним, киваете и проходите мимо;

б) отвечаете на приветствие и обмениваетесь краткими репликами;

в) не замечаете, кто поздоровался первым, охотно узнаете о новостях;

г) первым останавливаетесь, здороваясь, расспрашиваете, рассказываете о себе.

9. Возвращаясь домой после работы (учебы), вы предпочитаете:

а) молчать;

б) кратко отвечать на вопросы;

в) расспрашивать своих домашних о новостях, но без охоты, формально;

г) заинтересованно расспрашивать и рассказывать о себе.

10. Находясь в чужом городе (незнакомом районе) и разыскивая нужное вам учреждение, адрес которого вы не знаете (известно только, что оно должно быть где-то недалеко от остановки автобуса, на которой вы вышли), вы обычно предпочитаете:

а) обойти близлежащие улицы, самостоятельно разыскивая нужное вам учреждение;

б) определить среди прохожих («на глаз») местного жителя, задать ему вопрос, а в случае неудовлетворительного ответа продолжать самостоятельный поиск;

в) останавливать прохожих просьбой о помощи, но испытываете при этом чувство неловкости;

г) прибегать к помощи прохожих, не испытывая смущения.

11. Во время прогулки по городу, парку, за городом вы предпочитаете:

а) одиночество;

б) общество одного человека;

в) общество нескольких друзей или близких;

г) множество людей (коллективные вылазки, культпоходы и пр.).

12. Заметив на знакомом (близком, родственнике) обновку, вы:

а) оцениваете ее молча;

б) высказываете мнение, если спрашивают;

в) по своей инициативе высказываете мнение;

г) расспрашиваете о цене, о том, где обновка приобретена, комментируете свои впечатления.

13. При чтении художественной литературы вы обычно:

а) предпочитаете короткое стихотворение, новеллу;

б) цикл стихов, сборник новелл;

в) не обращаете внимания на жанр – лишь бы было интересно;

г) читаете обстоятельные романы и поэмы, которые заслужили авторитет критики, значительны по теме и пр.

14. Попав случайно в незнакомую компанию, вы:

а) чувствуете себя чрезвычайно стесненно, хотите уйти;

б) контактируете, но без особого желания;

в) рады новым знакомствам;

г) чрезвычайно рады новым людям, стараетесь узнать о них подробно и показать себя с лучшей стороны.

15. Если вы пишете стихи, рассказы, дневники и пр., то вы обычно:

а) не делитесь написанным ни с кем;

б) иногда делитесь частью написанного с тем, кому особо доверяете;

в) охотно читаете написанное, если вас об этом просят;

г) по своей инициативе читаете написанное, так как вам интересно мнение других. Отрицательное мнение или чересчур сдержанная похвала вас в определенной мере огорчает.

16. Когда вас в гостях угощают неким новым блюдом, понравившимся вам, вы обычно:

а) едите с удовольствием, но не высказываете своего мнения;

б) можете одобрить, если поинтересуются вашим мнением;

в) по своей инициативе хвалите блюдо;

г) не только хвалите, но и расспрашиваете о рецепте, просите своих домашних приготовить это блюдо и пр.

17. Выберите лучший тип заголовка (не произведение, а его тип!):

б) Ссора соседей;

в) Глупая ссора соседей;

г) Повесть о том, как поссорился Иван Иванович с Иваном Никифоровичем.

18. Если вы замечаете, что кто-то из ваших хороших знакомых чересчур словоохотлив, то вы:

а) можете намекнуть ему на это, так как этот недостаток вас серьезно раздражает;

б) не особенно реагируете на словоохотливость других;

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

Ключ к тесту

Итоговая оценка:

До 60 баллов - ваши распоряжения мало эффективны;

От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;

От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;

От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и высокоэффективны.

Заключение

Прочитав данную книгу, являющуюся, по мнению ее автора, пособием, позволяющим руководителям и менеджерам выстраивать в организации или корректировать уже проводимую ими мотивационную политику на основе передовых методов управления персоналом, читателю следует сконцентрироваться для усвоения основных аспектов, изложенных выше. Для этого автор считает необходимым подытожить все написанное в следующих основных выводах:

1. Мотивация труда, несмотря на различие подходов, является одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам.

2. Современное состояние российской экономики можно рассматривать как сочетание большого числа предприятий госсобственности, крупной корпоративной собственности, в которых методы управления персоналом базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников.

3. Предложенные методы формирования мотивационного механизма включают в себя:

а) экономический потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные ресурсы управления, такие, как научная организация труда, принципы социального партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров).

Практическая ценность данных методов заключается в том, что руководство предприятия любой формы собственности может выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников.

4. Проведенный анализ существующих методов управления персоналом и их применение на предприятиях различных форм собственности привело автора к следующим заключениям:

а) на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм необходимо базироваться на комплексно-целевом подходе к управлению в любой сфере деятельности;

б) на предприятиях государственного сектора экономики с учетом недостаточного финансирования руководители предприятий должны более активно использовать методы морального поощрения работников, имевшие широкое распространение в советское время, удовлетворять потребности в безопасности и социальной защищенности работников, такие, как гарантии занятости, пенсионного обеспечения, гарантии социального характера (оплата временной нетрудоспособности, предоставление положенного законом оплачиваемого отпуска). При этом им следует разъяснять, что на большинстве предприятий малого и среднего бизнеса, несмотря на большее материальное стимулирование, никто не гарантирует стабильности. Такая разъяснительная работа будет способствовать снижению текучести кадров. Кроме этого, следует проводить мероприятия, направленные на создание корпоративного духа путем удовлетворения социальных потребностей работников и потребностей в причастности к своему предприятию; в) на негосударственных предприятиях в первую очередь основным методом управления персоналом выступает материальное стимулирование, проявляющееся как в высокой заработной плате, так и в дополнительных льготах и стимулах (неденежных, нематериальных), подчеркивающих выгоды труда в данной фирме. Однако необходимо также удовлетворять и другие потребности работников в безопасности и защищенности, описанные выше. Руководители частных предприятий стараются избегать удовлетворения этих потребностей из-за высоких ставок Единого социального налога, снижающего мотивационную эффективность (так как приходится увеличивать себестоимость продукции и соответственно цены, что приводит к проигрышу в конкурентной борьбе и снижению нормы прибыли, получаемой фирмой). Но такая политика фирм рано или поздно приведет к уходу работников старшего возраста (от 45 лет) в те частные фирмы или государственные структуры, где удовлетворяются подобные гарантии. Руководство негосударственных фирм также должно проводить мероприятия, направленные на создание нормального социально-психологического климата в коллективе, повышать квалификацию и профессиональный уровень своих сотрудников, предоставляя им затем возможности для карьерного роста, поощрять творческую инициативу и самостоятельность, создавая возможности самореализации и самосовершенствования, что в первую очередь отразится на результатах труда.

5. Проанализировав и сравнив методы управления персоналом, применимые в США, Японии, Германии, и продолжающиеся в течение периода перехода к рынку попытки российских ученых и руководителей найти пути эффективного управления мотивацией персонала, автор считает, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников и возможностей свободного предпринимательства. Однако при этом не следует сбрасывать со счетов то лучшее, что было разработано в советской модели стимулирвания труда, направленной на социальную защищенность работников (это особенно важно в условиях перехода к рынку, так как Россия стремится стать страной с социально ориентированной рыночной экономикой). Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего созданию положительного социально-психологического климата в коллективе.

6. Исследования мотивации труда, проведенные на предприятиях различных форм собственности и сфер деятельности, позволяют автору предложить новую систему диагностики мотивации труда работников, базирующуюся на комплексно-целевом подходе. В ней анализируются основные потребности, а также факторы удовлетворенности и неудовлетворенности работников на базе содержательных теорий мотивации и возможности выбора того или иного типа поведения в трудовой деятельности в зависимости от условий труда на каждом конкретном предприятии с учетом теоретических положений процессуальных теорий мотивации. Естественно, что в чистом виде ни одна из этих теорий не может быть применена в сегодняшних условиях России без учета менталитета и традиций российского народа. Проведенный автором анализ позволил получить четкую картину распределения ценностей, интересов и потребностей работников в коллективе и представить руководителям предприятий рекомендации по устранению негативных последствий, мешающих эффективной деятельности работников. На основании проведенных исследований наиболее эффективными для получения четкой картины мотивации труда являются методы, опирающиеся на изучение потребностей ра ботников, а также выявление особенностей поведения работников (их ожиданий). Последние необходимо изучать на предприятиях для создания действенных методов дифференцированного экономического стимулирования, являющегося материальной основой мотивации труда.

7. Для создания положительного социально-психологического климата в любом коллективе, по мнению автора, необходимо исследовать характерологические особенности работников (типологию характеров). От этого во многом зависит эффективность работы, выполняемой персоналом. Такие исследования следует проводить с помощью разнообразных тестов еще в период приема на работу. Кроме этого, необходимо учитывать выявленные в результате диагностики факторы мотивации. Такими факторами в первую очередь являются чувство зависти одних работников к другим, получающим большее вознаграждение за аналогичную работу, и завышенная самооценка работниками результатов своего труда. Здесь требуется либо психологическая помощь специалистов, либо разъяснительная работа непосредственного руководства, осуществляющего ту или иную политику дифференцированного стимулирования.

8. Любые применяемые методы и подходы к мотивации не могут быть эффективными без изменения на протяжении длительного периода времени, поэтому предложена и обоснована формула, определяющая суммарную эффективность управления персоналом на предприятии, включающая показатели эффекта, возникающего при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и затрат на улучшение социально-психологического климата в коллективе. Предложенная формула является универсальной для предприятий различных организационно-правовых форм и форм собственности.

9. В случае неэффективности применяемых методов мотивации следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности, интересы и желания работников. Однако полагаться полностью на расчетные показатели неправильно. В управлении персоналом, так же как и в других отраслях менеджмента, необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой политики исходя из конкретного состояния дел на фирме.

Глоссарий

Акцентуация - «слабое место» характера индивида.

Валентность (ценность поощрения или вознаграждения) это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Влечение - состояние навязчивого тяготения к определенной группе объектов. Внешнее вознаграждение - это тип поощрения, предоставляемый организацией, а не самим процессом труда (стимулирование труда). Внутреннее вознаграждение - вознаграждение, предоставляемое самим процессом труда (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения, общение с коллегами, возникающее в процессе работы). Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя, служащее для побуждения людей к эффективной деятельности.

Гуманизация труда - обеспечение наиболее полного приспособления материально-технической базы производства к человеку, высокое содержание труда, соответствие его квалификации работника, карьерный рост, активное участие работников в решении производственных проблем.

Желание - мотивационное состояние, при ко тором потребности соотнесены с конкретным предметом их удовлетворения.

Закон результата - стремление людей повторять поведение, ассоциирующееся у них с удовлетворением потребности в прошлом. Избегать поведения, ассоциирующегося с недостаточным удовлетворением. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, компенсации трудового вклада работников в деятельности фирмы, инструмент воздействия на эффективность труда работника.

Индивид - единичный представитель человеческого вида.

Индивидуальность - единство неповторимых личностных свойств конкретного человека, своеобразие его психофизиологической структуры (тип темперамента, интеллект, мировоззрение и другие). Интерес - эмоционально насыщенная направленность на объекты, связанные со стабильными потребностями человека.

Личность - человек в совокупности его социальных, приобретенных качеств.

Меланхолик - тип темперамента человека со слабой нервной системой, обладающий повышенной раздражительностью даже к слабым раздражителям, повышенной ранимостью, склонностью к глубоким переживаниям. Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость, личностный смысл поступка.

Мотив труда - внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (то есть получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивационное ядро - группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника. Мотивировка - оправдательные высказывания по поводу совершенного действия.

Намерение - сознательно принимаемое решение достичь определенной цели с отчетливым представлением средств и способов действия.

Организация труда - система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности.

Партисипативное управление - программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить пнутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Включают в себя: участие работников в прибылях и собственности; участие работников в доходах; участие работников в управлении.

Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.

Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.

Предприниматель - это лицо, которое вкладывает собственные средства в организацию дела и принимает на себя личный риск, связанный с его результатами. Процессуальные теории мотивации - теории, основывающиеся на поведении людей с учетом их восприятия и познания и посвященные процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса.

Ригидность - неспособность к коррекции поведения.

Самоактуализация (самовыражение) - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Сангвиник - тип темперамента человека, отличающегося легкой приспособляемостью к изменяющимся условиям жизни, повышенной контактностью с окружающими людьми. Сила мотива - степень актуальности той или иной потребности для работника. Содержательные теории мотивации - теории, старающиеся определить потребности людей, побуждающие их к действию и основное внимание уделяющие анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Социализация личности - это формирование способности личности к жизнедеятельности в обществе на основе усвоения ею социальных ценностей и способов социально-положительного поведения.

Социальная политика предприятия - комплекс мероприятий, связанных с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера. Социальное партнерство - система взаимоотношений между работниками, работодателями, органами государственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений.

Способность - это совокупность врожденных и приобретенных регуляционных свойств, которые определяют психофизиологические возможности индивида в различных видах деятельности.

Стимулирование труда - внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности.

Страсть - очень стойкое эффективное стремление к определенному объекту, потребность в котором доминирует над всеми остальными потребностями и придает соответствующую направленность всей жизнедеятельности человека.

Стремление - повышенное эмоциональное тяготение к объекту желания.

Темперамент - индивидуально своеобразная природно-обусловленная совокупность динамических проявлений психики интенсивности, скорости, темпа, ритма психических процессов и состояний.

Толерантность - способность к адекватным действиям в ситуации противодействия кому или чему-либо.

Установка - состояние готовности к определенному способу поведения в определенных ситуациях.

Флегматик - тип темперамента человека сильно уравновешенной, но инертной нервно системой и замедленными реакциями.

Холерик - тип темперамента человека, для которого характерны повышенная эмоциональная резкость, быстрый темп и резкость в движения

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Список литературы

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: «Банки и биржи» ЮНИТИ, 1997 г.

3. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело Лтд, 1993 г.

4. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000 г.

5. Ермакова Е.Е. Философия. Учебник для технических вузов. - М.: Высшая школа; изд. центр «Академия», 1999 г.

6. Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 1988 г.

7. История менеджмента. Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997 г.

8. Казаков А.П., Минаева Н.В. Экономика. Курс лекций, упражнения, тесты и тренинги. - М.: Издательство ЦИПКК АП, 1996 г.

9. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации. Горбачева Ж.А. - М.: Книжный мир, 2002 г.

10. Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Академический проект, 2000 г.

11. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002 г.

12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001 г.

13. Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999 г.

14. Менеджмент (конспект лекций). - М.: ПРИОР, 1999 г.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992 г.

16. Патрик Фосис. 30 минут для овладения методами мотивации персонала. - М.: Лори, 2001 г.

17. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука, 1989 г.

18. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002 г.

20. Сборник задач по экономической теории: микроэкономика и макроэкономика. - Киров: 000 «АСА», К0ГУП «Кировская областная типография», 2000 г.

21. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. Книга первая. - М.: Ось-89, 1997 г.

22. Тейлор Ф.У. Менеджмент. - М.: Контроллинг, 1992 г.

23. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. - М.: Контроллинг, 1991 г.

24. Травин В.В. Дятлов В.А., Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.

25. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002 г.

26. Управление персоналом организации/Под ред. д.э.н. профессора А.Я. Кибанова. ИНФРА-М, 1999 г.

27. Управление персоналом/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000 г.

28. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности/Служба кадров, 2002, №1 с. 40,

29. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001 г.

30. Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993 г.

31. Шапиро С.А., Равикович H.E. Сколько стоит труд? - М.: Вершина, 2003 г.

32. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003 г.

33. Ядов В.А. Стратегия социологического исследования. - М.: Добросвет, 1998 г.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 360.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 483.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 361.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 108.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 110.

Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 362.

Краткий психологический словарь. - М.: Политиздат, 1985. С. 254.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 363.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 364.

История менеджмента/Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. С. 240.

Эрхард Л. Полвека размышлений: Речи и статьи. - М., 1993. С. 7.

Хлопова Т. Трудовой потенциал страны//Служба кадров, 2002, №2. С. 29.

Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности//Служба кадров, 2002, №1. С. 40.

История советской психологии труда. Тексты (20-30-е годы XX века)/Под ред. В.П. Зинченко, В.М. Мунипова, О.Г. Носковой. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 1983. С. 276-278.

Маслоу А. Мотивация и Личность. - СПб.: Евразия, 1999. С. 99.

Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. С. 371.

Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. - М.: ЮНИТИ, 1999. С. 344.

Материалы IV Всесоюзного съезда общества психологов. - Тбилиси: Мецниереба, 1971. С 436.

Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М.: Политиздат, 1975.

Здравомыслов А.Г., Рожин В.Н., Ядов В.А.. Человек и его работа. - М., 1967. С. 38.

Herzberg F. «The Motivation To Work».

Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. С. 263.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. С. 141.

Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2001. С. 138.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 489.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 268-269.

Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. С. 107.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 258.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. С. 275.

Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?"

Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов руководства.

Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую использование (И) вами этой рекомендации.

Текущая страница: 9 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 5 страниц]

8.3. Тест «Умение принимать решения с учетом прежних ошибок»

Часто говорят, что люди учатся на своих ошибках. Но не реже произносят выражение «Наступил на те же грабли...». Данный тест покажет, насколько Вы умеете учитывать прежние ошибки и принимать правильные решения.

На вопросы этого теста следует отвечать «да», «нет», «не знаю».

1. Случалось ли Вам когда-либо совершить жизненную ошибку, результаты которой Вы чувствовали в течение нескольких месяцев или лет?

2. Можно ли было избежать этой ошибки?

3. Случается ли Вам настаивать на своем собственном мнении, если Вы не уверены на 100% в его правильности?

4. Рассказывали ли Вы кому-то из самых близких о своей самой большой жизненной ошибке?

5. Считаете ли Вы, что в определенном возрасте характер человека уже не может измениться?

6. Если кто-то доставил Вам небольшое огорчение, можете ли Вы быстро забыть об этом?

7. Иногда считаете ли Вы себя неудачником?

8. Считаете ли Вы себя человеком с большим чувством юмора?

9. Если бы Вы могли изменить важнейшие события, имевшие место в прошлом, построили бы Вы иначе свою жизнь?

10. Руководит ли Вами при принятии ежедневных личных решений больше рассудок чем эмоции?

11. С трудом ли Вам дается принятие мелких решений по вопросам, которые каждый день ставит жизнь?

12. Пользовались ли Вы советом или помощью людей, не входящих в число самых близких лиц, при принятии жизненно важных решений?

13. Часто ли Вы возвращаетесь в воспоминаниях к минутам, которые были для Вас неприятными?

14. Нравится ли Вам Ваш характер?

15. Случалось ли Вам просить у кого-либо прощения, хотя Вы не считали себя виноватым?

За каждый ответ «да» на вопросы: 1, 3, 5, 7, 9, 11, 13 и «нет» на вопросы: 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 15 получаете по 10 баллов. За каждый ответ «не знаю» – 5 баллов.

От 100 до 150 баллов – Вы обладаете исключительной способностью усложнять себе жизнь. Возможно, Вы уже находитесь на том этапе, когда собственные ошибки Вы оцениваете как успехи. Вы находитесь на пути к очередной жизненной ошибке! Немедленно найдите себе советчика, прежде чем примете очередное ошибочное решение, которым снова не будете довольны ни Вы, ни Ваше окружение.

От 50 до 99 баллов – быть может, то, что Вы называете великой ошибкой, которую Вы когда-то допустили в жизни, сегодня связано с другим взглядом на себя и свое прошлое. Ваша осторожность не всегда является гарантией полного жизненного везения.

От 0 до 49 баллов – в ближайшее время Вам не грозит опасность допустить жизненную ошибку. Естественно, гарантия этого – Вы сами. У Вас есть много черт, которыми обладают люди с большими способностями хорошего планирования и предвидения собственного будущего. Похоже, что Вы полностью ощущаете себя творцом своей жизни.

1. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.

2. Осуществите самотестирование, используя следующие вопросы:

Что подразумевается под «управленческим решением»?

В чем заключается важность принятия управленческого решения?

Каковы ключевые моменты в принятии решений?

Как моделируется алгоритм принятия решений?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Тема 9. Делегирование полномочий

Делегирование следует считать одной из самых важных проблем в управлении и, одновременно, одной из самых сложных и актуальных. В общем смысле под делегированием можно понимать передачу подчиненному задачи из сферы действий руководителя.

Делегирование полномочий – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

Одно из важнейших достоинств делегирования заключается в том, что оно, предоставляя подчиненным определенную самостоятельность в работе, дает возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, а если они имеются, то в этом случае делегирование позволит их развить.

Если Вы не успеваете выполнять свою работу, если Вам постоянно не хватает времени, значит, часть своей текущей работы Вам нужно передать подчиненным. Узнать ответы на эти вопросы Вам поможет предлагаемый ниже тест .

Ответьте на вопросы «да» или «нет».

1. Продолжаете ли Вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли Вы дольше своих сотрудников?

3. Часто ли Вы выполняете за других работу, с которой вполне могли бы справиться и без Вашего участия?

4. Удается ли Вам найти, в случае необходимости, подчиненного или коллегу, который помог бы Вам?

5. Знает ли Ваш подчиненный Ваши задачи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить Вас, если Вы уедете в длительную командировку?

6. Хватает ли Вам времени на планирование?

7. Бывает ли завален Ваш письменный стол, когда Вы возвращаетесь из командировки?

8. Занимаетесь ли Вы еще делами или проблемами из той сферы ответственности, которая была закреплена за Вами до повышения по службе?

9. Часто ли Вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли Вам приходится напрягаться, чтобы уложиться в срок?

11. Часто ли Вы сами диктуете секретарю большую часть своих памятных записок, корреспонденций и отчетов?

12. Расходуете ли Вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

13. Часто ли к Вам обращаются по поводу задач, не выполненных Вашими подчиненными?

14. Хватает ли Вам времени на общественную и представительскую работу?

15. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы быть в курсе всех дел и иметь информацию обо всем?

16. Стоит ли Вам больших усилий придерживаться списка последовательности выполнения приоритетных дел?

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Если:

0 – 3 ответа «да» – Вы делегируете отлично;

4 – 7 ответов «да» – у Вас есть резервы для делегирования;

8 и более ответов «да» – похоже, что делегирование представляет для Вас серьезную проблему. Решению этой проблемы Вы должны уделить первостепенное внимание.

Чтобы работа была продуктивной и эффективной, каждый менеджер должен считаться с мнением своих коллег. Хороший специалист может вовремя прийти на помощь и не вмешиваться в посторонние дела, если этого не требует ситуация.

1. Вы отправляетесь за границу отдыхать, но не говорите ни на одном иностранном языке. Ваши действия:

а) нанимаете переводчика;

б) не выпускаете словаря из рук и сами пытаетесь объясниться;

в) не выходите из отеля.

2. Начальник уехал в командировку, оставив номер телефона гостиницы, в которой остановился. Ваши действия:

а) постоянно названиваете ему, чтобы согласовать различные вопросы;

б) звоните, чтобы узнать как добрался;

в) спросите его, когда вернется.

3. Вылет Вашего рейса откладывается, и пассажиры вынуждены сидеть в самолете. Ваши действия:

а) знакомитесь с окружающими пассажирами и рассказываете анекдоты;

б) смиряетесь с ситуацией, но просите дополнительный обед в качестве компенсации за моральный ущерб;

в) берете стюардессу в заложники.

4. В походе с приятелем Вы отстаете от основной группы. Ваши действия:

а) берете командование на себя, если не Вы, то кто же найдет дорогу;

б) одному даете изучать карту, другого отправляете изучать местность: одна голова хорошо, а две лучше;

в) не волнуетесь, Вы-то не пропадете.

5. У соседа в общежитии Вы в первую очередь спросите:

а) только имя;

б) есть ли общие знакомые;

в) ничего не спросите: если что-нибудь понадобится, сам подойдет.

6. Пару дней Вы болели и немного запустили дела. Вернувшись на работу, Вы:

а) не поднимая головы, разбираетесь с делами;

б) просите коллег помочь;

в) не паникуете: все знают, что Вы болели.

7. Вы решили купить квартиру. Ваши действия:

а) звоните в агентство недвижимости;

б) покупаете газету объявлений;

в) решаете, как пройдет новоселье.

8. У друга намечается вечеринка, он Вас пригласил. Ваши действия:

а) интересуетесь, чем сможете помочь;

б) просто приветствуете эту идею;

в) закупаете все необходимое, лишним не будет.

Таблица 28

От 8 до 14 баллов – Вы действительно берете на себя слишком много. Будьте осторожнее, это может плохо повлиять на Ваше здоровье. Научитесь правильно принимать решения и распределять полномочия.

От 15 до 17 баллов – Ваше умение использовать свои сильные и слабые стороны достойны подражания! Вы замечательно играете в команде и понимаете, что общая работа приносит больший результат, чем личная победа. Вы внимательны к другим и не боитесь, что Вас подведут, выбираете тех, на кого можно положиться. Когда надо, Вы выходите вперед, когда надо – уступаете дорогу. Не обещаете лишнего, уравновешены. Все это только укрепляет Ваши позиции лидера.

От 18 до 24 баллов – не будьте слишком пассивны в принятии решений. Это уж точно не скажется благотворно на результатах вашей деятельности!

Чтобы определить вашу степень пригодности к самостоятельной работе, мы предлагаем ответить на вопросы. Ответы оценены следующим образом: «да» – 1; «затрудняюсь ответить» – 2; «нет» – 3.

1. Достаточно ли у Вас профессиональных знаний в избранной Вами области деятельности?

2. Способны ли Вы распределить работу среди подчиненных, оставив себе наиболее важную?

3. Сможете ли Вы решить многообразные проблемы управления (формирование портфеля заказов, прогнозирование финансового состояния и рентабельности отдельных изделий, применение рациональной системы оплаты труда и т.п.)?

4. Доверяете ли Вы себе полностью или будете прибегать к помощи специалистов по отдельным вопросам?

5. Будете ли Вы контролировать выполнение поручений?

6. Будете ли Вы доверять Вашим подчиненным выбор метода выполнения работы?

7. Считаете ли Вы расходование средств на повышение квалификации выгодным вложением средств?

8. Имеете ли Вы достаточно ясное представление о своей деятельности на ближайший год или два?

9. Если Вам придется делить доход с вашим товарищем и партнером, уверены ли Вы, что сохраните с ним дружеские отношения?

10. Дадите ли Вы твердое обещание, если у Вас нет уверенности в том, что сумеете его выполнить?

11. Согласны ли Ваши родственники и друзья с Вашими намерениями заняться предпринимательской или управленческой деятельностью?

12. Способны ли Вы выделить при большой нагрузке время на обдумывание перспективных вопросов?

13. Располагаете ли Вы необходимыми средствами для открытия нового дела или начала нового вида деятельности?

14. Делаете ли Вы записи того, что задумали осуществить?

15. Планируете ли Вы свой рабочий день?

16. Будете ли Вы отмечать достижения своих подчиненных или постараетесь их не замечать?

17. Способны ли Вы скрыть свое раздражение?

18. Наводили ли Вы справки о делах аналогичных производств?

19. Можете ли Вы получить прибыль, которая больше, чем прибыли конкурентов?

20. При выборе правовой формы Вашего предприятия изучили ли Вы налоговую систему?

21. Учитываете ли Вы, что партнеры по бизнесу могут быть не всегда искренни?

Таблица 29

От 80 до 124 баллов – смело беритесь за дело самостоятельно;

От 40 до 80 баллов – еще раз подумайте, достаточно ли у Вас развиты навыки делегирования.

От 40 баллов и менее – лучше приниматься за дело с соответствующими помощниками.

Делегирование – очень важная часть работы руководителя. Но делегировать полномочия надо правильно. Данное тестовое задание поможет определить, насколько правильно Вы умеете делегировать полномочия на примере работы с документами.

Тест состоит из 4 групп, в каждую из которых входит 3 вопроса. За ответ «совершенно справедливо» полагается 3 балла; за ответ «пожалуй, справедливо» – 2; за ответ «не совсем так» – 1; за ответ «совершенно не так» – 0 баллов. Подсчитайте набранные Вами баллы.

1. Когда у меня много неотложной работы, я часто откладываю новые бумаги в сторону.

2. Когда я не слишком загружен прочими делами, то обрабатываю большую часть бумаг сам.

3. Я лично разбираю корреспонденцию, потому что больше с ней никто не справится, а вид непрочитанных бумаг меня раздражает.

1. Мне приходится преодолевать внутреннее сопротивление, когда я поручаю подчиненному подготовить важный документ.

2. Большую часть документации по менее важным вопросам готовят мои подчиненные.

3. Я обращаюсь за помощью к другим только в том случае, когда возможность служебных неприятностей становится весьма реальной.

1. Меня раздражает, что приходится тратить время на бумажную рутину, и когда я занят, бумаги отодвигаются в сторону.

2. Я не считаю себя обязанным отвечать на каждую бумажку, адресованную мне.

3. Я не считаю, что объем и характер служебной переписки отражает успешность моей работы и мое положение в организации.

1. Когда я сталкиваюсь с кризисной ситуацией, мне не хватает времени, чтобы прочитать все документы.

2. Лишь мысль об увольнении может заставить меня дописать служебный доклад.

3. У меня всегда есть более важные дела, поэтому я откладываю рутинную документацию в сторону.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 1-й группе, то Вы, скорее всего, «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится Ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и починенных.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 2-й группе, то Вы, скорее всего, «расшифровщик». Конечно делегирование обязанностей – одно из важнейших правил современной науки об управлении, и оно может значительно облегчить Вам работу (естественно, если делегировать правильно). Конечно, со временем Вы овладеете искусством делегирования, но лучше сократить данный процесс, проштудировав литературу по вопросам управления.

Если Вы набрали 7 и более баллов по 3-й группе, значит, Вам присущи черты «антибюрократа» и Вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в Вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому Вам стоит пересмотреть свое отношение к «бумажкам» либо поискать себе место в организации, где бумажной работы меньше.

Если же Вы набрали 7 и более баллов по 4-й группе, значит, в Вас слишком много от «волокитчика» и Вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить Вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.

Наконец, если по 4-й группе вы набрали 3 балла и менее, то Вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие Вашего личного присутствия.

1. В целях выработки навыков в делегировании полномочий заполните по приведенному образцу так называемый реестр поручений, в который необходимо заносить конкретные задачи (в соответствии с приоритетностью АБВ), сроки исполнения и результаты контроля.

2. На основании изученного материала «Делегирование полномочий» и материала «Секретарь руководителя» составьте должностную инструкцию для секретаря руководителя коммерческой организации в соответствии со следующими разделами:

Наименование отдела;

Название должности;

Требования к образованию;

Требование к опыту работы;

Перечень выполняемых функций;

Требования к профессиональным качествам;

Права и обязанности.

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;

б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;

в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;

г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений или предложите свое.

Вы возложили на своего подчиненного, бригадира ремонтной организации, ответственность за обучение молодых работников. Для этого Вы предоставили ему определенные права. Некоторое время спустя, проходя мимо, Вы невольно становитесь свидетелем того, как он занимается с новичком, и обнаруживаете, что делает он это совершенно неправильно. Как Вы поступите?

Существует важное дело, которое требует безотлагательного решения. Как Вы поступите в данной ситуации:

а) найдете сотрудника, для которого это дело имеет наибольшее значение, и назначите его ответственным за исполнение;

б) поручите выполнение менее загруженному сотруднику?

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг Вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Вы вызываете к себе в кабинет обоих и говорите: ...

Вы отдали распоряжение, касающееся решения проблемы. Ваш подчиненный не выполнил этого распоряжения, но решил проблему, используя другие средства. Вы понимаете, что его решение лучше Вашего.

Как следует поступить в этой ситуации?

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением Вашего ответственного задания. Вы и Ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для Вас вариант решения:

а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;

б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;

в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласия со мной;

г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.