Предприятие. Кондитерская фабрика «Золотой Орех», созданная на арендованных площадях 5 лет назад, управляется генеральным директором, он же – единственный собственник.

Вид бизнеса. Производство и реализация шоколадных конфет (развесных и наборов), плиточного шоколада, шоколадных фигур. Собственная дистрибьюция, склад, транспорт, фирменный магазин.

Положение на рынке - устойчивое. Клиентская база включает оптовиков и крупные магазины.

Финансовое положение - устойчивое. Увеличение оборота за прошлый год составило 15%.

Персонал. Численность - 1000 человек, средний возраст - 35 лет, годовая текучесть - 10%, доля сотрудников с высшим образованием - 35%.

Три основных варианта стратегии предприятия:

1) Стратегия инновации - производство уникального товара

2) Стратегия качества - предложение высококачественных товаров и услуг потребителям

3) Стратегия лидерства в издержках - спланированные результаты политики,
направленной на «избежание лишних затрат»

Задание. Для одного из вариантов стратегии:

1. Разработать стратегические цели работы с персоналом

2. Разработать проект кадровой политики

3. Разработать цели работы с персоналом на 1 год

Выбираем стратегию качества, так как производство уникального товара не является наилучшим вариантом для предприятия, выпускающего большой ассортимент товаров массового спроса; финансовое положение предприятия устойчивое, поэтому можно не принимать стратегию лидерства в низких издержках.

1. Стратегические цели работы с персоналом:

Достижение всем составом персонала высокого уровня профессионализма

Увеличение доли работников с высшим образованием

Вовлечение персонала в корпоративную среду, воспринятие работниками ценностей и задач предприятия как своих личных

2. Проект кадровой политики

Необходимо разработать на основе стратегических целей программу действий. Согласовать общие принципы и цели работы с персоналом с целями и принципами организации. Далее нужно распределить функции кадровых служб, установить их ответственность за проводимые действия.

Нужно внедрить соответствующую целям систему оплаты труда и стимулирования, обеспечить профессиональный рост работников, обеспечить внедрение системы менеджмента качества. Для постоянных работников нужно развивать систему социальных гарантий. Также стоит наладить работу с профсоюзом.

3. Цели работы с персоналом на 1 год:

Снизить текучесть кадров до 7%

Привлечь высококвалифицированных работников в количестве не менее 30 человек

Создать систему работы с персоналом, отвечающую выбранной кадровой политике

Повысить удовлетворенность персонала

Внедрить систему оплаты труда, учитывающую показатели качества

Задание. Автор книги «Об умении работать с людьми» - глава известной космической компании Мери Кэй пишет: «Мы считаем, что собственных руководителей нужно растить внутри компании. Нам не надо брать человека со стороны, если мы уже подготовили своего квалифицированного специалиста. Когда открывается свободная вакансия, заведующий отделом должен представить описание характера работы в наш отдел кадров, который в свою очередь, помещает эту информацию на доску объявлений во всех зданиях компании. Любой служащий может предложить свою кандидатуру. Не имеет значения, чем он занимается в данное время. Если человеку не нравится его настоящая работа или он чувствует, что новое место открывает возможность для дальнейшего продвижения и считает, что справится с этими обязанностями, он подает заявку. Все претенденты приглашаются на собеседование, и иногда на одно место подают заявки до двадцати пяти человек …»

Какие особенности кадровой политики фирмы «Мери Кэй» можно отметить, исходя из данного примера?

Особенностями кадровой политики является ее закрытый характер, то есть замещение вакантных должностей своими людьми, а не новыми работниками, кадровая политика направлена скорее внутрь организации; политика достаточно либеральная, так как на освобождающиеся места могут претендовать любые работники компании

При оценке эффективности кадровой политики учитываются как количественные, так и качественные показатели. Перечислите их:

Приоритетность человеческого и интеллектуального потенциалов в работе с людьми

Степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики

Внимание к проблеме кадровой политики со стороны высших органов компании

Степень информационного обеспечения

Принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми

Степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей

Удельная эффективность кадровых решений

Удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений

Достижение конкретного конечного результата

Умение руководства работать планово

Наличие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне

Раздел III. Кадровое планирование.

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, установлению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Планирование персонала представляет собой важнейший элемент общей системы планирования организации.

Принципы кадрового планирования:

· участие максимального числа сотрудников организации;

· преемственность;

· гибкость;

· непрерывность;

· согласование планов посредством их координации и интеграции;

· соответствие требованиям трудового законодательства;

· учет индивидуальной и коллективной психологии работников;

· создание необходимых условий для выполнения плана;

· максимальное раскрытие способностей работников;

· учет экономических и социальных последствий.

Кадровое планирование осуществляется с помощью различных методов.

Задание. Перечислите основные методы планирования и раскройте их сущность. Покажите достоинства и недостатки этих методов. Какие методы определения потребностей в персонале Вы бы порекомендовали крупному коммерческому банку, компании Макдоналдс, УВД?

Количественные методы планирования:

Бюджетный: строится таблица, которая отражает поступление и расходование ресурсов;

Балансовый: составление системы балансов;

Нормативный: использование нормативов (численности, управляемости);

Статистический: использование статистики предыдущих периодов и других предприятий;

Экстраполяции: проецирование текущей ситуации на будущие периоды времени

Качественные методы планирования:

Экспертных оценок;

Групповых оценок (мозговой штурм);

Метод Дельфи (экспертный и групповой);

SWOT-анализ;

Компьютерные модели

Крупному коммерческому банку наиболее подходит бюджетный метод в сочетании с использованием компьютерных моделей.

Для компании Макдоналдс можно предложить SWOT-анализ, метод экстраполяции.

Наиболее подходящими для УВД методами являются статистический и бюджетный.

Показатели, используемые в планировании, подразделяются на: утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные Методика расчетов и представления показателей по труду должны устанавливаться Минздравсоцразвития РФ совместно с соответствующими отраслевыми министерствами и ведомствами. Для анализа и планирования, а также оценки конкурентоспособности организации, используется система показателей по труду.

Задание. Представьте примерный перечень показателей по труду и занесите в таблицу.

Наименование показателя	Единица измерения	Характеристика показателя
1. Общеэкономические показатели (перечислить)
Производительность труда Объем продаж Уровень зарплаты	Штука Штука Рубль	Показывает эффективность работы и организации труда Характеризует общие позиции компании Характеризует затраты на оплату труда
2. Кадровые показатели (перечислить)
Доля работников с высшим образованием Доля работников различной квалификации Количество руководящих работников	Процент Процент Человек	Характеризует уровень образования персонала Характеризует уровень профессиональных навыков персонала Характеризует структуру управления
3. Расходы на персонал (перечислить)
Расходы на прием и адаптацию персонала Расходы на профессиональную подготовку и переподготовку Расходы на культурные мероприятия	Рубль Рубль Рубль	Характеризует внимание предприятия к новым работникам Характеризует работу по повышению профессионального уровня персонала Характеризует внимание предприятия к социальным аспектам труда
4. Условия труда (перечислить)
Уровень оплаты и социальный пакет Организация рабочего места Режим работы	Рубль - -	Характеризует материальную сторону труда Характеризует уровень комфортности и соответствия рабочего места предъявляемым к нему требованиям Характеризует временные аспекты труда

Кадровое планирование осуществляется в различных временных рамках. Перечислите уровни кадрового планирования:

1. стратегическое

2. тактическое

3. оперативное

Дайте определение .

Общая потребность в персонале – это базовая потребность, определяемая объемом производства, и дополнительная потребность

Дополнительная потребность в персонале – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода

Ситуация «Планирование привлечения персонала»

Описание ситуации. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в ОАО «Калугапутьмаш». Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привле­чения персонала». Анализ показал, что организация испытывает дополнительную потребность в персонале.

Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается обеспечить потребность в персонале в планируемом году, раскройте преимущества и недостатки источников и опре­делите конкретные потребности в персонале.

Методические указания

Источники обеспечения потребности в персонале приведены в таблице.

Планирование привлечения рабочей силы

Обеспечение потребности в рабочей силе за счет работников предприятия	Систематическое наблюдение за рынком труда	Конкретные меры по привлечению рабочей силы	Прием на работу
Высвобождение за счет измене­ний струк-турного, технологи-ческого, организа-ционно­го, социального характера, а так­же производ­ственных мощно­стей Перемещения с целью внутриза­водского обмена опытом Назначение мо­лодых специалис­тов на более вы­сокие должности	Постоянные контакты с: а) государственными органами управления трудом (информирова­ние посредников о сво­ем предприятии); б) школами, професси­онально-техническими училищами, средними специальными учебны­ми заведениями, спе­циальными высшими учебными заведениями, университетами (ин­формирование о сво­ем предприятии)	Направление зая­вок на необходи­мую рабочую силу в государственные органы управления трудом и учебные заведения Изучение объявле­ний о поиске рабо­ты, публикация соб­ственных объявле­ний, изучение прес­сы в зависимости от целей и региона Подключение спе­циалистов по кад­ровым вопросам	Изучение пись­менных заяв­лений о приня­тии на работу и предваритель­ный отбор Собеседова­ние при при­еме на работу Прием на ра­боту с испыта­тельным сро­ком

Покрытие потребности в персонале за счет самих работников предприятия полезно тем, что нет необходимости тратить усилия по привлечению новых работников, их оформлению и адаптации. Действующие работники уже знакомы с ситуацией на предприятии и с самой работой. Но полностью покрыть потребность в персонале за сечт внутренних источников вряд ли удастся. Также это может привести к чрезмерно большой нагрузке на имеющийся персонал.

Прием на работу людей новых посредством биржи труда и учебных заведений поможет покрыть потребность в персонале, новые сотрудники будут получать низкую заработную плату. Но потребуется провести расходы на их оформление и адаптацию, профессиональное дообучение, что займет определенное время.

Целенаправленный поиск сотрудников, уже обладающих требуемым опытом и квалификацией позволит привлечь высококвалифицированных специалистов, однако такой способ требует дополнительного времени и затрат на поиск и отбор.

Задание. Составьте описание должности руководителя группы по продвижению товара ОАО «Элмат» по следующей схеме.

23 августа 2014 менеджер по подбору персонала. ООО "Персона Профи"

Кейс для руководителей по оптимизации системы работы с персоналом в проектных компаниях

Описание ситуации кейса 1

Характеристика организации:

1 Профиль деятельности: компания занимается автоматизацией деятельности компаний на базе программ 1С, в части бухгалтерского учета и торговых операций. Численность персонала: 2 тыс. человек. Срок работы на рынке: более 10 лет.

Общая ситуация: Компания имеет сеть региональных центров и на данный момент входит в ТОП 5 компаний, занимающихся автоматизацией учета на предприятиях на базе платформ 1С. Работа с персоналов в организации налажена.

В настоящее время стратегия компании подлежит пересмотру, поскольку собственником поставлена задача вывести компанию в ТОП 10 на рынке IT-услуг. Структура компании построена по принципу холдинга: управляющая компания формирует стратегию и координирует ее реализацию. Филиалы являются полностью автономными и самостоятельно организуют свою деятельность. Работа в их подразделениях ведется по проектному принципу. Подразделения сформированы по направлениям внедрения автоматизированного учета.

Большинство сотрудников проводит за работой на территории заказчика от 90 до 100% времени. При этом сотрудники разных подразделений практически не взаимодействуют, а некоторые даже не знакомы друг с другом. Будучи занятыми каким-то конкретным проектом, они практически не осведомлены о других реализованных и реализуемых компанией проектах и стратегии ее развития в целом.

В части внутренней работы с персоналом общая политика компании, критерии оценки при подборе и прочее определяются отделом по работе с персоналом управляющей компании.

Собственно, подбор, кадровое делопроизводство и адаптацию осуществляют специалисты по работе с персоналом в филиалах, в каждом из которых есть свой центр обучения программному обеспечению 1С. Каких-либо курсов, на которых совместно обучались бы работники разных филиалов, в компании нет.

С принятием новой стратегии увеличится число реализуемых компанией проектов, возрастет их сложность. При этом специалистов, готовых руководить проектами, в компании явно недостаточно. Поскольку предоставляемые ею услуги являются специфическими, в качестве руководителей проектов целесообразно привлекать сотрудников, проработавших в компании не менее трех лет.

Задача кейса 1

Нужно помочь директору по персоналу обеспечить компанию достаточным количеством компетентных руководителей проектов в условиях изменения стратегии компании, увеличения числа проектов и расширения их тематики.

Описание ситуации кейса 2

Характеристика организации:

2 Профиль деятельности: продажа разработанного программного обеспечения для автоматизации деятельности компаний по документообороту, внедрению инноваций, управлению идеями внутри организации и др. Численность персонала: 120 человек. Срок работы на рынке: 6 лет.

Общая ситуация: Компания работает на рынке успешно, имеет крупных клиентов с филиальной сетью. Деятельность организована по проектному принципу. На данный момент компания быстро развивается: выиграла тендеры на реализацию нескольких крупных проектов. Оперативное руководство проектами осуществляется руководителями компании, которые одновременно являются собственниками.

Задача кейса 2

Задание: Начальнику службы управления персонала поставлена задача - продумать новую систему назначения на позицию «руководитель проекта» и новую систему работы с персоналом.

Варианты решения кейсов 1 и 2

• Пригласить внешнего специалиста и провести бизнес-обучение действующих и потенциальных руководителей проектов по теме «Управление проектом», для того чтобы повысить общую эффективность работы и усилить кадровый потенциал компании при реализации новых проектов и стратегий.
• Разработать систему аттестации персонала, работа которого с заказчиком организована по проектному принципу. Ежегодно проводить аттестацию и по ее результатам назначать руководителей проектов.
• Разработать систему оценки кандидатов на позицию руководителя проекта. В качестве методов оценки использовать профессиональный тест, оценку «360 градусов» (руководители, подчиненные, коллеги), оценку клиентов или партнеров, интервью с руководителем.
• Внедрить систему формирования и реализации планов профессионального развития (ППР), составляемых по итогам оценочных процедур.
• Включать в ППР обучающие мероприятия, стажировки и действия по саморазвитию.
• Внедрить автоматизированную систему взаимодействия сотрудников (оболочку по принципу интранета), включающую планы работ, этапы реализации проекта каждого из заказчиков, отчетность, новости компании, курсы для самоизучения и повышения квалификации, форумы по обмену опытом, онлайн-консультации.
• Организовать систему стажировок персонала, в рамках которой сотрудники, реализующие проекты, могли бы расширить свой опыт по работе в проектах разной сложности и структуры под руководством более опытных коллег.
• Разработать систему формирования и развития кадрового резерва, систему работы с персоналом, которая будет включать оценку персонала, подбор кандидатов на должности руководителей проектов, обучающие и развивающие мероприятия для резервистов.
• Ввести систему открытых конкурсов на должность «руководитель проекта». Размещать информацию о конкурсе как во внутренних, так и во внешних источниках.
• Формировать базу из всех желающих занять данную позицию. С теми, кто не пройдет конкурс, проводить индивидуальную работу по формированию требуемых навыков и приращению знаний. Постоянно размещать вакансию «руководитель проекта» на сайтах профессиональных ассоциаций и формировать банк кандидатов. Привлекать таковых с внешнего рынка для реализации отдельных проектов в статусе соруководителя для оценки возможности постоянного сотрудничества. Выделить критерии определения успешного руководителя проекта и в соответствии с ними обеспечить привлечение готового персонала с рынка труда.
• Сформировать систему внутреннего обмена опытом и инновациями посредством развития интранет-форумов и телеконференций. Организовать школы обмена опытом для обеспечения включенности персонала в активную жизнь компании. Создать постоянно действующий семинар для руководителей проектов. Ежеквартально (по графику) собирать их всех на базе одного из учебных центров для обсуждения актуальных вопросов управления проектами в компании.
• Создать систему единого кадрового резерва компании и ввести ротацию руководителей проектов между филиалами. Усовершенствовать работу с персоналом в организации.
• Разработать конкурс для руководителей проектов. Его итоги подводить публично, с презентацией лучших проектов. Согласно разработанной системе выработать или выбрать и объединить в систему учебные и тренинговые курсы, на которые направлять для обучения потенциально способных кандидатов. В ходе серии групповых дискуссий управленческой команды выработать критерии оценки эффективности сотрудника, занимающего позицию руководителя проекта.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1.1 Концепции управления персоналом

1.2 Кадровая политика

1.3 Подбор персонала

1.4 Оценка персонала

1.5 Расстановка персонала

1.6 Адаптация персонала

1.7 Обучение персонала

2.1 Философия организации

2.2 Структура персонала

2.3 Регламентация управления

2.4 Научная организация труда

2.5 Основы лидерства

2.6 Формирование коллектива

3.2 Оплата труда персонала

3.4 Коммуникации и этикет

Используемая литература

Приложение

1. Система работы с персоналом

1.1 Концепция управления персоналом

Рынок труда - это совокупность социально-экономических отношений между государством, работодателями и работниками по вопросам купли-продажи рабочей силы, обучения работников и использования их в процессе производства.

Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономических отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов.

Под трудовыми ресурсами понимается - население обоих полов в трудоспособном возрасте, за исключением неработающих инвалидов войны и труда и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте, занятые в экономике.

Понятие «персонал» объединяет составные части трудового коллектива организации (выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда).

Рассмотрим взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами организации (рис. 1). Данные представлены на примере логистической компании ООО «Вектор». На рисунке зеленым цветом выделены используемые документы, желтым - в той или иной степени, красным - отсутствуют.

1.2. Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу и находит выражение в виде административных и моральных норм поведения работников на предприятии.

Под стилем руководства понимаются - способы взаимоотношения руководителя с подчиненными. Различают: авторитарный, демократический, либеральный и смешанный стили.

Рис. 1. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом с нормативными документами организации.

Характеризуя тип руководства на рассматриваемом предприятии, можно отнести его к авторитарному стилю. Это проявляется в следующем: Руководитель всегда единолично принимает решения, приверженец формальной жесткой дисциплины и строгого распорядка, считает наказание основным методом стимулирования.

Рассмотрим основные принципы работы с персоналом, применяемые в рассматриваемой организации (табл. 1.)

Таблица 1. Принципы работы с персоналом.

	Описание
Гибкость	Система управления легко приспосабливается к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	Обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений с разделением прав и ответственности
Коллегиальность	Менеджеры работают в тесном контакте друг с другом, участвуя в выработке наиболее важных решений
	Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесс работы организации, каждый работник может выполнять функции других работников своего уровня
Специализация	Существуют отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций управления
Справедливое вознаграждение	Базируется на оплате по результатам индивидуального и коллективного труда с возмещением стоимости рабочей силы.

1.3 Подбор персонала

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Профессиональный отбор кадров включает в себя следующие этапы: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, оценка психологической устойчивости кандидатов, комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка, заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность, утверждение в должности, заключение трудового договора, оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Решающее значение при приеме на работу в настоящее время имеет собеседование с потенциальным кандидатом на вакантную должность. Выделяют несколько методов собеседования: британский, немецкий, американский, китайский метод.

На рассматриваемом предприятии собеседование с потенциальными кандидатами проходит в два этапа, что позволяет более точно определить и оценить возможности и способности каждого кандидата. На первом этапе применяется британский метод - т.е. личная беседа членов кадровой комиссии с претендентом. По итогам первого этапа определяется ряд подходящих кандидатов на замещение вакантной должности. На втором этапе собеседования применяется китайский метод: всем успешным кандидатам рассылается ряд заданий, связанных с занимаемой должностью, которые необходимо решить. Далее комиссия рассматривает и оценивает выполненные задания, определяя наиболее подходящего кандидата, с которым в последствии и заключается трудовой договор.

Немаловажную роль для надежного функционирования предприятия играет формирование резерва кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Анализ ситуации «Доверяй, но проверяй».

1. Основной вывод рассматриваемой ситуации заложен в самом названии. Нельзя строить отношения в коллективе на одном доверии, всегда должен существовать четкий контроль со стороны руководства за деятельностью персонала, насколько близкими не были бы отношения внутри коллектива.

2. На мой взгляд, директор компании в данной ситуации должен поступить следующим образом: во-первых, попытаться решить финансовые вопросы с Сергеем мирным путем. Если же Сергей откажется отдавать деньги, то у директора вероятно только один способ вернуть деньги, поскольку факты хищения налицо и подтверждены ревизией, может взыскать деньги с Сергея в судебном порядке.

3. Что касается кадровых решений, я бы поступил следующим образом: Сергея уволить по статье, юрисконсульту Марии, секретарю Натальи и телохранителю Евгению - предложить уволиться по собственному желанию, а к зам. Директора Владимиру и главному бухгалтеру Ирине применить дисциплинарные взыскания.

4. Для предотвращения подобных ситуаций бухгалтерии предприятия надо четко соблюдать установленные правила работы с документами, а также не подписывать пустых бланков и строго проверять и контролировать все указанные в документах цифры.

1.4 Оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту, и может выполняться тремя способами: оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада работника и аттестация кадров.

Основные методы оценки включают: источниковедческий, интервьюирование, анкетирование, социологический опрос, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, критический инцидент, деловая игра, анализ конкретных ситуаций, ранжирование, экзамен и другие.

На рассматриваемом предприятии используются методы оценки персонала в форме экзамена и деловой игры. Работнику представляется ряд конкретных производственных ситуаций для анализа и выработки действий по решению данных ситуаций. Таким образом, проверяются профессиональные знания и умения работника, а также вырабатываются оптимальные варианты действий в рассматриваемых ситуациях.

Аттестация представляет собой форму комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Из широко известных методов аттестации управленческого персонала наиболее целесообразен комплексный метод, в основе которого лежит сочетание оригинальных методов: мозговой штурм, анкетирование, сравнительный анализ, социологический опрос и экспертные оценки.

По результатам заполнения анкеты «Аттестация» была получена расчетная оценка - 135 балов. Данная оценка показывает достаточно хорошие профессиональные качества аттестуемого и подтверждает соответствие занимаемой должности, либо сотрудник может быть переведен на равноценную должность.

1.5 Расстановка персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Выделяют четыре основных модели карьеры:

- «трамплин» - жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, опыта и квалификации;

- «лестница» - каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, ноне более 5 лет, после занятия высшей должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице;

- «змея» - предусматривает горизонтальное перемещения работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года);

- «перепутье» - предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности.

Планирование карьеры заключается в выборе типовых моделей карьеры для различных этапов жизненного пути работника и их соединении с повышением личной квалификации и стратегическими интересами организации по развитию персонала.

В таблице 2 представлен план служебной карьеры.

Таблица 2. План служебной карьеры.

Должность		Способ занятия должности	Повышение квалификации
диспетчер		Назначение	Обучение в институте по программе высшего образования
Менеджер-логист		Назначение	2-х месячные курсы по Логистике
Начальник отдела логистики		Назначение	2-х месячные курсы повышения квалификации
		Конкурсное замещение	2-х годичная программа МВА
Директор предприятия		Избрание или назначение	2-х недельное ежегодное обучение в институте менеджмента
Заместитель директора предприятия		Назначение
Консультант директора		Назначение	Месячные курсы в институте менеджмента

Разбор ситуации «Конфликт»

Анализируя представленную ситуацию, можно сказать, что директор НИИ поступил единственно-возможным способом. Когда есть альтернатива - повысить зарплату сотрудникам, но при этом поставить под угрозу дальнейшую деятельность организации или направить все усилия на сохранении организации, то выбор очевиден. Ошибка была допущена ранее, когда было обещано, ничем не обеспеченное повышение зарплаты. Руководитель всегда должен соизмерять свои обещания с возможностями организации, не только по итогам предыдущих периодов, но и в перспективе. Он должен видеть и оценивать ситуацию в перспективе, именно в этом заключается талант руководителя.

1.6 Адаптация персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Одним из наиболее интересных видов адаптации является - адаптация молодых специалистов. Можно выделить две основные формы адаптации молодых специалистов: наставничество и консультирование.

Наставничество - это процесс в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека (новичка или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Характерные черты наставника включают: сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии, значительный и признанный опыт в навыках, способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и формулировать действия по их развитию или исправлению, знание интересов, способностей и желаний своих подчиненных, оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них.

Консультирование - индивидуальные рекомендации для отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить его беспокойство из-за проблем в значимых для него областях. Консультирование требует от руководителя внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем, чтобы сделать процесс познания успешным как для новичка, так и для консультирующего.

Мне кажется, что лучшей формой адаптации молодых специалистов для рассматриваемой организации является наставничество. Применение этого метода способствовало бы более гибкому вхождению нового сотрудника в сферу выполняемых обязанностей, позволило бы избежать многих «подводных камней» и производственных ошибок «по неопытности», а также неформальные отношения с наставником позволят более плавно влиться в коллектив.

1.7 Обучение персонала

Образование является одной из важнейших подсистем социальной сферы государства, обеспечивающей процесс получения человеком систематизированных знаний, умений и навыков с целью их эффективного использования в профессиональной деятельности. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

Профессиональная подготовка - существует начальная, средняя и высшая (срок обучения от 1 до 6 лет):

Повышение квалификации - выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, факультетах повышения квалификации (срок от 1 дня до 6 месяцев);

Переподготовка кадров - выполняется в учебных заведениях где служащие овладевают второй специальностью (срок от 6 до 24 месяцев);

Послевузовское профессиональное образование - осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре (срок обучения 2 - 4 года).

1. Убедится в наличии лицензии на проведение образовательных услуг.

2. Просмотреть проспект учебного заведения, программу учебного плана.

3. Проверить наличие и состояние учебной базы.

4. Познакомиться с преподавательским составом.

5. Узнать есть ли раздаточный материал (книги, учебники, пособия).

6. Узнать какой документ об образовании получают выпускники (диплом, аттестат, сертификат, свидетельство).

7. Определить полную стоимость обучения.

8. Сделать сводную таблицу по нескольким образовательным учреждениям и выбрать оптимальный вариант.

В первой главе была рассмотрена система работы с персоналом, в частности рассмотрены концепция управления персоналом, элементы кадровой политики, методы оценки, адаптации и обучения персонала, был разработан план служебной карьеры

2. Организация работы с персоналом

2.1 Философия организации

Философия организации это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом организации. Это своего рода «моральный кодекс поведения в организации».

1. Цель организации - реализация качественных услуг по доставке грузов автомобильным транспортом. Критериями достижения цели являются:

Максимизация прибыли от всех видов деятельности,

Снижение себестоимости работ и услуг,

Повышение качества услуг,

Максимизация доходов и уровня жизни сотрудников.

2. Декларация прав сотрудника. Каждому человеку гарантируются следующие права: личные и гражданские права сотрудника, социальные права, право на охрану труда, право на справедливое вознаграждение, право на отпуск, право на защиту своих интересов, прав и свобод, право на образование.

3. Поощрения и запреты.

В организации поощряется инициатива сотрудников, направленная на: экономию материальных, энергетических и информационных ресурсов, повышение качества работ и услуг, повышение квалификации и рост профессиональных знаний и умений сотрудников.

В организации запрещается: разглашать сведения, составляющие коммерческую тайну, употребление напитков в рабочее время и появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения.

4. Условия труда. Организация обеспечивает каждому сотруднику комфортные условия труда в офисе, оснащенным современной мебелью и оборудованием, свободный доступ к компьютеру и оргтехнике, пользование служебным телефоном.

5. Оплата труда. В организации принята повременно-премиальная система оплаты труда, которая состоит из следующих элементов: основная заработная плата, вознаграждение за достигнутый конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

6. Социальные блага. Перечень социальных благ, применяемых в организации включает: частичную компенсацию расходов на питание в течение рабочего дня, оплату командировочных и представительских расходов, подарки к юбилейным датам, оплату расходов в случае свадьбы или рождения ребенка.

7. Социальные гарантии. Каждому работнику гарантируются следующие социальные права: ежегодный оплачиваемый отпуск 28 календарных дней, оплата больничных листов в случае временной нетрудоспособности или травм в установленном ТК РФ порядке.

2.2 Структура персонала

Организационная структура - это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления. Она представляется в виде схемы, отражающей совокупность структурных подразделений и административных связей между ними.

Организационная структура ООО «Вектор» представлена на рис. 2.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура коллектива характеризует разделение членов коллектива по творческим, коммуникационным и поведенческим ролям.

Социальная структура характеризует трудовой коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия и квалификация, национальность, образование и др.).

Штатная структура определяет состав подразделения и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы.

Рис. 2. Организационная структура ООО «Вектор»

Разработаем матрицу распределения функций управления среди подразделений организации (табл. 3.).

Таблица 3. Матрица распределения функций управления.

Наименование функции	Директор	Нач. отдела логистики	Нач. отдела продаж	Гл. бухгалтер
Управление стратегией развития предприятия
Организация системы управления
Управление финансовым и бухгалтерским учетом
Управление маркетингом
Управление транспортом
Управление качеством услуг
Управление внешнеэкономической деятельностью

2.3 Регламентация управления

Регламент -- это совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа, предприятия, учреждения и организации, а также порядок проведения заседаний и конференций.

Правила внутреннего трудового распорядка регламентируют порядок приема и увольнения сотрудников, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудников и администрации, меры поощрения и взыскания, а также вопросы разглашения служебной и коммерческой информации.

Положения о структурных подразделениях определяют назначение и место подразделения на предприятии, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения.

Должностная инструкция -- это основной документ, регламентирующий назначение и место работника системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

1. Диспетчер относится к категории специалистов.

2. На должность диспетчера назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по оперативному регулированию процесса управления (производства) не менее 3 лет, в том на данном предприятии не менее 1 года.

3. Назначение на должность диспетчера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

4. Диспетчер должен знать:

4.1. Нормативные правовые акты, методические материалы по вопросам производственного планирования и оперативного управления производством.

4.2. Организацию производственного планирования и диспетчирования на предприятии.

4.3. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.4. Основы экономики, организации труда и управления.

4.5. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.6. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Диспетчер подчиняется непосредственно начальнику отдела логистики.

II. Должностные обязанности диспетчера:

1. Осуществляет с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи оперативное регулирование перевозок и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений в соответствии с производственными программами, календарными планами и сменно-суточными заданиями.

2. Принимает меры по предупреждению и устранению нарушений, привлекая при необходимости соответствующие службы предприятия.

3. Ведет диспетчерский журнал, составлять отчетные рапорты и другую техническую документацию о ходе производства.

III. Права диспетчера:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций, обязанностями.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

IV. Ответственность

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Трудовой договор -- это соглашение между администрацией и принимаемым работником. Он содержит по рядок приема на работу, организации труда и времени отдыха, характеристику деловых и нравственных качеств, оплату и стимулирование труда, социальные блага и гарантии, порядок продления и расторжения договора.

2.4 Научная организация труда

Рабочее место -- это пространственная зона, оснащенная техническими средствами, где совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции.

Организация рабочего места -- совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Рабочая зона -- часть пространства рабочего места, ограниченная крайними точками досягаемости рук и ног работающего со сдвигом на один-два шага от условного центра рабочего места.

Планировка рабочих мест -- схемы размещения сотрудников, Мебели и технических средств в помещении.

Паспорт (типовой проект) рабочего места включает следующие разделы: назначение и общие характеристики, планировка рабочего места, мебель оборудование и технические средства, функциональные обязанности (основные элементы работы), методы и приемы труда, оплата труда, организация обслуживания, регламентирующая документация, загрузка рабочего места (нормирование), охрана труда и техника безопасности.

Поскольку паспорт рабочего места достаточно объемный документ, и многие его положения достаточно подробно отражены в других разделах работы, представим здесь только основные положения разработанного документа, касающиеся оборудования и технических средств.

Рабочее место диспетчера включает удобное офисное кресло и компьютерный стол, оснащенный современным компьютером с доступом в интернет, лазерным принтеров и стационарным телефоном. Кроме стационарного телефона рабочее место диспетчера имеет следующие средства связи: мобильный телефон, а также электронные каналы связи посредством сети интернет (icq, skype).

Целевое планирование -- постановка жизненных целей, разработка критериев их достижения и составление планов работы организации в целом и отдельных сотрудников.

Техника личной работы менеджера предусматривает пользование инструментов механизации труда: календаря, «организатора», тайм-менеджера (ТМ), электронной записной книжки (ЭЗК), компьютерной системы.

Норма труда -- установленная мера затрат труда для изготовления или выработки единицы продукции.

В зависимости от применяемых методов исследования все методы нормирования разделяются на четыре основные группы.

1. Метод микроэлементного нормирования -- основан на разделении управленческой работы на очень мелкие трудовые операции и хронометраже затрат времени.

2. Метод аналитического нормирования -- основан на разделении управленческой работы по элементам структуры затрат рабочего времени и хронометраже затрат времени.

3. Метод статистического нормирования -- заключается в сборе данных о затратах труда или численности персонала по совокупности однотипных организаций и выводе нормативов статистическими методами.

4. Метод экспертного нормирования -- основан на экспертных оценках затрат труда по группам одинаковых задач управления и базовых организаций.

2.5 Основы лидерства

Лидерство является ключевым инструментом для повышения эффективности управления производством и рассматривается как определенный набор качеств, стилей и типов поведения лидеров и подходов к решению ситуаций. Лидерство строится на отношениях управления типа «лидер -- последователь» и «начальник -- подчиненный» и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей.

Управление - это процесс воздействия на коллективы людей с целью эффективной координации их действий в производстве. Лидерство не заменяет управление и не существует вне его, а дополняет управление в тех случаях, когда традиционные методы управления не дают высоких результатов и не позволяют эффективно достигать поставленной цели.

Менеджер - это человек, направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Лидер же воодушевляет людей, и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогая адаптироваться к новому и пройти этап изменений.

Теория лидерских качеств («великие люди», «харизма») исходит из возможности определения универсального набора лидерских качеств (физиологических, психологических, интеллектуальных и личностных), которые позволяют формировать группы последователей для решения проблемных задач. Эта теория предусматривает в своей основе обожествление лидеров, однако она не объясняет успехи лидеров с разным набором качеств.

Концепция лидерского поведения утверждает, что эффективность лидера определяется манерой поведения в достижении результатов и стилем руководства по отношению к подчиненным, возможностью психологического воздействия на людей для достижения целей и зависит от ориентации лидера на работу или человека.

Ситуационное лидерство -- лидерское поведение может быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Работа с «трудным» руководителем требует знания типов руководителей, их сильных и слабых сторон, технологии обращения с различными типами «трудных» руководителей, а также методики адаптации подчиненных.

2.6 Формирование коллектива

Социальная группа -- это относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающаяся в рамках исторически определенного общества. Различают большие, средние и малые социальные группы.

В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. Существенное отличие формальной группы заключается в том, что она всегда создается по инициативе администрации и входит подразделением в организационную структуру и штатное расписание предприятия. Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие по интересам для достижения определенных целей.

Важнейшие признаки вступления людей в неформальные группы: принадлежность, помощь, защита, общение, симпатия.

Коллектив -- средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и групповых интересов и работающая на одном предприятии.

Выделяют семь стадий развития коллектива: притирка, «дворцовый» переворот, результативность, эффективность, мастерство, старение, смерть.

Создание эффективной команды неизбежно сопряжено с необходимостью определять соотношения между элементами однородности и разнообразия в команде. При этом нужно уметь совместить заведомо несовместимые вещи.

Эффективную работу коллектива ограничивают несоответствие руководителя и коллектива, неквалифицированные и неразвивающиеся сотрудники, плохой социально-психологический климат, нечеткость целей и критериев работы, низкая результативность работы коллектива.

Мы рассмотрели теоретические основы организации работы с персоналом, в том числе: философия организации, структура и регламентация управления, научная организация труда, основы лидерства и формирования коллектива, разработана матрица распределения функций управления и должностная инструкция диспетчера.

3. Мотивация, оплата и эффективность

3.1 Мотивация и потребности персонала

Под мотивацией принято понимать - процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Процесс мотивации включает 4 этапа:

Возникновение потребности;

Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей;

Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий;

Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно-необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности, социальной группы.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы - это побуждение к действию или причина поведения человека. Выделяют четыре основных формы стимулов: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Краткий анализ основных зарубежных теорий мотиваций, а также возможности их применения в рассматриваемой организации представлены в табл. 4.

Таблица 4. Анализ зарубежных теорий мотивации.

Элементы теории мотивации	Краткая характеристика
	В мотивах человека преобладают биологические потребности, человек старается избегать работы, не брать на себя ответственность. Необходим постоянный контроль со стороны руководства.	Данная концепция не применима в организации поскольку контингент персонала не соответствует описанным в теории критериям. Данная теория может использоваться на конвейерном производстве.
	В мотивах людей преобладают социальные потребности, человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий работы; он готов брать на себя ответственность и стремится к этому.	Эта теория слабо применима в современных российских условиях, поскольку рассчитана в первую очередь на передовую творчески активную часть общества, которая в настоящее время не велика.
	В мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности, люди предпочитают работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительный период.	Исторически на предприятии применялись элементы данной теории мотивации. Однако в последнее время, в связи со сложной экономической обстановкой, сменой собственников все ранее наработанные и применяемые программы мотивации уходят. Что, на мой взгляд, является опрометчивым решением и негативно скажется на работе организации в будущем.
Теория Маслоу	Выделяет 5 групп потребностей: физиологические, безопасности, принадлежности к социальной группе, признания и уважения, самовыражения. Продвижение человека от потребности к потребности идет снизу вверх.	В организации применяются элементы данной теории мотивации, однако с большим уклоном в сторону удовлетворения первичных потребностей персонала. На мой взгляд это не совсем правильно, следует больше внимания уделять развитию вторичных потребностей.
Теория справедливости Адамса		На предприятии используются элементы данной теории в виде сохранения в тайне сумм получаемого вознаграждения сотрудников. Однако это малоэффективно, поскольку вызывает у людей дополнительные подозрения, зачастую на пустом месте.

С точки зрения управления персоналом, большое значение имеет социальная типология личности человека, которая базируется на трех слагаемых:

Хочу - отражает материальные и моральные потребности личности, внутреннюю мотивацию человека и является движущей силой всех сфер человеческой деятельности.

Знаю - характеризует умственный потенциал человека в виде накопленных гипотез, моделей, схем теорий.

Умею - показывает рациональный опыт человека в виде совокупности приемов навыков, методик.

Применительно к рассматриваемой организации можно сказать, что руководство организации относится к категории «хочу, знаю, умею». Если же рассматривать рядовых сотрудников, то здесь вероятно будут преобладать два типа личности: «хочу, знаю, не умею» и «хочу, не знаю, умею».

Качество трудовой жизни - важнейшее условие роста производительности труда, базирующееся на росте материальных потребностей и концепции всестороннего развития личности.

Качество трудовой жизни включает следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организации, служебная карьера, социальные гарантии и социальные блага.

3.2 Оплата труда персонала

Под заработной платой понимается цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.

В современной теории организации труда выделяют следующие основные системы оплаты труда:

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории, ЕТСК, КСДС.

Бестарифная система - это гибкая система оплаты труда, основанная на использовании коэффициентов квалификационного уровня, учитывающих профессию, квалификацию, опыт работника и главное - его вклад в конечные результаты производства. Фактически имеет место отказ от постоянных нормативов труда и жесткой тарифной системы.

Сдельная оплата труда - предусматривает оплату труда исходя из фактически выполненного объема работ в натуральных измерителях (единицах готовой продукции) и установленных нормативах заработной платы (расценок) на единицу готовой продукции. Бывает нескольких видов индивидуальная, коллективная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-аккордная, аккордно-премиальная.

Повременная оплата труда применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата исчисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника, определенной с помощью тарифной ставки или должностного оклада. Выделяют: индивидуальную, коллективную, прямую повременную, повременно-премиальную и окладно-премиальную формы оплаты труда.

Премирование труда - это дополнительная форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемая в случае достижения плановых результатов предприятием в целом и его конкретным подразделением.

Общая сумма заработной платы при повременной оплате складывается из трех основных составляющих:

Основная заработная плата включает установленный должностной оклад, рассчитанный из фактически отработанного времени.

Дополнительная заработная плата содержит различные доплаты и компенсации за неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, за классность, ученую степень, звание и т.п.

Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается при достижении определенных конечных результатов: рост объемов производства, наличия балансовой и чистой прибыли и т.п.

Основным нормативным документом организации, регламентирующим формы, системы, нормативы и расценки заработной платы по основным категориям руководителей, специалистов, служащих и рабочих является Положение об оплате труда.

Положение по оплате труда разработанное для базовой организации представлено в Приложении 1.

В составе положения об оплате труда выделяют основные разделы по видам и форме оплаты (тарифная, повременная, сдельная, премиальная) и категориям работников.

Положение об оплате труда регламентируется государственными законами (Налоговым кодексов РФ, Трудовым кодексом РФ), региональными особенностями в оплате и экономическими возможностями организации (выручка, фонд оплаты труда, прибыль).

Разбор ситуации «Процент вознаграждения».

В представленном случае описывается конфликтная ситуация, возникшая на предприятии в результате завышенных, необоснованных амбиций одного из сотрудников организации (Владимир). Владимир, добившийся значительных успехов в работе и назначенный коммерческим директором требовал для себя дополнительных вознаграждений за разработку и реализацию программы развития коммерческой деятельности предприятия. По существу реализация данных мероприятий является непосредственными должностными обязанностями коммерческого директора, за которые он и получает свое вознаграждение. На мой взгляд, здесь имеет место элементарная жадность сотрудника. Сколько бы он не получал ему всегда будет мало этих сумм и он будет требовать большего. На мой взгляд, директор поступил правильно. Нельзя идти на поводу у такого сотрудника, пускай даже с очень ценными идеями, поскольку это приведет ситуацию в тупик и в результате недовольными окажутся все. Единственным целесообразным способом разрешения данного конфликта являлось увольнение данного сотрудника, поскольку с одной стороны, Владимир не выполнял в должной мере свою работу, а директор не мог удовлетворить его завышенные амбиции.

3.3 Методы управления персоналом

Методы управления -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые отличаются способами воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях, известны в истории как «метод кнута». Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления.

Однако, неподготовленность директорского корпуса к работе в рыночных условиях хозяйствования, отсутствие четкой стратегии развития организации и современного маркетинга, а также невысокий уровень корпоративной культуры привели к появлению негативного административного воздействия на коллектив и снижению общего эффекта от применения административных методов.

Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.

Социологические методы основаны на способах мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Выделяют следующие методы: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры, конфликт.

Психологические методы основываются на знании психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовать эффективные коммуникации и использовать совокупность различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам психологических методов относят: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции и стрессы.

Главной особенностью психологических методов является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

3.4 Коммуникации и этикет

Коммуникации -- это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций.

Вербальные коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Невербальные -- это язык общения, понимаемый всеми людьми с помощью движений тела, выражения лица, позы и зрачком.

Переговоры -- это процесс обмена мнениями для достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем персонала). Переговоры включают три основных этапа: подготовка переговоров, процесс переговоров и анализ результатов.

Процесс переговоров может быть существенно облегчен за счет хорошего владения техникой ведения переговоров, к которой относится:

Исключение негативной оценки,

Игнорирование,

Выспрашивание,

Замечание в ходе беседы,

Активное слушание,

Уточнение,

Проговаривание,

Перефразирование,

Дальнейшее развитие мыслей,

Описание своего эмоционального состояния,

Описание эмоционального состояния партнера,

Подведение промежуточных итогов.

Светский этикет -- это общепризнанные правила поведения людей в обществе. Он включает правила знакомства и представления, поведение дома, на улице и в гостиной, рекомендации по одежде, поведению за столом, ведению светской беседы.

Презентация -- это официальное представление какого-либо лица или организации широкой общественности. Различают виды презентаций -- личную и организации. Для проведения презентации разрабатывают деловую и культурную программу и готовят документы презентации.

3.5 Эффективность работы персонала

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. Показатель экономической эффективности рассчитывается как отношение полученной экономии к затратам на ее создание.

Эффективность работы организации по методу БОЭРО рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам.

В качестве критериев эффективности работы персонала принимаются показатели экономической эффективности (конечных результатов), качества и результативности труда, социальной эффективности деятельности персонала.

КТВ оценивает индивидуальный вклад работника в достигнутые за определенный период времени результаты на основе соизмерения достижений и упущений в работе относительно нормативного значения коэффициента при хорошей работе, равного единице.

Методика оценки по КТВ позволяет объективно распределить премиальный фонд (премии) и дополнительную заработную плату (вознаграждения) на основе количественной оценки достигнутых результатов труда за конкретный период времени.

В таблицах 5 и 6 представлен расчет распределения премии по КТВ для отдела Логистики рассматриваемой организации.

Таблица 5. Распределение премии среди работников отдела логистики пропорционально окладам и КТВ.

Должность	Оклад, руб.	КТВ работника	Сумма балов	Удельный вес премии	Премия, руб.	Общий заработок, руб.
Начальник отдела
Менеджер-координатор
Диспетчер
Диспетчер

Таблица 6. Распределение премии среди работников отдела логистики пропорционально КТВ.

Должность	Оклад, руб.	КТВ работника	Средняя премия, руб.	Премия, руб.	Общий заработок, руб.
Начальник отдела
Менеджер-координатор
Диспетчер
Диспетчер

Как можно увидеть из таблиц, применение разных подходов к расчету премии дает несколько отличаемые результаты. Так в первом случае в более выгодном положении оказываются работники, имеющие высокий оклад, в то время как второй метод расчета выгоден работникам с небольшим окладом.

Нами были рассмотрены теоретические основы мотивации, оплаты и эффективности, в частности: мотивация и потребности персонала, оплата труда персонала, методы управления персоналом, коммуникации и этикет, эффективность работы персонала, разработано положение об оплате труда организации и варианты распределения премии среди работников организации.

Используемая литература

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие для вузов. М: ИНФРА-М, 2006.

2. Управление персоналом организации. Учебное пособие/ под редакцией А.Я. Кибанова. М: ИНФРА-М, 2004.

3. Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М: Дело, 1994.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебное пособие. М: Академия, 2003.

управление персонал труд лидерство

Приложение 1

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение об оплате труда (далее по тексту - Положение) регулирует вопросы, связанные с оплатой труда работников ООО "Вектор" (далее по тексту - Компания, работодатель), в том числе понятие оплаты труда, виды оплаты труда, правила премирования работников Компании.

1.2. Настоящее Положение распространяется на всех работников Компании за исключением генерального директора Компании, а также...

1.3. Общий контроль в Компании за исчислением заработной оплаты и премированием работников осуществляет директор Компании. Непосредственно ответственность в Компании за организацию исчисления заработной оплаты и премирование работников несет главный бухгалтер Компании.

1.4. Ежемесячно не позднее даты выплаты заработной платы работнику представляется расчетный листок, в котором должны отражаться составные части заработной платы, размеры и основания произведенных удержаний, общая денежная сумма, подлежащая выплате. Факт наличия подписи работника в ведомости о получении заработной платы свидетельствует также о получении работником расчетного листка.

1.5. В Компании устанавливаются следующие формы оплаты труда:

1.5.1. Заработная плата, исчисляемая в порядке, описанном в разделе 2 настоящего Положения.

1.5.2. Оплата труда в условиях, отклоняющихся от нормальных, описанная в разделе 3 настоящего Положения.

1.5.3. Премии, исчисляемые в порядке, описанном в разделе 4 настоящего Положения.

1.5.4. Иные выплаты, которые могут быть установлены иными локальными актами Компании, коллективным договором, трудовым договором с конкретным работником.

2. Заработная плата работников

2.1. В Компании устанавливается сдельно-повременная оплата труда.

2.2. Для получения повременной части оплаты труда работник должен выполнять следующие нормы труда в течение установленного в Компании режима рабочего времени.

2.3. Ставки повременной части заработной платы для отдельных категорий работников устанавливаются в штатном расписании Компании, утверждаемом директором Компании.

2.4. Из заработной платы работника производятся удержания, предусмотренные действующим трудовым законодательством.

2.5. Заработная плата выплачивается ежемесячно путем выплаты аванса и основной части заработной платы. Заработная плата выплачивается исключительно в денежной форме.

2.6. Аванс выплачивается не позднее 25-го числа месяца, за который начисляется заработная плата.

2.7. Основная часть заработной платы выплачивается не позднее 7-го числа месяца, следующего за месяцем, за который начисляется заработная плата. При выдаче основной части заработной платы выдается расчетный листок, составляемый по форме, приведенной в Приложении N 1 к настоящему Положению.

2.8. Заработная плата выплачивается в помещении бухгалтерии Компании бухгалтером-кассиром.

3. Правила оплаты труда в условиях, отклоняющихся от нормальных.

3.1. При выполнении работы в условиях, отклоняющихся от нормальных, работникам производятся выплаты в порядке, предусмотренном действующим трудовым законодательством, и (или) предоставляются оплачиваемые отгулы, если это предусмотрено трудовым законодательством.

3.2. К числу условий, отклоняющихся от нормальных, относится работа в следующих условиях:

3.2.1. В особых условиях (работникам, занятым на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, в местностях с особыми климатическими условиями).

3.2.2. В других случаях выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных.

3.2.3. При выполнении работ различной квалификации.

3.2.4. При совмещении профессий и исполнении обязанностей временно отсутствующего работника.

3.2.5. За пределами нормальной продолжительности рабочего времени.

3.2.6. В выходные и нерабочие праздничные дни.

3.2.7. В ночное время.

3.2.8. При невыполнении норм труда (должностных обязанностей).

3.2.9. При изготовлении продукции, оказавшейся браком.

3.2.10. При простое.

Подобные документы

Концепция управления персоналом, порядок и принципы формирования кадровой политики. Подбор, оценка, расстановка, адаптация и обучение персонала. Методы нормирования труда, основы лидерства и формирование коллектива. Мотивация, оплата и эффективность.

курсовая работа , добавлен 26.03.2013


Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

курсовая работа , добавлен 22.09.2013


реферат , добавлен 03.05.2004


Сущность и структура кадрового планирования, анализ и описание рабочих мест. Система набора персонала на предприятии, значение кадровой политики. Сущность подготовительной работы с персоналом, методы отбора кандидатов, проверка послужного списка.

дипломная работа , добавлен 19.02.2012


Разработка стратегии управления персоналом; создание "Отдела адаптации и развития" в компании ОАО "Мостотрест": принципы кадровой политики; цели работы руководителя Отдела; программа адаптации нового сотрудника, стандарты работы наставника с персоналом.

курсовая работа , добавлен 22.04.2013


Принципы, функции и методы управления персоналом. Анализ организации кадровой работы на РУП "МТЗ". Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на предприятии. Обеспечение естественных благоприятных условий труда персонала.

дипломная работа , добавлен 22.09.2009


Система управления персоналом на предприятии. Специфика управления персоналом на предприятии торговли. Мотивация персонала. Разработка и внедрение системы мотивации на предприятии. Мотивационные стратегии. Главные цели компании. Увеличение прибыли.

курсовая работа , добавлен 08.10.2008


Основные подходы к управлению персоналом на предприятии. Функция кадровых служб в организациях. Цели и функции системы управления персоналом. Анализ структуры и системы работы с кадрами. Общая оценка результативности кадровой работы в компании.

дипломная работа , добавлен 25.12.2010


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Теоретические основы формирования и концепция современного менеджмента управления персоналом. Система, функции, структурная организация службы управления персоналом в организации. Эффективность работы сотрудников, разработка программы развития персонала.

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, - задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 200 человек.

Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией - это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» - те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

• директор по персоналу;
• кадровик;
• специалист по поиску и отбору;
• специалист по обучению и развитию;
• аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

• убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
• обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
• вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
• укомплектовать службу персонала;
• подобрать сильных топ-менеджеров;
• найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной IT-компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

1. Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
2. Какие KPI важны, а какие нет?
3. Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
4. Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
5. С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т. д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI

Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Это - классические 4 «стены» (рис. 1 ). Суть коротко:

A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, все-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи . Чтобы с продажами было все нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было все нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.

D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т. д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет все в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системы показателей

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании

Например, для проектной компании - это:

«Стена» A

1. Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, з/п, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т. д.), прибыль и т. д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи .

3. Маркетинг .

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл .

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий : стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить

Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, все более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий:

1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR:

• Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
• Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
• Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
• Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
• Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.

Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.). Это - «стена» B:

• Поставить задачи директору «НОД». Это - «стена» B.
• Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это - «стена» B.
• Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - «стена» D.
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.

Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.

Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B. И т. д.

Пример дерева целей и KPI

«Стена» С

KPI (Технического директора):

• Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
• Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (директора по продажам компании):

• Разработать профиль клиента «НО».
• Разработать профиль директора «НО».
• Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
• Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.).
• Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдет директора).
• Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (директора «НОД»):

• Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
• Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

• Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
• Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
• Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
• Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
• Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий : понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т. д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR:

• Cписок № 1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
• Список № 2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
• Список № 1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
• Список № 1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
• И т. д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому шаг 4 .

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идем дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно - содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путем. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач)

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остается построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

Как реализовать такой проект

Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п. 3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать ее более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное - это содержательная часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп. 1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это все равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т. д. Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

• Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Все-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
• Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т. д.) с этой же целью.
• Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
• Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т. д.
• Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
• Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, «куда стремились» и «куда пришли». Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок «поправил» движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это - хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учетом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!

2. План действий обязательно проверять на выполнимость, чтобы в нем не было недостижимых целей (и задач).

3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2–3–4 месяца. Это - тоже правильно. И т. д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, вы начинаете с верхушки «Финансы» и вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план - только для примера:

• KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
  Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):
• Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
• Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
• Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
• Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
• Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги. И т. д.

Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):

• KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
• KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
• KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
• KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу - проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты. И т. д.